DE GROTE GROEIGIDS DURVEN GROEIEN VOOR DE FAMILIALE KMO

DE GROTE GROEIGIDS DURVEN GROEIEN VOOR DE FAMILIALE KMO

Deze speciale uitgave van Trends kwam tot stand in samenwerking met KBC Bank & Verzekering en Unizo, de Unie van Zelfstandige Ondernemers, met medewerking van professor Hans Crijns, professor Entrepreneurship Vlerick Leuven Gent Management School en hoofd KBC Impulscentrum Groeimanagement Middelgrote Ondernemingen.

2006

TRENDS DE GROTE GROEIGIDS

InHOUDSTAFEL DEEL 1: DURVEN GROEIEN.......................................................P. 6

DEEL 2: MIDDELEN OM TE GROEIEN ...................................... P. 27

1.1. Het ene bedrijf is het andere niet ......................................... p. 6

2.1. Personeel ............................................................................. p. 27

1.2. Motivatoren voor groei .......................................................... p. 8

2.2 Financiën................................................................................ p.31

1.3. Betekenissen van groei.........................................................p. 10

2.3. Innovatie, knowhow en technologie ...................................p. 34

1.4. Groei in fasen ........................................................................p.12

2.4. Internationale handel: groeimotor voor kmo’s ..................p. 38

1.5. Waardoor wordt groei bepaald? ........................................... p. 13

2.5. Corporate governance voor kmo’s ......................................p. 43

1.6. Waar groeien?.......................................................................p. 16

2.6. Ruimte om te ondernemen ............................................... p. 48

1.7. Hoe groei realiseren? ...........................................................p. 19

DEEL 3: GROEIRISICO’S BEPERKEN ....................................... P. 54

1.8. Groei als een paardenwedren ..............................................p. 21

3.1. Welke groeirisico’s? .............................................................. p. 55

1.9. Omgaan met kansen tot groei .......................................... p. 22

3.2. Risicodoorlichting, verzekering en preventie ....................p. 58

1.10. Strategische kansen tot groei voor kmo’s ........................ p. 24

NUTTIGE ADRESSEN ............................................................. P. 61

1.11. Epiloog: de uitdaging is nooit af........................................ p. 26

4

DE GROTE GROEIGIDS TRENDS 2 NOVEMBER 2006

TRENDS 2 NOVEMBER 2006 DE GROTE GROEIGIDS

5

2006


1. Durven groeien

1.1. HET ENE BEDRIJF IS HET ANDERE NIET Bijna dagelijks is de vraag aan de orde: “Groeien of niet groeien?” Eigenlijk gaat het dan over de bereidheid van ondernemers, managers en bedrijfsleiders om nieuwe mogelijkheden te exploreren en aan te pakken, om hun ambitie waar te maken en ook om nieuwe risico’s aan te gaan. Indien groei geen optie is, blijven er alternatieven zoals status-quo of een noodgedwongen overlevingsstrategie. Als de bereidheid tot het ontdekken van nieuwe mogelijkheden en het aangaan van de daarbij horende risico’s wél aanwezig is, dan kan een groeistrategie uitgetekend worden. Maar het ene bedrijf is het andere niet, en dus is ook de groei voor elk bedrijf en voor elke bedrijfsleider iets unieks. We overlopen een aantal criteria waaraan bedrijven afgetoetst kunnen worden.

6 | DE GROTE GROEIGIDS

TRENDS 2 NOVEMBER 2006

• Eerste criterium is de grootte van de onderneming. We onderscheiden de zeer kleine microbedrijven, de kleine en middelgrote bedrijven of kmo’s en de grote bedrijven. In Vlaanderen heeft vandaag meer dan 80% van alle bedrijven een personeelsbestand van minder dan 10 medewerkers, ongeveer 15% heeft tussen 10 en 50 medewerkers, minder dan 4% telt tussen 50 en 500 medewerkers. Slechts zo’n 300 bedrijven hebben meer dan 500 mensen in dienst. Vlaanderen is een typische kmo-regio. En groei voor een kleine onderneming betekent vaak iets anders dan groei voor een groot bedrijf. Dat geldt zeker ook voor de manier waarop de groei gerealiseerd wordt. Een klein bedrijf is immers geen groot bedrijf in het klein. • Ook de leeftijd van het bedrijf is een belangrijke eigenschap bij het benaderen van groei. Jonge ondernemingen hebben nog geen trackrecord, nog geen bedrijfsgeschiedenis. Ze zijn meestal erg klein gestart en vaak is groei voor hen de enige optie. Starters zijn erg kwetsbaar: ongeveer de helft van alle faillissementen in Vlaanderen gaat over bedrijfjes met een leeftijd van ten hoogste 5 jaar, ten hoogste 25.000 euro startkapitaal en maximaal 5 personeelsleden. Maar ook oudere ondernemingen zijn soms erg kwetsbaar. Het gaat hier dan om mature ondernemingen met een ineengezakte markt en een te zware kostenstructuur, vooral op het gebied van personeelskosten. Bij gebrek aan flexibiliteit komt het rentabiliteitsherstel bij hen niet op gang. Groei is voor hen slechts een tweede optie, eerst moeten ze kunnen overleven. • De sector waarin het bedrijf actief is, vormt een volgende factor die de ondernemingsgroei beïnvloedt. Het is gemakkelijker te groeien

TRENDS 2 NOVEMBER 2006 DE GROTE GROEIGIDS | 7

2006


in een sector die de wind in de zeilen heeft (zoals de milieusector) dan in een branche die een terugval kent (zoals momenteel de textielsector). Bovendien speelt het niveau van de bedrijfstechnologie ook een cruciale rol. Zo vergen hightechbedrijven in IT en biotech grote investeringen als ze willen groeien en de technologische ontwikkelingen vertalen in commerciële output. Toch is de sector geen determinerende factor voor groei. Groeiende bedrijven komen in alle sectoren voor. En een gezond bedrijf in een teruglopende sector blijft te verkiezen boven een ongezond bedrijf in een florerende sector. • Groei zal ook verschillend geïnterpreteerd worden bij onafhankelijke bedrijven, waar eigendom en leiding in één hand zijn, dan bij bedrijven waar eigendom en leiding gesplitst zijn, zoals meestal het geval is bij de grote en multinationale bedrijven en groepen. Meer dan 90% van alle Vlaamse bedrijven beschouwt zichzelf als familiebedrijf. Daarbij zijn eigendom en leiding meestal in handen van een familie of zelfs van één persoon. Het familiale karakter neemt af naarmate deze ondernemingen groeien: van alle bedrijven met meer dan 50 medewerkers is in Vlaanderen nog ongeveer de helft in familiale handen. Een kritisch moment is de overdracht door de bestaande generatie. Die kan gebeuren naar de volgende generatie of aan het management via een MBO (management buy-out) of door een verkoop aan een nieuwe eigenaar. De nieuwe bedrijfsleiders hebben vaak verdere of nieuwe groei op de agenda staan. 1.2. MOTIVATOREN VOOR GROEI Ondernemers en bedrijfsleiders kunnen verschillende motieven hebben om te groeien.



• In de eerste plaats zijn er de objectieve, rationele groeimotivatoren. Via groei kan het bedrijf schaalvoordelen halen die inherent zijn aan het groter zijn van het bedrijf. Kennis en ervaring kunnen beter worden benut. Deze kennis en expertise slaan op de relaties met de markt, maar ook op een bepaalde technologie. Ook kunnen marktontwikkelingen beter en sterker worden aangepakt. Hoe groter en sterker het bedrijf is, hoe meer invloed het heeft op de markt: afnemers, leveranciers, maar ook op de ontwikkeling van substituten. Tegelijkertijd kunnen investeringen rendabeler worden ingezet. • Ook persoonsgebonden en meer emotionele motivatoren kunnen groei drijven. Deze uiten zich in ambitie, uitdaging, plezier, spanning... Groei betekent voor heel wat mensen een uitdaging, een kick en een positieve afwisseling. Ook hebben sommige bedrijfsleiders de neiging om zich te willen bewijzen. De groei van de eigen onderneming biedt hier de mogelijkheid toe. De persoonlijke wil en de zin om te groeien zijn een noodzakelijke voorwaarde tot ondernemingsgroei. Zij zijn echter niet voldoende: ze moeten gekoppeld zijn aan de objectieve drijfveren. Groei van het bedrijf is immers een kwestie van ‘willen’, maar ook van ‘mogen’: de groei moet ook mogelijk zijn op de markt. Tegelijkertijd moet groei ‘kunnen’: het bedrijf moet voldoende middelen en troeven hebben om een gezonde groei te realiseren. Een uiterst delicaat kenmerk is het objectief van de eigenaar-bedrijfsleider voor het bedrijf of de bestaansreden van het bedrijf. Zo zijn er bedrijven die groei als objectief stellen en zij die dat niet


2006


doen. Veel kleine bedrijven blijven klein als gevolg van de objectieven van hun bedrijfsleiders. Sommige bedrijfsleiders zijn geïnteresseerd om een bepaald niveau van inkomen te handhaven en overwegen niet om middelen en energie te verhogen boven deze vereisten. Dit noemt men lifestylebedrijven: ze bestaan om de levensstijl van de zaakvoerder te verzekeren. Bij lifestylebedrijven zijn vaak de middelen van het bedrijf en de persoonlijke welvaart van de eigenaar sterk met elkaar verbonden. Dergelijke bedrijven kennen het risico van bedrijfsleiders die geen onderscheid maken tussen de middelen van het bedrijf en de privémiddelen. Deze houding brengt vaak onduidelijkheid en soms zelfs onwettigheid met zich mee. Anderzijds zijn er de bedrijven waarvan de ondernemers als objectief hebben om waarde te creëren. Hiervoor is een allesomvattende visie nodig, die opportunistisch is en over de grenzen van de business heen kijkt. Bovendien is er de bereidheid om sterke medewerkers aan te trekken, die samen een managementteam kunnen vormen. Risico’s moeten worden genomen, maar ze tegelijkertijd ook kunnen controleren is de boodschap. 1.3. BETEKENISSEN VAN GROEI Groei is een natuurlijk fenomeen. Bloemen en planten groeien, dieren en mensen groeien. Als wij ‘ondernemingsgroei’ omschrijven, betekent dit een toename van een bepaalde parameter gedurende een bepaalde tijd. Maar deze groei kan in verschillende parameters tot uiting komen en heeft dus meer dan één betekenis. We onderscheiden vier betekenissen:



