BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Marketing és Teljes Körű Minőségirányítás SZAK Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány
A MOBILTÁVKÖZLÉSI SZEKTORBAN ALKALMAZOTT MARKETING ESZKÖZÖK
Budapest, 2007. Készítette: Ágoston György
Tartalomjegyzék 1. Bevezetés........................................................................................................................... 5 2. A szolgáltatásmarketing általános kérdései .................................................................. 6 2.1. Szolgáltatástipológia............................................................................................................. 6 2.2. A szolgáltatások nem-fizikai- és „hármas” természete......................................................... 7 2.3. A HIPI-elv, azaz a szolgáltatások sajátosságai ..................................................................... 9
3. Múlt, jelen és jövő a magyar mobiltelefóniában......................................................... 11 3.1. A magyar távközlési piac rövid történeti áttekintése – A múlt........................................... 11 3.2. Pillanatnyi piaci helyzet a mobiltávközlési piacon – A jelen ............................................. 12
3.2.1. Mobilszolgáltatók piaci pozíciói ....................................................................... 13 3.2.2. A 100 lakosra jutó előfizetések száma .............................................................. 15 3.2.3. A hazai mobilkommunikációs piac mérete ....................................................... 16 3.2.4. Hívások összforgalma ....................................................................................... 17 3.3. Kitekintés – A jövő............................................................................................................. 19 3.4. Porter-elemzés .................................................................................................................... 20
3.4.1. Az új belépők támadása..................................................................................... 20 3.4.2. A már piacon lévő vállalatok közötti harc erőssége .......................................... 22 3.4.3. A helyettesítő termékek támadása ..................................................................... 23 3.4.4. A vevők alkupozíciója ....................................................................................... 23 3.4.5. A szállítók alkupozíciója ................................................................................... 24 4. GYELV-elemzés a magyar mobiltávközlési piac szereplőinél .................................. 25 4.1. A T-Mobile GYELV-elemzése........................................................................................... 26 4.2. A Pannon GYELV-elemzése .............................................................................................. 27 4.3. A Vodafone GYELV-elemzése .......................................................................................... 27
5. Piacszegmentáció, célpiac-kiválasztás, pozícionálás .................................................. 29 5. 1. Piacszegmentáció............................................................................................................... 29 5. 2. Célpiac-kiválasztás ............................................................................................................ 30 5. 3. Pozícionálás ....................................................................................................................... 31
6. Marketing-mix – a szolgáltatások 7P-je ...................................................................... 32 6.1. Az első „P” - Termékpolitika ............................................................................................. 33
6.1.1. A szolgáltatástermék részei .............................................................................. 33 Alapszolgáltatás....................................................................................................... 33 Kiegészítő szolgáltatások ........................................................................................ 34 Származtatott szolgáltatások.................................................................................... 34 6.1.2. A főbb mobilszolgáltatások csoportosítása ...................................................... 34 6.1.3. A mobilszolgáltatások termékéletciklusa .......................................................... 37 6.1.4. Márkastratégia ................................................................................................... 38 6.2. Az második P – Az árpolitika ............................................................................................. 39
6.2.1. Egyszeri előfizetési díj ...................................................................................... 40 6.2.3. Havi előfizetési díj............................................................................................. 40 6.2.4. Használati díj ..................................................................................................... 40 6.2.5. Díjcsomag.......................................................................................................... 41
-3-
6.3. A harmadik P – Az értékesítéspolitika ............................................................................... 44
6.3.1 Az értékesítéspolitika célja és struktúrája .......................................................... 44 6.3.2 Az értékesítés intenzitási fokozatai .................................................................... 47 6.4. A negyedik P – A Marketingkommunikáció ...................................................................... 49
6.4.1. Reklám............................................................................................................... 49 6.4.2. Személyes eladás / Personal Selling.................................................................. 51 6.4.3. Vásárlásösztönzés / Sales Promotion ................................................................ 52 6.4.4. Public Relations................................................................................................. 54 6.5. Az ötödik P - Az emberi tényező........................................................................................ 56 6.6. A hatodik P - A tárgyi elemek ............................................................................................ 58 6.7. A hetedik P - A szolgáltatási folyamat ............................................................................... 59
7. Konklúzió ....................................................................................................................... 60 8. Befejezés ......................................................................................................................... 64 Irodalomjegyzék ................................................................................................................ 65 1. számú melléklet: A T-Mobile GYELV-mátrixa ......................................................... 67 2. számú melléklet: A Pannon GYELV-mátrixa ............................................................ 68 3. számú melléklet: A Vodafone GYELV-mátrixa ......................................................... 69 4. számú melléklet: A mobilszolgáltatók prepaid márkái ............................................. 70
-4-
1. Bevezetés A világon jelenleg is zajló mobilkommunikációs technológiák forradalmának köszönhetően a mobiltelefonok életünk állandó részeivé váltak, és mára az egyik legfontosabb kommunikációs eszközöknek tekinthetőek. Azt is mondhatjuk, hogy a „mobilitás” beépült a mindennapjainkba. A szakdolgozatom témája a hazai mobilszolgáltatók marketingprogramjának a bemutatása. Választásom azért esett erre a témára, mert érdekesnek találtam a magyarországi mobilkommunikációs piac feltérképezését és a hazai mobiltávközlésben alkalmazott marketing tevékenységek behatóbb vizsgálatát. A dolgozatomban azokra a koncepciókra próbálok rávilágítani, melyek a szolgáltatók összetett és bonyolult marketingtevékenységei mögött rejlenek. Ebben sokat segített az, hogy személyes interjút készítettem két telekommunikációs szakemberrel, Kápolnai Andrással, az Antenna Hungária Zrt. lakossági osztályának ügyvezetőjével és Sugár Mihállyal, a BellResearch vezető piacelemzőjével. A szakdolgozatom nyolc fejezetből áll. Az első fejezetben a szolgáltatástermék sajátos megközelítését indokló jellemzőket mutatom be, részletezve a szolgáltatások tipológiáját, a szolgáltatások természetét, és a szolgáltatások négy fő sajátosságát. A harmadik fejezetben a hazai mobilkommunikációs piacot mutatom be, melynek során ismertetem a magyar távközlési piac történetét, beszámolok az aktuális piaci helyzetről, felvázolom a várható „mobilpiaci” trendeket és a hazai piac porteriversenystruktúra-elemzését is végrehajtom. A negyedik fejezetben a magyar mobilkommunikációs piac szereplőinek GYELVelemzését készítem el. A GYELV-elemzés precíz végrehajtása kiemelkedő fontossággal bír; erre épül ugyanis a marketingstratégia, amiből pedig a marketingprogram építkezik. Az ötödik fejezetben a mobilszolgáltatók marketingstratégiáját elemzem, vizsgálva a piacszegmentációt, a célpiac-kiválasztást és a pozícionálást. Erre a hármasra épül a hatodik fejezetben a marketingprogram. A hatodik fejezetben a mobilszolgáltatók marketing-mixének 7P-jét elemzem. Ezen fejezetben részletesen vizsgálom az egyes szolgáltatók termék-, ár-, értékesítés-, marketingkommunikációs politikáját továbbá vizsgálom az emberi tényező, a tárgyi elemek és a szolgáltatási folyamat menedzselését is. A dolgozatomat a konklúziók levonásával és egy rövid befejezéssel zárom.
5
2. A szolgáltatásmarketing általános kérdései Az elmúlt évtizedekben lezajló „szolgáltatásforradalom” szektoriális átrendeződést eredményezett a fejlett országok nemzetgazdaságában; a korábban kevéssé domináns szolgáltató szektor mára a szektorban foglalkoztatottak létszáma és a megtermelt GDP alapján is a nemzetgazdaságok vezető szektorává vált. (Veres [2005]) Ebben a fejezetben a szolgáltatások osztályozásáról és a szolgáltatások legfőbb tulajdonságairól írok.
2.1. Szolgáltatástipológia A
szolgáltatások
csoportosítása
többféle
szemlélet
szerint
történhet,
a
dolgozatomban azt a marketing nézőpontból jól alkalmazható tipológiát ismertetem, amelyik a szolgáltatókat vállalkozói és nem-vállalkozói szférákra bontja. (Veres [2005]) Véleményem szerint ez a felosztás jól áttekinthető és átfedésmentes osztályokat hoz létre, segítségével a szolgáltató szektor könnyen átlátható. Az ábra tanúsága szerint a szolgáltató szektor két fő részre bontható, a vállalkozói- és a non-business szolgáltatásokra. A non-business szolgáltatásokon belüli két fő alkategória az oktatással kapcsolatos szolgáltatások és az egészségügyi szolgáltatások. A vállalkozói szolgáltatások csoportján belül az üzleti-, a személyes-, a disztribúciós- és a pénzügyi szolgáltatások találhatóak. A telekommunikációs szolgáltatások és így a mobiltávközlési szolgáltatások is a disztribúciós szolgáltatások között helyezhetők el. (Veres [2005]) A vállalkozói és non-business szolgáltatásokat az 1. számú ábra szemlélteti.
6
1. számú ábra: A vállalkozói és non-business szolgáltatások marketing számvitel mérnöki-engineering karbantartási-üzemviteli irodai
Üzleti szolgáltatások
Disztribúciós szolgáltatások Vállalkozói szolgáltatások Pénzügyi szolgáltatások
szállítás-közlekedés telekommunikáció banki biztosítási
személyi felügyelet turizmus magán betegellátás
Személyes szolgáltatások
Szolgáltatások
Oktatás
Kulturális szolgáltatások Non-business szolgáltatások Közszolgáltatások
Egészségügyi szolgáltatások Forrás: Veres Zoltán (2005): Szolgáltatásmarketing. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 15. o.
2.2. A szolgáltatások nem-fizikai- és „hármas” természete „A
szolgáltatás
marketingszempontból
egy
nem-fizikai
természetű
problémamegoldás.” (Veres [2005], 26. o.) Ez a megállapítás tartalmazza az egyik legfőbb tulajdonságot, ami megkülönbözteti a szolgáltatásterméket a fizikai árucikkektől. A fizikai 7
termékek esetében ugyanis a vásárlói döntés során a fogyasztó fizikai természetű problémamegoldást végez, ami azt jelenti, hogy a vágyott állapotot egy fizikai természetű dolog segítségével éri el. A fenti fogalmi meghatározás azt hangsúlyozza, hogy a szolgáltatások megvásárlása során a fogyasztó a valós helyzet és a vágyott állapot között fennálló különbség miatt kialakult disszonáns érzést egy nem-fizikai áruval szűnteti meg. A szolgáltatások igen összetett termékek, túlnyomó többségük a nem-kézzelfogható elemek mellett kézzelfogható elemeket is tartalmaz. Ilyen „kevert” szolgáltatások a mobiltávközlési szolgáltatások is, hiszen a vállalatok által a fogyasztóknak értékesített mobiltelefon-készülékek
például
fizikai
tényezőknek
tekinthetők,
míg
a
mobilkommunikációs szolgáltatás maga nem-fizikai elem. A szolgáltatástermék összetett voltát hangsúlyozza a szolgáltatások „hármas természetének” az elmélete. Eszerint a felfogás szerint valamennyi termék és így a szolgáltatások is egyidejűleg rendelkeznek vizsgálati-, tapasztalati- és bizalmi jelleggel is. (Veres [2005]) A vizsgálati vagy más néven a parametrikus jelleg a viszonylag egyszerűen mérhető termékjellemzőket jelenti. A szolgáltatások estében jóval kevesebb mérhető termékjellemzőről beszélhetünk, mint a fizikai árucikkek esetében. A szolgáltatástermék ugyanis inkább tapasztalati termék, mint parametrikus. A mobilszolgáltatók kevés mérhető jellemzője például a márkaboltok nyitvatartási ideje, az átlagos várakozási idő a személyes vagy a telefonos ügyintézés során. (Veres [2005]) A tapasztalati jelleg arra utal, hogy az adott termék vagy szolgáltatás minőségét tapasztalati úton, azaz a használat, igénybevétel során illetve után lehet meghatározni. A telekommunikációs piacon a szolgáltatások tapasztalati jellege a legdominánsabb a véleményem szerint. A szolgáltatási minőségről alkotott vélemény formálásában nagy jelentőséggel bír a tapasztalati jelleg. A mobilszolgáltatók esetében a tapasztalati természet érvényesül például a társaságok következő tényezőinek a megítélése során: a frontszemélyzet szaktudása, készségessége, a vállalatok honlapjainak áttekinthetősége és zavartalan elérhetősége. (Veres [2005]) A bizalmi természet azt fejezi ki, hogy a fogyasztókban valamilyen szintű bizalomnak ki kell alakulnia ahhoz, hogy egy adott terméket megvásároljanak vagy egy adott szolgáltatást igénybe vegyenek. A bizalmi természet már csak azért sem hanyagolható el a mobilszolgáltatások esetében, mert így működik a T-Mobile, a Pannon és a Vodafone márkanév mindaddig, amíg valamilyen tapasztalat ellent nem mond a vállalati kommunikációban szereplő üzenettel. (Veres [2005])
8
A modell a fentiekben említett tényezőket a vevő szempontjából elemzi, amit azért érdemes megjegyezni, mert vannak olyan vizsgálati tényezők,1 amelyek a vevők számára tapasztalati elemekként nyilvánulnak meg. Erre jó példa a mobilszolgáltatások esetén a hálózati zajszint. Ez a jellemző a szolgáltató szemszögéből vizsgálati elem, hiszen a szolgáltatóknak megvannak azok az eszközeik, műszereik, amelyekkel a hálózati zajszint mérhető. A fogyasztó szemszögéből ez a tényező tapasztalati elemként jelenik meg, hiszen még ha ért is az előfizető a zajszint műszaki mérési eljáráshoz, akkor sem egy erre képes műszerrel telefonál. (Veres [2005]) Összegzésként azt lehet elmondani, hogy sok vizsgálati paraméter tapasztalati vagy bizalmi megítélésű a gyakorlatban a vevő szemszögéből; ennek az aszimmetriának az ismerete és szakszerű kezelése tehát elengedhetetlen a szolgáltatók számára ahhoz, hogy az előfizetők igényeit maximális mértékben ki tudják elégíteni.
2.3. A HIPI-elv, azaz a szolgáltatások sajátosságai A következőkben a szolgáltatások marketingspecifikumait veszem sorra, melyeket azért hívunk így, mert ezek azok a tulajdonságok, amelyek a marketing szempontjából különös figyelmet érdemelnek. A négy elsődleges tulajdonságot a HIPI-elv fogalmazza meg. A HIPI kifejezés mozaikszó és az angol heterogenity (változékonyság), intangibility (nem-fizikai jelleg), perishability (tárolhatatlanság) és inseparability (elválaszthatatlanság) szavak kezdőbetűiből áll össze. A HIPI-elv alapján a szolgáltatások négy fő sajátossága az, hogy: − Elválaszthatatlanok:
A
szolgáltatási
tranzakcióban
a
szolgáltatás
keletkezése, termelése egybeesik annak fogyasztásával, ezért azok térben és időben nem választhatók szét. − Megfoghatatlanok: A szolgáltatások nem tárgyiasulnak, ezért azok pontos eredményét nem lehet az igénybevétel előtt kipróbálni; azok nem láthatók, nem tapinthatók. − Nem tárolhatók: A fizikai termékek esetében a kereslet ingadozása kiküszöbölhető például raktározással. A szolgáltatástermék azonban nem tárolható, nem raktározható, „megromlik”, ezért különösen fontos, hogy a
1
A szolgáltatók szempontjából
9
vállalat a kereslet és kínálat összhangjának megteremtésére nagy hangsúlyt fektessen. − Egyediek: Ez a tulajdonság a szolgáltatások térben és időben történő változékonyságára utal. A szolgáltatások minőségének a megítélése nemcsak a szolgáltatást nyújtó személy teljesítményétől, hanem a szolgáltatást igénybe vevő fogyasztói szubjektivitásától is függ. Mindezek fényében akár azt is mondhatjuk, hogy két teljesen egyforma szolgáltatás nincs, még akkor sem, ha a szolgáltatási tranzakcióban résztvevő felek ugyanazok. (Papp [2003]) A szolgáltatástermék HIPI-elvben megfogalmazott alapjellemzői hierarchikusan épülnek egymásra. A nem-fizikai jellegből vezethető le az, hogy a szolgáltatások minősége heterogén és az is, hogy azok nem tárolhatóak. A nem raktározható tulajdonságból pedig az következik a szolgáltatások elválaszthatatlansága. (Veres [2005])
10
3. Múlt, jelen és jövő a magyar mobiltelefóniában Az elmúlt évtizedekben Magyarország mobiltávközlési gazdasága hihetetlen fejlődésen ment át. Hazánkban a „mobil forradalom” nagyobb győzelmet aratott, mint más európai országokban vagy akár az Amerikai Egyesült Államokban. Ez többek között a rendszerváltás
előtti
fejletlen
magyarországi
vezetékes
telefonhálózatnak
volt
tulajdonítható. A vezetékes technológiák kiépítettlensége következtében az országban óriási „kommunikációs igény” alakult ki a lakossági és a vállalati szférában egyaránt. Az 1990-es évek elején a mobiltávközlés mondhatni, a vezetékes távközléssel egyszerre kezdett fejlődni, aminek következtében a mobiltávközlésnek nem kellett hátrányt ledolgoznia,2 s mivel a „mobilitás” adta lehetőségre mindenkinek szüksége van, az évek alatt ezt a kommunikációs igényt a mobilszolgáltatók tudták jobban kielégíteni. Az elmúlt időszakban ennek az úgynevezett „mobil-vezetékes elszívó hatás”-nak az ereje tovább növekedett.3 A hirtelen felfutó előfizetőszámnak és forgalomnak köszönhetően a mobil szolgáltatás az utóbbi időkben a legjövedelmezőbb üzletek egyikének számított. Magyarországon a fejlődés a 2002-es évig töretlen volt, a telítődés első jeleit 2002. második negyedévében vették észre a szakértők, amikor a mobil-előfizetések számának növekedési üteme lassulni kezdett. Jelenleg akár nevezhetnénk túltelítettnek is a piacot, hisz 2007. augusztusában a három hazai mobiltelefon-szolgáltató ügyfeleinek száma 101 ezerrel 10 millió 387 ezerre nőtt, így hazánkban száz lakosra 103,3 előfizetés jutott a hónap végén. A mobil-penetráció az eddigi növekedés után mára megtorpant, a lakossági mobilpenetráció
várhatóan
körülbelül
2-3%-kal,
a
vállalati
mobil-penetráció
pedig
hozzávetőlegesen 7-8%-kal nő a 2008/2007-es terminusban. (Piaci iránytű [2003]; Bellresearch [2007] és Interjú Sugár Mihállyal [2007])
3.1. A magyar távközlési piac rövid történeti áttekintése – A múlt A távközlés fejlődésének négy szakaszát lehet megkülönböztetni: a természetes monopólium állapotát a versenykörnyezet kialakítása váltja fel, ez után a fejlődési szakasz után kibontakozik a konvergencia, azt pedig a fejlett információs társadalom létrejötte követi. A magyar távközlés lassan a második fejlődési szakaszt, azaz a versenykörnyezet 2
A vezetékes távközléssel szemben A mobil-vezetékes elszívó hatás lényege, hogy a vezetékes hálózatokból a forgalom fokozatosan átterelődik a mobilhálózatokba. A mobilszolgáltatók célja ugyanis, hogy minden, a vezetékes telefonszolgáltatók számára kínálkozó bevételforrást megcsapolhassanak.
