Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR TQM szakirányú továbbképzés Levelező tagozat

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR TQM szakirányú továbbképzés Levelező tagozat

AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT SZEREPE A TQM-BEN

Készítette: Krix Csaba

Budapest, 2005

3

Tartalomjegyzék Bevezetés ............................................................................................................................ 4 1. A humán menedzsment funkció történeti fejlődése ................................................... 6 2. Az emberi erőforrás osztály szerepe a TQM rendszerekben .................................... 10 3. A humánerőforrás területek változó feladatai a TQM rendszerekben.................... 14 3.1 Kommunikáció .............................................................................................................. 14 3.2 Munkakörtervezés ......................................................................................................... 17 3.3 Tréning .......................................................................................................................... 18 3.4 Teljesítménymenedzsment ............................................................................................ 24 3.5 Teljesítményértékelés.................................................................................................... 28 3.5.1 A teljesítményértékelés célja...................................................................................... 30 3.5.2 Az értékelők és az értékeltek......................................................................................31 3.5.3 Az értékelés tárgya és eszközei.................................................................................. 33 3.5.4 Személyiségjegyek értékelésének problémája ...........................................................34 3.5.5 Magatartásalapú értékelési rendszerek....................................................................... 34 3.5.6 A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés.............................................. 36 3.5.7 Az értékelési kritériumok kialakítása......................................................................... 37 3.5.8 A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés ............................................................ 37 3.5.9 Az értékelő interjú......................................................................................................38 3.5.10 Az értékelő rendszer sikeressége..............................................................................39 3.6 Ösztönzési rendszer.......................................................................................................41 3.7 A munkavédelem és egészségügy ................................................................................. 45 3.8 Toborzás ........................................................................................................................ 45 3.9 Előléptetés ..................................................................................................................... 47 3.10 Szervezetfejlesztés, karriertervezés............................................................................. 48 4. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó tényezők, amelyek a TQM sikerét meghatározzák .........................................................................48 4.1 Az emberi erőforrások helye a minőségi díjak értékelési kritériumai között ...............51 4.2 A humán szakterület helye a TQM-ben ........................................................................ 52 4.3 Oktatás és tanácsadás a humán szakterületen ............................................................... 53 4.4 Az emberi erőforrás szakterület minőségi oldalának fejlesztési lehetőségei ................54 Irodalomjegyzék ................................................................................................................ 57

4

Bevezetés Szakdolgozatom célja a humán szakterület TQM-ben betöltött szerepének bemutatása, tevékenységének, feladatainak leírása, a minőségközpontú elvárásoknak való megfelelése. A mai magyar gazdaságot is áthatja a minőségszemlélet a minél jobb, magasabb fokú termelésre, szolgáltatásra, vevői igény kielégítésre való törekvés. Ebben a minőségfilozófiai megközelítésben döntő, segítő szerepet játszanak a nemzetközi vállalatok sokéves tapasztalatukkal, melyeket hazai leányvállalataiknál is egyre szélesebb körben kamatoztatnak. Néhány éves szakmai pályafutásomat multinacionális cégeknél töltöttem el, csoportvezetői, középvezetői beosztásokban, ahol a humán terület aktuális kérdéseivel napi szinten foglalkoztam, foglalkozom. Feladataim közé tartozik többek között a munkakörtervezés, tréning,

kiválasztás,

toborzás,

karriertervezés,

teljesítménymenedzsment.

Ezeket

a

tapasztalatokat összegzem szakdolgozati tanulmányomban. Az elmúlt 30 évben alapvető változások történtek a fejlett országok vállalatainak életében. A munkaerő, a szervezés, a vezetés területein óriási változások zajlottak, zajlanak napjainkban is. A korábban egyszerű, manuális munkafolyamatokat könnyűszerrel el tudták végezni az ő alacsonyan képzett dolgozók. A katonai szervezet mintájára felépülő termelési rendszerben minden meghatározott számú fizikai munkásra jutott egy felügyelő, aki ellenőrizte és irányította a munkások tevékenységét, minden felügyelőt egy vezető ellenőrzött és így tovább az erősen tagolt hierarchia tetejéig. A dolgozók alacsony képzettségi szintje – akik csak a számukra kijelölt, konkrét, egyszerű manuális tevékenységet ismerték és voltak képesek ellátni – megkövetelte a közvetlen irányítást és a szigorú ellenőrzöttséget. Ezeket a tevékenységeket napjainkban már gépek végzik. A gépek irányítását, ellenőrzését végző dolgozók, csakúgy, mint az irodai alkalmazottak már magasan képzett szakemberek, akik a szakterületükön vezetőjüknél elmélyültebb tudással rendelkeznek. A korábbi dolgozó és vezető közötti tudásbeli különbségek mellet megszűntek a kulturális, szokásbeli különbségek is. Ezek az alapvető változások a Teljeskörű Minőség Irányítás – TQM – filozófia terjedése nélkül önmagukban is óriási kihívást jelentenek a szervezet vezetői számára. Ebben a környezetben az emberi erőforrások újszerű kezelése a korábbiaktól eltérő szervezési és Emberi Erőforrás Menedzsment módszerek alkalmazását kényszeríti ki. A szervezetben, nagy számban található magasan képzett és ambiciózus dolgozók vezetését már nem lehetséges a korábbi autokrata módon, utasítások és parancsok kiadásával megoldani. A szervezetet újra kell formálni a vezetési szinteket radikálisan csökkenteni, a dolgozókat, pedig bevonni a termelési

5

folyamatok minden fázisába. Az ezzel kapcsolatos legfontosabb újítást a technikai tényezők helyett az emberi erőforrások középpontba állítása jelenti. A fent vázolt helyzetben igazi versenyelőnyt csak a rendelkezésre álló munkaerő-állomány minőségének javításával, illetve tevékenységük szervezésének optimalizálásával, a munkaerő kapacitásának minél teljesebb kihasználása révén lehet elérni. A cél egy olyan rendszer kialakítása, melyben minden dolgozó a szervezet céljának megvalósításáért dolgozik: mindenki tisztában van a feladataival és azt képes ellátni. A TQM épp ezeknek a céloknak a megvalósítását tűzte zászlajára. A minőségi filozófiának a vállalat egészére való kiterjesztése az összes dolgozó fejlesztését megköveteli. A TQM definíciók mindegyikében jelentős szerepet kapnak a humán vonatkozású tényezők (kulcsszavak: kommunikáció, bizalom, nyitottság, bevonás, szervezeti kultúra, felelősség, elkötelezettség, tréning, motiváció, teammunka). A minőség-centrikus termelési filozófia bevezetésekor a teljes vállalati politikát, az összes meglévő folyamatot, gyakorlatot át kell alakítani, tervezni. A minőségalapú gondolkozás előtérbe kerülésével bizonyítást nyer az az alapelv, mely szerint az üzleti hatékonyság napjainkban a munkaerő-állomány motivációjától, aktivitásától, illetve az integrált szervezeti munkafolyamatok irányításától függ, és nem az emberek gépeknek való alárendeltségétől és túlzott szakosodástól. A TQM filozófia hosszú távú erőfeszítés az emberek és a folyamatok összekapcsolására révén egy minőségközpontú vállalati kultúra kialakítására. Az eddig „kemény” (hard) rendszer, struktúra alapú termelési rendszerről a hangsúly áttevődik a termelés emberi (soft) tényezőire. Ennek során az emberi erőforrás menedzsment által érintett területeknek a minőségközpontú vállalati filozófiához történő igazítása alapvető változásokat kíván az egyének és csoportok oktatása, értékelése, motivációja, ösztönzése stb. terén egyaránt. A TQM bevezetésével kapcsolatban számos probléma merülhet fel. Így többek között egyes dolgozói rétegek irányából ellenállás mutatkozik. Például: a középvezetői réteg a decentralizáció, nagyobb dolgozói önállóság, bevonás miatt aggódik az addig vezetői szerepének csökkenése, módosulása miatt. A szakszervezetek részéről is megfogalmazódik aggodalom a munkahely biztonsága és a munkaköri hatalom módosulása miatt. A fentiek mind azt bizonyítják, hogy a TQM bevezetésében a humán vonatkozású tényezők, megoldandó feladatok domináns szerepe miatt vezető szerep hárul az emberi erőforrás részleg munkatársaira. A szerep növekedése mellett az emberi erőforrás menedzsment feladatainak jellege is módosul, a korábbi adminisztratív, majd egyeztető helyett építővé, kezdeményezővé válik. Milyen szerep hárul ebben a folyamatban az emberi erőforrás menedzsmentre? A TQM eredményezte-e a humán menedzsment feladatainak 6

változását, vagy az átalakuló emberi erőforrás menedzsment vezetett el a TQM filozófia sikerre viteléhez? 1. A humán menedzsment funkció történeti fejlődése A humánmenedzser funkciója mindmáig magán viseli korábbi fejlődési fázisaiban kialakult szerepét és jegyeit. A történeti áttekintés tehát nem csak az elméleti megalapozást szolgálja, de egyben rámutat a dolog természetére is. Az alábbi történeti áttekintés az ipari forradalom megjelenése után kialakult, a dolgozó emberek munkahelyi létét befolyásoló tipikus szerepeket írja le időrendben. A társadalmi reformerek korszaka A kapitalizmus korai szakaszában, mielőtt a menedzsment e funkciója, mint speciális tevékenység elkülönülten megjelent volna, voltak olyan személyiségek a társadalom befolyásos szintjén, akik megpróbálták támogatni a kizsákmányolt gyári munkásokat. A szabad versenyes kapitalizmus első szakaszában szinte természeti törvénynek tekintették azt az elvet, hogy csak a legéletképesebbek maradhatnak fenn, ennek következtében szükségszerű a tömegek mértéktelen kizsákmányolása. Néhány neves személyiség (elsősorban az iparilag gyorsan fejlődő Angliában) erősen bírálta a munkaadókat, és javaslatokat tett az emberekkel való bánásmód megváltoztatására. Ezek az emberek voltak az előfutárok, az ő mintájuk nyomán jött létre később az elkülönült személyügyi funkció. Ilyen jelenségek ma is tapasztalhatók, amikor például A humán erőforrás menedzsment szerepe a szervezetekben valamely társadalmi csoport (kisebbségiek, nők, idősebbek) diszkriminációja ellen neves emberek, újságírók, politikusok felemelik hangjukat. A jótékony gondoskodó A jóléti vagy szociális gondozó pozícióját elsősorban azzal a céllal hozták létre, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos juttatásokat, adományokat osszanak szét. Ez elsődlegesen a keresztény könyörületesség nevében történt: a nagylelkű munkaadó juttatásokat biztosított alkalmazottainak egyrészt, mert azoknak

7

szükségük volt rá, másrészt - és főként - mert a munkaadó társadalmi kötelezettségének érezte a jótékonykodást. Egyes vállalatok, olyan progresszív intézkedéseket vezettek be már a XIX. Század végén, mint a táppénz, a munkanélküli segély vagy a lakástámogatás. A később paternalistának bélyegzett kezdeményezés alapvető változást hozott a munkaadók filozófiájában. A szociális gondoskodás feladata mindmáig részét képezi a humán menedzsmentnek, a nagyobb szervezetekben mindmáig fellelhető szociális és jóléti osztály vagy csoport. Az emberséges bürokrata A szervezetek következő fejlődési szakaszárát a növekedés és a specializáció elmélyülése jellemezte. A növekvő szervezetekben egyre több ember kellett ahhoz, hogy az alkalmazással, a munkaerő biztosításával kapcsolatos teendőket ellássa. A személyügyi funkció fő területei: a munkafeladatok megosztása, a dolgozók alkalmasság szerinti kiválasztása, betanítása és képzése, a dolgozók átcsoportosítása. A fokozódó állami beavatkozás következtében szükségessé vált számos adminisztratív tevékenység ellátása is. A személyügyi menedzser meg tanult a bürokratikus rendszerben dolgozni, a paternalista célokat a szervezeti célok váltották fel, de továbbra is alapvetően humanitáriánus szemléletű maradt. A tudományos management elveit követve a személyügyi tevékenység legfontosabb feladata a munkavégzés hatékonyságának emelése, a megfelelő kiválasztás, a betanítás és képzés tervezése és szervezése a munkások körében. A Fayol-i elvek megvalósítása érdekében tevékenységüket a menedzsmentre is kiterjesztették. Az „emberi kapcsolatok „irányzat” figyelmét a szervezeti konfliktusokra és tudományos menedzsment nyilvánvaló dehumanizálási veszélyére fordította. Ebből tanulva a személyügy fontos feladatának tekintette a konfliktuskezelést és az esélyegyenlőség, méltányosság elvének érvényesítését a munkavállalók oldalán állva. A hatások nyomán a személyügyi menedzsmentben olyan elveket és kidolgozott technológiákat fejlesztettek ki, amelyek mindmáig ennek a tevékenységnek alapvető részét képezik. A konszenzusteremtő A következő terület, amit a személyügyi menedzsmentnek meg kellett tanulnia, az az egyezségek kialkudása volt -tárgyalások révén. A második világháború után a majdnem teljes foglalkoztatás mellett a képzett munkaerő szűkös erőforrássá változott. A szakszervezetek 8

kiterjesztették működésüket és "alulról jövő nyomást" gyakoroltak a munkaadókra. A tendencia már a negyvenes években elkezdődött, de igazán a hatvanas években vált erőssé. Ebben a korszakban jelentős képzési programokat dolgoztak ki, hogy a személyügyi menedzsment felkészültsége, tárgyalóképessége, stratégiája révén próbálja fenntartani, vagy szükség esetén helyreállítani a munkáltatók és munkavállalók közötti konszenzust. A szervezeti ember A következő fejlődési szakasz a humánus bürokrata ténykedése során az volt, amikor a szervezeti hatékonysággal, a célok világos megfogalmazásával és az e célok elérésében elkötelezett emberekkel kezdett el foglalkozni. E felfogásnak lényeges eleme volt a szervezet tagjai közötti nyíltság, az olyan tevékenységek, amelyek az egyén fejlődési igénye és a szervezet által nyújtott lehetőségek összhangját kívánta megteremteni. Vizsgálták a szervezeti struktúra és az azt alkotó emberek, valamint a társadalmi környezet kölcsönhatásait. Ez a fordulat a hatvanas évek végén jelent meg, ettől kezdve a korábbi alkalmazott központú tevékenység helyébe a menedzsment központúság és a menedzsmenttevékenységek támogatása lépett. Ennek a legújabb megjelenési formái azok a személyzetfejlesztési és menedzsmentfejlesztési programok, amelyek pl. az elit mag, a szervezet jövőjét biztosító szakemberek képzésére irányulnak, miközben a vállalat számos feladatot kiszervez, szerződéses kapcsolatok révén másokkal végeztet. A munkaerő-elemző A történeti fejlődés utolsó fázisa, a „humán erőforrás menedzsment „irányzat” kialakulásához kapcsolódik. Az általános menedzsment azon fejlődési iránya – amely arra törekszik, hogy minél inkább mérhetővé tegye a döntéseket -vezetett oda, hogy a szervezetben dolgozó embereket emberi erőforrásként kezeljék. Ennek egy speciális megjelenési formája az emberi erőforrásokkal kapcsolatos számvitel kialakulása, az emberi tőke értékelésére való törekvés. Elterjedtebb, általánosabban alkalmazott módszere az emberi erőforrás és a munkaerő-tervezés, valamint a szervezet humán stratégiájának kidolgozása, mint funkcionális részstratégia, amelyek a szervezet emberi erőforrásainak célszerű felhasználását és fejlesztését, és jövőbeli alakulását hivatottak elősegíteni. A humán stratégia kidolgozásának igénye eredetileg a növekvő szervezetekhez kapcsolódott, később a változó üzemnagyság és az új típusú szervezetek (hálózatos kapcsolódások) kialakulása során átalakult, elsődleges 9