• Groei in ondernemingsgrootte. Dit is het meest gehanteerde criterium. De grootte van de onderneming komt onder meer tot uiting in omzet, toegevoegde waarde, balanstotaal, aantal personeelsleden, aantal productlijnen, volume enzovoort. Groei in deze betekenis houdt in: het ‘groter worden’ van het bedrijf. • Groei in winstgevendheid. Dit komt tot uiting in kwantificeerbare begrippen als cashflow, brutomarge, winst voor of na belastingen, bedrijfsresultaat enzovoort. Groei in winstgevendheid betekent: het ‘meer rendabel worden’ van de onderneming. • Groei in waarde. De waarde van de onderneming komt tot uiting in shareholders value (aandeelhouderswaarde), maar ook in stakeholders value (waarde voor alle betrokkenen, in de brede zin). Groei betekent dan: het ‘meer waard worden’ van de onderneming. • Groei in kwaliteit. De kwaliteit in brede zin komt tot uiting in dienstverlening, imago, productkwaliteit, knowhow, innovatie enzovoort. Groei betekent dan: de onderneming wordt kwalitatief ‘beter’. Het is niet zonder gevaar om groei als eendimensionaal te bekijken en te beperken tot een van deze betekenissen. Er is op langere termijn wel vaak een overlapping van de verschillende betekenissen. Zo kan bijvoorbeeld een toename van de kwaliteit van de onderneming tot uiting komen in de rendabiliteit, die kan leiden tot een groei in de dimensie van de onderneming, wat dan weer de ondernemingswaarde kan verhogen. De volgorde kan echter verschillen. Er is op korte termijn geen verband. Groei die zich enkel uit in gro-


2006


ter worden, kan levensgevaarlijk zijn, getuige sommige snelle groeiers die als gevolg van liquiditeitstekorten failliet gaan. Groei heeft immers zowel een kwalitatieve als een kwantitatieve betekenis. 1.4. GROEI IN FASEN Net als een mensenleven kennen ook bedrijven een levenscyclus, in diverse fasen. Uiteraard hangt de betekenis van groei af van de fase waarin het bedrijf zich bevindt. De essentiële objectieven variëren per fase in deze levenscyclus. We ontdekken vijf fasen in de levenscyclus. • Fase 1: geboorte. Centraal staat de bestaansopbouw: het opbouwen van een concept, het werven van klanten en het nakomen van verplichtingen tegenover leveranciers allerhande (ook financiële) zijn essentieel voor de onderneming. • Fase 2: overleven. Hierin gaat het vooral om het veilig stellen van het voortbestaan: overleven is de boodschap. Het tot stand brengen van een juist evenwicht tussen inkomsten en uitgaven vormt de centrale uitdaging. • Fase 3: succes met een dilemma. In deze fase doemt de keuze op tussen het handhaven van een status-quo of het verkrijgen van middelen voor verwezenlijking van groei. Het bedrijf heeft gezorgd voor bestaansopbouw en aangetoond dat het succesvol kan voortbestaan. De ondernemer staat nu voor de keuze: ofwel de bedrijfspositie uitbreiden, ofwel het voortbestaan op dezelfde schaal voortzetten.



• Fase 4: expansie. Hier staat groei via expansie centraal: na de keuze voor expansie is het vinden van methoden en het verkrijgen van de financiële middelen voor het realiseren van (een snelle) groei van levensbelang. • Fase 5: maturiteit. Het behalen van investeringsrendement is hierin de eerste doelstelling: het consolideren en beheersen van de financiële winsten die voortvloeien uit de expansie zijn essentieel. Dit model kan gebruikt worden door bedrijfsleiders om situaties met het oog op de toekomst te evalueren. Op basis hiervan kan de bedrijfsleider aftoetsen aan welke bedrijfskundige factoren aandacht moet worden besteed. Ondernemers, managers, adviseurs en investeerders kunnen beter gefundeerde keuzen maken wanneer ze inschatten in welk groeistadium het bedrijf zich bevindt en welke plannen er voor de toekomst mogelijk zijn. 1.5. WAARDOOR WORDT GROEI BEPAALD? De centrale vraag is uiteraard welke factoren de groei van ondernemingen bepalen. Meestal wordt groei in de managementliteratuur beschreven vanuit een van de volgende invalshoeken: • De product-marktstrategieën waarmee de onderneming inspeelt op de externe omgeving. • De kritische groeifactoren in de interne omgeving van de onderneming.


2006


Hieruit blijkt duidelijk dat ondernemingsgroei een gevolg is van een aantal troeven, kernkrachten waarover het bedrijf kan beschikken, en geen doel op zich is. Om groei op termijn te realiseren, is het onontbeerlijk om strategische en structurele doelstellingen te verwezenlijken. Daarbij is het snel, correct en tijdig inspelen op de veranderende externe omgeving de ultieme voorwaarde. Die externe omgeving kent economische, politieke, sociale en technologische aspecten. De spelers zijn in de eerste plaats klanten, maar ook leveranciers, concurrenten en de overheid spelen een rol. De manier waarop het bedrijf hiermee omgaat door producten en diensten aan te bieden, onderscheidt het bedrijf van de concurrenten. Dit noemt men ook wel het businessmodel: op welke manier verdient het bedrijf zijn plaats op de markt? Wat is er zo typisch, zo uniek aan de bedrijfsactiviteiten?



Uniek-zijn wordt bereikt door een differentiatiestrategie die zowel de onderneming als haar producten onderscheidt van de concurrenten. Dat unieke komt tot uiting in specificiteit: productspecificiteit, geografische specificiteit en specificiteit van afnemers. Flexibiliteit is daarbij vaak een sleutelvoordeel dat wordt bepaald door de snelheid waarmee het bedrijf de bestaande richting kan en wil veranderen. Zo kan het voordeel halen uit nieuwe opportuniteiten en bedreigingen vermijden. Het is de kunst om zich snel aan te passen aan de eisen van de omgeving. Innovatie is een noodzaak voor groei. Vernieuwing is de bron om uniek-zijn te realiseren. Een aanzienlijk deel van de omzet wordt dan gerealiseerd door producten die de voorbije jaren nog niet werden aangeboden. De introductie van innovaties en nieuwe producten gebeurt eerder en/of sneller door succesvol groeiende bedrijven. De strategie die wordt gevolgd, is gebaseerd op het zoeken van groei in gerelateerde segmenten of niches. Gezonde ondernemingen groeien door te bouwen op bestaande sterkten en de relatie met bestaande activiteiten te benadrukken. Ze streven op een actieve, bewuste manier groei na, géén ongecontroleerde groei. Zij doen dit niet voor ‘groei om de groei’, maar om de geboden kansen te benutten en de doelstellingen te realiseren. Hierbij draait de strategie rond twee vragen: de combinatie van de marktkeuze (waar concurreren?) en de keuze van het competitief voordeel (hoe concurreren?).


2006


1.6. WAAR GROEIEN? Groei gebeurt via de activiteiten van het bedrijf op markten met producten of diensten. De nadruk op bestaande of de aanpak van nieuwe product-marktcombinaties levert dus vier mogelijke wegen tot groei op.

bestaande markten nieuwe markten

bestaande producten (1) penetratie

nieuwe producten (2) productontwikkeling

(3) marktontwikkeling

(4) diversificatie

lijke penetratie is dat het een doorn is in het oog van concurrenten die hun marktaandeel bedreigd zien, wat soms uitmondt in een prijzenoorlog waarbij er zeker verliezers en zelden winnaars zijn. (2) Productontwikkeling betekent dat een bedrijf een nieuwe activiteit, product of dienst op een bestaande markt aanbiedt. Hier kan een verhoging van de efficiëntie in verkoop en marketing een voordeel zijn. Dezelfde klanten en markten kunnen immers

(1) Marktpenetratie houdt in dat groei gerealiseerd wordt op dezelfde markt met dezelfde producten. De groei gebeurt doordat het bedrijf ‘meer van hetzelfde’ doet. Dit kan als voordeel hebben dat de efficiëntie verbetert en dat er schaalvoordelen optreden. Aankoop, verkoop, onderzoek en productie kunnen goedkoper worden doordat ze op een grotere schaal gebeuren. Hetzelfde productiemiddel kan, net als de kennis en ervaring die het bedrijf en de mensen hebben opgebouwd, beter worden benut. Daartegenover staat dat een dergelijke groei kan leiden tot minder flexibiliteit en meer bureaucratie binnen het bedrijf omdat alles ‘groter’ wordt. Door penetratie wordt ook het marktaandeel van het bedrijf vergroot, waardoor een grotere invloed kan ontstaan op de aankoopmarkt, maar ook op de verkoopmarkt. Het bedrijf wordt namelijk belangrijker voor leveranciers en voor klanten. Hierdoor kan een hogere omzet, maar ook een hogere marge worden gerealiseerd, eventueel via een prijsvoordeel. Het nadeel van een derge-




2006


worden benaderd met een ruimer of nieuw productgamma. Wel moet het bedrijf ervoor opletten zijn identiteit in de ogen van de klant niet te verliezen door een onduidelijk imago. Het belangrijkste nadeel van deze groeistrategie is de onbekendheid met het product. De beperkte ervaring met aankoop, verkoop en/of productie van het nieuwe product(assortiment) kan belangrijke risico’s met zich meebrengen. (3) Marktontwikkeling houdt in dat met hetzelfde product(gamma) een nieuwe markt wordt aangepakt. Deze markt kan een geografische uitbreiding zijn (regio, land, continent) of een nieuwe groep afnemers. Marktontwikkeling kan tot een hogere efficiëntie in de uitvoering leiden. Maar de middelen die erg specifiek zijn voor één markt, mogen meestal niet zonder meer elders worden toegepast: distributie, verkoopapparaat, productspecificaties, imago enzovoort moeten worden aangepast aan de nieuwe markt. Deze noodzakelijke aanpassingen vergen vaak investeringen die niet onmiddellijk een normaal rendement afwerpen. Ook de onbekendheid met de nieuwe markt houdt uiteraard risico’s in. De cultuurverschillen in de benadering van leveranciers, klanten en overheid zijn niet te onderschatten, en vergen meestal een intensieve voorbereiding en opvolging. (4) Diversificatie betekent dat een bedrijf tegelijkertijd met een nieuw product op een nieuwe markt gaat opereren. Deze groeistrategie is voor kmo’s de meest risicovolle, wegens het aanpakken van twee onzekerheden tegelijk: een relatief onbekende markt en



een nieuw, dus relatief onbekend product. Dit gaat onmiskenbaar in tegen de leuze ‘schoenmaker blijf bij je leest’. Toch is diversificatie niet altijd fout. Het betekent namelijk ook risicospreiding. De onderneming wordt minder beïnvloed door specifieke omstandigheden op één markt of in één product als ze met verschillende product-marktcombinaties opereert. Maar de complexiteit van deze combinaties binnen één en dezelfde onderneming is moeilijk te beheersen. De bedrijfsleider weet ‘steeds minder van steeds meer’, wat maakt dat diversificatie voor kleinere, onafhankelijke bedrijven slechts zelden een rendabele strategie is. Succesvolle groei bij kmo’s gebeurt meestal op een gerelateerde manier: via verwante markten en verwante producten. Zelden worden twee onbekenden tegelijkertijd aangepakt zoals bij pure diversificatie. 1.7. HOE GROEI REALISEREN? Eenmaal bepaald waar en hoe de groei wordt nagestreefd, moet worden uitgemaakt hoe die zal worden gerealiseerd. Hierin maken we een onderscheid tussen het interne en het externe groeipad. Interne groei gebeurt op eigen kracht, waarbij de oorspronkelijke onderneming groeit via de uitbreiding van de activiteiten binnen de bestaande structuur of door de oprichting van zuster- of dochterondernemingen. Externe groei gebeurt door overname van andere bedrijven, strategische allianties en fusies. Het groeipad is zelden een doel op zich (een uitzondering vormen de acquisities waarin de jager verdwaasd wordt door de geur van


2006


het wild, met andere woorden: waarin de overnemer een overname realiseert omwille van puur emotionele motieven). Het groeipad vormt namelijk een middel om de doelstellingen die de onderneming – met name eigenaars en management – heeft gesteld, te realiseren. In deze optiek is het duidelijk dat het groeipad gelinkt is aan de oriëntatie van de groei. Een overname gebeurt dan immers steeds om een toename in grootte, winstgevendheid, waarde en/of winst te realiseren.

