BAB 3 ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1
Gambaran Umum Perusahaan
3.1.1 Sejarah Perusahaan Pada tanggal 26 Januari 1949 pesawat Dakota RI-001 “Seulawah” diterbangkan dari Calcutta menuju Rangoon untuk melaksanakan misi niaganya yang pertama kali. Itulah perusahaan pembawa bendera Negara Republik Indonesia pertama yang mengudara di angkasa jagad raya. Peristiwa tersebut telah dijadikan sebagai hari lahirnya Garuda Indonesia yang baru dapat beroperasi pada tanggal 1 Maret 1950 dengan sejumlah pesawat yang diterima pemerintah Republik Indonesia dari perusahaan penerbangan KLM. Armada Garuda Indonesia yang pertama untuk melayani jaringan penerbangan di dalam negeri terdiri dari 20 pesawat DC-3/C-47 dan 8 pesawat jenis PBY – Catalina Amphibi. Untuk melebarkan sayapnya, Garuda kemudian mengadakan pembaruan armadanya yang tiba antara bulan Oktober 1950 dan Februari 1958 sehingga menjadi : DC 3/C-47 20 pesawat, Convair liner –240 8 pesawat, Convair liner- 340 8 pesawat, Convair liner – 440 8 pesawat, De Haviland Heron 14 pesawat. Jaringan penerbangan Garuda Indonesia kemudian diperluas meliputi seluruh wilayah Republik Indonesia kecuali Irian Jaya sedangkan ke luar negeri menjangkau kota – kota Singapura, Bangkok, dan Manila. Disebabkan alasan teknis maka seluruh pesawat De Haviland Heron di hapus dari kekuatan armada Garuda. Selanjutnya antara tahun 1960 dan 1966 Garuda Indonesia mendapatkan tambahan armadanya lagi berupa
54
55 pesawat – pesawat bermesin jet seperti : Convair liner 990 A 3 pesawat, Lockheed Electra L188C 3 pesawat, Douglas DC-8-55 1 pesawat. Garuda semakin berkembang dan seluruh pesawatnya kemudian terdiri dari pesawat bermesin jet. Kekuatan armadanya berturut – turut ditambah dengan tipe – tipe pesawat seperti; Douglas DC-10, Boeing B-747, Airbus A-300, dan A-330. Kegiatan Garuda lainnya adalah mengangkut ribuan jemaah haji setiap tahunnya. Selain itu Garuda Indonesia juga merupakan sarana angkutan bagi kunjungan resmi Kepala Negara ke berbagai negara. Sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa nasional, Garuda Indonesia berjuang sekuat tenaga dalam menegakkan citra bangsa dan negara melalui pelayanannya. Kini jaringan penerbangan Garuda Indonesia telah menjangkau seluruh wilayah Republik Indonesia, sedangkan keluar negeri meliputi kota – kota di benua Asia, Australia dan Eropa.
3.1.2
Visi dan Misi
Visi Visi dari PT. Garuda Indonesia adalah menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan pelayanan berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia. Misi Misi dari PT. Garuda Indonesia adalah sebagai perusahaan penerbangan pembawa bendera bangsa (flag carrier) Indonesia yang mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang profesional dan pelayanan penerbangan yang menguntungkan.
56 3.1.3 Produk PT Garuda Indonesia merupakan Perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak pada industri jasa penerbangan / angkutan penerbangan. Sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), PT Garuda Indonesia memiliki peran sebagai ”Flag Carrier” Negara Indonesia yaitu Perusahaan Penerbangan pembawa ”Bendera Bangsa” (sebagai wakil negara). Digunakan oleh Pemerintah untuk kegiatan kenegaraan: kunjungan Kepala Negara, kegiatan kemanusiaan seperti: mengangkut bahan bantuan pada saat terjadi bencana nasional dan pengiriman tentara dalam rangka misi perdamaian dunia. Produk utama dari PT. Garuda Indonesia adalah layanan jasa penerbangan ”full services” yang mengangkut orang dan barang dari satu kota keberangkatan ke kota tujuan dalam waktu yang telah ditentukan, dikenal dengan layanan rute / flight schedule.
3.1.4 Kegiatan Usaha PT. Garuda bergerak di bidang jasa transportasi udara. Dalam satu bulan jumlah penerbangan Origin-Destination kurang lebih 6000 penerbangan. Dalam tiga tahun terakhir rata-rata jumlah penumpang berkisar antara 9,8 juta sampai 10 juta per tahun. PT. Garuda Indonesia melayani penerbangan berdasarkan service area yang meliputi penerbangan domestik dan internasional. Service area untuk domestik meliputi Indonesia Bagian Barat (IBB) dan Indonesia Bagian Timur (IBT). Sedangkan service area untuk internasional meliputi JPK (Jepang dan Korea), South West Pacific (SWP), Europe (EUR), Middle East (MEA), ASA (Asia).
57 3.1.5 Struktur Organisasi Pada PT. Garuda Indonesia terdapat beberapa unit direksi yang memiliki tugas dan tanggung jawab masing-masing, sehingga terbentuklah sebuah struktur organisasi. Berikut ini adalah struktur organisasi PT. Garuda Indonesia.
Gambar 3.1 - Struktur Organisasi PT. Garuda Indonesia (Sumber: PT. Garuda Indonesia, 2011)
58 3.1.6 1.
Tugas/ Tanggung Jawab/ Wewenang Direksi (Board of Director) Tugas Direksi:
• Direksi bertugas menjalankan segala tindakan yang berkaitan dengan pengurusan Perseroan untuk kepentingan Perseroan dan sesuai dengan maksud dan tujuan Perseroan serta mewakili Perseroan baik di dalam maupun di luar Pengadilan tentang segala hal dan segala kejadian dengan pembatasan-pembatasan sebagaimana diatur dalam peraturan perundang-undangan, Anggaran Dasar dan/atau Keputusan RUPS. (PT. Garuda Indonesia, 2011).
