BURGERJAARVERSLAG 2012
Versie raad 26-9-2013 Laatstelijk gewijzigd 23-08-2013
Docman nr. 2013/10168
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD................................................................................................................ 3 1. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN........................................................................... 4 2. KWALITEIT VAN DE DIENSTVERLENING........................................................................ 5
2.1. Inleiding, wat en hoe van dienstverlening; planning & control ............................... 5 2.2. Concernplan 2012 ................................................................................................ 6 2.3 Benchmarking........................................................................................................ 7
2.3.1 Benchmarking Publiekszaken 2012 .................................................................. 7 2.3.2. Kanaal telefonie ............................................................................................ 10 2.3.3. Digitale dienstverlening ................................................................................ 11 2.3.4. Kanaal website.............................................................................................. 11 2.4.1. Het kwaliteitsplan dienstverlening 2011-2014 .............................................. 12 2.4.2. Kwaliteitshandvest 2012 ............................................................................... 13
3. PERSONEEL & ORGANISATIE ..................................................................................... 16
3.1. Medewerkermeting ............................................................................................. 17
4. KWALITEIT VAN DE RECHTSBESCHERMINGSPROCEDURES........................................... 18
4.1. Bezwaarschriften en beroepszaken ..................................................................... 18
5. KLACHTAFHANDELING ............................................................................................ 20 6. BURGERPARTICIPATIE .............................................................................................. 21 7. CONCLUSIES ........................................................................................................... 22
7.1. Kwaliteit van de dienstverlening .......................................................................... 22 7.2. Personeel en organisatie ..................................................................................... 23 7.3. Kwaliteit van de rechtsbeschermingsprocedures.................................................. 23 7.4. Burgerparticipatie ............................................................................................... 23
2
VOORWOORD Voor de twaalfde keer wordt u hierbij het burgerjaarverslag
aangeboden. Dat gebeurt op grond van een verplichting die in de Gemeentewet aan de burgemeester wordt opgedragen. Aan de burgemeester is namelijk opgedragen om te rapporteren
over de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening evenals
de kwaliteit van procedures op het vlak van burgerparticipatie. Met veel genoegen bied ik u hierbij voor de zesde keer als
burgemeester het burgerjaarverslag aan. Waarschijnlijk zal dit echter de laatste keer zijn dat dit gebeurt. Dit omdat de
wetgever ervoor gekozen heeft het burgerjaarverslag met ingang van 2014 als verplichte rapportage uit de Gemeentewet te schrappen.
Het burgerjaarverslag werd weliswaar als rapportage aan de raad aangeboden als een van de
verantwoordingsstukken over het door het college gevoerde bestuur, maar was vooral bedoeld als een instrument van burgerparticipatie. Daarom werden burgerjaarverslagen ook vaak in de vorm
van publieksfolders die huis aan huis werden verspreid of zelfs de laatste jaren als filmpjes op de website geplaatst. De bedoeling daarvan was dat burgers daardoor gestimuleerd zouden worden
om te reageren en ideeën naar voren te brengen. Op dit punt heeft de wetgever, en in Schinnen is dat niet anders geweest, geconstateerd dat het burgerjaarverslag dat effect niet heeft gehad en “de betekenis van het burgerjaarverslag beperkt is gebleken”.
Niettemin blijft het wel een verplichting van het college om aan de raad verantwoording af te leggen over het door hem gevoerde bestuur. Ook blijft de burgemeester er verantwoordelijk voor – hij
moet op de kwaliteit van de gemeentelijke dienstverlening en van burgerparticipatie blijven toezien – dat de raad adequaat wordt geïnformeerd. De burgemeester kan en moet, als de wettelijke
verplichting van het burgerjaarverslag is afgeschaft, zelf bepalen of en hoe hierin wordt voorzien. Ik kan overigens wel concluderen, dat het burgerjaarverslag, niet alleen voor de raad, het college en mijzelf al die jaren wel goede en nuttige informatie heeft opgeleverd over de kwaliteit van onze dienstverlening, de bezwaarschriftenprocedures en de klachtafhandeling. Ieder jaar zijn bij het
burgerjaarverslag voorstellen gedaan en naar aanleiding daarvan acties uitgezet om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Dat zou ik in de toekomst dan ook graag behouden. B.H.M. Link
burgemeester van Schinnen
3
1. DEMOGRAFISCHE ONTWIKKELINGEN
Leeftijdsopbouw inwoners Schinnen 2005-2011 3500 3000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
2500 2000 1500 1000 500 0 0-15
15-30
30-45
45-60
60-75
>75
Jaar
0-15
15-30 30-45
45-60
60-75
>75
2005
2229
1896
2749
3328
2366
862
2206
2195
1898
2681
3332
2440
899
2007
2154
1896
2602
3311
2515
937
2008
2111
1939
2522
3330
2562
1011
2009
2057
1960
2457
3343
2625
1054
2010
1968
2005
2376
3290
2691
1081
2011
1896
1928
2283
3236
2742
1123
2012
1852
1824
2087
3233
2779
1177
Uit bovenstaande grafiek en tabel blijkt dat de tendens van ontgroening en vergrijzing zich gestaag voortzet.
Ook de afname van de bevolking blijft zich in een vrij constante lijn voortzetten. Het totale aantal inwoners was per 31-12-2012 gedaald tot 12.952.
De kernen Amstenrade en Puth zijn ten opzichte van 2011 niet gedaald, zij het slechts met +4 inwoners. De kern Sweikhuizen is van 831 naar 605 inwoners stevig gezakt. Dat heeft te maken met
de sluiting van het AZC en de definitieve uitschrijving van een grote groep asielzoekers die in het verleden reeds vertrokken waren maar nog steeds stonden ingeschreven in de gemeentelijke
basisadministratie (GBA). Het is met name deze groep inwoners die in 2009 voor een schijnbare
4
groei zorgde. Omdat deze groep relatief veel jongeren omvatte, lijkt het nu ook alsof de
leeftijdsgroep 60-75 jarigen en 75-plussers harder is gegroeid dan feitelijk het geval was.
Bevolkingsontwikkeling per kern 2008-2012 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 A'rade
Oirsbeek
Doenrade
Sweikhuizen
Puth
Schinnen
0
totaal
A'rade
Oirsbeek
Doenrade
Sweikhuize n
Puth
Schinnen
totaal
2008
2615
3918
1147
848
2054
2893
13475
2009
2602
3906
1152
895
2041
2900
13496
2010
2630
3848
1132
914
2033
2861
13418
2011
2618
3824
1112
831
2006
2817
13208
2012
2622
3811
1105
605
2010
2799
12.952
2008
2009
2010
2011
2012
2. KWALITEIT VAN DE DIENSTVERLENING 2.1. Inleiding, wat en hoe van dienstverlening; planning & controle De gemeente stelt zichzelf doelen die zij wil
bereiken voor haar burgers en dat gebeurt in een cyclisch proces.
De raad als het hoogste orgaan van de gemeente bepaalt voor de lange termijn (10 jaar) wat zij
voor haar burgers wil bereiken in de strategische visie. Dat is gebeurd in de Strategische Visie 2010-2020. Vervolgens wordt voor iedere
raadsperiode een coalitieprogramma gemaakt
door de raadscoalitie. Voor de huidige periode
(2010-2014) is zo’n coalitieprogramma
opgesteld door de VG en de PvdA, hetgeen inmiddels (juli 2013) door de nieuwe coalitie VG/CDA met een aantal onderwerpen is aangevuld.
Jaarlijks stelt de raad de programmabegroting vast waarbij budget en formatie ter beschikking
5
wordt gesteld voor de doelen die de raad voor dat jaar gerealiseerd wil zien.
De ambtelijke organisatie gaat vervolgens aan de slag met het opstellen van een concernplan, met daarin opgenomen voor elke sector een sectorplan.
Alle medewerkers leveren hun aandeel aan het realiseren van de doelen. Zij krijgen daarvoor jaarlijks een Individueel Werkplan. Ook het bewaken en controleren van de kwaliteit van de prestaties is onderdeel van het cyclisch proces van planning & control.
De te leveren prestaties en doelen worden daarom zoveel mogelijk SMART geformuleerd. Dit omdat ook moet kunnen worden gecontroleerd of de afgesproken doelen wel worden gehaald en de
dienstverlening ook voldoet aan de daaraan te stellen kwaliteitseisen. Verbetering van kwaliteit van de dienstverlening is een permanent proces waaraan iedereen vanuit zijn eigen opgave continu
werkt. Voor de bewaking van de voortgang en de kwaliteit worden rapportages en jaarverslagen opgesteld en evaluaties uitgevoerd.
Verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening is niet alleen een kwestie van kwaliteitsacties formuleren. Een factor van belang voor succes is niet alleen de klanttevredenheid van de burgers, maar vooral ook de tevredenheid van de medewerkers. Medewerkers zijn de belangrijkste
productiefactor. Tevreden medewerkers die het naar hun zin hebben stralen dit af op de burgers.
Om die reden is het belangrijk om op gezette tijden de behoeften en verwachtingen van
medewerkers te meten zodat de te verbeteren aspecten in beeld komen en daarbij gericht acties kunnen worden gezet.
2.2. Concernplan 2012 Het concernplan 2012 ging uit van het bestaand beleid dat geformuleerd was in de volgende
documenten: •
Dienstverleningsconcept “de klant en zijn vraag centraal” (vastgesteld en ingevoerd in
2009) •
Het landelijke programma “Overheid heeft Antwoord©”
•
de Regiovisie Westelijke Mijnstreek m.b.t. de in regionale samenwerking geprogrammeerde projecten
• •
de strategische visie 2010-2020
de programmabegroting met name het programma Bestuur en Samenleving
De jaarrekening 2012 vermeldt dat de volgende zaken op het terrein van dienstverlening en organisatieontwikkeling zijn gerealiseerd: •
contractvorming met gemeente Sittard-Geleen inzake het KCC telefonie
•
bereikbaarheid van de gemeente via het nieuwe algemene telefoonnummer 14046
•
invoering van een kwaliteitshandvest per 1 januari 2012 met daarin opgenomen de te hanteren branchenormen voor de dienstverlening
•
halfjaarlijkse evaluatie van het kwaliteitshandvest
•
10.494 geregistreerde klantbezoeken afgehandeld
•
90% van de bezoekers binnen de normwachttijd van 15 minuten opgeroepen aan de balie
•
23.266 telefoongesprekken afgehandeld via het algemeen telefoonnummer
•
50% minder bezwaarschriften ten opzichte van 2011
In het proces van totstandkoming van de sectorplannen / concernplan 2012 is een eerste aanzet gedaan om te werken vanuit een bottum-up benadering. Dit ter voorkoming dat dit sturingsinstrument verwordt tot een papieren tijger.
6
Het groeimodel, het geschetste proces, de afspraak van periodieke monitoring van het gebruik en
effect van de sectorplannen, diende dan ook te borgen dat het concernplan een nuttig instrument in het kader van de p&c-cyclus zou zijn. Eind 2012 is het werken met het concernplan en de sectorplannen geëvalueerd. Gebleken is dat het
sectorplan in zijn opzet voor het management een bruikbaar instrument is om “het werk” dat de drie sectoren moeten verzetten, ook goed in te plannen.
Wat het tweede doel van het werken met sectorplannen betreft, t.w. het monitoren van de uitvoering van het werk, is dit nog niet voor elke sector in dezelfde mate aan de orde geweest. Dat
houdt ook verband met het type werkzaamheden waar elke sector voor aan de lat staat. Voor 2013 wordt ernaar gestreefd om het benutten van het sectorplan ook als sturings- en
monitoringsinstrument verder door te ontwikkelen en daarvoor de systematieken die in 2012 zijn uitgewerkt en hun meerwaarde hebben bewezen, verder door te ontwikkelen volgens het groeimodel waarvoor in 2012 gekozen is. 2.3 Benchmarking
2.3.1 Benchmarking Publiekszaken 2012
Het bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening maakt eveneens deel uit van de planning & control cyclus. Een van de methoden waarop kan worden gemeten of de kwaliteit van onze
dienstverlening aan de maat is, is het uitvoeren van klanttevredenheidsonderzoeken. Wij hebben er reeds een aantal jaren geleden voor gekozen daarvoor een keer per twee jaar deel te nemen aan de landelijke Benchmarking Publiekszaken. Enerzijds wordt in het klanttevredenheidsonderzoek de
gemeente Schinnen vergeleken met andere gemeenten, anderzijds kan de gemeente, door cyclisch deel te nemen aan de Benchmarking, voor zichzelf kijken of de verbeterdoelstellingen die zijn gesteld ook daadwerkelijk zijn behaald.
Na afloop van het jaar wordt de balans opgemaakt m.b.t. de in dat jaar geleverde prestaties. Kort na afsluiten van het onderzoeksjaar, (maart 2013) heeft in dit kader een belevingsonderzoek plaats gevonden naar de tevredenheid van bezoekers van de publieksbalie, de tevredenheid over het kanaal telefonie en de digitale dienstverlening. Daaraan hebben in deze ronde 55 gemeenten deelgenomen.
Er wordt op drie onderdelen gebenchmarkt, t.w. de baliedienstverlening, de telefonische dienstverlening en de digitale dienstverlening. De baliedienstverlening scoort landelijk in de benchmark gelijk aan het vorig jaar en haalt het hoogste cijfer van de drie onderzoeken, t.w. een 7,8. Ook het oordeel over de telefonische
dienstverlening blijft met een 7,4 als totaaloordeel gelijk aan de score van vorig jaar. Het landelijke rapportcijfer voor de digitale dienstverlening is een 7,1. Negen van de tien klanten zeggen de volgende keer weer een aanvraag of melding via het digitale loket te doen. Daarnaast is de tevredenheid over de telefonische dienstverlening gemeten door het enquêteren
van landelijk 1200 mensen (Schinnen: 75 klanten) die van dit kanaal gebruik hebben gemaakt kort vóór dat de benchmark werd uitgevoerd. Ook is er in deze benchmarkronde onderzoek gedaan
onder klanten van de gemeente die gebruik hebben gemaakt van een digitale aanvraag via internet. In Schinnen was het aantal waarnemingen voor het onderzoek naar digitale dienstverlening echter lager dan 50 , waardoor de resultaten slechts indicatief kunnen zijn.
Verbeteracties naar aanleiding van de uitgevoerde benchmark worden aan de gemeenten aangereikt via een Brief op Maat. Deze verbeteracties worden weer doorvertaald in onze kwaliteitsplannen .
7
Met name op het aspect “Het oordeel van de burgers over de ‘Geboden Service’” is duidelijk sprake van meer waardering van de burgers voor de service. De waardering van de burgers voor de
medewerkers (de menselijke aspecten) scoort al jaren in de benchmark het hoogst en ook Schinnen
scoort daarop goed en duidelijk beter dan over 2010: op alle onderdelen wordt minimaal of boven het cijfer 8 gescoord.
De aspecten van Hostmanship hebben de meeste impact op het totaaloordeel1. Mensen waarderen het bijzonder dat medewerkers proactief oplossingen of ideeën aandragen waar de burger zelf niet
aan heeft gedacht, verantwoordelijkheid tonen voor het oplossen van de vraag of het probleem van de burger, en zich kunnen inleven in de situatie van de burger. Nu inmiddels ook al besloten is dat
alle Publieksmedewerkers een cursus Hostmanship zullen gaan volgen, mag worden verwacht dat de prestaties van onze medewerkers van de sector Publiek en die van het gehele ambtelijke apparaat alleen nog maar zullen verbeteren.
Opvallend is dat de waardering voor de prijs is gedaald. Ook uit de landelijke score blijkt dat de prijs geen onderwerp is waarop gemeenten goed kunnen scoren. Voor Schinnen is dit
waarderingscijfer nog gedaald van 6,5 (2010) naar 5,3 (2012). Een verklaring hiervoor valt moeilijk te geven; evenmin is het mogelijk hierop verbeteracties te zetten. In de totaalbeoordeling zijn dit
dan ook aspecten met een lage impact die minder invloed hebben op de eindscore.
1
Het “totaaloordeel” van de publieksdienstverlening is gebaseerd op slechts één algemene vraag aan de burger
en niet op basis van het gemiddelde van de gemeten prestatievelden.
8
Opmerkelijk is ook dat de parkeergelegenheid een onderwerp is waar de burger in Schinnen
duidelijk niet tevreden over is. Scoorde dit onderwerp in 2010 al matig met een 6,4, in 2012 is dat nog verder gedaald naar 5,8 (landelijk gemiddeld: 7,3). De mogelijkheden om dit probleem op te
lossen zijn overigens niet groot. Wat nog mogelijk was, is dat de vier parkeerplaatsen die voorheen nog gereserveerd waren voor de bestuurders, eveneens voor bezoekers zouden worden open gesteld. Dat was overigens al besloten op het moment dat het publieksbalie onderzoek werd gehouden. Veel mogelijkheden om de parkeergelegenheid verder uit te breiden zijn niet voorhanden.