Beide groeipaden kunnen samengaan. Het zuiver interne groeipad is veeleer kenmerkend voor ondernemingen tot een bepaalde grootte. Naarmate de onderneming groter wordt, zal men de groei ook (sneller) willen bestendigen door overnames. Uiteraard kan een acquisitie zelf een belangrijke impact hebben op de verhoudingen in eigendom en management. 1.8. GROEI ALS EEN PAARDENWEDREN Om bedrijven met een beloftevolle toekomst te identificeren, zijn de kenmerken van de ondernemer van belang. Hoewel die bepalend zijn voor ondernemingsgroei en succes, zijn ze geen voldoende voorwaarden. Hiervoor maken we graag de volgende vergelijking: om een paardenrace te winnen, zijn uiteraard jockey en paard van cruciaal belang, maar ook de eigenaar en de trainer spelen een niet te verwaarlozen rol. En ook het parcours (de omgeving) kan beslissen over winst en verlies. Een specifieke component voor veel paarden is de ‘stal’ waartoe ze behoren.Voor de familiebedrijven die kmo’s toch vaak zijn, is de stal de familie. De groei van een bedrijf is dus het resultaat van de mate waarin ondernemer, management en eigenaars zich kunnen aanpassen aan de twee omgevingen waarin de onderneming haar activiteiten ontplooit: de interne en de externe omgeving. De volgende factoren in de interne omgeving zijn kritisch voor de groei van de onderneming: • de kenmerken van de ondernemer als manager (‘de jockey’) • de onderneming als organisatie (‘het paard’)




2006


• de eigendom, eigendomsstructuur en financiële bronnen (‘de eigenaar’) • de relatie met de markt en de externe omgeving (‘het parcours’) • de familie (‘de stal’) 1.9. OMGAAN MET KANSEN TOT GROEI Bedrijfsleiders die groei willen realiseren, moeten een typische vaardigheid bezitten: de kunst en kunde om kansen en opportuniteiten aan te pakken en te managen. Dergelijke kansen tot groei doen zich voor in de markt. Soms zijn ze louter toeval. Maar meestal is het een kwestie van voorbereiding. Want geluk is de kruising van voorbereiding en toeval. Opportuniteiten kunnen meestal niet strikt worden gepland, je kunt er hoogstens op voorbereid zijn. Ook volstaat het niet om een goed idee te hebben, als niet tegelijkertijd de nodige middelen kunnen worden gevonden of vrijgemaakt. Nieuwe ideeën zijn er meestal genoeg. Dat idee ontwikkelen en vervolgens ook toepassen op een duidelijk geïdentificeerde behoefte in de markt, daarin schuilt meestal de sleutel tot groei. De ene opportuniteit leidt tot een andere – en draagt bij tot langetermijngroei. Een échte opportuniteit helpt bruikbare en vermenigvuldigbare competenties en kennis opbouwen. Bovendien hebben goede opportuniteiten een hefboomeffect op andere activiteiten en leveren ze nieuwe ideeën op. Niet alleen opportuniteiten moeten worden nagestreefd en geëvalueerd, er is ook nog het gegeven dat twee mensen meer weten dan één. Een uitgebreid en actief gehanteerd netwerk verhoogt de kansen. Bovendien moet



de omgeving goed worden onderzocht: hoe ageren en reageren concurrenten (aggressief of niet?) en hoe stelt de onderneming zich hierbij concurrentieel op? Inspelen op opportuniteiten is in elk bedrijf en voor ieder individu een kwestie van zien, willen en kunnen aangrijpen. • Opportuniteiten zien is een kunde en een kunst. Er zijn mensen en bedrijven die nooit een opportuniteit zien, die zich blindstaren op het conserveren van verworven zekerheden. Anderen zien altijd en overal opportuniteiten, maar verdrinken erin of voeren er nooit één uit. • Opportuniteiten kunnen aangrijpen is cruciaal. Gedetecteerde opportuniteiten vereisen immers keuzes en een gestructureerde aanpak. Met andere woorden: opportuniteiten moeten ook gemanaged worden. Dat is ook een kwestie van middelen (financiële, technologische, menselijke). • Opportuniteiten willen aangrijpen is een kwestie van ingesteldheid; men moet bereid zijn om een (weliswaar berekend) risico aan te gaan, om te investeren in onzekerheid. In hun zoektocht naar opportuniteiten kunnen ondernemers af en toe in conflict komen met sommige van hun gesprekspartners of stakeholders: vakbonden, werknemers, financiers, overheden. Voor alle betrokkenen vormt dit een uitdaging, zeker met het oog op de duurzaamheid van deze noodzakelijke relaties en van de onderneming. Enigszins simplistisch kunnen we stellen dat een ondernemer iemand is die een opportuniteit waarneemt, op zoek gaat naar mid-


2006


delen om deze waar te maken en daartoe veelal een organisatie creëert om ze uit te voeren. Wat een ondernemer succesvol maakt is het vermogen van de vijf D’s: “Durven, dromen, denken, doen, doorzetten”. 1.10. STRATEGISCHE KANSEN TOT GROEI VOOR KMO’S De laatste jaren zijn er duidelijke tendensen waarneembaar die in het voordeel spelen van onafhankelijke en kleinere bedrijven. Belangrijk hierbij is dat er geen groei om de groei wordt nagestreefd. Ondernemers moeten steeds nauwkeurig afwegen tussen kwantitatieve en kwalitatieve groei, waarbij een strategie wordt gehanteerd op basis van een duidelijke marktfocus, die gecombineerd wordt met een atletische organisatie en een specifieke competitieve positie. Die kansen worden gecreëerd door een aantal onderling samenhangende oorzaken. • Zo is de toepassing van veel nieuwe technologieën verbreed. De mogelijkheden van relatief jonge en kleine bedrijven worden steeds minder beperkt door achterstand op het gebied van technologische kracht. Het actieve gebruik van informatietechnologie is niet langer het voorrecht van grote, multinationale bedrijven. Ondernemers kunnen in een dergelijke marktsituatie op een creatieve manier uitvindingen omzetten in nieuwe goederen, diensten, markten, methoden en processen. • Ook is er een tendens van integratie tot wereldwijde markten.Veel markten worden gekenmerkt door een grote mate van onvoorspel-



baarheid (monetair, kostenontwikkeling, concurrentie,...). Flexibiliteit op het gebied van techniek en organisatie is dan vereist, wat in het voordeel van de kleinere organisaties zou moeten zijn. • Een andere tendens is deze van filialisering en outsourcing. Het omvormen van grote ondernemingen in kleinere juridische en economische entiteiten werkt een kleinere schaal van ondernemingsgrootte in de hand. Ook de recente neiging tot outsourcing, waarbij veel grote bedrijven niet-kernactiviteiten afstoten, werkt het ontstaan van nieuwe bedrijven en de groei van onafhankelijke bedrijven in de hand. Bovendien worden veranderingen van consumentenvoorkeuren frequenter en intenser. Het veranderende gedrag van de individuele consument heeft in verschillende sectoren geleid tot een verzwakking van de positie van grote bedrijven. Markten zijn gefragmenteerd en gespecialiseerd geworden; consumenten zijn grilliger, veeleisender en ontrouwer dan vroeger. • Ook zijn de kapitaalmarkten meer open geworden voor onafhankelijke bedrijven. Het aantal beursintroducties van relatief kleine en middelgrote bedrijven (zoals Duvel-Moortgat, Van de Velde, Lotus Bakeries en New Tree) is het laatste decennium aanzienlijk toegenomen. Ook zijn er nieuwe beurzen ontsproten (zoals Nasdaq, Nouveau Marché) met veelal speciale aandacht voor onafhankelijke, kleinere groeibedrijven (zoals Artwork Systems en EVS Broadcast Equipment). Daarnaast is de markt van risicokapitaal, de venture-capitalmarkt in intensiteit toegenomen. Ook (en misschien vooral) jongere en


2006


niet grote bedrijven voldoen vaak aan het profiel van de dikwijls hoge eisen van investeerders zoals venturecapitalisten. Dat geldt eveneens voor kapitaal in de informele sfeer, via de opkomst van business angels.

2. Middelen om te groeien

• De belangrijkste kans voor kleinere bedrijven is de mogelijkheid om verschillend, anders, specifieker op de markt te zijn. De boodschap is eenvoudig: be different. Wees sneller, technisch beter, origineler, eerder, nieuwer, anders, in het inspelen op behoeften van de klant. Dat biedt de mooiste kansen tot gezonde groei. 1.11. EPILOOG: DE UITDAGING IS NOOIT AF In Vlaanderen, België, Europa, in de hele wereld is er nood aan ondernemingen die groeien. Ondernemen is echter een blijvend proces en een blijvende uitdaging die nooit af is: er is namelijk een verschil tussen kortstondig opportunisme en langetermijngroei. Gezonde groei omvat ook de kunst om te gaan met de daarmee gepaard gaande verantwoordelijkheid. Want uiteindelijk heeft elke bedrijfsleider niet enkel een economische verantwoordelijkheid, om economisch resultaat te behalen, vertaald in winst, toegevoegde waarde en dies meer. Ook een sociale verantwoordelijkheid is het gevolg, om waarde voor mensen te creëren, vertaald naar medewerkers, klanten, de omgeving. En ten slotte dient de activiteit verantwoord te zijn in de zorg voor onze planeet, om ecologisch verantwoord te zijn, vertaald naar duurzame groei, ook voor volgende generaties.