Wewenang Direksi (PT. Garuda Indonesia, 2011).: • Menetapkan kebijakan kepengurusan Perseroan; • Mengatur penyerahan kekuasaan Direksi untuk mewakili Perseroan di dalam dan di luar pengadilan kepada seorang atau beberapa orang anggota Direksi yang khusus ditunjuk untuk itu atau kepada seorang atau beberapa orang pegawai Perseroan baik sendiri-sendiri maupun bersama-sama atau kepada orang lain dan mengatur penyerahan kekuasaan Direksi untuk mewakili Perseroan kepada Kepala Cabang atau Kepala Perwakilan di dalam atau di luar negeri; • Mengatur ketentuan-ketentuan tentang kepegawaian Perseroan termasuk penetapan gaji, pensiun atau jaminan hari tua dan penghasilan lain bagi pegawai Perseroan berdasarkan peraturan perundangundangan, dengan ketentuan penetapan gaji, pensiun atau jaminan hari tua dan penghasilan lain bagi pegawai Perseroan yang melampaui kewajiban yang ditetapkan peraturan perundang-
59 undangan, harus mendapat persetujuan Dewan Komisaris. Mengangkat dan memberhentikan pegawai Perseroan berdasarkan peraturan kepegawaian Perseroan dan peraturan perundang-undangan; Mengangkat dan memberhentikan Sekretaris Perusahaan; Melakukan segala tindakan dan perbuatan lainnya mengenai pengurusan maupun pemilikan kekayaan Perseroan, mengikat Perseroan dengan pihak lain dan/atau pihak lain dengan Perseroan, termasuk tetapi tidak terbatas pada optimalisasi pemanfaatan aset Perseroan, dengan pembatasan-pembatasan sebagaimana diatur dalam peraturan perundangundangan, Anggaran Dasar dan/atau Keputusan RUPS.
2.
Direktur Utama (President & CEO) Tugas Direktur Utama:
• Memimpin seluruh EVP (Executive Vice President). • Menawarkan visi dan imajinasi di tingkat tertinggi (biasanya bekerjasama dengan MD atau CEO) • Memimpin rapat umum, dalam hal: untuk memastikan pelaksanaan tata-tertib; keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat; menyesuaikan alokasi waktu per item masalah; menentukan urutan agenda; mengarahkan diskusi ke arah konsensus; menjelaskan dan menyimpulkan tindakan dan kebijakan. • Bertindak sebagai perwakilan organisasi dalam hubungannya dengan dunia luar. • Memainkan bagian terkemuka dalam menentukan komposisi dari board dan subkomite, sehingga tercapainya keselarasan dan efektivitas.
60 • Mengambil keputusan pada situasi tertentu yang dianggap perlu, yang diputuskan, dalam meeting-meeting. • Memimpin dan mengkoordinasikan semua kegiatan Direktur Umum, Direktur Teknik dan cabang atau unit PDAM serta melakukan koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan instansi terkait.
Wewenang Direktur Utama: • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan yang berhubungan dengan aktifitas yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia. • Menentukan promosi kenaikan pangkat bagi karyawan berprestasi PT. Garuda Indonesia. • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia.
3.
Direktur Niaga Tanggung Jawab Direktur Niaga :
• Direktur Niaga bertanggung jawab terhadap pencapaian sales, revenue dan services melalui pengelolaan network, marketing, revenue dan services secara terintegrasi. (PT. Garuda Indonesia, 2010).
61 Wewenang Direktur Niaga : • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan serta kegiatan dan perencanaan yang berhubungan dengan sales, revenue dan services pada PT. Garuda Indonesia. • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia dalam lingkup niaga.
4.
Direktur Operasi Tanggung Jawab Direktur Operasi:
•
Direktur Operasi bertanggung jawab terhadap pelaksanaan operasi penerbangan, melalui
pengelolaan awak pesawat, ground operations,
flight dispatch,
operation control dan dukungan operasional lainnya. (PT. Garuda Indonesia, 2010).
Wewenang Direktur Operasi: • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan serta kegiatan dan perencanaan yang berhubungan operasi penerbangan pada PT. Garuda Indonesia. • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia dalam lingkup operasional penerbangan.
62 5.
Direktur Teknik Tanggung Jawab Direktur Teknik:
• Direktur Teknik bertanggung jawab terhadap penjaminan ketersediaan pesawat yang airworthy melalui pengendalian dan pengelolaan kualitas
perawatan
pesawat. (PT. Garuda Indonesia, 2010).
Wewenang Direktur Teknik: • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan serta kegiatan dan perencanaan yang berhubungan operasi penerbangan pada PT. Garuda Indonesia. • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia dalam lingkup operasional penerbangan.
6.
Direktur Strategi dan Teknologi Informasi Tanggung Jawab Direktur Strategi dan Teknologi Informasi:
• Direktur Strategi dan Teknologi Informasi bertanggung jawab terhadap perumusan strategi dan perencanaan jangka panjang serta dukungan teknologi informasi yang handal. (PT. Garuda Indonesia, 2010).
63 Wewenang Tanggung Jawab Direktur Strategi dan Teknologi Informasi: • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan serta kegiatan dan perencanaan yang berhubungan dengan perumusan strategi dan perencanaan jangka panjang serta dukungan
teknologi informasi yang handal pada PT.
Garuda Indonesia. • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia dalam lingkup operasional penerbangan.
7.
Direktur Keuangan Tanggung Jawab Direktur Keuangan:
• Direktur Keuangan bertanggung jawab terhadap pengelolaan keuangan perusahaan melalui pengelolaan treasury, budget, akuntansi dan asset. (PT. Garuda Indonesia, 2010).
Tugas Direktur Keuangan: • Mengkoordinir perumusan Strategi Jangka Panjang sebagai dasar perumusan Rencana Kerja dan Anggaran perusahaan (RKAP) dengan bekerja sama dengan Direksi lainnya. • Memberlakukan langkah-langkah yang dapat mengurangi dan menanggulangi berbagai jenis risiko finansial yang dapat dihadapi oleh perusahaan dengan berkoordinasi dengan Direksi lainnya.