Een ander item dat vanwege achteruitgang in de score om actie vraagt is de privacy aan de balie
(2010: 7,6 2012: 7,2 landelijk gemiddeld 2012: 7,4). Juist op dit punt werd in 2010 juist heel goed en boven het landelijk gemiddelde van 2010 gescoord. Fysiek is er echter niets veranderd aan de inrichting sinds 2010, doch in de beleving van de geïnterviewde burgers wordt het toch anders
ervaren dan in 2010. Als verbeteractie zal in ieder geval al een rode lijn voor de receptie/balie 4 worden aangebracht. Dit daar geconstateerd is dat er bij de receptie burgers doorlopen tot aan de balie, ondanks dat daar al iemand geholpen wordt.
De kwaliteit van de publieksdienstverlening aan de balie wordt ook bepaald (zij het met lage
impact, tot het moment waarop de wachttijd een “dissatisfyer” wordt) door de wachttijd. In zijn
algemeenheid is de score op deze vraag verbeterd (van 7,3 naar 7,6). De gemiddelde wachttijd aan de balie is ten opzichte van 2010 zelfs bijna gehalveerd naar ca 6,5 minuut. Het percentage mensen
dat antwoordt minder dan vijf minuten naar hun inschatting te hebben moeten wachten is
opgelopen naar 64% (was in 2010 51,00%). Uit onze eigen bezoekersregistratie blijkt dat de
inschatting vrij goed overeenkomt met de daadwerkelijke wachttijden.
Niet onvermeld mag blijven, dat zorgaanvragen in 2012 ook al grotendeels via huisbezoeken
verliepen waardoor er slechts incidenteel mensen zich aan het loket in het gemeentehuis melden. Ook voor het loket Burgerzaken wordt veelvuldig gebruik gemaakt van huisbezoeken bijvoorbeeld voor bedlegerige mensen of mensen die fysiek moeite hebben met het bezoeken van het
gemeentehuis. Het aantal keren dat een klantcontact op afspraak heeft plaatsgevonden buitenshuis
is niet gemeten en maakte ook geen onderdeel uit van de benchmark.
Ook voor WABO-aanvragen is de publieksbalie niet het meest gebruikte kanaal. WABO-vragen bereiken de gemeente hoofdzakelijk via een schriftelijk of digitaal verzoek/aanvraag dan wel een
informatieverzoek via de telefoon. Is nader contact of overleg noodzakelijk dan wordt daarvoor een afspraak gemaakt. Het aantal keren dat een klantcontact op afspraak heeft plaatsgevonden is niet gemeten en maakte ook geen onderdeel uit van de benchmark.
Overschrijdingen bij het loket Burgerzaken tijdens de vrije inloop uren doen zich uiteraard met name voor in piekuren. Uit oogpunt van de klantgerichtheid is het dan ook aan te bevelen om meer te gaan werken op afspraak. Hierdoor worden wachttijden verkort tot een minimum en worden duidelijkere verwachtingen geschapen in de richting van de burger hierover. Ook het beperkte aantal balies dat nu eenmaal fysiek voorhanden is en de beschikbare capaciteit bij de sector Publiek, kan daarmee efficiënter worden ingezet. Uit de benchmark blijkt dat verruiming van de openingstijden in de klantwaardering niet veel
oplevert. Schinnen scoort met 17,5 uren per week een 7 waar landelijk gemiddeld een 7,5 wordt gescoord met gemiddeld 29,4 uren openingstijd.
9
Wat het functioneren van de publieksbalie betreft, kan afsluitend worden geconstateerd dat met
name pro-actief meedenken met de burgers en oplossingen of ideeën aandragen (Hostmanshipaspect) alsmede de bereikbaarheid, aspecten zijn met veel impact op het oordeel van de burger. Daarop worden dan ook verbeteracties op gezet,de gemeente wilt immers beter scoren.
“Warme” contacten – het persoonlijke contact tussen de burger en de gemeente – is juist de kracht
van de kleine gemeente, die haar burgers kent. Schinnen biedt al de service van huisbezoeken en keukentafelgesprekken. Dat komt helaas niet naar voren in dit benchmarkonderzoek, omdat het nog geen onderwerp van onderzoek is.
2.3.2. Kanaal telefonie
Het telefonisch onderzoek is bij deze ronde van de Benchmark Publiekszaken in 55 gemeenten gehouden. Onderzoek is gedaan naar bellers naar het centrale telefoonnummer voor de
publieksdienstverlening.
Schinnen scoort in het totaaloordeel2 in de wijze waarop de burger geholpen werd een 7,3. De hoogste score van de benchmark was een 7,8. Het gemiddelde van de deelnemende gemeenten was een 7,4.
De kleinere gemeenten (< 25.000 inwoners) doen het overall iets beter dan de grotere.
De redenen voor het telefonisch contact wijken niet significant af van de resultaten van gemeenten. Ruim een kwart (28%) belde om een specifieke ambtenaar of afdeling te spreken of voor het krijgen van informatie over een specifiek onderwerp (26%).
Het programma Overheid heeft Antwoord©, dat onderdeel uitmaakt van ons dienstverleningconcept ‘de klant en zijn vraag centraal!’,streeft ernaar om 80%3 van alle bellers direct te kunnen helpen zonder ze door te verbinden. Om die reden heeft Schinnen de samenwerking gezocht met
gemeenten binnen het netnummer 046, warbij ernaar gestreefd wordt om zoveel als mogelijk gezamenlijk op te trekken in de doorontwikkeling. Schinnen doet dit in concrete met Sittard-
Geleen, welke op basis van een dienstverleningsovereenkomst, de telefonische dienstverlening verzorgt voor Schinnen voor alle telefoontjes die binnen komen via het algemene nummer 14046.
In 2012 is een percentage van 47 procent behaald, waar het landelijk gemiddelde ligt op 53,8 procent. Hierbij past één opmerking:
met de invoering van het 14+ telefoonnummer verlopen alle telefooncontacten via dat nummer. Ook telefoongesprekken die geen betrekking hebben op klantcontacten (burger-gemeente), zoals
contact tussen ambtenaren onderling, met leveranciers en contacten met bestuurders, vallen hier dus onder. Dat leidt ertoe dat het aantal telefooncontacten per 1000 inwoners veel hoger is dan
zou mogen worden verwacht, ervan uitgaande dat de gemiddelde burger één keer per jaar contact zoekt met de gemeente en dit ook nog vaak niet via het kanaal telefonie verloopt. Volgens de
benchmark gegevens ligt het gemiddelde op 1661 contacten per 1000 inwoners en is dat in
Schinnen 2467. Gemeenten die uitsluitend voor de burger-gemeente contacten het 14+ nummer aanhouden, zullen dus veel lager scoren op dit onderwerp. De benchmark gegevens houden overigens met dit verschil in werkwijze geen rekening.
Wel wordt inmiddels ook het nadeel van deze policy gevoeld. Het KCC is van weinig meerwaarde wanneer mensen bellen om met een specifieke ambtenaar (bijvoorbeeld de behandelaar van hun
2
Het “totaaloordeel” van de publieksdienstverlening is gebaseerd op slechts één vraag aan de burger en niet op
2
basis van het gemiddelde van de gemeten prestatievelden. 3
Uit landelijke ervaring blijkt dat de streefnorm van 80% zeer moeilijk haalbaar is. dit daar deze norm uitgaat
van ideaal ingevuld randvoorwaarden (middelen, capaciteit, kennis en voortgang in de doorontwikkeling)
10
dossier) te spreken. In dat geval wordt de standaardvraag “waar gaat het over?” ook door de klant niet als klantvriendelijk ervaren.
Om die reden zullen deze klantcontacten vanaf eind 2013 buiten het 14046 om gaan verlopen en kunnen burgers direct, zonder tussenkomst van het KCC – met hun accountmanager contact opnemen. Van alle aspecten wordt door de bellers uit Schinnen vriendelijkheid (score Schinnen 7,7; landelijk gemiddelde 8,0) het best beoordeeld. Het minst waarderen de bellers de mate waarin men op de
hoogte werd gehouden van het verloop van de dienstverlening (score Schinnen 6,5 ; landelijk gemiddelde 6,66) . Op basis van alle scores zal met name het aspect hostmanship in 2013 als
verbeteractie prioriteit krijgen. De telefonische bereikbaarheid van de vakafdelingen (de backoffice)
is in 2012 nog onvoldoende. Hierbij zal er ook gekeken worden naar technische mogelijkheden ter verbetering van de interne bereikbaarheid.