3
11
kialakítását zárja le, míg Európában már a harmadik időszak bontakozik ki. (Ehrlich [2003]) A következőkben röviden szeretnék kitérni arra, hogy milyen utat is kellett bejárni ahhoz, hogy a magyar távközlés eljusson oda, ahol most is tart. A múlt század második felében a magyar távközlési hálózat a gazdasági és politikai intézményrendszer kommunikációs igényit hivatott kiszolgálni, a lakosság kommunikációs szükségleteinek kiszolgálása nem volt napirenden, arra a nyolcvanas évek végéig várni kellett. A digitális technika ugyanis csak ekkor, a nyolcvanas évek végén, a külföldi befektetők pedig csak a kilencvenes évek elején jelentek meg Magyarországon. (Dávid [2004] és Papp [2003] 1990-ben alakult meg a Matáv Rt. megteremtve a magyar fix telefónia alapját és ugyanebben az évben lépett be a piacra a Westel is a 450 megahertzes frekvenciatartományon. Mindezek után még három évet kellett várni arra, hogy 1993. október végén a Westel 900 Részvénytársaság elsőként az országban megindítsa GSMszolgáltatását 900 megahertzen, néhány hónappal később pedig a Pannon GSM Távközlési Részvénytársaság
is
követte
versenytársa
példáját.
1999-ben
már
három
mobilszolgáltatóval számoltunk a magyar mobiltelefónia piacán, hisz a Vodafone Magyarország Részvénytársaság is belépett a piacra, elnyerve az 1800 MHz-es hálózatra hirdetett koncessziót a másik két vállalat társaságában.4 2005. januárjában a 2004. augusztus 31-én a Nemzeti Hírközlési Hatóság által az UMTS (harmadik generációs) mobiltelefon-szolgáltatásokra kiírt koncessziós pályázatot mindhárom vállalat elnyerte. (Dén [2005]) A magyar mobil távközlési piac jelenleg is háromszereplős. A következő részben a magyar mobiltávközlés jelenére koncentrálok.
3.2. Pillanatnyi piaci helyzet a mobiltávközlési piacon – A jelen A 2007-es évben az előző évekhez hasonló tendenciák figyelhetők meg a távközlésben. A mobil-előfizetések száma tovább nőtt, 2007. augusztusában a három mobilszolgáltatónál 10 millió 387 ezer előfizetőt tartottak nyilván, aminek közel 63%-a,
4
http://www.vodafone.hu/egyeni/vodafonerol/magyarorszagon/tortenet_hu.html, http://www.pannon.hu/pannon/sajtoszoba/ceginformaciok/cegtortenet/, http://www.tmobile.hu/egyeni/rolunk/ceginformaciok/cegtortenet/index.shtml
12
azaz 6 millió 533 ezer prepaid5 előfizetés volt. Az előre fizető ügyfelek aránya az összes előfizetésen belül a 2006-os 64,6 %-ról 62,9%-ra esett vissza, ami egyben azt is jelenti, hogy az utólag fizető előfizetők aránya tovább nőtt az összes előfizetésen belül. A 2. számú ábrán jól látható, hogy a 2005-ös évhez képest az utóbbi két évben mintegy 10%-kal csökkent a prepaid előfizetések száma, ami a mobiltelefónia iránti nagyobb lakossági elkötelezettségre utal. Az előző év azonos időszakához képest a számlás mobiltelefonelőfizetések aránya nőtt, a prepaid ügyfelek aránya, a vezetékes fővonalak és az ISDN csatornák aránya pedig csökkent. 2. számú ábra: Az összes aktív pre-paid kártyák száma az összes előfizetés százalékában
Forrás: Augusztusi Mobil gyorsjelentés [2007], http://www.nhh.hu/dokumentum.php?cid=13204&letolt, 2007_augusztus_gyorsjelentes.pdf
3.2.1. Mobilszolgáltatók piaci pozíciói A mobilszolgáltatók piaci részesedését üzleti és lakossági szegmensekre lebontva érdemes vizsgálni, hiszen a két piac adatai között nagy különbségek vannak. A 2006-os év adataihoz képest a lakossági mobilpiacon nem történt szignifikáns változás a mobilszolgáltatók részesedését illetően 2007-ben. A T-Mobile magasan a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkező szereplője a hazai mobilpiacnak. Mind a bevétel-alapú, mind a SIM kártya-alapú részesedést illetően piacvezető. A bevétel-alapú részesedést vizsgálva a 5
A prepaid előfizetők azok, akik feltöltőkártya segítségével töltik fel egyenlegüket, azaz az előre fizető ügyfelek.
13
teljes lakossági mobilpiac körülbelül 44%-a a T-Mobile-hoz, 32%-a a Pannonhoz és mintegy 24%-a a Vodafone-hoz folyik be. A vállalati piacon még nagyobb a T-Mobile előnye versenytársaihoz képest, a piac majdnem két harmadát birtokolja. Az üzleti szegmensen belül a bevétel-alapú részesedést illetően, a mobiltelefon-kiadásokból a TMobile 60%-kal, a Pannon 30%-kal, a Vodafone pedig 10%-kal részesedik. Az elmúlt négy évet vizsgálva a legnagyobb változást mindenképpen a Vodafone vállalati piacon történő térnyerése jelenti. A vállalati piacon a Vodafone 10%-ra, mintegy 8%-kal növelte piaci részesedését a T-Mobile kárára, így a T-Mobile a 2003-as 68%-os részesedéséhez képest jelenleg már „csak” 60%-os piaci részesedéssel bír. (BellResearch [2007]) 3. és 4. számú ábra: A mobilszolgáltatók bevétel-alapú részesedése a lakossági és az üzleti piacon A mobilszolgáltatók bevétel-alapú részesedése a vállalati piacon 2007. I. negyedévében
A mobilszolgáltatók bevétel-alapú részesedése a lakossági piacon 2007. I. negyedévében Vodafone 24%
Vodafone 10% T-Mobile 44%
Pannon 30%
T-Mobile 60%
Pannon 32% T-Mobile
Pannon
Vodafone
T-Mobile
Pannon
Vodafone
Forrás: Bell Research [2007]: Magyar Infokommunikációs jelentés 2007. Bell Research, Budapest. 14. o. és 16. o.
14
5. számú ábra: Az előfizetésszámok megoszlásának alakulása 2003-2007 között Előfizetésszámok megoszlásának alakulása, üzleti+költségvetési+lakossági (*Költségvetés nélkül) 2003 2004
14,9
31,3
53,8
15,2
35,7
49,1
2005
46,1
35,5
18,4
2006
46,0
33,6
20,4
*2007
45,8 0%
20%
22,8
31,3 40% T-Mobile
60% Pannon
80%
100%
Vodafone
Forrás: BellResearch, Magyar Infokommunikációs Jelentés, 2003-2007
Közli: Sugár Mihály: Mobilok a csúcson?; Vodafone Társaság, 2007. ősz, 42. o. alapján
3.2.2. A 100 lakosra jutó előfizetések száma 2007. augusztusában a három hazai mobiltelefon-szolgáltató ügyfeleinek száma 101 ezerrel 10 millió 387 ezerre nőtt, így hazánkban száz lakosra 103,3 előfizetés jutott a hónap végén.6 Egy év alatt közel 855 ezerrel, mintegy 10%-kal bővült az ügyfelek száma, és így a száz lakosra jutó mobiltelefon előfizetések száma 103,3-ra nőtt a 2006. augusztusi 94,7-ről. A mobilpenetráció a telítettséghez közeledik; egyszer eljön az az idő, amikor a mobilszolgáltatók már nem tudják tovább növelni az előfizetők számát, ezért az ebből származó bevételvesztést a lassacskán tovább már nem csökkenthető percdíjak mellett már csak újgenerációs szolgáltatások és az adatalapú alternatív bevételforrások mellett pótolhatják. A mobilpenetráció alakulását, azaz a száz lakosra jutó előfizetések számának alakulását mutatja a 6. számú ábra.
6
http://www.nhh.hu/index.php?id=hir&cid=2729&print=1
15
6. számú ábra: A száz lakosra jutó előfizetések száma a 2007. év augusztusi adatai alapján7
Forrás:Augusztusi Mobil gyorsjelentés [2007], http://www.nhh.hu/dokumentum.php?cid=13204&letolt, 2007_augusztus_gyorsjelentes.pdf
A BellResearch pontosabb becslései szerint a lakossági szegmensen belül a háztartási penetráció 77%-os, az egyéni szintű penetráció pedig 66%-os, azaz a mintegy 10 milliós magyarországi teljes lakosságon belül körülbelül 6652 ezer állampolgár használ legalább egy SIM kártyát. Az üzleti szintű penetráció a legalább egy főt foglalkoztató hazai társas vállalkozások esetében 78%-os, azaz mintegy 185 ezer üzleti szervezet rendelkezik céges mobiltelefon-előfizetéssel a BellResearch becslései alapján, amelyeknek körülbelül 28%-a legalább három SIM kártyát tart fenn. (BellResearch [2007] és Interjú Sugár Mihállyal [2007])
3.2.3. A hazai mobilkommunikációs piac mérete Fontos kihangsúlyozni, hogy az előfizetők számszerű növekedése ellenére a mobilszolgáltatók árbevétele és így a piac tényleges mérete alig nőtt és várhatóan az elkövetkező években csökkeni fog. Ez nagymértékben köszönhető annak, hogy az üzleti szférában 2006-tól kezdve az újonnan vásárolt SIM kártyák szinte egészét olyanok teszik ki, amelyek az üzleti előfizetőknek egymás között 0 forintos percdíjakat biztosítanak.
7
A táblázatban látható adatok fenntartással kezelendőek. Sugár Mihály, a BellResearch vezető piacelemzője szerint, azok ugyanis sok torzítást tartalmaznak, mivel a Nemzeti Hírközlési Hatóság elemzéseiben az üzleti és lakossági szegmenseket nem különválasztva, hanem egyben elemzi.
16
(Interjú Sugár Mihállyal [2007]) Az alábbi ábra jól mutatja a hazai mobilpiac méretének alakulását a mobilkiadások függvényében: 7. számú ábra: A hazai mobilpiac méretének változása a mobilkiadások függvényében Mobil kiadások alakulása, Mrd Ft, nettó (*Költségvetés nélkül [~9 Mrd Ft]) 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0
302
122
93
2003
269
234
209
2004
391
384
356
115
268
123
2005
Üzleti+Költségvetési
389
122
2006 Lakossági
267
*2007
Teljes
Forrás: BellResearch, Magyar Infokommunikációs Jelentés, 2003-2007
Közli: Sugár Mihály: Mobilok a csúcson?; Vodafone Társaság, 2007. ősz, 42. o. alapján
3.2.4. Hívások összforgalma A 2006-os évben újabb csúcsokat értek el a mobilhálózati forgalmi mutatók mind a kezdeményezett hívások, mind az összes mobiltelefonálással töltött percidő tekintetében. A mobilhálózatokból összesen kezdeményezett hívások összforgalma mintegy 26,9%-al nőtt, az előző év azonos időszakához képest. Az is jól látható, hogy a hívások forgalmának növekedése túlnyomóan a saját mobilhálózaton belüli hívásoknak köszönhető, amely a 0 forintos hálózaton belüli percdíjakat alkalmazó csomagok elterjedésének a következménye.
17
8. számú ábra: A kezdeményezett mobilhívások összforgalmának változása 2002-2006 között Kezdeményezett mobilhívások összforgalma (ezer perc) 3 500 000 000 Saját mobil hálózat
3 000 000 000
Nemzetközi
2 500 000 000
Belföldi vezetékes
2 000 000 000
Más mobil hálózat
1 500 000 000 1 000 000 000 500 000 000 0 6/IV .
06 /I.
06/II. 06/III.
0 5/IV .
05 /I.
05/II. 05/III.
04/III. 0 4/IV .
04 /I.
04/II.
03/III. 0 3/IV .
03 /I.
03/II.
02/III. 0 2/IV .
02 /I.
02/II.
0
Forrás: IV. negyedéves monitoring jelentés [2006], http://www.nhh.hu/dokumentum.php?cid=12076&letolt, 2006_4q_alaptabla_1.xls
2006-ban a kezdeményezett hívások összes időtartama a mobilhálózatokban 11,8 milliárd perc volt, amelynek 59,4%-a saját hálózatba, 31%-a más mobilhálózatba, közel 7,4%-a
vezetékes
hálózatba
és
2,2%-a
a
nemzetközi
hálózatba
irányult.
A
mobilhálózatokban kezdeményezett összes hívásidőtartam 26,9%-kal nőtt 2005-os év adataihoz képest. A legnagyobb növekedés a saját mobilhálózatokba irányuló hívások időtartama esetében volt tapasztalható. Összességében megállapíthatjuk, hogy a hazai piacon erős verseny folyik, ami a fogyasztóknak kedvez. A verseny hatására az egyre kedvezőbb percdíjak és előnyös konstrukciók következtében egyre többen, egyre többet telefonálnak. Igaz, hogy bár ARPU8 szempontjából nem nő a hazai mobilkommunikációs piac, de egyéb szempontból, mint az 1 főre eső SIM kártyák száma vagy az előfizetések száma, a piac folyamatosan bővül. Ilyen körülmények közepette erősen érvényesül a hálózati externália, vagyis, azáltal, hogy nő a hálózat végpontjainak száma (magyarul növekszik a hálózat mérete), egyben a forgalom bevonzó ereje is megnő. Mindez persze előnyt jelent a szolgáltatóknak, viszont megvan a hátránya is, mégpedig az, hogy a megnövekedett végpontok kiszolgálására szükséges a hálózatok kapacitását folyamatosan bővíteni, amely a mobilszolgáltatók számára állandó beruházásokat igényel; ezek megtérülése korántsem garantált. (Interjú Sugár Mihállyal [2007]) 8
Jelentése itt az egy előfizetésre jutó átlagos havi árbevétel, angolul Average Revenue Per Unit
18
3.3. Kitekintés – A jövő Mint minden piac, a távközlési piac is az igényekhez igazodva változik. A dolgozatomban már korábban említett „mobil-vezetékes elszívó hatás” ereje a közelmúltban tovább növekedett és a jövőben annak fokozott felerősödése várható. Mindamellett, hogy ennek komoly gazdasági következményei vannak a vezetékes piac szereplőire nézve, egy másik érdekes hatást is magával hozott, mégpedig a „digitális kultúra” hiányát, ami alatt azt értem, hogy Magyarországon a hangkommunikáció szinte teljes mértékben kimerül a mobil és a vezetékes hanghívásokban. (Interjú Sugár Mihállyal [2007]) Azt is látnunk kell, hogy annak ellenére, hogy a hangforgalom mintegy 66-67%-a mobiltelefon-készülékeken bonyolódik le, a piac bevétel szempontból nem növekszik, elérte a telítettségi szintjét. Jóllehet, az 1 főre jutó SIM kártyák száma évről-évre növekszik még valamelyest, a piac hagyományos hangkommunikációból már nem fog növekedni. A helyzeten nem sokat változtatnak a nemrégiben bevezetett 3G-szolgáltatások sem, mivel azok hazánkban várakozáson alul teljesítenek. A probléma a gyakorlatban ott jelentkezik ezeknek a szolgáltatásoknak a használatakor, hogy például egy 3G-képes mobiltelefon készülékkel nem tudunk telefonálni és internetezni egy azon időben, vagyis a hang és az adatkommunikáció együttes használatához két SIM kártyával kell rendelkeznünk, és azokat felváltva kell használnunk attól függően, hogy telefonálni vagy internetezni szeretnénk-e. Erre a problémára a megoldást a VoIP (Voice over IP vagy IP-telefónia, azaz internetprotokoll feletti beszédátvitel)9 alapú technológiákra való áttérés jelentheti, amely a legköltséghatékonyabb megoldást nyújtó lehetőség mind a hang-, mind az adatforgalom tekintetében mindamellett, hogy a jó hangminőség is garantált. (Interjú Sugár Mihállyal [2007]) Arra
a
mobilszolgáltatók
kérdésre,
hogy
nyújthatnak-e
csak
és
kizárólag
mobilkommunikációs
a
mobiltelefonokat szolgáltatást,
a
kínáló válasz
egyértelműen, nem. Elég csak a Skype-ra gondolunk; „skypeolás” során ugyanis a hangkommunikációt VoIP technológia révén folytatjuk. A távközlés és így a mobiltávközlés jövője egyértelműen az IP alapú technológiákban rejlik. Már most is zajlik az a fajta „adat-hang integráció”, amelynek következtében a jövőben már IP alapon fog zajlani a mobil hangkommunikáció is. Az, hogy a hangforgalom adatforgalomként 9
http://www.voipinfo.hu/index.php?id=16,23,0,0,1,0
19
kezelődik majd a VoIP technológia révén vagy sem, az egyik fogyasztót sem fogja érdekelni, mindaddig, amíg képes lesz szabadon „mobilkommunikálni”. Az, hogy a mobilszolgáltatók mikor állnak át erre a technológiára, az megjósolhatatlan, de ezzel az információs társadalomban egyébként globális folyamattal nekik is előbb-utóbb számolniuk kell. (Interjú Sugár Mihállyal [2007])
3.4. Porter-elemzés A vállalat Porter-elemzése során azt a szektort kell vizsgálnunk, ahol az a gazdasági tevékenységét kifejti, ahol a piac többi szereplőjével versenyben áll. A verseny erősségét befolyásoló tényezőket az alábbi ábra szemlélteti.
9. számú ábra: A porteri versenystruktúra A. Az új belépők támadása
E. A szállítók alkupozíciója
B. Verseny a már létező vállalkozások között
D. A vevők alkupozíciója
C. A helyettesítő termékek és szolgáltatások
Forrás: Józsa László (2005): Marketingstratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 83. o.
Ahhoz, hogy a társaság sikeres legyen az adott piacon, az öt alapvető versenytényező alapos ismerete elengedhetetlen. A következőkben ezeket a paramétereket vizsgálom meg.
