BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM - MARKETING SZAK LEVELEZŐ tagozat MINŐSÉGMENEDZSMENT szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KERESKEDELEM - MARKETING SZAK LEVELEZŐ tagozat MINŐSÉGMENEDZSMENT szakirány

MIKROVÁLLALKOZÁSOK MAGASABB SZINVONALÚ SZOLGÁLTATÁS NYÚJTÁSÁNAK ELÉRÉSE

Készítette: Ördög Katalin Ilona Budapest, 2011

2

TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés ............................................................................................................................. 4 1 Az Európai Unió kohéziós politikája Magyarországon ............................................... 5 1.1 A Kohéziós politika, mint közösségi politika ....................................................... 5 1.2 Nemzeti Fejlesztési Terv ....................................................................................... 6 1.3 Új Magyarország Fejlesztési Terv......................................................................... 8 1.4 Új Széchenyi Terv ............................................................................................... 10 1.5 Intézményrendszer .............................................................................................. 10 1.6 Magyarország felkészültsége .............................................................................. 11 2 A pályázatírás szerepe a regionális politikában ......................................................... 13 2.1 A szakma elterjedése ........................................................................................... 13 2.2 Képzések ............................................................................................................. 14 2.3 A tapasztalat fontossága ...................................................................................... 14 2.4 A negatív megítélés ............................................................................................. 15 2.5 Hitelesség és erkölcsösség .................................................................................. 15 2.6 Minőség ............................................................................................................... 17 2.7 Pályázatírás és minősítés ..................................................................................... 17 2.8 Miért fontos a minőségügy a pályázatírásban? ................................................... 17 3 A Corex Projektfejlesztési Kft. .................................................................................. 19 3.1 A Kft. minőségirányítási rendszere ..................................................................... 21 4 Működési folyamatok ................................................................................................ 24 4.1 Vezetési folyamatok ............................................................................................ 24 4.2 Szolgáltatási folyamatok ..................................................................................... 26 4.3 Támogató tevékenységek .................................................................................... 32 5 Vezetést támogató mérési, ellenőrzési eszközök ....................................................... 35 5.1 A megbízók elégedettsége ................................................................................... 35 5.2 A megszerzett információk feldolgozása ............................................................ 36 5.3 Belső audit ........................................................................................................... 36 5.4 Vezetői átvizsgálás .............................................................................................. 37 6 Helyesbítő tevékenységek .......................................................................................... 39 6.1 Csoportos kutatás ................................................................................................ 40 6.2 Kutatás eredményei – megoldási változatok keresése ........................................ 42 7 Megelőző tevékenységek ........................................................................................... 52 7.1 Kutatás eredményei - megoldási változatok keresése ......................................... 53 8 Összegzés ................................................................................................................... 60 8.1 Összegzés ............................................................................................................ 60 8.2 Végkövetkeztetések ............................................................................................. 60 9 Felhasznált irodalom .................................................................................................. 62

3

BEVEZETÉS Szakdolgozatom célja a minőségirányítási rendszer bevezetésének bemutatása egy, a szolgáltató szektorban tevékenykedő gazdasági társaságnál. Kutatásomat megelőzően kitérek a kiválasztott cég tevékenységének közösségi alapjainak, valamint a vonatkozó hazai szabályozási környezetnek a bemutatására. Ennek keretén belül ismertetem a kezdeti támogatási rendszereket, majd a Magyarországon működő európai uniós fejlesztési terveket, valamint az ahhoz szorosan kapcsolódó intézményrendszert mutatom be. Az elméleti alapok tisztázását követően rá kívánok térni a gyakorlati vizsgálatra, mely során a már említett támogatási rendszerekből nyerhető támogatások elnyeréséhez kapcsolódó szolgáltatását nyújtó Corex Projektfejlesztési Kft-t kívánom bemutatni. A kiválasztott cég vizsgálata során be kívánom mutatni annak jelenlegi működését, a hazai pályázatírói piacon való elhelyezkedését. További célom megválaszolni, hogy a manapság elterjedt pályázatírói piacon milyen követelményeknek, igényeknek kell megfelelnie egy mikro vállalkozásnak, annak érdekében, hogy sikeres maradjon? A vizsgálatom során a probléma-elemzési technikát fogom alkalmazni, melynek segítségével a Corex Projektfejlesztési Kft. azonosítani tudja a szervezet erős és gyenge pontjait, ki tudja jelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztendő területeket, és meghatározhatja a továbbfejlődés irányait. Ennek eredményeként a szervezet reális képet kap önmagáról és környezetének róla alkotott véleményéről, mely visszajelzések alapján objektívan meg tudja határozni stratégiáját és a továbbfejlesztés lehetőségeit. A rendszeres önértékelés és önvizsgálat motivál a folyamatos fejlesztésre, és a szoros verseny miatt kiemelt fontosságú a jó irányba haladás.

4

1

1.1

AZ EURÓPAI UNIÓ KOHÉZIÓS POLITIKÁJA MAGYARORSZÁGON

A Kohéziós politika, mint közösségi politika

A Koppenhágában, 2002. december 13-án tartott EU csúcstalálkozón a csatlakozási tárgyalások lezárásával a hazai jogrendszer tekintetében kiemelkedő jelentőségű döntés született, mely eredményeként a mai napig is tartó strukturális átszervezetési folyamatok indultak meg valamennyi igazgatási területen. A 2002-ben elindult folyamat eredményeként Magyarország kilenc tagjelölt társával együtt 2004. május 1-től az Európai Unió tagja lett. A csatlakozás tényével együtt hazánk egyszersmind újabb jogosultságok és kötelezettségek alanya lett, vagyis a közösségi jogi vívmányok alkalmazásának hatálya kiterjedt hazánkra is. Ebből következően a csatlakozást követően, mind a hazai igazgatásban résztvevőknek, mind az igazgatottaknak olyan új szemlélet- és fogalomrendszerrel kellett megbarátkozniuk úgy, mint az európai integráció, az egységes belső piac, vagy mint a közösségi politikák. Az utóbbi fogalom helytelen alkalmazás miatt mára, annak jelentése – a társadalom széles körében – pontatlanná, más fogalmak jelentésével egybemosottá vált. A fogalmi elhatároltság pontos megértése nélkül könnyen egybemosható az Európai Unió politikái, melyet illetően többféle osztályozásnak lehet helye. A szakirodalomban megkülönböztetnek közös és közösségi politikákat, összefoglalóan pedig az uniós politikák elnevezést is használják, de ezen elnevezések sok esetben akár egymást helyettesítő pontatlan, és ebből következően félreérthető használata is gyakori. A fogalmi elhatárolás legfontosabb kiindulópontja, és az egyes politikák szabályozásának jogalapja az Európai Közösséget létrehozó Szerződés (EKSZ), amely harmadik része a „Közösségi politikák” címet viseli. A felvetett probléma kapcsán az elhatárolás alapja az, hogy a különböző címekben szereplő politikák esetében a hatáskörgyakorlás hogyan oszlik meg az Európai Unió és a tagállamok között. A fentebb leírtak alapján az alábbi megkülönböztetés tehető: Az EK közösségi politikái azokat a Szerződésben lefektetett közösségi tevékenységeket jelölik, amelyek - a közös politikáktól eltérően - a tagállamok fellépésével párhuzamosan működnek, illetve kiegészítik a tagállamok ugyanazon területeken folytatott nemzeti politikáit. Ilyen hatáskörbe tartozik többek között az

5

iparpolitika, a foglalkoztatás és szociálpolitika, a regionális politika, a környezetvédelem, a fogyasztóvédelem vagy a kutatás- és technológiafejlesztés. A közös politikák azok a politikák, amelyek az Európai Unió kizárólagos hatáskörébe tartoznak, ilyen például a közös kereskedelempolitika, a közös mezőgazdasági politika vagy a közös monetáris politika. Az EK közös politikái tehát olyan területekre vonatkoznak, ahol a Szerződés értelmében a Közösség döntési kompetenciája a meghatározó. Közösségi politikáknak pedig azokat nevezzük, amelyek ún. megosztott hatáskörbe tartoznak.1 Ezen közösségi politikák közé tartozik legkiterjedtebb és legösszetettebb jellegével az ún. Kohéziós politika, melynek eredete egészen az 1970-es évekig nyúlik vissza. Ugyanis az európai integráció mélyülésével, az újabb eltérő gazdasági fejlettségű államok csatlakozásával előtérbe került a kedvezőtlenebb adottságú területek elmaradottságának megszűntetése, továbbá a gazdasági egység erősítésének és fejlesztésének, valamint a különböző területek közötti különbségek csökkentésének igénye. A következőekben célom bemutatni hazánk Uniós csatlakozása kapcsán a közösségi Kohéziós politika átvételét az azt szolgáló főbb dokumentumokon keresztül. A hazai átvételi folyamat ismertetése során kitérek az uniós fejlesztési programokat bemutató Nemzeti Fejlesztési Tervre, az Új Magyarország Fejlesztési Terve, valamint a legújabb stratégiát tartalmazó Új Széchenyi Tervre. 1.2

Nemzeti Fejlesztési Terv

Magyarország 2004. május 1-jei Európai Uniós csatlakozását követően az 1260/1999/EK rendelet2 15. és 16. cikkében foglalt rendelkezések kötelezően előírták a tagállamok számára az egyes célkitűzéseket és prioritásokat tartalmazó nemzeti sajátosságokat is figyelembe vevő terv elkészítését, mely alapvető feltételül szolgált a későbbi támogatások megítélését, valamint kifizetését illetően. Hazánk ezen közösségi jogszabályból fakadó kötelezettségének eleget téve elkészítette a Nemzeti Fejlesztési Terv-et (a továbbiakban: NFT). Az említett terv elkészítése során a hazai döntéshozók felismerték és belátták, hogy végrehajtási időszakból még hátralévő három éves időintervallum kevés egy nemzeti 1

http://euvonal.hu/index.php?op=kerdesvalasz_reszletes&kerdes_valasz_id=1562 A TANÁCS 1999. június 21-i 1260/1999/EK Rendelete a Strukturális Alapokra vonatkozó általános rendelkezésekről 2

6

fejlesztési stratégiát megvalósítására, illetve a legfontosabb kérdések kezelésére. Ebből kifolyólag a 2006-ig tartó programozási időszakon túlmutató, hosszabb távú fejlesztési politika pilléreit is le kellett fektetni, s emellett gondoskodni kellett a következő tervezési időszakra vonatkozó stratégia kereteinek felállításáról is. A fentebb leírtak alapján elkészült NFT stratégiájának hosszú távú, végső célkitűzése a lakosság életminőségének jobbá tétele volt, mely összetett cél magában foglalta a jövedelmi viszonyok javítását, és kiterjedt a környezetre, a kultúra, az egészségre, az oktatásra és a szociális védelem minőségére is.3 A kitűzött specifikus célok, fejlesztési tervek megvalósítását az NFT öt fejlesztési prioritáson keresztül kívánta elérni, amelyeket az alábbi Operatív Programokhoz rendelt hozzá. Gazdasági Versenyképesség Operatív Program (GVOP), melynek legfőbb célja a magyar és a külföldi cégek közötti integráció mértékének növelése volt a külföldi befektetők ösztönzésével, melyhez azonban szükséges a versenyképesség javítása az üzleti infrastruktúra fejlesztése által. Környezetvédelmi és Infrastruktúra Operatív Program (KIOP), mely nevéből adódóan két fő területet kívánt fejleszteni: a környezetvédelmet és a közlekedési infrastruktúrát. Humánerőforrás-fejlesztés Operatív Program (HEFOP) legfőbb célja a hátrányos helyzetűek társadalmi befogadása, valamint a munkavállalók képzése volt. A program részeként a végrehajtási időszak alatt 191 milliárd forintnyi támogatás került megítélésre. Regionális Fejlesztési Operatív Program (ROP), melynek legfőbb törekvése az volt, hogy a fejlesztések regionális szinten valósuljanak meg, ezáltal az elmaradott területeket erősíti és a települések infrastruktúráját kívánja fejleszteni a hét régióban (Dél-Alföld, Dél-Dunántúl, Észak-Alföld, Észak-Magyarország, KözépDunántúl, Közép-Magyarország és Nyugat-Dunántúl, NUTS II. tervezésistatisztikai régiók). Agrár- és Vidékfejlesztési Operatív Program (AVOP), mely az agrárszektor támogatójaként a mezőgazdasági termelést és az élelmiszer-feldolgozást kívánta korszerűsíteni. 3

http://www.nfu.hu/nemzeti_fejlesztesi_terv, letöltés ideje: 2010. november 10.

7

A Nemzeti Fejlesztési Terv keretében a 2004-2006 közötti támogatási időszakban összesen 693.082.482.322 Ft került támogatásként megállapításra. Ezen támogatási összérték operatív programok szerinti mennyiségi megoszlását az alábbi 1. számú ábra szemlélteti.

1. ábra. a Nemzeti Fejlesztési Terv keretében megítélt támogatások mennyisége az operatív programok szerinti bontásban

Forrás:http://emir.nfu.hu/nd/kozvel/?link=kozv_1_1&sc=2&id_op=-1&id_tamogatascel=-1&id_paly_tip=1&id_paly_altip=-1&sr=-1&sc=8, letöltés ideje: 2010. december 2.

1.3

Új Magyarország Fejlesztési Terv

Hazánk a 2004-2006-os időszak után az Új Magyarország Fejlesztési Terv keretén belül 2007 és 2013 között mintegy 22,4 milliárd eurós forrásban részesül. A támogatási összeg sikeres felhasználásával lehetőség nyílik a meglévő adottságok megerősítésére, és a fejlődést gátló akadályok és visszahúzó-erők visszaszorítására. A fejlesztési tervben leírtak alapján Magyarország gazdasági szempontból növekedésnek indulhat. Hiszen a legeredményesebbek kiváló teljesítménye az egész ország számára a jólét feltételeit alapozza meg. A társadalom megújításának támogatásával nőni fog a foglalkoztatottak száma és jelentős mértékben csökken a szegénység.4 A fejlesztési terv hat támogatandó területet emel ki: gazdaság, közlekedés, társadalmi megújulás, környezet-energetika, területfejlesztés és államreform. A tervben szereplő fejlesztésre szoruló prioritások 15 operatív programon keresztül valósulnának meg: Gazdaságfejlesztés Operatív Program (GOP), 4

http://www.nfu.hu/uj_magyarorszag_fejlesztesi_terv_2, letöltés ideje: 2010. november 10.

8

Közlekedés Operatív Program (KÖZOP), Társadalmi Infrastruktúra Operatív Program (TIOP), Környezet és Energia Operatív Program (KEOP), Elektronikus Közigazgatás Operatív Program (EKOP), Regionális Operatív Programok (ROP): Dél-alföldi Operatív Program (DAOP), Dél-dunántúli Operatív Program (DDOP), Észak-alföldi Operatív Program (ÉAOP), Észak-magyarországi Operatív Program (ÉMOP), Közép-dunántúli Operatív Program (KDOP), Közép-magyarországi Operatív Program (KMOP), Nyugat-Dunántúli Operatív Program NYDOP), Végrehajtás Operatív Program (VOP), Államreform Operatív Program (ÁROP), Társadalmi Megújulás Operatív Program (TÁMOP). A fentebb felsorolt operatív programok eltérő fajsúllyal rendelkeznek, ebből következően a támogatottsági mértékük között jelentős eltérés figyelhető meg. Az előbbi állítás alátámasztásaként nézzük meg az alább 2. számú ábrát, mely jól szemlélteti az Új Magyarország Fejlesztési Terv keretében megítélt eddigi támogatásoknak a 15 operatív program szerinti megoszlását. 2. ábra. Az Új Magyarország Fejlesztési Terv keretében megítélt eddigi támogatásoknak a 15 operatív program szerinti megoszlása.