2.3.3. Digitale dienstverlening
Vanwege het te geringe aantal “deelnemers” is er onvoldoende sturingsinformatie voorhanden op basis van de benchmark. Niettemin heeft Schinnen ook op dit terrein opgaven zowel landelijk als
lokaal.
Landelijk is een Uitvoeringsprogramma voor doorontwikkeling van ICT opgesteld het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid (het NUP). 24 voorzieningen vormen
gezamenlijk de basisinfrastructuur voor de e-overheid. De komende jaren staan in het teken van het gebruik van deze basisinfrastructuur. De overheidsbrede implementatie-agenda dienstverlening e-overheid, kortweg i-NUP, beschrijft de ambities voor de komende vier jaar, met vier hoofdlijnen.
Schinnen heeft inmiddels 7 NUP-bouwstenen geïmplementeerd (gemiddelde van de benchmark: 9). Schinnen heeft daarmee 35% van de NUP-bouwstenen geïmplementeerd. Het gemiddelde ligt op 44%.
Alle kwaliteitsacties op het terrein van ICT zijn opgenomen in het kwaliteitsplan 2011-2014 thema
ICT Met ingang van 2012 is een nieuw Informatiseringsplan opgesteld voor de periode 2012-2015. Aansluiting op Mijn Overheid-Lopende Zaken (Tracking & tracing zodat burgers hun vergunningenaanvraag kunnen volgen) is afhankelijk van het tempo waarin gemeenten zaakgericht
werken invoeren of in staat zijn zaakstatussen te leveren aan Mijn Overheid. Eerste stap is het
implementeren van een Documentair Management Systeem (DMS). Hiervoor zijn 2 extra servers nodig. Dit is voor 2013 gepland en inmiddels al in de implementatiefase.
Ook lokaal zijn er opgaven geformuleerd zoals zaakgericht werken (het vormen, bijwerken en kunnen raadplegen van digitale dossiers) en Het Nieuwe Werken. Er bestaat nog geen technische
mogelijkheid voor medewerkers om van thuis uit in te loggen en dossiers te raadplegen of aan dossiers te werken. Dit is als te realiseren in 2013 opgenomen in het concernplan 2013. In het Informatiseringsplan 2012-2015 is met deze projecten nog geen rekening gehouden en is
uitsluitend prioriteit gegeven aan de verplichte opgaven, omdat dit ten tijde van het opstellen van dit plan (2011) nog geen issue was.
2.3.4. Kanaal website
Op 30 januari 2012 is de nieuwe website van de gemeente Schinnen officieel live gegaan.
Na zes jaar was de oude website toe aan verandering. Hij werd zowel inhoudelijk als qua
vormgeving onder handen genomen om daarmee beter en uitgebreider tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van onze burgers, onze klanten. De informatie is nu beter zichtbaar,
makkelijker en sneller te vinden. Ook de navigatie tussen de verschillende rubrieken is verbeterd.
11
De nieuwe website biedt een scala aan mogelijkheden. Door digitalisering is het mogelijk om 24 uur per dag, 7 dagen per week, diensten af te nemen.
Burgers kunnen digitaal afspraken maken. Ook kan online betaald worden voor een aantal van onze producten en diensten. Dit wordt in de toekomst uiteraard nog uitgebreid.
Met de vernieuwde website heeft de gemeente Schinnen een kwaliteitsslag gemaakt. Alle informatie is actueel en alles is gemakkelijk vindbaar. Dat ook de burgers dit waarderen blijkt uit de score van
de gehouden poll van twee maanden, waarbij bijna 80% van mening is dat de nieuwe website mooi, overzichtelijk en gemakkelijk in het gebruik is.
De website voldoet nagenoeg aan de door de overheid vastgestelde webrichtlijnen. In het kort gaan deze webrichtlijnen over bouwkwaliteit, toegankelijkheid en klantvriendelijkheid. De 15 meest opgevraagde producten en diensten waren: Product:
Pagina’s: Bezoekers: Percentage
Paspoort
Identiteitskaart
34
43
28
8.78%
Hondenbelasting
30
20
6.12%
22
6.94%
Verhuizing
29
13
5.92%
Afvalinzameling, huishoudelijk afval
28
15
5.71%
Burgerlijke stand, afschrift of uittreksel
17
10
3.47%
Belastingen en heffingen, kwijtschelding
16
8
3.27%
Bouwen en verbouwen, omgevingsvergunning
14
8
2.86%
Rijbewijs
Afvalstoffenheffing
Bomen kappen, omgevingsvergunning
21 16
14
14 7
7
4.29% 3.27%
2.86%
Huwelijk
13
12
2.65%
Omgevingsvergunning
12
7
2,45%
Rolstoelvoorziening (Wmo) Straatverlichting, melding
13
12
4
5
2,65%
2,45%
De content van de gemeentelijke website is op orde en scoort in de benchmark Publiekzaken het cijfer 8. Dat is een prima resultaat. Een verbeteringsmogelijkheid van de kwaliteit van de website, passend binnen ons
dienstverleningsconcept en de webrichtlijnen, zou nog kunnen zijn om meer informatie op life events (de tekst “Ik wil….. op de homepagina) op te nemen. Voorbeeld: “ik wil een nieuw huis
bouwen”, waarbij dan alle relevante informatie m.b.t. vergunningverlening wordt opgenomen.
2.4. Monitoring van kwaliteitsacties
2.4.1. Het kwaliteitsplan dienstverlening 2011-2014
Alle acties die voortvloeien uit klanttevredenheidsonderzoek, bestuurskrachtmonitor of enige andere bron, zijn opgenomen in het deelkwaliteitsplan Dienstverlening. Het kwaliteitsplan wordt maandelijks bijgesteld en besproken in het DO.
12
Het kwaliteitsplan Dienstverlening bevat met name verbeteracties die voortvloeiden uit de vorige Benchmarking Publiekszaken.
Niet alle van de twee jaar geleden benoemde targets zijn gehaald. Dat geldt bijvoorbeeld voor het target een 8 te behalen bij de volgende benchmark voor publieksdienstverlening. Het doel om
hoger te scoren dan over 2010 is overigens wel op vrijwel alle afzonderlijke onderdelen behaald. De target om 40% van de producten en diensten digitaal aan te bieden en af te handelen is ook nog niet behaald. Wel worden inmiddels al 40 producten aangeboden, zodat er wel goede voortgang is geboekt. Deze opgaven vragen extra inzet van middelen (formatief en geldelijk) en adequate prioritering in het Informatiseringsplan en de sectorplannen.
2.4.2. Kwaliteitshandvest 2012
Per 1 januari 2012 is ten behoeve van de verbetering van de dienstverlening aan de burger een
kwaliteitshandvest ingevoerd. Het kwaliteitshandvest, met minimumbranchenormen die de VNG aan haar leden heeft geadviseerd, is in sommige gevallen zelfs nog wat aangescherpt. Afgesproken is om het vastgestelde kwaliteitshandvest na zowel een half jaar alsook een jaar na vaststelling te evalueren. Dat is ook gebeurd.
In augustus 2012 is de eerste evaluatie over de eerste helft van 2012 uitgevoerd. Op 19 februari 2013 heeft de tweede evaluatie plaatsgevonden over de periode juli t/m december 2012.
Geconstateerd wordt dat de managementtools ontbreken om het “waarheidsgehalte” van de gedane monitoring nog verder te verhogen. Als opgave voor 2013 staat dan ook de opgave voor het college
om, in het kader van de 213a Verordening, een nader onderzoek in te stellen naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van inzet van applicaties bij het genereren van managmentinformatie in de planning (pagina 138 van de programmabegroting 2013). Enkele voorbeelden: -
Medewerkers maken nog steeds niet optimaal gebruik van DocMan: zaken worden niet compleet in DocMan aangeleverd, zodat het niet altijd mogelijk is de voortgang van een bepaalde zaak volledig te monitoren
-
Het Documentair Management Systeem (DMS) voorziet niet in een uitdraai van doorlooptijden
-
Teammanagers zijn nog steeds te veel aangewezen op zogenaamde steekproeven: door slechts
-
van afhandeling van een aanvraag.
enkele aanvragen te bekijken of deze tijdig en volledig zijn afgedaan wordt een bepaald beeld ter zake gevormd, maar kan er geen volledig beeld gevormd worden.
Er is nog steeds geen klachten- en meldingensysteem: de noodzaak om dit systeem aan te schaffen is er vanuit de bedrijfsvoering wel degelijk, maar er is geen structureel budget beschikbaar.