3.4.1. Az új belépők támadása Az adott piacra belépő új vállalatok piaci részesedéseket hódíthatnak el a már a piacon tevékenykedő szereplőktől, a piaci behatolás az árak gyors eróziója mellett megy végbe, ezáltal pedig csökken a szektor valamennyi gazdasági szereplőjének a
20
jövedelmezősége. Az új belépők fenyegetése annál kisebb, minél élesebb a már létező vállalatok várható reakciója illetve, hogy minél erősebbek a piacon érvényesülő belépési korlátok. (Józsa [2005] és Porter [2006]) A belépési korlátok azokban a szektorokban különösen magasak, amelyekben a nemzetgazdaság szerepe jelentős. A mobiltávközlési szolgáltatások szektora egyértelműen ide sorolható, ezért az új belépőknek magas belépési korlátokkal kell számolniuk. (Papp [2003]) A belépési korlát számos tényezőt tartalmaz: − Gazdaságos sorozatnagyság − Termékdifferenciálódás − Tőkeszükséglet − A fogyasztó megnyerésének költségei − Az elosztási csatornák − A termékvolumentől független költségelőnyök − A gazdaságpolitika (Józsa [2005]) Belépési korlátok közül a termékdifferenciálódást, a tőkeszükségletet, az elosztási csatornákhoz való hozzájutást és a kormány gazdaságpolitikai eszközeit elemzem. A termékdifferenciálódás azt mutatja meg, hogy milyen a márkanevek bevezetettsége. A dolgozatomban vizsgált három mobilszolgáltató közül a T-Mobile jelent meg elsőként a piacon, aminek következtében ez a vállalat ebből a szempontból hihetetlen előnyt birtokol a mai napig a többi vállalattal szemben. A fogyasztók tudatába a T-Mobile (Westel) márkanév épült be először és ez még nem minden; a T-Mobile ugyanis nem csupán egy a telekommunikációs vállalatok közül, hanem az a társaság, amely először tette lehetővé, hogy a magyar emberek élvezhessék a fejlett telekommunikáció kínálta kényelmi szolgáltatásokat. A fogyasztói hűség megtörése a Vodafone-nak, a harmadikként a piacra lépő vállalatnak okozott a legtöbb gondot; a más szolgáltatók felé elkötelezett fogyasztók saját táborába való elcsábítása ugyanis hihetetlen magas összegeket emésztett fel.10 A tőkeszükséglet kapcsán azt gondolom, hogy nyugodtan kijelenthetjük, hogy a mobiltávközlési szektor meglehetősen tőkeigényes. A hálózatok és különböző technológiai rendszerek kiépítésére, karbantartására és fejlesztésére milliárdos nagyságrendű összegeket kell felhasználni. 10
A T-Mobile- és a Pannon-ügyfelek hűségét
21
Az elosztási csatornákhoz való hozzájutás kevésbé számottevő belépési korlát, mint az előzőek, hiszen a mobilszolgáltatók az első előfizetési szerződés kötésekor közvetlen értékesítési csatornát, azaz a saját márkaboltjaikat használják. A kormány gazdaságpolitikája (a Koncessziós törvény, a Hírközlési törvény és az ehhez kapcsolódó kormányrendeletek) alapvetően befolyásolja a magyar távközlési piacot. A magyar piacra belépni kívánó valamennyi új szereplőnek meg kell felelni ezen előírásoknak, ez pedig egyben azt is jelenti, hogy ez a belépési korlát igen magasnak mondható. Összességében azt mondhatjuk, hogy bár elmúlt években több hír is felröppent arról, hogy új szereplő kíván belépni a magyar mobiltelefónia piacára, ettől a közeljövőben nem kell tartani. A hazai piac növekedésének lehetőségei korlátozottak, egy újabb belépő számára a megtérülés nem, vagy csak nagyon nehezen garantált.
3.4.2. A már piacon lévő vállalatok közötti harc erőssége Jóllehet a magyar mobiltávközlési piac csak háromszereplős, közöttük a verseny igen erőteljes. A verseny a mobilszolgáltatók piacán számos formát ölthet, véleményem szerint ma Magyarországon az árverseny, az intenzív reklámozás és nem utolsó sorban az innováció a legjellemzőbbek. (Porter [2006]) Az árháború terén a lavinát a Vodafone indította el 2002-ben igen agresszíven. A Pannon és a T-Mobile kénytelen volt felvenni a versenyt, ezért ez a két társaság is csökkentette az áraikat. A szolgáltatók ilyen téren történő versengése azt eredményezte, hogy a fogyasztók egyre kedvezőbb ajánlatokat találtak a piacon. Mivel profitorientált vállalkozásokról van szó, ezért könnyen belátható, hogy egy bizonyos szinten túl a percdíjak sem csökkenthetők már; így az erős árverseny sem folytatható tovább. Emiatt a magyarországi piaci szereplők a növekedési potenciál új tényezőit keresik, amelyek különösen az új internet- és mobiltechnológiák eredményeképpen keletkeznek. (Dávid [2004] és Interjú Kápolnai Andrással [2007]) A
reklámcsaták
is
keményen
zajlanak.
A
reklámokban
már
nem
a
terméktulajdonságok megismertetése a fő cél. Az imázsfilmek korát éljük, melyek arra helyezik a hangsúlyt, hogy közelebb hozzák a fogyasztókat a hirdető termékhez vagy márkához. Ezek a filmek életérzéseket, hangulatokat közvetítenek, céljuk, hogy elérjék azt, hogy a fogyasztó azt érezze: igen, én is ilyen akarok lenni, én is ezeknek a boldog
22
embereknek a társaságába szeretnék tartozni, én is át akarom élni ezeket a fantasztikus pillanatokat.
3.4.3. A helyettesítő termékek támadása A piacokon fellelhető termékek túlnyomó többsége helyettesíthető más termékekkel, olyanokkal, amelyek ugyanazt a funkciót tudják ellátni; ezért a helyettesítő terméket kínáló vállalatokat sem szabad figyelmen kívül hagyni a Porter-elemzés során. A nyereséget nagymértékben befolyásolja az az ár, amelyet a fogyasztók hajlandóak kiadni az adott szolgáltatásért, ezt pedig nagyban befolyásolja a rendelkezésre álló helyettesítő termékek száma. Minél kedvezőbb a helyettesítő szolgáltatások ár/mennyiség hányadosa, annál nagyobb veszélyt jelentenek, hiszen annál jobban leszorítják az adott szektor jövedelmezőségét. (Józsa [2005]) A mobiltávközlési szolgáltatások helyettesítő szolgáltatása a vezetékes távközlési szolgáltatás. A világon mindenütt zajló FMS,11 azaz a Fix Mobil Helyettesítés hazánkban is igen erőteljes mértékben tapasztalható, ami azt jelenti, hogy Magyarországon a vezetékes távközlési szolgáltatásokat egyre inkább háttérbe szorítják a mobil távközlési szolgáltatások. Ennek oka a „modern” társadalom mindennapjaiban keresendő. Jellemzően megállapítható, hogy a helyettesítés mértéke nem igazán számottevő. Ez a megállapítás elsősorban a társadalom „modern” életstílusára vezethető vissza, melyben a mobiltelefonok nyújtotta flexibilitás, biztonságérzés és a többi iránti igény erősebb, mint valaha. Azt gondolom, hogy összegezve elmondhatjuk azt, hogy ezekről a hordozható készülékek nyújtotta kényelmi funkciókról a fogyasztók nem hajlandók lemondani, ezért a mobil- és a vezetékes telefonszolgáltatások ma hazánkban nem helyettesítői, hanem inkább kiegészítői egymásnak, más-más funkciót látnak el a fogyasztók életében. 3.4.4. A vevők alkupozíciója A vevők elemzésére nem fordítok túl nagy hangsúlyt a Porter-elemzésem során, hiszen a mobiltávközlési piacon csak az üzleti ügyfelek alkupozíciója értelmezhető, az egyéni ügyfeleké nem. Az is csak abban az esetben, ha az összes értékesítéshez képest jelentős összeget telefonál el az adott ügyfél, illetve vállalat. Azt a trendet azonban
11
Az angol Fix Mobile Substitution angol kifejezésből származtatott mozaikszó
23
szeretném kiemelni, hogy a mobilszolgáltatók egyre nagyobb figyelmet fordítanak az üzleti szférára.
3.4.5. A szállítók alkupozíciója Az általam elemzett piac esetében a szállítók a mobiltelefon-gyártók. Az ő alkuerejük az 1990-es évek közepéig volt igazán szignifikáns, -ekkor ugyanis a készülékek iránti mennyiségi előrejelzések mindig alulmúlták a piac valós igényeit-, azóta az fokozatosan csökken. Mára a telefon-gyártók között egyre jobban fokozódó versengés a szolgáltatóknak kedvez, hiszen csökkenti a függőségüket. A piacon számtalan márka jelen van: a Sony-Ericsson, a Samsung, a Motorola, a Siemens, a Sharp, a mai napig legnépszerűbb Nokia és még sok más. (Interjú Sugár Mihállyal [2007])
24
4. GYELV-elemzés a magyar mobiltávközlési piac szereplőinél A sikeres piaci jelenlét elképzelhetetlen a piaci környezet, a versenytársak és persze az adott vállalat belső vizsgálata, részletes elemzése nélkül. A konkurencia, a piac folyamatos figyelemmel követése ugyanis nem elég a talpon maradáshoz, ahhoz a társaságnak szüksége van egy saját és objektív önvizsgálatra is. A következőkben egy olyan módszert mutatok be, amely a marketingtervek készítésének folyamatában kiválóan alkalmazható. Ez
a
GYELV12-elemzés,
mellyel
egyszerűen
megvalósítható
a
belső
marketingelemzés. A GYELV kifejezés mozaikszó, mely a gyengeségek, erősségek, lehetőségek és a veszélyek szavak kezdőbetűiből áll össze. Az elemzésben a belső és a külső környezet vizsgálata együttesen jelenik meg. A belső és a külső elemek szétválaszthatók. A külső elemek azok a tényezők, amelyek akkor is léteznének, ha maga a társaság nem; ezen elemeknek a csoportját a környezetből eredő veszélyek és lehetőségek alkotják. A belső elemek a vállalati erősségek és gyengeségek. (Józsa [2005]) A fent említett tényezők teljes hatásának együttes értékelésére a GYELV-mátrix nyújt lehetőséget. A GYELV-mátrix felépítését az 1. számú táblázat mutatja: 1. számú táblázat: A GYELV-mátrix Erősségek
Lehetőségek Összeillesztés
Átalakítás
Átalakítás
Gyengeségek
Veszélyek
Minimalizálni/Elkerülni
Minimalizálni/Elkerülni
Forrás: Józsa László (2005): Marketingstratégia. Akadémiai könyvkiadó, Budapest, 110. o.
A GYELV-elemzés az erősségek azonosításán keresztül segít a vállalatoknak meghatározni a versenyelőnyeiket, ami azért kiemelkedő jelentőségű, mert a szakemberek a marketingstratégiát és később a marketing-mixet is ezekre építik. A gyengeségeket és a veszélyeket is egymással összefüggésben kell vizsgálni, mindenképpen arra kell törekedni, hogy azokat a vállalat elkerülje, illetve minimalizálja. 12
A GYELV angol megfelelője a SWOT kifejezés, mely mozaikszó, és amely a következő négy angol szó kezdőbetűiből áll össze: Strengths (erősségek), Weaknesses (gyengeségek), Opportunities (lehetőségek), Threats (veszélyek).
25
A következőkben a három mobilszolgáltató GYELV-elemzését mutatom be úgy, hogy az általam legfontosabbnak értékelt paramétereket hangsúlyozom csak ki, az olyan tényezőkre, mint a száz százalékos országos lefedettség, a kiváló hangminőség, nem térek ki, hiszen ezek mindhárom vállalatra jellemzőek már évek óta. A cégek GYELV-mátrixát az 1-3. számú mellékletek tartalmazzák.
4.1. A T-Mobile GYELV-elemzése A T-Mobile erősségei közül elsőként az általam legjelentősebbnek ítéltet, a társaság piacvezető szerepét emelem ki. A dolgozatomban említettem már korábban azt a tényt, hogy a vállalat ezt a mai napig fennálló piacvezető szerepét mindenképpen annak köszönheti, hogy elsőként lépett be a magyar mobiltávközlési piacra; aminek következményeként a cég neve egybeforrt a fogyasztók szemében a korszerű mobilkommunikációval. A T-Mobile számára kiemelten fontos erősséget hozott a 2006-os év,
amikor
is
a
Magyar
Telekomba
való
beolvadással
a
T-Mobile
olyan
szerkezetátalakuláson ment át, mely során szakított a mobilszolgáltatókra eddig jellemző technológia-központú megközelítéssel és áttért az ügyfélközpontú-megközelítésre. Ha a TMobile jól kihasználja az egységes szerkezet nyújtotta lehetőségeket, akkor javíthat ügyfélkezelésén és a szolgáltatásnyújtás minőségén, mellyel konkurenseihez képest további versenyelőnyre tehet szert. Most nem lehet pontosan megjósolni, hogyan fognak lépni a versenytársak, de az tűnik a legvalószínűbbnek, hogy hosszabb távon nem a Magyar Telekom marad az egyetlen olyan távközlési szolgáltató, amely integráltan, egy forrásból kínálja az összes lehetséges információkommunikációs-szolgáltatást. Feltehetően „kényszerszövetségek” fognak létrejönni, amelyek egyesítve a mobil és vezetékes szolgáltatásokat a Magyar Telekom monopol helyzetének megtörését célozzák majd meg. Mindazonáltal, hogy a T-Csoport fontos stratégiai lépése megkérdőjelezhetetlen előnyt jelenthet a T-Mobile számára a versenytársakhoz képest, hátrányokat is magában foglalhat. Az integrálódás következtében a T-Mobile ugyanis veszíthet piaci rugalmasságából a Vodafone javára. A mobilszolgáltató számos versenyelőnye mellett nem szabad figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy folyamatosan csökken az új előfizető-szerzés üteme, amin talán javíthatna azzal, hogy növeli a harmadik generációs mobilszolgáltatásokra előfizetők számát. (Interjú Kápolnai Andrással [2007])
26
4.2. A Pannon GYELV-elemzése A Pannon nagy hangsúlyt fektet a társadalmi szerepvállalás kihangsúlyozására, és az etikus illetve a hazai-vállalat imázsának a megteremtésére, melyek mind-mind közelebb hozzák a fogyasztókat a társasághoz és így a vállalat megnyerőbb lehet a versenytársakhoz képest. A szolgáltatónak érdemes lenne ezeket az értékeket minél hangsúlyosabban kommunikálni. Ezek azok a versenyelőnyök, amelyekkel fel tudja venni a versenyt a másik két globális nagyvállalattal. 2004. decemberében a Pannon a harmadik generációs mobilhálózatok építéséről szóló tenderen a legértékesebb ”C” UMTS licenszet szerezte meg, mely a legjobb minőségű 3G-szolgáltatásokat teszi lehetővé. Ezt a lehetőséget kihasználva
ténylegesen
jobb
minőségű
3G-szolgáltatásokat
kellene
nyújtania
fogyasztóinak, mellyel további versenyelőnyre tehetne szert. A jelenleg adásban lévő reklámok a nemrégiben véghezvitt arculatváltás jegyeit hordozzák magukon; az arculatváltáshoz egyébként nagy reményeket fűz a vállalat, és egyre kreatívabb, egyedibb reklámokkal kíván előrukkolni. (Interjú Sugár Mihállyal [2007])
4.3. A Vodafone GYELV-elemzése A Vodafone globális nagyvállalat, mint, ahogyan azt már a T-Mobile GYELVelemzése kapcsán is említettem. A Vodafone legnagyobb erőssége az elmúlt években az árpolitikájában rejlett, ez volt és a mai napig is ez az a szolgáltató, amelyik legkedvezőbb árakkal operál. A Vodafone árstratégiája nem meglepő, hiszen ez az a vállalat, amelyik utolsóként lépett be a magyar mobiltávközlési piacra. Ahhoz pedig, hogy minél gyorsabb tempóban minél több előfizetőt szippanthasson el a másik két, akkor már lojális fogyasztói körrel rendelkező szolgáltatótól, igen alacsony árakon kellett kínálni szolgáltatásait. Mivel az árcsökkentés nem folytatható a végtelenségig, az abból fakadó versenyhátrány ledolgozásában, hogy csak harmadikként lépett be a magyar mobiltávközlési piacra, segítene véleményem szerint az, ha a jövőben még erősebben koncentrálna a professzionális felhasználókra és minél több újdonságot elsőként vezetne be a magyar piacon is. A harmadik generációs szolgáltatásokra nagy hangsúlyt kell fektetnie ennek a társaságnak is, hiszen ezek a szolgáltatások jelentik az elkövetkező években a legnagyobb növekedési potenciált a mobilszolgáltatók számára. A Vodafone-nak mindenképpen veszélyforrás a 2004. óta lehetséges számhordozás13 is, mivel az nemcsak az előnyére, 13
A számhordozás természetesen véleményem szerint a másik két szolgáltató számára is „kétélű” fegyver
27
hanem hátrányára is válhat. Éppen ezért, oda kell figyelnie arra, hogy a versenytársakat folyamatosan szemmel tartsa, hiszen ennek a szolgáltatónak a „legmobilisabbak” az ügyfelei. A GYELV-elemzés a stratégiai tervezés katalizátora, hiszen az analízis során kapott eredményeket felhasználva hatékony marketingstratégia és marketingprogram alakítható ki.
28
5. Piacszegmentáció, célpiac-kiválasztás, pozícionálás A GYELV-elemzéssel kapott adatok segítségével a társaság kialakíthat egy olyan marketingstaratégiát, amely megmutatja, hogy a vállalat a marketingerőforrásait hogyan tudja gazdaságosan és versenyképesen felhasználni mindamellett, hogy a fogyasztók szükségleteit
is
maximális
mértékben
kielégíti.
A
sikeres
marketingstratégia
megalkotásához három fontos lépésen kell végighaladnia a vállalatoknak. Ezek a piacszegmentáció, a célpiac-kiválasztás és a pozícionálás. (Józsa [2005]) A fejezet hátralévő részében ezeket a lépéseket veszem sorra.
5. 1. Piacszegmentáció A piacszegmentáció a marketingstratégia kialakításához vezető első „lépcsőfok”. „A piacszegmentáció a potenciális vásárlók osztályozási folyamata.” (Józsa [2005], 149. o.) A folyamat során egy adott termék- vagy szolgáltatáspiacon belül olyan fogyasztói csoportokat különítünk el, amelyeken belül a fogyasztói preferenciák hasonlóak, de azon kívül
viszont
nagyon
eltérőek.
A
piacszegmentáció
segítségével
pontosabban
megfogalmazhatóak a vevői igények és ezáltal növelhető a vevői elégedettség, amely hatással van a fogyasztói hűség erősödésére is. (Józsa [2005]) A piacszegmentáció négy fő folyamatból áll: − A felosztandó piac kijelölése − A szegmentáció alapjainak meghatározása − A szegmensek kialakítása − A szegmensek elemzése (Józsa [2005], 150. o.) A piacszegmentáció lépéseinek megismerése után nézzünk egy konkrét példát arra, hogy a gyakorlatban hogyan is valósítható meg ez a folyamat! A mobilszolgáltatások esetében felosztandó piacot jelentheti például a magyar lakosság. A szegmentáció alapjául szolgálhat például az, hogy igénybe vesz-e vagy mutat-e hajlandóságot az adott ember arra, hogy a jövőben mobilkommunikációs szolgáltatásokat igényeljen. A mobilkommunikációs szolgáltatások iránt nyitott vagy már elkötelezett fogyasztókat újabb csoportokra oszthatjuk (azaz szegmentálhatjuk) aszerint, hogy milyen típusú előfizetők, mire is használják az előfizetésüket. A hazai mobilszolgáltatók piaca alapvetően ezek szerint két fő szegmensre, üzleti és lakossági piacra különíthetők el.