Forrás:http://emir.nfu.hu/nd/kozvel/?link=umft_1_1&sc=2&id_op=-1&id_tamogatascel=-1&id_paly_tip=1&id_paly_altip=-1&sr=-1&sc=8, letöltés ideje: 2010. december 2.

9

1.4

Új Széchenyi Terv5

A 2011-13 közötti időszakban közel 2000 milliárd forint uniós forrás áll Magyarország rendelkezésére, amelynek köszönhetően megerősödhet a gazdaság, növekedhet a foglalkoztatás. Az akciótervekben található pályázatok és kiemelt projektek igazodnak az Új Széchenyi Terv (ÚSZT) hét kitörési pontjához6, amelyek biztosítják a foglalkoztatás bővítését, a gazdasági növekedés feltételeinek megteremtését, és hazánk versenyképességének javítását. A támogatott programok végrehajtásához egy intézményrendszerre van szükség, ahol kihirdetnek, támogatói döntést hoznak, ellenőriznek.

1.5

Intézményrendszer

A források felhasználásához négy intézményt kell felállítani, melyek munkája szorosan összefügg egymással. Rövid ismertetésük az alábbi: Az Irányító Hatóság: a Közösségi Támogatási Keret (KTK) irányítását szolgálja, felügyel a Magyarországra érkező alapok koordinációjára, továbbá ellenőrzési szerepe van, információkat szolgáltat, a KTK végrehajtásáról éves beszámolókat készít. A Monitoring Bizottság: a megítélt támogatás felhasználását ellenőrzi, hogyan miként kezelik a pénzforrásokat, ezen kívül a KTK végrehajtásának beszámolóját ellenőrzi. A Kifizető Hatóság intézménye a Pénzügyminisztériumhoz került, itt végzik a kifizetések iránti kérelmek összeállítását, benyújtását. A Közreműködő Szervezetek feladatai nagymértékben függ a fentebb említett Hatóságok

döntéseitől.

A

KSZ-ekkel

közvetlenebb

kapcsolata

van

a

5 http://www.nfu.hu/uj_szechenyi_terv, letöltés ideje 2011. április 5. 6 Egészségipar, zöldgazdaság-fejlesztés, otthonteremtés, vállalkozásfejlesztés, közlekedésfejlesztés, tudomány-innováció, foglalkoztatás.

10

Kedvezményezettnek, mert ők tájékoztatják a pályázót, de ezen kívül ellenőrző, pályázatkezelő feladatokat is ellátnak.7

1.6

Magyarország felkészültsége

Az előzőekben ismertetésre kerültek a közösségi kohéziós politika alapján valamennyi tagállamnak, így hazánk számára is kötelezően elkészítendő fejlesztési tervek, valamint az ehhez kapcsolódó intézményrendszer. Azonban jelen fejezet témájának pontosabb, árnyaltabb bemutatása érdekében fontos kitérnünk Magyarország felkészültségének ismertetésére is, hiszen a már korábban említett támogatási összegek hazánk rendelkezésére állnak, azonban kérdésként merül fel, hogy az ország vajon fel tudja-e dolgozni ezt a lehetőséget és tud-e vele élni? Magyarország gazdasági helyzetéből adódóan szüksége volt/van minden támogatásra. Az Európai Unióban azon államok közé tartozik, amelyek a támogatott oldalon helyezkednek el. A fejlett tőkés országok már a rendszerváltások óta azt képviselték, miszerint a kibontakozóban lévő demokratikus átállást és a piacgazdasági reformokat támogatni kell a kelet-európai országokban.8 Több szempontot is meg kell vizsgálni, hogy egy ország felkészült-e az uniós támogatások lehívására, melyek a következők: (a) Megfelelő intézményrendszer, melyet fentebb említettem. (b) Adott pénzügyi háttér: Minden pályázati konstrukcióban más támogatási intenzitást szabnak meg, mely lehet mindössze 25%, de egyes esetekben 75%-os támogatási mértéket is el lehet érni, amit különböző feltételek alapján határoznak meg (pl. a leghátrányosabb helyzetű kistérségek vagy a kisvállalkozások általában több százalékpontot kapnak egy projekt támogatási mértékének meghatározásánál). Egy 25%-os támogatás esetében a maradék 75%-ot a

7

Bőhm Gergely – Havas Katalin: Pályázatírás az Európai Unióban. Új Mandátum Könyvkiadó Budapest, 2005. 8 Bőhm Gergely – Havas Katalin: Pályázatírás az Európai Unióban. Új Mandátum Könyvkiadó Budapest, 2005.

11

pályázónak kell finanszírozni saját erőből, hitelfelvétellel vagy más úton. Pénz hiányában pedig nem lehet pályázni és nyerni. (c) szaktudással rendelkező emberek a pályázatok elkészítéséhez: Tény, hogy sokan szeretnének pályázni és nyerni, az érdeklődés nagy. A nehezebb része ennek a folyamatnak, az a megvalósítás. Számos esetben viszont a kezdeti érdeklődést felváltotta a csalódás és az ellenérzés a pályázatok kiesése miatt. A sokáig húzódó elbírálások miatti türelmetlenségtől az emberek pályázási kedve csökkent. A felkészületlenség súlyos tartalmi és adminisztratív hibákat eredményez, valamint abban a tévhitben élnek sokan, hogy a nyertes pályázók listája már előre meg van írva. Éppen ezért van szükség a lehetséges pályázók pontos és rendszeres értesítésére és informálására. A csatlakozáshoz való felkészülésben szakmai segítségként hirdették meg a PEA-t, az Európa Pályázat Előkészítő Alapot. A PEA segítségével az ezen induló pályázatok sokkal nagyobb eséllyel jutnak támogatáshoz, mint azok, akik nem pályáztak a PEA-n.9 A Tempus Közalapítvány nemzeti és nemzetközi oktatási-képzési pályázati programokat kezel, különböző képzéseket nyújt az EU támogatások felhasználása témakörében, illetve tudásközpont szerepet tölt be. Az alapítvány által indított SAKK program segít abban, hogy az ingyenes e-learning képzésekkel naprakész információt kapjon a felhasználó az EU támogatáspolitikájáról.10 Az alábbiakban a pályázatírással foglalkozó tanácsadó cégeket és hazai helyzetüket mutatom be.

9

Bőhm Gergely – Havas Katalin: Pályázatírás az Európai Unióban. Új Mandátum Könyvkiadó Budapest, 2005. 10 http://www.nefmi.gov.hu/nemzetkozi-kapcsolatok/rendezvenyarchivum/tempus-kozalapitvany letöltés ideje: 2010. december 3.

12

2

2.1

A PÁLYÁZATÍRÁS SZEREPE A REGIONÁLIS POLITIKÁBAN

A szakma elterjedése

A támogatások felhasználáshoz szükséges 3. feltétel a megfelelő szaktudás és hozzáértés megléte. A fentebb említett PEA és SAKK programok önmagában nem elegendők ahhoz, hogy gyorsan és hatékonyan lehívja az ország a több milliárdnyi eurós támogatási összeget. A pályázni vágyók segítésére és esélyeinek növelésére alakultak meg a pályázatírással foglalkozó cégek. A legrégebbi vállalkozások már az 1990-es évek elején elindították tevékenységüket, és a 2000-es évek környékén is csak 200-300 pályázatíró cég működött. Egyes szakértők szerint a Széchenyi-terv bevezetésével, majd az uniós előcsatlakozási alapok megnyitásával kezdődött meg az a hullám, amikor a pályázati tanácsadó cégek száma gomba-módra megtöbbszöröződött.11 Mindenki pályázatírói munkát akart végezni, köztük banki és állami alkalmazott, frissen végzett diák, tanár, nyugdíjas könyvelő is. Tény, hogy az akkori felhívások nem voltak annyira komplexek, mint az utóbbi időben. Abban az időben viszont több tucat létszámú, nagyobb cégek is jól jártak, akik akár 1000-1500 ügyfélkört tartottak fenn, akiknek írták az „egy sémára írt” pályázati dokumentációkat és olykor felesleges, nyerésre esélytelen pályázati lehetőséggel bombázták őket. Majd 2006-ban megváltozott a helyzet, a Nemzeti Fejlesztési Terv által kiírt pályázati konstrukciók száma jelentősen lecsökkent és a források megfogyatkozásával sok cég tönkrement, így a pályázatírói szféra kicsit lazult.12 A pályázatírás közkedvelt tevékenységgé nőtte ki magát, így ma már több ezer cég foglalkozik

az

operatív

programok

keretében

meghirdetett

pályázati

kiírások

megnyerésével. A tanácsadó cégek jelentős része 1-2 fős „csapatokban” dolgozik, nagyon kevesen vannak azok, akik kb. 10 fővel tartják fenn vállalkozásukat. Mivel szoros a verseny, ezért színvonalas, eredményes munkát kell végezni ahhoz, hogy fennmaradjon és kitűnjön a többi vállalkozás közül.

11 12

http://www.nol.hu/lap/hetvege/20090606-bizalmi_uzlet_a_palyazatiras http://www.nol.hu/lap/hetvege/20090606-bizalmi_uzlet_a_palyazatiras, letöltés ideje 2010. november 27.

13

2.2

Képzések

Ezt a mesterséget inkább a gyakorlatban lehet elsajátítani, mint az iskolapadban, de éppen erre a szakmára specializálódott rövidebb-hosszabb tanfolyamok, kurzusok adnak lehetőséget, hogy egy jó pályázatot megírjunk, de azok nélkül, tapasztalatszerzéssel is lehetünk valaki kiváló szakember. Nemcsak a pályázatot írónak jó befektetés az által nyújtott szolgáltatás, hanem azoknak is, akik ezeket a tanácsadókat kiképzik. Számos helyen láthatók a hirdetések, pl. az interneten, szakmai lapokban, de a felsőoktatási intézményekben is vehetők fel kurzusok, ahol a pályázatíráshoz szükséges alapvető ismereteket lehet megtanulni. 2003-tól 2006-ig működött a Multiplikátor Képzési Program, ahol pályázatírókat és pályázati tanácsadókat képeztek ki. Aki sikeresen elvégezte a tanfolyamot, az a programot elindító gazdasági minisztérium honlapján szerepelhetett. A Pályázatkészítői Regiszterben mára már közel 2000 cég szerepel, amely lista folyamatosan frissül. Léteznek ingyenes és fizetős képzések is, érdekes módon az utóbbi finanszírozásúak iránt nagyobb az érdeklődés, pedig a díjak nem alacsonyak, akár 150.000 Ft-ba is kerülhetnek. A képzések nem csak azok részére indulnak, akik főtevékenységüknek tartják a pályázatírást, hanem olyan vállalkozások is, akik egy vagy több pályázaton szeretnének indulni, de a kellő szakértelem hiányában vannak.13

2.3

A tapasztalat fontossága

A pályázatírást bárki meg tudja tanulni, mint minden mást. Abban sem különleges ez a tevékenység, hogy hosszú éveket kell tölteni az elsajátításával, mint egy jogi vagy könyvvizsgálói szakmánál. A pályázatírás fontossága viszont több okból is indokolt. Képzeljünk el egy vállalkozást, aki pályázati úton szeretne támogatáshoz jutni. Ha a pályázat minél nagyobb sikerességi hányadát kívánja elérni, akkor szükség van egy olyan szakemberre, aki rendelkezik azzal a tapasztalattal, ami a pályázat gyors elkészítéséhez kell. Egy pályázatíró szakember általában több típusú dokumentációt állított már össze, amely referenciával bizalmat ébreszt a pályázóban, valamint növeli a nyerési esélyeket.

13

http://www.ngm.gov.hu/masolt/archivum/sajtoszoba/sajtoszoba/sajtoanyagok/multiplikator_0422..html, letöltés ideje 2010. november 27.

14

Javaslatokat adhat a pályázónak, hogy annak vállalkozásához milyen fejlesztési lehetőségeket nyújtanak az Alapok. A tanácsadó munkavégzése során kapcsolatokat épít más pályázóval, a Közreműködő Szervezetekkel, amelynek révén az információk és az értesítések, vagyis a kommunikáció nem vész el, mint egy tanácsadó nélküli projekt esetében. Ha egy cég nem rendelkezik megfelelő szaktudású vagy elhivatott emberekkel, akik vállalnák egy adott pályázat megírását, akkor megteheti azt – annak érdekében, hogy a cégen belül maradjon a projekt előkészítése –, hogy alkalmaz egy szakembert, akit munkaállományba vesz, de ez nem a legegyszerűbb lehetőség. Másik megoldásként felkérhet egy külső segítséget, akinek munkáját egyszeri megbízási összeggel díjazza, ennek előnye, hogy nincs elkötelezettség, mivel csak egy meghatározott időtartamra szóló Megbízó - Megbízott kapcsolat jön létre.

2.4

A negatív megítélés

Magyarországon az emberek nagy része másként vélekedik a pályázatírói szakmáról. Az utóbbi időben jogosan állítják a pályázatíró cégekről, hogy már nem szakemberekről beszélünk, hanem munkanélküli vagy munkájukat vesztett diplomásokról, akik jobb ötlet híján pályázatok írásával akarnak jövedelmet szerezni vagy esetleg meggazdagodni. Akinek még nincs elismertsége a pályázati területen, az minimális pénzért is elvégzi a munkát a szakmabeliek kárára, például vállalási díj nélkül, csak sikerdíjért. Újabban magukat reklámozva levelekkel ostromolják a potenciális ügyfeleket, félreinformálják őket, az előre elkért megbízási díj ellenében nem nyújtják az előre megígért szolgáltatást, vagy színvonal alatti munkát produkálnak. Az ilyen és ehhez hasonló esetek miatt fontos, hogy valóban hitelesek legyünk és ez mások számára is nyilvánvaló legyen. Vannak olyan cégek, akik ki akarnak tűnni a sok valószerűtlen, hamis pályázatírók közül, ennek érdekében komoly előrelépéseket tesznek.