Om vorenstaande knelpunten te ondervangen, zijn de volgende oplossingsrichtingen voorgesteld: 1.
Upgrade DMS naar Verseon en Cognos, met een kritisch oog voor adequate managementtools.
2.
Onderzoeken of klachten- en meldingensysteem alsnog aangeschaft kan worden. Realisatie
Implementatie heeft in juni 2013 plaats gevonden (nog niet volledig gereed).
daarvan was aanvankelijk gepland in het 4e kwartaal 2012. Integreren van een klachten- en
13
meldingensysteem in Verseon is een reële optie; haalbaarheid wordt in 2e helft 2013
onderzocht. 3.
Fysieke documentenstroom volledig afschaffen door alleen maar digitaal te werken. Verseon
4.
Monitoring servicenormen binnen de sector Publiek neerleggen bij medewerkers Publiek
maakt zaakgericht werken mogelijk. Managementinformatie is dan in één oogopslag te zien. bandbreedte B; gerealiseerd.
Monitoring servicenormen binnen de sector BMO handhaven bij teammanager BMO; gerealiseerd.
Monitoring servicenormen binnen de sector O&B neerleggen bij sectordirecteur O&B; gerealiseerd. 5.
Het versturen van automatische ontvangstbevestigingen bij Archief centraliseren: gerealiseerd.
Minimumbranchenorm telefoon
Onderstaande informatie is door het KCC aangeleverd:
Totaal aantal Calls
Gemiddelde wachttijd
verwerkt
[norm=25 sec.]
Juli (2012)
2267
0:12
Augustus
2651
0:12
Maand:
Maximale wachttijd
September
2326
0.13
Oktober
5392
0:12
November
2508
0.22
0.32
December
988
0.12
0.29
- Wachttijd:
De gemiddelde wachttijd voor het opnemen van de telefoon heeft gelegen tussen 12 en 13 seconden. Voldoet ruimschoots aan norm (25 seconden).
- Maximaal twee keer doorschakelen:
In gevallen waar de interne bereikbaarheid niet optimaal is, valt een telefoongesprek automatisch terug naar het KCC, waar een telefoonnotitie wordt gemaakt. Overigens blijft het vullen van de kennisbank waarmee het KCC werkt, een punt van aandacht.
- Telefoonnotities binnen I werkdag beantwoorden:
Dit is in de praktijk niet meetbaar gebleken vanwege het ontbreken van managementtools. Daarbij komt het ook nog wel voor dat medewerkers telefoonnotities ontvangen terwijl ze aanwezig zijn. Uit de managementcijfers valt de enorme toename van terugval van telefoontjes in het vierde
kwartaal 2012 op. Dit kan echter verklaard worden door een technische storing, die inmiddels verholpen is.
Minimumbranchenorm Brief/Email (via
[email protected])
Antwoord binnen 6 weken/ Binnen 5 dagen versturen ontvangstbevestigingen/Tijdig verdagen van niet tijdige afhandeling
Aandachtspunt bij steekproeven is dat medewerkers toch nog aangesproken dienen te worden op het tijdig verzenden van ontvangstbevestigingen en verdagingen. Hieraan wordt regelmatig
aandacht besteed tijdens de werk- en sectoroverleggen en tijdens de individuele gesprekken met medewerkers.
Verder is het niet mogelijk de afdoening van niet-geregistreerde mails die gerelateerd zijn aan verzoeken om informatie te monitoren.
14
Minimumbranchenorm Balie
- Wachttijd maximaal 15 minuten:
De wachttijden lopen goed in de pas. Bijna 90% van de vrije inloop baliebezoeken worden binnen de normtijd van 15 minuten afgedaan. Afgerond 68% van de aanvragen Burgerzaken resp 60% van de Zorgloketbezoeken wordt in minder dan vijf minuten afgehandeld. -
Op afspraak komen:
Uit oogpunt van de klantgerichtheid is het dan ook aan te bevelen om meer te gaan werken op afspraak. Hierdoor worden wachttijden verkort tot een minimum en worden duidelijkere
verwachtingen geschapen in de richting van de burger hierover. Ook het beperkte aantal balies dat nu eenmaal fysiek voorhanden is en de beschikbare capaciteit bij de sector Publiek, kan daarmee efficiënter worden ingezet
Minimumbranchenorm Website
Informatie is correct en actueel/Website bevat productencatalogus;
Indieningsvereisten staan op website;
Diverse producten kunnen via website worden aangevraagd. Aan de gestelde normen wordt voldaan.
Minimumbranchenorm omgevingsvergunning
Over het algemeen worden aanvragen binnen de daartoe gestelde termijn afgehandeld. Daar waar
dit vaker dan doorsnee niet het geval is, wordt hierover met de betreffende medewerker gesproken. In de periode juli 2012 – december 2012 zijn 15 principeverzoeken ontvangen, die 10 keer niet
binnen vier weken zijn afgehandeld. De reden hiervoor is erin gelegen dat politiek gevoelige
principeverzoeken (bijv. i.g.v. afwijking bestemmingsplan) in principe altijd aan het college dienen te worden voorgelegd. De termijn van 4 weken blijkt in de praktijk daardoor niet realiseerbaar. Door in deze gevallen tijdig een verdagingsbericht te versturen, wordt wel voldaan aan de
uitgangspunten van het kwaliteitshandvest. Overigens is er in 5 van de genoemde 10 gevallen een verdagingsbericht verstuurd.
15
Minimumbranchenorm Zorg
Voldoen aan servicenormen is vanwege personele wisselingen een voortdurend aandachtspunt geweest. In afwachting van verdere ontwikkelingen worden de gestelde minimumbranchenormen ongewijzigd in stand gelaten.
Mysterycliënt-onderzoek Kamer van Koophandel. Niet onvermeld dient te blijven, dat door de Kamer van Koophandel in oktober 2012 een
mysterycliënt-onderzoek is uitgevoerd.4 Het betrof een onderzoek waarbij aan alle gemeenten in het werkgebied van de KvK Limburg met 15 telefonische vragen en 5 vragen per mail, een aantal cases zijn voorgelegd.
Hoewel het rapport, gelet op het relatief geringe aantal vragen in het juiste perspectief dient te worden geplaatst zijn in het kader van verdere optimalisering van de dienstverlening reeds een aantal verbeterpunten geëffectueerd dan wel in werking gezet: - telefoon en mail etiquette toepassen (per direct);
- alle mails van info@schinnen behandelen volgens kwaliteitshandvest (ook informatieverstrekking); - onderlinge vervanging beter regelen ivm bereikbaarheid;
- volgen training hostmanship voor gehele sector Publiek (tweede helft 2013); - warme overdracht tussen KCC en Schinnen optimaliseren. De conclusie kan worden getrokken dat de uitvoering van het kwaliteitshandvest en het hanteren
van de minimumbranchenormen nog steeds naar tevredenheid verloopt.
Door de betreffende medewerkers op hun verantwoordelijkheden te blijven wijzen, gebruik te blijven maken van monitoring via o.a. de mandaatrapportages en een aantal zaken verder te
optimaliseren, mag worden verwacht dat de minimumbranchenormen kunnen blijven gehaald. 3. PERSONEEL & ORGANISATIE Gemeentelijke dienstverlening wordt door mensen verricht. Zoals hiervóór al uit de benchmark bleek, is de menselijke factor de meest bepalende voor de score van de gemeente. Daarom
investeren goede gemeentelijke werkgevers in hun medewerkers. Dan gaat het niet alleen om vakinhoudelijke deskundigheid – kennis is ook niet het voornaamste kwaliteitsaspect, al was het
maar omdat kennis snel achterhaald is en bovendien niet meer een prerogatief van de ambtenaar die “ervoor gestudeerd heeft”- maar vooral om meer algemene skills (houding en gedrag en
ontwikkeling) en tevredenheid van de medewerker. Tevreden medewerkers zijn minder ziek, blijven langer en stralen dit af op de burgers. Dat vraagt bij gemeenten om een cultuuromslag. Daarnaast speelt een rol dat gemeenten, als gevolg van krimp en vergrijzing van hun ambtelijk apparaat over niet al te lange tijd te maken krijgen met problemen om goed en gemotiveerd personeel te behouden en te werven.
Ontwikkelingen als Het Nieuwe Werken (tijd- en plaatsonafhankelijk werken, minder strakke aansturing maar meer flexibiliteit en meer verantwoordelijkheid voor de werknemers), Investors in People ((een kwaliteitslabel voor HRM-beleid) dienen alle het doel van verbetering van de kwaliteit door te investeren in tevreden medewerkers. Het A+O fonds voert jaarlijks een personeelsmonitor uit die relevante informatie oplevert m.b.t. het personeelsbeleid van de gemeenten die aan deze monitor deelnemen.