29
Ezen két fő szegmensen belül több alszegmensre osztható fel a piac a különböző demográfiai, földrajzi, pszichológiai és egyéb (fogyasztás mértéke, elvárt előny, használat gyakoriság) ismérvek, változók alapján. (Józsa [2005])
5. 2. Célpiac-kiválasztás A piacszegmentáció után a feltárt meghódítandó piaci szegmensek választékából ki kell választani a vállalkozás célpiacait. A célpiacok kiválasztása során a vállalat értékeli az egyes szegmentumokat, feltárja az egyes szegmentumok fogyasztóinak tulajdonságát és az egyes piaci szegmensek vonzerejének ismeretében elhatározza, hogy a piacszegmentáció során megalkotott piacszegmentumok közül hányat és melyiket célozza meg. (Józsa [2005]) A célpiacok kiválasztásának alapvetően öt módja van: − Koncentrált marketing − Szelektív szakosodás − Termékszakosodás − Piacszakosodás − Teljes piac lefedése (Kotler [2002], 311. o.) Véleményem szerint a hazai mobilszolgáltatók a teljes piaci lefedés módszerét alkalmazzák, hiszen a fiataloktól kezdve a középkorúakon át az idősökön, a vállalkozókon illetve a nagyvállalatokon keresztül szinte az összes lehetséges vevőcsoportot célba veszik. A teljes piaci lefedést a vállalatok differenciált és nem differenciált marketing útján vehetik célba. Úgy gondolom, hogy mindhárom hazai mobilszolgáltató differenciált marketingtevékenységet folytat, azaz sok piaci szegmensre bontják a piacot és mindegyik szegmens számára külön marketingprogramokat dolgoznak ki. (Kotler [2002]) A vállalatoknak pontos ismereteik vannak célvevőikről és azok szükségleteiről, amelyeket ki akarnak elégíteni. Ennek érdekében olyan megkülönböztető stratégiát folytatnak, amely hosszú távú vevőlojalitást eredményez a számukra. A szolgáltatásaikat és a díjcsomagjaikat úgy alakítják ki, hogy az eltérő használati szokásoknak megfelelően mindenki ki tudja választani a számára legelőnyösebbet, így számos piaci szegmensnek, a lakossági előfizetőktől kezdve, az üzleti előfizetőkön keresztül a feltöltőkártyás ügyfelekig, testre szabott szolgáltatásokat nyújtanak.
30
5. 3. Pozícionálás A célpiac kiválasztása után a vállalatra a pozícionálás fontos feladata vár. „A pozícionálás a vállalati kínálat és imázs tervezésének folyamata. Célja, hogy a vállalat tartalmas és megkülönböztetett versenypozíciót foglaljon el a célvásárlók tudatában.” (Kotler [2002], 338. o.) A pozícionálást úgy kell elvégezni, hogy az megfeleljen az úgynevezett
4C14
előírásainak,
elvárásainak;
azaz
hitelesnek,
versenyképesnek,
konzisztensnek és világosan megfogalmazottnak kell lennie. (Józsa [2005]) A T-Mobile véleményem szerint minőség/ár pozícionálást alkalmaz, ami azt jelenti, hogy a vállalat a szolgáltatását a legjobb értékűnek pozícionálja, amiből az következik, hogy azt a legdrágábban is kínálja. A piacvezető társaság szerintem a szolgáltatásait úgy pozícionálja, hogy a fogyasztók érezzék, hogy bár többet fizetnek, mintha a másik két szolgáltatónál vásárolnának, de mindez számukra megéri, mert a „legjobbat” kapják a pénzükért. A Pannon és a Vodafone felhasználói pozícionálást használ, amely azt hangsúlyozza, hogy a termék a legjobb egy adott felhasználói csoport számára. (Kotler [2002]) A Pannon a Djuice-szolgáltatásokat például az extrém helyzetekben kiválóan brillírozó fiataloknak pozícionálja. A Vodafone pedig az igencsak árérzékeny fogyasztókra koncentrált leginkább az elmúlt években. A marketingstratégiában megfogalmazottakat a marketing-mix elemeivel valósítja meg a vállalat. A következő fejezet ezen mix-elemekre tér ki.
14
Az angol credence (hitelesség), competitiveness (versenyképesség), consistency (konzisztencia), clarity (világosság) szavak kezdőbetűiből.
31
6. Marketing-mix – a szolgáltatások 7P-je „A marketing-mix a korszerű marketingelmélet egyik legfontosabb fogalma. Azon marketigeszközök összességét jelenti, amelyeket a vállalat a célpiacon céljai elérésére használ.” (Kotler [2002], 131. o.) Ezen alkalmazható marketingeszközök sokasága közül a legismertebb csoportosítás McCarthy nevéhez fűződik. McCarthy négy fő tényezőt különböztet meg a marketing-mix-en belül: − Termék (Product) − Ár (Price) − Értékesítési hely (Place) − Promóció (Promotion) (Kotler [2002], 131. o.) Ezen elemek összességét egyszerűen a marketingprogramok 4P-jének szokás nevezni, mely gyakorlatilag a vevők befolyásolására használható marketingeszközöket testesíti meg. A vállalatoknak egységesen felépített marketingprogramokkal kell rendelkezniük, hogy a marketing-mix elemeit összehangoltan alkalmazva el tudják érni vásárlóikat. (Kotler [2002]) A szolgáltatások a dolgozatomban már korábban ismertetett természetüknél fogva más megközelítést igényelnek, ezért a szolgáltatások marketing-mixének elemzésekor már nem elegendő kizárólag az említett négy tényezőt vizsgálni. Booms és Bitner a szolgáltatások sajátosságainak megfelelően a termékeknél alkalmazott marketing-mix négy elemét még további három elemmel egészítette ki. Ezek a következők: − Emberi tényező (People) − Tárgyi elemek (Physical evidence) − Folyamat (Process) (Veres [2005], 47. o.) Az összesen így hét elemből álló marketing-mixet a szolgáltatások marketingmixének vagy a „szolgáltatások 7P-jének” nevezzük. (Veres [2005]) Ebben a fejezetben a mobilszolgáltatók marketingprogramjait elemzem, mégpedig úgy, hogy mind a hét P-t sorra veszem és azt próbálom megfejteni, hogy milyen koncepció is áll az egyes mix-elemek mögött; arra keresem a választ, hogy a cégek minden egyes politikája mögött milyen stratégia is rejtőzik.
32
6.1. Az első „P” - Termékpolitika 6.1.1. A szolgáltatástermék részei A szolgáltatások piacán a termék nem-fizikai természetének következtében a vevők számára a szolgáltatók kínálata nehezen beazonosítható és nem kézzelfogható. A szolgáltatások alapvetően két csoportra, alap- és kiegészítő szolgáltatásokra oszthatók. Az alapszolgáltatás az a szolgáltatás, amely a vevő számára a legfontosabb és, amely megvásárlásával a főszükségleteit ki tudja elégíteni. A kiegészítő szolgáltatások az alapszolgáltatáshoz
szorosan
kapcsolódó,
a
vevő
számára
kevésbé
fontos
szolgáltatáselemeket jelentik. A kiegészítő szolgáltatások sokszor az össz-szolgáltatás nélkülözhetetlen részét képezik, de természetesen mintegy bónusz szolgáltatásként az alapszolgáltatatási csomag gazdagítására is szolgálhatnak. Mivel az alap és kiegészítő szolgáltatások
egymással
szoros
kapcsolatban
állnak,
ezért
a
szolgáltatóknak
rendszerszerűen kell kezelniük ezeket az elemeket ahhoz, hogy az egyes célszegmentumok szükségleteit maximálisan ki tudják elégíteni. A fent említett szolgáltatásokon kívül léteznek úgynevezett származtatott szolgáltatások is. A származtatott szolgáltatások olyan kiegészítő szolgáltatások, amelyek egyes fogyasztók számára alapszolgáltatást jelentenek. Ez bizonyos szolgáltatások esetében megnehezíti a termékpolitika kialakítását. (Veres [2005]) Fontos kiemelni, hogy míg a fizikai termékek piacán a termékfejlesztés és az új gyártási eljárások alkalmazásával komoly versenyelőnyre lehet szert tenni, addig a szolgáltatások piacán az innovatív magatartás már nem biztosít hosszú távú és komoly versenyelőnyt, többek között a szolgáltatások könnyű lemásolhatóságának köszönhetően. Ezt a szolgáltató vállalatoknak is figyelembe kell venniük és törekedniük kell arra, hogy állandóan újszerű megoldásokkal álljanak elő, azokkal folyamatosan „bombázzák” a fogyasztóikat. (Veres [2005])
Alapszolgáltatás A mobilszolgáltatók elsődleges és alapvető szolgáltatása a szabad, vezeték nélküli hangkommunikáció biztosítása a mobiltelefonok segítségével.15 15
Ez a megállapítás azonban nem minden esetben állja meg a helyét, hiszen például azoknak a fogyasztóknak, akik újonnan, direkt mobilinternet szolgáltatásra fizetnek elő, azoknak már nem a hangkommunikáció, hanem az internetezés lehetősége, biztosítása lesz az elsődleges szolgáltatás.
33
Kiegészítő szolgáltatások Az alapszolgáltatás, vagyis a vezeték nélküli hangkommunikáció mellett a mobilszolgáltatók rendkívül sokféle kiegészítő szolgáltatást nyújtanak a felhasználóknak. Ezen kiegészítő szolgáltatások segítségével az előfizetők mobiltelefonjaik segítségével számos egyéb funkciót tudnak igénybe venni. Az információs technológiák ugrásszerű fejlődésével folyamatosan újabb szolgáltatások jelennek meg, melyek kibővítik a mobiltelefonok felhasználási területeit. Míg régen a mobiltelefonok segítségével csak telefonálni lehetett, addig ma már akár televíziós adásokat is lehet nézni, vagy a videotelefonálás segítségével olyan konferenciabeszélgetéseket lehet folytatni, melyek során a telefonok kijelzőjén egymást is láthatják a beszélgető felek. A mobilszolgáltatók arra törekednek, hogy ezeket az új technológiákat alkalmazva még változatosabb szolgáltatásokat legyenek képesek nyújtani felhasználóiknak.
Származtatott szolgáltatások A
származtatott
szolgáltatások
véleményem
szerint
nem
bírnak
akkora
jelentősséggel, mint az előző alap- és a kiegészítő szolgáltatások. A mobilszolgáltatások piacán származtatott szolgáltatásoknak tekinthetjük például a tartozékok értékesítését. Ez a megállapítás azonban szerintem csak akkor igaz, amikor egy adott szolgáltató márkaboltjában egy másik szolgáltatóval szerződésben álló fogyasztó vásárol; például, amikor egy T-Mobile-os előfizető egy Pannon márkaboltban vásárol valamilyen mobiltelefon-tartozékot.
6.1.2. A főbb mobilszolgáltatások csoportosítása Az alábbiakban rendszerezem és pár mondatban bemutatom a mobilszolgáltatók által kínált legfőbb szolgáltatásokat. A célom az, hogy egy áttekinthető képet adjak arról, hogy milyen funkciók és szolgáltatások érhetők el a hordozható készülékek és a mobilkommunikációs technológiák segítségével. Az alábbiakban az ügyfelek számára igénybe vehető szolgáltatásokat mutatom be:
34
I. Harmadik generációs szolgáltatások / 3G-szolgáltatások Azért tárgyalom külön ezeket a szolgáltatásokat, mert alapvető változást jelentenek a korábbi technológiákhoz képest. A harmadik generációs, nagyobb sávszélességű mobilkommunikációs technológiák segítségével, mint a 3G16 vagy a még gyorsabb HSDPA,17 elérhetővé váltak olyan új szolgáltatások, mint a videotelefonálás, a mobil tv, vagy a szélessávú mobilinternet. − Mobil TV: Ennek a szolgáltatásnak a segítségével a telefonon keresztül is tudunk televíziós adásokat megtekinteni. − Videotelefonálás:
A
szolgáltatást
biztosítani
képes
mobiltelefonok
segítségével előben láthatjuk telefonunk kijelzőjén beszélgető partnerünket. − Szélessávú mobilinternet: A harmadik generációs mobilhálózatokon a felhasználóknak lehetőségük van az arra alkalmas mobiltelefonokon és speciális
mobil
szélessávot
biztosító
eszközök
segítségével
a
számítógépeken a korábban elérhető sebességeknél jóval gyorsabban internetezni. − Szélessávú videoletöltés vagy küldés: A megnövekedett sávszélességnek köszönhetően az arra képes új generációs mobiltelefonokon egyszerűen és gyorsan lehet videotartalmakat letölteni, nézegetni vagy akár továbbküldeni is. II. Második generációs (GSM-alapú) mobilszolgáltatások: A második generációs mobilszolgáltatások tárgyalása során a hagyományos mobil hálózatokon igénybe vehető szolgáltatásokat mutatom be. A következőkben a teljesség igénye nélkül csak legfontosabb szolgáltatásokat sorolom fel: 1. Híváskezelő szolgáltatások -
Hívásértesítő
-
Hívásátirányítás
-
Hívástartás, várakoztatás
-
Hívószámküldés-tiltás
16
3G: Az új generációs mobil technológiák rövidítésére használt kifejezés; http://www.pannon.hu/egyeni/szolgaltatasok/mobil_szelessav/tudnivalok/ 17 HSDPA: a 3G technológia továbbfejlesztett változata, mely még gyorsabb adatátvitelt tesz lehetővé, az angol szavakból álló rövidítés magyar jelentése, nagysebességű csomagkapcsolt letöltés; http://www.pannon.hu/egyeni/szolgaltatasok/mobil_szelessav/tudnivalok/.
35
-
Konferenciahívás
-
Hívófélazonosítás
-
Híváskorlátozás
-
Autóskártya
2. Hangposta szolgáltatás 3. Roaming szolgáltatás – vagy külföldön igénybe vehető szolgáltatás: 4. Wi-Fi HotSpot szolgáltatás: Ezen szolgáltatás keretében a mobilszolgáltatók szélessávú internethozzáférést kínálnak nagy forgalmú közterületeken, mint például a konferenciaközpontok, hotelek, vendéglátóegységek vagy a repülőterek. A szolgáltatást az arra képes okostelefonok vagy hordozható számítógépek segítségével lehet igénybe venni.18 5. E-Mail – elektronikus levelezés 6. GPRS alapú WAP szolgáltatás 7. Üzenetküldő szolgáltatás -
SMS
-
MMS
8. Mobiltelefonon keresztüli vásárlás – mobilvásárlás: Mára már a mobiltelefonok segítségével is vásárolhatunk például autópálya-matricát vagy zenei albumokat, DVD filmeket. -
Autópálya-matrica
-
Lottószelvény
-
Hirdetésfeladás
-
Zeneszám, zenei album
-
Film-kölcsönzés (video, DVD)
9. Ügyintéző szolgáltatások -
Számla információ lekérdezése
-
Egyenleg információ lekérdezése
-
Díjcsomaggal kapcsolatos szolgáltatások
10. Egyéb szolgáltatások - Kékszám - Zöldszám - Mobiltelefonos navigációs szolgáltatás 18
http://www.wiera.hu/_hun/hotspot_2h.html
36
Az üzleti előfizetőknek is hasonló szolgáltatásokat nyújtanak a mobilszolgáltatók, mint az egyéni előfizetőknek, annyi különbséggel, hogy az üzleti partnereknek kínált megoldások keretei között sokszor jóval kedvezőbb feltételeket biztosítanak a fogyasztóiknak.
6.1.3. A mobilszolgáltatások termékéletciklusa Ahogyan más termékeknek, úgy a szolgáltatásoknak sem végtelen az élete. Egyesek rövidebb, míg mások hosszabb ideig vannak a piacon. Jól tudják ezt a mobilszolgáltatók is, akik marketingtevékenységeikkel arra törekednek, hogy szolgáltatásaik népszerűségét és jövedelmezőségét a lehető leghosszabb ideig fenntartsák. A termékéletciklus alakulása marketing szempontból kiemelkedő jelentőségű, mivel az eltérő korszakokban a szolgáltatások vagy a termékek különböző marketingpolitikai megközelítést igényelnek. (Józsa [2005]) A termékek vagy szolgáltatások életciklusa hat szakaszra bontható: − piaci bevezetés − erőteljes fejlődés − turbulens verseny − érettség-telítettség − hanyatlás − maradványkereslet (Józsa [2005], 198-199. o.) A mobilszolgáltatók szolgáltatásai közül két olyan szolgáltatás, az MMS és a mobilinternet termékéletpályáján elfoglalt helyét vetem össze, amelyek a termékéletciklus két eltérő szakaszában találhatók. A termékéletpályán a mobilinternet szolgáltatás véleményem szerint a piaci bevezetés szakaszában van. Még viszonylag rövid idő telt el a piacra jutása óta, s nagy az újdonságfoka is. A szélessávú mobilinternet szolgáltatás várhatóan gyors és erőteljes fejlődésnek fog indulni piacon. Ezért meg is tesz mindent a három mobilszolgáltató, hiszen mind
a
Vodafone,
a
marketingkommunikációs
Pannon
és
a
kampányában
T-Mobile a
népszerűsítésére és promóciójára. 37
is
különböző
nagy
hangsúlyt
mobilinternet
fektet
a
csomagok
A multimédiás üzenetek véleményem szerint az érettség-telítettség fázisába léptek át, hiszen a szolgáltatással kapcsolatos kezdeti nagy fellendülés mára alábbhagyott. Ezt a tendenciát a piackutatási adatok is alátámasztják, hiszen a becsült adatok szerint az aktív SIM kártyával rendelkező 15 éves vagy idősebb lakosság mintegy fele rendelkezik MMS képes mobiltelefon-készülékkel, mégis ezen belül az MMS funkciót ténylegesen körülbelül csak minden harmadik előfizető használja ki. (BellResearch [2007]) Ez a tény betudható annak, hogy a mobilszolgáltatók jelenleg nagy erőket mozgósítanak a harmadik generációs szolgáltatások felfuttatására és elfogadtatására, ezért az MMS szolgáltatások háttérbe kerültek és a bevezetésükkor tapasztalt erőteljes reklámozás is alábbhagyott mára.