2.5

Hitelesség és erkölcsösség

2003-ban alakult meg a PÁTOSZ szervezete, a Pályázatírók és Tanácsadók Országos Szövetsége azzal a céllal, hogy a tanácsadó emberek szakmai és etikai érdekeit képviselje, elfogadtassa a szakmát, a szakemberek presztízsét kialakítsa, illetve megtartsa. A 15

képviselet céljai eléréséhez fejlesztési programokat indít, szakmai fórumokat hoz létre a kapcsolatok ápolására, illetve erkölcsi normák betartására buzdítja a jelenlegi és leendő tagokat. A 7 fejezetből álló Pályázatkészítői Etikai Kódex tartalmában összefoglalja, hogy egy tisztességes pályázatírónak milyen előírásokat kell betartani a vonatkozó jogszabályok hiányában, hogy megfeleljenek a megrendelő, megbízó szervezeteknek. A fejezetek kitérnek az etikus magatartásra, a pályázatírással kapcsolatos fogalmak meghatározására, a Kódex hatályosságára, hogy etikai normának tekintendő minden pályázatíró által, általános alapelvekre, a tagok egymás közti viszonyára, a PÁTOSZ Etikai Bizottság ellenőrző szerepére és egyéb rendelkezésekre.14 A pályázatokat kezelő egyik Közreműködő Szervezet szerint is egy tanácsadó cég akkor lesz sikeres hosszabb távon, ha nem a gyors meggazdagodást tekinti legfőbb céljának, hanem az ügyfelekre és a színvonalas munkára építi karrierjének alapját. 2004-ben a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (továbbiakban: MKIK) kezdeményezése által elkészült a minősített pályázatírók Katalogizált jegyzéke, melynek tagjairól az Országos Pályázati Minősítő Testület döntött. A testület tagjai a Nemzeti Fejlesztési Hivatal, a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, az Európai Uniós Pályázati Szakértők Szövetsége (EUPSZSZ), a Pályázatírók és Tanácsadók Országos Szövetsége (PÁTOSZ), valamint az MKIK delegáltja.15 A MKIK szervezésében létrejött jegyzék azoknak próbál segítséget nyújtani, akik megbízható pályázatírót keresnek. Ezen kívül a pályázatírói szegmenst próbálja leszűkíteni, hogy a néhány, kiváló munkát végző munkáját ne a kifogásolható többség minősítse, és végre kiemelkedjen a többi cég közül. A bekerült pályázatírók a testület minőségi szempontjainak megfelelnek, azáltal, hogy teljesítik az előírt formai követelményeket és betartják a pályázati alapkritériumokat, továbbá a cég tevékenységét és annak eredményességét, szakmai felkészültségét referenciákkal igazolja. A jó eredményt elért cégek tanúsítványt kapnak, és egy évig megjelennek a MKIK honlapján. Így a PR megjelenésekben hivatkozhatnak a jegyzékbe kerülésre.

14 15

http://www.patosz.hu/etikai-kodex.html letöltés ideje 2010. november 10. http://www.mkik.hu/index.php?id=235&term, letöltés ideje 2010. november 10.

16

2.6

Minőség

Fentiekből látható, hogy az erkölcsös magatartást tanúsító cégeket pártoló szervezetek inkább a minőséget, mint a mennyiséget helyeznék előtérbe. A vállalkozások körében a minőség szabályozása és annak hivatalos formába öntése már az 1990-es években megindult Magyarországon, de 2000 körül, amikor kiadták az ISO 9001:2000 szabványt, a vállalkozások nagyobb fellendüléssel kezdtek érdeklődni a minőségirányítási rendszerek kiépítése és tanúsíttatása iránt. Az Unióhoz csatlakozás óta az európai szintű elvárások kielégítése céljából újabb és újabb cégek igénylik a minőségirányítási rendszerek cégbe való beépítését. Az ISO tanúsításnak az előzőekben említett előnyökön túl további pozitívuma, hogy az EU által finanszírozott, egyes támogatási összegek elnyerésére nagyobb eséllyel pályázhatnak az olyan szervezetek, akik már rendelkeznek ISO 9001 minősítéssel.16

2.7

Pályázatírás és minősítés

Érdekes tény, hogy bár a pályáztató cégeknél gyakori a minőségirányítás kiépített rendszere – a fenti okok miatt is –, sajnos a pályázatíró cégek területén nem terjedt el a minőségirányítási rendszer bevezetése. A több ezer cég közül csak kevés vállalkozás rendelkezik az ISO minősítéssel. A tanácsadó cégek piacán nehéz statisztikai kimutatást találni. A Közreműködő Szervezetek honlapján feltüntetik a nyertes pályázók nevét és egyéb adatokat, de a pályázatíró cégek PR megjelenéseiken (honlap) kívül nehéz pontos adatokat találni arra vonatkozóan, hogy nemzeti vagy regionális szinten mennyi cég foglalkozik a pályázatkészítői tevékenységgel, közülük hányan sikeresek, milyen nyerési százalékot tudnak felmutatni.

2.8

Miért fontos a minőségügy a pályázatírásban?

A fentiekben említettem a pályázatírás és a minőségirányítás laza kapcsolatát, vagyis a tanácsadó cégek körében nem terjedt még el az ISO minősítés fogalma. Véleményem

16

http://hu.wikipedia.org/wiki/Nemzetk%C3%B6zi_Szabv%C3%A1ny%C3%BCgyi_Szervezet, letöltés ideje 2010. november15.

17

szerint a tanácsadás is egy szolgáltatás típus, amelyből megélő vállalkozásnak is szabályozottságra van szüksége a működés minőségére nézve. Az ISO 9001 szabvány tanúsításának szerepe megalapozott volt a Corex Projektfejlesztési Kft. életében. A cég közbeszerzési pályázatokon kívánt részt venni, amelyet általában önkormányzatok hirdettek meg. Ezen pályázók a cég számára erős potenciállal rendelkeznek, mint megrendelők. A közbeszerzési törvény előírása szerint némely pályázaton alapkövetelménynek számított a minőségirányítási rendszer működtetése. A bevezetés nemcsak ebből a külső okból valósult meg, hanem a cég növekvő létszáma miatt is erősen indokolt volt egy szabályozási rendszer megalkotása, mellyel a hatékonyság és színvonal megmarad. A hibás szolgáltatás arányának csökkentése és az átláthatóság, mellyel a folyamatok rendelkeznek, mind belső motiváló erőnek számítanak. Ezek ismeretében az alábbiakban bemutatnám a Corex Projektfejlesztési Kft-t - mint tanácsadó céget - és annak minőséghez való viszonyát.

18

3

A COREX PROJEKTFEJLESZTÉSI KFT.

A Corex Projektfejlesztési Kft. mikro-vállalkozása 2008 áprilisa óta folyamatosan bővülő létszámmal tevékenykedik a pályázatírás területén. A Kft. egy már régebben működő cégből vált ki részleges jogutódlással, hogy saját vállalkozást hozhasson létre. A cég ügyvezető igazgatója már 2000-ben a tanácsadással és pályázatírással foglalkozó MultiContact Consulting Kft. munkatársaként tevékenykedett, mely idő alatt széleskörű tapasztalatot szerzett a pályázati rendszerben. A tanácsadó cégek egyre nagyobb száma miatt szükség volt arra, hogy valamiben mást mutasson a cég vagy mással foglalkozzon, éppen ezért a vállalkozások mellett megjelentek az önkormányzatok és állami intézmények, mint ügyfelek, akikre egyre nagyobb figyelmet szentel a Kft. A Corex Projektfejlesztési Kft. azzal a céllal alakult, hogy segítse az Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT), 2011-től pedig az Új Széchenyi Terv támogatásainak lehívását. Elsősorban

projekt

előkészítéssel

foglalkozik.

Elkészíti

a

szükséges

pályázati

dokumentációt, megvalósíthatósági tanulmányokat, költség-haszon elemzéseket, illetve összefogja a beruházás előkészítésében részt vevő szakemberek munkáit. A Társaság az eltelt években több mint 35 milliárd forint vissza nem térítendő támogatást nyert el a különböző támogatási konstrukciókból (ÚMFT, Strukturális Alapok Operatív Programjai /NFT I./, Előcsatlakozási Alapok /PHARE, SAPARD/, Széchenyi Terv, K + F Keretprogramok /Brüsszel/). A projektek megvalósítása során a Kft. menedzseli a pályázati pénzek lehívását, elszámolását, koordinálja a megvalósításhoz kapcsolódó beszállítókat, azaz teljes körű projektmenedzsment szolgáltatást nyújt. A projekt-előkészítési és megvalósítási szakértői tevékenységek szorosan kapcsolódnak egymáshoz.17 A Corex Projektfejlesztési Kft. főbb megbízói: (a) Állami intézmények és szerveik Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt. VÁTI Nonprofit Kft. Honvédelmi Minisztérium Fővárosi Csatornázási Művek Zrt. 17

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

19

Regionális Fejlesztési Holding (b) Önkormányzatok Dunaharaszti Város Kistelek Város Edelény Város Hatvan Város Tököl Város Kunszentmiklós Város (c) Vállalkozások Mátrai Erőmű Zrt. Aquaplus cégcsoport Sollers cégcsoport Bátonyterenye Ipari Park Kft. FSD cégcsoport A Kft. alkalmazottainak összetétele homogén nemet és életkort tekintve (fiatal nők), létszámuk 8 fő. A többség a pályázatok megírásával foglalkozik, mivel a legfőbb tevékenység a projektek előkészítése. A projektek elszámolásának adminisztratív segítségében csak 1-2 munkatárs tevékenykedik. Erre a munkafolyamatra a Kft. igazgatójának érdekeltségébe tartozó TriDev Projektmenedzsment Kft. alakult meg, mely teljes körűen végzi a pályázatok megvalósítóinak adminisztratív projektmenedzsment támogatását. Projektre szabottan, és a megrendelő igényeinek megfelelő mélységben és tartalommal vállalja akár a helyi menedzsment támogatását, akár a teljes projekt végrehajtását. Ebben a feladatvégzésben van segítségére a TriDev projektmenedzsment szoftver, melynek egyedisége abban rejlik, hogy kifejezetten az uniós finanszírozású projektek végrehajtásának adminisztratív támogatására irányul. A szoftver alapfilozófiája, hogy egy projekt végrehajtása során olyan mennyiségű kezelendő, és a jövő számára dokumentálandó feladat merül fel, amelyet informatikai támogatottság nélkül nyomon követni komoly kihívás.18 18

http://www.tridev.hu/index.html, letöltés ideje: 2011. április 16.

20

3.1

A Kft. minőségirányítási rendszere

(a) A Kft. minőségirányítási rendszerének bevezetése 2008 novemberében a Corex Projektfejlesztési Kft. az MSZ EN ISO 9001:2001 szabvány-követelményeknek megfelelő minőségirányítási rendszert vezetett be a pályázatírás és a projektek teljes körű menedzselési, valamint azok minőségbiztosítási tevékenységekre, és nagy figyelmet fordít a rendszer működtetésére és folyamatos fejlődésére.19 A Kft. a Neocons Bt., mint belső auditor közreműködésével készült fel a rendszer tanúsíttatására. A cég mindössze 2 tanúsítást végzett pályázatíró cégek körében, de általános viszonylatban is elmondható, hogy ezen a területen csekély a minősítések száma. A tanúsító auditot az Eurocert Kft. végezte el. 2009, 2010 és 2011 januárjában megtörtént a felügyeleti audit elvégzése, utóbbi alkalommal a cég sikeresen áttért az MSZ EN ISO 9001:2001 újabb változatára, a MSZ EN ISO 9001:2009-es szabványra. (b) A minőségirányítási rendszer dokumentációja Az irányítási rendszer alapdokumentuma a Minőségirányítási Kézikönyv, amely bemutatja az irányítási rendszerek alkalmazási területét, a kizárásokat és leírja a rendszer folyamatait és a dokumentált eljárásokat. A Kézikönyv tartalmazza a rendszer felépülését, folyamatait, azok kapcsolódását és - a szükséges részletességgel – a minőségirányítási rendszerrel kapcsolatos feladatok végrehajtásának menetét és felelősségeit. A cég szolgáltatásnyújtási tevékenységét a Minőségirányítási Kézikönyvben szabályozza. A szolgáltatásokra vonatkozó egyedi minőségi követelmények szerződések formájában jelenhetnek meg. (c) A minőségirányítási rendszer érvényessége Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabványnak megfelelő dokumentált minőségirányítási rendszer a pályázatírás és a projektek teljes körű menedzselése, valamint a projektek

19

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

21

minőségbiztosítása tevékenységekre vonatkozik. Az irányítási rendszer földrajzilag a Budapest, Pasaréti út 1. fszt. 3. alatti székhelyre terjed ki. Minőségirányítási rendszerben nincs értelmezve az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány alábbi követelményei: „7.3. Tervezés és fejlesztés” követelményét, mivel ilyen tevékenységet nem végez a Kft. „7.5.2 Az előállítás és a szolgáltatásnyújtás folyamatainak érvényesítése (validálás)”, mivel nincs olyan tevékenység, amikor a szolgáltatás megfelelősége a megvalósítást követően nem ellenőrizhető. „7.6 A megfigyelő- és a mérőberendezések kezelése”, mivel a szervezet tevékenysége során nem alkalmaz megfigyelő- és mérőberendezéseket. A minőségirányítási rendszerbe, illetve tevékenységekbe bevont alvállalkozói, beszállítói tevékenységek felügyeletére kiemelt figyelmet fordít a kiválasztásuktól az általuk nyújtott szolgáltatások átvételéig. Mindemellett megtörténik a rendszeres minősítésük is. (d) A minőségirányítási rendszer működtetése Az ügyvezető igazgató felelőssége minden olyan erőforrás biztosítása (műszaki, információ, humán, pénzügyi), amely a minőségirányítási rendszer megvalósításához és ellenőrzéséhez, valamint a működés eredményességének növeléséhez elengedhetetlen. A vezetőség képviseletében a minőségirányítási vezető felelős az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány szerinti minőségirányítási rendszer kialakításáért, működtetéséért, a vezetőség felé történő beszámolásért és az érdekelt felek igényeivel kapcsolatos tudatosság előmozdításáért. Feladatai közé tartozik továbbá - a minőségirányítási rendszerre vonatkozó kérdésekben - a külső felekkel történő kapcsolattartás is. További feladatait, felelősségét és hatáskörét munkaköri leírása tartalmazza. (e) A minőségirányítási rendszer folyamatai A rendszerben fő folyamatként értelmezik az alaptevékenységhez, a megrendelői igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatokat, melyek jelentősen hozzájárulnak a célok megvalósításához, valamint közvetlen hatást gyakorolnak a megbízókra. A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak és így biztosítják a főfolyamatok eredményes megvalósítását.

22

A vezetési folyamatok gondoskodnak a stratégia, a politika és célok meghatározásáról, valamint azok eredményes megvalósításáról. A cég belső auditora a szabványközpontú minőségirányítási kézikönyv helyett a folyamatorientált kézikönyvet tartotta célszerűnek, melyet a Kft. folyamatai szerint rögzítettek. A folyamatorientált vállalatirányítási rendszerek nemcsak a dokumentáció változtatását teszik szükségessé. Lényege abban van, hogy a folyamatirányítást a vállalatba be lehet integrálni. Ezek alapján dolgozatomban a folyamatok központi szerepet kapnak, melyek szerint veszem vizsgálat alá a cég működését, és ahol szükséges, fejlesztési technikát alkalmazunk a javítás elérésére.

23

4 4.1

MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK

Vezetési folyamatok

A Szervezet vezetése gondoskodik arról, hogy tervezett módon valósuljon meg a célok teljesítése,

a

minőségirányítási

rendszer

fejlesztése,

valamint

a

rendszer

működőképességének fenntartása a rendszert érintő változtatások esetén. (a) Minőségpolitika A Kft. célja, hogy minőségi szolgáltatást nyújtson országos szinten a pályázatírás, a projektek teljes körű menedzselése és a projektek minőségbiztosítása terén megfelelő szakértelemmel, tapasztalattal rendelkező csapatával. A cég által végzett fő tevékenységekre kialakított minőségirányítási rendszer alkalmazása, karbantartása, időszakos felülvizsgálata és sikeres tanúsítása a cég ügyvezető igazgatójának és minden munkatársának folyamatos feladata. Ahhoz, hogy kiválóan tudja szolgáltatásait a megbízók részére nyújtani, a Kt. ügyvezetője mindenkitől elvárja, hogy elkötelezetten vegyen részt a minőségcélok megvalósításában, és hogy vállalja a felelősséget az általa végzett tevékenységért. A cégnek elsődleges szempont a megbízók elégedettsége az általa nyújtott szolgáltatással. A szervezet munkájának folyamatos minőségjavítása meghatározó, mivel így képes a folyamatos fejlődésre, ezért minden dolgozótól elvárt, hogy csökkentse a minőséget veszélyeztető tényezőket, és azokra felhívja munkatársai figyelmét is. A megbízó, illetve a munkatársak által észlelt hibákat az időben felismerés után kijavítják, megelőzve az esetlegesen ebből eredő problémákat. Fontos, hogy a cég az alvállalkozókkal, beszállítókkal kölcsönösen előnyös kapcsolatot alakítson ki. A megbízók számára a szolgáltatás nyújtása kulturált körülmények között magas színvonalon történik. Minden munkatárs igyekszik a megbízók látens igényeit is teljesítve végezni munkáját, ezáltal a megbízók terveinek megvalósítását segíteni.