4
KvK Limburg, Hoe hard lopen gemeenten voor ondernemers?, sept/okt 2012
16
Uit de monitor blijkt dat gemeenten nog steeds werken aan het terugdringen van externe inhuur,
maar daarin lijkt een soort ondergrens te zijn bereikt. De externe inhuur lijkt zich nu bij de meeste gemeenten te stabiliseren rond de 10%.
Samen met het terugdringen van tijdelijke aanstellingen – waarschijnlijk ter voorkoming van ontslagen bij vast personeel – tot 4% , wordt de flexibele schil rond gemeenten steeds kleiner. Om de te verwachten bezuinigingen in de komende jaren te realiseren zal er daarom steeds meer
gezocht moeten worden naar mogelijkheden om het vaste personeel in beweging te krijgen. Dat is een moeilijke opgave voor het HR-beleid van gemeenten, nu er nauwelijks nog flexibiliteit over is bij gemeenten. De bezetting bij gemeenten bestaat voor het overgrote deel uit medewerkers met
een vast contract (96%), die in de hoogste periodiek van hun salarisschaal zitten (74%) en waarvan bijna de helft (46%) al langer dan 10 jaar in dienst is. Het doorstroompercentage is momenteel nog slechts 4%.
Gemeenten blijken echter weinig toekomstgericht personeelsbeleid te voeren. Budgetten gericht op de ontwikkeling van medewerkers lopen terug, terwijl het opleidingsbudget in de meeste gevallen nog wel ongeveer gehandhaafd wordt.
Veel gemeenten weten echter niet waar ze rekening mee moeten houden wat toekomstige ontwikkelingen betreft (decentralisatie, fusies, herindeling, intergemeentelijke samenwerking). Dit wordt in ieder geval door gemeenten als het voornaamste knelpunt aangemerkt bij het opzetten van strategische personeelsplanning. Bij analyse van personele zaken richten gemeenten zich
vooral op de kwantitatieve en minder op de kwalitatieve kant. ” Gezien de verwachte uitstroom van 20.000 60 –plussers in de komende jaren, de veranderingen in het takenpakket van gemeenten en de steeds verdergaande vormen van samenwerking tussen gemeenten lijkt het noodzakelijk dat ook op dit onderwerp zo snel mogelijk actie wordt ondernomen”, aldus het A+O rapport. Voor Schinnen zijn er een aantal ontwikkelingen te noemen die de richting gaan bepalen voor de doorontwikkeling van niet alleen de medewerkers maar ook voor de aansturing en het management van de organisatie. Zo zal ook Schinnen Het Nieuwe Werken moeten invoeren, nu dat immers een uit het CAO-akkoord 2012 voortvloeiende verplichting is (realisatie noodzakelijk per 1 januari 2014). Vergroting van mobiliteit (Van werk naar werk-principe) is eveneens een speerpunt van
beleid dat uit het CAO-akkoord voortkomt. In Schinnen is inmiddels een sociaal statuut vastgesteld waarin dit beginsel is verwerkt.
Daarnaast is er gekozen voor een doorontwikkeling van de organisatie richting regiegemeente. Daarbij past een andere stijl van werken, verplatting van de organisatie, meer ruimte voor en
verantwoordelijkheid op het niveau van de medewerkers/teams. Het behoeft geen betoog dat dit een andere organisatiecultuur vraagt.
Ook worden inmiddels de mogelijkheden tot intergemeentelijke samenwerking op operationeel niveau met een viertal plattelandsgemeenten onderzocht. Niet ondenkbaar is dat dit op niet al te lange termijn tot verdergaande ambtelijke samenwerking gaat leiden en tot een onderlinge herverdeling van taken. Concluderend kan worden geconstateerd dat al deze ontwikkelingen extra veranderopgaven voor
de organisatie, buiten het reguliere werk en opgaven, met zich brengen die op korte termijn integraal moeten worden opgepakt.
3.1. Medewerkermeting
Input voor voortdurende verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening wordt langs twee sporen aangereikt. Enerzijds wordt de externe klant gevraagd of hij tevreden is met de geboden
17
dienstverlening, anderzijds zijn de behoeften en verwachtingen van de medewerkers daarbij een
factor van belang. Tevreden medewerkers, het zij herhaald, presteren beter, zijn minder ziek en last but not least, stralen dat uit naar de burgers. Het is dan ook van groot belang ook de
medewerkers te bevragen welke punten er verbetering behoeven. In 2013 zal dan ook een medewerkermeting plaatsvinden. De resultaten zullen vervolgens worden betrokken bij de actualisatie van de kwaliteitsplannen.
4. KWALITEIT VAN DE RECHTSBESCHERMINGSPROCEDURES
4.1. Bezwaarschriften en beroepszaken
Ter bewaking van de kwaliteit van de rechtsbeschermingsprocedure (de afdoening van
bezwaarschriften) maakt de Commissie Bezwaarschriften (de commissie) jaarlijks een jaarverslag. Ook voor 2012 heeft de commissie haar jaarverslag aan het college aangeboden. Het jaarverslag
vermeldt niet alleen cijfers, het bevat ook aanbevelingen.
Volledigheidshalve wordt opgemerkt dat naast de reguliere Commissie Bezwaarschriften ook nog een afzonderlijke P&O-kamer kan worden ingesteld die voor de voorbereiding en advisering van bezwaarschriften inzake personele aangelegenheden zorg draagt. De personele kamer heeft in 2012 geen bezwaarschrift in behandeling genomen. Aantallen bezwaarschriften In de periode 1 januari 2012 tot en met 31 december 2012 zijn er in totaal 24 bezwaarschriften ter advisering voorgelegd aan de Commissie Bezwaarschriften c.q. voorbesproken met de voorzitter
van de commissie. Ter vergelijking vermeldt het jaarverslag dat in 2011 48 bezwaarschriften waren ingediend. Een verklaring kan er in worden gevonden dat in 2011 één verkeersbesluit, 14
bezwaarschriften en één omgevingsvergunning 3 bezwaarmakers had opgeleverd. In 2012 is er
geen verkeersbesluit genomen dat bezwaarschriften heeft gegenereerd.
De commissie Bezwaarschriften heeft 13 van de 24 bezwaarschriften behandeld. Verder heeft de voorzitter in 4 gevallen besloten van het horen af te zien met toepassing van artikel 7:3 Awb en is in 7 gevallen het bezwaarschrift ingetrokken.
Het grote aantal ingetrokken bezwaarschriften (7) is in 2012 het gevolg van het toepassen van
mediationvaardigheden.
Afhandelingstermijn bezwaarschriften Een interessant aspect van de bezwaarschriftenprocedure is de afhandelingstermijn. Het streven is een bezwaarschrift binnen de in de Algemene wet bestuursrecht gestelde termijn af te handelen.
Het bestuursorgaan dient op grond van artikel 7:10, eerste lid, Awb, binnen zes weken of – indien een commissie is ingesteld – binnen twaalf weken te beslissen op het bezwaarschrift. Het bestuursorgaan kan de beslissing voor ten hoogste zes weken verdagen.
Afhandelingstermijn bezwaarschriften
2012
met tussenkomst commissie Bezwaarschriften < 10 weken
4
10 – 14 weken
8
15 – 18 weken
1
> 18 weken
0 Totalen
13
18
In de acht gevallen die binnen de termijn 10-14 weken vielen is in geen enkel geval sprake
geweest van een langere afhandelingstermijn dan 12 weken.
Afhandelingstermijn bezwaarschriften
2012
met tussenkomst voorzitter commissie Bezwaarschriften < 10 weken
4
10 – 14 weken
0
15 – 18 weken
0
> 18 weken
0 Totalen Ingetrokken bezwaarschriften
4 2012
Totaal
7
5
Bij het bezwaarschrift dat een langere afhandelingstermijn dan 12 weken heeft gekend, heeft de
bezwaarmaker een verdagingsbesluit ter zake ontvangen. Formeel gezien is er dan ook geen sprake van termijnoverschrijding.
De afhandelingstermijn in 2012 is ten opzichte van 2011 verbeterd. De afhandeling van bezwaarschriften is voortvarender en efficiënter opgepakt in 2012. Beroep op de rechter / hoger beroep
In het jaar 2012 zijn er 10 beroepszaken geweest en 1 hoger beroepszaak. Van de beroepszaken zijn er nog 7 lopend. Eén beroep is ingetrokken, één is ongegrond en één niet-ontvankelijk verklaard. In de hoger beroepszaak was de rechter van mening dat het hoger beroep kennelijk niet-ontvankelijk was.