6.1.4. Márkastratégia A márkastratégia kialakítására nagy hangsúlyt fektetnek a mobilszolgáltatók, igyekeznek olyan elnevezéseket adni kínált szolgáltatásaiknak, amelyek könnyen felismerhetők és beazonosíthatók, de egyben megkülönböztetik is őket a versenytársakétól. Márkastratégiájukat a fogyasztói igényekhez igazodva alakítják, a vevői elégedettség növelése érdekében. A mobilszolgáltatók is arra törekednek, hogy növeljék előfizetőik elégedettségét. Jól tudják, hogy a jól felépített márkák és a szolgáltatások kiváló minősége növelve az elégedettséget növelik azon márkahű fogyasztóiknak számát, akik nagy valószínűséggel ismételten az ő szolgáltatásaikat fogják igénybe venni. (Veres [2005]) A márkázási stratégiák közül a mobilszolgáltatók a termékvonal szerinti márkázást használják. Ennek a módszernek a folyamán „az azonos csoportba sorolt, egymással kapcsolatban álló termékek azonos márkanevet kapnak”. (Józsa [2005], 209. o.) A díjcsomagok márkanevei nemcsak egy adott terméket, hanem egy egész termékvonalat jelölnek. A márkanevek kialakítása tehát úgy történik, hogy a díjcsomag típus neve mellett még egy egyedi elnevezés is szerepel, amely a konkrét díjcsomagra utal. Például a TMobile esetében beszélhetünk a Domino díjcsomag típusokról, amelyeken belül például a Domino Aktív egy konkrét díjcsomagot jelöl. A szolgáltatók prepaid márkáit összefoglaló táblázatot a 4. számú melléklet tartalmazza. Jól látható, hogy a Pannon szakított ezzel a stratégiával és standardizálta, egyszerűsítette csomagjainak kínálatát, ugyanis 2004. novembere óta a Pannon Praktikum Classic és a Pannon Praktikum Pro díjcsomagok már nincsenek forgalomban.19 A Pannon mindössze csak 3 hagyományos kártyás csomagot kínál: a Djuice Kártyás20-at, a Djuice 19
A Pannon telefonos ügyfélszolgálatától kapott információk alapján
38
Kártyás20 Express-t és a Pannon Praktikum-ot, melyekhez különböző megrendelhető kedvezményeket, opciós szolgáltatásokat nyújt: 5.Perc után 0 Ft Csomag, SMS 40, 80 csomag, Praktikum Hétvége, Plusz Nulla, MMS Hétvége Csomag. Véleményem szerint a Pannon ezen felosztása megkönnyíti a díjcsomagok közti választást, hiszen a díjcsomagok kiválasztása után bármikor lehetőségünk van az igényeknek megfelelő kiegészítő szolgáltatás megrendelésére.
6.2. Az második P – Az árpolitika „Az ár az a pénzben (esetleg más ellentételezésben) kifejezett érték, amit a vevő a termékekért, illetve szolgáltatásokért fizet.” (Rekettye [2004], 17. o.) A marketing-mix második eleme, egyben az egyik legfontosabb tényezője is a marketingpolitikának, hiszen egy cég árpolitikája egyben üzenetet is hordoz a vállalat üzletfilozófiájáról a fogyasztók felé. Az árpolitika a marketing-mix további elemeivel szoros kölcsönhatásban állva fejti ki hatását. (Rekettye [2004]) Mivel a szolgáltatások jellege a nem-fizikai természetük következtében eltér a hagyományos
termékekétől,
ezért
más
árpolitikai
megközelítést
igényelnek.
A
szolgáltatások értékének pontos megítélése, azok egymással történő összehasonlítása az igénybe vevők számára nem egyszerű feladat, mivel az ár a szolgáltatások piacán „intranszparens” tényező. Az ár-minőség viszony bizonytalansága következtében az árelfogadás és megítélés egyfajta kettőséggel jellemezhető. A vásárlók miközben túlzottan drágának tartanak egy szolgáltatást, annak magas árát egyben a kiváló minőség (bizonyítékának tartják) kézzelfogható mércéjének is tekintik. Az ár tehát hatással van a vásárlók által észlelt minőség megítélésére is, ezért a szolgáltatások esetében lehet mondani, akkor még nagyobb hangsúlyt kell fektetni az árpolitika kialakítására, mint a fizikai termékeknél. (Veres [2005]) A mobilszolgáltatók piacán tapasztalható rendkívül erős verseny a szolgáltatók áraiban is megmutatkozik. Ilyen körülmények között egyik fél sem engedheti meg magának, hogy ne tartsa a lépést a versenytársaival, ezért a három mobilszolgáltató árai nagyon hasonlóak. Ez mindenképpen jó a fogyasztók szemszögéből nézve, ugyanis egyik fél sem teheti meg, hogy társainál jóval drágábban kínálja szolgáltatásit, mert különben nem lenne rájuk kereslet. Az erős verseny következtében kialakult szoros árak másfelől megnehezítik a fogyasztói döntéseket, akik már nem csupán az árakat, hanem egyéb más tényezőket figyelembe véve hozzák meg döntéseiket.
39
A mobiltelefon szolgáltatások piacán az alábbi árelemeket különíthetjük el: − egyszeri előfizetési díj vagy más néven belépési díj − havi előfizetési díj − használati díj (Rekettye [2004]) A fejez hátralévő részében ezeket az árelemeket vizsgálom meg.
6.2.1. Egyszeri előfizetési díj Egy új előfizető belépése a szolgáltatónak bizonyos költségekkel jár, a belépési díjat ezért a mobilszolgáltatók az egyszeri költségek fedezetére, azok minél előbbi megtérülésére szedik. Ez a díj sokszor ingyenes az új előfizetők számára szolgáltatás és készülék együttes vásárlása esetén. A mobilszolgáltatók ilyen készüléktámogatása a lojális vásárlók számának növelését célozza, hiszen a kedvezményeket a legtöbb esetben csak több éves hűségnyilatkozatok aláírása esetén biztosítják. (Rekettye [2004])
6.2.3. Havi előfizetési díj A mobilszolgáltatók a számukra biztos bevételt jelentő havi díjakat a havonta jelentkező fix költségeik fedezetére szedik. Azért, hogy a fogyasztók ne csak a havi rendszerességű kiadásokat és költségeket lássák a havi díjakban, a mobilszolgáltatók gyakran olyan díjcsomagokat kínálnak ügyfeleiknek, amelyek havidíja akár teljesen vagy egy meghatározott összegig, értékig lebeszélhető. Általában igaz az a megállapítás, hogy minél drágább egy díjcsomag havidíja, annál olcsóbb a percdíja. (Rekettye [2004])
6.2.4. Használati díj A használati díjak eltérőek attól függően, hogy milyen irányba és mikor történik a hívások lebonyolítása. Két fő szerepük van a mobilszolgáltatók számára. Az egyik a marginális költségek fedezete, a másik a forgalom terhelése, amely a csúcsidejű forgalom lebonyolítására létesített kapacitás minél jobb kihasználását célozza meg a csúcsidőszakon kívül. (Rekettye [2004])
40
6.2.5. Díjcsomag A havi előfizetési és a használati díjak kombinációja adja a mobilszolgáltatók díjcsomagjait, melyek közül a fogyasztók a telefonálási szokásaiknak megfelelően választhatnak. (Rekettye [2004]) Mivel a hagyományos prepaid és postpaid mobil díjcsomagok árai rendkívül hasonlóak, illetve manapság mind az akciókban, mind a reklámokban egyre nagyobb szerepet kapnak a különböző mobilinternet csomagok, ezért hasznosnak láttam ezen csomagoknak az összehasonlítását. A mobilinternet díjcsomagok azért is érdekesek, mert amellett, hogy egyre több felhasználó veszi igénybe ezen szolgáltatásokat, a szolgáltatók nagy beruházásokat eszközölnek a harmadik generációs hálózatok fejlesztésébe. A mobil szélessávú csomagokkal a mobilszolgáltatók az internetezni vágyóknak egy elérhető és működőképes alternatívát kínálnak a vezetékes internet eléréssel szemben. Mindhárom szolgáltatónál lehetőségünk van feltöltőkártyás és előfizetéses konstrukcióban is megrendelni a mobilinternet csomagokat. Gyakorlatilag a mobilinternet csomagok megrendelésénél mindhárom szolgáltatónál alapvetően két lehetőség közül választhatnak a fogyasztók. Az egyik opció az, hogy a mobil szélessávú csomagokat az előfizetők a már meglévő előfizetésük mellé igénylik és azt mint szolgáltatást aktiválják a meglévő SIM kártyájukra. Ennek a megoldásnak a hátránya az, hogy ebben az esetben az előfizetők a szolgáltatóknál érvényben lévő kedvezményes vagy akár ingyenes modemakciókról lemondhatnak. A másik lehetőség az, hogy új előfizetési szerződés keretében rendelik meg az ügyfelek a mobilinternet szolgáltatást, amelynek keretében egy új SIM kártyát kapnak, melyet a megfelelő 3G/HSPDA képes adatátviteli eszközbe helyezve internetezhetnek. Véleményem szerint ezeket az utóbbi konstrukciókat érdemes választani, mert az ilyen új, külön mobilinternetre kötött előfizetői szerződések esetén mindhárom mobilszolgáltató jelentős kedvezményeket nyújt. A 2. számú táblázat a három mobilszolgáltató mobilinternet elérést biztosító díjcsomagjait szemlélteti. A táblázat adataiból jól látható, hogy bár a három mobilszolgáltató mobilinternetes szolgáltatásra vonatkozó árai közel azonosak, azért vannak különbségek is. A havidíjak tekintetében a kedvezmények figyelembe vétele nélkül a Vodafone árai a legkedvezőbbek, 5000 forintba kerül például egy 5GB adatforgalmat magában foglaló csomag, ugyanezt az adatforgalmat a Pannonnál 5990 forintért, a T-Mobile-nál pedig 5790 forintért kaphatjuk meg. A Pannon és a T-Mobile jelenlegi akcióit figyelembe véve ezek az éles határok már jobban elmosódnak.
41
2. számú táblázat: A mobilszolgáltatók mobilinternet elérést biztosító díjcsomagjai
Opciók és tarifák
Vodafon START
VODAFONE
Vodafon INTERNET 200+ Vodafon INTERNET 5G (fix)
A Havi díjban havidíjban foglalt foglalt Havidíj adatforgalom adatforgal feletti díj om 1,2 Ft/10 nincs nincs Kbyte 0,48 Ft/ 10 200 MB 2 000 Ft Kbyte 0,06 Ft/ 10 5 GB 5 000 Ft Kbyte
Önnálló előfizetés ként
Opciókén t meglévő előfizetés mellé
-
x
x
x
x
x
x
x
-
x x
Vodafon INTERNET FIX 10 GB
10 000 Ft
Pannon Mobilinternet 100 MB
100 MB
1995 Ft (995 Ft)
1 Ft/ 10 Kbyte
x
Pannon Mobilinternet 500 MB
500 MB
1 980 Ft
0,12 Ft/ 10 Kbyte
x
0,12 Ft/ 10 Kbyte
x
x
0,12 Ft/ 10 Kbyte
x
x
Vodafon INTERNET 10 G
0,06 Ft/10 Kbyte
Mobilinternet START
PANNON
( 0 Ft modem)
Pannon Mobilinternet 5 GB ( 0 Ft modem)
Pannon Mobilinternet 10 GB ( 0 Ft modem)
5990 Ft (2995 Ft) 11990 Ft (5995 Ft)
5 GB
10 GB
T-MOBILE
Net vagy Mobilinternet 30
30 MB
1 290 Ft
2 Ft/10 Kbyte
x
x
Net vagy Mobilinternet 80
80 MB
1 990 Ft 1 Ft/ 10 Kbyte
x
x
x
x
x
x
x
x
-
x
x
-
x
-
5790 Ft (O Ft) 9590 Ft ( 0 Ft) 14 990 Ft
0,1 Ft/ 10 Kbyte 0,1 Ft/ 10 Kbyte 0,1 Ft/ 10 Kbyte
500 Kbyte/nap
munkanap : 7-20 óráig: 360Ft egyéb: 120 Ft
munkanap: 7-20 óráig 6 Ft/10 Kbyte egyéb: 2,4 Ft/Kbyte
2 GB
2 990 Ft
10 GB
5 990 Ft
Net vagy Mobilinternet 5 GB
5 GB
Net vagy Mobilinternet 8 GB
8 GB
Net vagy Mobilinternet 15 GB
15 GB
NET ONE ARANYTÁRSKÁRTYA Mobilinternet 2 GB ARANYTÁRSKÁRTYA Mobilinternet 10 GB
0,1 Ft/10 Kbyte 0,1 Ft/10 Kbyte
Forrás: Saját készítésű táblázat a http://t-mobile.hu/egyeni/tarifak/havidijas/teljes.shtml, a http://www.pannon.hu/egyeni/tarifak/mobil_internet/, a http://tmobile.hu/egyeni/tarifak/havidijas/teljes.shtml és a http://www.vodafone.hu/microsite/mobilinternet/akcio.html alapján
42
Mind a három mobilszolgáltató jelentős engedményekkel kínálja mobilinternet csomagjait. A Pannonnál most fél évig a normál havidíj felét kell csak kifizetni, így egy 5GB-os csomag havidíja két évre közel 126 ezer forint. A T-Mobile 5 és 8 GB-os csomagjainál 2008. november 1-jétől érvényben lévő akció keretében 2008. február 29-ig 0 forintba kerül a havidíj. Így azok a fogyasztók, akik az akció idején fizetettek elő mondjuk az 5GB-os csomagra, négy hónapig ingyenes havidíj mellett vehetik igénybe a szolgáltatást. Ebben az esetben közel 116 ezer forintba kerülne a csomag havidíja két évre. A Vodafone nem elsősorban árkedvezménnyel, hanem korlátlan adatforgalommal próbálja elcsábítani a fogyasztókat, tehát akciós Vodafone Internet Fix csomagjának megrendelése esetén most csak havi 5000 forintért korlátlan adatforgalmat bonyolíthatnak le a fogyasztók, persze mindezt csak akkor tehetik meg, ha nem használnak különféle internetes fáljcserélő/megosztó és letöltő programokat, ezen programok ugyanis a Vodafone „extrém” használat kategóriájába esnek. A Vodafone Fix csomag két évi havidíja összesen 120 ezer forint. Véleményem szerint két éves hűségnyilatkozat esetén a Vodafone csomagját érdemes választani, hiszen az kedvező árával és a normál felhasználásnál (e-mailezés, böngészés, webes letöltés, internetes video nézegetés, internetes telefonálás, chatelés) korlátlan adatmennyiségével nemcsak az 5GB-os, hanem a nagyobb adatforgalmat biztosító 8GB-os vagy 10GB-os csomagokkal is felveszi a versenyt. A legkedvezőbb percdíja a Vodafone csomagoknak van, így azoknak, akik sokszor telefonálnak, interneteznek, jobban ajánlhatók. A kisebb adatforgalmat magában foglaló díjcsomagok (30MB, 80MB, 100MB, 200MB, 500MB) viszont a legolcsóbban a Pannonnál vehetők igénybe, tekintve, hogy a Pannon 500MB-os csomagjáért fizetendő 1998 forintért a Vodafonnál 2 forinttal drágábban csak 200MB-os csomaghoz juthatnak hozzá az előfizetők, míg a T-Mobile-nál 8 forinttal olcsóbban csak a 80MB-os csomag érhető el. A T-Mobile árai, mint, ahogyan azt már a többi szolgáltatás esetében is megszokhattuk, picit drágábbak a versenytársakétól, cserébe viszont mobilinternet előfizetésnél egyedül ennél a szolgáltatónál lehet a kapott SIM kártyát nemcsak kizárólag internetezésre, hanem telefonálásra is felhasználni. Az érem másik oldala persze az, hogy mindezt meglehetősen borsos áron tehetik meg a fogyasztók; 118,8 forintért telefonálhatnak minden belföldi vezetékes és más mobilhálózatba. A T-Mobile-os
43
ajánlatok közül az aranykártyás ügyfeleknek kínált 2GB-os illetve 10GB-os csomagok rendkívül kedvező havidíjjal vehetők igénybe, ezért szerintem kifejezetten megérik az árukat. Azt hiszem, hogy jól látszik, hogy a mobilszolgáltatók most is alaposan gondoskodtak arról, hogy ne legyen egyszerű a választás és az egymáshoz való összehasonlíthatóság. Összességében elmondható, hogy szinte mindenki megtalálhatja a számára legkedvezőbb konstrukciót.
6.3. A harmadik P – Az értékesítéspolitika Az értékesítéspolitika kialakítása kulcsfontosságú feladat, mely a marketing-mix harmadik eleme. Az értékesítési- vagy disztribúciós folyamatokban egyszerre több szereplő vesz részt egyidejűleg. Tevékenységük közösen építi fel az értékesítő-rendszert, amely kapcsolatot teremt termelő és fogyasztó között, biztosítja a célpiacok elérhetőségét, befolyásolja a piacbefolyásolási lépések hatékonyságát” és egyben hatást gyakorol a termék- illetve az árpolitikára. (Józsa [2005], 241. o.)
6.3.1 Az értékesítéspolitika célja és struktúrája Az értékesítési stratégia megalkotásánál el kell dönteni, hogy hány közvetítőt szeretnénk bevonni az értékesítés láncolatába. Ezek alapján több értékesítési típust is megkülönböztethetünk. Az értékesítési csatorna lehet többszereplős, egyszereplős, de akár közvetítő nélküli is. Ha az értékesítési csatornán nem alkalmazunk közvetítőket, akkor rövid vagy közvetlen értékesítésről beszélhetünk. A mobilszolgáltatók ilyen rövid, közvetítő nélküli értékesítési csatornán vagy egy közvetítős csatornán értékesítik szolgáltatásaikat. (Józsa [2005]) A versenyképes értékesítéspolitika rendkívül fontos a mobilszolgáltatók piacán. A mobilszolgáltatók „mobilitást” kínálnak a fogyasztóknak, ezért azt gondolom, hogy különösen fontos, hogy ezen vállalatok szolgáltatásai minél többféle és minél több értékesítési ponton legyenek igénybe vehetők. Ennek a megállapításnak meg is felel mindhárom mobilszolgáltató, hisz számos értékesítési csatornán keresztül hozzá lehet jutni termékeikhez és szolgáltatásaikhoz. A mobiltelefónia piacán az alábbi értékesítési csatornákat használják a mobilszolgáltatók:
44
− saját márkaboltok, bemutatótermek − partnerboltok − online-, internetes értékesítés − bankok − töltőállomások − egyéb értékesítési pontok20 A mobilszolgáltatók a márkaboltjaikban közvetlenül a fogyasztóknak értékesítenek, ezt az értékesítési típust tehát közvetítő nélküli disztribúciónak nevezhetjük. Ezeken az értékesítési pontokon a vállalatok által kínált összes termék, szolgáltatás megvásárolható illetve valamennyi előfizetés megköthető; mindezek mellett lehetőség van a személyes ügyintézésre is. A partnerboltokban történő értékesítés esetében a disztribúciós csatornába a szolgáltatók bevonnak egy közvetítőt, hiszen az ügyfél a mobilkommunikációs termékeket és
szolgáltatásokat
partnerboltokban
nem közvetlenül a
a
bemutatótermekhez
mobilszolgáltatóktól hasonlóan
vásárolja
a
meg.
társaságok
A
teljes
„szolgáltatáspalettája” igénybe vehető. Különbséget talán az jelenthet, hogy kisebb a készülék-kínálat. Az
internetes
értékesítés
nagyon-nagy
hasonlóságokat
mutat
a
saját
márkaboltokban történő értékesítéssel a disztribúciópolitika struktúrájának az elemzése szempontjából. Az interneten keresztül ugyanis ugyanúgy teljes értékű szerződéseket köthetnek, készülékeket vásárolhatnak, díjcsomagokat rendelhetnek meg és különböző kiegészítő szolgáltatásokra fizethetnek elő az ügyfelek, mint a márkaboltokban, a különbség csak az, hogy mindezt saját maguk intézik az interneten. Ez az értékesítési struktúra a márkabotokhoz hasonlóan közvetítőt nem tartalmaz, az előfizetők közvetlenül a szolgáltatókkal állnak kapcsolatban az értékesítés folyamatában. Manapság, amikor egyre többen vásárolnak internetes áruházakból,21 a webshopoknak kiemelt jelentőségük van. A Pannon „Netshopjában” és a T-Mobile „Webshopjában” egyaránt lehetőségük nyílik a fogyasztóknak az interneten keresztüli vásárlásra, hiszen szinte az összes csomagot meg tudjuk interneten keresztül is rendelni. A Vodafone még nem hozott létre a 20
http://www.pannon.hu/egyeni/ugyfelszolgalat/egyenlegfeltoltes/, http://www.t-mobile.hu/egyeni/ugyfelszolgalat/domino/elektronikus_egyenleg.shtml http://www.vodafone.hu/egyeni/szolgaltatasok/egyenleg_feltoltes/vexpress_hu.html 21 Az interneten található áruházak angol megfelelője a webshop.
