BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Landasan Teori 2.1.1. Pengertian Strategi Strategi
merupakan
alat
untuk
mencapai
tujuan.
Dalam
perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang, hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Beberapa definisi strategi yang dikemukakan oleh para pakar. Menurut Pearce dan Robinson (2012:20) Strategi adalah ‘rencana main’ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan apa. Menurut David, Fred R, (2013: p41) strategi adalah sebuah sarana yang memiliki tunjuan jangka panjang yang hendak dicapai bersama. Sehingga dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat yang digunakan oleh seseorang atau perusahaan, yang merupakan suatu perencanaan berskala besar, dengan orientasi masa depan
yang
berhubungan dengan bagaimana suatu perusahaan memposisikan dirinya guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai keunggulan yg kompetitif.
2.1.2. Pengertian Bisnis Menurut Allan Afuah (2004) Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu
7
8
yang terorganisasi untuk menghasilkan dana menjual barang ataupun jasa agar mendapatkan keuntungan dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat dan ada di dalam industri. Menurut Griffin dan Ebert (2007: 4) bisnis adalah organisasi yang menyediakan barang atau jasa untuk dijual dengan maksud agar mendapatkan laba. Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan untuk memperoleh keuntungan dan memenuhi kebutuhan masyarakat.
2.1.3. Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana membangun dan memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5 prinsip yang harus dipenuhi antara lain : 1.
Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam bidang industri perekonomian, politik, hukum dan sebagainya;
2.
Berisikan langkah-langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan;
3.
Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas;
4.
Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional;
5.
Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan.
Menurut Solihin (2012, p196) strategi bisnis berbeda dengan strategi pada level korporat. Strategi di level bisnis ini lebih menfokuskan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di dalam segmen pasar tertentu.
9
Menurut Hubeis dan Najib (2014, p84) Analisis pada strategi level unit bisnis didasarkan pada análisis 5 (lima) kekuatan kompetitif menurut Porter yaitu, ancaman pesaing baru, kekuatan tawar menawar dari pemasok, kekuatan tawar menawar dari pembeli, ancaman produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang ada di industri tertentu. Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis adalah kegiatan pelaksanaan, perencanaan dan eksekusi suatu aktifitas dalam organisasi dan menjual barang maupun jasa kepada konsumen atau organisasi lainnya dengan tujuan mendapatkan laba.
2.1.4. Pengertian Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif. Sedangkan menurut Wijayanto (2012: 10) manajemen merupakan ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah. Dalam aplikasinya, manajemen merupakan seni, yaitu seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang ingin diraih. Sehingga dapat disimpulakan bahwa manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain
dengan proses pengkoordinasian
kegiatan-kegiatan pekerjaaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien.
10
2.1.4.1. Fungsi Manajemen Menurut Solihin (2009: 4) fungsi pertama manajemen adalah planning (perencanaan), yaitu suatu proses mengembangkan tujuan perusahaan serta memilih serangkaian tindakan (strategi) untuk mencapai tujuan perusahaan. Fungsi kedua adalah organizing (pengorganisasian), yaitu suatu proses dimana karyawan dan pekerjaannya saling dihubungkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Fungsi ketiga adalah staffing (pengisian staf), yaitu proses untuk memastikan bahwa karyawan yang kompeten dapat dipilih, dikembangkan dan diberi imbalan untuk mencapai
tujuan
perusahaan.
Fungsi
keempat
adalah
leading
(memimpin), yaitu suatu proses motivasi individu atau kelompok dalam suatu aktivitas hubungan kerja agar mereka dapat bekerja dengan sukarela dan harmonis dalam mencapai tujuan perusahaan. Fungsi kelima adalah controlling (pengendalian), yaitu merupakan suatu proses untuk memastikan adanya kinerja yang efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan. Menurut Robbins dan Coulter (2010), fungsi manajemen di masa kini telah dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu perencanaan (planning), penataan (organizing),
kepemimpinan (leading),
dan
pengendalian (controlling). Karena suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, maka seseorang harus mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan cara mencapainya. Manajemen adalah “seseorang” yang dimaksud. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, seorang manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran , menetapkan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan
11
rencana kerja untuk memadukan dan mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut.
2.1.4.2. Pengertian Manajemen Strategi Menurut Robbins (2012:253) adalah sesuatu yang dilakukan manajer untuk
mengatur strategi perusahaan mencapai tujuan
perusahaan ke depan. Menurut David, Fred R, (2013: 5) Manajemen strategi adalah sebagai
seni
dan
pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan - keputusan lintas fungsional sebuah organisasi mencapai tujuannya. Berdasarkan
pendapat
diatas,
dapat
disimpulkan
bahwa
Manajemen strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna dalam merumuskan keputusan lintasfungsional yang menghasilkan strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.4.3. Proses dan Tahapan Dalam Manajemen Strategi Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal perincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip.