64 • Memastikan agar seluruh unit usaha dan wilayah kerja perusahaan mematuhi policy dan standard operating procedure (SOP) keuangan yang berlaku untuk masing-masing fungsi sesuai dengan rencana yang telah disetujui (business unit oversight). • Membangun sinergi dan berusaha mencapai hasil bisnis yang optimal dari pelaksanaan seluruh usaha perusahaan. • Memastikan ketersediaan dana operasional yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk kegiatan operasional sehari-hari, dengan melakukan koordinasi erat dengan para pimpinan unit usaha. • Memastikan konsolidasi keuangan yang akurat dan tepat waktu untuk keperluan pelaporan kepada Direksi dan Komisaris Perusahaan.
Wewenang Direktur Keuangan: • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan serta kegiatan dan perencanaan yang berhubungan dengan pengelolaan keuangan perusahaan dalam pengelolaan treasury, budget, akuntansi dan asset pada PT. Garuda Indonesia. • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia dalam lingkup unit keuangan.
65 8.
Direktur SDM & Umum Direktur Sumber Daya Manusia & Umum bertanggung jawab terhadap pengelolaan Sumber Daya Manusia serta layanan administrasi dan umum. (PT. Garuda Indonesia, 2010).
Tugas Direktur SDM & Umum : • Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan dibidang administrasi keuangan, kepegawaian dan kesekretariatan. • Mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan pengadaan dan peralatan perlengkapan. • Merencanakan
dan
mengembangkan
sumber-sumber
pendapatan
serta
pembelanjaan dan kekayaan perusahaan. • Mengendalikan uang pendapatan, hasil penagihan rekening penggunaan air dari langganan. • Melaksanakan tugas-tugas yang diberikan Direktur Utama. • Dalam melaksanakan tugas-tugas Direktur Umum bertanggung jawab kepada Direktur Utama.
Wewenang Direktur SDM & Umum: • Memberikan persetujuan atas segala surat, dokumen dan laporan serta kegiatan dan perencanaan yang berhubungan dengan pengelolaan Sumber Daya Manusia serta layanan administrasi dan umum pada PT. Garuda Indonesia.
66 • Memberikan teguran/ sanksi bahkan memecat karyawan yang melanggar peraturan, ketentuan, prosedur, dan kebijakan di PT. Garuda Indonesia dalam lingkup unit SDM & Umum.
3.2
Proses Bisnis yang Berhubungan Dengan Route Profitability Route Profitability adalah keuntungan yang didapatkan dari setiap rute (roundtrip
route). Keuntungan tersebut tentunya didapatkan dari pendapatan (revenue) yang ada dikurangi dengan biaya-biaya (cost) yang dikeluarkan. Pendapatan tersebut salah satunya berasal dari pelanggan yang melakukan booking dan melakukan penerbangan. Route profitability juga mencakup Seat Load Factor dan Yield. Seat Load Factor (SLF) merupakan salah satu ukuran yang dipergunakan oleh Perusahaan untuk mengukur kinerja, memprediksi profit, mengevaluasi kondisi rencana (planning) dengan aktual (on board).
3.3
Analisis Sistem yang Berjalan Analisis terhadap proses bisnis yang berjalan merujuk dari awal pemesanan tiket
oleh pelanggan yaitu pada proses booking yang tergambar pada gambar 3.2 berikut ini.
67
2. Monitoring
1. Opening Reservation
Data Base
3. Checking Capacity 7. Fly [origin-destinationorigin]
Goes to next step number 4a1. [if the capacity is not qualified to the flight]
Booking Load Cycle
[if qualified to fly]
6. Determination Flight Status 4a1. Trigger Marketing Department
4b. Goes to next step number 5 [if the capacity is qualified to the flight]
5. Trigger Operational Department
Data Base
4a2. Promo
DCS (Departure Control System)
Validation Data
Validation Data
rd a Reco
rev en Re cord
ARGA
System
st ll co
in Record revenue from check-
System
ue
fro
m re serv atio
n
4a3.Recheck Capacity
SAP COPA
Validation Data
RAPID
Gambar 3.2 – Business Process for RP Data Flow Pada gambar 3.2 menggambarkan dari proses bisnis pemesanan tiket (pembukaan booking tiket hingga penentuan flight status) hingga penyimpanan data sebelum masuk ke dalam datawarehouse. Proses 1 hingga 7 merupakan proses pemesanan ticket yang berulang (booking load cycle). Berikut penjelasan proses bisnis secara umum (keseluruhan) pada gambar 3.2:
68 1.
Booking tiket pesawat dibuka 12 bulan sebelum hari keberangkatan.
2.
Jumlah calon penumpang yang sudah melakukan booking tiket akan di data dan dilakukan proses monitoring. Setiap penumpang yang telah melakukan booking akan tercatat dalam PNR (Passenger Name Record) yang merupakan database pelanggan.
3.
Pada H-7 akan dilakukan checking apakah sudah memenuhi kuota atau belum memenuhi jumlah minimal penumpang untuk terbang.
4a1.Apabila jumlah calon penumpang belum memenuhi jumlah minimal penumpang untuk terbang maka akan men-trigger bagian marketing agar gencar melakukan promosi. 4a2.Dengan melakukan promosi oleh bagian marketing diharapkan dapat menarik minat pelanggan untuk terbang dengan jasa dari perusahaan. 4a3.Pada H-2 akan dilakukan proses cek ulang apakah jumlah penumpang sudah memenuhi dari jumlah minimal penumpang untuk terbang atau belum memenuhi. 4b. Lanjut ke proses ke 5, jika jumlah penumpang telah memenuhi jumlah minimal penumpang untuk berangkat. 5. Men-trigger bagian operasional untuk menentukan flight status pada proses selanjutnya (proses ke 6). 6. Bagian operasional akan memutuskan apakah penerbangan akan tetap dilakukan, atau dibatalkan, atau bisa pula digabung dengan penerbangan lain. 7. Jika flight status dinyatakan layak untuk terbang maka penerbangan dilakukan. Penerbangan dilakukan hingga pulang pergi.