45
versenytársaihoz hasonlóan saját webáruházat; egyelőre még csak kevés csomagot lehet online megrendelni.22 Az interneten igényelhető csomagok között találjuk természetesen például az akciós Vodafone Internet Fix mobilinternet csomagot. Mindhárom mobilszolgáltatónál lehetőség van arra, hogy bankon keresztül tölthessék fel a fogyasztók az egyenlegüket. A bankokon keresztül történő értékesítésben már a névben is benne van az, hogy ilyen disztribúció esetén egyközvetítős értékesítési csatornáról van szó; ebben az esetben a fogyasztók a vásárlás során a bankok internetes felületén, telefonos szolgálatán, illetve bankautomatáin keresztül töltik fel prepaid egyenlegüket vagy egyenlítik ki előfizetői számláikat. A három mobilszolgáltató banki támogatottsága között nincs számottevő különbség. Számos töltőállomáson nyílik lehetősége az előfizetőknek egyszerűen tankolás közben prepaid feltöltőkártyát vásárolni, így egyszerűen utazás közben is feltölthetik egyenlegüket az ügyfelek. Ez esetben egy közvetítő bevonásáról van szó. A fentebb felsorolt értékesítési pontokon kívül a postahivatalokban, újságárusoknál, könyvesboltokban és más egyéb üzletekben is lehet feltöltőkártyát vásárolni, ezek is mind egyközvetítős értékesítési csatornák. Az alábbi ábra a pre-paid kártyák feltöltésének lehetőségeit mutatja be a három mobilszolgáltatónál:23
22
Néhány feltöltő kártyás készüléket is meg lehet vásárolni az interneten. http://www.pannon.hu/egyeni/ugyfelszolgalat/egyenlegfeltoltes/, http://www.t-mobile.hu/egyeni/ugyfelszolgalat/domino/elektronikus_egyenleg.shtml, http://www.vodafone.hu/egyeni/szolgaltatasok/egyenleg_feltoltes/vexpress_hu.html
23
46
3.
számú
táblázat:
A
prepaid
kártyák
feltöltési
lehetőségei
a
mobilszolgáltatóknál
T-MOBILE
PANNON
VODAFONE
Márkaképviseletek, partnerüzletek
Kb. 227 db
Kb. 263 db
Kb. 248 db
Bank OTB Bank ERSTE Bank Takarék Bank Volksbank Raiffeisen Bank ING Bank Citibank HVB Bank Budapest Bank OTB Bank Takarék Bank K&H Bank Raiffeisen Bank Budapest Bank Citibank Volksbank Unicredit Bank
Euronet Bankomat OTP Bank Magyar Takarék Bank K&H Bank Raiffeisen Bank ING Bank Citibank Volksbank Budapest Bank Unicredit Bank
Benzinkút
Internet
Egyéb
SHELL MOL OMV ESSO
www.vitamaxfeltoltes.hu
Magyar Posta Feltöltő terminálokban: pl: Match, COOP
SHELL MOL ESSO OMV
www.pannon.hu/egyeni/ug OTP Telebak Center yfelszolgalat/egyenlegfeltol felhasználói bankjuk telefonos ügyfélszolgálatán tes/ Lapker Kft Relay City Press Magyar Posta
SHEL MOL OMV ESSO Jet
www.dominofeltoltes.hu
Feltöltő terminálokban: pl: Match, COOP CIB24 és OTP Telebank bankjuk ügyfélszolgálatán Magyar Posta
Forrás: Saját készítésű táblázat a http://www.vodafone.hu/egyeni/szolgaltatasok/egyenleg_feltoltes/vexpress_hu.html , a http://www.pannon.hu/egyeni/ugyfelszolgalat/egyenlegfeltoltes és a http://www.tmobile.hu/egyeni/ugyfelszolgalat/domino/elektronikus_egyenleg alapján
6.3.2 Az értékesítés intenzitási fokozatai Az értékesítés intenzitása alapvetően az eladási pontok száma és sűrűsége alapján háromféle lehet: intenzív, szelektív illetve exkluzív. (Józsa [2005]) Az intenzív értékesítés során a vállalat termékeit rendkívül sok helyen bocsátja áruba, termékeit nem szakosodott üzleti pontokon értékesíti. A fő cél ebben az esetben a minél erőteljesebb piaci behatolás és nagy termékmennyiségek eladása. Mivel az ilyen értékesítés során nem biztosított az eladás utáni vevőszolgálat, ezért csak alacsony árkategóriájú,
kis
haszonnal
forgalmazott
termékek
nagymennyiségben
történő
forgalmazására alkalmas; ezért ez a típusú értékesítés elsősorban a nagy tételben
47
forgalmazott tömegcikkek vagy élelmiszerek piacára jellemző. A mobilszolgáltatók intenzív értékesítés keretében forgalmazzák a feltöltőkártyáikat a postahivatalokban, benzinkutakban vagy éppen az újságárusoknál. (Józsa [2005]) A szelektív értékesítés során már megjelennek a szakosodott eladóhelyek, ahol a termékek tulajdonságait jól ismerő eladók már képesek a vevőknek tanácsot adni, segíteni a választásban. A szaküzletek belső kialakítására és a magas színvonalú kiszolgálásra is nagy hangsúlyt fektetnek. A boltok száma már valamivel kevesebb, mint az intenzív értékesítésnél, de az eladási helyek így is könnyen elérhetők. Mindemellett az utólag felmerült vevői panaszokat az eladás utáni vevőszolgálat hivatott kezelni. A mobilszolgáltatókra
ez
az
értékesítési
típus
jellemző
a
leginkább,
hiszen
a
márkaboltjaikban illetve partnerboltjaikban szelektív értékesítést folytatnak. (Józsa [2005]) Az exkluzív értékesítés keretében az értékesítési pontok száma kevés, célja a forgalmazott termék vagy szolgáltatás presztízsének emelése és a kiváló minőségű kiszolgálás. Az értékesítési helyek exkluzív környezetben, kényelmes vásárlást tesznek lehetővé. A mobilszolgáltatók korlátozott számú bemutatótermeikben a legjobb körülmények között tudják kiszolgálni vevőiket, extra szolgáltatásokat is kínálva, ezért mondhatjuk, hogy exkluzív értékesítést folytatnak bemutatótermeikben. (Józsa [2005]) Láthatjuk, hogy a mobilszolgáltatók mind a három féle értékesítési stratégiát ötvözik termékeik, szolgáltatásaik széles körű forgalmazásánál. Így biztosítják, hogy szinte mindenhol és mindenkinek elérhetőek legyenek. Összességében az állapítható meg, hogy az értékesítéspolitika struktúráját és intenzitását tekintve lényegi különbség nem lelhető fel a szolgáltatók között. Valamennyien közvetítő nélküli illetve egyközvetítős értékesítési csatornákat alkalmaznak. Mind a három szolgáltató értékesítési pont hálózata mára jól kiépítettnek mondható, az egyes
üzletek
mindhárom
szolgáltatónál
frekventált
helyeken
találhatóak.
A
legszignifikánsabb különbség a három mobilszolgáltató értékesítési politikájában talán az, hogy a Vodafone ma még nem rendelkezik internetes áruházzal, míg a Pannon és a TMobile pedig igen.
48
6.4. A negyedik P – A Marketingkommunikáció A marketingkommunikáció vagy angolul Promotion a marketing-mix negyedik P-je nem önállóan értelmezendő, hanem a marketing-mix többi elemével együttműködve, azokkal szorosan kapcsolatban áll. „A marketingkommunikáció a piacteremtés, a piacbefolyásolás eszközeinek, módszereinek összessége, amely a marketingcélok alárendeltségében működik, azaz olyan tervezett cselekvéssorozat, mely a vállalat marketing-rendszerébe illeszkedik, célja egy termék, illetve szolgáltatás- márka-, vállalat (illetve intézmény) megismertetése, népszerűsítése, a fogyasztó figyelmének felkeltése, vásárlásra ösztönzése, illetve érdeklődésének megtartása kommunikáció segítségével.” (Fazekas – Harsányi [2005], 12. o.) A marketingkommunikációnak nemcsak informálnia kell a környezetét arról, hogy a vállalat készen áll arra, hogy kielégítse a fogyasztók szükségleteit, hanem fel kell, hogy keltse a fogyasztók érdeklődését a társaság tevékenységei iránt és meg kell győznie a fogyasztókat arról, hogy nekik éppen az adott vállalat termékeire vagy szolgáltatásaira van szükségük. A marketingkommunikáció tehát az informáló funkciója mellett, igényteremtő és befolyásoló hatással is bír. A marketingkommunikációt a klasszikus kommunikációs-mix alapján négy fő elemre lehet bontani, melyek a következők: − Reklám − Személyes Eladás (Personal Selling) − Vásárlásösztönzés (Sales Promotion) − Public Relations vagy PR (Fazekas – Harsányi [2005], 13. o.) A következőkben a fenti elemeket vizsgálom meg a mobilszolgáltatóknál. 6.4.1. Reklám „A reklám nem személyes, fizetett, befolyásoló célzatú kommunikáció azonosítható közzétevővel,
termékről,
szolgáltatásokról
és
eszmékről,
amelyeket
különböző
médiumokban tesznek közzé.” (Fazekas – Harsányi [2005], 81. o.) A reklámok segítenek az egységes vállalati arculat kialakításában, ezért egyfajta „üzenőfalnak” tekinthetők, mégpedig egy olyan „üzenőfalnak”, melyen a vállalatoktól a fogyasztók felé történő információközvetítés történik és, amelynek köszönhetően a vállalat felismerhető arcot kap. A következőkben a vállalatok reklámjait veszem sorra.
49
T-Mobile reklámjaiban használt magenta, rózsavörös szín igen egyedi, azt a cég 2004. májusa óta használja.24 2007. február 15-éig a „Jobb veled a világ” szlogen volt használatos, azonban ez év február 15-étől a T-Mobile a „Mindig Veled” szlogent használja. Ez az új T-Mobile szlogen azt az egyik központi márkaértéket hangsúlyozza, amely mindig is fókuszban állt a vállalat kreatív koncepciójának a megalkotásakor, ez pedig nem más, mint a megbízhatóság. Az új szlogen véleményem szerint azt sugallja, hogy a T-Mobile sosem hagyja cserben az előfizetőit, mindig a legjobb minőségű szolgáltatást kínálja legyünk bárhol is a világon, legyen szó beszéd- vagy akár adatszolgáltatási megoldásokról. A Pannon 2006-os megújulásának keretében a márka teljes kommunikációs stratégiája módosult. A teljes arculatváltás keretében a logót és a szlogent is lecserélték: a korábbi „Pannon GSM, az élvonal” szlogennel szemben, mely a kiváló hangminőséget helyezte előtérbe, az új „Pannon, Közel Hozzád” kifejezés már egyértelműen az érzelmekre és az ügyfelekre koncentrál. A reklámokban mára az élénk világoskék szín dominál, a korábbi piros-fehér-zöld színvilággal szemben. Jóllehet a jelenleg használt színvilág már nem a magyarságra utal, de a Pannon kommunikációs koncepciója véleményem szerint még mindig az, hogy a társaság a hazai vállalat-jellegét helyezi előtérbe, így azokat a fogyasztókat szólítja meg, akiknek fontos a bizalom és a család. A Vodafone reklámok meghatározó eleme a piros szín és a szlogen, amely folyamatosan megújul és igazodik a jelenkor követelményeihez. A „Te hangod” majd a „Most élhetsz igazán” szlogeneket jelenleg a legújabb „Ez a Te pillanatod” kifejezés váltotta föl. Mindhárom szlogen ahhoz a „Vodafone-os” világhoz próbál kötni, amelyben annyit beszélhetsz („Ez a Te hangod”), akkor, amikor csak akarod („Ez a Te pillanatod”) és úgy, ahogyan máshol nem tehetnéd („Most élhetsz igazán”). A társaság arra törekszik, hogy azt érzékeltesse a fogyasztókkal, hogy annak lelke van. Ez a társaság a kezdetektől fogva tegezi a fogyasztóit. E mögött a stratégia mögött, amely mára már a másik két szolgáltatóra is jellemző szerintem az a megfontolás rejlik, hogy ezáltal az előfizetők még könnyebben azonosulni tudnak a vállalattal. Véleményem szerint a Vodafone reklámjaiban erősen érződik a nemzetközi, globális jelleg, amit mi sem bizonyít jobban, mint az a tény, hogy a Magyarországon használt „Most élhetsz igazán” szlogen a cég globálisan használt „Make the most of now” szlogenjének magyar fordítása. A vállalat dinamikusságot tükröző
24
Csakúgy, mint a T-Mobile nevet
50
reklámjaiban mindig nagy szerep jut az egyéniségnek, s annak a szabadságnak, melyet a mobilkommunikáció nyújthat a társadalomnak. A reklámstratégia elemzése során arra próbáltam összpontosítani, hogy a vállalatok reklámjai mögött meghúzódó kommunikációs célokat tárjam fel, így a reklámok mögött meghúzódó általam legfontosabbnak ítélt koncepciókat fejtettem ki. Itt a fejezet végén azt még szeretném megjegyezni, hogy a vállalatok a Vodafone piacra lépése óta egyre intenzívebb reklámháborút folytatnak. A reklámstratégiáikban valamennyien nagyon hasonló eszközöket használnak, melyek közül néhány a teljesség igénye nélkül: a televíziós szpotok, a rádiós megjelenések, a plakátok vagy például a sajtóban közzétett hirdetések. A különböző hirdetési típusok valamennyi formáját mindhárom szolgáltató ugyanolyan vagy közel hasonló intenzitással használja, ilyen szempontból tehát én szignifikáns különbséget nem látok a szolgáltatók között.
6.4.2. Személyes eladás / Personal Selling „A személyes eladás olyan marketingkommunikációs eszköz, melynek során az eladó és a vevő közvetlen, interaktív módon kommunikál.” (Fazekas – Harsányi [2005], 241. o.) A személyes eladás azon kívül, hogy a vevővel folytatott közvetlen kommunikáció révén az eladások számának növelését hivatott szolgálni, más funkciókat is magában rejt. Manapság a személyes eladás nemcsak az értékesítést, hanem a vevőkapcsolatok ápolását, a vevői panaszok hatékonyabb intézését és a részletesebb információszolgáltatást is jelenti. (Fazekas – Harsányi [2005]) A mobilszolgáltatások piacán kemény harc folyik minden egyes előfizető megszerzéséért,
a
szolgáltatók
éppen
ezért
minden
területen
versenyelőnyök
megszerzésére törekednek, melyet a fogyasztói igények jobb kielégítésével érhetnek el. Nagy figyelmet fordítanak eladószemélyzetük kiválasztására és pontos betanítására, mert jól tudják, hogy a szolgáltatás végzésekor az eladók és az ügyfelek között létrejövő kapcsolat meghatározza a szolgáltatás minőségét. (Fazekas – Harsányi [2005]) A frontvonal-menedzsmentről az emberi tényezők, a panaszszituáció-menedzsmentről pedig a szolgáltatási folyamat taglalása során írok részletesebben.