24

Fontos a szakértelem folyamatos fejlesztése rugalmasan a változó követelményekhez igazodva.

(b) Célok A szervezet minden érintett szintjére és funkciójára vonatkozóan célokat fogalmaz meg, és tart ellenőrzés alatt folyamatosan. A vezetőség közösen dönt az aktuális célok, programok meghatározásáról és az elérni kívánt értékek/jellemzők mennyiségéről. A célokat az ügyvezető igazgató hagyja jóvá és rendeli el azok végrehajtását Az adott időszakra vonatkozó célok megvalósulásának értékelése a vezetőségi átvizsgálások során, továbbá a megvalósításra kitűzött határidő lejártát követően történik. A célok eléréséhez szükséges erőforrásokat dokumentált módon meghatározzák és tervezik, gondoskodnak arról, hogy a változásokat ellenőrzött módon hajtsák végre, és a változások alatt a minőségirányítási rendszer működőképességét fenntartsák. A célok megvalósításakor – amennyiben az a megvalósítást egyszerűbbé és hatékonyabbá teszi, - programokat határoznak meg. A programok tartalmazzák: elérendő esemény értékét megvalósítás kezdési és befejezési határidejét a célok eléréséhez szükséges felelősségi köröket a szükséges erőforrásigényt. A programokat és azok felelőseit a Célok, programok szerinti formában az ügyvezető igazgató által az adott cél megvalósítására kijelölt személy határozza meg. A programok felelőseinek a megfelelő jogkört az ügyvezető igazgató biztosítja. A programok teljesítéséért minden érintett alkalmazott felelősséggel tartozik a saját területén. (c) A szervezet kialakítása Szervezeti felépítés A mindenkori szervezeti forma és felépítés kialakításánál az ügyvezető igazgató szem előtt tartja a társaság aktuális méretét, a munkatársaink felkészültségét és feladatra való alkalmasságát annak érdekében, hogy a külső és belső elvárásoknak a leghatékonyabb formában és kellően rugalmasan legyünk képesek eleget tenni.

25

Feladat-, felelősségi- és hatáskörök A COREX Projektfejlesztési Kft. minőségügyi képviseletét Wolher Györgyi, mint minőségirányítási vezető látja el, aki felelős az ISO 9001 szabvány szerinti minőségirányítási rendszer kialakításáért, működtetéséért, a vezetőségi átvizsgálások megtartásáért és a vevői igényekkel és az érintett felek követelményeivel kapcsolatos tudatosság előmozdításáért, valamint a rendszer fejlesztéséért. Feladatai közé tartozik továbbá a minőségirányítási rendszerre vonatkozó kérdésekben a külső felekkel történő kapcsolattartás is. A munkatársak felelőssége, feladatai és ezek elvégzéséhez szükséges hatáskörök meghatározottak a Kézikönyv fejezeteiben és az egyes munkakörökre kialakított, az ügyvezető igazgató által jóváhagyott és a munkatársak által elfogadott munkaköri leírásokban,

munkaszerződésekben.

Valamennyi

munkatárs

felelős

a

rábízott

munkafeladat előírásoknak megfelelő elvégzéséért. A személyes kapcsolattartás, illetve a szóbeli kommunikáció a munkatársak között mindennapos, hiszen egymás közvetlen közelségében dolgoznak. Az egyes projektekkel kapcsolatos lényeges (ügyfelet vagy projektet érintő) feladatok, események a feljegyzéseken kerülnek rögzítésre. A rendszeres kommunikáció célja a munkatársak megfelelő információellátása és elkötelezettségük, motivációjuk javítása.

4.2

Szolgáltatási folyamatok

(a) Folyamatleírás A Kft. minőségirányítási rendszerének színvonalát és üzleti teljesítményét egyre magasabb szintre próbálja emelni. A Kft. működésének lépéseiből jól látszik, hogy egy logikusan felépített szervezetről beszélhetünk. Az

alábbi

folyamatábrán

keresztül

szemléltetem

a

cégben

végbemenő

rendszerfolyamatokat. Ezzel a fejlesztési módszerrel az események, lépések vizuális megtervezésével és áttekinthetőbbé tehetjük a folyamatok kapcsolódását. Az ábrát elkészítve nagyobb lehetőségünk lesz a hibamentes működés megvalósítására.20

20

Bernád Kinga: Algoritmus-modellezés folyamatábrákkal. Kolozsvár http://etdk.adatbank.transindex.ro/pdf/info_bernad.pdf, 2008, letöltés ideje: 2011. április 5.

26

3. ábra. A Corex Projektfejlesztési Kft. működésének lépései folyamatábrán bemutatva

Saját forrás

Hogyan is működik ez valójában, ha nem vesszük figyelembe a problémás eseteket a folyamaton belül?

27

A beérkező megkeresések kapcsán az ügyvezető igazgató személyes találkozást kezdeményez az érintett megrendelővel, mely során az alábbiakra kitérnek – a teljesség igénye nélkül: szervezet bemutatása, lehetséges pályázati konstrukciók bemutatása, fejlesztési tervek, projektek megismerése, minél több szükséges információ begyűjtése, megfelelő pályázati lehetőség kiválasztása, megrendelői követelmények teljesíthetőség szempontjából történő átvizsgálása, szolgáltatási díj megállapítása.21 Az ÚMFT, ÚSZT által meghirdetett pályázati programok közül az ügyfelek nagyrészt három témában keresik meg a céget: gazdaságfejlesztési, regionális és környezeti programok. A GOP konstrukcióiban olyan tevékenységekre lehet támogatást nyerni, mint az üzleti alapon működő kutatás-fejlesztési és innovációs szolgáltató központok kialakítása, vagy más támogatási programok keretében korábban létesített és eredményes kutató-fejlesztő munkát végző tudásközpontok K+F és innovációs tevékenységének folytatására alakult gazdasági társaságok megerősítése és fejlesztése, illetve mikro- és kisvállalkozások jövedelemtermelő képességének növelése technológiai fejlesztésen, korszerűsítésen keresztül. Olyan pályázási lehetőség is megnyílt, ahol már a környezettudatosság is szerepet kap a gazdasági fejlesztés mellett, pl. a hulladék anyagában történő és energetikai hasznosításának elősegítése, a hulladékból származó másodnyersanyagoknak és termékeknek egyre nagyobb mértékű piaci megjelenítése, valamint nyers- és alapanyagként történő felhasználása. A ROP keretein belül a pályázó által kiválasztott megvalósítási helyszín szerint kínálja a cég a pályázati lehetőségeket. A Kft. működése óta valamennyi régióban benyújtotta már a pályázati dokumentációkat. A közszféra szereplői közül az önkormányzatok egyik legfontosabb célkitűzéseinek számít a városközpont-rehabilitáció, ahol egy gazdaságilag vonzó, de a lakosság számára élhető központot szeretnének kialakítani, mellyel a gazdasági és városi funkciók megerősödnek és infrastrukturális, közterület-fejlesztési beruházásokat valósítanak meg.22

21 22

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve www.nfu.hu, GOP, ROP pályázati útmutatók, letöltés ideje 2010. december 6.

28

A beérkező megrendelői követelmények alapján az irodavezető elkészíti az Ajánlatot. Az Ajánlatok tartalma a teljesség igénye nélkül: érvényesség, ajánlat tárgya, szolgáltatási díj, szükség szerint cégismertető. Az Ajánlatokat minden esetben az ügyvezető igazgató átvizsgálja az alábbi szempontok szerint: a szolgáltatásra vonatkozó követelmények meghatározottak, értelmezhetőek legyenek, valamint a teljesíthetőség szempontjából. Az átvizsgálás tényét az ügyvezető igazgató aláírásával igazolja. Az átvizsgálást, jóváhagyást követően az ajánlatkészítője az adott ajánlat file-nevében feltünteti, hogy „végleges”, és a kiküldés dátumát, és menti a „Sales” mappába. Az ajánlatokat minden esetben – az összes postai küldeménnyel megegyező módon – a irodavezető küldi el ajánlott, tértivevényes, elsőbbségi küldeményként. A postai feladószelvényt az irodavezető őrzi meg a kijelölt dossziéban.23 Az elküldött ajánlatok megbízó általi elfogadását személyesen, vagy telefonon jelzi a szervezet számára. Az elfogadott ajánlat alapján a projektmenedzser, vagy az ügyvezető igazgató elkészíti a szerződést. A szerződés tartalma a megbízás tárgyától függően a teljesség igénye nélkül: kijelölt témafelelős, kapcsolattartó, számlabenyújtó előzmények, megbízás tárgya, megbízás időtartama, megbízott kötelezettségei, megbízó kötelezettségei, kapcsolattartás rendje, szolgáltatási díj, szerződés megszűnésének szabályozása, 23

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

29

„A megbízó megismerte és elfogadta az adott pályázati útmutatót és az abban foglalt követelményeket.” A szerződés átvizsgálását a projektmenedzser, míg a jóváhagyását az ügyvezető igazgató végzi. A jóváhagyás megtörténtét aláírásával igazolja az ügyvezető igazgató. A szerződés mindkét fél általi aláírása igazolja a szerződés létrejöttét. A megkötött szerződéseket az irodavezető iktatja és tartja nyilván, melyeket a „szerződések” dossziéban, megszűnést követő 15 évig őriz meg. A mindkét fél által aláírt szerződéseket az irodavezető beszkenneli és pdf formátumban elhelyezi a rendszeren a Szerződések főmappában az ügyfélhez tartozó almappában, és a fájl nevében feltünteti, hogy „végleges”.24 Az adott projektre kijelölt pályázati tanácsadó felveszi a kapcsolatot az érintett megbízóval személyes, elektronikus, telefonos, fax vagy postai úton. A tanácsadó a kiválasztott pályázat dokumentációja, követelményei alapján kérdéslistát állít össze a beszerzendő információkról, melyet a megbízó számára továbbít. Miután az adatok megérkeztek a tanácsadóhoz, az ő feladata az információkat, dokumentumokat kezelni és megőrizni. A pályázati dokumentáció megírását követően igény esetén visszajuttatja a kapott anyagot visszajuttatja a megbízónak. Az elektronikus formátumú anyagok a központi szerveren kialakított mappában találhatók, tehát minden egyes pályázati konstrukciónak saját mappa áll rendelkezésre. A pályázati tanácsadó az adott pályázat útmutatója, a megbízói adatok, információk, dokumentumok alapján, valamint a pályázati követelményeknek megfelelően elkészíti és összeállítja a fejlesztési projektnek megfelelő pályázatot. A

pályázatírás

során

folyamatos

egyeztetéseket

végez

a

megbízóval

olyan

kommunikációs eszközön keresztül, mely a vevő számára a legkényelmesebb. A pályázatok ellenőrzését az ügyvezető a pályázatírás folyamata során rendszeresen ellenőrzi, végül a pályázatok beadása előtt is egy alkalommal. Az ellenőrzés során megteszi a szükséges módosítási igényeket a pályázati tanácsadó számára. A megbízó is végső ellenőrzést végez a beadásra szánt dokumentáción és jóváhagyását adja. A követelményeknek megfelelően a pályázati tanácsadó összeállítja a teljes pályázati anyagot, és a beadási követelményeknek megfelelően sokszorosítja, benyújtja

24

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

30

azt.

A teljes pályázati anyagból a benyújtott példányokon felül további másolati

példányokat készít: egyet a megbízó számára, egyet a kft. számára. A megbízó a papír alapon felül elektronikus, CD-re megírt anyagot is kap, melyek a szolgáltatás teljesítését bizonyítják és ezen tevékenységről igazolást nyújt be a cég. Miután a vevő elismerte a teljesítés tényét, a cég számlát állít ki a díjról. A pályázati anyag másolata a kijelölt helyen megőrzésre kerül 15 évig, valamint a dokumentációt az irodavezető beszkenneli, ami a kész anyagoknak kijelölt hálózati meghajtóra kerül. (b) Javítási folyamat A folyamatábrán levezetett működési folyamatban az elágazásoknál történt hibák főként az ügyfél hibájából vagy nem megfelelő hozzáállásából adódtak. 2009-ben és 2010-ben az eredményességi mutatókból az derül ki, hogy az elutasított pályázatok egyike sem a Kft. hibájából történtek. Az ügyfélre visszavezethető okokból történő problémák elkerülése végett meg kell ismernünk az ügyfelet. Nagyon fontos, hogy megtudjuk, vajon kivel tárgyal az igazgató, ahhoz, hogy megbecsülje azt a szolgáltatási szintet, amelyet nyújtani szükséges majd a másik félnek. Ebből megismeri, és egyben megítéli a jövőbeli szolgáltatás minőségét. A vevői kör meghatározása után szükségünk van bizonyos vevői információkra, mint az igények, szükségek, elvárások. Egy elmélet szerint a minőséget nem a cég, a gyártó határozza meg, hanem a vevő. Az ő elvárásának és szükségletének való megfelelés a cél. Szerencsésebb esetekben a vevő nem biztos magában, hogy mit is akar, így a megbízottnak szabad utat ad, hogy az elképzeléseivel, tanácsaival kialakítsa a szolgáltatás milyenségét és ez szorosabb kapcsolat kiépítésére ad lehetőséget mindkettőjük számára.25 Potenciális és meglévő megrendelők megkereséseiket, érdeklődéseiket személyesen, postai úton, faxon, emailen, illetve telefonon keresztül teszik meg a szervezet felé. Elsősorban a megkeresések egyesen az ügyvezető igazgató felé érkeznek, amennyiben nem, úgy minden munkatárs köteles a megkereséseket az ügyvezető igazgató számára továbbítani.