céljául az igényelt és a megszerezhető létszám és teljesítőképesség közötti optimális összhang megteremtését tűzte ki. A számítástechnika és az információs technológia fejlődése olyan elemzések, számítások elvégzését tette lehetővé, amely korábban elképzelhetetlen lett volna, és amelyek egyre növekvő mértékű alkalmazást találnak az emberi erőforrások menedzsmentje területén is. Fontos megjegyezni, hogy az újabb irányzatok megjelenése nem jelentette azt, hogy az előzőek megszűntek, a mai emberi erőforrás menedzsment gyakorlata valamennyi korábbi korszak karakterisztikáját bizonyos fokig magán viseli. Az európai országokban, az előzőekben vázolt, angliai történésekre épülő általános fejlődési trend érvényesült, természetesen társadalmi, szervezeti sajátságokkal. A nemzeti eltérések elsősorban az állami beavatkozás mértékében és módjában gyökereznek, azaz abban, hogy az egyes államok mikor és milyen törvényi szabályozást vezettek be a munkaadók és a munkavállalók védelme, a munkaügyi kapcsolatok szabályozása, az érdekképviseletek engedélyezése és jogosultságai, az alkalmazás általános szabályozása területén. Hazánkban - a kelet-európai régió más, volt szocialista országaihoz hasonlóan – alig-alig foglalkoztak a világháború után a személyzeti munka fejlesztésével. Az elmúlt negyven évben a személyzeti munka elsősorban politikai és adminisztratív funkciót töltött be, a munkavállalók esélyeit, jogait, fejlődési lehetőségeit a gondoskodó állam és a politika szabta meg. Az átalakuló gazdaság egyik legnehezebb problémája a változások mentális befogadása, a változások menedzselése. Ez radikális változásokat igényel az emberi erőforrások menedzsmentjében - a gazdálkodó szervezetekben és állami szinten is. A rendszerváltás óta bizonyos infrastrukturális feltételek már létrejöttek a funkció támogatására, megszületett számos jogszabály (például átalakult a Munka törvénykönyve és más jogszabályok), megszerveződtek olyan szakmai fórumok, civil szervezetek (pl. a Humánpolitikai Egyesület, vagy az Országos Humánpolitikai Tanács), amelyek segítik a terület fejlődését, ugyanakkor még jelentősen fejlesztendő a munkaügy és foglalkoztatáspolitika állami intézményrendszere. Ma már az erős versenyhelyzetben lévő vállalatok felismerték e terület fontosságát, de annak, hogy a humán menedzsment egy vállalatnál valóban stratégiai szintre tudjon emelkedni, még számos akadálya van. Ma már képzett szakemberek állnak rendelkezésre a hatékony módszerek alkalmazására, de a humán erőforrás menedzsmentben dolgozó szakemberek egyrészt még nem igazán felkészültek a vállalat vezetésében, a cég stratégiájának alakításában való aktív részvételre, másrészt a vállalati vezetés nem mindig tekinti partnerének az e területen dolgozókat.

10

2. Az emberi erőforrás osztály szerepe a TQM rendszerekben A világméretű verseny által indukált kihívások jelentős változásokra késztették a piacon maradni kívánó vállalatokat. A TQM bevezetésére vállalkozó cégeknek az egész működési filozófiájukat, ehhez kapcsolódóan szervezeti struktúrájukat, vállalati kultúrájukat meg kellett újítaniuk. A változás szele elérte az emberi erőforrás terület szakembereit is. Igen változatos szerepet töltenek be a TQM meghonosításának folyamatában. Van, ahol csak passzív támogatói az átalakításnak, máshol tagjai a minőségfejlesztési teamnek, minőségfejlesztési bizottságnak, egyes helyeken az emberi erőforrás menedzsment vezetői a legfelsőbb tanács tagjaként az egész átalakítási folyamat vezénylői, katalizátorai. Egy felmérés adatai szerint a bevont szervezetek legtöbbjénél humánerőforrás munkatársak tagjai a bevezetést koordináló TQM bizottságnak vagy minőségi tanácsnak, míg 25%-nál a humán terület kiemelt vezető szerepet kap ezekben. Korábban már utaltam rá, hogy a humánerőforrás részleg szerepe jelentősen módosult az elmúlt évtizedek során. Napjainkban az integrált számítógépes adatfeldolgozás bevezetésével csökken a személyügy adminisztrációs szerepe, helyette inkább a terület feladataival kapcsolatos tanácsadás válik fő feladattá. A TQM természetéből fakadóan a legtöbb bevezetésével indukált változás nem technikai jellegű, az egész rendszer filozófiája a vállalat rendelkezésére álló erőforrások közül a munkaerő-állományban rejlő lehetőségek minél teljesebb kiaknázására épül. Minden TQM bevezetéséhez kapcsolódó változás, módszer elsődlegesen a munkerő-állományt, így az ezért felelős emberi erőforrás funkció munkáját érinti. A klasszikus TQM megközelítés azt mondja ki, hogy minden dolgozónak, csoportnak a fogyasztóval kell foglalkoznia, az előállított termék vagy szolgáltatás a fogyasztó igényeit kell, hogy kielégítse. A humánerőforrás menedzsment hagyományos szerepében, a központi bürökrácia részeként főleg a személyzet kiválasztásával, a tréninggel, az ösztönzéssel, bérezéssel kapcsolatos szolgáltatásokat biztosított úgy, hogy közben nem kapott visszajelzést a szolgáltatások felhasználóitól, dolgozóitól. Ahhoz, hogy a humánerőforrás menedzsment az új kultúra kialakításában, meghonosításában élenjáró szerepet tudjon vállalni, első feladatként elkötelezettségének a példáját adva a saját területén kell bevezetni a TQM rendszert. A fogyasztó centrikus magatartás többé már nem kizárólag a marketing részleg feladata. Az új gondolkodás szerint minden dolgozó tevékenysége a fogyasztókat szolgálja ki, függetlenül attól, hogy a fogyasztó 11

vállalaton belüli vagy kívüli. Az emberi erőforrás menedzsment funkció feladata a belső fogyasztók kiszolgálása, mely révén közvetve hozzájárul a külső fogyasztók igényeinek teljesebb kielégítéséhez. Ennek alapján a TQM-re alapuló személyzeti munka sikerességének feltétele, hogy a vállalat többi részlegét, a vállalatnál dolgozó embereket fogyasztóként, ügyfélként tekintse, és azok igényeit a lehető legmagasabb szinten elégítse ki. A minőségfilozófia fundamentuma azon termékek, szolgáltatások azonosítása, mely a fogyasztói igényeket

maximálisan

kielégíti.

Az

emberi

erőforrás

menedzsment

feladata

a

szolgáltatásokat igénybevevő munkavállalók igényeinek felmérése, folyamatosan javuló színvonalon történő kielégítése. Emellett hasonlóan a többi vállalati területhez a humánerőforrás funkcionális terület minden tevékenységét, összes folyamatát a TQM rendszer által erőírt módon kell szabályozni, standardizálni. A változó szerep mellett az emberi erőforrás funkció munkatársainak szemléletváltására van szükség a költségorientált gondolkodás erőteljesebb hangsúlyozásában is. A felső vezetés és az emberi erőforrás vezető közötti nem kielégítő együttműködés leggyakoribb oka, hogy a személyzeti részleg vezetői nem beszélnek a számvitel nyelvén. A vezetés elvi szinten mindig támogatja a munkaerő-állomány optimális allokációját, a tréningeket, de mihelyt az ezzel járó kiadásokra kerül sor, a lelkesedés alábbhagy. Ha a személyzeti részleg részletes költséghaszonelemzésekkel bizonyítani tudja a személyzeti ráfordítások előnyös megtérülését, akkor a programok, mellé tudja állítani a vezetés többi tagját. A területek közötti személyzet allokáció során a munkatársakat oda kell irányítani, ahol a képességeik és szaktudásuk hasznosítása réven a legnagyobb hasznot tudják a vállalat számára termelni. A személyzet kontrolling alkalmazásának másik fő célja a személyzeti munkában is érvényesülő decentralizáció (kiválasztás, személyzetfejlesztés, ösztönzés, előléptetés is egyre inkább az operatív szintekre kerül) ellensúlyozásaként egy központi koordináció és ellenőrzés fenntartása.

12

A személyzeti kontrolling fő részei: 1. Költségkontrolling: A személyzeti részleg költségeinek számbavétele, ellenőrzése, az eltérések okainak elemzése. 2. Gazdaságosságkontrolling: A források felhasználásának, megtérülésének nyomon követésével igyekszik a pazarló felhasználás csökkentését elérni. 3. Ereménykontrolling: A humánerőforrás osztály eredményeit méri – a nehéz számszerűsítés miatt – főképp kvalitatív elemekre helyezve a hangsúlyt. A különböző kompetenciaértékelő módszerek, megelégedettségi

index,

illetve

a

termelékenységben

bekövetkező

változások,

összevetésével lehet a személyzeti munka eredményességét növelni. A marketingkoncepciónak ki kell terjednie a személyzeti részleg munkájára is. A legtöbb fejlett országban az ötvenes évek fellendülését kísérő demográfiai robbanás idejére jellemző szakképzett munkaerő túlkínálat már a múlté. A munkaképes népesség nagyarányú csökkenése miatt főképpen a nagyobb szakértelmet kívánó munkakörök vonatkozásában munkaerőhiány alakult ki. A személyzeti részlegnek marketing megoldásokat kell alkalmaznia, hogy elérendő céljait (a megfelelően kvalifikált munkaerő megszerzése, motiválása, megtartása) megvalósíthassa. A személyzetmarketingnek képességekre és piacra orientált kínálatot kell kidolgoznia mind a külső, mind a belső potenciális munkavállalóknak egyaránt.

13

1. ábra Személyzetmarketing (Dr. Szeleczki Zsolt-2002, P.5)

Személyzet kutatás

Személyzet kommunikáció

Személyzet beszerzés

Vállalaton kívül

Vállalaton belül

Vállalaton kívül

Vállalaton kívül

Vállalaton kívül

Vállalaton kívül

Demográfia Munkaerőpiac Értékek/ műszaki trendek Konkurencia Imázs

Személyzet tervezés Belső trendek Munkatársak megkérdezése Személyzeti statisztika

Hirdetések Imázs reklámozása Kiadványok Vásárok, kongresszus

Munkatársak tájékoztatása Belső kiadványok

Gyakornokok Programja Külföldi Gyakorlat Dipl.munkák Egyetemi kapcsolatok

Belső álláspiac/ belső pályázatok Vállalaton belüli képzés Szakmai akadémia

Just in time az emberi erőforrás menedzsment területén A JIT elv alkalmazása ezen a területen is elősegíti a nulla pazarlás elv megvalósítását. A JIT rendszer alkalmazásával a meglévő munkaerő optimális allokációját kell elérni, amihez viszont a hagyományosnál sokoldalúbb, jobban mobilizálható dolgozók szükségesek, akik az éppen legégetőbb feladatok elvégzésére csoportosíthatók át. A hangsúly itt is az oktatáson van, és ehhez kapcsolódóan pl. a kiválasztás a képzésre való képességen alapul vagy az ösztönzési rendszernek a szaktudásra és nem a munkakörre kell reagálnia.

14

3. A humánerőforrás területek változó feladatai a TQM rendszerekben A TQM bevezetésével jelentősen változik a vállalati kultúra által megtestesített szervezeti értékrendszer. A tekintélyelven felépülő vezetési rendszert felváltja a tanácsadó, segítő szerepű vállalatmenedzselés. A hagyományos profit és termelékenység orientáció helyett előtérbe kerül a fogyasztói megelégedettség. A hagyományos individualista együttműködés közösségi jellegűvé válik. A szeparált, elhatárolódásra épülő feladatvégzés átalakul a funkciók intenzív együttműködésére alapulóvá. 1. táblázat: A vállalati kultúra módosulása Tradicionális jellemzők

TQM jellemzők

Individualizmus

Közösségi jelleg

Elhatárolódás

Funkció közi munkavégzés

Autokratikus vezetői stílus

Tanácsadó/segítő

Profitorientáció

Fogyasztói megelégedettség

Termelékenység

Minőség

3.1 Kommunikáció A vállalati üzenetek eljuttatása A TQM által indukált kultúraváltás azt követeli meg a felsővezetéstől, hogy a korábban monopolizált

szervezetre

vonatkozó

információkat

megosszák.

Az

új

kultúra

meghonosításában a felsővezetői elkötelezettség és aktív példamutatás döntő fontosságú. Az új kultúrát propagáló kommunikáció csak abban az esetben lehet hiteles, ha a vezetés tetteivel is a meghirdetett elvek szerint cselekszik. A kommunikáció történjen mindig a kellő időben, legyen világos és átfogó. A vállalati kommunikációra napjainkban számtalan csatorna áll rendelkezésre: személyes találkozás, vállalati újság, televízió, telekonferencia, elektronikus levelezés, számítógépes fórumok stb. a nyomtatott és elektronikus információs csatornák jelentősen megkönnyíthetik a rendszeres kapcsolattartást, azonban nem tudják pótolni a szemtől-szembeni találkozások szerepét.

