Directie Wijk en Stad Strategie en programmeren
Ingekomen stuk D13
Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen Telefoon (024) 329 91 11 Telefax (024) 329 22 92 E-mail
[email protected]
Aan de Raad van de gemeente Nijmegen
Postadres Postbus 9105 6500 HG Nijmegen
Ons kenmerk
Contactpersoon
15-02-2005
Datum
Datum uw brief
P200/05.1476
André van Straaten
Onderwerp
Aantal bijlagen
Doorkiesnummer
werkorganisatie GSB III
1
3292320
Geachte leden van de Raad, In het kader van de actie Schone Begroting is een nieuwe werkstructuur ontworpen voor de uitvoering van het Meerjarig Ontwikkelingsprogramma Grotestedenbeleid en Gelders Stedelijk Ontwikkelingsbeleid (MOP III). Doel is een optimale werkorganisatie om MOP III inhoudelijk en financieel naar behoren te realiseren en te beheren. De nieuwe werkorganisatie sluit aan op de reguliere werkstructuren en – processen (inhoud en financiën zoveel mogelijk in de lijn; sturing via programmamanagement; integratie in de BBI-cyclus)en op de systematiek van het Rijk, dat stuurt via drie Brede Doeluitkeringen (BDU’s) voor Sociaal, Fysiek en Economie. Voor meer informatie verwijzen we naar bijgevoegd memorandum “Zo gaan we het GSB in Nijmegen doen…” Met deze werkstructuur menen wij verantwoord lering te hebben getrokken uit de fouten in het verleden en te voorzien in een adequate werkorganisatie om de complexe sturing van MOP III in de periode 20052009 te realiseren. College van Burgemeester en Wethouders van Nijmegen, De Burgemeester,
De Secretaris,
mevr. dr. G. ter Horst
ir. H.K.W. Bekkers
Nijmegen, de oudste stad van Nederland. Kijk op www.nijmegen2000.nl
brief werkorganisatie GSB III.doc
Memorandum Directie Wijk & Stad GSB procesmanagement
Zo gaan we het GSB in Nijmegen doen...
De gemeentesecretaris heeft aan de stadscontroller gevraagd om, in het kader van de leerrapportage GSB, een voorstel te doen voor inrichting van het GSB III proces. Een eerste studiedag met alle ambtelijk betrokkenen vond plaats op 23 september 2004. Daar zijn de principes voor GSB III neergezet: 1. Inhoud en financiën zoveel mogelijk vanuit de programma’s; 2. Sturing via programmamanagement; 3. Zo veel mogelijk aansluiten bij de BBI cyclus. Tijdens twee vervolgsessies zijn deze principes uitgewerkt. De resultaten daarvan treft u hierbij aan.
1. Naar structuur. Het strategische niveau: op dit niveau opereren de regiegroep GSB en de GSB-procesmanager. Het tactische niveau
: op en de en
dit niveau opereren de projectgroep GSB de BDU-coördinatoren ter ondersteuning van betreffende programma-verantwoordelijken de coördinerend BDU-wethouder.
Het operationele niveau: op dit niveau opereren de diverse medewerkers van DGG, DIW en DBO die verantwoordelijk zijn voor de realisatie van het beleid binnen de diverse programma's, aangestuurd door de programmamanagers.