2.1. PERSONEEL a) KAN PERSONEEL EEN REM OP MIJN GROEI ZIJN? Onderzoek wijst uit dat personeel een grote remmende factor kan zijn op de groei. Belangrijkste elementen hierbij zijn: • de toenemende nood aan opleiding voor medewerkers • nood aan personeelsplanning op lange termijn en aan veranderingen in de organisatie • moeilijkheden om geschikt personeel te vinden


2006


Een personeelsbeleid dat verankerd is in je strategie, is daarom noodzakelijk. Om ervoor te zorgen dat je de juiste mensen in huis haalt, moet je een duidelijk beeld hebben van waar je naartoe wilt met je bedrijf en welke strategie je daarbij gaat hanteren. Deze strategie bepaalt namelijk in grote mate welke profielen of functies je nodig hebt om je doelen te bereiken. Je moet dus een vertaling maken naar talenten, en wat je mag verwachten van medewerkers op intellectueel, sociaal,… vlak. Alleen op die manier zal duidelijk worden wat de doelstellingen van de onderneming zijn en hoe ze verwezenlijkt moeten worden. Een goed functieprofiel maakt duidelijk wat de verwachtingen zijn en vormt de basis van een goede samenwerking. Typevoorbeelden van functieprofielen kun je vinden in de Cobra-databank van de VDAB of bij de Serv.

leiding echter onmisbaar. Het is een middel om bij te blijven en waar mogelijk zelfs vooruit te lopen, zodat je snel kunt anticiperen op nieuwe ontwikkelingen.

Door die missie en visie duidelijk uit te werken, trek je ook de juiste mensen voor jouw onderneming aan. Personeel kan dus wel degelijk een remmende factor zijn, maar het is vaak ook de noodzakelijke factor om de groei te kunnen realiseren.

Ga ook na of medewerkers zelf suggesties hebben of opleidingsnoden naar voren schuiven. Op basis van die informatie kan je prioriteiten bepalen en een opleidingsplan opstellen. Daardoor krijg je zicht op de kosten, kan je prioriteiten stellen, subsidies gemakkelijker tijdig aanvragen, een goede timing opmaken en dies meer.

b) HOE ZORG IK ERVOOR DAT MIJN PERSONEEL EEN GROEIMIDDEL BLIJFT? Als je de juiste mensen op de juiste plaats hebt, dan kan je ze laten groeien en groeit het bedrijf vanzelf mee. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, maar het loont wel. Begin bij het begin: bepaal wat je nodig hebt om te groeien en omschrijf de verschillende functies. Indien je medewerkers voldoen aan je functieprofiel, heb je al de eerste cruciale stap gezet. In de huidige kenniseconomie is op-



Bepaal daarom welke opleidingen er nodig zijn binnen de onderneming. Stel jezelf de volgende vragen: • Plan je nieuw werkmateriaal of -procedures? • Is er een nieuwe wetgeving op komst die van belang is voor je bedrijf? • Zijn er andere grote veranderingen op komst? • Zijn er medewerkers aan wiens functioneren gewerkt moet worden? • Plan je aanwervingen of promoties?

Om opleidingen te laten renderen, moet je ook vooraf argumenteren waarom een training wordt georganiseerd en ervoor zorgen dat de direct leidinggevende op dezelfde lijn zit. Leren is veranderen, en mensen veranderen slechts als ze het nut ervan inzien. c) MEER PERSONEEL, MINDER KOSTEN? Vaak is personeel een van de zwaarste kosten die een onderneming moet dragen. Tegelijkertijd is het vaak de belangrijkste factor om


2006


groei te kúnnen verwezenlijken. Als ondernemer is het dan ook nuttig om gebruik te maken van de fiscale voordelen die beschikbaar zijn om personeel aan te werven. Zo werden er de afgelopen jaren heel wat maatregelen uitgewerkt om de tewerkstelling van personen uit kansarme groepen te stimuleren. Werkgevers die hierop inspelen, kunnen vaak genieten van een korting in de RSZ-bijdragen, een loonpremie of andere voordelen. Een aantal van deze maatregelen richten zich tot specifieke doelgroepen. Zo bestaat er de mogelijkheid van de IBO (Individuele Beroepsopleiding in de Onderneming). Bij die opleiding wordt de cursist door de onderneming op de werkplek getraind en begeleid. Je leidt een werkzoekende op binnen je bedrijf en betaalt geen loon of RSZ, enkel een vergoeding. Bovendien ontvang je voor de begeleiding van laaggeschoolden extra subsidies. Verder zijn er ook maatregelen voor het aanwerven van oudere medewerkers, al kan je daarnaast ook gebruikmaken van het ervaringsfonds. Dit fonds ontstond om de arbeidsomstandigheden van de oudere werknemers vanaf 45 jaar te verbeteren. Een aanpak die erop is gericht om de kennis en ervaring van oudere werknemers optimaal te benutten. Indien je iemand wilt aanwerven, is het dan ook aan te raden contact op te nemen met een VDAB-consulent. Daar kan je te weten komen of je al dan niet aanspraak maakt op een tewerkstellingsmaatregel. d) HOE BEHOUD IK HET CONTACT MET MIJN MEDEWERKERS? Binnen een kleine onderneming is het relatief eenvoudig om met al je medewerkers contact te houden. Bij een snel groeiende onderne-



ming is dat minder evident. Als je groeit, vraagt je bedrijf om meer structuur. Daardoor krijg je een betere kijk op de verwachtingen ten opzichte van je personeel én op de daarbijbehorende kosten. Een duidelijke structuur speelt een cruciale rol in het contact houden met én het motiveren van medewerkers. De structuur laat toe op een goede manier taken en opdrachten te delegeren en op te volgen. Het delegeren van verantwoordelijkheden is een belangrijke motivator. Er is echter wel nood aan goede communicatielijnen. Zonder regelmatig overleg en feedback aan medewerkers is het moeilijk om je doelstellingen te behalen. Communiceer daarom regelmatig over je bedrijf en de vorderingen via zo divers mogelijke kanalen. Een jaarlijks functioneringsgesprek zal je ook toelaten medewerkers individueel op te volgen. Een dergelijk gesprek kan een win-winsituatie zijn. De werkgever komt te weten wat er onder de medewerkers speelt en hoe zijn medewerkers tegen zijn bedrijf aan kijken. Werknemers kunnen zich gewaardeerd voelen door de persoonlijke aandacht, en krijgen de kans zich te uiten over het functioneren van hun werkgever. Bovendien draagt het gesprek bij tot de persoonlijke ontwikkeling. Er kunnen ook afspraken worden gemaakt over het persoonlijke leer- en ontwikkelingsplan.

2.2. FINANCIËN Uit onderzoek van onder meer Unizo blijkt dat de financiering van de groei een van de belangrijke groeiremmers is. Dus is het zaak die goed aan te pakken.


2006


De groei kan natuurlijk worden gefinancierd door de winsten van de kmo of door kapitaalsverhogingen die je doorvoert. Een voldoende eigen vermogen wordt trouwens vanaf aanslagjaar 2007 fiscaal aangemoedigd door de aftrek voor risicokapitaal. Maar allicht kun je voor de financiering ook bij een bank terecht. Meer informatie over de soorten bedrijfskrediet vind je op de site van de Belgische Vereniging van Banken, www.abb-bvb.be. Daar vind je ook de gedragscode tussen banken en kmo’s in het kader van de kredietverlening. a) HELPT DE FEDERALE OVERHEID BIJ DE FINANCIERING VAN JE KMO? Behalve fiscale stimulansen geven om de financiering van starters en groeiende kmo’s te bevorderen, heeft de federale overheid ook het Participatiefonds opgericht. Dat fonds kent achtergestelde leningen toe, en gaat daarbij akkoord dat er bij terugbetalingsproblemen de andere schuldeisers eerst worden terugbetaald. Specifiek voor groeiers heeft het participatiefonds de Optimeolening uitgewerkt. Dat is een achtergestelde lening van maximaal 250.000 euro (350.000 euro in geval van overname) met onder meer een verminderde rentevoet van 3% gedurende de eerste twee jaren. Op de website www.fonds.org vind je trouwens ook info over Business Angel+. Dat is een achtergestelde lening van ten hoogste 125.000 euro, wanneer ook een business angel investeert in je kmo. De projecten worden voorgeselecteerd door Business Angels Netwerk Vlaanderen. Meer info vind je op www.Banvlaanderen.be. b) EN WAT DOET DE VLAAMSE OVERHEID? Ook de Vlaamse overheid heeft een aantal maatregelen uitgewerkt



om de financiering van kmo’s te verbeteren. Met de Waarborglening kan de Vlaamse overheid zich borg stellen voor een deel van het krediet dat je groei moet financieren. Als de bank je geen krediet wil verlenen, omdat je onvoldoende zekerheden kan bieden, dan kan je je bank vragen om aan te kloppen bij de ParticipatieMaatschappij Vlaanderen (PMV). Eenzelfde kmo kan via deze lening gebruikmaken van ten hoogste 500.000 euro aan waarborgen, die betrekking mogen hebben op ten hoogste 75% van het kredietbedrag. Er moet wel een eenmalige premie betaald worden. De bank beslist zelf of je in aanmerking komt voor de Waarborglening. De Vlaamse overheid wil ook meer risicokapitaal richting kmo’s laten vloeien. Daarvoor werd de Arkimedesregeling uitgewerkt. Daarbij werden risicokapitaalverschaffers erkend, de Arkiv’s, die voor elke euro aan privémiddelen die zij investeren in een Vlaamse kmo, een extra euro van Arkimedes investeren. Opgelet: niet alle risicokapitaalverschaffers zijn erkend als Arkiv’s. Maar soms kan het toch interessant zijn om ook bij de niet-erkende te bekijken wat er mogelijk is. Een interessant overzicht van alle initiatieven op het vlak van risicokapitaal is te vinden in de brochure risicokapitaal van Vlao, het Vlaams Agentschap Ondernemen. Voor innovatieve groei-kmo’s vermelden we nog het Vlaams Innovatiefonds of Vinnof dat risicokapitaal ter beschikking stelt aan Vlaamse kmo’s. c) ZEG NIET SUBSIDIE MAAR GROEIPREMIE Vroeger bestonden er, in het kader van de expansiesteun, rentetoelagen en kapitaalpremies. Dat is hervormd tot de groeipremie. Voor het toekennen van een groeipremie wordt gebruikgemaakt