15

A szervezeten belül a kommunikáció minősége jelentős mértékben meghatározza a minőség javíthatóságának mértékét. A problémamegoldás, döntéshozatal és a folyamatos fejlesztés mindegyike megfelelő minőségű-mennyiségű és időben rendelkezésre álló információkon nyugszik. Csak a funkciók, területek határait túllépő, és a vállalat minden tagja számára hozzáférhető minőségi adatok alapján lehet a szervezet működését javító döntéseket hozni. Pl. egy megfelelő termék kifejlesztése során a műszaki adatok mellett nagyon fontos a piaci igények, a versenytárs termékeinek ismerete, mely széles funkcióközi (itt: marketing, értékesítés, vevőszolgálat, pénzügy, fejlesztés, termelés funkciók közötti) együttműködést feltételez. Az információk eljuttatása a vállalati kommunikáció egyik alapvető célja. Napjaink számítógépes hálózatai jelentősen növelhetik az információszolgáltatás hatékonyságát. A terminálok használatával, a papírnélküli vállalat létrejöttével mindenki számára hozzáférhetők a munkájuk ellátásához szükséges legaktuálisabb, precíz adatok. A kommunikáció hatékonyságára jó példa lehet a Kodak egyik gyárában bevezetett megoldás: a menedzsment úgy dönt, hogy folyamatosan informálja a dolgozókat a teljesítménymutatók állásáról, összevetve azokat a konkurencia adataival. A bevezetés időpontjában igen sok mutató rossz volt. A feldolgozási ciklus túl hosszú volt, a fogyasztók által jelzett minőségi kifogások száma is igen magas volt a versenytársak adataival összehasonlítva. Először a dolgozók kétkedve fogadták ezeket az információkat, de a későbbiekben kihívásként kezelve jelentős hatással lett munkájukra: figyelemreméltó javulást eredményezve. A dolgozók hangjának közvetítése Az előzőekben felülről lefelé történő, a vállalat, a felsővezetés üzeneteit közvetítő kommunikáció lehetőségeit tekintettük át. A minőségfilozófia egyik központi elemének tekintett dolgozói bevonás megköveteli az alulról felfelé irányuló kommunikációt biztosító állandó csatornák megteremtését, a dolgozók véleményének, javaslatainak, tudatos és rendszeres gyűjtését. Ennek egyik leghatékonyabb eszköze a vezetőkkel való eszmecserét szolgáló személyes találkozás. Ennek formája lehet rendszeres kerekasztal találkozások szervezése, nyitott ajtók politikája, mikor a dolgozó előzetes bejelentés nélkül bármilyen témával felkeresheti felettesét. A nem személyes jellegű kapcsolattartás formája lehet az intézményesített javaslatgyűjtő rendszer bevezetése. A dolgozói vélemények, beállítódások, az új kultúrához való viszonyuk megismerésének egyik 16

leghatékonyabb, leggyakrabban alkalmazott módszere az attitűd felmérésének rendszeres elkészítése. Ezek a felmérések a dolgozói megelégedettség szintjét vizsgálva azonosítják a problémás területeket. A verseny óriási, mindenki a piaci részesedés fenntartása, növelésére törekszik. A dolgozóktól az értékesítés növelését, a termék, szolgáltatás színvonalának emelését várják el, lehetőleg a költségek csökkentésével egyidejűleg. Az ilyen kiélezett helyzetben szigorodó elvárások között dolgozó munkatársak lelkesedését, elhivatottságát hosszú távon nehéz fenntartani. Egyre több példa mutatja, hogy milyen szoros korreláció van a boldog, munkájában örömet lelő dolgozók és a vállalat hosszú távú sikeressége között. A humánerőforrás menedzsment feladata egyértelmű: olyan munkahelyi légkör, körülmények megteremtése, melyben a fogyasztók, azaz a szervezet dolgozói folyamatosan jól érzik magukat, és zavartalanul magas szinten képesek ellátni feladatukat. A szervezeti légkör nagymértékben befolyásolja a dolgozók és a vállalat tevékenységét, teljesítményét. A „Milyen itt dolgozni”, „Hogy érzi itt magát” kérdésekre adandó válaszokat a munkahelyi légkör határozza meg. Maga a légkör az a komplex keveréke a különféle érzéseknek, benyomásoknak, elvárásoknak, az adott munkahelyre jellemző normáknak, uralkodó értékeknek, melyek együttesen determinálják azt, „ahogyan a dolgokat teszzük itt”. A szervezeti légkör felmérése képet ad arról, hogy hogyan vélekednek a dolgozók a minőségi teljesítményt befolyásoló tényezőkről, segít azonosítani a lappangó problémákat. A legfontosabb területek, melyekről dolgozói benyomásokat szerezhetünk az ilyen jellegű felmérések rendszeres elkészítésével a következők: csoportmunka, világos célok megléte, kommunikáció minősége, döntéshozataltól való félelem, elismerés, tréning stb. A Dolgozói Megelégedettségi Index (Staff Satisfaction Index, SSI) bevezetése és folyamatos figyelemmel kísérése informálja a vezetést a dolgozói megelégedettség, elkötelezettség és az új rendszer elfogadottságának állásáról is. Hosszú távú fogyasztói kapcsolatot lehetetlen gyorsan fluktuáló dolgozói állománnyal fenntartani. Az index változása kihatással van a fogyasztói megelégedettség változására. Az SSI beépíthető a vállalat stratégiai tervbe: annak egyik célkitűzése lehet például az index 3 %-os növelése. Ilyen jellegű felmérést már érdemes a minőségfilozófia bevezetésének korai szakaszában elvégezni. Fontos információkhoz jutunk a kultúraváltás követelte irányokról, illetve a későbbiekben a felmérés eredménye mintaként szolgálhat a fejlődés mértékének megállapításához. A felettesekre vonatkozó kérdőív kitöltésével a kommunikáció, vezetés és támogatás területein jelentkező hiányosságok azonosíthatók. A fentebb említett csatornák fontos szerepet játszanak az új kultúrában, azonban a dolgozói bevonás, javaslataik, észrevételeik 17

összegyűjtésének és megvalósításának legfőbb helyszíne a TQM elvei szerint kialakított dolgozói csoportok hálózata lesz. (például: tanácsadó csoport, funkcióközi csoport, folyamatfejlesztési csoport, minőségfejlesztési kör, stb.) A TQM bevezetésére való alkalmasság nevű kérdőív kiértékelésére példa az alábbi ábra, mely a vállalat dolgozói által értékelt vezetési stílus, rendelkezésre álló vezetői kompetenciák, és a vállalati légkör szerint méri fel a vállalatvezetés TQM felkészültségét. 2. ábra: TQM felkészültségi index (Kolbe Tamás-1996, P.11)

V á l l a l a t i l é g k ö r

Mehet

Állj

Vigyázat

Vezetői stílus

3.2 Munkakörtervezés A hagyományos munkaszervezés a hatékonyság maximalizálásából indult ki. A munkaköri leírások pontosan meghatározzák a dolgozó számára a feladatokat, és a végrehajtást a felettesek folyamatosan és szigorúan ellenőrzik. A TQM rendszer bevezetésével a mennyiségi célokat a minőségi követelményeknek való megfelelés háttérbe szorítja. A döntések alsóbb szintre való delegálásával a dolgozó jogot kap rá, és el is várják tőle, hogy a felmerülő problémákat azonosítsa, megoldja, mindenféle felettesi jóváhagyás,

18

véleményezés nélkül. A dolgozó jelentős szabadságot kap a munkakörének célját eredményező tevékenységek tervezésére és azok javítására. Ez a változó szerep jelentősen átalakítja a munkakör tartalmát. A felelősség növelésével az elvárások is módosulnak. Korábban a munkakörtől elvárt eredmény mellett pontosan meg volt határozva az eredmény elérését szolgáló tevékenységek sorozata is. Az újabb típusú munkaköri leírás, ha készül ilyen, az elérendő célok mellett az innovációs, problémamegoldó képességek, a kreativitás szükségességét hangsúlyozzák, melyek segítségével már a dolgozó saját maga válassza ki a cél eléréséhez vezető utat. Tehát a feladatokat megfogalmazó leírások helyett, egyfajta „szerepleírások” készülnek, melyek az elérendő végeredményt tüntetik fel, az eredmények eléréséhez vezető út meghatározása már a munkakört betöltő személy kompetenciája és felelőssége. Az autonóm munkavégzés ilyen szintű hangsúlyozása, az önmenedzselő csoportokra alapozó munkaszervezés (szervezeti szintek csökkenése, középvezetői réteg szűkülése) már a szervezetalakítás és karriertervezési alpontokat érinti. 3.3 Tréning A TQM bevezetése után a munkakörök tartalmának átalakulása újfajta tudást, újfajta képességek, technikák, elsajátítását igényli a szervezet dolgozóitól. A korábbi funkcionális tudást és a vezetői képességeket, fejlesztő tréningeket felváltják a minőség folyamatos fejlesztéséhez

szükséges

képességek,

technikák

fejlesztését,

megismerését

szolgáló

programok. Az új tréningek a dolgozók sokkal szélesebb rétegét ölelik fel és a képzés során a dolgozók, megismerkednek a szervezet céljaival, értékeivel. Megismerik a fogyasztók szükségleteit, olyan módszereket sajátítanak el, melyek segítségével képesek lesznek saját képességeik tudásuk fejlesztésére. A megtanult technikák, eszközök alkalmazásával folyamatosan javítani tudják teljesítményüket, részt tudnak venni a problémák okainak felderítésében, az okok elhárításában, hatékonyan együtt tudnak működni a csoporttagok mellett a szervezet más tagjaival, részlegeivel is. Bár a tréningprogramok nagymértékben függnek a TQM megvalósításának módjától, az alkalmazott módszerektől, azonban nagyvonalakban az alábbi három témakör szerint csoportosíthatók: •

A TQM megismertetését, bevezetését segítő tréningek:

A TQM koncepció, a minőség a fogyasztóközpontúság iránti elkötelezettséget megalapozó és erősítő általános ismertető mellett minden dolgozónak e tréningek során kell tisztáznia 19

önmaga számára a szervezetben elfoglalt szerepét, a vállalat küldetésének, üzleti terveinek megvalósításában rá háruló feladatokat. A bevezető tréning lezárásakor a dolgozónak világosan kell látnia, hogy a TQM koncepció bevezetésétől mit várhat el, illetve mit várnak el tőle ezzel kapcsolatban.

• A

Folyamatfejlesztési tréning

minőségfilozófia

megvalósításához

szükséges

csoportépítési,

probléma-megoldási

technikák, statisztikai módszerek megismertetése. A csoportos munkavégzést elősegítő interperszonális

képességek

fejlesztése

(konfliktuskezelés,

tárgyalási

képességek,

kapcsolatépítés). A tréning során szervezet igényeihez igazodóan a résztvevőknek el kell sajátítaniuk a folyamatok elemzéséhez, fejlesztéséhez szükséges ismereteket, technikákat. Három területet ölel át a program: 2. táblázat: A tréningek által fejlesztendő területek Képességek típusa

Témák

Munkakörhöz szükséges tudás

Mit kell tenni Hogyan kell tenni Hogyan kell jobban csinálni

Csoportmunkához szükséges képesség

Kommunikáció Személyek között kapcsolatok Csoport dinamizmus Csoport folyamatok Hatékony gyűlések

Folyamatelemzéshez szükséges módszer

Fejlesztési modell Értékesítési módszer Adatelemzés Statisztikai eszközök

20

•

Vezetésmódszertan tréningek

A felső-és középvezetés számára szervezett program során a résztvevők elsajátítják az új típusú vállalati kultúrában, decentralizált szervezetben alkalmazható irányítási, vezetési stílust. A széles felelősséggel és döntési jogkörrel felruházott alkalmazottak vezetése a korábbi autokratikus stílus helyett, segítő, tanácsadó jellegű hozzáállást követel meg. Egyes vezetői szintek részéről (főleg a középvezetőknél, akik jószerivel elvesztik irányítási jogosultságukat) igen drasztikus szemléletváltást követel meg az új stílusra történő átállás, alaposan meg kell ismertetni számukra a váltás okait, a szervezet teljesítményére való hatását és a jövőbeli szerepüket. A fent ismertetett három alapstílus mellett igény szerint kiegészítő tréningekkel lehet a már speciálisabb módszereket megismertetni (például: problémamegoldás, statisztikai módszerek, benchmarking stb.) A TQM megjelenésével a tréning korábbi kiegészítő, alkalmi jellegét messze túlhaladva stratégiai tényezővé lépett elő a vállalti kultúra alakítása szempontjából. A felsővezetés is felismerte azt, amit a humánerőforrás menedzserek már régóta tudtak: a tréning nagyon fontos szerepet játszik a vállalat üzleti céljának megvalósítását szolgáló képességek, attitűdök és légkör megalapozásában és fejlesztésében. A korábban nagy küzdelmek árán kilobbizott, sokszor egy kicsit „úri kedvtelésnek” tekintett tréning a TQM filozófia megjelenésével nélkülözhetetlen, a felsővezetés által teljes mértékig támogatott eszközzé vált. A tréningrészleg és a trénerek új szerepe, új feladatai: Az új filozófia szerint a tréningrészleg a vállalat egyik üzleti, szolgáltató egységeként jelenjen meg a szolgáltatásait igény bevevő többi vállalati részleg, illetve vonalbeli menedzsment számára. Egyes vállalatoknál már nem az oktatási osztály ad tanácsokat a vezetés számára a kívánatosnak tartott tanfolyamokról, hanem a vezetés által meghatározott igényekhez igazított programok tervezése és végrehajtása lesz a trénerek feladata. A trénereknek folyamatosan erősíteniük kell az üzleti kérdésekkel kapcsolatos tudásukat, hogy az általuk oktatott tananyagot minél hitelesebb módon tudják előadni, átadni. A trénerek az üzleti nyelv elsajátítása után, annak terminológiáját használva egy gyorsan megtérülő befektetésként adják el a tréningprogramokat a vállalat többi részlegének. Ehhez azonban meg kell teremteni a tréningek eredményességének mérhetőségét, ki kell mutatni az üzleti

eredményekben

jelentkező

közvetlen

hatást.