In een personele zaak is in 2012 ook in hoger beroep uitspraak gedaan. De Centrale Raad van Beroep heeft het hoger beroep ongegrond verklaard.
In het jaar 2012 is 3 keer een voorlopige voorziening in het kader van een beroepschriftprocedure gevraagd bij de rechtbank. De voorlopige voorziening is in één zaak ingetrokken en in twee zaken afgewezen.
In het jaar 2012 is 1 keer een voorlopige voorziening in het kader van een hoger beroep gevraagd. Deze voorlopige voorziening is eveneens afgewezen. Mediation Het hoge aantal gevallen, waarin er is afgezien van het horen dan wel het bezwaarschrift is
ingetrokken, wordt verklaard uit het feit dat met ingang van 1 januari 2011 is overgegaan tot het inzetten van mediationvaardigheden in het kader van de bezwaarschriftenprocedure.
Deze werkwijze ziet op het centraal stellen van de partijen in een oplossingsgerichte aanpak. Door het inzetten van mediationvaardigheden ontstaan er meer mogelijkheden om een conflict op te lossen en de onderlinge relaties goed te houden of zelfs te verbeteren. Bovendien zijn de
werkelijke belangen van partijen op die manier beter te achterhalen. Dit is van essentieel belang, aangezien deze belangen dienen als kader bij de te realiseren oplossing. Door de gezamenlijke
zoektocht naar waar het partijen werkelijk om gaat worden dus alle belangen inzichtelijk gemaakt hetgeen er toe leidt dat er draagvlak ontstaat voor de gekozen oplossing en ook voor het overige de (juridische) kwaliteit van de besluitvorming ten goede komt.
5
In alle gevallen met toepassing van mediation
19
In 2012 is in 10 gevallen overgegaan tot het inzetten van mediation naar aanleiding van een
ingediend bezwaarschrift, hetgeen in 8 zaken tot een minnelijke en gezamenlijke oplossing heeft geleid zonder tussenkomst van de bezwaarschriftencommissie en zonder verdere juridische procedures. In 2 situaties is uiteindelijk geen gezamenlijke oplossing bereikt en is de
bezwaarschriftenprocedure voortgezet. In beide zaken is inmiddels beroep ingediend bij de rechtbank.
Procentueel gezien zijn in 2012 dus 80% van de door middel van mediation behandelde
bezwaarschriften op een minnelijke wijze opgelost. Dit is een positief resultaat en ligt aanzienlijker hoger dan het landelijk gemiddelde van 60%, terwijl er ook in vergelijking met het percentage van 76% zoals dat 2011 in de gemeente Schinnen is behaald (19 van de 25 gevallen zijn toen in goed overleg opgelost) sprake is van een (lichte) verbetering. Het inzetten van mediation tijdens de bezwaarschriftprocedure mag dan ook als geslaagd worden beschouwd.
Eén kanttekening is hier wel op zijn plaats. Het buiten rechtsbeschermingsprocedures om afdoen van bezwaarschriften door deze te schikken, is geen doel op zich. Ook mediation is geen panacee om ieder probleem op te lossen. Evenmin is het altijd wenselijk of mogelijk dat langdurige,
tijdrovende en kostbare rechtsbeschermingsprocedures worden voorkomen door mediation toe te
passen. Sommige zaken, zoals handhavingsbesluiten of andere besluiten waarvan het op voorhand duidelijk is dat het besluit de geadresseerde niet welgevallig zal zijn, lenen zich naar hun aard niet voor mediation. In deze gevallen is het ook voor de acceptatie van het besluit, juister dat een
rechter zich over de rechtmatigheid van het besluit uitspreekt. Als daarmee op voorhand rekening
wordt gehouden, zal dat ertoe leiden, dat dergelijke besluiten extra zorgvuldig worden voorbereid en deugdelijk worden gemotiveerd.
Het is aan te bevelen een afwegingskader op te stellen welke zaken zich wel en welke zich niet voor mediation lenen. Conclusies De kwaliteit van de rechtsbeschermingsprocedures is toegenomen wat het halen van de
afhandeltermijnen betreft. Dit is geruime tijd een knelpunt gebleken. Daaraan zal mede “debet” zijn dat veel zaken al in de voorfase uit de formeel juridische procedures worden gehaald door deze langs informele weg (mediationvaardigheden) op te lossen.
Voorts is het opvallend dat steeds minder zaken zowel in de bezwaarfase als bij de rechtbank in
beroep gegrond worden verklaard. In 2012 is dat in geen enkel geval nodig gebleken. Dat is zeker ook terug te voeren op meer zorgvuldigheid bij de voorbereiding van de besluiten. In het verleden kwam het nogal eens voor dat er formele gebreken kleefden aan de besluiten (zoals een
onvoldoende of niet-draagkrachtige motivering). Deze gebreken waren dan weliswaar in de
bezwaarschriftenfase te herstellen en behoefden niet te leiden tot een inhoudelijk andersluidend besluit, maar het leverde wel onnodige procedures op. Het feit dat er in de terugkoppeling naar
medewerkers uitdrukkelijk aandacht is besteed aan de (juridische) kwaliteit van de beschikkingen (juridische control) levert dus resultaten op.
5. KLACHTAFHANDELING Waar worden klachten over ontvangen? Wat wordt daarmee gedaan? Hoe wordt daarover
teruggekoppeld naar de klager, dat zijn vragen die veel informatie inhouden over de kwaliteit van de dienstverlening.
Ook de afhandeling van klachten vertelt iets over de kwaliteit van de dienstverlening. Klachten kunnen immers worden beschouwd als een “service” van de klant, waardoor de dienstverlening op punten waar het nog niet goed genoeg is, kan worden verbeterd. Wordt de klager daarbij
20
betrokken, hoort hij nog wat er met zijn klacht wordt gedaan? Ook daarvoor gelden kwaliteitsnormen die in acht moeten worden genomen.
Op de afhandeling van klachten is hoofdstuk 9 van de Algemene wet bestuursrecht (Awb) van toepassing.
Daarbij gaat het om het recht van een ieder om zich te beklagen over “de wijze waarop een bestuursorgaan zich in een bepaalde aangelegenheid jegens hem of een ander heeft gedragen”(art. 9:1 Awb). Onder “bestuursorgaan” wordt ook de ambtenaar verstaan die onder dat bestuursorgaan werkt. Daarbij kan het dus gaan over de wijze waarop iemand is bejegend (onfatsoenlijke
bejegening), maar ook over de wijze waarop een bepaalde zaak is afgehandeld (te laat of helemaal niet reageren op brieven en mails, slechts telefonische bereikbaarheid, te lange wachttijden e.d.). Niet iedere klacht die iemand indient moet een formele klachtenprocedure doorlopen ( d.w.z.
binnen wettelijke termijn uitvoeren van onderzoeken en horen, een schriftelijk en gemotiveerd oordeel geven en wijzen op de mogelijkheid van beroep als de klager niet tevreden is met de
afdoening), maar een klacht moet wel serieus worden genomen. Als in eerste instantie de klacht naar tevredenheid van de klager is opgelost, vervalt die verplichting.
Wel geldt voor iedere schriftelijke klacht dat deze moet worden geregistreerd en dat de geregistreerde klachten jaarlijks worden gepubliceerd (art. 9:12a Awb).
In 2012 zijn 19 klachten ontvangen. Tien klachten zijn per brief binnengekomen, vier via het klachtenformulier en vier per mail. Eén klacht was een herhaalde klacht. De klachten hebben met
name betrekking op onheuse bejegening c.q. de handelwijze van medewerkers, slechte bereikbaarheid, het niet of te traag beantwoorden van brieven en mails.
De conclusie kan worden getrokken dat de procedure van klachtafhandeling, met name het
vastleggen van de acties die zijn ondernomen, nog steeds niet zorgvuldig genoeg verloopt. Het kan immers heel goed zijn dat een klacht wel degelijk adequaat wordt opgepakt maar dat dit niet blijkt
uit het dossier dat rondom een klacht moet worden gevormd. Wellicht hebben er gesprekken plaats
gevonden, zijn er mondeling of telefonisch excuses aangeboden en is de klager daarmee tevreden gesteld, maar dat valt achteraf slechts te controleren door de betreffende ambtenaar daarnaar te
vragen. Om een goed beeld te kunnen hebben van een zorgvuldige klachtafhandeling was echter afgesproken dat de wijze waarop er met een geregistreerde klacht zou worden omgegaan ook zou worden geregistreerd.