25

Tenner, Arthur R.; DeToro, Irving J.: Teljes körű minőségmenedzsment, Műszaki Könyvkiadó 1996

31

Olyan

esetekben,

amikor

a

megbízók

módosítani

szeretnék

igényeiket,

ezt

problémamentesen jelezhetik a szervezet felé személyesen, postai úton, emailen, faxon keresztül. A módosítási igényeket szükség szerint egyezteti a megbízóval az ügyvezető igazgató által kijelölt munkatárs, melyről feljegyzés készül az információ megőrzése érdekében. A módosítás lehetősége bármikor fennáll a szerződés keretei között. A pályázatírás folyamán a pályázati tanácsadó felveszi a kapcsolatot a pályázóval, aki információkat, adatokat szolgáltat a dokumentáció megírásához. Ha személyes tárgyalásra kerül sor, a cég a megbízó igénye szerint választja ki a tárgyalás helyét és időpontját, jelezve, hogy rugalmas és előzékeny. Ahhoz, hogy a megrendelők elégedettek legyenek, valamint a cég folyamatosan fejlődjön, elengedhetetlen a megbízók elégedettségéről nyert információk gyűjtése és elemzése. Az ügyfelek elégedettségét többféle módszerrel megvizsgálhatjuk, így jobban ismerjük magát a megbízót, annak elvárásait és észleléseit.26 4.3

Támogató tevékenységek

A vezetési és szolgáltatási folyamatokon kívül az azokat támogató tevékenységek az alábbiak a cégen belül: (a) A dokumentumok kezelése A dokumentumok papír alapon, illetve elektronikus formában is megjelenhetnek. A minőségirányítási rendszerben az alábbi belső és külső dokumentumokat kezelik: Minőségpolitika; Célok, programok; Minőségirányítási Kézikönyv; munkaköri leírások, munkaszerződések; ajánlatok, szerződések; szolgáltatásainkra vonatkozó jogszabályok és egyéb követelmények; pályázati dokumentumok. (b) Erőforrás menedzsment 26

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

32

Az eredményes működéshez szükséges technikai, pénzügyi és információs erőforrásokat, valamint megfelelő felkészültséggel rendelkező munkatársakat úgy választják meg, illetve alakítják, hogy a vevők felé vállalt kötelezettségeinket megfelelően teljesíthessék. A szükséges erőforrások biztosítása az ügyvezető igazgató feladata. (c) Beszerzés folyamata Az egyes szerződések teljesítéséhez jellemzően a szakma specifikus pályázatok elkészítéséhez, illetve a szükség szerint felmerülő plusz humánerőforrás biztosítása érdekében vesznek igénybe beszállítókat/alvállalkozókat, valamint a szervezetünk mindennapi működéséhez szükséges termékek, szolgáltatások biztosítása során. A hatékony beszerzés érdekében az igényelt termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó követelményeket egyértelműen megfogalmazzák a beszerzési dokumentumokban (megrendelésekben, szerződésekben). Az előzőleg szóban egyeztetett beszerzéseket is írásban kell rögzíteni, és a beszállító/alvállalkozó felé a követelményeket dokumentált módon meg kell küldeni (fax, levél, e-mail), kivéve a személyesen (kereskedelmi forgalomból) történő beszerzéseket. Az alvállalkozók megbízását az ügyvezető igazgató végzi Alvállalkozói szerződéskötéssel. (d) Adatok elemzése Az értékteremtő tevékenységek, szolgáltatások minősége, valamint a minőségirányítási rendszer megfelelőségének, valamint fejlesztésének biztosítása érdekében megtervezték és bevezették a szükséges ellenőrzési, mérési, elemzési és fejlesztési elemeket. 1. Vevői elégedettség, 2. Beszállítók/alvállalkozók értékelése, minősítése, 3. A szolgáltatásokra vonatkozó külső és belső követelményeknek való megfelelés, illetve a nem-megfelelőségek/problémák fajtáinak, okainak, számának elemzése, 4. A folyamatok és szolgáltatások jellemzőinek alakulásáról, trendjéről – a lehetséges megelőző tevékenységek indításához. Az ügyvezető igazgató/projektmenedzser és a minőségirányítási vezető feladata, hogy a fenti adatokat a rendelkezésre álló információk, feljegyzések alapján összegyűjtsék és a vezetőségi átvizsgáláson előterjesszék. 33

(e) A vezetőségi átvizsgálások és a megbeszélések A cég működése során itt van lehetőség arra, hogy szükség esetén helyesbítő vagy megelőző tevékenységgel beavatkozzunk a folyamatokba, mielőtt azok károsan befolyásolnák szolgáltatásunk minőségét. Elsőként – a mérési, ellenőrzési eszközök bemutatása után – a helyesbítő tevékenységeket fogom ismertetni, melyek a cég életében tapasztalható eltérések újbóli előfordulásának megszüntetésére törekednek.27

27

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

34

VEZETÉST TÁMOGATÓ MÉRÉSI, ELLENŐRZÉSI ESZKÖZÖK

5

5.1

A megbízók elégedettsége

A vevők elégedettségét az ügyvezető igazgató értékeli, amely alapul szolgál a rendszeres vezetőségi átvizsgálásokhoz is. A vevői elégedettségméréssel kapcsolatos módszerek hatékonyságát, valamint azok teljes körűségét évente legalább egyszer a vezetőségi átvizsgálás keretén belül megvizsgáljuk. Ahhoz, hogy a megrendelők elégedettek legyenek, valamint a cég folyamatosan fejlődjön, elengedhetetlen a megbízók elégedettségéről nyert információk gyűjtése és elemzése. Az ügyfelek elégedettségét többféle módszerrel megvizsgálhatjuk, így jobban ismerjük magát a megbízót, annak elvárásait és észleléseit.28 A mutatószámokat kiértékelésére a vezetőségi átvizsgáláson kerül sor, melyeket az alábbi indikátorok szerint adunk meg: Adott évben az ügyfelek száma Átlagosan elvégzett projektek száma Nyertes projektek száma Elutasított projektek száma: ezeknek az oka Elégedett vevők által ajánlott új vevők száma Reklamációk száma Saját hibánkból elhagyó ügyfelek száma A Kft. 2009-es tevékenysége alapján az alábbi eredményeket érte el29: MUTATÓK

EREDMÉNY

CÉL

Adott évben az ügyfelek száma

34

50

2

2

2

2

Adott évben az ügyfelek átlagosan elvégzett projektek száma (pályázatírás) Adott évben az ügyfelek átlagosan elvégzett projektek száma (projektmenedzselés)

28 29

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási kézikönyve A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási kézikönyve, Megbízók elégedettsége c. melléklet

35

Adott évben az ügyfelek átlagosan elvégzett projektek száma (projekt minőségbiztosítás)

2

4

Nyertes projektek száma (pályázatírás)

26

30

Nyertes projektek száma (projektmenedzselés)

6

10

Nyertes projektek száma (projekt minőségbiztosítás)

2

2

10*

0

0

0

minőségbiztosítás)

0

0

Elégedett vevők által ajánlott új vevők száma

10

10

Reklamációk száma

0

0

Saját hibánkból elhagyó ügyfelek száma

0

0

Elutasított

projektek

száma:

ezeknek

az

oka

(pályázatírás) Elutasított

projektek

száma:

ezeknek

az

oka

(projektmenedzselés) Elutasított projektek száma: ezeknek az oka (projekt

* nem a pályázati tanácsadókra visszavezethető okok miatt. 5.2

A megszerzett információk feldolgozása

A felmérés elvégzését követően az eredményekről a minőségirányítási vezető az ügyvezető igazgató visszajelzései alapján tájékoztatást nyújt a vezetőségi átvizsgálás résztvevői számára. A felmérés tapasztalatai a vezetőségi átvizsgálás bemenő adataként szolgálnak. Az értékelés eredményeinek birtokában a vezetői átvizsgáláson a minőségirányítási vezető tájékoztatja a résztvevőket, és szükség szerint helyesbítő vagy megelőző tevékenységet, illetve fejlesztési projektet kezdeményez.

5.3

Belső audit

A hiányosságok módszeres feltárásával és kiküszöbölésével is elősegíthető a minőségirányítási tevékenységek előírások szerinti és eredményes működése, így ennek érdekében rendszeres belső auditokat végez a cég. A minőségirányítási rendszer működését évente egy alkalommal, az első negyedévben, a tanúsítói auditot megelőzően vizsgálja felül teljes körűen. A Corex Projektfejlesztési Kft. külső felet bíz meg az audit vezetésére, hogy objektív és független módon kapjon eredményt a tevékenységéről. A belső auditok során tárgyalásra kerülnek az alábbi témák: 36

az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány követelményeinek való megfelelés, a minőségirányítási rendszerre vonatkozó előírásoknak megfelelő működés, a minőségirányítási rendszer alkalmassága és működésének eredményessége. Az auditor felkészüléskor belső audit ellenőrzési listát készít és átvizsgálja a cég dokumentációját, majd a felelős kollégával egyeztetett időpontban lefolytatja az auditot. Az audit során szerzett objektív bizonyítékokat (dokumentumok, feljegyzések, információk, megfigyelések) a kritériumokkal összevetve elvégzi a kiértékelést. Az audit eredményeiről az Ellenőrzési listán, illetve Probléma lap megfelelő rovatában készít feljegyzést. Az auditot követően a minőségirányítási vezető a feljegyzések ellenőrzése után intézkedik a feltárt hiányosságok megszüntetéséről és a szükséges helyesbítő tevékenységek elrendeléséről.30

5.4

Vezetői átvizsgálás

A belső auditon kívül más ellenőrző tevékenyégre is van lehetősége a cégnek, melynek tárgya a minőségirányítási rendszer alkalmassága és megfelelő hatékonysága. A vezetői átvizsgálás alkalmával a vezetőség (ügyvezető, projektmenedzser és minőségirányítási vezető) egyes esetekben az alkalmazottak részvételével áttekinti és értékeli az irányítási rendszer működését. Az átvizsgálás célja, hogy értékelje a minőségirányítási rendszer alkalmasságát, megfelelősségét, és eredményességét az ügyfelek és a belső követelmények tükrében. Az átvizsgálás során több megbeszélendő téma kerül sorra: a minőségpolitika, valamint minőségcélok teljesítésének értékelése, külső és belső auditok eredményei, vevői visszajelzések, a folyamatok működése és a szolgáltatások megfelelősége, a javító és megelőző tevékenységek, a minőségirányítási rendszert érintő és azok intézkedései, a folyamatokban végrehajtandó változtatások és/vagy további intézkedések megvitatása egyéb tényezők megváltozása miatt, 30

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási kézikönyve

37

fejlesztésre irányuló ajánlások értékelése (stratégiai, minőségpolitikai javaslatok, minőségcélok, képzési igények, szolgáltatás- és folyamatfejlesztési ötletek, megbízók észrevételei, dokumentációs rendszer stb.), a korábbi átvizsgáláson elrendelt tevékenységek értékelése. A vezetőségi átvizsgálás eredményéről a minőségirányítási vezető jegyzőkönyvet készít, mely a következőket tartalmazza: a tématerületek értékelését, a szolgáltatásoknak a vevői követelményekkel kapcsolatos fejlesztését, a minőségirányítási rendszer fejlesztése érdekében hozott intézkedéseket, feladatokat, a végrehajtásért és a végrehajtás ellenőrzéséért felelős személyeket, a szükséges erőforrások meghatározását, a végrehajtás határidejét, a végrehajtás ellenőrzésére, értékelésére és dokumentálására vonatkozó előírást.31

31

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

38

6

HELYESBÍTŐ TEVÉKENYSÉGEK

Az elért minőségszint megtartása és fejlesztése, valamint az eredményesség növelése érdekében

helyesbítő

tevékenységek

során

tevékenységek cél

a

folytatására

bekövetkezett

van

hibák

szükség. ismételt

A

helyesbítő

előfordulásának

megakadályozására a hiba-okok feltárásával és kiküszöbölésével. A helyesbítő tevékenység indításához olyan információk állnak rendelkezésre, mint a megbízói reklamációk, a hatósági ellenőrzések, a belső és külső auditok eltérései, minőségellenőrzési eredmények, vezetői ellenőrzések rendszere, probléma lapok adatai. A felsorolt információk elemzéséért az információt létrehozó, azzal rendelkező vagy azt felhasználó munkatársak, valamint a minőségirányítási vezető felelős. A már bekövetkezett nem-megfelelőségek azonosítását követően a javító tevékenységen túlmenően a döntést hozó személynek meg kell ítélnie a helyesbítő intézkedések szükségességét, és a szükséges esetekben intézkedést kell hoznia a nem-megfelelőség okának megszüntetésére. A munkatársak a saját hatáskörükben nem megoldható probléma előfordulása esetén a probléma lapon, annak megfelelő részeinek kitöltésével írásban tesznek javaslatot a minőségirányítási vezetőnek helyesbítő tevékenység indítására. A minőségirányítási vezető a vezetőségi átvizsgálás keretében beszámol a helyesbítő tevékenységek végzéséről, illetve állapotáról. A helyesbítő tevékenységekkel kapcsolatos elemzéseket, értékeléseket, jelentéseket, valamint egyéb feljegyzéseket az előírtaknak megfelelően megőrzik. A helyesbítő tevékenység végzésénél az alábbi probléma-megoldási modell szerint járnak el: 1. lépés: Az eltérés azonosítása, pontos meghatározása. 2. lépés: A probléma elemzése. 3. lépés: A probléma megoldása. 4. lépés: A bevezetett változtatások átvezetése a dokumentumokba és/vagy a gyakorlatba.32

32

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

39

6.1

Csoportos kutatás

Ahhoz, hogy az aktuális problémákat felszínre hozzam, valamint megoldást találjak rájuk, szükségem volt a cég dolgozóinak segítségére. Megkértem munkatársaimat, hogy vegyenek részt és vitassuk meg a problémákat, gyengeségeket, mit tartanak javítandónak, vagy mi az, amivel elégedettek a cégre nézve. A fókuszcsoportos interjú alatt főként a problémák megoldására szerettem volna helyezni a hangsúlyt. Sor került a szervezet gyengeségeire és a rájuk vonatkozó intézkedésekre, azok gyakorlatba ültetésére, majd visszaellenőrzésére. Maga a fókuszcsoport a kvalitatív kutatási módszerek legnépszerűbb formája. Célja, hogy a meghívottak véleménye mellett feltárja érzéseiket, attitűdjeiket, tudat alatti motivációikat a kutatás tárgyával kapcsolatban. A beszélgetésben általában 8-10 személy vesz részt. A beszélgetést egy képzett moderátor vezeti. A téma rendkívül változatos lehet; lehet egy termék, egy márka vagy egy vállalkozás hiányosságai. A kutatás első lépéseként ötletgyűjtést szerveztem, megkértem a kollégákat, hogy 4 adottság (erősség, gyengeség, lehetőség, veszély) szerint jegyezzenek fel minél több jellemzést, észrevételt a Kft. működésére vonatkozóan. Az elkészített, alább szemléltetett SWOT analízis segít abban, hogy fel tudjuk mérni, milyen módosításokat, fejlesztéseket kell alkalmazni a cégben, mik azok a tulajdonságok, melyeket támogatni kell, vagy mitől, milyen pozitív jellemzőtől válik jobbá a vállalkozás. Milyen lehetőségek kínálkoznak, melyeket ki kell használni, és mitől kellene óvakodni, és megelőző tevékenységeket alkalmazni a megelőzésükre.