12
Menurut David, Fred R,
(2013:35-36) proses manajemen
strategis terdiri tiga tahap: 1. Tahap 1: Strategy formulation / Perumusan Strategi Perumusan
srategi
mencakup
pembangunan
visi
dan
misi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal. Penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama; 2. Tahap 2 : Strategy implementation / Penerapan Strategi Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan dirumuskan
sumber
dapat
daya
dijalankan.
sehingga Penerapan
strategi strategi
yang
telah
mencakup
pengembangan budaya yang suportif pada strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang berbagai upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi; 3. Tahap 3: Strategy evaluation / Penilaian Stategi Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer harus mengetahui kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Semua
13
strategi terbuka untuk dimodifikasi dimasa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal yang terus berubah. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif. Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut dengan analisis SWOT karena ini adalah suatu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) organisasi.
2.1.4.4. Model Manajemen Strategis
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Sumber : David, Fred R (2013: 44)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Gambar 2.1 Model Konsep Manajemen Strategi menurut David, Fred R (2013: 44) Sumber : David, Fred R ( 2013: 44 ).
14
2.1.5. Visi dan Misi Menurut Senja Nilasari (2014:30) visi dan misi adalah pedoman non spesifik sebuah organisasi yang memiliki arah tujuan. Menurut Musa Hubeis (2014:66) visi dan misi adalah konsep umum dalam kepemimpinan perusahaan yang memberikan tujuan perusahaan. Menurut Sofjan Assauri (2013:17) visi dan misi adalah pernyataan sederhana tentang tujuan yang dicapai suatu organisasi di masa depan. Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan yang menjadi bidang keahlian perusahaan, perumusan visi-misi yang baik haruslah melalui tahapan perumusan permasalahan yang ada dan ingin dipecahkan oleh perusahaan atau seseorang yang akan memimpin perusahaan tersebut. Tanpa ada perumusan masalah, pembuatan visi-misi bisa saja menyimpang dari cita-cita perusahaan yang sesungguhnya. Intinya, perusahaan harus mengetahui dan memahami persis permasalahan dan tujuan perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus mengikutsertakan semua komponen terkait agar perusahaan tersebut adalah milik semua anggota yang ada. Untuk itu perumusannya pun harus melalui tahapan-tahapan dan konsentrasi penuh guna arah dan akan dibawa kemana perusahaan terbut lebih jelas.
2.1.6. Jenis-Jenis Strategi Alternatif Menurut David, Fred R, (2013:166-178) jenis – jenis strategi antara lain: 1.
Strategi Integrasi a.
Strategi Integrasi ke Depan
15
Strategi ini melibatakan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba ( franchising ). Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: 1.
Ketika
distributor ini sangat mahal,
diandalakan,
atau
tidak
mampu
atau
tidak
memenuhi
dapat
kebutuhan
perusahaan; 2.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga
memberikan
keunggulan
kompetitif
kepada
perusahaan yang berintegrasi ke depan; 3.
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan
menurunkan
kemampuan
organisasi
untuk
berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil; 4.
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri;
5.
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan;
6.
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba
16
yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan
produknya
secara
menguntungkan
dan
menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. b.
Strategi Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalakan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi bisa menjadi strategi efektif : 1.
Ketika pemasok perusahaan ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan;
2.
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak;
3.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi (ke
depan,
ke
belakang,
dan
horizontal)
mengurangi
kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan; 4.
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri;
5.
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini
17
merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang; 6.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan;
7.
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c.
Strategi Integrasi Horizontal Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segemen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif: 1.
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atau upaya “besar- besaran” untuk mengurangi persaingan;
2.
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang;
3.
Ketika
meningkatkannya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan kompetitif yang besar; 4.
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses;
5.
Ketika persaingan kebingungan karena kurangnya keahlian atau
18
memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
2.
Strategi Intensif a.
Penetrasi Pasar Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau menigkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif: 1.
Ketika pasar saat ini jenuh dengan produk atau jasa yang ada;
2.
Ketika
tingkat
penggunaan
pelanggan
saat
ini
dapat
meningkatkan secara signifikan; 3.
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri menigkat;
4.
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar pengeluaran pemasaran secara historis;
5.
Ketika meningkatkan skala ekomomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b.