69 Dari proses 1 hingga 7, semua data penumpang, flight number, pendapatan dari penumpang, cargo maupun dari pengangkutan (freight), dan lain-lain serta biayabiaya yang dikeluarkan untuk perjalanan pulang pergi (roundtrip route) tercatat dalam 3 sistem, yaitu: 1.
Sistem ARGA merupakan sistem yang menangani reservasi dalam proses bisnis penerbangan. Sistem ARGA ini merupakan system GDS (Global Distribution System) yang dimiliki oleh PT. Abacus DSI.
2.
Sistem DCS (Departure Control System) merupakan sistem yang menangani check-in.
3.
SAP COPA yang mencatat segala biaya aktual yang dikeluarkan oleh perusahaan. Dari ketiga sistem di atas dapat dilihat bahwa segala revenue (pendapatan aktual)
tercatat dalam dua sistem, yaitu sistem ARGA dan Sistem DCS (Departure Control System), sedangkan segala biaya aktual tercatat dalam sistem SAP COPA. Data dari ketiga sumber tersebut kemudian divalidasi dan dimasukkan ke dalam RAPID. RAPID merupakan database dengan DBMS-nya adalah Oracle.
3.4
Analisis SWOT Dalam menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman perusahaan
dibagi menjadi lingkungan internal dan lingkungan external. Berikut merupakan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan beserta bobot dan rating dalam membuat matrix SWOT.
70 3.4.1
Matrix SWOT Didalam pembuatan matrix SWOT, akan dilakukan perhitungan dengan
memberikan bobot, serta penentuan rating dari dampak yang akan dihasilkan dari potensi yang dimiliki perusahaan. Total bobot: Lingkungan Internal = 100% Lingkungan External = 100% Penentuan rating : 1 = Buruk 2 = Lumayan 3 = Bagus 4 = Sangat Bagus
•
Tabel IFAS (Internal Factor Analysis Summary) Tabel IFAS berisi rangkuman faktor-faktor strategis internal PT. Garuda
Indonesia lengkap dengan bobot serta rating dari masing-masing faktor tersebut. Tabel 3.1 – Tabel IFAS (Internal Factor Analysis Summary) Faktor-Faktor Strategi Internal
Bobot Rating Bobot x Rating
Strengths: •
dukungan
0.179
4
0.716
GA saat ini adalah pemimpin di pasar
0.147
4
0.588
0.147
4
0.588
0.146
4
0.584
Berstatus
BUMN,
mendapat
besar dari pemerintah. •
penerbangan Indonesia. •
GA memiliki brand image yang kuat.
•
GA
memiliki
anak-anak
usaha
yang
71 mendukung bisnis inti GA, yang
dapat
difungsikan selain sebagai pembuat profit juga
mendukung
penghematan
biaya
(misalnya : usaha jasa boga, usaha jasa maintenance pesawat, dll.). •
Kinerja perusahaan yang semakin kuat dan komitmen
dari
manajemen
GA
0.143
3
0.429
yang
sekarang untuk menjadikan GA perusahaan penerbangan
Indonesia
yang
semakin
profitable. Total Strengths Weaknesses: • GA bergantung pada kebijakan/ aturan pemerintah dalam beroperasi. • Birokrasi dalam pengambilan keputusan besar/ strategic lebih panjang dibanding dengan perusahaan penerbangan lainnya yang swasta. Total Weaknesses Total
•
0.762
2.905
0.092
2
0.184
0.146
3
0.438
0.238 1.000
0.622 3.527
Tabel EFAS (External Factor Analysis Summary) Tabel EFAS berisi rangkuman faktor-faktor strategis eksternal prinsipal PT.
Garuda Indonesia lengkap dengan bobot serta rating dari masing-masing faktor tersebut. Tabel 3.2 – Tabel EFAS (External Factor Analysis Summary) Faktor-Faktor Strategi External Bobot Rating Bobot x Rating Opportunities: 4 1.072 • Indonesia adalah salah satu pasar 0.268 penerbangan udara yang memiliki pertumbuhan yang pesat. 4 0.996 • Peluang pasar yang masih besar, dimana 0.249 Pasar international di Indonesia hanya 13% 18% yang menggunakan GA, sementara pasar domestik di Indonesia hanya 17%-20%
72 yang menggunakan GA. Total Opportunities Threats: • Tingkat kompetisi yang tinggi di industri penerbangan, terutama kompetisi dengan LCC (Low Cost Carrier). • Tingginya frekuensi delay dimasa lalu. • Potensi biaya tinggi akibat penggunaan banyak armada yang sudah tua dan struktur organisasi perusahaan yang cukup "panjang dan lebar". Total Threats Total
0.517
2.068
0.200
4
0.800
0.126 0.157
3 3
0.378 0.471
0.483 1.000
1.649 3.717
Setelah mendapatkan hasil dari tabel IFAS dan EFAS, dimana total dari IFAS bernilai 3.527 dan total dari EFAS bernilai 3.717. Kemudian titik potong antara sumbu X dan sumbu Y, dimana nilai sumbu X didapat dari selisih antara total strength dan total weakness, sedangkan nilai sumbu Y didapat dari selisih antara total opportunity dan weaknesses. Berikut ini adalah perhitungan untuk mendapatkan titik potong antara sumbu X dan sumbu Y : Sumbu X
= Total Strength – Total Weakness = 2.905 - 0.622 = 2.283
Sumbu Y
= Total Opportunity – Total Threat = 2.068 - 1.649 = 0.419
Dari hasil perhitungan pencarian sumbu X dan sumbu Y, berikut ini adalah gambaran titik potong antara sumbu X dan sumbu Y diagram SWOT:
73
Gambar 3.3 – Diagram SWOT
Pada grafik di atas, titik potong sumbu X dan Y berada pada kuadran I, yaitu dimana merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif.