Dat blijkt echter nog steeds niet gemeengoed te zijn. Het verder doorvoeren van digitaal werken via een zaaksysteem waarin het vormen en monitoren van specifieke klachtendossiers gemakkelijker wordt, kan hierin nog verbetering bieden. 6. BURGERPARTICIPATIE
Voor het burgerjaarverslag is het onderwerp burgerparticipatie een verplicht item waarover gerapporteerd dient te worden.
Over 2012 zijn er op dit terrein ook wel wat wapenfeiten te melden. In 2010 is begonnen met het instellen van een werkgroep Burgerparticipatie die een notitie Burgerparticipatie heeft opgesteld.
In mei 2012 werden via deze werkgroep de uitgangspunten m.b.t. het inzetten van
burgerparticipatie vastgesteld. De gemeenteraad heeft besloten in te stemmen met burgerparticipatie met dien verstande dat we ons beperken tot de eerste drie treden van de
zogenaamde participatieladder, te weten ‘informeren’, ‘raadplegen’ en ‘adviseren’.
Deze uitgangspunten zijn in de gemeentelijke organisatie verder ontwikkeld. Het onderwerp
burgerparticipatie is een vast onderdeel van ieder advies dat aan het college wordt aangeboden.
21
Gebleken is dat onze burgers dit jaar bij veel onderwerpen betrokken zijn geweest. Verder is een
inventarisatie gemaakt van onderwerpen die in 2013 in aanmerking kunnen komen voor een vorm van burgerparticipatie. De dorpsontwikkelingsplannen zijn plannen bij uitstek waarbij burgers betrokken gaan worden. Per dorp is gezocht naar sleutelpersonen die zijn gevraagd naar hun mening over de leefbaarheid in
hun dorp. Deze meningen zijn verwerkt in de op te stellen DOP’s. Bovendien zijn er per kerkdorp
inwonersbijeenkomsten georganiseerd waar burgers konden meedenken over dit onderwerp.
Een volgende trede op de ladder van burgerparticipatie is interactieve beleidsvorming. In 2012 was deze nog niet aan de orde. Het Informatiseringsplan 2012-2015 bevat hiervoor wel al een opgave:
als onderdeel van het project Doorontwikkeling van de website is dit als te realiseren in uiterlijk het 4e kwartaal van 2013 opgenomen. 7. CONCLUSIES
7.1. Kwaliteit van de dienstverlening
Er worden voldoende instrumenten ingezet – concernplan, kwaliteitsplannen, kwaliteitshandvest, klanttevredenheidsonderzoeken, - om de kwaliteit van de dienstverlening structureel te kunnen
meten en monitoren. Ook onder de medewerkers zal een meting worden gehouden om een goed beeld te krijgen. De resultaten hiervan worden net als de verbeterpunten voortvloeiend uit de
Benchmark Publiekszaken doorvertaald in de kwaliteitsplannen, welke als basis dienen voor de doorontwikkeling. Uit de Benchmark Publiekszaken blijkt dat er een stijgende lijn waarneembaar is, maar dat de
burger in zijn totaaloordeel dit niet tot uitdrukking laat komen. De verwachting is dat het inzetten op hostmanship in de toekomst zal leiden tot een verbeterd resultaat.
Voor het continu kunnen bewaken en verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening levert het periodiek uitvoeren van een klanttevredenheidsonderzoek alsmede het meten van de verwachtingen onder de medewerkers waardevolle input.
Onze gemeentelijke website zoals deze begin 2012 is gelanceerd scoort goed in de benchmark. Het voldoen aan de webrichtlijnen en het verbeteren van de (interactieve) communicatie met de burger zou nu prioriteit moeten krijgen. In het kwaliteitsplan Dienstverlening zijn ook m.b.t. de website targets gesteld voor 2012 en 2013. Niet alle targets zijn gehaald. De vraag is of deze targets in 2013 nog kunnen worden gehaald gelet op de beschikbare middelen (capaciteit en geldelijk).
Het in januari 2012 ingevoerde Kwaliteitshandvest, waarvan de voortgang 2 maal per jaar aan uw Raad wordt voorgelegd in de vorm van een raadsinformatiebrief, laat zien dat in 2012 het tijdig verzenden van ontvangstbevestigingen en verdagingen om regelmatige aandacht vraagt. De
minimumbranchenormen worden over het algemeen gehaald. De afhandeling van meldingen
Openbare Ruimte moet nog verbeterd worden door de aanschaf/installatie van een Klachten- en meldingensysteem ( door wijziging in de planning en ontbreken van structurele middelen hiervoor is dit voorzien vanf begin 2014).
Een goede monitoring en het maken van managementrapportages wordt bemoeilijkt door een verouderd Documentair Management Systeem dat geen mogelijkheden heeft om uitdraaien te
maken van doorlooptijden en afhandeling van aanvragen. Teammanagers moeten nog teveel via steekproeven werken. De upgrade van het DMS naar Verseon is nog niet voltooid.
22
Volledig digitaal werken en/of vergaderen is nog niet mogelijk.
7.2. Personeel en organisatie
Formatief zit de gemeente Schinnen aan de ondergrens om bij gelijkblijvende omstandigheden op het niveau te kunnen blijven presteren dat de burger van haar mag verwachten. Ook dat is een
factor die doorwerkt in de kwaliteit en de tevredenheid van medewerkers en hun prestaties. Als daaraan wordt toegevoegd dat het ambtelijk apparaat sterk vergrijsd is (gemiddelde leeftijd 2012
49,1 jaar) en er op korte termijn een relatief groot aantal mensen zullen uitstromen is het van groot belang toekomstgericht personeelsbeleid te gaan voeren ( waaronder senioren slimmer inzetten) en een dito strategisch opleidingsplan te ontwerpen.
Zaakgericht werken, Het Nieuwe Werken, kortom een betere facilitering van de medewerkers is op korte termijn van essentieel belang. In Schinnen is tijds- en plaatsonafhankelijk werken nog niet mogelijk en ook nog niet ingevoerd. Daarnaast is er gekozen voor een doorontwikkeling van de organisatie richting regiegemeente.
Daarbij past een andere stijl van werken, verplatting van de organisatie en verantwoordelijkheid op het niveau van de medewerkers/teams. Het behoeft geen betoog dat dit een andere organisatiecultuur vraagt.
Ook worden inmiddels de mogelijkheden tot intergemeentelijke samenwerking op operationeel niveau met een viertal plattelandsgemeenten onderzocht. Niet ondenkbaar is dat dit op niet al te lange termijn tot verdergaande ambtelijke samenwerking gaat leiden en tot een onderlinge herverdeling van taken. Ook dit gaat extra inzet van medewerkers vragen.
7.3. Kwaliteit van de rechtsbeschermingprocedures
Het jaarverslag van de commissie voor de Bezwaarschriften laat zien dat de kwaliteit van de
rechtsbeschermingprocedures in 2012 is toegenomen, terwijl dit toch geruime tijd een knelpunt is gebleken. Steeds minder zaken worden zowel in de bezwaarschriftenfase als in de beroepsfase gegrond verklaard.
Dit is te danken aan voldoende aandacht voor de kwaliteit van besluiten in de voorbereidingsfase (juridische controle) alsmede aan het toepassen van mediationvaardigheden.
De klachtafhandeling echter blijft zowel naar inhoud als naar procedure nog steeds achter. Er
komen nog teveel klachten binnen over de handelwijze van medewerkers (al dan niet gegrond), het niet beantwoorden van mails en brieven en het niet nakomen van afspraken. Ontvangen klachten
worden weliswaar correct geregistreerd maar veelal is niet uit de registratie te halen of en wanneer er is gereageerd en dus of de klacht correct is afgehandeld. Ook hiervoor moet een upgrade van het DMS een oplossing bieden.
7.4. Burgerparticipatie
In 2012 zijn er stappen gezet op dit terrein door het instellen van een werkgroep Burgerparticipatie die een Notitie Burgerparticipatie heeft opgesteld. Burgerparticipatie is ook als een vast onderdeel van de B&W-adviezen opgenomen. In 2012 heeft de burgerparticipatie zich beperkt tot de laagste
drie treden van de participatieladder.
Weliswaar pas in 2013 maar toch vermeldenswaard is dat hogere treden op de ladder toch al in beeld komen. De dorpsontwikkelingsplannen geven de burger al een zwaardere stem bij het
bepalen hoe hun eigen dorp een prettige plaats blijft om in te wonen. Interactieve beleidsvorming is
als project van doorontwikkeling van de website opgenomen.
23