2006


van een oproepsysteem (call) waarbij tijdens een bepaalde periode subsidieaanvragen kunnen worden ingediend. In een wedstrijdformule worden de steunaanvragen vergeleken en onder de best scorende projecten wordt de subsidie verdeeld. Een van de criteria die hierbij een rol zal spelen, is de mate waarin de onderneming de voorbije jaren bijkomend personeel heeft tewerkgesteld. De aanvraag voor een groeipremie moet je indienen via de website www.vlaanderen.be/groeipremie. 2.3. INNOVATIE, KNOWHOW EN TECHNOLOGIE Innovatie is momenteel alomtegenwoordig, zowel in het bedrijfsleven, het beleid van de overheden, onderzoeksinstellingen, universiteiten, hogescholen,… Innovatie is dan ook een van dé pijlers om te komen tot een competitieve en kennisgedreven economie en dus ook tot groei. Innoveren vormt de centrale opgave voor het opkrikken van de concurrentiepositie van onze regio. In het kader van de Lissabonstrategie ziet ook de Europese Commissie innovatie als de belangrijkste manier om een antwoord te bieden op de uitdagingen van de globalisering van de economie, de vergrijzing van de Europese samenleving, en van de toenemende snelheid waarmee nieuwe kennis en technologieën worden ontwikkeld. De Europese Unie besliste in maart 2002 om tegen 2010 3% van het bbp te besteden aan onderzoek en ontwikkeling, waarvan twee derde moet worden gefinancierd door de privésector. Innovatie is echter niet louter een kwestie van investeren in onderzoek en ontwikkeling (O&O). Er zijn veel vormen van innovatie. Een bedrijf kan een nieuw product op de markt brengen, een bestaand pro-



duct verbeteren, nieuwe processen invoeren in een bedrijf of bestaande aanpassen en optimaliseren. Kennisontwikkeling is een basiselement om tot permanente innovatie te komen. In Vlaanderen is voldoende kennis aanwezig, maar het lukt niet steeds die kennis te verspreiden en in haalbare projecten en businessideeën om te zetten. a) WAT KAN INNOVATIE VOOR JE BEDRIJF BETEKENEN? Innoveren brengt tal van voordelen met zich mee, die je bedrijf in staat stellen om aan concurrentiekracht te winnen en de groei te bevorderen. Innovatie zal je helpen om te anticiperen op nieuwe behoeften, betere kwaliteit van producten of diensten te realiseren, de efficiëntie van je ondernemingen te verhogen en je kosten te verlagen. Verder draagt innovatie bij tot de creatie van meer toegevoegde waarde, omzet en winstmarge, tot de versteviging van de continuïteit van je onderneming, het aantrekken van nieuwe klanten, en het veroveren van nieuwe markten en/of marktaandeel. b) WIE KAN HELPEN OM TE INNOVEREN? Luister naar je klanten. Zij zijn de mensen die je producten of diensten gebruiken en er dus ook alle goede en slechte kanten van kennen. Klanten kunnen suggesties doen voor verbeteringen en aanpassingen die een grote meerwaarde kunnen bieden aan je product of dienst. Bovendien geven je klanten – hopelijk – gratis advies.


2006


Luister en werk ook samen met je leveranciers. Die zijn op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Samen met hen kan je zoeken naar specifieke oplossingen voor je klanten.

kunnen aankopen, dat gericht is op het verbeteren van het functioneren van het bedrijf. Het dienstenpakket is opgebouwd rond vier pijlers: opleiding, advies, kennisoverdracht en mentorschap.

Om succesvol te innoveren, kan je dus als bedrijfsleider best de informatie bundelen die je krijgt van je klanten en leveranciers. Daarnaast kan je ook te rade gaan bij een aantal instellingen, waarvan we er drie kort voorstellen. Het IWT (Instituut voor de aanmoediging van innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen) kent financiële steun toe bij de uitvoering van een idee voor onderzoek en ontwikkeling van een product, proces of dienst van een onderneming. Die steun kan worden verkregen zowel bij het opbouwen en vergaren van nieuwe technologische kennis, als bij het implementeren van nieuwe technologieën op maat van een onderneming en bij het uitvoeren van grotere onderzoeks- of ontwikkelingsprojecten. Er is tevens een specifiek steunprogramma voor kmo’s.

Ten slotte organiseert Unizo verschillende activiteiten om innovatie bij kmo’s te stimuleren. Alle activiteiten worden samengevat onder de noemer Innovatiecoach.

Het IWT kan je daarnaast doorverwijzen naar regionale en sectorale innovatieactoren. Informatie over de zes Regionale Innovatie Samenwerkingsverbanden (RIS) kan je vinden op www.innovatiecentra.be. De RIS-adviseurs zullen je op weg helpen om een innovatietraject in beweging te zetten. BEA (Budget Economisch Advies), beter bekend onder de benaming Ondernemerschapsportefeuillle, vervangt de vroegere opleidings- en adviescheques, de gratis opstartcheques en de durfna-adviescheques. De ondernemerschapsportefeuille is een elektronisch betaalmiddel waarmee ondernemingen een dienstenpakket



c) SPECIFIEKE STEUNMAATREGELEN Ook de overheid heeft een aantal maatregelen uitgewerkt om innovatie te stimuleren. De eenmalige innovatiepremie wil werknemers stimuleren om innovatieve ideeën aan te brengen. De premie wordt betaald door de werkgever en is vrijgesteld van belastingen en socialezekerheidsbijdragen, voor zowel werkgever als werknemer. Zonder die vrijstelling zou de kostprijs van de premie drie keer zo hoog zijn als het nettobedrag dat de werknemer ontvangt. Verder kent de federale overheid een vrijstelling toe voor bijkomend personeel voor wetenschappelijk onderzoek. Het gaat om een vrijstelling van de belastbare winsten tot een bedrag van 12.180 euro voor aanslagjaar 2005 (12.440 euro voor 2006) per bijkomend aangeworven personeelslid, die in België voltijds in een onderneming wordt tewerkgesteld voor bepaalde doeleinden. Het bedrag van de vrijstelling wordt verhoogd tot 24.360 euro voor 2005 (en tot 24.870 euro voor 2006) wanneer de nieuw aangeworven persoon een hooggekwalificeerd onderzoeker is die in België wordt tewerkgesteld voor wetenschappelijk onderzoek.


2006


Een bedrijf kan ook deelnemen aan een Tetraproject. Dit zijn onderzoeksprojecten aan hogescholen, die ondersteund worden door het IWT. Bedrijven die deelnemen aan een Tetraproject krijgen toegang tot de projectresultaten en kunnen gebruikmaken van de expertise van de onderzoekers voor hun eigen onderzoeksprojecten. Daarnaast zijn er verschillende sites voor de specifieke innovatieactoren in specifieke sectoren. Deze vind je terug bij de “nuttige adressen” (blz. 61). 2.4. INTERNATIONALE HANDEL: GROEIMOTOR VOOR KMO’S Het belang van de internationale handel voor de Vlaamse kmo kan niet worden overschat. Traditioneel waren hierover weinig cijfers beschikbaar, maar recent Belgisch en Europees statistisch materiaal toont het belang aan, zowel op micro- als macro-economisch vlak. Zo blijkt een vijfde van de Europese kmo’s te exporteren. Bij de micro-ondernemingen (minder dan 10 werknemers) is dit 19%, van de kleine ondernemingen (10-49 werknemers) exporteert 32%, en van de middelgrote ondernemingen (50-249 werknemers) zet 46% al eens een stapje in het buitenland. Het verschil in exportaandeel in de totale omzet varieert tussen 24% en 32% (bron: Observatory of European SME’s 2002/N°1 Higlights from the 2001 Survey). Ook voor Vlaanderen is export enorm belangrijk. Vlaanderen voerde in 2005 voor ruim 171,6 miljard euro uit, een stijging met 8,4% t.o.v. 2004. De intracommunautaire handel steeg met 6,8%, de extracommunautaire met 13,4%.



Bron: Instituut voor de Nationale Rekeningen – Bewerking statistiekdienst Flanders Investment and Trade De belangrijkste exportmarkten situeren zich rond Vlaanderen: Duitsland, Frankrijk en Nederland (samen goed voor ruim 45%), gevolgd door het Verenigd Koninkrijk, Italië en de Verenigde Staten. Hierbij mag niet vergeten worden dat de ruggengraat van de Vlaamse economie wordt gevormd door kmo’s, waar de export goed is voor ruim 30% van hun omzet. In totaal nemen de Belgische kmo’s 28% van de totale uitvoer van ons land voor hun rekening. Vermits de grootte van de binnenlandse markt onvoldoende afzetmogelijkheden biedt, zijn de Vlaamse producenten van goederen en diensten grotendeels aangewezen op buitenlandse afzetmarkten. Importeren en exporteren behoren tot de dagelijkse handelingen van de meeste Vlaamse bedrijven.


2006


De voordelen van export voor een onderneming liggen voor de hand: • Door meer omzet op meer markten wordt een betere risicospreiding bereikt. • De levensduur van het product kan verlengd worden. • Er kan een betere concurrentiepositie worden ingenomen. • Je krijgt meer informatie over nieuwe ontwikkelingen in de sector. Bovendien blijkt dat internationaal actieve bedrijven meer aandacht besteden aan productinnovatie, productpromotie en marktonderzoek. Dit is een gevolg van de aanhoudende concurrentiedruk uit het buitenland die de bedrijfsleiding stimuleert te zoeken naar nieuwe, verbeterde of goedkopere producten. Dit verbetert op zijn beurt de positie op de thuismarkt. a) TIJD MAKEN VOOR EXPORT Starten met internationaal ondernemen is een weloverwogen beslissing. Het betreft immers niet het occasioneel verkopen van het product of het leveren van de dienst in het buitenland, maar wel het opbouwen van een vaste, duurzame relatie met het doel een winstgevende positie in te nemen. Een goede voorbereiding en overdachte planning zijn dus essentieel. Sommige bedrijven zijn slechts geïnteresseerd in eenmalige transacties in het buitenland, bijvoorbeeld voor het wegwerken van stocks. Hoewel je dan geen duurzame relatie met een klant nastreeft, moet je je er toch van bewust zijn dat de prijszetting bij eventuele verkopen in de toekomst niet meer drastisch kan worden veranderd.



b) INVLOED OP HET BEDRIJF Exporteren heeft invloed op alle geledingen van het bedrijf: productie, verkoop, verzending, financiële dienst,... Het is belangrijk de werknemers van bij het begin te betrekken bij het exportgebeuren. Alle afdelingen van het bedrijf kunnen reageren op het initiatief om te exporteren en nuttige suggesties aanbrengen. Op basis van de eigen motieven en van de reacties van de personeelsleden kan de beslissing om te exporteren worden genomen. Internationaal ondernemen heeft niet enkel gevolgen voor het menselijk kapitaal in het bedrijf, ook het machinepark en de financiële situatie moeten in ogenschouw genomen worden. Kritische vragen die hierbij dienen gesteld te worden, zijn: • Is mijn bedrijf niet te klein om aan export te doen? • Is er voldoende productiecapaciteit voorhanden om op een constante wijze aan de vraag vanuit het buitenland te voldoen? • Is het productieproces en -apparaat geschikt om te voldoen aan productaanpassingen? • Kan ik gemakkelijk overschakelen van het ene naar het andere product? • Is de onderneming principieel financieel gezond? Kunnen de langere betalingstermijnen worden opgevangen? • Kan er voldoende in de exportmarkten worden geïnvesteerd, zowel financieel als door het vrijmaken van mensen: marktonderzoek, aanmaken van stalen en proefbestellingen, offertes, reiskosten naar het buitenland, opstellen van een aangepaste documentatie (niet enkel qua taal), aanpassen aan normen, aanpassen etikettering,...?