74
3.4.2
Strategi Perusahaan Tabel menunjukkan strategi SWOT dari PT. Garuda Indonesia. Tabel 3.3 – SWOT PT. Garuda Indonesia Strengths Internal Factors (IFAS) 1. berstatus BUMN, mendapat dukungan besar dari pemerintah. 2. GA saat ini adalah pemimpin di pasar penerbangan Indonesia. 3. GA memiliki brand image yang kuat. 4. GA memiliki anak-anak usaha yang mendukung bisnis inti GA, yang dapat difungsikan selain sebagai pembuat profit juga mendukung penghematan biaya (misalnya : usaha jasa boga, usaha jasa maintenance pesawat dll). 5. Kinerja perusahaan yang semakin kuat External Factors (EFAS) dan komitmen dari manajemen GA yang sekarang untuk menjadikan GA perusahaan penerbangan Indonesia yang semakin profitable. Opportunities Strategy SO 1. Indonesia adalah salah satu 1. Mempromosikan brand image GA yang pasar penerbangan udara cukup kuat secara kontinu, yang memiliki pertumbuhan memposisikan diri sebagai maskapai yang pesat. berkelas dunia yang sangat paham 2. Peluang pasar yang masih tentang Indonesia & memperkuat besar, dimana Pasar layanan pelanggan untuk memenangkan international di Indonesia persaingan di pasar penerbangan
1.
2.
1.
Weaknesses GA bergantung pada kebijakan/ aturan pemerintah dalam beroperasi. Birokrasi dalam pengambilan keputusan besar/ strategic lebih panjang dibanding dengan perusahaan penerbangan lainnya yang swasta.
Strategy WO Memanfaatkan pertumbuhan pasar penerbangan Indonesia dan memaksimalkan profit usaha untuk lebih mendapatkan dukungan pemerintah.
75
hanya 13%-18% yang menggunakan GA, sementara pasar domestik di Indonesia hanya 17%-20% yang menggunakan GA.
Threats 1. Tingkat kompetisi yang tinggi di industri penerbangan, terutama kompetisi dengan LCC (Low Cost Carrier). 2. Tingginya frekuensi delay dimasa lalu. 3. Potensi biaya tinggi akibat penggunaan banyak armada yang sudah tua dan struktur organisasi perusahaan yang cukup "panjang dan lebar".
2.
1.
2.
3.
Indonesia. (Strength, Opportunity). Menjadi partner bisnis dan menjalin kerjasama eksklusif dengan perusahaanperusahaan korporasi besar yang cukup sering menggunakan jasa transportasi udara untuk mengembangkan pasar GA. (Strength, Opportunity). Strategy ST mengembangkan unit usaha LCC yang sudah dimiliki GA untuk mengambil bagian dipasar domestik kelas menengah. (Strength, Threat). Memperkuat brand image company yang semakin baik dan memperkuat proses pelayanan pelanggan dan proses layanan terbang untuk menghapus citra "delay". (Strength, Threat). Mengusahakan dukungan dari pemerintah untuk menambah armada, mempercanggih sistem teknologi penerbangan yang digunakan serta memutakhirkan fasilitas bandara untuk mengurangi tingginya biaya pengoperasian usaha penerbangan. (Strength, Threat).
1.
2.
3.
Strategy WT Tetap berada dalam koridor aturan pemerintah dalam berusaha di pasar LCC dan memelihara fokus untuk mengembangkan juga pasar LCC sebagai pasar potensial agar terhindar dari kebangkrutan. (Weakness, Threat). Mengusahakan minimum delay melalui flight planning yang lebih baik dan memperkuat koordinasi dengan seluruh pihak terkait. (Weakness, Threat). Mengusahakan dukungan dari pemerintah untuk mengurangi jalur birokrasi di setiap lini internal perusahaan, termasuk dalam pengambilan keputusan strategis untuk menekan biaya tinggi. (Weakness, Threat).
76 3.5
Perhitungan Data yang Digunakan •
Seat Load Factor (SLF) Penghitungan SLF menggunakan data RPK (Revenue Passenger Kilometres) dan ASK (Availability Seat Kilometres). Perhitungan SLF mempergunakan formula sebagai berikut : SLF = ( RPK / ASK ) * 100 % Contoh perhitungan SLF : Sebuah penerbangan ( flight number ) dengan pesawat Airbus 330-200 menempuh jarak 12.500 km mempunyai kapasitas tempat duduk sebanyak 253. Pada hari penerbangan, jumlah tempat duduk yang terisi sebanyak 237. ASK dari penerbangan tersebut = 253 * 12.500 = 3.162.500 RPK dari penerbangan tersebut = 237 * 12.500 = 2.962.500 Maka SLF dari penerbangan tersebut : ( 2.962.500 / 3.162.500 ) * 100 % = 93.68 % Ketentuan (rule) yang berlaku dalam perhitungan SLF adalah ketentuan tinggi rendahnya nilai SLF. Tabel 3.4 - Ketentuan Nilai SLF
SLF SLF memenuhi target SLF tidak memenuhi target •
Range (Persentase) Keterangan Warna 75-100 Hijau <75 Merah
Yield Perhitungan Yield adalah Revenue/ RPK *100. Pendapatan (revenue) yang dimaksud disini tidak termasuk excess baggage (tambahan bagasi), tidak termasuk free of Charge Flag yang bertipe “I” yaitu Infant (penumpang yang