Ez

jelentős

felkészültséget,

hagyományostól eltérő gondolkodásmódot igényel a tréning osztály minden munkatársától. 21

A tréningprogramok nem olcsók. A dolgozónkénti átlagosan évi egy hét közvetlen költségei is igen magasak, nem is beszélve a kieső munkaidőből adódó költségekről. Ugyan mindegyik TQM-et bevezetett cég befektetésként és nem költségként kezeli a tréningekre fordított kiadásokat és jelentős figyelmet szentelve az eredményességre. Az éves teljesítményértékelés részeként vizsgálják a minőséggel összefüggő képességek fejlődését. Gyakori módszer, hogy a tréningeken részt vett alkalmazottak fejlődését összevetik a programokon még részt nem vett kontrollcsoportok eredményeivel. A legtöbb esetben igen megtérülő befektetésnek bizonyul az oktatásra fordított összeg. A TQM bevezetésekor jelentősen növekszik a tréningszükséglet a vállalatnál. A humánerőforrás menedzsment már egyedül nem képes a megnövekedett igényt kielégíteni. A TQM filozófiából adódóan azonban sokkal jobban be lehet vonni az alkalmazottakat a tréningek megtartásába. A tréningprogramokat típustól függően tarthatja a vállalati vezetés képviselője, belső vagy külső tréner. Mivel a minőségfilozófia bevezetésében döntő szerep hárul a vezetésre, annak elkötelezettségére, a tréningprogramok is először a felsővezetést célozzák meg. Az első körben kiképzett vállalati vezetés bevonása a tréningek, megtartásába jól demonstrálja a dolgozók számára a menedzsment elkötelezettségét a TQM iránt. A humánerőforrás menedzsment kiképezheti az arra alkalmas dolgozókat is. Azok elsajátítva az adott tréning szakmai anyagát, illetve a tréning technikákat képessé válnak arra, hogy a csoportokat ők képezzék ki a későbbiekben. A tréner feladata a szakmai felügyeleten, koordináción túl, a kiképzett belső trénerek segítése, tanácsokkal történő ellátása (coaching) lesz. 3. táblázat: A tréningvezető személye a lehetséges tréningtémák szerint Tréning típusa

Tréning vezetője

Témák

Konkrét ismeretek

Vállalti vezető

Vállalti

küldetés,

jövőkép,

célok

TQM koncepció. Vezetés szerepe. A fejlesztés lehetőségei. Képességfejlesztés

Tanár

Folyamatfejlesztés Problémamegoldás Benchmarking Kommunikációs képességek

22

Nagy tömegeknek hosszú időn keresztül tartott tréningek általában nem eléggé hatékonyak, a megtanult módszerek csak a dolgozók egy részének munkájában alkalmazhatóak, így sokuk számára felesleges, másrészt a hosszú lefutás miatt a megtanult tananyag jelentősebb része elfelejtődhet. A tréningek szervezésénél is a „just in time” módszer követése a kívánatos. A résztvevőkkel rövid idő alatt, munkájuk során azonnal alkalmazható ismereteket kell megtanítani. A vállalat dolgozói minimum négy csoportra bonthatóak tréning szervezés szempontjából: felsővezetők, középvezetők, csoportvezetők, alsóbb szinten dolgozók. Mindegyik csoport számára külön tréningprogramot kell kidolgozni:

23

4. táblázat: Egyes munkavállalói szintek számára ajánlott tréningtémák Tréning témája

Felsővezetők

Középvezetők

Csoportvezetők

Dolgozók

TQM áttekintés

x

x

x

x

Dolgozói bevonás

x

x

x

x

Vezetői képességek

x

x

x

Csapat építés

x

x

x

x

Kreatív gondolkodás

x

x

x

x

Szállítók kiválasztása

x

x x

x

x

Berendezés kezelés Problémamegoldás

–

x

x

x

x

–

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

alap Problémamegoldás haladó Problémamegoldás

–

tréneri Kísérletek tervezése TQM audit

x

x

Benchmarking

x

x

Statisztikai módszerek

x

x

x

Minőségfunkció

x

x

x

Termelékenység

x

x

x

x

Üzleti célok vázolása

x

x

Paramétertervezés

x

fejlesztés

Vállalati

politika

x

x

x

meghatározása

24

3.4 Teljesítmény menedzsment Az eredmények emberek közreműködésével jönnek létre. A vezetők eredményeit döntő mértékben meghatározza, hogy a beosztottaik teljesítőkészségeit milyen mértékben képesek kiaknázni. A hagyományos teljesítményértékelés a dolgozók motivációjának javítását, a felettesi-beosztott kommunikáció bátorítását, és a dolgozók erősségeinek-gyengeségeinek felderítését, dokumentálását szolgálja. A hagyományos teljesítményértékelési rendszer azonban nem támogatja megfelelő hatékonysággal a TQM-el kapcsolatos erőfeszítéseket az alábbi okok miatt: •

a teljesítmény tervezése nem elég hangsúlyos

•

a teljesítményértékelő lap az áttekintési folyamat túlzottan szabványosított, mindenkire ugyanazt alkalmazzák

•

az értékelést végző vezetők, felettesek nem elégé képzettek az effajta feladatok ellátására

A teljesítményértékelés eleinte a tréningszükséglet feltárását, a vezetéssel kapcsolatos problémák azonosítását, potenciális kinevezési, rotációs lehetőségek felderítését, és a jövőbeni teljesítmény fokozását tűzte ki célul. Ezek azonban jelentősen csorbultak. Az értékelést a legtöbb vezető adminisztrációs teherként érzékeli. Az általános elterjedt pontozási rendszer nagyon szubjektív, a nem mérhető faktorokat nagyon nehéz számszerűsíteni. A teljesítmény meghatározásának alapja inkább a mennyiségi, könnyebben mérhető dimenzió lesz, a minőséggel kapcsolatos tényezők háttérbe szorulnak. A teljesítmény értékelésénél az értékelő nem tudja különválasztani a teljesítményre kiható külső hatásokat az egyén kompetenciájába tartozó hozzájárulástól. A hagyományos teljesítményértékelés alapvetően csak az egyéni, főleg mennyiségi teljesítmények alapján jutalmaz, vagy büntet. Ezzel szemben a TQM követelményeit szem előtt tartó értékelésnek a csoport teljesítményét és a termelési rendszer, folyamatok fejlesztését, belső és külső fogyasztók megelégedettségi szintjének alakulását kell nyomon követnie. Ennek alapján az értékelési folyamat egésze megváltozik, több tényezőt figyel és az értékelésbe is több személyt, von be.

25

3. ábra: A folyamat alapú teljesítményértékelési rendszer Teljesítményértékelési dokumentum

A felettessel Mi az egyén munkája? Ki a fogyasztója? Mit akar a fogyasztó?

Csoportos munkavégzés? Igen

Nem

Milyen adatok állnak rendelkezésre?

A csoporttársakkal Milyen folyamatokhoz kapcsolódunk? Ki a fogyasztónk? Mita akarnak fogyasztóink?

Az egyéni teljesítmény elemzése

A feladat tehát olyan munkakör orientált teljesítményértékelési program kidolgozása, mely segíti a minőség filozófia bevezetését, kiteljesítését. A folyamata kezdete a munkakörre vonatkozó teljesítmény célok pontos kijelölése a munkakörtől elvárt végeredmények meghatározásával. Az alap felelősségek mellett, melyek a munkakör rutin feladatait írják le, meg kell hogy jelenjenek a teljesítménycélok között a mérhető, adott időszakra szóló, gyakran minőségi kritériumokat tartalmazó elvárások is. A korábbi rendszertől eltérően, ahol a hagyományos értékelési tényezők az „előírtak teljesítése”, a „vállalati procedúrák” követése, az új rendszer már a minőségi dimenziók (folyamatos

26

fejlesztés, probléma-megoldási technikák, csoportmunka stb.) vonatkozásában elvárt fejlődést vizsgálja. A rendszerben a felettes és a beosztott közösen tűzik ki az időszakra vonatkozó célokat, elvárásokat. A hangsúly a folyamatos figyelemmel kísérésen van, felettes rendszeresen, tanácsadói jelleggel segíti a célok megvalósulását. A rendszer elsődleges eredménye egy állandó, félelemtől mentes, egyenrangú kommunikáció fenntartása. A célok kitűzésénél a mennyiségi jellemzőket váltsa fel: •

a fogyasztói vonatkozású, minőségorientált célok,

•

a dolgozónak a folyamatos fejlesztés folyamatában játszott szerepére, közreműködésére vonatkozó elvárások,

•

a csoportmunkában való részvételt, kommunikációt elősegítő követelmények definiálása,

•

a szervezeti elkötelezettség, rugalmasság, innovatív készség, interperszonális megértés képessége, ráfigyelés, kapcsolatépítés, csapatmunka és együttműködés, mások fejlődésének elősegítésével kapcsolatos célok.

Az értékelési periódus alatt a felettes vezessen naplót a felmerülő problémákról. A humánerőforrás menedzsment feladata, hogy az eddigi szabványosított adatlapok helyett (melyek az egyén tudására, kommunikációs képességére stb. összpontosítottak) olyan munkakör csoportokra szabott értékelési formákat biztosítson, mely a munkakör teljesítményének mérését teszi lehetővé (fogyasztói megelégedettség, értékelési célok, minőség). Az értékelés a megszokott osztályozás (1-5-ig) helyett írásban történik, ahol részletesen ki kell fejteni az adott időszakra vonatkozó észrevételeket, dicséreteket, hibákat, konkrét események felidézésével alátámasztva azokat. A hatékony teljesítményértékelési rendszer bevezetését meg kell, hogy előzzék a vezetők ilyen irányú képzésének elvégzése. Az értékelő személye is változhat. A korábban a kizárólag felettes által végzett értékelés többdimenziójúvá válik. A csoportmunka a decentralizált munkavégzés miatt a felettesi kontroll sokkal lazábbá válik, az autonóm munkaszervezés és munkavégzés miatt a vezetők nem érintkeznek minden nap a dolgozókkal. A teljes körű értékelésben a vezetők mellett részt vesznek az azonos szinten dolgozók, a beosztottak, a külső és belső fogyasztók egyaránt. Igazából a többi csoporttag tudja megítélni, hogy ki milyen mértékben járul hozzá a csoport sikeréhez, így a kompetens értékelők is az azonos munkacsoportban dolgozó kolléga lesz. A

27

dolgozó munkájának végső felhasználója a fogyasztó (vállalaton belül és kívül), így a tevékenység értékelésekor az ő ítélete is jelentős súlyt képvisel. A teljesítményértékelési rendszerek szükségességével, eredményességével kapcsolatban eltérő álláspontok ütköznek a TQM szakirodalmán belül. A TQM nemzetközileg ismert szakértő közül többen is a formalizált teljesítményértékelési rendszerek ellen szólnak. A Deming által megfogalmazott vállalatra leselkedő „halálos betegségek” egyike a hagyományos, éves teljesítményértékelési rendszer veszélyeit emeli ki. Deming szerint a múltba tekintő teljesítményértékelés káros és nincs igazán hatással a jövőben nyújtandó teljesítményre. Ha feltétlenül be akarunk vezetni valamilyen teljesítményértékelési rendszert, akkor a múlt konkrét hibáit elemző értékelés helyett a problémamegoldásban, a folyamatos fejlesztésben elért fejlődés jutalmazására kell koncentrálni. Deming elméletében határozottan elutasítja a számszerűsített teljesítménycélok kitűzését, illetve a teljesítményértékelés összekapcsolását az ösztönzési politikával. Az ő filozófiáját követő vállalatoknál a bérpolitika, a bértervezés teljesen elkülönül a teljesítményértékeléstől, melyen fő célja a főnök-beosztott közötti kommunikáció fenntartása, a dolgozó fejlődésének tanácsokkal való előmozdítása. Mások szerint egy jól tervezett, a minőség filozófia szempontjait figyelembe vevő értékelési rendszer elősegítheti az egyének fejlődését, mely a vállalat eredményességére is hatással lesz. Azonban majdnem teljes az egyetértés, hogy a megszokott osztályozási rendszer fel kell, váltsa egy kevésbé formalizált, kevésbe merev, személyes kapcsolatot, bensőségesebb viszonyt előtérbe állító értékelési struktúra. Az amerikai minőségi díj, Baldridge Award nyertes cégeinek többsége a demingi elvek szerint áttervezte a múltba tekintő rendszerét, a jövőorintált, személyes tulajdonságok, képességek tervezésére és fejlesztésére összpontosító rendszerré. Az egyik nyertes vállalatnál a bevezetésre került teljesítményértékelési rendszerben a felettes és a dolgozó (az értékelésbe bevonhatók a csapattagok és a fogyasztók is) egymástól függetlenül töltik ki az adott dolgozó minőségi munkavégzésével kapcsolatos fejlődést vizsgáló adatlapot. Az ezt követő feldolgozás rámutat az érékelések azonosságaira és eltéréseire. A dolgozó által szervezett találkozón vitatják meg az elemzés eredményeit. A nyílt, félelemmentes találkozón a hangsúly a minőségfejlesztési folyamatokon és a dolgozónak az abban lehetséges közreműködésén van. Egyik másik példaként említhető lehetőség egy olyan rendszer, ahol a négyhavonta sorra kerülő teljesítmény áttekintés témái között csak a minőségi tényezők szerepelnek, mennyiségeik nem. A teljesítmény mennyiségi alakulásával folyamatosan, mindennapi 28

munkájában szembesül a dolgozó, a statisztikai elemzések, ellenőrzései táblázatok használata révén. Ha ezekkel kapcsolatos probléma merül fel, akkor felettesével közösen próbálják felderíteni az okokat. Ha a probléma felmerüléséért a dolgozó a felelős, a megoldás a dolgozó ez irányú továbbképzése, ha az okok műszaki vagy külső eredetűek, akkor a hiba kijavításának idejére fel kell függeszteni a munkát. 3.5 Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés hatékony felhasználásának kulcsa, hogy a részét képezze a teljesítmény menedzsment komplex folyamatának. A teljesítmény menedzsment magában foglalja mindazon folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább annyira fontos, mint maguk az eredmények. 4. ábra. A teljesítmény menedzsment rendszer ciklusa (Kolbe Tamás-1996, P.16)

A feladatok kijelölése: • Munkaköri leírás • Az osztály feladata

A cél elérés vizsgálata: • Folyamatos • Évi • Kapcsolata a bérrel

Egyéni célok

Egyéni fejlesztési terv

29

A folyamat lépései: •

A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása, ill. felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján.

•

Egyéni és teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célkitűzés akkor jó, ha a célok egyben kihívást (fejlődési lehetőséget) is jelentenek az alkalmazott számára.

•

A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi a kívánt képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a támogatáson, a segítő tevékenységen van, a menedzsment a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését.

•

A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés alapja, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását. A teljesítmény menedzsment egyik nagy előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. A teljesítményértékelés ebben a rendszerben központi szerephez jut. A hagyományos

értékelési rendszerekhez képest itt az értékelésnek alaposnak és tényszerűnek kell lennie, egyértelműen kapcsolódva a munkaköri leíráshoz, a szervezeti célrendszerhez, az egyéni fejlesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez. Ebben a rendszerben is konfliktust jelent a munkaköri teljesítmény növelése (amely nyitottságot, fejlesztőszemléletet igényel), valamint az értékelési és a bérezési rendszer igényeinek egyidejű megvalósítása. Ez a konfliktus feloldható a két értékelés időbeli elválasztásával.

30

3.5.1. A teljesítményértékelés célja A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Ezzel a tevékenységgel egyszerre több célt érhetünk el: •

szolgálja a teljesítmények fokozását,

•

visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről,

•

növeli a motivációt,

•

elősegíti a képzési igények megfogalmazását,

•

lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését,

•

megmutatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől,

•

a karriertervezés eszköze lehet,

•

a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és

•

információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról. Eredményei felhasználhatók a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására,

a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására. Fletcher és Williams a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek: •

az alkalmazott munkájának megítélése,

•

a fejlesztés elősegítését szolgáló teljesítményértékelés. Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását

az alkalmazottak és a szervezet továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezést, a jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését. Randell2 és munkatársai szerint az értékelő rendszer célját három fő kategóriába lehet besorolni:

31

•

a bérezés,

•

a teljesítmények vizsgálata, elemzése, és a

•

a jövőbeli potenciálok felmérése Javaslatuk szerint egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia.

A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a munka-erőfejlesztés és az egyéni elvárások között ne legyen ellentmondás. Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon mit válasszanak, csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést, szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítménymenedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményelemzésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékokat, és az alkalmazottak jövőbeli karrierjére vonatkozóan is adhatnak információkat. 3.5.2 Az értékelők és az értékeltek Az értékeltek Vizsgálva az értékeltek körét, megállapíthatjuk, hogy az hagyományosan a menedzsment tagjaira, az irányító tevékenységben résztvevő munkatársakra és a szellemi munkát végzőkre terjed ki. Az utóbbi évtizedben átfogó, minden alkalmazotti körre kiterjedő értékelési rendszereket dolgoztak ki, mivel teljesítményértékelési rendszer fontos eszköze a szervezeti kultúra megerősítésének, ezért a minden alkalmazottra kiterjesztett rendszer ebből a szempontból különösen előnyös.