Pengembagan Pasar Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila
19
perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah – wilayah pasar baru secara geografi. Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalakan, murah, dan berkualitas bagus;
2.
Ketika
perusahaan
sangat
berhasil
dalam
apa
yang
dilakukannya; 3.
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh;
4.
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola;
5.
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi;
6.
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat;
c.
Pengembangan Produk Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang
20
cukup besar. Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa;
2.
dalam siklus hidup produk, idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini;
3.
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat;
4.
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing;
5.
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat;
6.
4.
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menajadi strategi yang efektif : 1.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat;
21
2.
Ketika
penambahan
produk
yang
baru,
tetapi
berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini; 3.
Ketika produk yang baru tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif;
4.
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk;
5.
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
b.
Diversifikasi Tak Terkait Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru atau bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. Empat panduan kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan;
2.
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh seperti diindikasikan oleh
22
hasil dan margin laba industri yang rendah; 3.
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini;
4.
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini;
5.
Strategi Defensif a.
Penciutan ( Retrenchment ) Saat ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang – kadang strategi ini disebut sebagai berputar atau reorganisasi. Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu;
2.
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri;
3.
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefesienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah dan tekanan pemegang saham untuk memperbaiki kinerja;
4.
Ketika
perusahaan
eksternal,
gagal
meminimalkan
untuk ancaman
memanfaatkan eksternal,
peluang
mengambil
keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kelemahan
23
internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategi organisasi telah gagal; 5.
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal secara besar-besaran.
b.
Divestasi Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan;
2.
Ketika sebuah divisi bertanggung jawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk;
3.
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda;
4.
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya;
24
5.
Ketika
tindakan
antimonopoli
(antitrust)
pemerintah
mengancam perusahaan. c.
Likuidasi Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah – pisah atau sepotong – potong untuk nilai rillnya. Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif : 1.
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi dan tidak ada satu pun yang berhasil;
2.
Ketika
alternatif
bagi
perusahaan
hanyalah
kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar – besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. 3.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset – aset perusahaan.
Menurut Sofjan Assauri (2013:69) ada beberapa tambahan jenis strategi yaitu : a.
Strategi Bankruptcy adalah dengan cara pendistribusian aset yang lengkap dan menyeluruh kepada kreditor, dimana sebagian mereka mendapatkan sebagian kecil yang dihutangkan, dalam hal ini perusahaan mencoba meyakinkan kreditornya akan membangun kembali perusahaan yang lebih menguntungkan dengan strategi yang baru;
25
b.
Strategi Join Venture adalah merupakan kombinasi dari dua perusahaan atau lebih yang mempunyai kemampuan, tetapi juga memiliki kekurangan komponen yang dibutuhkan unutk keberhasilan dalam suatu lingkungan persaingan tertentu;
c.
Strategi Analisis stratejik adalah saling bertukar strategi dengan cara kerja sama dalam suatu bidang yang berbeda dan saling menguntungkan perusahaan.
2.1.7. Perencanaan Strategi Menurut Siavashan dan Khari (2012: 67) dalam jurnalnya menyatakan bahwa perencanaan strategis adalah perencanaan yang dapat : 1.
Menempatkan organisasi dalam posisi yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya;
2.
Menegakkan orang untuk mengoperasikan dan memberikan laporan;
3.
Mengaktifkan kekuatan kreatif karyawan dan menarik komitmen mereka;
4.
Memiliki dampak yang besar pada pasar.
Jenis – jenis perencanaan strategis terdiri dari : 1.
Strategic Planning: Dalam perencanaan ini tujuan dan garis besar misi organisasi ditentukan agar organisasi bisa berjalan lama (berkelanjutan);
2.
Tactical Planning: Proses dimana manajer merencanakan serangkaian kigatan yang berkaitan dengan pelaksanaan strategi;
3.
Operational Planning: Merupakan jenis perencanaan tujuan jangka pendek dan menentukan tujuan sehari – hari dari organisasi.
26
2.1.8. Analisis Eksternal Menurut David, Fred R (2013: 94) tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan
sebuah
daftar
yang
terbatas
dari
peluang
yang
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindari perusahaan. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespon entah secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Strategi defensif merupakan strategi bertahan perusahaan yang bertujuan mengurangi kemungkinan untuk di serang pesaing, membelokkan serangan ke arah yang tidak membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Sedangkan strategi ofensif lebih ditunjukan untuk meraih dan memperoleh pelanggan baru, untuk meningkatkan pasang pasar, penjualan dan jumlah pelanggan. Analisis lingkungan eksternal diindikasikan pada beberapa sektor, yaitu : 1.