77 masih bayi), dan juga tidak termasuk untuk document type yang bertipe “I”. Tetapi untuk miscellaneous charge atau mco (biaya lain-lain) termasuk dalam perhitungan pendapatan untuk perhitungan yield. Data ini didapatkan dari database RAPID. Contoh perhitungan Yield : Sebuah penerbangan menghasilkan 36.400 US$. Penerbangan tersebut menempuh jarak 2.962 km. Ada 130 penumpang dalam penerbangan. Maka Nilai Yield dari penerbangan tersebut adalah: Revenue (Pendapatan)
= 36.400
Passenger (Keterisian tempat duduk)
= 130
Distance (Jarak)
= 2.962
Maka Nilai Yield
= (Revenue / (Passenger * Distance)) * 100 = 36.400 / (130 * 2.962) * 100 = (36.400 / 385.060) * 100 = 0.095 * 100 = 9.5
Dalam contoh ini, perusahaan memperoleh 9.5 cents dari setiap penumpang per Km. Tabel 3.5 – Penghitungan Data yang Digunakan No. Report Structure Formula REVENUE 1. Revenue Pax F 2. Revenue Pax C 3. Revenue Pax Y 4. Revenue Pax X 5. 1+2+3+4 Passenger Rev-Gross 6. Excess Baggage 7. Pax Discount F
78 8. Pax Discount C 9. Pax Discount Y 10. Pax Discount X 11. Pax-Rev. Discount 12. Passenger Rev.-Net 13. Freight Rev.-Gross 14. Freight-Rev.Discount 15. Freight Rev.-Net 16. Mail Revenue 17. OtherRevenue Pax 18. Other Revenue Cargo 19. Other Revenue 20. Net Revenue COSTS DIRECT COSTS : Direct Traffic Costs : 21. Pax Commission F 22. Pax Commission C 23. Pax Commission Y 24. Pax Commission 25. FreightCommission 26. CreditCard Commission 27. Catering 28. On-BoardService 29. Reservation 30. Total Direct Traffic Cost Direct Flight Cost : 31. Fuel 32. Landing 33. Handling 34. AirTrafficCtrl 35. Travel Cost Cockpit 36. Variable Cost Cockpit 37. Cockpit Crew Travel 38. Travel Cost Cabin 39. Variable Cost Cabin 40. Cabin Crew Travel 41. Variable Maintenance 42. Total Direct Flight Cost 43. Direct Cost 44. Contribution Margin 1 INDIRECT COSTS : 45. Fix Cost Cockpit
7 + 8 + 9 + 10 5 + 6 – 11
13 – 14
17 + 18 12 + 15 + 16 + 19
21 + 22 + 23
24 + 25 + 26 + 27 +28 + 29
35 + 36
38 + 39 31 + 32 + 33 + 34 + 37 + 40 + 41 30 + 42 20 – 43
79 46. Training Cockpit 47. Cockpit Crew Person 48. Fix Cost Cabin 49. Training Cabin Crew 50. Cabin Crew Person 51. Fix Maintenance 52. Indirect Costs 53. Contribution Margin 2 FLEET COSTS : 54. Depreciation 55. Lease 56. Insurance 57. Fleet Costs 58. Contribution Margin 3 OVERHEAD COSTS : 59. Station 60. Domestic Sales Organization 61. International Sales Organization 62. Sales Organization 63. Marketing 64. Flight Interrupted 65. Administration 66. Overhead Costs 67. Total Costs 68. Route Result 1 69. Adjustment 70. Route Result 2 OPERATIONAL 71. Flight 72. Landing 73. FH 74. Flight Hours 75. BH 76. Block Hours 77. Flight Kilometers 78. ATK Pax 79. ATK Cargo 80. AvailableTonKm (000) 81. Total Fuel Used 82. On Time Counter 83. OTP (%) PASSENGER : 84. Pax Carried Total
45 + 46
48 + 49 47 + 50 + 51 44 – 52
54 + 55 + 56 53 – 57
60 + 61
59 + 62 + 63 + 64 + 65 43 + 52 + 57 + 66 58 – 66 68 – 69
73 / 61 75 / 61
(78 +79) / 1000000
(82 / 72) * 100 85 + 86 + 87 + 88
80 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92.
Pax Carried F Pax Carried C Pax Carried Y Pax Carried X ASK F ASK C ASK Y Available Seat Km (000) 93. RPK F 94. RPK C 95. RPK Y 96. RPK (000) 97. SLF – F Class (%) 98. SLF – C Class (%) 99. SLF –Y Class (%) 100. SLF (%) 101. BusinessPax/ TotalPax CARGO: 102. Freight Carried 103. Mail Carried 104. Freight Mail Carried kg 105. RTK Freight 106. RTK Mail 107. RTK CGO (freight + mail) 108. RTK Pax 109. RTK (000) PAX & CARGO : 110. Load Factor (%) Financial Indicator 111. NetRev –F Class 112. NetRev –C Class 113. NetRev –Y Class 114. NetRev –X Class 115. Net Rev C + Y Class 116. Net Rev / ASK (Usc) 117. Yield –F Class (Usc) 118. Yield –C Class (Usc) 119. Yield –Y Class (Usc) 120. Yield (Usc) 121. Cargo Yield (Usc) 122. Freight Yield (Usc) 123. Mail Yield (Usc)
(89 + 90 + 91) / 1000
(93 + 94 + 95) / 1000 (93/ 89) * 100 (94/ 90) * 100 (95/ 91) * 100 (96/ 92) * 100 (86/ 84) * 100
102 + 103
105 + 106
107 + 108 (109 + 80) * 100 1–7 2–8 3–9 4 – 10 112 + 113 20 + 92 111 / 93 112 / 94 113 / 95 (111 + 112 + 113) / 96 (15 + 16) / 107 15 / 105 16/ 106
81 124. Cost per ASK –exc Adjustmen 125. Cost per ASK –inc Adjustment 126. Margin
3.6
67 / 92 (67 + 69) / 92 116 / 125
Definisi Data yang Bersifat Pengukuran (measurements) Berikut
merupakan
definisi
dari
data-data
yang
bersifat
pengukuran
(measurements) yang digunakan untuk membuat laporan dan Dashboard Route Profitability : •
Revenue PaX Pendapatan dari operasi penerbangan (pax dan kargo) termasuk komisi reguler, komisi utama, diskon, dan semua potongan pendapatan lainnya.