32

Az értékelők Az értékelést végzők a szervezet különböző szintű dolgozói közül kerülnek ki, de külső értékelő központot is igénybe lehet venni. Legtöbb esetben a közvetlen felettesek végzik az értékelést. Ennek előnye, hogy ők ismerik legjobban a feladatokat és azok teljesítésének módját, ugyanakkor az évenként egyszeri komplex értékelés és minősítés szerencsésen zárja le az alkalmazott és a főnöke közötti évközi folyamatos értékelést. A közvetlen irányító felettese kétféleképpen is bevonható az értékelésbe. Az egyik jellemző megoldás, hogy a közvetlen vezető által készített értékelést ellenjegyzi, tanúsítva ezzel, hogy az alkalmazott minősítése a vállalati elveknek megfelelően történt. A másik lehetőség az, hogy az értékelést személyesen végzi el. Erre akkor szokott sor kerülni, ha az értékelés célja olyan személyek kiválasztása, akik a vezető utánpótlás szempontjából figyelembeveendők. A felsőbb szintű értékelés révén elkerülhetők azok a hibák, amelyek a közvetlen irányítók különböző értékelési mércéiből adódhatnak. A humán menedzsment osztály munkatársai akkor kerülhetnek értékelő pozícióba, ha nincs olyan közvetlen irányító, aki egyértelműen kompetens egy adott személy értékelésében, pl.: mátrix vagy projekt szervezetekben. Előfordulhat, hogy az alkalmazott több munkacsoportban dolgozott az év során és az egyes munkacsoportokban végzett munkát a mindenkori projektmenedzser értékelte. Ezen értékelések összesítését készítheti el az EEM szervezet munkatársa, amelyet az alkalmazottal megbeszél. Az önértékelés egyre inkább terjedőben lévő értékelési eljárás. Az észleléssel és a személyiség megítélésével foglalkozva már rámutattunk azokra a tipikus hibákra, amelyeket mások értékelése során elkövethetünk. A kísérletek azt mutatták, hogy az egyének képesek és hajlandóak saját teljesítményük értékelésére, bár a másokkal való összehasonlításban kismértékben hajlamosak túlértékelni magukat. Az értékelést végezhetik még a munkatársak és a beosztottak is. Az előbbiek értékelése általában megbízható és hiteles, hiszen kiválóan meg tudják ítélni az értékelt személy teljesítményét, de nem szívesen vállalkoznak a feladatra. Ha a kollegák értékelésére kívánunk támaszkodni, akkor azok csoportos véleményét célszerű kikérni. A beosztottak általi értékelés nagyon ritka, esetenként akkor fordul elő, ha más értékelői körökkel együttműködve készítenek értékelést. Önállóan azért nem megbízható és hiteles, mert a beosztottak a vizsgált személy tevékenységeinek csak egyes részterületeit tudják megítélni. Az értékelő központokat elsősorban a vezetői munkakörben dolgozó, illetve az utánpótlási tervben szereplő személyek munkájának megítélésében alkalmazzák. Ennek előnye, hogy a vizsgált személy potenciális teljesítőképességének megítélésében nemcsak a 33

pillanatnyi eredményekre épít. Ismert az a megállapítás, hogy egy adott szinten elért magas teljesítmény nem garantálja a következő szinten való megfelelést és fordítva, hogy egy közepes teljesítmény egy adott szinten nem zárja ki a magasabb teljesítmény elérésének lehetőségét egy következő vezetési szinten. Az értékelő központok kombinált módszereket, és adatbázisokat alkalmaznak a vizsgált személy teljesítőképességének megítélésében. 3.5.3 Az értékelés tárgya és eszközei Az értékelési folyamatban többféle kérdést vizsgálhatunk: a személyiséget, a magatartást, az eredményeket. A mérés történhet kvantitatív vagy kvalitatív eszközökkel. A kvalitatív vagy minősítő értékelés gyakran egy egyszerű strukturálatlan leírás, más esetekben bizonyos szempontok szerint történik. A kvalitatív értékelés gyengesége az, hogy fontos kérdéseket figyelmen kívül hagyhat és hogy az így készített különböző értékelések nem összehasonlíthatóak. A kvantitatív értékelésben –amennyiben a tényezők nem mérhetők vagy számszerűsíthetők közvetlenül- leggyakrabban skálás értékelést használunk. Az általában ötfokozatú skála a "kiváló" értékeléstől a "gyenge" vagy "nem megfelelő" értékig terjed. A korszerű gyakorlat egyre inkább eltér a minősítő típusú értékeléstől, és keresi a számszerűsíthető, kvázi kvantitatív megoldásokat. A kvantitatív típusnál használt skálás értékelésnél gyakran megfigyelhető közepes minősítés elkerülése céljából használhatunk páros számú fokozatot tartalmazó, pl. hatfokozatú skálát. A tendenciózusan közepes minősítés mögött a következő okok fedezhetők fel: •

az értékelő nem ismeri elég jól az értékelt személyt, nem képes a minőségi szinteket elkülöníteni,

•

nem eléggé biztos a dolgában, vagy

•

nem akar túl keményen ítélkezni. Megfigyelhető,

teljesítményértékelési

hogy

a

menedzserek

gyakran

rendszer

bevezetésével

szemben,

ellenállást nem

tanúsítanak

szívesen

a

értékelik

munkatársaikat formálisan. Egyrészt nem biztosak az értékelés teljes körűségében és objektivitásában, másrészt nem szívesen írják le, és vitatják meg nyíltan a véleményüket a munkatársakkal, mivel a kritikus értékelés feszültségekhez vezethet, és az értékelő ív dokumentumként megmarad. Nem könnyű feladat mások minősítése, de megfelelő

34

strukturáltság, jól kidolgozott szempontrendszer és értékelő technika esetén az objektivitás biztosítható. 3.5.4 Személyiségjegyek értékelésének problémája A hagyományos értékelési rendszerek azon személyiségjegyek, tulajdonságok mérésére irányultak, amelyeket a munkakör betöltésével kapcsolatban fontosnak tartanak, ilyenek, pl.: lelkesedés, motiváció, sokoldalúság, intelligencia. A személyiségjegyek mérése és értékelése problematikus, mert ezek tartalmát mindenki másképp értelmezi és a tulajdonságok nem függetlenek egymástól. Az értékelők tehát nem tudják pontosan, hogy mit értékelnek, ezért az eredmény könnyen megkérdőjelezhető. További gondot jelent, ha ugyanazt az értékelési rendszert alkalmazzák különböző munkakörök esetén (ami pedig gyakran megtörténik), akkor olyan tulajdonság mérését és értékelését is tartalmazza a rendszer, amely egy adott munkakör szempontjából lényegtelen. Mindezek miatt célszerű a személyiségjegyek mérését elkerülni, helyette két megoldás kínálkozik: •

Az egyik út, hogy a munkakörre irányuló értékelést végezzünk, azaz a munkaköri követelmények teljesítésének szintjét és módját vizsgáljuk. Az értékelő interjú ez esetben elsősorban a munkavégzés eredményességét gátló tényezők, feltárására koncentrál, amely nem mindig a munkavégző hibájából ered, hanem strukturális okokra vagy az elégtelen munkakörülményekre, erőforrásokra vezethető vissza.

•

A másik lehetséges megoldás a személyiségjegyek értékeléséből fakadó hibák elkerülésére a magatartás és a teljesítmény megítélésére épülő értékelési rendszer alkalmazása.

3.5.5 Magatartásalapú értékelési rendszerek A munkakörökben tanúsított magatartás értékelésére szolgáló egyik eljárás a magatartás alapú értékelő skála alkalmazása, a BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) módszer. Az eljárás első lépése, hogy a vizsgált teljesítménydimenzióhoz kapcsolódó eseteket, magatartási mintákat gyűjtenek, majd ezeket különböző értékelők a skála egy-egy eleméhez hozzárendelik. Azokat az eseteket tartják meg a későbbi értékelési skála kritikus (magyarázó) elemeként, amelyeket az értékelők következetesen a skála adott pontjához rendeltek hozzá. Az így létrehozott, mintákra épített skálás értékelési módszer szolgál útmutatóul a vizsgált 35

személy magatartásának megítéléséhez. A BARS módszer szerinti értékelési skálára láthatunk egy példát az alábbi ábrán: 5. ábra: Egy teljesítménydimenzió értékelési skálája, BARS (Dr. Gyökér Irén-2004, P12)

7

Motiváció: a kemény munka vállalására való képesség

6 5 4 3

A dolgozó munkakörében meghatározott feladatai elvégzése után segít munkatársainak az ő feladataiknak ellátásában Az alkalmazott visszautasítja a túlóra teljesítésére vonatkozó kérést

2 1

Az alkalmazott kritikával illeti azokat, akik gyorsabban dolgoznak, mint a többiek

A skála egyes fokozatait egy vagy több magatartási minta segítségével írhatjuk le. A módszer előnye az, hogy az analógiák révén megkönnyíti, objektívabbá teszi a skálás értékelést, továbbá bevonja az értékelőket az értékelési rendszer kialakításába, és ezzel magabiztosabbá és elkötelezettebbé teszi őket alkalmazásában. A magatartás értékelésének másik eszköze a BOS skála (Behavioural Observation Scale), a magatartás megfigyelési skála. Ebben az eljárásban a vizsgált magatartási dimenziókhoz definiálják jellemző állapotokat, majd megítélik vagy mérik, hogy ezek a magatartásformák milyen gyakorisággal figyelhetők meg az értékelt személy esetében.

36

6. ábra: Példa a BOS alkalmazására (Dr. Gyökér Irén-2004, P.14)

1. Abbahagyja a beszélgetést eladó kollégájával, ha egy vevő hozzálép. Szinte soha

1

2

3

4

5

Szinte mindig

5

Szinte mindig

2. A kiszolgálás után megköszöni a vásárlást. Szinte soha

1

2

3

4

3. A munkahelyére nem a cég egyenruhájában érkezik. Szinte soha

1

2

3

4

5

Szinte mindig

A BOS skálák esetében is célszerű a gyakorisági skála elemeihez mennyiségi jellemzőket rendelni, hogy az egyes értékelők eredményei összehasonlíthatók legyenek. A magatartásformákkal jellemzett értékelési rendszerek elsősorban a fejlesztési célok meghatározásához nyújtanak jó alapot. 3.5.6 A célelérés (az eredmények) mérésére épülő értékelés Az értékelés tárgyát vizsgálva, a harmadik lehetőség a kitűzött célok elérésének vizsgálata, azaz az eredmény központú értékelés. Az értékelés objektivitásának növelése érdekében az értékelő rendszerek egy része a következő folyamatra támaszkodik. A munkakörrel kapcsolatban egy egyéves időtartamra célokat fogalmaznak meg, majd az év leteltével mérik, hogy azok milyen mértékben teljesülnek. Abban, hogy a célkitűzésben az értékeltek milyen részben vesznek részt, jelentős eltérések tapasztalhatók. Esetenként az alkalmazottaknak viszonylag kis mozgásterük van, máskor az egyén jelentős mértékben befolyásolhatja a célok kitűzését. A bevonás (participáció) mértéke nem befolyásolja a módszer alkalmazhatóságát, de természetesen befolyásolja az elérhető eredmények szintjét. A célelérés alapú értékelés gondja az, hogy olyan tényezők akadályozhatják, sőt esetleg meg is gátolhatják a célok teljesülését, amelyekre az értékelt személynek nincs ráhatása. További problémát okozhat az, hogy az egyéves időszak alatt olyan változások következnek be a szervezetben, hogy az eredetileg kitűzött célok érvényüket vesztik. Rane és Freeman ráirányítja a figyelmet arra, hogy a fenti nehézségek nyomán fennáll a veszély, hogy " túl 37

könnyű " célok kerülnek megfogalmazásra. További gond, hogy az egyes alkalmazottak céljai közötti összehasonlíthatóság nem biztosított, a rövid távú célok kerülnek előtérbe a hosszú távú célokkal szemben. Ugyancsak előfordul, hogy a konfliktusos helyzetben levő középvezetők kitalált, jól hangzó, de nem megfogható célokat fogalmaznak meg. Így reagálnak arra, hogy a felső vezetés nyomást gyakorol rájuk a minél magasabb szintű, a pedig beosztottak a minél könnyebben megvalósítható célok kitűzése érdekében. Amennyiben a fenti problémákat sikerül kiküszöbölni, a célkitűzésen alapuló értékelés nagyon hatékony, és az egyének szempontjából motiváló hatású. 3.5.7 Az értékelési kritériumok kialakítása Az értékelési kritériumok kialakításának számos lehetséges módszere van. Ilyen, pl. a kritikus esetek elemzésének módszere, a munkakörrel kapcsolatos, különösen nehéz problémák

feltárása,

a

munkavégzés

dokumentumainak

tartalmi

elemzése

és

a

teljesítményértékelő kérdőívek brain storming alapú kidolgozása. A tervezés során, pl. a leendő értékelők és az értékeltek (névtelenül) leírják a munkakör betöltésének leghatékonyabb ill. a legkevésbé hatékony módját, legfontosabb teljesítménydimenzióit (személyiségjegyek, magatartásformák, eredmények vonatkozásában). Az értékelési kritériumok meghatározásánál is előnyös az értékeltek bevonása, mert egyrészt ők ismerik legjobban a munkaköröket, másrészt hatékonyabban működik az értékelési rendszer, ha az értékeltek azonosulni tudnak vele. 3.5.8 A munkakörelemzésre támaszkodó értékelés Az értékelési kritériumok kialakítása mellett az értékelő rendszer természetesen támaszkodik a munkakörelemzés eredményére, amelyben megfogalmazásra kerülnek a kulcstevékenységek és követelmények, valamint az elvárt teljesítmény szint. A tényleges teljesítményt és a munkakörelemzés eredményét hasonlíthatják össze az értékelés során. Ez a módszer különösen a kis szervezetekben alkalmazható, ahol nincs lehetőség bonyolult és komplex értékelő rendszerek kialakítására. A módszer minden résztvevő számára elfogadható, egyértelműen a teljesítményre koncentrál. Célszerű a munkakörelemzés eredményét a bonyolultabb értékelő rendszerekbe is beépíteni.

38

3.5.9 Az értékelő interjú Az értékelési folyamat fontos része az értékelő megbeszélés. Ez ad lehetőséget a vezetők számára az elvárt magatartás kommunikálására, a dolgozó számára, pedig arra, hogy megértse a vele szembeni elvárásokat, elmondhassa saját elvárásait és problémáit. Ha az értékelési folyamat lezárul anélkül, hogy az értékeltet tájékoztatnák annak eredményéről, akkor az értékelő megbeszélés lefolytatása nagyon nehéz. Nem lehet rá felkészülni, és szorongással terhes helyzetet teremt. Az értékelő interjú során a lehetséges célok a következők: •

a megbeszélésen közösen tisztázható, hogy az értékelő (és esetleg az értékelt) hogyan minősítette a teljesítményt,

•

az értékelő indokolhatja és megmagyarázhatja az általa adott értékeket,

•

a megbeszélés koncentrálhat a munkafeladatokkal kapcsolatos problémákra, és azok lehetséges megoldására,

•

lehetőséget biztosít az értékelt és értékelő számára egyaránt az elvárásaik és a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására,

•

alkalmat nyújt a továbbképzési igények, az előléptetési tervek, a karriertervezés megbeszélésére, amire a mindennapi kapcsolatok során csak véletlenszerűen kerül sor.