ERŐSSÉGEK

GYENGESÉGEK

- csapatszellem

- nem egységes folyamatok

- ISO rendszer megléte

- információvesztés a vezetőség felől

- sikeres pályázatok aránya nagyon magas

- teljesítményértékelés hiánya

- alvállalkozók → több feladat elvállalása

- egyéni munkák → a többi kolléga

- az alkalmazottak több szakterületet

kizárása a projektből

képviselnek

- irodahelyiség kialakítása és komformitása

40

- infrastruktúra folyamatos fejlesztése

- előrelépési lehetőség nincs

- elégedett ügyfelek (folyamatos

- dokumentumok duplikációja a szerveren

tájékoztatás) - erős kapcsolati tőke - jó hírnév - gyors reagálás a változásokra - rugalmas problémamegoldás - jövőorientált vezetés - neves referenciák - terjeszkedés más régióban LEHETŐSÉGEK

VESZÉLYEK

- létszámbővülés

- létszámbővülés → szűkös irodahelyiség

- új munkatársak – nagyobb munkabírás

- székhelyváltás következményei

- ügyfélkör bővülése

- a változásokra nem lehet/nehéz

- képzések → több szaktudás birtoklása

felkészülni

- ÚSZT pályázat leadási feltételek

- ügyfélre visszavezethető hibák miatt a

egyszerűsödése (kevesebb

pályázat elutasítása

papírfelhasználás)

- megrendelések miatt az alkalmazottak

- új image kialakításával (logó, honlap) az

túlzott leterheltsége

ügyfelek szemében pozitív megítélés

- támogatási rendszer változására való

- új partnerkapcsolatok

felkészülés idejének hiánya - konkurens cégek megjelenése - a szállítók megítéléseként a CPF Kft. a prioritási sorrend végén áll (mikro cég)

Ezek után a cég belső működéséből fakadó hiányosságokat rangsoroltuk aszerint, hogy mennyi „szavazatot” kapott. Az értékelő csoport létszáma: 8. A rangsor felállításából megállapítható, melyik problémát kell elsőként megoldani. Rangsor

Hiányosság megnevezése

Szavazat

1.

információvesztés

8

2.

folyamatok nem egységesek

7

3.

nincsenek közös projektek

6 41

6.2

4.

nyitott és hideg irodahelyiség

3

5.

teljesítményértékelés hiánya

3

6.

előrelépési lehetőség nincs

3

7.

dokumentumok duplikációja

2

Kutatás eredményei – megoldási változatok keresése

(a) Információvesztés A hiányosságok körében a belső információáramlás megszakadása a legégetőbb, melynek megoldására minél hamarabb szükség lenne. A

megfelelő

információáramlás

biztosítása

érdekében

heti

rendszerességgel

munkamegbeszélések tartására lenne szüksége a Kft-nél. A gyakorlatban ez csak igény szerint valósul meg. Vannak időszakok, mikor több feladat hárul a dolgozókra, és van, mikor kevesebb a munka (általános esetben ez nyárra esik). Utóbbi esetben 1-2 hónap telik el munkamegbeszélés nélkül, melyek a következők miatt fontosak: A megtartott megbeszéléseken sor kerül a folyamatban lévő munkák értékelésére, a jövőben várhatóan induló munkák megbeszélésére, kiosztására, a kitűzött és megvalósulás alatt álló tevékenységek értékelésére, valamint lehetőség nyílik a problémák jelzésére, az ötletek, javaslatok felvetésére és elemzésére és a munkatársakat tájékoztatja az ügyvezető igazgató az aktuális pályázati lehetőségekről. A megbeszélés során a résztvevők szükség szerint maguk számára feljegyzést készítenek, valamint az ügyvezető igazgató flipcharton szemlélteti a megbeszélteket, úgymint a projekteket, a betartandó határidőket, és az ezekért felelős személyeket. A személyes kapcsolattartás, illetve a szóbeli kommunikáció a munkatársak között mindennapos, hiszen egymás közvetlen közelségében dolgoznak. Az egyes projektekkel kapcsolatos lényeges (ügyfelet vagy projektet érintő) feladatok, események a feljegyzéseken kerülnek rögzítésre. A rendszeres kommunikáció célja a munkatársak megfelelő információellátása és elkötelezettségük, motivációjuk javítása. A belső kommunikációt, az információáramlást szolgálják az éves rendszerességgel megtartott vezetőségi átvizsgálások, a rendszeres oktatások, melyek során lehetőség nyílik a munkatársak számára az egymás közötti információcserére. 42

A megrendelői visszajelzések átfogó kiértékelése vezetőségi átvizsgálás során történik, a kiértékelést a vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyve tartalmazza. Az átfogó kiértékelés fontos információkat adhat a cég külső megítéléséről, az érdeklődésre leginkább számot tartó területekről és a szükséges módosításokról. A minőségirányítási rendszer folyamataival, a szolgáltatásainkkal kapcsolatos lényeges információk feljegyzések formájában is rendelkezésre állnak, melyekhez a munkatársak hozzáférhetnek, így azok mindig objektív információkat szolgáltatnak az elemzéshez, illetve a döntésekhez.33 A fentebb leírt eseti megbeszélés helyett a csoport a rendszeres tájékoztatás szükségét szavazta meg, így közösen megállapodtak egy hetente tartandó hétfő reggel 9 óra 15 perckor kezdődő „meeting” tartásában. Abban az esetben, ha valaki nem tudna megjelenni, előtte időben értesíti és informálja a feladatairól az egyik kollégát, aki a hétfői megbeszélésen továbbíthatja a hiányzó munkatárs futó projektjeit. Másik problematikus helyzet a megbeszélésen tartandó témában nem illetékes munkatársak jelenléte. A megoldás: megbízók szerint csoportosítottuk a témákat, így a megbeszélés elején az önkormányzatokkal kapcsolatos projektek kerülnek megbeszélésre, majd a vállalatoké. A végére marad a projektmenedzsment, illetve a megvalósítási szakasz aktuális állása. A fentebb leírt munkafolyamatban az ügyfél és az igazgató találkozása az első lépés. Ezen tárgyalások alkalmával az elhangzott információk esetleges elvesztésének lehetősége fennáll az ügyvezető igazgató leterheltsége miatt. Az információk megőrzése érdekében ügyvezetői asszisztens munkakört kell kialakítani. A pozíció betöltése azért komplikált, mert a tárgyaláson való részvétel bizonyos bizalmi szintet megkíván, amely egy idegen, új alkalmazott esetében kizárt. A kiválasztott megfelelő személy egy, a cégnél régóta dolgozó személy lehetne, így az ő általa végzett aktuális munkakör átvállalása már könnyebben megvalósítható feladat. Az irodavezetőként dolgozó alkalmazott már 2009 januárja óta látja el feladatát a cégnél. Idővel várható volt, hogy a munkaköre kiszélesedik, több munkát is el tud végezni, és tapasztalatot szerez a cég működéséről, melyből következik, hogy pozícióját kinőve feljebblépési szándékai vannak. Az igazgató kapcsolati tőkéjének köszönhetően egyre

33

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

43

több eredményes tárgyalást tud lefolytatni, de ezzel együtt leterheltsége már olyan mértékű, hogy az asszisztensi pozícióra sürgősen kellett találni egy megfelelő személyt. A problémára az irodavezető lett a megoldás, mert a bizalmi kapcsolat, cégismeret, megfelelő tudás már adott és az alkalmazott számára is lehetőség nyílt a munkaköri elmozdulásra a cégen belül. Az irodavezetői pozíció pótlására viszont egy új munkatárs felvételére volt szükség. A felmerült kérdés megoldása végett első lépésként problémalapot vettünk fel, melyben meghatároztuk a probléma forrását. A megoldáshoz azonnali intézkedés szükséges. Az irodavezetői munkakör betöltéséhez álláshirdetés feladása szükséges, megfelelő új munkatársat kell keresni. Előzetes negatív tapasztalok alapján sajnos az új irodavezető próbaideje alatt nem tudta megfelelő minőségben és hatékonysággal ellátni a munkaköréhez tartozó feladatokat, így az ügyvezető igazgató a próbaidő során felmondott az irodavezetőnek. A hasonló esetek kivédésére az alábbi megelőző tevékenységet alkalmazza: a meghirdetett irodavezetői állásra több potenciális jelentkező érkezett, melyek közül a második körben csak néhány főt hallgatunk meg személyes interjú keretében. A sikeres meghallgatásokat követő lépésként próbanap tartását rendelték el a felvételi követelmények elérésének ellenőrzésére. A próbanapon ellenőrzésre került a felvételiző tudása, gyakorlata a munkára vonatkozóan, emellett a személyisége is fontos szempont, hogy a Kft. dolgozóinak milyen szimpatikus. Az elrendelt intézkedés hatékony volt, a felvett új irodavezető a próbanapon megfelelően ellátta a feladatait, megfelelőnek bizonyult a felvételi követelményeknek. A kiválasztott személy 1-3 hónapos próbaidő alatt kezdi meg a Kft-nél a munkáját. A próbaidő alatt az irodavezetői hatáskör, felelősségi kör a projektmenedzseré.

(b) Folyamatok A főfolyamatok menete rögzített és szabályozott a minőségirányítási kézikönyvben, mely fentebb részletesen le van írva. Nem szerepel viszont benne az, hogy a különböző projektekkel foglalkozó tanácsadók milyen rendszer szerint végzik vagy végezzék a rájuk bízott feladatokat. Ezzel a hiányossággal bizonyos fokon összekapcsolható a másik gyenge pont, amikor az egyénileg vállalt feladatokból a többi munkatárs kiszorul. Utóbbi probléma akkor válik súlyosabbá, mikor az ügyfél számára kell információt szolgáltatni a pályázatával kapcsolatban, de a kompetens kolléga nincs ott, hogy segítsen. 44

A projektek nyomonkövethetőségére a következő intézkedéseket hozta a cég: Ötletek gyűjtésével próbálták a legegyszerűbb, legjobb és leghatékonyabb módszert megtalálni. A legésszerűbb alkalmazásnak a projektnapló használata bizonyult. Az intézkedés további részében a jelenlévők segítségével véglegesítették a projektnapló felépítésbeli és formai kinézetét. A szerkezetét tekintve az alábbiakat tartalmazza a projektnapló: Emlékeztető XXX Kft. Kódszám: GOP-2.1.1-10/A-2010-…. Jelszó: XXX Cím: Az XXX Kft. kivitelezői tevékenységének továbbfejlesztése csőszerelő munkákhoz szükséges eszközök beszerzésével Igényelt támogatás összege és intenzitás: 000,- Ft - (50%) Kapcsolattartók: Név: Beosztás: Tel.szám: E-mail cím: Információk támogató döntéstől kezdve: Dátum

A projektben

Meghozott

történt változás

intézkedés

Visszaellenőrzés

A napló bevezetése segítséget nyújthat a dolgozónak is, mely alapján minden, projekttel kapcsolatos intézkedés visszaellenőrizhető, úgymond emlékeztetőként is szolgál. A harmadik legfontosabb probléma, miszerint a projektekkel csak egy személy foglalkozik, részben megoldódni látszik a projektnapló alkalmazásával. A projektnapló egységes szerkezete alapján egy másik munkatárs is könnyen belelát, hogy milyen fázisban tart a projekt, mik a kérdéses pontok vagy függőben lévő 45

információk, dokumentumok, melyek szükségesek a további haladáshoz. Másrészt fennmarad a kérdés, hogy milyen munkával tudunk gyorsak és egyben eredményesek lenni? A megbeszélés során több ötlet, vélemény születtek arra vonatkozóan, hogy melyik munka a hatékonyabb. Az egyéni és közös munka jó tulajdonságait kellett megadni felsorolásszerűen. A fehér mágnes tábla segítségével jól szemléltethető volt a javaslatgyűjtés eredménye. Az alábbi pozitívumok születtek: Pozitívumok összesítése Egyéni munka

Közös munka

- több projekt futása egyidejűleg

- több szem többet lát – hibák csökkenése

- kevesebb képzés szükségessége

- segítségnyújtás egy másik kompetenstől

- nincs alkalmazkodási kényszer

- rövid és hosszú távú helyettesíthetőség - egy pályázat megírása kevesebb ideig tart

Az első oszlop értékelésekor a következőkre jutott a csoport: Az egyéni munka mellett szóló érv, hogy kevesebb képzést kell tartani, főként az ügyvezető érdeke lehet, mert költségeinek csökkentése is fontos szempont, az alkalmazkodás pedig csak annak terhes, aki nem tud csapatban dolgozni, ami viszont nem a másik munkatársat vagy a(z ezt a módszert alkalmazó) Kft-t minősíti, hanem magát a dolgozót. A „közös munka” elmélete a negatív értékelés előtt is több jó tulajdonságot kapott. A gyakorlatban már volt ilyen tapasztalata a cégnek, amikor az igazgató két embert bízott meg egy projekt előkészítésével és működőképesnek bizonyult. A feladat egy olyan pályázat megírása volt, melyben maga a Kft. volt a pályázó alany. Mivel a cégnek célja aktuális tevékenységeinek erősítése mellett a regionális jelenlét erősítése, a pályázat elnyerésével az ismertség növekedése révén a piacon meghatározó szereplővé válhatna. A stratégia részeként a Kft. célja a Nyugat-dunántúli régióban olyan gazdaságfejlesztő programok

megvalósítása,

melyek

támogatják

a

kis-

és

középvállalkozások

(továbbiakban: KKV) létrejöttét és megerősödését, fokozzák a KKV-k versenyképességét, fejlesztik vállalkozói és piaci ismereteiket, bővítik növekedési esélyeiket, valamint elősegítik az EU-s követelményeknek való megfelelésüket.34 34

NYDOP-1.2.1-10, „Vállalati tanácsadás” adatlap

46

Az új munkatársak felvételével több projekt is vállalható lesz, ráadásul közösen végezve. Az újonnan megszavazott munkamódszer természetesen csak a nagyobb volumenű projektekre vonatkozik. (c) Irodahelyiség A szervezet alkalmazottai számára biztosítani kellene a kényelmes munkavégzési körülményeket, a megfelelő hőmérsékletet, szellőzöttséget, megvilágítást, valamint a biztonságos munkavégzéshez szükséges eszközöket. Az eredményes és hatékony munkavégzés érdekében, a munkahelyi körülményekre és a biztonságos munkavégzésre a feltételeket kiemelten kezelni kell és biztosítani. 2008 szeptemberében a Kft. tevékenységi körének bővüléséből, elégedett ügyfélkörének megtartásából és folyamatos bővüléséből adódóan székhelyet kellett váltania. Az új székhelynek méretében, felszereltségében meg kellett felelnie a kialakult új igényeknek. A jelenleg is működő iroda több szempontból már nem megfelelő. Az irodahelyiségben fellelhető hiányosságok alapján a cég vezetése úgy döntött, hogy új ingatlant kell keresni. A munkatársak számára fontos, de az aktuális helyzetben hiányolt jellemzők egy irodában: nem hideg és könnyen felfűthető lakás, a létszámtöbblet miatt nagyobb tér és annak jobb kihasználhatósága, kábel helyett wifi-s hálózati csatlakozás kiépíthetősége, nem rendelkezik nagy helyiségekkel (szeparálhatóság miatt), társasház esetén a lépcsőházban lakó csendes közösség, jó parkolási lehetőség, szelektív hulladéktárolási lehetőség. A fenti szempontok alapján az igazgató és a projektmenedzser potenciális ingatlanokat keres az új székhelynek. Az igényeknek megfelelő iroda kiválasztásához megbízott szakember segítségét veszik, aki építészként könnyen felméri egy lakás vagy ház adottságait. A majdani kiválasztott iroda számos problémát idézhet elő a Kft. zavartalan működésében, mint például az, hogy nem tudnak az érintett külső felek a székhelycím

47

változásról. Ennek a problémának az elkerülése végett szükség van megelőző tevékenység lefolytatására, melynek részletezését a céget érintő veszélyeknél teszem meg. (d) Teljesítményértékelés Miért fontos az értékelés egy dolgozónak? Egyrészt objektív képet kap a munkájának eredményéről, másrészt motiváló, ösztönző erővel bír, ha valaki pozitívan kezeli az értékelő kritikát vagy dicséretet. Az ember életének fontos állomása a munkahely, mely többé-kevésbé hatással van a munkán kívüli életére is. Ezért fontos, hogy a munkavégzés feltételei minél harmonikusabbak legyenek, amelyek a cég dolgozói és a szervezet számára is megfelelnek. A munkával való elégedettség fontosságának a szervezet szempontjából többféle oka van. Az egyik morális természetű. Az emberek nagy része élete jelentős részét munkával tölti el, ezért a vállalatok erkölcsi felelőssége, hogy olyan körülményeket teremtsenek, amelyben megéri dolgozni. A másik ok a vállalat saját érdeke. Az elégedett dolgozók a vállalat jó hírét keltik, növelve ezzel a jól képzett munkaerők megszerzésének és megtartásának esélyét. A munkával való elégedetlenség pedig növeli a hiányzók, a kilépők számát és a konfliktusok kialakulásának gyakoriságát. Motiválni magát is képes a dolgozó, de mást is lehet ösztönözni az adott, elérni kívánt cselekvésre. Különbséget teszünk belső és külső motiváció között. A belső motiváció során már a cselekvés ténye, gondolata és annak végrehajtása is örömet szerez, belső „jólét” érzését adja, és hosszú ideig megmarad a motiváltság érzése. Ha bevonják a munkafolyamatokba, kikérik véleményét és lehetőséget adnak neki a fejlődésre, önmegvalósításra, működésében.

akkor

nagyobb

sikerrel

tapasztalható

előrehaladás

a

cég

35

A külső motiváció értelmezésében - melyet másképpen ösztönzésnek is hívunk - nem saját magunk megelégedettsége hajt minket, hanem egy jutalmazó ellenszolgáltatás elérése. Ez a fajta késztetés nem tart sokáig, minden egyes eredmény elérése után újabb „jutalmat” kell kitűzni célul. 35

Parányi György – Lakárdy Zsolt: A minőség tervezése-szervezése. Glob-Info Alapítvány. Budapest, 1994.