•
Revenue Cargo Pendapatan berasal dari transportasi kargo.
•
Pax Commission Maskapai penerbangan harus membayar komisi kepada agen perjalanan dan agen penjualan untuk menjual tiket penumpang dan menerbitkan tagihan trayek pesawat (termasuk komisi agen domestik, agen IATA serta komisi interline).
•
Freight Commission Komisi agen untuk menerbitkan tagihan trayek pesawat.
•
Insurance Biaya Asuransi yang mencakup biaya untuk kerusakan atau kerugian pesawat terbang: -
Aviation hull war & Allied Perils Insurance
-
Aviation Hull Insurance
82 •
Catering Makanan dan Minuman.
•
Board Service Segala sesuatu yang diperlukan untuk kenyamanan penumpang selama penerbangan, kecuali katering dan minuman. Misalnya: barang multi-use dan mono-use, barang kering, es, imigrasi bentuk, pelepasan toilet, laundry, headset, surat kabar dan majalah, mencuci piring.
•
Reservation Biaya untuk agen reservasi dan sistem reservasi, misalnya Sabre, Apollo, Amadeus, Gallileo, Sistem Satu, Abacus dan pemeliharaan sistem.
•
Credit Card Commission Biaya yang harus dibayar untuk layanan dari perusahaan kartu kredit untuk penjualan kartu kredit .
•
Fuel Expense Biaya bahan bakar pesawat.
•
Landing Fees Biaya yang harus dibayar kepada pihak bandara yang berwenang untuk pendaratan / lepas landas dan parkir pesawat di pelabuhan pendaratan. Biaya pendaratan biasanya tergantung pada berat pesawat dan tingkat kebisingan pesawat (termasuk biaya bandara, biaya jalan, dll).
83 •
Handling Biaya untuk melayani pesawat (penumpang dan kargo) di tanah, misalnya bongkar muat pesawat, pembersihan kabin, tangga penumpang, penumpang check-in, daya tanah dan tekanan, pengisian bahan bakar, dan pemanasan.
•
Air Traffic Control (ATC) Biaya yang harus dibayar untuk navigasi radio, radar bantuan dan biaya selama penerbangan kepada pihak navigasi udara yang berwenang dari negara tujuan (sama seperti biaya navigasi).
•
Travel Cost Cockpit/ Cabin Akomodasi hotel, laundry, transportasi lokal dari dan ke hotel, tunjangan dan makan di board pesawat.
•
Variable Cost Cockpit/ Cabin Bagian variabel dari gaji kru, terutama tergantung pada jam penerbangan atau blok hours (misalnya lembur).
•
Variable Maintenance Biaya Pemeliharaan Pesawat - termasuk bahan baku dan biaya tenaga kerja yang bergantung pada jumlah jam terbang dan / atau jumlah siklus pesawat (misalnya garis pemeliharaan, suku cadang, komponen, pihak ketiga).
•
Fix Cost Cockpit/ Cabin Gaji kokpit yang independen dari jumlah jam penerbangan, seperti jaminan sosial dan manfaat sosial yang dibayarkan oleh perusahaan (termasuk pelatihan berulang, medis, dan seragam).
84 •
Training Cockpit Biaya untuk tipe-rating dan pelatihan simulator, biaya perjalanan sehubungan dengan pelatihan, cek penerbangan, dll (pelatihan yang berulang dikecualikan, ini adalah bagian dari biaya perbaikan).
•
Fix Maintenance Biaya untuk pemeliharaan infrastruktur seperti hanggar, kantor dan personil administrasi. Juga termasuk biaya untuk pemeliharaan yang tidak tergantung pada jumlah jam terbang (flight hours) dan / atau jumlah siklus pesawat.
•
Domestic Sales Organization Biaya personil, penyewaan kantor, dan biaya lainnya untuk tenaga sales domestik perusahaan sendiri (karyawan perusahaan, termasuk off-lines).
•
International Sales Organization Biaya personil, penyewaan kantor, dan biaya lainnya untuk tenaga sales luar negeri perusahaan sendiri. (karyawan perusahaan, termasuk off-lines).
•
Station Cost Biaya untuk organisasi penerbangan sendiri (staf, peralatan, kantor, dan lain-lain) di bandara (pelabuhan pendaratan) yang melayani penumpang, misalnya checkin, kehilangan dan penemuan, lounge penumpang.
•
Marketing Biaya dari pusat departemen pemasaran termasuk iklan, pemasaran bahan baku, harga, public relation dan gaji.
85 •
Administration Tunjangan dan biaya dari layanan personil penumpang, termasuk pensiun, seragam, asuransi, biaya dari dapur penerbangan, layanan pelatihan penumpang, dan biaya langsung (overheads) berkaitan dengan pelayanan penumpang.
•
Pax Discount Angka Diskon yang dicatat oleh aplikasi sistem akuntansi pendapatan penumpang.
•
Training Cabin Crew Biaya untuk pelatihan dan biaya perjalanan dalam kaitannya dengan pelatihan.
•
Freight Discount Angka diskon yang dicatat oleh aplikasi sistem akuntansi pendapatan kargo.
•
Actual Depreciation Total biaya aktual dari depresiasi peralatan penerbangan untuk setiap tahun sesuai dengan prosedur akuntansi masing-masing anggota.
•
Lease Biaya penyewaan pesawat.
•
Mail Revenue Pendapatan yang berasal dari transportasi surat (mail).
•
Available Seat Kilometers Kursi yang ditawarkan untuk dijual untuk setiap kelas layanan secara terpisah dengan dikalikan jarak penerbangan (kilometer).
•
Available Ton Kilometers Pax Produksi untuk penumpang.
86 •
Block Hours Block Hours adalah jam antara waktu mulai pra-lepas landas dan taxi time (waktu menjalankan pesewat terbang pelan-pelan) dan waktu pesawat berjalan pelan setelah mendarat (Flying Hours + Taxi Time), yang sama dengan periode pesawat mulai bergerak di bawah kekuasaan sendiri sampai ia berhenti).