Az értékelő interjú során elkerülendő: •

határozott ítéletek megfogalmazása az értékelt véleményének meghallgatása nélkül,

•

a megbeszélés előkészítetlensége,

•

a megbeszélés ütemezése úgy, hogy az értékelt ne tudjon felkészülni,

•

túl rövid idő a megbeszélésre. Az értékelő interjú során Maier szerint háromféle stílust követhetünk: a "közlő és

meggyőző", a "közlő és figyelő", valamint a " problémamegoldó" stílust. A "közlő és meggyőző" stílus lényege, hogy az értékelő közli az értékelt erősségeire és gyengeségeire vonatkozó megállapításokat, és azt, hogy hogyan tudna továbbfejlődni. A "közlő és figyelő" stílus képviselője a saját megállapításai és javaslatai közlésén túl nyitott az értékelt

39

véleményének befogadására is. A "problémamegoldó" stílusú értékelő beszélgetés során az értékelő és értékelt közösen tárják fel a munkakörrel kapcsolatos problémákat és azok lehetséges megoldásának módját. Ez a stílus enged legnagyobb teret az értékelt részvételeinek a

gondok

feltárására,

és

a

megoldási

módok

meghatározására.

Napjainkban

a

személyügyi/humán menedzserek tréningje során a harmadik stílus alkalmazását tanítják és javasolják. Ugyancsak hatással volt a Maier-féle tipológia a korszerű, kontingenciaelméleti közelítés kidolgozására is, amint azt a későbbiekben még tárgyaljuk. A megbeszélő értékelés eredményességének alapja a gondos előkészítés, tapintat és a megfelelő légkör. Ideális esetben az értékelt azzal távozik, hogy a teljesítményére vonatkozó kritikai észrevételek konstruktívak és megalapozottak voltak, a jövőre vonatkozó tennivalók és célok világosak, és azok megvalósítására elkötelezettséget érez. Az értékelő megbeszélés lépései: •

Célkitűzés; Az interjú céljának és folyamatának egyeztetése az értékelttel, az előkészítő munkák ellenőrzése, áttekintése.

•

Az értékelt véleményének meghallgatása. Kérjük meg az értékeltet, hogy ismertesse az elmúlt évben végzett munkáját, mi volt sikeres, sikertelen, mit kellene javítani, mit érzékel jónak, mi okozott neki gondot az elmúlt évben. Végül fogalmazza meg, hogy szerinte minek kell változnia a jövőben, milyen célokat jelölne ki a maga számára a következő időszakra.

•

Az értékelő véleményének közlése. Az értékelő mondja el, hogy miben ért egyet miben nem, ismertesse és indokolja saját véleményét.

•

Eltérő vélemények elemzése; Eltérések esetén vitassák meg a különböző nézeteket, keressenek megoldási módszereket. Jussanak megállapodásra a jövőbeni megítélést és tevékenységet illetően.

•

A különböző néztek egyeztetése alapján, készítsenek tervet a megoldásra.

3.5.10 Az értékelő rendszer sikeressége Számos szervezet vezetett már be értékelési rendszert, és rövid időn belül el is vetette azt, más szervezetekben nehézségekkel küszködve folytatják az alkalmazást. Hogyan lehet ezen változtatni? Az értékelési program hatékonyságát a következő tényezők befolyásolják: A célok tisztázottsága A menedzsment a humán menedzser közreműködésével pontosan határozza meg, hogy mit kíván az értékelési rendszerrel elérni, és hogy hogyan kapcsolódik ez

40

egyéb humán menedzsment tevékenységekhez (karriertervezés, továbbképzés, emberi erőforrás tervezés). Ezekkel a célokkal meg kell ismertetni a későbbi alkalmazókat is, hogy az értékelők ne csak nyomtatványok kitöltésének tekintsék a feladatot, az értékeltek, pedig tudatosan és konstruktívan tudjanak részt venni a folyamatban. A vezetés elkötelezettsége Nyilvánvalóvá kell tenni, hogy az értékelés a vezetők igényén és részvételén alapuló munka, nem, pedig a humán menedzsment osztály megrendelésére végzett tevékenység. Ennek érdekében, pl. az értékelő lapok maradjanak az adott részlegnél, és csak adatrögzítésre adják át a funkcionális osztálynak. Évközben, pedig szolgáljon munkaanyagként az értékelő és az értékelt együttműködésében. Nyitottság és részvétel Minél nyitottabb egy rendszer, minél több információt kaphat az értékelt saját megítéléséről, annál inkább képes elfogadni annak megállapításait (hasonló hatásúak a részvétel lehetőségei is az értékelés folyamán). Az értékelési kritériumok elfogadása A kritériumok kialakítása során az érintettek bevonása javítja az értékelés megbízhatóságát és elfogadását is. A kritériumok elfogadását és alkalmazását lényegesen megkönnyíti, ha azok egyértelműen kötődnek a munkavégzés sikerességéhez, munkaköri leíráshoz, és ha inkább objektív, mint szubjektív megítélésre adnak módot. Megkönnyíti az ítéletalkotást, és az értékelt személy is belátja annak helyességét, ha az értékelés a munkakör és a szervezeti célok közötti összhangra épül. Tréning Az értékelőket fel kell készíteni az alkalmazásra még abban az esetben is, ha rendszer kialakításában részt vettek. Ezen felül pedig az eredmények hasznosítására is fel kell készíteni őket.. A legjobb értékelő rendszer sem nyújtja a tőle elvárt eredményeket, ha azokat nem tudjuk hasznosítani.

41

Adminisztratív hatékonyság Az értékelést úgy kell kialakítani, hogy minél kevesebb adminisztratív munkával (kérdőívek kitöltése) járjon, és optimális idő álljon rendelkezésre az értékelés gondos végrehajtására, ugyanakkor ne legyen megterhelő. Nyomon követés Az értékelést kövessék olyan tevékenységek, amelyek a kialakított munkaterv megvalósítását szolgálják. Ilyen például a rendszeres ellenőrzés, aktualizálás, feltétel biztosítás. Az értékelési eredmények épüljenek be az egyéb humán menedzsment tevékenységekbe. Kultúra és rugalmasság Amint azt a teljesítmény menedzsment és a kontingencia elméleti közelítés tárgyalása során már bővebben kifejtettük, az értékelési rendszer nem állhat ellentmondásban a szervezeti kultúrával és az uralkodó stílussal. Alkalmazkodjon rugalmasan az értékelési folyamatban résztvevők elvárásaihoz és személyiségéhez is. A teljesítményértékelés értő kezekben a motiválás, a szervezeti tanulás, a pozitív munkamorál és az elkötelezettség alakításának hatékony eszközévé válhat. Tudnunk kell, hogy a mai magyar gazdaságban és külföldön is, számos olyan cég van, amelynél nem működik formális értékelési rendszer, különösen a kis és közepes cégek esetében, ahol a folyamatos értékelésre és közvetlen visszacsatolásra a szervezet nagysága miatt még van lehetőség. Sok szervezetben még nem ismerték fel a teljesítményértékelés hasznosságát, és gyakran csak egy újabb adminisztratív tehernek tekintik. A tendencia azonban változóban van. 3.6 Ösztönzési rendszer A TQM kultúra folyamatos fenntartása, fejlesztése megköveteli a folyamatos fejlesztésben elért eredmények ösztönzését, díjazását. A munkakörökkel szembeni általános követelmény a minőségi előírások maradéktalan betartása, ezt a normális munkavégzés részeként kell tekinteni, amiért nem járhat külön díjazás. A hagyományos ösztönzési rendszerek által preferált teljesítmények általában konfliktusban állnak a folyamatos fejlesztés alapú vállalti kultúrák céljaival. Az előbbi a rövid távú, normatív teljesítmények alapján jutalmaz, míg a fejlesztési erőfeszítéseket, a folyamat javítását nem veszi figyelembe. Az 42

egyéneket, csoportokat egymás rovására jutalmazza, kialakítva a jó és rossz dolgozó kategóriáját. A minőségi orientációnak megfelelő ösztönzési rendszerben a hangsúly a csoport tevékenységének elismerésén van, és a mennyiségi, normatív jellemzők mellett a folyamatok fejlesztésében elért eredményeket is jutalmazni kell. Sok vezető azt hiszi, hogy a készpénz a legjobb motiváló eszköz és a TQM filozófiával kapcsolatos jutalmazás legfőbb formája is a készpénzjutalom. Ez azonban csak akkor igaz, ha a felajánlott készpénzjutalom elegendő nagyságú ahhoz, hogy magára vonja a dolgozó figyelmét. Kimutatták, hogy a pénzjutalom akkor képes már kimutatható ösztönző tényezővé válni, ha nagysága eléri az éves fizetés 35%-át. A legjobb megoldásnak a készpénzes és a nem készpénzes jutalmazások együttes alkalmazását találják. A nem pénz jellegű jutalom az adott pillanatban talán kevesebb monetáris értéket képvisel, mégis anyagi mivoltánál fogva sokkal inkább alkalmasabb az általa kifejezésre juttatott erkölcsi elismerés hosszú távú fenntartására. A legfontosabb azonban, hogy a díj mértékétől függetlenül a dolgozó mindig tudja, hogy miért részesült az adott jutalomban. Deming és követői által javasolt ösztönzési politika elszakítja a fizetést az egyéni teljesítménytől. Az álláspont szerint a szervezet dolgozóinak többsége számára adottak a rendelkezésre álló források, eszközök. Az ezek működéséből fakadó, a teljesítményre erősen kiható közös hibák felmerüléséért ez a réteg nem tehető felelőssé. Ezért az egyéni teljesítményen alapuló ösztönzés helyett egy sokkal egyenlőbb rendszer bevezetését szorgalmazzák, ahol a fizetés alapja a besorolás lesz. A besorolási szinteken (maximum 2-3) az előrelépés a szenioritás elve alapján működik. A gyengébben teljesítők a bizalomra alapuló munkahelyi légkörben munkatársaik és feletteseik, illetve tréningek segítségével rövid idő alatt elérhetik a jól teljesítők szintjét. Az előzőekben leírtak éles ellentétben állnak a hagyományos, az individualizmusból táplálkozó teljesítményelvű ösztönzéssel, ami miatt igen sok bírálója akad ennek a nézetnek. A kritikák többsége szerint ez a kiegyenlítési elv teljesítmény visszafogást eredményez a jól teljesítők részéről, és ahelyett, hogy a jól teljesítők hoznák fel a szintjükre a rosszul teljesítőket, a gyengébbek húzzák le magukhoz a jobbakat. A Deming-féle ösztönzési rendszerben sem iktatódik ki teljesen a teljesítményhez való kapcsolódás, csak az egyéni helyett a vállalati összteljesítmény alapján, leginkább időszakonkénti profitrészesedés formájában szembesülnek vele a dolgozók.

43

A fizetések megállapításánál az alábbi tényezők játszhatnak szerepet: 1. Az adott munkakörhöz tartozó piaci értékek (jövedelemszint felmérési adatokból) 2. A TQM-el kapcsolatos tréningek elvégzése után a személy kibővült, kiterjedt képzettségének figyelembevétele, besorolásának kiigazítása 3. Az empowerment következtében megnövekedett felelősségének figyelembevétele 4. A szervezeti lojalitást kifejező szenioritás külön díjazása 5. A szervezet egészének üzleti eredményessége (vagy sikertelensége) is jusson kifejeződésre az egyén bérében 6. A munka elvégzéséhez szükséges kompetenciák megléte, azok fejlesztése. Az egyes tényezők fizetési elemekre (alapfizetés, prémium, egyéb juttatások) való hatását egyértelműen meg kell határozni. A dolgozóknak tudniuk kell, hogy melyik tényező, milyen mértékben határozza meg az egyes ösztönzési elem mértékét. Az ösztönzésre a sokszínűség a jellemző. A minőségfejlesztésben elért egyéni teljesítmények mellett a csoportteljesítményt is jutalmazni kell, a pénzjellegű juttatások mellett az erkölcsi elismerés is a motiváció jelentős eszköze lesz. Minden vállalat maga próbálja megtalálni az egyén és a csoportösztönzők megfelelő arányát. A legtöbb vállalat szervez valamilyen „vállalati minőségdíjért” folyó versenyt. Egy része az egyének, más része a csoportok számára van meghirdetve. A benevezettek a díjak odaítélésébe bevonhatják a munkatársakat, a fogyasztókat, vagy a zsűri szerepét elláthatja a külön erre a célra felállított bizottság. A megszerezhető jutalmak igen sokszínűek: készpénz mellett, kirándulás, felsővezetőkkel való ebéd, vándordíj stb. nyerhetők. Nagy hangsúlyt helyeznek az egyes versenyek propagálására. A vállalti médiák folyamatosan nyomon kísérik, és a díjátadásra a vállalati kollektíva előtt, ünnepség keretén belül kerül sor, ezzel is demonstrálva a minőség kiemelt szerepét. Az egyes személyek vagy csoportok kiemelésén túl azonban fontos a kultúra erősítése szempontjából a vállalati közösségi tudat formálása, a közösség összekovácsolása. Ennek fontos eleme lehet a nyereségrészesedési program, ahol az összes vállalati dolgozó részesül siker esetén a megtermelt nyereségből. Ehhez kapcsolódhat kifejezetten a minőségfejlesztés által elért haszon bizonyos részének a dolgozók közötti szétosztása. Egyes vállalatoknál növekszik a mozgó bér arány az állandóhoz képest. A hagyományos soklépcsős besorolási rendszer helyett, a szélesebb besorolási sávokat (broadbanding) 44

tartalmazó rendszereket kezdik bevezetni. A vezetők mellett az alsóbb szintű dolgozók bérét is kezdi befolyásolni a vállalat piaci pozíciója, vagy az egyes csoportok, üzemek üzleti teljesítménye. Az ösztönzés hozzákapcsolható a havonta vagy negyedévente vizsgált Fogyasztói Megelégedettségi Index (Customer Satisfaction Index, CSI) alakulásához. Ez főképp a közvetlen értékesítésben, szolgáltatásban dolgozó egyének, csoportok, részlegek mozgó bérének megállapításához alkalmazható. Az index az értékesítés és az új rendelések, próbarendelések eredményeit egyesíti magában. Az index alakulásához köthető egyéb, nem pénzjellegű jutalom odaítélése. A külső fogyasztóval közvetlenül nem érintkező belső szolgáltatóegységek munkájának mérésére szintén összeállítható hasonló kérdőív, a szolgáltatás természetéből fakadó kérdésekkel. A szolgáltatás belső felhasználói által rendszeresen kitöltetett adatlap kiértékelésével egy CSI-hez hasonló mutatószám állítható fel, melynek alakulásához szintén hozzákapcsolhatók az ösztönzési csomag egyes elemei. Az ösztönzési politikát érintő új megoldások: •

Broadbording

A fizetési rendszer egyszerűsítése az addig használatos nagyszámú besorolási kategória helyett csak néhányat alkalmaz. A hierarchiában betöltött pozíció helyett a személyes értékek képezik a fizetés megállapításának alapját. •

Kompetenciákon alapuló bérezés:

A decentralizált, nagyobb önállóságot kívánó munkavégzés hatékonyságát és minőségét az eddigieknél

nagyobb

mértékben

fogják

a

dolgozók

tulajdonságai,

beállítódásai,

magatartásjellemzői, tehát összefoglaló néven kompetenciái meghatározni. Ezért az ösztönzési csomag egyes elemeinek jutalmaznia kell a kompetenciák fejlesztésében való előrehaladást.