Ekonomi Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Faktor-faktor eksternal dibutuhkan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi;
2.
Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
27
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar dan pelanggan. Oleh karena itulah dalam perumusan strategi faktor-faktor tersebut harus di analisis; 3.
Politik, pemerintah dan hukum Faktor politik,pemerintah dan hukum dapat menjadi peluang ataupun ancaman bagi suatu organisasi. Dalam perumusan strategi perlu dianalisis faktor-faktor tersebut untuk melihat posisi suatu organisasi;
4.
Teknologi Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh yang besar terhadap suatu organisasi. Teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi suatu strategi.
5.
Kompetitif/pesaing Bagian yang penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting dalam formulasi strategi. Menurut Porter dalam hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu : 1) Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan
28
keunggulan kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing; 2)
Kemungkinan masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada;
3)
Potensi pengembangan produk substitusi Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun;
4)
Kekuatan tawar – menawar penjual/pemasok Kekuatan
tawar
persaingan menganalisis
dalam
menawar industri.
kekuatan
pemasok Dalam
memengaruhi menyusun
tawar-menawar
pemasok
intensitas
strategi
perlu
agar
dapat
memberikan harga yang masuk akal; 5)
Kekuatan tawar-menawar pembeli Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam
29
menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawarmenawar konsumen;
Menurut Sofjan Assauri (2013:35) Seorang manager harus memahami berbagai faktor eksternal atau variabel lingkungan eksternal bagi pencapaian keunggulan strategi pesaingnya. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi jalannya kegiatan operasional perusahaan yaitu : 1.
Faktor Ekonomi yang terdiri dari tingkat suku bunga, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, pasar mata uang dan pengendalian harga upah;
2.
Faktor Teknologi antara lain adalah pengembangan teknologi baru, infrastuktur telekomunikasi, dan internet avaibility;
3.
Faktor Politik dan Hukum antara lain adalah Peraturan perpajakan, stabilitas pemerintah, peraturan perdagangan luar negeri, peraturan tentang outsourcing dan ketentuan global warming;
4.
Faktor Sosial Budaya antara lain adalah perubahan gaya hidup, ekpetasi karier, tingkat pendidikan dan perpindahan penduduk dalam regional. Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus
dapat mengetahui dan menentukan dalam industri apa perusahaan tersebut. Dengan demikian dapat ditentukan bagaimana mengimplementasikan strategi ke depan.
2.1.9. Analisis Internal Menurut Musa Hubies (2014:45) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi
30
langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.
Menurut Senja Nilasari (2014:70) keuntungan tujuan analisis internal oleh perusahaan antara lain : a.
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang berisi tentang informasi analisis sumber daya, keterampilan, kerja rutin, dan proses kerja;
b.
Digunakan untuk membuat keputusan strategi yang baik yang berisi tentang informasi untuk pengambilan keputusan, menentukan keunggulan kompetitif dan keunggulan potensial.
Tahapan Proses Analisa Internal antara lain : 1.
Melakukan identifikasi faktor-faktor internal.
2.
Melakukan perbandingan informasi masa lalu dengan standar perusahaan.
3.
Profil perusahaan selanjutnya akan menjadi input dalam melakukan perumusan strategi.
2.1.10. Analisis Lingkungan Industri Berdasarkan pendapat Dewanti (2008, p46), lingkungan industri adalah serangkaian perusahaan yang bersaing satu sama lain untuk konsumen barang dan jasa. Industri selalu memunculkan persaingan. Persaingan yang cukup tinggi dan peraturan pemerintah biasanya turut andil menentukan perubahan yang berarti. Persaingan meliputi semua tawaran dari pesaing, serta barang pengganti yang aktual dan pontensial yang mungkin dipertimbangkan oleh seorang pembeli. Berikut ini adalah lima macam level persaingan berdasarkan
31
tingkat kemampuan produk menurut pendapat Kotler dalam Dewanti (2008,p47) : a) Persaingan merk : perusahaan memandang perusahaan lain yang menawarkan produk dan jasanya serupa dengan harga yang sama sebagai persaingannya; b) Persaingan industri : perusahaan memandang semua perusahaan yang menghasilkan produk atau jenis produk yang sama sebagai pesaingnya; c) Persaingan bentuk
: perusahaan memandang semua perusahaan yang
memasok jasa yang sama sebagai pesaingnya; d) Persaingan generik : perusahaan melihat semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan uang konsumen yang sama sebagai pesaingnya; e) Persaingan geografi : perusahaan melihat semua perusahaan penghasil produk yang sama berada di lokasi yang sama sebagai pesaingnya. Faktor – faktor yang diperhatikan dalam menganalisa pesaing antara lain: a) Mengidentifikasi
siapa
saja
para
pesaing
berdasarkan
prestasinya; b) Menentukan tujuan pesaing; c) Memperkirakan kekuatan dan kelemahan pesaing; d) Memperkirakan pola reaksi pesaing; e) Merancang sistem intelejen bersaing; f)
Memilih pesaing yang akan diserang atau dihindari;
g) Menyeimbangkan orentasi pelanggan dan orentasi pesaing.