•
Flight Kilometer Total kilometer dari penerbangan pesawat.
•
Revenue Tonne Kilometer Total ton dari semua kategori beban pendapatan dilakukan pada sektor masingmasing dikalikan dengan panjang sektor, dan hasilnya dijumlahkan. Hal ini biasanya dibagi dalam kategori berikut: - A (Penumpang) - B (Kelebihan Bagasi) - C (Pengangkutan yang termasuk express dan diplomatic bag) - D (Mail)
•
No of Pax Jumlah penumpang untuk setiap penerbangan.
•
Flight Hour Waktu yang diperlukan dari mulai (take-off) hingga menyentuh tanah (landing).
•
Fuel Burn Konsumsi bahan bakar dari pendapatan penerbangan pesawat.
•
Available Ton Kilometers Produksi untuk penumpang dan kargo.
87 3.7
Kebutuhan Informasi Berdasarkan matrix SWOT pada PT. Garuda Indonesia, perusahaan terletak
pada kuadran I, dimana strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Dengan memaksimalkan kekuatan yang dimiliki, PT. Garuda Indonesia ingin meminimalkan kelemahan yang ada untuk memiliki keunggulan dalam bersaing. PT. Garuda Indonesia membutuhkan penyajian laporan yang cepat dan perlu mengetahui dengan cepat berapa jumlah profit yang dihasilkan oleh PT. Garuda Indonesia untuk mendukung pelaksanaan strategi khususnya pada laporan route profitability.
Tabel 3.6 – Kebutuhan Informasi pada Tujuh Service Area (IBT, IBB, JKC, MEA, SWP, ASA, EUR)
Keterangan : Pax Revenue = Pendapatan dari Penumpang •
Laporan Contribution Margin 1, Contribution Margin 2, Contribution Margin 3, Route Result, Seat Load Factor (SLF), dan Yield dalam periodik laporan harian (daily), bulan berjalan (month to date), estimasi untuk bulan ini (estimation), bulan lalu (previous month), dan tahun berjalan (year to date) untuk setiap roundtrip route.
•
Laporan Service Area (IBT, IBB, JKC, MEA, SWP, ASA, EUR) Summary berdasarkan periodik laporan harian (daily), bulan berjalan (month to date),
88 estimasi untuk bulan ini (estimation), bulan lalu (previous month), dan tahun berjalan (year to date) untuk setiap roundtrip route. •
Laporan summary dari periodik laporan harian (daily), bulan berjalan (month to date), estimasi bulan ini (estimation), bulan lalu (previous month), dan tahun berjalan (year to date) berdasarkan ketujuh service area (IBT, IBB, JKC, MEA, SWP, ASA, EUR) untuk setiap roundtrip route.
•
Laporan Passenger Revenue (Pax Rev), Route Result (RR), dan perbandingan Passenger Revenue dan Route Result dalam periodik laporan harian berjalan dalam jangka waktu satu bulan yang menunjukkan tren dari Passenger Revenue (Pax Rev), Route Result (RR).
•
Laporan Top Five Route Result berdasarkan periodik laporan harian (daily), bulan berjalan (month to date), estimasi untuk bulan ini (estimation), bulan lalu (previous month), dan tahun berjalan (year to date) yang juga menampilkan nilai RR dan Yield dari Top Five SLF tersebut. Informasi mengenai Route Profitability tersebut diperlukan oleh Direksi (BoD),
VP (Vice President), ataupun SM (Senior Manager) untuk melihat performance PT.Garuda Indonesia.
3.8
Analisis Masalah dan Kebutuhan Informasi berdasarkan Strategi dan Tujuan. Berdasarkan strategi PT. Garuda Indonesia, muncul masalah yang dihadapi serta
kebutuhan informasi. Tabel 3.7 menunjukkan penurunan strategi sampai dengan
89 mendapatkan kebutuhan informasi dari masalah yang dihadapi bagi unit WL. Tabel 3.7 - Analisis Masalah dan Kebutuhan Informasi Berdasarkan Strategi dan Tujuan Strategi Tujuan Masalah Kebutuhan Informasi Mengusahakan dukungan dari Pengelolaan Sulit melaporkan informasi Contribution informasi CM1, pemerintah untuk mengurangi jalur pendapatan dan Margin 1, Contribution Margin 2, CM2, CM3, birokrasi di setiap lini perusahaan biaya agar tidak Contribution Margin 3, Route Result1, RR1,Yield, dan internal perusahaan, termasuk mengalami Yield, dan Passenger Revenue dari instansi Passenger Revenue. dalam pengambilan keputusan devisit. yang ada. strategis untuk menekan biaya. Mengembangkan unit usaha LCC Sebagai langkah Sulitnya menghasilkan informasi dan informasi CM1, yang sudah dimiliki GA untuk pencegahan dan menganalisis mengenai besarnya pendapatan CM2, CM3, mengambil bagian di pasar defense dalam dan biaya dalam periode tertentu pada RR1,SLF,Yield dan domestik kelas menengah. menghadapi pasar service area tertentu yang sering dibutuhkan Passenger Revenue LCC agar dengan cepat untuk pengambilan keputusan. pada service area terhindar dari tertentu dalam kebangkrutan. periode laporan harian/ bulan berjalan/ bulan lalu/ tahun berjalan. Melakukan flight planning yang Meningkatkan Pengolahan informasi yang dibutuhkan informasi CM1, lebih baik dan memperkuat performa dan untuk pengambilan keputusan didapatkan CM2, CM3, koordinasi dengan seluruh pihak kinerja dari berbagai sumber sehingga proses RR1,SLF,Yield, terkait. perusahaan yang pengambilan keputusan cukup Passenger Revenue, lebih baik. membutuhkan waktu serta hasil informasi dan Top Five RR yang telah diolah dibutuhkan oleh berbagai yang dapat diakses pihak. oleh berbagai pihak.