45

•

Képesség alapú bérezés:

A dolgozók ezzel a fizetési elemmel ösztönözhetők az önfejlesztés folyamatos fenntartására. •

Csoportteljesítményen alapuló fizetés:

A TQM-ben a mindennapi termelőmunka mellett a rendszerfejlesztést szolgáló tevékenységek is főleg a csoportok keretein belül történnek. Ezért indokolt, hogy az egyéni teljesítmény helyett a csoport által teljesített mennyiség és minőség legyen az ösztönzési csomag egyik fontos eleme. 3.7 A munkavédelem és egészségügy A minőségi filozófia egyik aspektusa a munkaerő-állomány „minősége”. Tréningek által kialakított magas színvonalú szellemi teljesítőképesség mellett jelentős ráfordítást igényel a testi fittség fenntartása is. Minőségi munkát csakis megfelelő egészségi állapotban, biztonságos és egészséges munkahelyi környezetben lehet nyújtani. A minőségdíjas vállalatok itt is a lehetséges hiba elkerülésére helyezik a fő hangsúlyt. A korábbi gyakorlattal szakítva, amikor a pénzbeli juttatások mellett igyekeztek a természetbeni juttatások körét is leépíteni, manapság a vállalatok ilyen jellegű juttatások egész sorát kínálják: egészségvédelmi programok, sportolási lehetőségek, vállalati üdülők. A

munkavédelem

területén

is

a

megelőzés

dominál,

a

vállalatok

külön

biztonságfejlesztő csoportokat hoznak létre, amelyek speciális tagjai folyamatosan vizsgálják a biztonsági, tűz-és környezetvédelmi állapotokat, és jelentéseik alapján a vezetés köteles azonnal megszüntetni a felmerülő veszélyforrásokat. 3.8 Toborzás A minőségi gondolkodást támogató vállalati kultúra megteremtése után fontos feladat lesz, hogy az újonnan felvételt nyert dolgozók minél hamarabb képesek legyenek beilleszkedni az új vállalati kultúrába. Az eddigi, a technikai tudás, képesség, végzettség alapján történő munkaerő-felvételi gyakorlat, módosításra szorul. A technikai tudás mellett a beilleszkedési képesség is fontos szemponttá válik.

46

Ennek alapján nagyjából három, jól elkülöníthető modellt találunk: •

Használhatóság:

Ez a gyakorlat a kiválasztás fő szempontjának a jelölt technikai tudását (a munkakör betöltéséhez szükséges tudás, képesség, tulajdonság) tekinti. A munkakör ellátására azonnal kész dolgozókat alkalmaz. Ilyen típusú kiválasztást a pontosan szabályozott, merev munkaköri struktúrával rendelkező, erősen hierarchizált termelő szervezetek alkalmazzák. •

Alkalmazhatóság:

A technikai tudás mellett már az interperszonális képességek, a többiekkel való együttműködésre való alkalmasság is szerepet játszik a kiválasztásnál. A szervezet kevésbé merev, gyakori a projektalapú munkaszervezés és a mobilizáció. Az ilyen gyakorlat főképp a magas technikai szintű szervezetekre érvényes. •

Fejleszthetőség:

A Deming-féle minőség elméletnek leginkább megfelelő humánerőforrás menedzsment filozófia. A jelentkezők kiválasztásánál már döntő elem a vállalati kultúrába való beilleszkedés képessége, a technikai tudásban rejlő hiányosságok tréninggel könnyen pótolhatóak, a beilleszkedést meggátló attitűdök megváltoztatása sokkal nehezebb, ha egyáltalán lehetséges. A vállalat hosszútávon számít dolgozóira, jelentős összegeket fordít képzésükre, folyamatos fejlesztésükre. Cserébe hosszú távú elkötelezettséget, lojalitást vár tőlük. A munkavégzés csoport alapú, a rotáció mindennapos. A kiválasztás folyamata a munkakör elemzésével veszi kezdetét. Pontosan meg kell határozni a munkakör betöltéséhez szüksége tudásszintet, képességeket és kompetenciákat. A kezdeményezőkészség, a csoportmunkára való alkalmasság, probléma felismerési-és megoldási készség kiemelt fontosságú kompetenciák az újfajta vállalati kultúrákban. A munkakör elemzés után lehet megkezdeni az új jelölt kiválasztását, és már ekkor el lehet gondolkozni az esetleges, későbbi tréningeken. A kiválasztó személye Egy felmérés szerint a TQM bevezetése után a kiválasztási folyamat, az alkalmazott módszerek, technikák szinte teljesen változatlanok maradtak. Az új dolgozókat változatlanul a 47

humánerőforrás osztály választja ki, holott az új kihívások, a meghatározott kultúrájú csoportba való beilleszkedés biztosítása a kiválasztási folyamat decentralizálását igényelné. A jelentkezők közül a jövendő, közvetlen munkatársak, csoporttagok tudják a legalkalmasabbat megtalálni. Ezzel kapcsolatban, azonban igen sok, eddig megoldatlan probléma merül fel. Ha a fél autonóm munkacsoportok végzik el a kiválasztást, ki biztosítja, hogy a beilleszkedési nehézségekre hivatkozva, ne érjen hátrányos megkülönböztetés bizonyos társadalmi csoportokat (pl.: nők), rétegeket, kisebbségeket. A TQM rendszer sikeres működtetésének egyik alapfeltétele a szervezet egészét átható bizalom megléte. A bizalomra épülő vállalati légkör megalapozója és fenntartója a tisztesség, becsületesség, őszinteség értékek folyamatos jelenléte. A kiválasztás folyamán a személyzeti munkatársak hajlamosak minél jobb színben feltüntetni a vállalatot a jelentkező előtt. Ezzel túlzott elvárásokat táplálhatnak a jelentkezőkben, az előrelépési lehetőségekkel, a vállalaton belüli karrierrel, a szakmai fejlődés lehetőségével kapcsolatban. Mindezt gyorsan követheti a kiábrándultság érzése. A kezdeti bizalom és lelkesedés könnyen lelohad és helyét a bizalmatlanság, szkepticizmus veszi át. A bizalomvesztés elég gyorsan bekövetkezhet, míg annak helyreállítása igen hosszas, nehéz folyamat. A hosszú távú megfelelő kapcsolat kialakulása érdekében a kiválasztás során nagyon lényeges, hogy a vállalat részéről a reális képet és lehetőségeket tárják a jelentkezők elé. 3.9 Előléptetés Az előléptetési kritériumok is módosultak. Az értékelő központok (assessment centers) feladata volt az alkalmas vezetők felderítése, kiválasztása. Az értékelés, döntés alapjául a jelölt személy csoportvezetői képessége, előadói képessége, stressztűrő képessége stb. szolgáltak. A minőségfilozófia megjelenésével változtak a kritériumok. Ahogy a vezető szerepe elmozdult az autokratív irányító, ellenőrző irányból, a segítő, tanácsadó jelleg felé, úgy azok a tulajdonságok, képességek is megváltoztak, melyekkel egy jó vezetőnek rendelkeznie kell. A csoportmunka segítése, célkijelölés, ösztönzés (facilitator), a funkcióközi problémák kezelése, a munkatársak fejlesztése, az innovatív légkör megteremtése azok az elvárások, melyek teljesítéséhez szükséges kompetenciák az előléptetés alapjává váltak.

48

3.10 Szervezetfejlesztés, karriertervezés A szervezeti szintek száma csökken, a laposabb struktúrákban az önigazgató csoportok megjelenése jelentősen mérsékli a középvezető réteg létszámát. A vállalaton belüli vertikális mobilizáció lehetősége behatároltabb lesz, a karrier utak lerövidülnek. Az ilyen típusú szervezet az „ambiciózus” fiatal menedzserek számára kevesebb lehetőséget nyújt a hagyományossal összehasonlítva. Az előléptetés, mint az elismerés, ösztönzés egyik leghatásosabb formája nem alkalmazható a továbbiakban. Karrierlehetőségként a hierarchikus előrehaladás helyett, az adott pozíció tartalmának bővülése szolgálhat célként, illetve a karriertervezés a folyamatos vertikális irányú előrehaladás helyett, a horizontális mozgást, a különböző pozíciók közötti rotációt támogatja. Ez jól felkészíti a vezetőket a funkcióközi együttműködés problémáinak felismerésére, megoldására. Sokkal elmélyültebb kép alakul ki bennük

a

szervezet

működésének

egészéről,

egyes

funkciók

szerepéről,

azok

kapcsolódásairól. A folyamatos, funkcionális vezető szerep helyett a bizonyos problémák megoldására létrejövő ideiglenes projektek vezetése jelenthet kihívást az ilyen típusú szervezetben dolgozó vezető számára. 4. Az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó tényezők, amelyek a TQM sikerét meghatározzák A dolgozók két úton vehetnék részt a minőség megteremtésében: •

Figyelnek a minőségre saját tevékenységük során,

•

Részt vesznek a kultúra és a szervezeti tevékenységek folyamatos fejlesztésében

Ehhez azonban szükség van a három fő tényező jelenlétére, amelyeken keresztül az emberi erőforrások a TQM sikerét meghatározzák: motiváció, kommunikáció és fejlesztés. Ezek – a kultúrához hasonlóan- a vezetés és a személyzeti szakterület közös tevékenysége során alakulhatnak ki és tölthetik be szerepüket. A humán szakterület, mint belső szolgáltató, tanácsadója a vezetésnek, a bevonás, motiváció és fejlesztés megvalósításában, az ehhez szükséges rendszerek kidolgozásának és bevezetésének résztvevője, támogatója. A motiváció nem a munkakör gazdagítása révén valósul meg. A TQM személetben a hangsúly nem a munka átszervezésén, a munkakör újratervezésén, illetve olyan helyzetek, kialakításán van, amelyek magas fokú autonómiát biztosítanak a dolgozóknak vagy a 49

csoportoknak az ügyféllel szemben, hanem a bevonáson, részvételen és a fejlődési lehetőségen. A bevonás a kontroll fokozatos, de radikális delegálását jelenti, azoknak, akik a legközelebb vannak a folyamatokhoz, akik a legnagyobb mértékben befolyásolják a minőség alakulását. A vezetők legfontosabb motivációs eszközei az önmenedzselt csoportok és autonóm munkacsoportok, illetve a sejtalapú gyártás, a delegálás, stb., amelyeknek alapja a saját munkáért vállalt felelősség. Fontos motivációs eszköz lehet a megfelelően alkalmazott teljesítményértékelés is, ugyanis ennek fő mozzanatai, az eredmények megbeszélése, a munkatársak véleményének meghallgatása, a fejlődés elismerése, a célok kitűzése mind motivációs eszközként működhet. A teljesítményértékelés a teljes körű minőségmenedzsmentben játszott szerepével kapcsolatban a szakemberek véleménye megoszlik. Az egyik TQM megközelítés kidolgozója Deming szerint az egyéni teljesítményértékelés és a hozzá kötődő bér eltereli a menedzsment figyelmét a minőségmenedzselési rendszerről. A TQM rendszerben az értékelés fő célja meghatározni azt a támogatást, amelyet a dolgozó kap, hogy fejlessze ismereteit és képességeit. De ha a teljesítményértékelést a modern emberi erőforrás menedzsment megközelítésében alkalmazzuk, mely szerint elsősorban a dolgozók fejlődését, teljesítményük növelését kell szolgálnia (a bérvonzat csak másodlagos célkitűzés), és nem csak a teljesítmény mérhető oldalát kell figyelembe vennie, hanem a magatartási oldalt is, akkor az egyéni teljesítményértékelés teljes mértékben összeegyeztethető a TQM-mel, sőt annak megvalósítását szolgálja. Az értékelés egyik fontos eleme a dolgozó magatartásának számbavétele három különböző szituációban: •

Az egyéni feladatvégzésben, különösen nagy hangsúlyt fektetve az ügyfelekkel szemben tanúsított magatartásra,

•

Csapatmunkában,

•

A rendszer fejlesztésében való részvételben.

A teljesítmény-és magatartásértékelés csak akkor lehet hatékony, ha a szervezetnek jól kidolgozott, rendszerbe foglalt és a stratégiai célok megvalósítását szolgáló teljesítmény és magatartás követelményei, valamint Etikai Kódexe van. Ily módon valamennyi dolgozó tisztában lehet azzal, hogyan kell teljesítenie és viselkednie, mit fognak tőle számon kérni. A TQM nagy fontosságot tulajdonít a dolgozók elégedettségének, amely hatással van a szervezet hatékonyságára. A kiinduló feltételezés, hogy a dolgozók elégedettsége szükséges az állandó fejlesztés fenntartásához és az ügyfelek elégedettségének biztosításához. Ez

50

részben a „belső ügyfél” szemléletéből fakad, részben a motivációs elméletek tanulságaiból (a motiválás alapfeltétele – de nem elégséges- a dolgozói elégedettség). A kommunikáció tulajdonképpen szorosan kapcsolódik a motivációhoz, de annál sokkal tágabb területet ölel fel: a stratégia, a célkitűzések, a teljesítménykövetelmények és magatartási elvárások, a kultúra értékeinek, az elért eredményeknek a kommunikálása. Fontos eszköze, az új minőségorientált kultúra bevezetésének és elfogadtatásának, különösen, ha a kommunikációs csatornák nem csak fentről lefelé, hanem az ellenkező irányban is működnek, azaz lehetővé teszik a dolgozóknak, hogy elmondják véleményüket, javaslataikat. Az emberi erőforrások fejlesztése a teljes körű minőségbiztosítás alappillére: csak a megfelelő felkészültségű, képességű és magatartású dolgozók (minőségi emberi erőforrások) biztosíthatják a megfelelő minőségszint fenntartását. Komplex, rendszerbe illeszkedő tevékenységek összességét tartalmazza: a fejlesztési igények felmérése, a fejlesztési terv kidolgozásai, a különböző területek fejlesztési-képzési programjának megvalósítása, a fejlesztési tevékenységek értékelése. Az alapot a toborzási, kiválasztási tevékenység adja, amelynek biztosítania kell a megfelelő minőségű, azaz a munkakör feladatait jól ellátni tudó, a szervezetbe beilleszkedni képes, és fejlődési potenciállal rendelkező emberi erőforrásokat. Erre az alapra épülhet rá a fejlesztés, amely tulajdonképpen nem más, mint a szervezet hosszú távú befektetése a dolgozókba, hogy szakértelemmel lássák el feladataikat, elkötelezettek legyenek, és nagyobb fokú részvételt mutassanak. A fejlesztési lehetőségek széles skálán mozognak: beilleszkedés, tréning, továbbképzés, vízszintes mozgás a munkakörök között, delegálás, projekt-teamekben való részvétel, célkitűzések megállapítása és teljesítésük nyomon követése (teljesítményértékelés, a fejlődés elismerése és jutalmazása (pozitív magatartás megerősítése) stb. A dolgozóknak nem csupán ismereteiket, képességeiket kell gazdagítaniuk, hanem új attitűdöket, magatartási formákat kell elsajátítaniuk. Ez érvényes a vezetőkre is, akiknek meg kell tanulniuk új motivációs, bevonási, illetve kommunikációs technikákat alkalmazni. Ugyanakkor itt nem csak szakmai képzésről van szó, hanem teljes körű minőségmenedzsmentre vonatkozó ismereteket és magatartásokat is el kell sajátítania valamennyi dolgozónak és vezetőnek. Ha e három tényezőt elemezzük, látható, valamennyi jelenléte és hatékony működése szorosan összefügg az emberi erőforrások szakterület működésével: •

Az emberi erőforrások tervezése figyelembe véve a jövő igényeit (felmérés), illetve a meg levő emberi erőforrások képességeinek, tudásának legjobb hasznosítását, fejlődési lehetőségek biztosítását számukra,

51

•

Toborzás, kiválasztás: a munkakörnek és szervezetnek legjobban megfelelő szakemberek biztosítása,

•

Teljesítménykövetelmények (standardok) és magatartási normák kidolgozása (Etikai Kódex),

•

Munka-és magatartásértékelés (rendszer kidolgozása és alkalmazása),

•

Ösztönzés a kompenzációs rendszer segítségével (ennek kidolgozása és alkalmazása)

•

Fejlesztési-és karrierterv kidolgozása,

•

Fejlesztési-és továbbképzési programok megvalósítása stb.