51
6.4.3. Vásárlásösztönzés / Sales Promotion „A vásárlásösztönzés olyan marketing-kommunikációs eszközök összessége, melyek célja általában az azonnali eladásnövelő hatás azáltal, hogy időlegesen kiegészítő előnyt biztosítanak a fogyasztóknak, illetve a viszonteladóknak.” (Fazekas – Harsányi [2005], 183. o.) A definíció nem tér ki rá, de természetesen a vásárlásösztönző akciók közül nemcsak rövid távra tervezett, hanem hosszú távra tervezett akciókat is találunk. A vásárlásösztönző módszereknek rendkívül sokféle osztályozása ismert, ezek közül az egyik a megcélzandó célcsoportok alapján két vásárlásösztönzési típust, a „push”25 vagy „trade promotiont”26 és a „pull”27 vagy „consumer promotiont”28 különbözteti meg. (Fazekas – Harsányi [2005], 50. o.) A push stratégia keretében a viszonteladóknak szóló akciókkal a vállalatok a nagyobb volumenű vásárlásra ösztönzik a viszonteladókat, így elérve az összeladások növelését. A pull stratégia lényege, hogy az akciók kezdeményezettjei nem a viszonteladók, hanem maguk a fogyasztók, a végső vásárlók, az igénybe vevők. (Fazekas – Harsányi [2005]) A mobilszolgáltatók a „consumer promotiont”, azaz a pull vásárlásösztönzési módszert gyakorolják, melynek keretében akcióikkal közvetlenül a fogyasztóikat szólítják meg. A fogyasztókat ösztönző módszerek közül a az alábbi kategóriákat állíthatjuk fel: − ár jellegű promóciók: - nyílt, illetve burkolt árcsökkentés - csereakció - részletvásárlás, áruhitel - kupon - visszatérítés − kiegészítő előnyt biztosító promóciók: - bónusz csomagolás - ajándék csomagolás - termékminta − nyerésre alapozott promóciók: - nyereményjátékok 25
Az angol push ige jelentése húzni Az angol pull ige jelentése tolni 27 Az angol trade promotion kifejezés jelentése kereskedelmi promóció 28 Az angol consumer promotion kifejezés jelentése fogyasztói promóció 26
52
− hűségakciók: - prémium - törzsvásárlói rendszerek − kereskedelmi módszerek: - kiegészítő szolgáltatások (Fazekas – Harsányi [2005], 187. o.) A fent felsorolt ösztönzési módszereket mind a három mobilszolgáltató beépíti a marketingkommunikációs stratégiájába. Fontos megjegyezni, hogy ma már nem lehet csupán a reklámokkal vagy a kedvező árakkal megfogni a fogyasztókat; amikor ennyire erős harc folyik a mobilszolgáltatók piacán, a vevők kegyeiért minden lehetséges eszközt be kell vetni. Így mind a T-Mobile, a Pannon és a Vodafone is a legkülönfélébb akciókkal, nyereményjátékokkal, különleges kedvezményes csereprogramokkal és értéknövelt kiegészítő „bónusz–szolgáltatásokkal” ösztönzik fogyasztóikat. Például a T-Mobile mobilinternet csomagok vásárlását ösztönző akciója keretében most kedvezményes áron lehet notebookot vásárolni, ha az előfizetők vállalják a két éves hűségnyilatkozat aláírását.29 A Pannon most futó „Támogatjuk cége fejlődését” üzleti akciója keretében céges előfizetőinek már akár nettó 990 forintért kínál telefonokat.30 A Vodafone legfrissebb „Ajándék hétvégi percek” akciója keretében bármely újonnan szerződő előfizetőjének 0 forintos hálózaton belüli percdíjakat biztosít a hétvégeken, a szerződéskötéstől számított három hónapon keresztül.31 A piacok fejlődésével, a piaci körülmények megváltozásával egyetemben a marketing szakma is fejlődik, eszközrendszere igazodik a folyamatosan változó fogyasztói igényekhez. Mára a sikeresség alapkövetelményévé vált az integrált marketingpolitikát megvalósító marketingeszközök együttes alkalmazása. Ez az integrált alkalmazás a vásárlásösztönzés területén is érvényesül. Jó példája ennek a Vodafone és a Pannon most futó csereakciója. A két szolgáltató a csereakció programok keretében a fogyasztóknak a régi készülékükért cserébe rendkívül kedvezményes áron, új harmadik generációs készülékeket kínál; mindezt pedig úgy teszik, hogy nemcsak a kedvezményes árral ösztönzik az előfizetőket a vásárlásra, hanem vállalati kommunikációjuk során kihangsúlyozzák azt is, hogy mindezt a környezettudatos működés érdekében teszik. Összefoglalva tehát a Vodafone és a Pannon csereakció programjaiban már megjelent a vásárlásösztönzés és a társadalmi felelősségvállalás integrált alkalmazása. (Eller [2007]) 29
http://www.t-mobile.hu/egyeni/vasarlas/akcio/lp_notebook/notebookok-termekek-dell-1501.shtml http://www.pannon.hu/uzleti/tarifak/tamogatjuk_fejlodeset/ 31 http://www.vodafone.hu/egyeni/akciok/hetvegipercek/hetvegipercek_hu.html 30
53
6.4.4. Public Relations32 Az Angol Public Relations Szövetség meghatározása szerint, amely ma az egyik legkorszerűbb szakmai definíciónak tekinthető a PR: „A public relations a hírnévről szól, ami annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. A public relations tevékenység az a tudományterület, amely a Hírnevet gondozza, azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete között jóakaratot és kölcsönös megértést építsünk ki és tartsunk fenn.” (Nyárády – Szeles [2005], 111. o.) Az idézett fogalmi meghatározáson kívül még számtalan definíció létezik a PR tevékenység értelmezésére. Az általam használt definíció középpontjában a szervezet hírneve áll, amelynek gondozása, építése egyben a korszerű public relations tevékenység központi célja is. A PR központi céljának sikeres megvalósításához integrálnunk kell egyéb részcélokat is, mint a megértés, a bizalom, a támogatás, az együttműködési készség és a konszenzus. Ebből az öt rész- és a központi célból épül fel a PR célrendszere, amelynek minden hosszú távú „sikerre éhes” vállalatnak eleget kell tennie. A célok megvalósításával a szervezet és környezete között zökkenőmentes kommunikáció és bizalmi légkör alakulhat ki, mely alapfeltétele a sikeres együttműködésnek. (Nyárády – Szeles [2005]) A PR tevékenységnek megvannak a maga eszközei, melyekkel a szervezet és környezete között fenntartja a kapcsolatot. Ezeknek az információközlő kommunikációs eszközöknek a tárháza rendkívül széles és a technikai fejlődésnek köszönhetően folyamatosan bővül, ezért nem tartom célszerűnek a részletes áttekintésüket. Inkább csak az alábbi egyszerűbb eszközrendszer elemeit mutatom be: − Public relations filmek − Korszerű informatikai eszközök − Nyomtatott/irodalmi eszközök − Rendezvények/események − Sajtómunka eszközei (Nyárády – Szeles [2005], 317. o.) A PR tevékenység más tudományterületek folyamataival is átfedésben van, éppen emiatt sokszor más kommunikációs eszközök egyidejű használatával valósul meg a gyakorlatban. (Nyárády – Szeles [2005])
32
Röviden PR
54
A három mobilszolgáltató pontosan felépített és tudatosan folytatott PR tevékenységet folytat, melynek keretében alkalmazzák a PR eszközrendszerének szinte az összes lehetséges módozatát. E tevékenységek közül a mai kor követelményének megfelelően kiemelném a fokozott jelentősséggel bíró társadalmi felelősségvállalást, a szponzorációt illetve a környezettudatosság támogatását. Egy üzlet sikerét ma már nemcsak a termékeinek vagy kínált szolgáltatásainak a minősége határozza meg, hanem a vállalat társadalmi felelősségvállalásának a mértéke is. Ahhoz, hogy a vállalat hosszú távon is sikeres lehessen, oda kell figyelnie az etikus működésre, jótékonykodnia kell és be kell bizonyítania, hogy elkötelezett híve a környezettudatos működésnek. A mobilszolgáltatók az ilyen téren tanúsított példamutató magatartásukkal és társadalmi szerepvállalásukkal azt kívánják tudatni a fogyasztókkal, hogy hozzájárulnak a tisztességes és etikus versenyhez. A társadalmi felelősségvállalás kidomborítása fontos elem tehát a mobilszolgáltatók kommunikációs stratégiájában, hiszen példamutatásuk növeli hírnevük értékét, arról nem is beszélve, hogy a fogyasztók is könnyebben tudnak azonosulni a társaság értékeivel. (Magyar [2007]) A T-Mobile PR tevékenységei közül mindenképpen a szponzoráció, azon belül is a sport támogatása emelendő ki. A Magyar Úszó Szövetség mellett számtalan csapatot és egyéni sportolót is támogat. A teljesség igénye nélkül néhány ezek közül: Cseh Lászlónak vagy Janics Natashának is a T-Mobile a főszponzora, illetve olyan csapatokat is támogat, mint az FTC labdarugó csapata, vagy a Pick Szeged férfi Kézilabda Csapata.33 A sport mellett a kultúra támogatásában is jeleskedik a vállalat, elég, ha csak az évente megrendezett ingyenes T-Mobile Kapcsolat Koncertre vagy a Budapesti Tavaszi Fesztiválra gondolunk.34 A mobilszolgáltató természetesen olyan szociális szervezeteket és alapítványokat is támogat, mint a Magyar Vöröskereszt, a Magyar Ökumenikus Segélyszervezet illetve a Magyar Máltai Szeretetszolgálat.35 A Pannon szociális és szponzorációs szerepvállalása is hasonlóan jelentős, mint az előző vállalaté. A Pannon Példakép Alapítványa keretében negyedévente egy-egy millió forinttal támogatja azokat a magánembereket, akik példamutató tevékenységükkel a társadalom számára hasznos célért küzdenek. A kulturális értékek megóvását is támogatja a vállalat, hiszen többek között a Magyar Nemzeti Galéria főszponzora. Emellett nagy összegeket fordít a sportesemények támogatására is, mivel a Magyar Kézilabda Szövetség 33
http://t-mobile.hu/egyeni/rolunk/sport/sportolok.shtml http://t-mobile.hu/egyeni/rolunk/sajtokozlemenyek/sajtokozlemeny_20070302.shtml 35 http://www.t-mobile.hu/egyeni/rolunk/sajtokozlemenyek/sajtokozlemeny_20060406.shtml 34
55
és a Magyar Jégkorong Szövetség főszponzora. A Pannon felelősségvállalásának fontos része a környezettudatos gondolkodás. Ehhez igazodva a „Közel a környezethez” programja keretében a mobilszolgáltató tízezer forinttal támogatja új 3G képes mobilkészülékek
vásárlását,
amennyiben
a
felhasználó
behozza
régi,
használt
mobiltelefonját. Általánosságban elmondható, hogy a vállalat működését áthatja a természetközeliség és az emberközpontúság.36 A Vodafone a Prima Primissima Díj, Junior Prima nevű elimerésének létrehozásával anyagilag is hozzájárul a magyar oktatás színvonalának emeléséhez. Társadalmi felelősségvállalásának keretében a Vodafone már évek óta a Magyar Paraolimpiai Biztottság egyik kiemelt támogatója. A társaság a kultúrát is támogatja, hiszen a Magyar Televízió most futó Társulat című tehetségkutató műsorának a főszponzora. A versenytársaihoz hasonlóan a hátrányos helyzetű, speciális igényű társadalmi csoportokat is támogatja saját alapítványán, a Vodafone Magyarország Alapítványon keresztül. (Magyar [2007])
6.5. Az ötödik P - Az emberi tényező Az emberi tényező, angolul a People, a kibővített marketing-mix ötödik eleme. „Marketingorientált kezelése az ügyletben részt vevő személyek magatartásának és kommunikációjának olyan szabályozását jelenti, amely fokozza az igénybe vevők elégedettségét.” (Veres [2005], 57. o.) Alapvetően három fő területen kell véghez vinni az emberi
tényezők
menedzselését;
ezek
a
következők:
a
belső
marketing,
a
frontvonalmenedzsment és az aktív ügyfél-politika. (Veres [2005]) A belső marketing menedzselésével főleg arra kell törekedni, hogy a cég alkalmazottai és a szolgáltatásnyújtás folyamatában résztvevő személyzet ne csak egyszerűen végezze a munkáját, hanem maximálisan azonosulni tudjon a cég értékeivel és motiváltan,
elkötelezetten,
a
cég
marketingpolitikájával
összhangban
végezze
tevékenységét. Ehhez a cégek, köztük a mobilszolgáltatók is úgynevezett házon belüli akciókat, dolgozóknak nyújtott többletszolgáltatásokat kínálnak, és törekszenek a dolgozói elégedettség növelésére, mely az általuk végzett munka minőségére, azaz végezetül a szolgáltatásnyújtás minőségére is pozitív hatással van. (Veres [2005]) A frontvonalmenedzsment a szolgáltatásüzletben közvetlenül résztvevő személyzet vagyis a frontszemélyzet magatartásának a tudatos megtervezésével és irányításával 36
http://www.pannon.hu/pannon/vallalati_felelossegvallalas/
56
foglalkozik. Mivel a mobilszolgáltatóknál is kiemelt jelentőssége van a vevővel való személyes találkozásoknak, mindhárom mobilszolgáltató nagyon nagy gondot fordít a megfelelő emberek kiválasztására és betanítására. A társaságok különös figyelmet szentelnek annak, hogy minél magasabb színvonalon tudják kielégíteni a vevői igényeket, ezért frontszemélyzetük kiválasztására és folyamatos minőségellenőrzésére is nagy hangsúlyt fektetnek. A Vodafone rendszeresen végez úgynevezett próbavásárlásokat, melynek keretében betanított tesztelők adott utasításoknak megfelelően az elérhető készülékekről, előfizetési akciókról érdeklődnek vagy vásárlási szándékuknak megfelelően információt, felvilágosítást kérnek, esetleg vásárolnak is. A „mystery shopping” vagy próbavásárlás segítségével fejleszthető az adott értékesítési egység és az ott dolgozók munkájának színvonala, amely végső soron a vevői elégedettséget fokozza. A tesztek segítségével értékelhetővé válik a kirendeltségek értékesítési kultúrájának színvonala. (Ismeretlen szerző [2007]) Az álcavásárlás arra is alkalmas, hogy felmérjük a fontvonalszemélyzetnek tartott tréningek hatékonyságát illetve, hogy fejlesszük a frontvonalszemélyzet panaszkezelő képességét is. Azonban a tesztek során kapott eredményekben érzékelhető az álcavásárlók értékelésének szubjektivitása, ezért a kapott eredmények csak fenntartásokkal kezelendőek. Mivel gyorsan elvégezhetők ezek a kutatások és a problémákra is gyors reagálás érhető el, az álcavásárlások más minőségfejlesztő kutatásokkal együtt jól alkalmazhatók. (Veres [2005]) Az aktív ügyfél-politika keretében a szolgáltatásokat igénybe vevőknek a szolgáltatás előállítási döntésekbe való bevonásának mértékét tervezhetjük meg. A mobilszolgáltatások piacán közvetlenül nem vonják be véleményem szerint a fogyasztókat az előállítási döntésekbe. Marketingkutatásokat, fogyasztói elégedettség méréseket, piackutatásokat azonban a T-mobile, a Pannon és a Vodafone is készít. A magyar mobiltelefonálók
fogyasztói
magatartásának
megismerése
céljából
végzett
marketingkutatások eredményeinek felhasználása úgy gondolom, hogy közvetve azt jelenti, hogy a cégek az előfizetőket még is csak bevonják a szolgáltatás előállítási döntésekbe. (Veres [2005])
57
6.6. A hatodik P - A tárgyi elemek „A tárgyi elemeken a szolgáltatásmarketing eredeti felfogása szerint a szolgáltatás fizikai értelemben látható környezetét értjük egyes kiegészítő tárgyi objektumokkal együtt.” (Veres [2005], 58. o.) A szolgáltatás tárgyi elemeit két fő részre, a „servicescape”-re, azaz a „szolgáltatás látképére” és az egyéb kiegészítő kézzelfogható tényezőkre bonthatjuk. A „szolgáltatás látképe” a külső környezeti elemekből, mint a például a külső design vagy a tereprendezés és a belső környezeti elemekből, mint a prospektusok és az alkalmazottak egységes öltözéke tevődik össze. (Veres [2005], 59. o.) Az alábbi táblázat a mobilszolgáltatások tárgyi elemeit mutatja be: 4. számú táblázat: A mobilszolgáltatások tárgyi elemei
Szolgáltatás
Mobiltávközlési szolgáltatások
Tárgyi elemek Servicescape
Egyéb kézzelfogható tényezők
− A márkaboltok, szaküzletek tájékoztató jelzései
− Céges névjegyek, papírok
− A márkabolt, szaküzletek külső megjelenése, esetleg parkoló kialakítása
− Vállalati egyenruhák
− A márkaboltok, szaküzletek belső elrendezése (dekoráció, ülőhelyek, váróhelyek száma, elrendezése, ügyintéző pultok)
− Telefon számlák
− A márkaboltok frontszemélyzetének külső megjelenése − Céges prospektusok, szórólapok, katalógusok, díjtáblázatok
Forrás: Veres Zoltán (2005): Szolgáltatásmarketing. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest, 59. o. alapján
A marketing-mix hatodik elemének, a tárgyi elemeknek a menedzsmentje olyan tudatos és szisztematikus tervezést és kialakítást igényel, amelynek összhangban kell lennie a marketingkommunikációs stratégiával is. A tárgyi elemeknek nemcsak a
58
kommunikációval, hanem a minőségpolitikával is összhangban kell lenniük. (Veres [2005]) A mobilszolgáltatók valamennyien nagy hangsúlyt fektetnek arra,
hogy
márkaüzleteik belső és külső elrendezésével üzletfilozófiájuknak megfelelő belső hangulatot, atmoszférát teremtsenek. Az üzletek kialakítása, berendezése, színvilága, a szórólapok, névjegykártyák, katalógusok és természetesen a frontszemélyzet egyenruhái is mind-mind összhangban vannak a társaságok kommunikációs koncepciójával.
6.7. A hetedik P - A szolgáltatási folyamat „A szolgáltatási folyamat politikája azoknak a folyamatoknak a tervezését és irányítását jelenti, amelyek hatással lehetnek a szolgáltatás minőségének a megítélésére és így az igénybe vevők elégedettségére.” (Veres [2005], 60. o.) A szolgáltatási folyamatokat a
leghatékonyabban
a
folyamatmenedzsment
módszerével
lehet
feltárni.