2006


Ook op het gebied van de bedrijfsorganisatie zal je kritische vragen moeten stellen: • Is het personeel voldoende geschoold en beschikt het over voldoende uithoudingsvermogen om de vragen op te lossen? • Is het als bedrijfsleider mogelijk de nodige tijd uit te trekken voor verplaatsingen naar het buitenland? • Kan je de nieuwe problematiek aan (contacten en contracten met buitenlandse vertegenwoordigers, nieuwe vervoersproblemen,...)? • Beschikt het personeel over een voldoende talenkennis of over kennis of ervaring i.v.m. export? • Kan de bijkomende werkdruk door je huidige staf verwerkt worden? De betrokkenheid van het hele bedrijf is van groot belang. Door de uitbreiding van de taken en de confrontatie met nieuwe problemen is de totale inzet van het personeel nog essentiëler. Eigengereid optreden of individualisme van de bedrijfsleider heeft al in menig geval de ondergang van de exportplannen of erger, van het bedrijf, betekend. c) OVERHEIDSDIENSTEN DIE JE KUNNEN HELPEN • Flanders Investment and Trade (FIT), met het netwerk van de Vlaamse Economische Vertegenwoordigers VLEV, ondersteunt, begeleidt en stimuleert bedrijven in hun internationale activiteiten.. • Agentschap voor Buitenlandse Handel (ABH), het ABH organiseert gemeenschappelijke zendingen enverstrekt informatie aan



de gewestelijke exportbevorderende diensten (FIT, Brussels Export en Agence Wallonne des Exportations). • VLAM, de Vlaamse Dienst voor Agromarketing, is door de Vlaamse overheid opgericht voor de promotie van de verkoop van producten van land- en tuinbouw en visserij in Vlaanderen, maar ook in het buitenland. • De Fed, De Federale Overheidsdienst Buitenlandse Zaken en Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking, wil vooral de economische betrekkingen van België met zijn buitenlandse handelspartners stimuleren. Leningen van staat tot staat worden bijna altijd toegekend in het kader van gemengde financieringen of kredieten. Finexpo heeft tot doel de financiering van betalingstermijnen bij export van kapitaalgoederen te verzorgen, via rentesubsidies of rentestabilisatie. • De Nationale Delcrederedienst (NDD) heeft tot taak de buitenlandse handel te bevorderen, vooral door het verzekeren van de kredietrisico’s die met export gepaard gaan. 2.5. CORPORATE GOVERNANCE VOOR KMO’S Wanneer we de noodzakelijke randvoorwaarden voor een duurzame en succesvolle groei van een familiebedrijf in kaart willen brengen, mogen we niet voorbijgaan aan corporate governance:


2006


Specifiek voor niet-beursgenoteerde ondernemingen kwam in 2005 de code-Buysse tot stand, op initiatief van de Unie van Zelfstandige Ondernemers (Unizo). De code werd uitgewerkt door een commissie van experts, bedrijfsleiders en academici onder voorzitterschap van baron Paul Buysse. Aan de basis van deze code lag de vaststelling dat de bestaande codes en aanbevelingen te veel geschoeid zijn op de leest van grote, beursgenoteerde ondernemingen, zoals in België de code-Lippens (2004).

lijk voorop dat alle aanbevelingen steeds moeten worden toegepast, rekening houdend met de omvang en de aard van de onderneming én de groeifase waarin de onderneming zich bevindt. Zeker die algemene aanbevelingen zijn mogelijk (nog) niet of minder relevant voor kleinere ondernemingen. Ook wordt bij deze aanbevelingen uitgegaan van de rechtsvorm van een naamloze vennootschap. Voor een bvba zal een aantal aanbevelingen hierdoor minder herkenbaar zijn, hoewel de code uitdrukkelijk stelt dat de principes nuttig zijn voor elke onderneming, ongeacht de rechtsvorm. 2. Aanbevelingen specifiek voor familiale ondernemingen. 3. Enkele basisaanbevelingen voor kleine ondernemingen (minder dan 50 werknemers, jaaromzet of balanstotaal van minder dan 10 miljoen euro, vaak ondernemingen in de eerste generatiefase). Hierbij gaat de code uit van een zeer brede invulling van corporate governance. Vanuit een stakeholdersbenadering, ontleend aan het debat op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, worden een aantal richtlijnen geformuleerd voor de relatie van de onderneming met verschillende belanghebbenden, zoals financiers, personeel, klanten, leveranciers,… Voor een succesvolle ondernemingsstrategie op lange termijn is het van wezenlijk belang steeds te handelen vanuit respect voor de samenleving en op die manier duurzaam te ondernemen.

De code-Buysse maakt een onderscheid tussen drie categorieën van aanbevelingen: 1. Aanbevelingen die zich richten tot alle niet-beursgenoteerde ondernemingen en die voornamelijk betrekking hebben op de bestuursstructuur van de onderneming. Hierbij stelt de code duide-

Hierna volgt een kort overzicht van de belangrijkste aanbevelingen uit de eerste en tweede categorie aanbevelingen, telkens vanuit de invalshoek van de familiale onderneming met groeiperspectief. Je kan de integrale tekst van de code-Buysse nalezen op www.behoorlijkbestuur.be.

de regels van behoorlijk bestuur. Corporate governance wil een aantal principes of aanbevelingen aanreiken die moeten toelaten het evenwicht tussen de diverse belangengroepen in een onderneming te respecteren. Het debat hierover vindt zijn oorsprong in de beleggerswereld en was aanvankelijk toegespitst op beursgenoteerde ondernemingen. In de mate dat corporate governance er echter toe strekt de bestuursstructuur en de besluitvormingsprocessen in een onderneming efficiënter te organiseren en doorzichtiger te maken, kunnen ook niet-beursgenoteerde ondernemingen hier baat bij hebben. Dit geldt in het bijzonder voor familiale ondernemingen, waar het belang van de familie vaak een bijkomende factor is die deze bestuursstructuur complexer maakt.




2006


adviseurs kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Ook kan gedacht worden aan de oprichting van een adviesraad. Daarin kunnen bijvoorbeeld collega-ondernemers of adviseurs zetelen, die op een meer regelmatige en gestructureerde wijze de bedrijfsleiding kunnen bijstaan in het nemen van belangrijke beslissingen en het evalueren van het bedrijfsbeleid.

a) Externe bestuurders De code-Buysse beveelt aan om externe bestuurders of niet-uitvoerende bestuurders op te nemen in de raad van bestuur. Externe bestuurders zijn bestuurders die niet tot het management behoren en evenmin tot de controlerende aandeelhouder (familie). Het voordeel van deze bestuurders is uiteraard dat zij kunnen zorgen voor een wat meer objectieve kijk op de onderneming en op onpartijdige wijze raad kunnen geven, bijvoorbeeld inzake de te volgen groeistrategie. Het spreekt voor zich dat niet elke onderneming al klaar is om externe bestuurders op te nemen in haar bestuursorgaan. In dit geval is het belangrijk dat deze objectiviteit en onpartijdigheid waar mogelijk elders moeten worden gezocht. Externe



b) De aandeelhouders betrekken De code beveelt aan dat de raad van bestuur voldoende acties onderneemt om de betrokkenheid van de aandeelhouders te vergroten. Dit kan onder andere gebeuren door ten minste tweemaal per jaar een overleg tussen aandeelhouders, de raad van bestuur en het management te houden. Daarbij moet ook aandacht worden besteed aan de positie van de minderheidsaandeelhouder. Vooral in familiale ondernemingen is een goede verstandhouding tussen het bestuur en de aandeelhouders immers van groot belang om een duurzame groei te realiseren. c) Het opstellen van een aandeelhoudersovereenkomst Voor zover dit niet in de statuten is geregeld, beveelt de code aan om in een aandeelhoudersovereenkomst de belangrijkste rechten en verplichtingen vast te leggen die de aandeelhouders ten opzichte van elkaar hebben. Om het voortbestaan van de onderneming niet te hypothekeren, is het belangrijk oog te hebben voor bepalingen die het uit elkaar gaan van partijen in goede banen kunnen leiden. Bindende afspraken over de overdracht van de aandelen, de eventuele prijs van de aandelen en de procedures voor verkoop,


2006


kunnen voorkomen dat bij conflicten tussen de aandeelhouders de groei en zelfs de dagelijkse werking van de onderneming in het gedrang komt. d) Het familieforum De code beveelt aan dat familiale bedrijven een familieforum aanwijzen. Dat kan onder meer nuttig zijn als de aandelen in handen zijn van verschillende familieleden of -takken. Dat geldt ook wanneer binnen één tak verschillende generaties in uiteenlopende rollen bij het bedrijf zijn betrokken (actief in de onderneming/aandeelhouder). Een familieforum dient als platform voor communicatie, informatie en in voorkomend geval consultatie in verband met het familiebedrijf. e) Het familiaal charter De code beveelt aan dat de familie in een familiaal charter een aantal spelregels vastlegt waaraan de familieleden zich moeten houden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan spelregels met betrekking tot familiale waarden en visie, financiële doelstellingen van de familie, eigendom en leiding van het familiebedrijf, de carrières in het familiebedrijf, de vergoedingen toekomend aan in het bedrijf actieve familieleden,… 2.6. RUIMTE OM TE ONDERNEMEN Een groeiende onderneming wordt vaak geconfronteerd met de noodzaak om ook ruimtelijk uit te breiden. Soms zal dat mogelijk zijn op dezelfde locatie of via aangrenzende percelen, in andere gevallen zal men moeten uitkijken naar een nieuw gebouw of bedrijventerrein.