48

A tréninggel egybekötött csapatépítő kirándulások a csapatszellemet erősítik, a munkatársak jobban megismerik egymás személyiségét és saját magukét is. Ilyen jellegű tréningek sajnos ritkán vannak. Mivel fiatal alkalmazottakról van szó, akik nemrégen hagyták el az iskolát, nem alakult még ki bennük az a preferencialista, mely alapján rangsorolják a saját személyiségükben rejlő attitűdöket. Ennek segítségéül megkértünk egy szakembert, aki egy bizonyos REDS-módszerrel elsősorban azokat a típus-jellemzőket vizsgálja, melyek meghatározónak bizonyultak a vezetői eredményesség szempontjából. A REDS teszt ennek a négy kulcsfontosságú személyes preferenciának (Relating - Összekapcsolás, Exploring - Felfedezés, Structuring - Szervezés, Driving - Vezetés) a mérését teszi lehetővé. A REDS egy gyakorlatias módszer; különlegessége, hogy kifejezetten csak azokra a tényezőkre összpontosít, melyek a gyakorlati vezetői munkában lényegesek, és külön vizsgálja a preferenciákat normál helyzetben és stressz, nyomás alatt. A módszert elvégezve a cégen belül valós eredmények születtek. Az ügyvezető igazgatóról szóló jelentésben az állt, hogy cselekvésorientált, amely a vezetői preferencia legfőbb mozgatója. Az akciók, eredmények, hatásosság, energia, dinamizmus és gyors cselekvés jellemzi az adott típust.36 A teljesítmény, munkavégzés jellegének megismerése mellett a teljesítmény mérésére is szükség van: a csoport főként az év végén tartandó karácsonyi ünneplések alkalmával hiányolta a szóbeli értékelést. A teljesítményért kapott bonusz összegek mellett szükség van pár gondolatra, mely alapján változtathat, illetve javíthat saját munkáján. A pénz önmagában nem elegendő, mert nem személyes. Ebben a kisméretű cégben jobban van lehetőség, hogy a vezető közvetlen kapcsolatba kerüljön alkalmazottaival. A csoport a kérést megfogalmazta és jelezte az ügyvezető felé, hogy törekedjen erre. (e) Előrelépési lehetőségek A pályázatíró cégek körében a kisebb létszámú mikro, illetve kisméretűek az elterjedtek, a dolgozók kis csoportokban teszik ki a cég létszámát. A kis létszámú társaságokban a szűk előrelépési lehetőség jellemző. A nagyvállalatokkal szemben máshogy működik egy Kft. 8 fős alkalmazottjával. Tény, hogy ritka az előrelépési lehetőség, de a multinacionális

36

http://www.outcome.hu/?page=reds&A_id=42, letöltés ideje: 2011. 03. 24.

49

cégekkel ellentétben sok más jó tulajdonsággal is rendelkezik. A következőket gyűjtötte össze a csoport, melyen értékelte a saját és egy nagyvállalat adta lehetőségeket:

Kisvállalat

Nagyvállalat

kevés esély az előrelépésre

előrelépési lehetőség

lazább munkatempó

napi 10-12 óra folyamatos munka

családias hangulat

túlórázás

nyugodt munkahelyi légkör

feszültebb munkahelyi légkör

ritka a szakmai továbbképzés, tréning

folyamatos szakmai továbbképzés

nem jellemző a béren kívüli juttatás

béren kívüli juttatások

átfogóbb tapasztalat Az alkalmazottaknak csak néhány tagja véleményezte negatívan a kis cég előrejutási lehetőségeit, mely nem a cég átfogó problémáját jelenti. Az összehasonlítás eredményeképpen a dolgozók általában elégedettek jelenlegi munkahelyükkel, a Kft. mellett szóló érvek többségben vannak a negatív jellemzőkkel szemben, és ezt a hiányosságnak mondható helyzetet változtatni nincs lehetősége a cégnek. A jelenlegi helyzetben az egyik tanácsadó kolléga munkahely változtatásra szánta el magát, tehát helyesbítő tevékenységként erre egy új kolléga majdani felvételét alkalmazhatja majd a cég. (f) Dokumentálás problematikája A papír alapú dokumentáció tárolása bizonyos teret igényel, amelynek biztosítása a növekvő pályázati dokumentációk számával egyre nehezebben kivitelezhető. Az iroda méretének korlátoltságából kifolyólag olyan megoldásra jutott a cég, hogy az ügyvezető által kiválasztott, az irodán kívüli raktárban kerülnek elhelyezésre az anyagok. A javaslat két okból is támogatható: egyrészt az irodát érintő káresemények esetén a dokumentumok nem sérülnek, másrészt az iroda térbeli kapacitását jobban ki lehet használni. A dokumentumok biztonsága érdekében több olyan módszert is kifejlesztett a cég, melyek együttes alkalmazása az elektronikus adattárolók leterheltségét eredményezi. Az elkészült 50

és benyújtásra került pályázati dokumentációk elektronikus verziója egyes esetekben nem csak a kijelölt meghajtóra kerül, hanem arra a hálózati helyre is, ahol a munkaközi dokumentumok és adatok vannak. A keletkezett duplikáció miatt a számítógépek tárhelye megtelik és lelassítja a működését, ami lassabb munkafolyamatot eredményez. A munkafolyamatok egységessége minden dolgozónál előnyös lenne a könnyebb nyomonkövethetőség szempontjából. A cég által meghatározott elektronikus mappázási rendszer alapkövetelményeit mindenki betartja, viszont más módon kezeli, mint a leadásra szánt iratok esetében is, vagy megemlíteném a Közreműködő Szervezetek által megküldött értesítéseket, melyek beszkennelése nem minden esetben történik meg, a papír alapú példány pedig könnyebben elkeveredik, így nehezebbé válik a projekt folyamatának ellenőrzése. Az elektronikus formátumban található iratok egységességének megoldására az irodavezetőt találták megfelelőnek. A beérkező levelek postai, illetve fax úton jönnek, melyek intézésének az irodavezető a felelőse, ahogyan a pályázati anyagok sokszorosításának is. Ha egy személyi felelős van a dokumentumok hálózati szerverre való archiválására, akkor nemcsak, hogy egységes lesz a rendszer, de nem lesznek hiányosságok, mert az anyagok minden esetben felkerülnek a megfelelő célmappába.

51

7

MEGELŐZŐ TEVÉKENYSÉGEK

Az elért minőségszint megtartása és fejlesztése, valamint az eredményesség növelése érdekében a helyesbítő tevékenységek mellett megelőző tevékenységek folytatására is van szükség. A közösen összeállított SWOT elemzésben felsorolt veszélyes elemekre fel kell készülni, így megelőző technikákat kell kifejleszteni. A megelőző tevékenységek során olyan típusú új megoldási lehetőséget kerestünk, melyek segítenek elkerülni a folyamatok, a szolgáltatások minőségével kapcsolatos lehetséges nem-megfelelőségek bekövetkezését. Megelőző tevékenység kezdeményezése esetén az alábbi fejlesztési modell szerint jártunk el: 1. lépés: A lehetséges eltérés azonosítása 2. lépés: A lehetséges probléma lehetséges okainak keresése, elemzése. 3. lépés: A lehetséges probléma megoldása: 4. lépés: A bevezetett változtatások átvezetése dokumentumokba és/vagy gyakorlatba. A megelőző tevékenység elvégzéséért a megbízott személyek, az eredmények értékeléséért, dokumentálásáért és lezárásáért a minőségirányítási vezető a felelős. A minőségirányítási vezető a vezetőségi átvizsgálás keretében beszámol a megelőző tevékenységek végzéséről, illetve állapotáról. A megelőző tevékenységekkel kapcsolatos elemzéseket, értékeléseket, jelentéseket, valamint a feljegyzéseket az előírtaknak megfelelően megőrzik. Ahogyan a hiányosságokat, úgy a veszélyt okozó/okozható tulajdonságokat is rangsoroltuk és az alábbi listát kaptuk: Rangsor

Veszélyt jelentő elem

Szavazat

1.

létszámbővülés → szűkös irodahelyiség

8

2.

székhelyváltás következményei

8

3.

pályázat elutasítása (ügyfél)

5

4.

a változásokra nem lehet felkészülni

4

5.

túlzott leterheltség

4

6.

pályázatok eredményessége

3

7.

cég negatív megítélése

3 52

7.1

Kutatás eredményei - megoldási változatok keresése

(a) Létszámbővülés - székhelyváltás Egy jól működő, sikeres cég életében, a növekvő megbízások, valamint a szolgáltatási tevékenységi körének bővülése következtében természetszerűleg elkövetkezik a bővülés folyamata, melynek következtében bővül az alkalmazottak köre. Több dolgozó több helyet igényel, ez viszont azt eredményezheti, hogy szűkös lesz az iroda az új munkaerőkkel megnőtt létszámnak. A jelenlegi iroda emellett több hiányossággal is rendelkezik, melyeket a fenti fejezetben leírtam. Összességében sem a jelenre, sem a jövőre nézve nem megfelelő az irodahelyiség. Székhelyváltásra van szükség. Az esetlegesen fellépő problémák megelőzésére az alábbi intézkedést hozza a cég: Cél, hogy a külső felek (ügyfelek, szolgáltatók, alvállalkozók, beszállítók) tudják, ismerjék az új székhelycímet. Az ügyfeleket levélben, e-mailben és személyesen is tájékoztatni fogja az irodavezető és az ügyvezető igazgató az új címről. A változásra többször felhívják majd az ügyfelek figyelmét. Az esetleges régi cím használata során felmerülő problémát postai átirányítással kívánja megoldani a Kft. Az irodavezető tájékoztatja a szerződésben álló szolgáltatókat a székhely váltás pontos időpontjáról, megrendeli a szolgáltatások átvezetését az új székhelyre és módosítja a számlázási címet, adatokat a szolgáltatókkal. A költözést költöztető cég fogja végezni, az irodát munkakezdésre átvehetőre takarítók, szerelők teszik majd. A megtett probléma-megelőző lépések után ellenőrzésre kerül, hogy a székhelyváltás gördülékenyen lefolyt-e és hogy zavartalanul indult-e az iroda működése az új székhelyen.37 (b) Pályázat elutasítása

37

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve melléklet (probléma lap – megelőző tevékenységek)

53

A legutóbbi eredmények szerint az elutasított pályázatok egyike sem a cégre vezethető vissza, hanem az ügyfélre. Szerencsésnek mondható, hogy ritkán fordul elő az ilyen eset, de veszélyt jelent, mert bármikor megeshet, és nagyon kellemetlenül érinti mindkét felet. Az ügyfelet azért, mert a pénzéért nem kapott végül semmit, csak egy megbukott pályázatot, a pályázatírót pedig azért, mert a befektetett munkája eredménytelen lett mások miatt. Olyan példaként megemlíthető esetről számoltak be munkatársaim, hogy az egyik pályázati dokumentáció benyújtása után a Közreműködő Szervezet hiánypótlásra szólította fel a pályázót, mely értesítést postai levél formájában küldött meg. A pályázó titkárnője nem volt kompetens ebben a pályázati eljárásban, így rutinszerűen iktatta a levelet és archiválta. Mivel ennyire egyszerű egy pályázat megbuktatása, ezért mindig figyelmesen kell kezelni a postai értesítőket, valamint az elektronikus pályázati tájékoztató rendszert is. A fentebb leírtakat figyelembe véve érthető, hogy a megbízók éppen azért kérik a segítséget, mert nem rendelkeznek pályázatírói szakértelemmel, ezért a Kft. a hatékony közös munka érdekében pályázatírási képzéseket dolgozott ki önkormányzatok, illetve közép- és nagyvállalatok számára. Így az ott dolgozó pályázatírói referensek egyrészt önállóan képesek lesznek összeállítani a dokumentációkat, másrészt – komplex projektek esetén – hatékonyan tudnak majd együttműködni a pályázatok elkészítőivel. Az előadások és tréningek során a pályázattípusok megismertetésétől kezdve a komplex pályázat összeállításig foglalkozik a pályázatok elkészítésének elméleti és gyakorlati praktikáival. A főbb témák: A pályázatok rendszerezése Pályázati források - Alapok Miből áll egy pályázat? Magyarországi - EU-s pályázatok Pályázatírás a gyakorlatban (egy konkrét pályázati dokumentáció elkészítése)38 A kisebb és mikro-vállalkozások körében nem végzünk tréningeket, a kisebb létszámú cég esetében kisebb mértékű projektek pályázására kerül sor, melyek nem kívánnak mélyebb szakértelmet.