Természetesen ezeket a feladatokat a személyzeti szakterületnek nem egyedül kell ellátnia, hiszen sok esetben szükségszerű az együttműködés a vezetőkkel, de a rendszerkidolgozásoknál vagy a bevezetéseknél szaktanácsadó segítségét is lehet kérni (gyakran ajánlott is). 4.1 Az emberi erőforrások helye a minőségi díjak értékelési kritériumai között Az emberi erőforrások TQM-ben elfoglalt szerepének fontosságára próbálnak rámutatni a teljes körű minőségmenedzsmentért kiosztott díjak, amelyek nagy hangsúlyt fektetnek az emberi erőforrásokra. Az amerikai Malcolm Baldridge (egykori kereskedelmi államtitkár) díj, amelyet 1987ben alapítottak az összegyűjthető maximális 1000 pontból 150-et szán az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásra, ahol elsősorban az emberi erőforrások minőségét, ezek képzését, fejlesztését, a munkavállalók bevonását, a teljesítmény elismerését és a dolgozók elégedettségét veszik figyelembe. Az európai minőségi díj alapját képező modell, amelyet díj esetében is alkalmaznak, két helyen is szerepelteti az emberi erőforrásokat: az inputtényezőknél 90%-os súllyal az emberi erőforrás menedzsmentet, és mint eredmény, ugyanazzal az aránnyal, az emberek elégedettségét. Ezen kívül a többi tényezők is tartalmaznak az emberi erőforrás menedzsmenthez kapcsolódó elemeket. Így például a „vezetés” a szervezeti kultúrára vonatkozó elemeket tartalmaz (a szervezet értékrendje, a minőség szerepeltetése a preferált értékek között, a kultúra elemeinek megismerésére és elsajátítására irányuló képzések), amelyekben a humán erőforrás szakterület jelentős szerepet játszhat. Ugyanitt szerepel az oktatás anyagi támogatása

52

és a dolgozók teljesítményének és erőfeszítéseinek elismerése és megbecsülése. A személyzeti szakterületnek ezeken a területeken is igen jól körülhatárolt feladatai vannak, azaz az oktatási terv kidolgozása, valamint a teljesítményértékelési rendszer kidolgozása, bevezetésének támogatása. A másik tényező, amelyben az elemzett szakterületnek szerepe van, a „vevői elégedettség”, ahol kiemelkedő jelentőségű az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban lévő személyzet alkalmassága (toborzása, kiválasztása) és magatartása (teljesítménykövetelmények, magatartáskövetelmények, Etikai Kódex), valamint a képzési igények felmérése és a megfelelő oktatási, továbbképzési, fejlesztési módok megtalálása. 4. 2 A humán szakterület helye a TQM-ben Az eddig felsorolt elemekből következik, hogy a humán szakterületre jut a legfontosabb szerep abban, hogy az emberi erőforrások a minőségirányítási rendszer aktív és meghatározó elem legyen, illetve, hogy egy szervezet emberi erőforrásai maguk is „jó minőségűek” legyenek. Tehát a humán szakterület minősége meghatározza az emberi erőforrások minőségét, és nagymértékben befolyásolja a TQM sikerességét. A humán szakterület itt betöltendő szerepe több módon valósul meg: •

Mint funkcionális tevékenység segíti és támogatja a rendszer fő folyamatait,

•

Mint szakmai tanácsadó segíti a szervezet vezetőit, hogy a legmagasabb szinten lássák el az emberek irányítására, menedzselésére vonatkozó feladataikat,

•

Mint rendszerkidolgozó, kidolgozza, vagy külső tanácsadók mellett részt vesz az emberi erőforrások menedzselését érintő rendszerek (munkakör-elemzési és értékesítési, kompenzációs, teljesítményértékelési, motivációs, karriertervezési stb.) kidolgozásában.

Ezeket a szerepeket csak úgy töltheti be, hogyha maga a szakterület is magas minőségűnek tekinthető, azaz jól definiált stratégia alapján dolgozik, magasan képzett szakemberekkel. Tehát a humán szakterület minőségének egyik fő meghatározója az e területen történő oktatás-képzés, illetve tanácsadás.

53

4.3 Oktatás és tanácsadás a humán szakterületen A gyakorlat azt mutatja, hogy a szakirányú felsőoktatásból kikerült szakemberek, mivel elsősorban elméleti képzésben részesültek, csak kis mértékben rendelkeznek azokkal a módszertani ismeretekkel, amelyek segítségével fel lehet építeni, és működtetni lehet az egyes humán alrendszereket. Ezt az űrt próbálják pótolni a tanfolyamok, tréningek, amelyek bár igen változatosak, és nagy számú oktató-tanácsadó cégnél rendelkezésre állnak, csak kisebb mértékben biztosítanak a szakterületen dolgozók számára mélyreható módszertani ismereteket. A legtöbb tanfolyam és tréning a menedzsereknek segít az emberekkel való bánásmód és a kommunikáció néhány problémáját, fortélyát megismerni, ami tulajdonképpen nagyon fontos a TQM megvalósulása szempontjából. A tréningek témakörei változatosak. Ezek a képzések elsősorban a menedzsereket célozzák meg olyan témakörökben, amelyek a vezetők személyzeti ismereteit, készségeit kívánják fejleszteni, például: teljesítményértékelés, interjútechnikák, kiválasztás, motivációs technikák, kommunikációs tréning stb. Számos tanácsadó-oktató cég szervez cégre szabott tréningeket, amelyeket a megrendelő igényeinek megfelelően állítanak össze. A humán szakterület részére már kevesebb képzés, illetve tréning áll rendelkezésre. Ezeket általában tanácsadók szervezik, és nagy részük a kiválasztással és az értékelő központokkal kapcsolatos. Az oktatáshoz rendelkezésre álló anyagok, főleg szakkönyvek nem érik el azt a gazdagságot és változatosságot, amelyeket más gazdasági szakterületen megfigyelhetünk. (például marketing, pénzügyek). A megjelent könyvek részben külföldi fordítások. Örvendetes, hogy vannak már hazai szakértőktől színvonalas, gyakorlat orientált művek is. A könyvek legnagyobb része főleg elméleti megközelítésben tárgyalja az emberi erőforrásmenedzsment problematikáját, elsősorban az egyetemi oktatást szolgálva. Így a szakemberek megismerhetik az egyes problémákat, ezeknek különböző megközelítéseit, a rendelkezésre álló módszereket, de alkalmazásuk hogyanját már kevésbé tudják meg. Nem tartalmaznak olyan ismereteket, módszereket, amelyek közvetlenül felhasználhatók a minőségmenedzsment céljaira. A felmérésből megállapítható, hogy sok szaklap jelenik ebben a témakörben, amelyek nemcsak elméleti megközelítésben tárgyalják meg a problémaköröket, hanem gyakran konkrét magyar vállalati példákat is bemutatnak. Néha előfordulnak minőségmenedzsment témakörét érintő írások, de ezek külföldi tapasztalatokat ismertető fordítások. 54

Nagy számú és változatos témákat feldolgozó oktatófilm áll rendelkezésre. Ezek elsősorban a vezetők és az üzletkötés, eladás, ügyfélkapcsolat területén dolgozók továbbképzését szolgálják. Bár nem alkalmasak humán erőforrás-menedzsment szakterületen dolgozók szakmai-módszertani felkészítésére, kitűnően alkalmazhatók olyan jártasságok, képességek, készségek megszerzésére, amelyekre szükség van a belső szolgáltatói, illetve tanácsadói szerep betöltésében, mint például kommunikációs készségek, prezentációs technikák ismerete, csapatban dolgozás, és munka-team vezetése, konfliktuskezelés. Jól használhatók

a

vezetők

felkészítésében

a

változásmenedzselésére,

kommunikációs

technikákra, konfliktuskezelésre, az emberekkel történő bánásmódra (bevonás, motiváció, teljesítményértékelés stb.). A személyügyi szoftverek a humán erőforrás szakterület szolgáltatásainak minőségét emelik. Néhány cég forgalmaz ilyeneket, amelyek általában moduláris felépítésűek és különböző mértékben fedik le a humán alrendszereket. Bevezetésük és alkalmazásuk komoly igényeket támaszt a humán erőforrás rendszerek fejlesztése és a felhasználók képzése területén. 4.4 Az emberi erőforrás szakterület minőségi oldalának fejlesztési lehetőségei A teljes körű minőségmenedzsment szemszögéből nézve a humán szakterület módszertani készletét megállapíthatjuk, hogy szükség van olyan módszerek kidolgozására, amelyek lehetővé teszik egy szervezet emberi erőforrás-fejlesztési és-gazdálkodási gyakorlatának

áttekintését,

elemzését,

értékelését

ebből

a

szempontból

is.

Nem

elhanyagolható az a követelmény sem, hogy a szervezetek minőségmenedzsment emberi tényezőivel kapcsolatos feladataikat külső közreműködők nélkül, saját belső szellemi erőforrásaik felhasználásával is meg tudják oldani. A személyzeti ismeretrendszer jelenleg még adós a minőségmenedzsment szemléletével és igényeinek figyelembevételével készült elemző és értékelő módszerek kidolgozásával. A Nemzeti Minőség Díj pályázati útmutató tartalmaz a szervezetek emberi erőforrás kezelésére vonatkozó értékelési tényezőket, de mivel nem állnak rendelkezésre a helyzetet megismerő, felmérő

módszerek,

a

pályázó

szervezetek

önértékelései

eltérő

szemléletűek,

részletezettségűek. A módszerek hiánya következtében a fejlesztések céljai, lépései sem határozhatók meg egyértelműen.

55

A minőségmenedzsment emberi oldalának fejlesztésének feltétele, hogy a személyzeti területen dolgozók legnagyobb részének, szakképzettségük és elméleti ismeretük ellenére, nincsenek a személyzeti munkában, hasznosíthat rendszerfejlesztési és módszertani ismeretei, tekintettel arra, hogy a felsőoktatás alig nyújt hasonló ismereteket. Ezért – véleményem szerint – a személyzeti területen dolgozóknak szükségük van ilyen jellegű állandó képzésre és továbbképzésre, valamint olyan ismeretek, technikák elsajátítására, amelyek szorosan kötődnek az emberekkel való foglalkozáshoz. A módszertani képzés tanfolyamok-tréningek keretében valósítható meg, amelyek ésszerűen kombinálják az elméleti ismereteket, amelyek az egyes módszerek, rendszerek sajátosságaira, alkalmazási feltételeire, működésére vonatkoznak, és a tréninget, amelyen csoportmunka keretében a vállalati feltételekhez hasonló helyzetek szimulálásával kipróbálhatják az elsajátított módszert. A rendszerfejlesztési és módszertani ismeretekre a következő területen van szükség (Pataki Csilla-2000, P.23): •

Humánstratégia kidolgozása,

•

Munkakörelemzés,

munkakörtervezés,

munkakör-értékelés,

munkaköri

követelmények meghatározása, •

Munkaerő felvétel (toborzás, kiválasztás, beilleszkedés),

•

Teljesítmény-és ösztönzés menedzsment,

•

Elégedettségvizsgálat,

•

Munkafeltételek javítása, egészég, -munka-és környezetvédelem,

•

Belső kommunikációs eszközök,

•

Képzés, karriertervezés,

•

Bevonás, participáció, érdekegyeztetés,

•

Szervezeti értékrend meghatározása,

•

Szervezeti magatartási követelmények (Etikai Kódex) kidolgozása,

•

Szervezeti kultúra fejlesztése, együttműködés és csapatmunka fejlesztése,

•

Szociálpolitika.

56

A jövőben még válaszra vár néhány kérdés, illetve megoldásra néhány probléma. Például a teljes körű minőségmenedzsment szempontjából kulcsfontosságú területekre ki kell dolgozni azokat az elemzési módszereket, amelyek lehetővé teszik egy szervezet emberi erőforrás-fejlesztési és – gazdálkodási gyakorlatának elemzését és értékelését. Ezen módszerekkel szemben alapelvárásként tekinthető az, hogy a szervezetek saját tudásbázisukra támaszkodva is el tudják végezni az elemzéseket. Ehhez kapcsolódóan olyan képzési rendszert kell kidolgozni, amelyekre támaszkodva felkészíthetők a minőségmenedzsmentben érintett szakemberek az emberi erőforrást érintő elemzések, értékelések elvégzésére. Ugyanakkor meg kell tervezni azokat a képzési lehetőségeket, amelyek során felkészíthetők a személyzeti szakemberek a minőségmenedzsment emberi erőforrást érintő feladataira.

57

Irodalomjegyzék: 1. Dr. Gyökér Irén: Humán erőforrás menedzsment, Oktatási segédanyag, 2004 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék Internet: http://www.imvt.bme.hu, letöltés ideje: 2005. november 5. (P.12, P.14) 2. Kolbe Tamás: Az emberi erőforrás menedzsment feladatai, Humánpolitikai szemle, 1996 (P.11, P.16) 3. Pataki Csilla: Az emberi erőforrás szerepe a TQM-ben, Munkaügyi szemle, 2000 (P.23) 4. Dr. Szeleczki Zsolt: A legjobb munkahely felmérés, először Magyarországon, Munkaügyi Szemle, 2002 (P.5)

58