a) VERGUNNING VEREIST BIJ UITBREIDING? Let zeker op de bestaande vergunningsplichten, vooral de stedenbouwkundige vergunning (bouwvergunning) en milieuvergunning. Zo moeten ook verhardingen (bijvoorbeeld parkings, verharde stapelplaatsen) in principe stedenbouwkundig worden vergund. Voor concrete info inzake bouwvergunningsplichtige werken: www.ruimtelijkeordening.be. Als je nog niet valt onder de Vlarem-milieuvergunningsplicht, dan kan een uitbreiding in drijfkracht, stockage of oppervlakte wel tot gevolg hebben dat je milieuvergunningsplichtig wordt. Voor meer info en consultatie van de Vlarem-drempels: raadpleeg de milieuambtenaar van je gemeente of stad, of surf naar www.emis. vito.be. Een milieuvergunningsplichtig bedrijf zal bij uitbreiding van de capaciteit, installaties of stockage de bestaande milieuvergunning moeten aanpassen aan de nieuwe situatie. Bij uitbreiding van de bedrijfsactiviteiten op nieuwe, aangrenzende kadastrale percelen waarop de lopende milieuvergunning geen betrekking heeft, zal men altijd een nieuwe milieuvergunningsaanvraag moeten indienen. Veranderingen en uitbreidingen worden in principe vergund tot op de einddatum van de lopende basisvergunning. b) OP ZOEK NAAR EEN NIEUWE OF BIJKOMENDE LOCATIE? Als je oog valt op een interessant gebouw of perceel, controleer dan eerst de bestemming van het gebied waarin het gebouw of perceel ligt. De bestemming is vastgelegd in plannen van aanleg, meer bepaald gewestplannen en gemeentelijke plannen van aanleg (voornamelijk bijzondere plannen van aanleg, BPA’s).


2006


Het bestaande stelsel van plannen van aanleg wordt geleidelijk aan vervangen door ruimtelijke structuurplannen en ruimtelijke uitvoeringsplannen (RUP’s). Die plannen verdelen de bodem in verschillende zones, zoals woongebied, industriegebied en agrarisch gebied. De toegelaten activiteiten in deze zones zijn strikt omschreven. Informatie hierover is beschikbaar bij het gemeentebestuur. Als een gebouw of terrein planologisch in een niet-aangepaste zone is gesitueerd (m.a.w. zonevreemd is), dan is het nagenoeg onmogelijk om er op een legale manier bedrijfsactiviteiten te ontplooien. Vermijd dus elke aankoop van zonevreemde gronden en gebouwen. Als de groei van de onderneming je aanzet tot het uitkijken naar een nieuwe locatie, dan kan je voor hulp terecht bij het Vlaams Agentschap Ondernemen (Vlao, de vroegere GOM’s). Op de website www.vlao.be wordt gewerkt aan



een virtueel loket voor ondernemers. Bij het Vlao van je provincie vind je hulp bij het zoeken van een geschikte nieuwe locatie, informatie over percelen op bedrijventerreinen via concrete kaarten, en info over realisatie van bedrijvenzones in je buurt. Je kan ook de gemeentelijke diensten consulteren (technische dienst, dienst stedenbouw of dienst ruimtelijke ordening). Zij zijn vertrouwd met de plaatselijke toestand. Wie inlichtingen over de mogelijkheden en beperkingen van een concreet bouwperceel schriftelijk bevestigd wil zien, kan een stedenbouwkundig attest aanvragen bij de gemeente. Er zijn twee types stedenbouwkundige attesten. Het ene geeft inlichtingen over de bestemming van het perceel volgens de verschillende plannen waarin het gelegen is. Het andere geeft gedetailleerde info over bouwwijze, inplanting, bouwhoogte of over de vergunbaarheid van een ingediende schets (bouwontwerp). Het grote voordeel van een stedenbouwkundig attest is dat je zonder veel kosten meer zekerheid kan verkrijgen over de bouwmogelijkheden op een bepaald perceel. Je hebt geen architect nodig om de aanvraag te doen, en je hoeft ook geen eigenaar te zijn van het betreffende perceel. De vereiste aanvraagformulieren zijn beschikbaar bij de gemeente of stad. Let op: ook al heeft men een gunstig attest ontvangen, dan nog moet men een stedenbouwkundige vergunning aanvragen. Een volledig overzicht van de ligging en structuur van de bedrijventerreinen in Vlaanderen vind je ook op het Geoloket Bedrijventerreinen: http://geo-vlaanderen.agiv.be/geo-vlaanderen/bedrijventerreinen. Op die site kan je ook zelf een detailbeeld maken van een


2006


bedrijvenzone waarin je geïnteresseerd bent en de beschikbare percelen in je regio consulteren. c) VERGUNNINGEN NODIG VOOR DE NIEUWE LOCATIE? Voor de nieuwe locatie zal je voor eventuele sloopwerken van oude (restanten van) gebouwen en installaties een stedenbouwkundige vergunning moeten aanvragen. Een stedenbouwkundige vergunning is ook vereist voor eventuele aanmerkelijke wijzigingen van het reliëf van de bodem, het vellen van hoogstammige bomen, nieuwe verhardingen (o.m. privéweg, parking) en uiteraard de bouwwerken zelf. Als je naar een ander bestaand gebouw trekt en je wijzigt er de hoofdfunctie van het gebouw, dan heb je eveneens een stedenbouwkundige vergunning nodig. Concreet voorbeeld: je wilt in een bestaand gebouw waarin een winkel gevestigd was een nieuw productiebedrijf opstarten. Dan moet je een stedenbouwkundige vergunning aanvragen, zelfs als je niets aan het gebouw wijzigt. Als je op de nieuwe locatie milieuvergunningsplichtige activiteiten uitoefent, dan moet je voor die locatie een nieuwe milieuvergunning aanvragen. Als de bedrijfactiviteiten op de nieuwe locatie vallen onder klasse 3 van Vlarem, dan volstaat een melding bij de gemeente. Meer info bij je gemeente of stad, of via www.emis.vito.be. d) AANKOOP ONROEREND GOED: RISICO OP BODEMVERONTREINIGING? Het bodemsaneringsdecreet voorziet in een aantal verplichtingen bij ‘overdracht’ van gronden. Onder ‘overdracht’ verstaat men bijvooorbeeld ‘verkoop’. Reden voor deze wijziging: het bodemsane-



ringsdecreet wordt eerstdaags gewijzigd via Parlementaire weg (voorstel van decreet in Parlement). Bij elke overdracht van een grond is een bodemattest vereist. Dit moet door de overdrager worden aangevraagd. De inhoud van het bodemattest moet in de onderhandse akte (compromis) worden opgenomen, maar ook in de notariële akten van overdracht, samen met een verklaring van de overdrager dat de verwerver voor het sluiten van de overeenkomst op de hoogte is gebracht van de inhoud van het attest. Wanneer op de grond activiteiten worden of werden uitgevoerd die voorkomen op de door de Vlaamse regering opgestelde lijst van inrichtingen en activiteiten die bodemverontreiniging kunnen veroorzaken, liggen de zaken niet zo eenvoudig. In dat geval moet de overdrager eerst een oriënterend bodemonderzoek laten uitvoeren. Deze lijst, opgenomen als bijlage I bij het Vlaams Reglement Bodemsanering (Vlarebo), is zeer uitgebreid, en bevat onder andere zaken als de opslag van benzine (vanaf 500 liter) en van stookolie of diesel (vanaf 20.000 liter); brandstofpompen; zuiveringsinstallatie voor zuivering van bedrijfsafvalwater; en garagewerkplaatsen voor het herstellen van motorvoertuigen. De procedure voor het overdragen van dergelijke gronden is omschreven in het bodemsaneringsdecreet. Wanneer hierover een akkoord bestaat tussen overdrager en verwerver, dan kunnen deze verplichtingen ook door de verwerver worden vervuld. Hij moeten dit wel melden aan de Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij (Ovam). Meer info: www.ovam.be.


2006


3. Groeirisico’s beperken

3.1. WELKE GROEIRISICO’S? Wat voor onze jeugd geldt, is al even waar voor bedrijven: groeien gaat gepaard met de nodige groeipijnen. De groeipijnen kunnen zich concretiseren in verschillende klachten. In hoofdzaak zijn dat er drie: * De markt kan stagneren, of je maakt een verkeerde inschatting van bepaalde niches. * Hoe sterker een onderneming groeit, hoe moeilijker het wordt om de debiteuren kort op te volgen. Nochtans kunnen klanten die niet tijdig betalen, leiden tot liquiditeitsproblemen en kunnen verloren vorderingen aanleiding geven tot belangrijke verliezen. * Groeien geeft de kans om te genieten van schaalvoordelen maar ook hier is de keerzijde van de medaille dat de leveranciersrelaties goed moeten worden onderhouden. Anders dreigt het gevaar dat leveranciers hun contracten niet respecteren door niet tijdig of niet conform te leveren, contracten op te zeggen enzovoort. Gelukkig staan er de bedrijfsleiding een aantal middelen ter beschikking om deze groeirisico’s zoveel mogelijk te beperken. Voor de financiering van haar groei staan de kmo een aantal technieken ter beschikking die gegroepeerd worden onder de term asset based lending. Algemeen gesteld komt dat neer op het linken van de kredietbehoeften van een onderneming aan haar activa die door de financier als waarborg gebruikt worden. De kwaliteit van die activa is doorslaggevend, en geeft de debiteur de mogelijkheid om hogere kredieten te krijgen dan op basis van de klassieke crite-