38

A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve

54

(c) Változásokra való felkészültség A változásokra a rugalmasság a válasz, hiszen alapvető tétel, hogy valamennyi gazdasági szervezet számára fontos a változó gazdasági, társadalmi környezet által támasztott újabb elvárásoknak való megfelelés. Amennyiben egy gazdasági szereplő nem ismeri fel a fent említett tétel fontosságát, és nem ennek szellemében fejleszti tevékenységét, munkafolyamatait, az versenyhátrányba kerülhet. A pályázatírói, tanácsadói szolgáltató szektorra jellemző és a manapság tapasztalható kiélezett verseny nem teszi lehetővé a piaci szereplők számára ezen kérdés elhanyagolását, hiszen a cégek már meglévő ügyfelei, egy kedvezőbb ajánlat, illetve magasabb színvonalú szolgáltatás igénybevétele reményében könnyen a versenytársak által nyújtott szolgáltatásokat vehetik igénybe. A vizsgálat tárgyát képező cég felismerve a fent említett alaptézis fontosságát, mindig is kiemelten kezelte a változásokra való felkészülést. Az alábbiakban ismertetném ezen adaptációs készséget elősegítő eszközrendszer főbb elmeit. A fő forrásunk az információszerzésre az internetes portál a pályázatokról, a www.nfu.hu, valamint az www.ujszechenyiterv.gov.hu, melyeken minden megtalálható a pályázatok kiírásaitól kezdve az eredményekig. A CompLex Kiadótól rendelt CD jogtár havi rendszerességgel érkezik a Kft-hoz, mivel a pályázati rendszerrel kapcsolatos hatályos jogszabályi háttér ismerete elengedhetetlen. Az, hogy a megfelelő szaktudással és ismeretekkel rendelkezik a cég, valószínűleg még nem elég. A gyors és hatékony munkavégzéssel kapcsolatban olyan ötletek születtek, melyekkel meg lehet gyorsítani a részfolyamatokat. Ennek érdekében több excel formátumú táblázatot készítettek az utóbbi időben, amelyek speciális függvényeivel gyorsan ki lehet találni, hogy egy ügyfél milyen konstrukcióban lehet esélyes, mire pályázhat, vagy milyen vállalkozási eredmények szükségesek egy olyan konstrukcióhoz, amire ő szeretne pályázni. A pályázónak elég megadnia a cégnevét, amiből az Opten információs rendszeren (ahol pénzügyi és kapcsolt vállalkozások modulján van előfizetése a cégnek) keresztül egyszerűen letölthetőek a cégtörténet, cégkivonat dokumentumai, a mérleg- és eredmény-kimutatás adatai. A változásokra való felkészülést elősegítik még a megbeszélések, ahol az újdonságokat, módosításokat előadhatják a kollégák a többieknek, ezt bővebben tárgyaltam a helyesbítő tevékenységekben. (d) Leterheltség 55

Egyik szempontból pozitív, ha sok feladat vár a dolgozókra, másrészt ezt túlzásba véve már hátrányról beszélünk, mert leblokkolja a dolgozókat azzal, hogy a túl sok vállalásból nem tudnak mindent elvégezni, vagy ha el is végzik, kockázatos, hogy hiányosan. A leterhelt dolgozó fáradt, betegségre hajlamos, amely veszélyt jelent a többiek számára is. Gyakori, hogy a dolgozók mindig rohannak, túlterheltek és nincs idejük egy bizonyos dologra koncentrálni. Annak következtében, hogy egyre rövidebb idő jut egy feladat elvégzésére, az alkalmazottaknak folyamatosan mérlegelniük kell, hogy mi a fontosabb, az állandó stressz akadályozza a hatékony munkavégzést. Ha hatékony és aktív munkaerőt szeretnénk a cégben látni, megoldást az új munkaerő felvétele jelentene, amellyel a munka több ember között oszlana meg. Abban az esetben, ha az ügyvezető nem kívánna újabb alkalmazottat foglalkoztatni, akkor az ismerős alvállalkozói körből hívunk segítséget, még ha ez többletköltséggel is jár. Ez utóbbi így is kevesebb pénzt venne el, mint egy alkalmazott havi bére. Július hónaptól az egyik munkatárs időszakos kiesésével (gyermekvállalás) még jobban fel kell készülni, hogy az ő munkáját, szaktudását pótolja a cég. Nagy tapasztalattal rendelkező munkanélküli fiatal nehezen akad a humánerőforrás piacán, ezt is figyelembe kell venni. A témánál maradva egy gondolatra veszélyességi faktorként említeném még a dolgozói összetételt: 8 fiatal, főként hajadon nő, akik pár éves eltéréssel egykorúnak számítanak. A családalapítás gondolata az ő korukban igen aktuális kérdés. Mivel mikro cégről beszélünk, a karrier lehetőségről való lemondás nem releváns, így egymás érdekeit tiszteletben tartva nem lehet akadálya a kollégák teherbeesésének. Visszatérve a leterheltségre, a feloldására lehetséges alternatíva a közös szabad programok szervezése. A feszültségoldó, de nem tréningszerű programok jó hatással vannak a csapatra. Példaként említhető a hagyományőrző programok szervezése, mint akár egy disznótor. (e) A pályázatok eredményessége

Ezernyi tanácsadó cég között az eredményesség még fontosabb szempont, mert a vetélytársak közül ki kell emelkedni, különbözőnek kell látszódni és lenni. Ezen alaptétel bővebb kifejtésével, értelmezésével vigyáznunk kell, azt árnyaltan kell kezelnünk. Hiszen a szolgáltatás nyújtás sokban különbözik a termék előállítástól, ezáltal 56

a minőség garantálásában, az eredményesség érdekében a munkafolyamatok optimalizálásában jelentős eltérések tapasztalhatóak. Eme tézis alátámasztásaként elég csak a HIPI elvre gondolnunk, melynek részletezésére jelen dolgozat keretén belül, a választott téma tartalmi korlátaiból kifolyólag nem térek ki. Azonban összességben elmondható, hogy egy adott szolgáltatás vonatkozásában a minősítés sokkal nehezebben megfogható, elméleti síkon játszódó folyamat, ellentétben a termékekkel. Az ügyfelek által megpályázott projektek - melyekben közreműködő szerepet vállal a kft. – eredményességének vizsgálata hosszabb folyamat. A projektek eredményessége függ a termék minőségétől, valamint a szakszerű kivitelezéstől. Ha a projektek által elért értékeket meghatározott módon és folyamatosan ellenőrizzük, valamint magát a folyamatot vizsgáljuk, akkor munkánk jó úton halad az eredményesség felé. Sajnos nem mindig elegendő a folyamatos kontroll a projekt felett. Gazdasági és szociális környezetváltozások nagymértékben tudják befolyásolni egy projekt fenntarthatóságát. Egy megvalósult projekt éves szinten tájékoztatási kötelezettséggel bír a projektet kiíró szervezet felé. Kisebb projektek esetében három, nagyobbakéban öt évig kell fenntartási jelentéseket küldeni. A gazdasági válság okozta recesszióban a vállalatok többsége megérezte ennek hatását. Következésképpen a pályázat benyújtásakor vállalt indikátorok számadatai nem egyeztek, mint pl. az éves árbevétel, vagy a projekt által támogatott tevékenységből származó bevétel. Ilyen esetekre fel kell készülni, és pontos magyarázattal kell alátámasztani a váratlan

alakulás

okát,

mely

természetesen

nem

a

pályázatíró

munkájának

eredményességét tükrözi. (f) A cég negatív megítélése Egy vállalat értékét nagymértékben befolyásolja a társadalomban, illetve az azzal közvetlen kapcsolatba állókban kialakult kép továbbá, hogy az adott vállalat a fenntarthatóságra és a felelősségvállalásra vonatkozó törekvéseit hogyan tudja megvalósítani. Napjainkban

a

környezetvédelem

kiemelten

hangsúlyos,

társadalmilag

egyre

elfogadottabb és fontosabb volta következtében ma már megkerülhetetlen kérdés, melyet minden vállalatnak, legyen kicsi vagy nagy, figyelembe kell venni, és mindent meg kellene tenni annak érdekében, hogy tevékenysége a lehető legkisebb káros környezeti 57

hatással járjon. A cél érdekében számos intézkedést kell végrehajtani, amihez több különböző beosztásban lévő ember összehangolt munkája szükséges egy vállalaton belül. Elmondható, hogy egy környezetvédelmi beruházás nem kidobott pénz, hanem közép-, illetve hosszú távú befektetés, amely környezeti és gazdasági hasznot egyaránt hozhat, így erősítve a cég piaci helyzetét. A környezetvédelmi beruházások viszont nem mindig járnak költséggel, néha elég hozzá a munkafolyamatok átszervezése, illetve sok esetben a befektetett összeg többszörösen megtérül. A környezettudatosság gyakorlata marketing értékkel is bír, ami a vállalat számára előnyt eredményez. Pozitív hatással van a partnerekkel (beszállító, vevő), illetve szélesebb körű érintettekkel (lakosság, civilek) való kapcsolatra. A dolgozat vizsgálatának tárgyát képező cég szintén kiemelten kezeli a környezetvédelem ügyét, ebből kifolyólag az alábbiakban részletezett eszközökkel kíván pozitív hatást elérni. A pályázati útmutatók nyomtatása példaképpen tudatos módon történik, az üres lapokra két oldal kerül, mellyel felére csökken a nyomtatópatron és papír használata. A felesleges papírok megsemmisítésre kerülnek, mellyel az adatvédelmet és a szelektív hulladékgyűjtést támogatjuk. Az egyik beszállító partner cég legújabb szolgáltatása a kiválogatott papír ingyenes elszállítása, így ezt a tevékenységüket nagyra értékeli a Kft. és él ezzel a lehetőséggel. A környezetvédelmen túl a társadalmi felelősség vállalás is fontos, ezáltal jelen van a Kft. életében, mely így segíti a különböző alapítványok és közhasznú szervezetek (Zafír Alapítvány, Mezőségi Őrzőkör Alapítvány, Common Purpose Egyesület) munkáját. Mikro méretű vállalkozás lévén ezen fenti törekvések mégis rejtve és visszaigazolatlanul maradnak, mert a külső kommunikáció ereje nem olyan erős, mint a nagyobb cégeknél. Bár ügyfeleink szemében egy erős cégnek bizonyul a Kft., erős kapcsolati tőkével, alapos szakmai háttérrel és tudásbázissal rendelkezik, a szolgáltatók viszont, akikkel kapcsolatba lép,

csak

a

létszámot

tekinti

mérvadónak,

amikor

felméri

a

céget,

mint

potenciális/meglévő ügyfelet. Ezek úgy valósulnak meg a gyakorlatban, hogy egy-egy szolgáltatás megrendelésekor az érintett cég vagy nem reagál vissza vagy nem adja meg a kellő tiszteletet, amikor a kért szolgáltatást késve, sőt, csak többszöri kérésre teljesíti. Az ilyen típusú magatartásforma sajnos meg tudja nehezíteni, egyes szélsőséges esetekben pedig veszélyeztetheti az eredményes, kifogástalan munkát.

58

Ez utóbbi tapasztalásra egy másik általános nézet a válasz: a cégek megítélésében együttesen jelentkeznek az olyan tényezők, mint a termékek, szolgáltatások korszerűsége, ára, valamint a cég reklámjainak tartalmassága, esztétikus kivitele. Hogy a cég imázsa megújuljon, a weboldalának frissítése és egy új céglogó kialakítása lehetne rá a válasz, ami minden megjelenésünkön (levélpapír, pályázati dokumentáció) látható lenne.

59

8

8.1

ÖSSZEGZÉS

Összegzés

Jelen dolgozat minőségirányítási

megírásakor célul rendszerének

tűztem ki

bemutatását,

a Corex

valamint

Projektfejlesztési

ezen

rendszer

Kft.

esetleges

hiányosságainak felkutatását, és azok lehetséges megoldási javaslatainak kidolgozását. Kutatásom kiindulópontja a vizsgált alany által folytatott tevékenység közösségi alapjainak, valamint a hazai szabályozási környezetnek a bemutatása. Ennek során ismertettem a közösségi Kohéziós politika előírásai szerint megalkotott hazai fejlesztési terveket. A dolgozatom további részében kitértem az általam kiválasztott cég rövid ismertetésére, valamint annak elemzésére. Az elemzés során sikeresen feltártam a vizsgált cég gyengeségeit és erősségeit. Kiemelt figyelmet szenteltem a gyengeségek forrásának felkutatására, valamint a lehetséges megoldási javaslatok elkészítésére. A kutatómunkám eredményeképpen a gyengeségekre adott megoldási javaslataimat a vizsgált cég vezetése megtekintette és egy részüket elfogadta.

8.2

Végkövetkeztetések

Az általam választott téma feldolgozása során felmerült számos kérdés, valamint összefüggés tanulmányozása eredményeképpen az alábbi következtetéseket vontam le. Egyértelmű, hogy a vállalkozások versenyképességének eléréséhez és megtartásához már nem elég a hibátlan szolgáltatás nyújtása, mert a minőségszemlélet elve szerint már nemcsak a szolgáltatás tekinti a legfontosabb szempont, hanem az azt nyújtó egész szervezet működése is.39 A minőség elérése nem a célja egy vállalkozásnak, hanem egyik fontos eszköze a cél eléréséhez. Ahhoz, hogy egy bizonyos minőségi színvonalat megteremtsünk, nem feltétlen szükséges több pénz vagy kiváló szakember, vagy ultramodern eszközállomány, mert ezek együttesével is lehet kevésbé jó munkát végezni, viszont jó szervezéssel, önellenőrzéssel nagyobb esélyünk van a minőség elérésére. 39

Parányi György – Lakárdy Zsolt: A minőség tervezése-szervezése. Glob-Info Alapítvány. Budapest, 1994.

60

Ez utóbbi felfogás már arra utal, hogy a minőség elérésére egy átfogó, összetett rendszer kialakítására kell törekedni, nem egyszerűen operatív módon, hanem hosszabb távon. Lényegében szervezeti szinten kell kezelni a minőség fogalmát, amely áthatja a tervezést, részmunka-folyamatokat, a dolgozókat, a vezetőséget és a vállalat többi működési egységét. Ez az MSZ EN ISO 9001:2009 minőségirányítási rendszer, amellyel rendelkezik a Corex Projektfejlesztési Kft. Viszont itt többről van szó. A cég esetében egy olyan vállalatirányítási rendszer lett kidolgozva, amely a cég jelenlegi rendszerén alapul, de figyelembe veszi az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány követelményeit is. A minőségirányítási dokumentációs rendszer kiépítése során a cég vezetésének és minden munkatársának véleményét figyelembe véve az így kidolgozott minőségirányítási rendszer egyszerű, a munkatársak számára is érthető és nem igényel karbantartást, nem jelent nehézséget senki számára. A minőségirányítási rendszer megléte és használata a fejlődés egyik fontos pillére a Kft. számára. Segítségével a folyamatok rendszert alkotnak, az alkalmazott egységességre törekvő technikák megkönnyítik a közös és egyéni munkát egyaránt. Nem utolsó sorban említeném a minőségi struktúrára hangolódást is, ezt az utóbbi időben tapasztaltam. Egyre inkább magukénak érzik a kialakított rendszert, mely a gondolkodásmódon is látszik.

61

9

FELHASZNÁLT IRODALOM

- Bajnai László: Városfejlesztés. Scolar Kiadó. Budapest, 2007. - Bőhm Gergely – Havas Katalin: Pályázatírás az Európai Unióban. Új Mandátum Könyvkiadó Budapest, 2005. - Flamm Benedek László (szerk.): Kulcs a sikeres EU-pályázatokhoz – A tagállamok tapasztalatai és gyakorlata. Közép-Európai Üzleti Tanácsadó Kft. Budapest, 2002. - Koczor Zoltán: Minőségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜV Rheinland Akadémia. Budapest, 2008. - Magyar Mária: Építésügyi hatósági eljárások. Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. Budapest, 2006. - Marosi Gyula (szerk.): Minőségi követelmények az építőiparban. Műszaki Könyvkiadó. Budapest, 1987. - Parányi György – Lakárdy Zsolt: A minőség tervezése-szervezése. Glob-Info Alapítvány. Budapest, 1994. - Rechnitzer

János

hatékonyságának

(szerk.): növelése

Település a

és

fejlesztés

–

településfejlesztésben.

A

közszolgáltatások

KSZK

ROP

3.1.1

Programigazgatóság. Budapest, 2007. - Tenner, Arthur R.; DeToro, Irving J.: Teljes körű minőségmenedzsment. Műszaki Könyvkiadó. - A Corex Projektfejlesztési Kft. Minőségirányítási Kézikönyve - www.euvonal.hu - www.nfu.hu - www.nefmi.gov.hu - www.nol.hu - www.ngm.gov.hu - www.patosz.hu - www.mkik.hu - hu.wikipedia.org - www.tridev.hu - etdk.adatbank.transindex.ro/pdf/info_bernad.pdf - www.outcome.hu 62