A
folyamatmenedzsment során elemezni kell és elemeire kell bontani a nyújtott szolgáltatást, hogy meg lehessen határozni azokat a kulcsfontosságú lépéseket, amik szerepet játszanak a szolgáltatás minőségének megítélésében. (Veres [2005]) Az adott szolgáltatás minőségének megítélését a fogyasztók szemében nagyban befolyásolja az, hogy a szolgáltatást nyújtók hogyan kezelik az igénybe vevők panaszait. A vevői problémák szakszerű kezelését célozza meg a külön ezzel a problémával foglalkozó panaszszituáció menedzsment, mely pontosan leírja azokat a lépéseket és folyamatokat, amelyeket a frontvonalszemélyzetnek ilyen esetekben követniük kell a vevői igények kielégítése érdekében. A mobilszolgáltatók a frontszemélyzetük betanítása során nagy hangsúlyt fektetnek arra, hogy az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatba kerülő dolgozók agyába a szaktudás mellett a készséges ügyfélkezelés is száz százalék mértékben beépüljön. A vállalatok a vevői panaszok kezelésére egységes, standard eljárási rendet állítanak fel. A várakozás folyamata is a szolgáltatási tranzakció olyan kényes része, amelynek sikeres és ügyfélbarát megoldása ugyancsak folyamatspecifikus tervezést igényel. A mobilszolgáltatók a sorbanállás-technológia kiválasztásakor arra törekednek, hogy az ügyfelek kiszolgálási sorrendjének a meghatározásakor igazságos szolgáltatóként tűnjenek fel az előfizetők szemében; ezért például a márkaboltokban a vevők érkezéskor sorszámot húznak, ami azt segíti, hogy a korábban érkezett fogyasztót a mobilszolgáltatók előbb is szolgálják ki. (Veres [2005]) 59
7. Konklúzió A dolgozatom ezen fejezetében összegyűjtöttem a leglényegesebb megállapításokat. A dolgozatomat a szolgáltatásmarketing alapjainak ismertetésével indítottam. Ezen fejezetben rávilágítottam a szolgáltatások természetének azon sajátosságaira, amelyek miatt más megközelítést igényelnek, mint a fizikai árucikkek. A szolgáltatások vállalkozói és nem vállalkozói osztályozása után ismertettem a szolgáltatások „hármas” természetét. Fontosnak tartottam ismertetni a szolgáltatások sajátosságait és négy elsődleges tulajdonságát megfogalmazó HIPI-elvet, hiszen ezeknek a tényezőknek az ismerete sokat segített a dolgozatom későbbi fejezeteinek és a marketing-részstratégiák megértésében. A harmadik fejezetben a magyar mobiltávközlési piac történetét, szereplőit és pillanatnyi piaci helyzetét mutattam be. A hazai távközlési piac sajátos helyzete egyedülálló Európán belül. Mivel hazánkban a rendszerváltással egyetemben szinte egyszerre indult meg a mobilpiac és a vezetékes távközlési piac fejlődése, hazánkban a „mobilforradalom” sokkal nagyobb győzelmet aratott, mint bárhol máshol a világon. Mára olyannyira erős a Fix - Mobil Helyettesítés, hogy a vezetékes fővonalak száma évről-évre mintegy 10%-kal csökken. Az elmúlt években a hazai mobilpiac folyamatosan nőtt, mára a hazai mobilpenetráció csaknem 100%-os. A piac lassan eléri a telítettségét, hiszen bár a mobiltelefon előfizetések száma nő, a szolgáltatók árbevétele stagnál. Így a mobilszolgáltatók az adatátviteli technológiákban látják a jövőt, és egyre inkább olyan alternatív mobilszolgáltatásokból kívánják bevételüket növelni, mint a 3G-szolgáltatások. Jelenleg is zajlik tehát egy újabb „mobilforradalom”, melynek következtében lassacskán a hagyományos
hangkommunikáció
felől
áttevődik
a
hangsúly
az
adat
alapú
hangkommunikáció felé. A haza mobilpiac versenyhelyzetét elemezve megállapítottam, hogy a mobiltávközlési piacon igen magasak a belépési korlátok és ezért nem igen kell tartani egy új belépő fenyegetésétől. A piacon lévő három mobilszolgáltató közötti harc nagyon erős. A kiélezett verseny következtében a három mobilszolgáltató egyre kedvezőbb ajánlatokat kínál a fogyasztóknak. Mondhatjuk, hogy a mobilszolgáltatások piacán a helyettesítés mértéke jelenleg még nem számottevő. A vevők alkupozíciójának vizsgálatakor a mobilszolgáltatások piacán az egyéni vevők alkupozíciója nem, az üzleti ügyfelek alkupozíciója is csak speciális esetben értelmezhető. A szállítók alkupozíciója
60
sem olyan erős, mint a rendszerváltás idején, köszönhetően a mobiltelefon-gyártók között dúló erős versenynek. A negyedik fejezetben elkészítettem a három mobilszolgáltatató GYELV-mátrixát, amely többek között az erősségek azonosításával segít azoknak a versenyelőnyöknek a meghatározásában, amelyekre támaszkodva a későbbiekben a marketingstratégiát és a marketing-mixet építeni lehet. A T-Mobile legnagyobb erőssége véleményem szerint az, hogy a leghamarabb lépett be a hazai mobilpiacra, és így könnyedén piacvezető tudott lenni.
Ha
jól
kiaknázza
a
Magyar
Telekommal
való
összeolvadását,
még
ügyfélcentrikusabb működést érhet el, amivel javíthat gyengülő pozícióján. A Pannon erőssége véleményem szerint a társadalmi felelősségvállalás hirdetése és a rendkívül jól felépített imázsa, amely által könnyebben meg tudja érinteni a fogyasztókat. Megújult arculatával minden esélye megvan, hogy megszilárdítsa eddigi pozícióját. A Vodafone, bár csak harmadikként lépett be a piacra, mégis hamar teret tudott hódítani magának, annak köszönhetően, hogy a legkedvezőbb árú szolgáltató. Ugyanakkor azt sem szabad elfelejteni, hogy a Vodafone előfizetői a „legmobilisabbak” ügyfelek is egyben, ezért folyamatosan szemmel kell tartania versenytársait is. Az ötödik fejezetben a piacszegmentáció, a célpiac-kiválasztás és a pozícionálás hármasát vizsgálva arra a következtetésre jutottam, hogy a három mobilszolgáltató egymáshoz nagyon hasonlóan a teljes piaci lefedés módszerét alkalmazzák. Differenciált marketingtevékenységük során a piacot sok szegmensre bontják és mindegyik szegmens számára külön marketingprogramot dolgoznak ki. Véleményem szerint a T-Mobile árminőség pozícionálást folytat, a Pannon és a Vodafone felhasználói pozícionálást használ. A hatodik fejezetben a mobilszolgáltatók marketingprogramjait taglaltam a szolgáltatások 7P-je szerint. A termékpolitika vizsgálata során arra a megállapításra jutottam, hogy a mobilszolgáltatások terén a hangsúly a kiegészítő szolgáltatásokra tevődött át és, hogy a mobilszolgáltatók rendkívül sokrétű szolgáltatáscsomagokat nyújtanak előfizetőiknek. A harmadik generációs mobilszolgáltatásoknak köszönhetően mára olyan szolgáltatások is elérhetővé váltak, mint a szélessávú mobilinternet. Elemeztem továbbá a mobilszolgáltatók márkastratégiáit és arra a következtetésre jutottam, hogy a TMobile és a Vodafone termékvonal szerinti márkastratégiát folytatnak. A Pannon szakított ezzel a stratégiával és egyszerűsítette díjcsomagjainak kínálatát. A marketing-mix második elemének, az árpolitikának a vizsgálatánál kitértem a mobiltelefóniában alkalmazott tarifarendszer mindhárom elemére: az egyszeri belépési díjra, mely ma már a legtöbb esetben ingyenes, a havi előfizetési díjra és a használati díjakra is. A második két árelem 61
kombinációja adja a különböző díjcsomagokat. A mobilszolgáltatók számtalan díjcsomagot kínálnak előfizetőiknek, így mindenki megtalálhatja az igényeinek megfelelőt. Mivel manapság mind az akciókban, mind a reklámokban egyre nagyobb szerepet kapnak a különböző mobilinternet csomagok, ezért ezeknek a díjcsomagoknak az árait hasonlítottam össze. Az összehasonlítás után kiderült, hogy a Vodafone mobilinternet díjcsomagjai a legkedvezőbb árúak, de az állandó kedvezmények és akciók miatt a mobilszolgáltatók most is alaposan gondoskodtak arról, hogy nehezen lehessen dönteni a díjcsomagjaik között. Az értékesítéspolitika vizsgálatánál megállapítottam, hogy a mobilszolgáltatók közvetlen vagy egy közvetítős értékesítési csatornán, elsősorban szelektíven értékesítik szolgáltatásaikat és arra törekednek, hogy minél több helyen meg lehessen vásárolni termékeiket. A három mobilszolgáltató értékesítéspolitikája között lényeges különbségek nem fedezhetők föl. A marketingkommunikáció elemzése során megállapítottam,
hogy
mindhárom
szolgáltató
nagyon
nagy
hangsúlyt
fektet
kommunikációs politikájuk kialakítására. A reklámjaikban törekednek az egységes imázselemek megjelenítésére, miközben az érzelmekre fókuszálnak. A T-Mobile reklámjaiban a „Mindig Veled” szlogen véleményem szerint azt sugallja, hogy a szolgáltatóra bármikor lehet számítani. Reklámjai hangulatosak, fiatalosak. A Pannon 2006-ban a teljes kommuniációs stratégiáját újrafogalmazta, melynek következtében még közelebb próbál kerülni a fogyasztókhoz; ezt sugallja a „Közel hozzád” szlogen is. A Vodafone reklámjai fiatalosak, lendületesek, az egyéniséget és a szabadságot hangsúlyozzák. A legújabb „Ez a te pillanatod”szlogen is azt próbálja meg sugallni, hogy a Vodafone az ideális választás. A mobilszolgáltatók szintén nagy hangsúlyt fektetnek eladóiknak, személyzetüknek a betanítására és kiválasztására és arra, hogy a vevőkapcsolatok megfelelő ápolása mellett a személyes eladás segítségével növelni tudják bevételüket és fogyasztóik elégedettségét. Folyamatos vásárlást ösztönző akciókkal, kedvezményes ajánlataikkal közvetlenül a vevőiket célozzák meg, azaz pull vásárlási ösztönzési stratégiát folytatnak. Erőteljes PR tevékenységük révén szoros kapcsolatot tartanak fent környezetükkel, melyek közül kiemelkedik példamutató társadalmi szerepvállalásuk és adományozási, illetve szponzorációs tevékenységük. A marketing-mix ötödik eleme, az emberi tényező vizsgálata során rávilágítottam a frontvonalmenedzsment fontosságára. A társaságok különös figyelemet fordítanak frontszemélyzetük folyamatos minőségellenőrzésére, ezáltal is növelve szolgáltatásaik minőségét. A tárgyi elemekről szóló fejezetben arra a következtetésre jutottam, hogy mindhárom szolgáltató nagy hangsúlyt
fektet
arra,
hogy
márkaüzleteik 62
belső
és
külső
elrendezésével
üzletfilozófiájuknak megfelelő belső hangulatot, atmoszférát teremtsenek. A szolgáltatási folyamat vizsgálata során a folyamatmenedzsment közül a várakozás és a panaszszituáció folyamatát emeltem ki.
63
8. Befejezés A
szakdolgozatom
készítése
során
sokat
megtudtam
a
magyarországi
mobilkommunikációs piac sajátosságairól. Érdekes volt látni, hogy milyen szoros a verseny a három mobilszolgáltató között és hogyan küzdenek a mobilszolgáltató társaságok az előfizetőkért, hogyan tesznek meg mindent azért, hogy minél több fogyasztót a saját táborukba csábítsanak. A dolgozatom elkészítéséhez, a mobilszolgáltatók „lépései” mögött meghúzódó koncepciók megértésében nagy segítséget nyújtottak interjúalanyaim, akik készségesen álltak rendelkezésemre ellátva rengeteg hasznos információval. A
szakdolgozatomat
a
szolgáltatásmarketing
általános
kérdéseinek
a
boncolgatásával kezdtem. Ezeket a tulajdonságokat mindenképpen figyelembe kell venni a marketing-mix kialakításához vezető úton; a dolgozatomban az egyes fejezetek tárgyalása során én is többször visszautaltam ezekre a specifikumokra. A szolgáltatásmarketing alapokat a hazai mobilkommunikációs piac bemutatása követte, melyet logikusnak tartottam úgy megtenni, hogy a rövid történeti áttekintést egy pillanatnyi piaci helyzetelemzés követett, azt pedig egy kitekintés a jövőre, majd pedig a Porter-elemzés segítségével betekintést nyújtottam a mobiltávközlési piac versenystruktúrájába. Ezt követően a piac szereplőinek GYELV-elemzését készítettem el, amely azért lett ilyen hangsúlyos része a dolgozatomnak, mert az ezen elemzés segítségével feltárt jellemzőkre épül a marketingstratégia, arra pedig a marketing-mix. A belső- és a külső marketingkörnyezet vizsgálata után a mobilszolgáltatók piacszegmentálási, célpiackiválasztási és pozícionálási politikáját, azaz az általuk követett marketingstratégiát fejtettem ki. A mobilszolgáltatók arra épített marketingprogramjainak vizsgálata során pedig ismertettem a marketing-mix elemeit. Végül a Konklúzió című fejezetben összeszedtem a dolgozat leglényegesebb megállapításait. Végezetül: voltak pillanatok, amikor azt éreztem, hogy a szakdolgozatom tárgyát képező szolgáltatások és a mögöttük rejtőző marketingstratégiák megfejtése lehetetlen feladat, azok olyannyira komplex megközelítést igényelnek, amelyhez nincs meg a megfelelő mély szakmai tudásom. Nem adtam fel, már csak néhány sor van hátra. Az elmúlt hónapokban a témaválasztásomnak köszönhetően kikristályosodott mindaz, amit az elmúlt három év alatt a marketingről tanultam, ezért összességében elmondhatom, hogy szerencsésnek érzem magam, hisz a szakdolgozatom írása alatt rengeteg új tapasztalattal gazdagodtam és eközben a marketing ismereteimet is elmélyítettem.
64
Irodalomjegyzék Negyedik
negyedéves
monitoring
jelentés
(2006):http://www.nhh.hu/dokumentum.
php?cid=12076&letolt, 2006_4q_alaptabla_1.xls, 2007. 12. 02., 15:07. Augusztusi
Mobil
gyorsjelentés
(2007):
http://www.nhh.hu/dokumentum.
php?cid=13204&letolt, 2007_augusztus_gyorsjelentes.pdf, 2007. 12. 02., 15:00. Bell Research (2007): Magyar Infokommunikációs jelentés 2007. Bell Research, Budapest. Dávid Andor (2004): Kapcsolatunk a Westeltől a T-Mobile-ig. Athanaeum 2000 Kiadó, Budapest. Dén Mátyás András (2005): UMTS-biznisz. Piac és Profit, január, 68-71. o. Ehrlich Éva (2003): A magyar infrastruktúra az Európai Unió követelményeinek tükrében. Miniszterelnöki Hivatal, Kormányzati Stratégiai Elemző Központ, Európai Integrációs Iroda, Budapest. Eller Erzsébet: A marketingkommunikáció iránya, Piac és Profit, XI. Évfolyam, 2007. Szeptember, 32-33. o. Ismeretlen szerző (2007): Nem támad az álvevő. Vodafone Társaság, 2007. ősz, 18-19. o. Fazekas Ildikó – Harsányi Dávid (2005): Marketingkommunikáció. Szókratész Külgazdasági Akadémia Kiadó, Budapest Józsa László (2005): Marketingstratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest Kotler, P. (2002): Marketingmenedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest. Magyar Henrietta (2007): Társadalmi felelősségvállalás vagy jótékonykodás? Vodafone Társaság, 2007. ősz, 29-31. o.) Nyárády Gáborné – Szeles Péter (2005): Public Relations I., Perfekt kiadó, Budapest Papp Ilona (szerk) (2003): Szolgáltatások a harmadik évezredben. Aula Kiadó, Budapest. Piaci iránytű (2003): Az információs és kommunikációs technológiai szolgáltatások piaca Magyarországon.
KOPINT-DATORG,
Piac-
és
Stratégiakutatási
Igazgatóság,
Budapest. Porter, Michael E. (2006): Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest. Rekettye Gábor (2004): Az ár a marketingben. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest Sugár Mihály (2007): Mobilok a csúcson? Vodafone Társaság, 2007. ősz, 41-43. o. Veres Zoltán (2005): Szolgáltatásmarketing. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest
65
http://www.pannon.hu – a Pannon GSM Távközlési Zrt. hivatalos honlapja; az online hivatkozások pontos helyét az adott szövegkörnyezetben a lábjegyzetben adom meg. http://www.t-mobile.hu – a T-Mobile, a Magyar Telekom Távközlési Nyilvánosan Működő Részvénytársaság mobil üzletágának hivatalos honlapja; az online hivatkozások pontos helyét az adott szövegkörnyezetben a lábjegyzetben adom meg. http://www.vodafone.hu – a Vodafone Magyarország Zrt. hivatalos honlapja; az online hivatkozások pontos helyét az adott szövegkörnyezetben a lábjegyzetben adom meg. http://www.voipinfo.hu/index.php?id=16,23,0,0,1,0; 2007. 12. 03., 21:17. http://www.wiera.hu/_hun/hotspot_2h.html, 2007. 12. 03., 21:12.
66
Mellékletek 1. számú melléklet: A T-Mobile GYELV-mátrixa
GYENGESÉGEK:
ERŐSSÉGEK: - Piacvezető mind az üzleti, mind a lakossági szegmensen belül - Első belépő - T-Csoport tagja - A sikeres Arany/Platinakártya Programban résztvevő ügyfelek erős lojalitása
- Hűségnyilatkozat - Kicsit egyhangú, nem kreatív reklámozás - Drágább versenytársainál - A legdrágább szolgáltató
LEHETŐSÉGEK:
igazán
VESZÉLYEK:
- Harmadik generációs mobilszolgáltatások bővítése, legjobb hálózati lefedettség kialakítása - Hűségprogramok további erősítése - A Magyar Telekomba való beolvadással javulhat a szolgáltatásnyújtás színvonala (ügyfélközpontú-megközelítés)
- Évről-évre csökkenő ütemű új ügyfélszerzés - A versenytársak térnyerése, a lojális vevők elvesztése - Piaci részesedés vesztése az üzleti szférában a Vodafone javára
Forrás: Saját készítésű táblázat a Kápolnai Andrással készített interjú alapján
67
2. számú melléklet: A Pannon GYELV-mátrixa
ERŐSSÉGEK:
GYENGESÉGEK:
- Társadalmi felelősségvállalás kihangsúlyozása, erőteljes szponzoráció - „Középutas” árstratégia - Interaktív, megújult honlap - Erőteljes, kreatív reklámozás
- Hűségnyilatkozat - A versenytársakhoz képest későn újult meg
LEHETŐSÉGEK:
VESZÉLYEK:
- Piaci részesedé növelése az üzleti szférában - A legjobb minőségű harmadik generációs mobilhálózat kiépítése - Az arculatváltással javíthat kommunikációján
- A versenytársak egyre nagyobb térnyerése - Évről-évre csökkenő ütemű új ügyfélszerzés
Forrás: Saját készítésű táblázat
68
3. számú melléklet: A Vodafone GYELV-mátrixa
ERŐSSÉGEK:
GYENGESÉGEK:
- A legkedvezőbb árú szolgáltató - Nemzetközi háttér - Kimagasló, határokon is túlnyúló nemzetközi szponzoráció
- Utolsóként lépett be a piacra - Legkisebb piaci részesedés - A hosszú távra elkötelezett fogyasztók aránya viszonylag csekély - Reklámjaiból hiányzik a hazai értékek hangsúlyozása
LEHETŐSÉGEK:
VESZÉLYEK:
- Harmadik generációs mobilszolgáltatások bővítése, és népszerűsítése - Hazai értékek hangsúlyozása - A professzionális felhasználók felé történő intenzívebb kommunikáció - Piaci részesedés növelése az üzleti szegmensben
- A számhordozással további előfizetőket veszíthet - Folyamatosan csökkenő ütemű új ügyfélszerzés
Forrás: Saját készítésű táblázat
69
4. számú melléklet: A mobilszolgáltatók prepaid márkái
-
T-Mobile:
Pannon:
-
Vodafone:
Domino Domino Aktív Domino SMS Domino 7 Domino Egyenlítő Domino Nap Pannon Praktikum Djuice Kártyás20 Djuice Kártyás20 Express (Pannon Limit 37 és Djuice Mixer) VitaMAX sCOOL VitaMAX Határon túl VitaMAX City VitaMAX Joker VitaMAX Joker Plusz VitaMAX Uno VitaMAX Uno Plusz VitaMAX Duo
Forrás: Saját készítésű táblázat a http://www.pannon.hu/egyeni/tarifak/, a http://www.vodafone.hu/egyeni/tarifak/tarifa_valaszto/city_hu.html, a http://www.tmobile.hu/egyeni/tarifak/domino/dom_alap.shtml alapján
37
A Pannon Limit és a Djuice Mixer olyan új generációs hibrid díjcsomagok , melyek a számlás és a kártyás csomagok tulajdonságait ötvözik. (http://www.pannon.hu/egyeni/tarifak/limit/), (http://www.djuice.hu/tarifak/mixer/)
70