2006


ria (financiële ratio’s, cashflowprognoses en dies meer). We behandelen in dit hoofdstukje de voornaamste varianten. a) Factoring Sterk groeiende kmo’s kampen meestal met toenemende klantengoeden, waardoor ze zelf te maken krijgen met stijgende liquiditeitsbehoeften. Factoring kan dan een hulp zijn. Daarbij zorgt een gespecialiseerd factoringbedrijf voor een oplossing voor de behoeften van een kmo zowel op operationeel vlak (opvolging en administratie van factureninning), op risicovlak (insolventie of het onvermogen om te betalen van de debiteur; maar ook het wisselkoersrisico bij export) als op financieel vlak (de financiering van betalingsuitstel dat men aan zijn klanten verleent). Meestal is een contract op maat mogelijk. De snellere factuurinning biedt voor de kmo nog een aantal bijkomende voordelen: * Je kan vlugger je leveranciers betalen en op die manier proberen een korting af te dwingen. * Je kan met de vrijgekomen middelen nieuwe goederen aankopen, het productieproces optimaliseren,… b) Borrowing base bevoorschotting Borrowing base bevoorschotting betreft kredietverlening in functie van de evolutie van voorraden en/of vorderingen. De techniek laat de bank toe om krediet te verschaffen of voort te zetten aan bedrijven waarvoor zij normaliter zou afhaken wegens



het te hoge risicoprofiel. Maar borrowing base financiering heeft ook een aantal nadelen. Zo krijgt de bank op zich geen enkele bijkomende waarborg (tenzij in de vorm van factoring) en het is zeer arbeidsintensief. Daarom wordt borrowing base financiering enkel aangebonden aan ondernemingen met grote liquiditeitsbehoeften als gevolg van hoge voorraden en/of een aanzienlijke klantenportefeuille. Vermits de intensieve opvolging van voorraden en/of vorderingen de zwakke solvabiliteit en de gebrekkige waarborgmogelijkheden op andere activa moet opvangen, bouwen de meeste bankiers voor deze kredietvorm bepaalde minimumvoorwaarden in. c) Sale and lease (of rent) back Bij sale and lease (of rent) back wordt materiaal dat eigendom is van de kmo verkocht aan de leasemaatschappij en opnieuw in leasing (of renting) genomen. Renting heeft hierbij als voordeel dat het materiaal uit de balans van de huurder verdwijnt en dat de huurbetalingen rechtstreeks in de kosten worden genomen. De techniek creëert liquiditeiten voor de kmo, die op die manier wat ademruimte krijgt. Tegelijk maakt dat de techniek ook risicovol, omdat zulke constructies vaak worden opgezet als ultieme reddingsoperatie voor een onderneming in nood. Sale and lease (of rent) back is dan ook geen standaardproduct. d) Kredietverzekering De kredietverzekering is een verzekering die een kmo kan afslui-


2006


ten om zich (in hoofdzaak) in te dekken tegen het insolventierisico van haar klanten. Op dit vlak zijn een kredietverzekering en factoring deels substitueerbaar. Factoring is meestal meer dan puur een kredietverzekering en heeft daar normaal ook een hogere kostprijs. Een kredietverzekering dekt in het algemeen 70% tot 90% van de kredietverzekerde vorderingen, bij factoring is dit 100%.

Groeiende ondernemingen ontwikkelen veel nieuwe activiteiten of specialiseren zich, ze doen heel wat nieuwe investeringen in gebouwen en materiaal, ze innoveren, werven nieuwe medewerkers aan,... Om gezond te groeien, moet er een degelijk risicobeleid aanwezig zijn. Dat omvat een regelmatige risicodoorlichting met oog voor preventie. Dat moet op termijn leiden tot een actief beleid omtrent risicobeheer.

De kredietverzekering verzekert een welomschreven risico: * Betalingsrisico: het risico dat de afnemers niet betalen als gevolg van een faillissement, een gerechtelijke uitspraak, een concordaat,… * Fabricagerisico: zodat de verzekerde niet enkel beschermd is vanaf de levering, maar al vanaf het moment dat hij aan de productie begint (optioneel). * Politiek risico: overmachtsituaties zoals rampen, oorlog, politieke omwentelingen,… (optioneel).

a) De start: risicodoorlichting Gestart wordt met het opmaken van een risicoprofiel. Op basis van dat risicoprofiel kun je het risico- en preventiebeleid van je bedrijf organiseren en structureren. Zo kun je in een later stadium zélf gestructureerd omgaan met de specifieke bedrijfsrisico’s.

Een kredietverzekering is steeds een troef (en in sommige gevallen vrijwel noodzakelijk) om een (gunstige) kortetermijnfinanciering te verkrijgen van een bankier. 3.2. RISICODOORLICHTING, VERZEKEREN EN PREVENTIE Ongevallen en onverwachte schade zijn duur voor je onderneming. Door een aangepast risicobeleid kunnen veel ongevallen, en de daaraan verbonden kosten, worden vermeden. In een groeiend bedrijf groeien ook de risico’s, ongeacht het soort activiteit of de sector waarin het bedrijf actief is. Door je bedrijf te organiseren en het risicobeleid te structureren, beperk je deze risico’s.



Tijdens een risicodoorlichting wordt samen met de bedrijfsleider een volledige rondgang door het bedrijf gemaakt en worden de polissen bestudeerd. Er wordt nagekeken of er door de groei hiaten of overlappingen zijn ontstaan in de portefeuille. Op deze manier krijgt de bedrijfsleider als het ware een volledige analyse van de risico’s die een bedrijf loopt op het gebied van het patrimonium, de bedrijfswerking, de medewerkers en de zaakvoerder als privépersoon. b) Patrimonium Het patrimonium omvat de bedrijfsgebouwen, de privégebouwen, de machines, het rollend materieel. Om de groeirisico’s in de hand te houden, bestaan er aangepaste verzekeringspolissen voor verschillende soorten risico’s.


2006


c) Medewerkers Bij groeibedrijven groeit meestal het aantal medewerkers ook snel. Hen kan je beschermen door een verzekering tegen inkomensverlies bij een arbeidsongeval, eventueel aangevuld met de bescherming bij ongevallen in het privéleven of met een gewaarborgd loon bij ziekte, ongevallen of invaliditeit. Dit kan verder worden uitgebreid naar alternatieve vormen van verloning: hospitalisatieverzekering, groepsverzekering, optieplannen, maaltijdcheques, firmawagens, onkostenvergoeding,… d) Bedrijfswerking De bedrijfswerking omvat alles op het gebied van bedrijfsuitbating. Met een risicodoorlichting breng je de hiaten in kaart, zodat de bedrijfswerking niet in gevaar komt als gevolg van milieuproblemen, aansprakelijkheid en juridische geschillen. e) Bedrijfsleider als privépersoon Bij de risicodoorlichting staat ook de zaakvoerder als privépersoon op de agenda: hoe zit het met de opvolging, de overname, het gewaarborgd inkomen? Wat gebeurt er als de ondernemer sterft of zwaar ziek wordt? Hebben kinderen de mogelijkheid om in de zaak te komen? f) Oog voor preventie Tijdens een risicodoorlichting wordt het risicobeheerproces doorlopen en een volledige risicoanalyse uitgewerkt. Het doel is duidelijk: de bedrijfsleider laten zien welke risico’s hij en zijn bedrijf lopen én tegelijkertijd adviseren hoe deze risico’s kunnen vermeden, voorkomen en verzekerd worden.



NUTTIGE ADRESSEN 1. Algemeen www.kbc.be/ondernemen www.unizo.be www.kmocontact.be www.vlerick.be 2. Personeel Opleidingsbeleid, functiebeschrijvingen, missie & visie, communicatie - www.hrmcoach.be Functiebeschrijvingen opstellen www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/ploeg/08.htm Tewerkstellingsmaatregelen - www.slimtewerkstellen.be Ervaringsfonds - www.ouderewerknemers.be 3. Financiën Belgische Vereniging van Banken - www.abb-bvb.be KBC-website - www.kbc.be/ondernemen Overheidssteun Participatiefonds - www.fonds.org Business Angels Network - www.Banvlaanderen.be Waarborglening en Arkiv’s - www.pmv-kmo.be Vlaams Agentschap Ondernemen (Vlao) - www.vlao.be Vlaams Innovatiefonds - www.pmv-kmo.be Groeipremie en ecologiepremie - www.vlaanderen.be/ondernemen > subsidies


2006


4. Innovatie Innovatiecoach - www.innovatiecoach.be Regionale innovatiecentra - www.innovatiecentra.be Instituut voor de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie in Vlaanderen (IWT) - www.iwt.be Budget Economisch Advies (BEA) - www.beaweb.be Unizo-innovatiecoach - http://www.peterschap.be/ Eenmalige innovatiepremie - http://mineco.fgov.be/enterprises/ innovation_grant/home_nl.htm Premie bijkomend personeel voor wetenschappelijk onderzoek http://mineco.fgov.be/enterprises/vademecum/Vade23_nl01.htm#P266_40087 Tetraproject - www.iwt.be/tetra/ 4a) Sites voor specifieke innovatieactoren in specifieke sectoren Belgisch Instituut Lastechniek - http://www.bil-ibs.be/ Textiel - http://www.centexbel.be/ Belgian Ceramic Research Centre - http://www.bcrc.be/ Automobielindustrie - http://www.flandersdrive.be/ Voedingsindustrie - http://www.flandersfood.com/ Onderzoekscentrum nano-elektronica en nanotechnologie http://www.imec.be/ Belgische wegenbranche - http://www.ocw.be/ Grafische Communicatie - http://www.vigc.be/ Vlaams Kunststofcentrum - http://www.vkc.be/ Wetenschappelijk en Technisch Centrum Bouwbedrijf http://www.wtcb.be/homepage/



Kenniscentrum Technologische Industrie - http://www.wtcm.be/ Staalplaatverwerkende industrie - http://www.clusta.be/ Vlaams Elektro Innovatiecentrum - http://www.vei.be 4b) Sites voor algemene innovatieactoren: Administratie Wetenschap en Innovatie http://awi.vlaanderen.be Steunpunt Ondernemerschap, ondernemingen en innovatie - http://www.ondernemerschap.be Antwerps Innovatiecentrum - http://www.antwerpinnovation.com/ Vlaams Innovatienetwerk - http://www.innovatienetwerk.be/ Vlaamse Instelling Technologisch Onderzoek - http://www.vito.be Erasmus European Business and Innovation Center http://www.eebic.be European Patent Office - http://www.european-patent-office.org Universitair Bedrijvencentrum Antwerpen - http://www.ubca.be/ Innovatie en Incubatiecentrum Kortrijk - http://www.iick.be/ 5) Internationalisatie Flanders Investment and Trade (FIT) - www.fitagency.be Vlaamse Dienst voor Agromarketing (VLAM) - www.vlam.be Federale Overheidsdienst Buitenlandse Zaken, Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking - www.diplomatie.be Nationale Delcrederedienst - www.ondd.be 6) Behoorlijk bestuur De code-Lippens - www.corporategovernancecommitte.be


2006


De code-Buysse - www.behoorlijkbestuur.be Maatschappelijk verantwoord ondernemen www.mvovlaanderen.be 7) Ruimte om te ondernemen Bouwvergunningsplichtige werken - www.ruimtelijkeordening.be Vlarem-reglementering - www.emis.vito.be Vlaams Agentschap Ondernemen (Vlao) - www.vlao.be Geoloket Bedrijventerreinen - http://geo-vlaanderen.agiv.be/geovlaanderen/bedrijventerreinen. Vlaamse Afvalstoffenmaatschappij - www.ovam.be 8) Groeirisico’s beperken International Factors Belgium nv - www.ifb.be KBC Lease nv - www.kbclease.be KBC-website - www.kbc.be/ondernemen



DE GROTE GROEIGIDS DURVEN GROEIEN VOOR DE FAMILIALE KMO

Recommend Documents