2.1.11. Kekuatan Kompetitif
tingkatan
32
Menurut David, Fred R (2010: 137- 140) menurut salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, dan strategi mereka. Mengumpulkan data mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. a.
Program – program intelejen kompetitif Menurut David, Fred R (2010: 140), Intelejen kompetitif, sebagaimana didefinisikan secara baku oleh Socirty of Competitive Intellegence Profesionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.
b.
Kerjasama antar pesaing Menurut David, Fred R (2010: 143-144) strategi strategi yang menenkankan kerjasama antar pesaing digunakan kembali, agar kerjasama antar pesaing sukses. Kedua perusahaan harus menyumbang sesuatu yang berbeda seperti, teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi.
c.
Kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya Menurut David, Fred R (2010: 145) menyatakan bahwa menurut definisi pesaing adalah perusahaan yang menawarkan produk dan jasa yg sama di pasar yang sama. Pasar bisa jadi adalah área atau segmen geografis atau produk. Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya untuk mempelajari persaingan antar kompetitor. Kebersamaan pasar dapat di definisikan sebagai jumlah dan signifikan
33
pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing antar dua atau lebih perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya di samping mencari area keunggulan kompetitif yang potensial di tiap rantai nilai peusahaan.
2.1.12. Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter Menurut Porter seperti yang dikutip David, Fred R (2013:102-108) Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.
Gambar 2.2 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Manajemen strategi – konsep (David, Fred R, 2013).
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat
34
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1.
Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan;
2.
Kemungkinan masuknya pesaing baru Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.
Oleh
karenanya,
tugas
penyusun
strategi
adalah
mengidentifikasi perusahaan- perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan; 3.
Potensi pengembangan produk pengganti Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan
35
produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar; 4.
Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten;
5.
Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif.
Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisikondisi berikut:
36
1.
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing;
2.
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual;
3.
Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen;
4.
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual;
5.
Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
2.1.13. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menurut David, Fred R (2013:244) tujuan-tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun. Menurut
Musa
Hubies
(2014:24)
sebelum
menyusun
strategi
komperhensif, pemiliki perusahaan terlebih dahulu harus ditetapkan tujuan sasaran dan tujuan jangka panjang perusahaan serta target yang harus dicapai dan menyediakan dasar untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, mencipatakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekan koordinasi, dan memberikan dasar untuk aktivitas
37
perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multi dimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan masing-masing divisi.
2.1.14. Kerangka Pemikiran PT. Krisantama Selaras
Opportunity
Analisis Lingkungan Eksternal (EFE)
Matriks SWOT
Threats
Strength
CPM
Matriks IE
Matriks QSPM
Best strategy
Rekomendasi Strategi Bisnis
Weakness
Analisis Lingkungan Internal (IFE)
Matriks Grand Strategy
38
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber: Peneliti, 2013 Dalam kerangka pemikiran ini PT. Krisantama Selaras ialah objek penelitian, kemudian mengumpulkan data mengenai faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, setelah data terkumpul lalu memasuki tahap input, tahap input terdiri dari tiga matriks yaitu matriks EFE, CPM dan matriks IFE lalu data yang didapat akan diolah menggunakan software expert choice untuk mendapatkan hasil skor bobot dari masing masing matriks. Setelah mendapatkan hasil dari tahapan input maka selanjutnya memasuki tahapan pencocokan yang terdari dari tiga matriks, yaitu matriks SWOT, matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Langkah selanjutnya yaitu membuat frekuensi alternatif strategi dari hasil tahap pencocokan dan alternatif strategi yang frekuensinya lebih sering muncul, maka alternatif strategi tersebutlah yang akan dimasukan untuk tahap selanjutnya, yaitu tahap keputusan. Tahapan keputusan terdiri dari satu matriks yaitu matriks QSPM . setelah hasil tahap keputusan dihasilkan maka hasil tersebut menunjukan bahwa strategi yang mendapat hasil tertinggilah yang direkomendasikan baik untuk perusahaan.