2. Naar taken en verantwoordelijkheden. Het strategisch niveau: Verantwoordelijkheid van dit niveau is: "het stellen en bewaken van de kaders, het vormgeven en periodiek evalueren van de (meerjarige) inhoudelijke beleids- en bedrijfsvoeringsstrategie van het GSB in brede zin". Daartoe komt de gemeentebrede regiegroep minstens elk kwartaal bijeen. De regiegroep is opdrachtgever van de procesmanager GSB, die het GSBbureau vormt (1 full-time fte procesmanagement, ondergebracht bij de afd. Strategie en Programmeren) tesamen met ca. 12 uur secretariële ondersteuning en ca. 8 uur bedrijfsvoeringsondersteuning. Belangrijkste taken zijn: * toezien op de naleving van de GSB kaders * het bewaken van het overall-overzicht, inhoudelijk en financieel, op basis van periodieke rapportages vanuit de andere directies; * overleg en afstemming met de BDU-coördinatoren;
werkorganisatieMOPIII.doc
Memorandum
Vervolgvel
1
* interne en externe afstemming over het opstellen van de midtermreview; * het coördineren van de eindverantwoording MOP III; * enerzijds het stroomlijnen en anders het zelf onderhouden van externe contacten rond GSB en GSO; * voert het secretariaat van de regiegroep GSB; * afstemmen en waar nodig zelf verzorgen van (overall) communicatie, presentatie en representatie rond het project; * het trekken aan de noodrem als de GSB-trein of BDU's daarbinnen dreigen te ontsporen; * het GSB-procesmanagement heeft zitting in externe over-all werkgroepen en volgt de landelijke ontwikkelingen. De directies zijn via de programma-sturing verantwoordelijk voor de interne oplading en verantwoording naar College en Raad conform de daartoe ingerichte BBI-cyclus. Voortgangsbewaking en toetsing op uitvoering van de kaders vindt dus via de reguliere rapportages plaats. Er wordt geen extra stap ingepast, tenzij College en/of Raad specifiek over het GSB rapportages wensen. In het kader van de jaarrekening wordt jaarlijks de inhoudelijke en financiële voortgang expliciet in beeld gebracht. GSB procesmanagement geeft aan, vanuit de kaders, waarop gerapporteerd dient te worden. Procescoördinatie zorgt daarna voor een nadrukkelijke instructie aan de programma-verantwoordelijken. De concernstaf stelt de 'concern-kaders' en vult het concern in. Het GSB-procesmanagement vervult een faciliterende, intermediaire rol via de bedrijfsvoeringsondersteuning. Deze ondersteuner overleg voeren met de financiële accounts bij de directies.
de toetsingsrol vanuit hierbinnen waar nodig zal ook periodiek drie betrokken
Het tactische niveau: Het GSB slaat neer in de volgende 17 programma's: ruimtelijke inrichting en vormgeving, cultuurhistorie, groen en water, wonen, leefomgevingskwaliteit, duurzaamheid, economische ontwikkeling, multiculturele samenleving, sport, kunst en cultuur, onderwijs, volwasseneneducatie, integraal jeugdbeleid, kinderopvang, maatschappelijke zorg en dienstverlening, ouderen en mensen met functiebeperking en integrale veiligheid. De programmamanagers zijn verantwoordelijk voor de realisatie van de DIBB-programma's, dus daarmee ook voor GSB. GSB is geen doel op zich, maar draagt bij aan de realisatie van de programmadoelen. De programmamanager legt verantwoordelijkheid af aan zijn/haar portefeuillehouder c.q. directeur voor zowel inhoud als financiën. We kennen drie Brede Doeluitkeringen (BDU): Sociaal Integratie en Veiligheid (SIV), Fysiek en Economie. Per BDU is een coördinator actief
werkorganisatieMOPIII.doc
Memorandum
Vervolgvel
2
Zij werken programmaoverstijgend en hebben een overkoepelende verantwoordelijkheid. Hun taken zijn: * Jaarlijks wordt op BDU-niveau een BDU-overzicht gemaakt in het kader van de begroting (oplading) en de rekening (verantwoording). Het betreft hier een ondersteunend, toelichtend document, dwars door de programma's heen over de besteding van de GSB/GSO-middelen en de realisatie van doelen. Het document wordt opgesteld door de BDUcoördinator en door de coördinerend BDU-bestuurder in het College gebracht. Zo kennen we al sinds jaren het Uitvoeringsprogramma Stedelijke vernieuwing voor de fysieke pijler. In het overzicht worden ook jaarlijks de risico's in beeld gebracht die eventueel dreigen na afloop van GSO II c.q. GSB III * Onderhouden van externe BDU contacten. * Het voeren van overleg over realisatie, oplading en verantwoording met de daartoe aangewezenen bij de programma's in de betreffende BDU. * Initiëren en coördineren van programmaoverstijgende activiteiten. De BDU-coördinatoren en hun financiële account vergaderen conform het ritme van de BBI-cyclus in de projectgroep GSB om de voortgang inhoudelijk, financieel en procesmatig te bespreken. Binnen de BDU Sociaal neemt het onderdeel veiligheid een aparte positie in omdat dit programma bij DBO is ondergebracht. Voor het onderdeel veiligheid is bij DBO een projectleider actief, voor de financiële aangelegenheden ondersteund door een eigen financiële account. Per BDU is ook sprake van een coördinerend bestuurder. De portefeuilleverdeling blijft in deze collegeperiode ongewijzigd. Na de volgende verkiezingen zal een heroverweging van de bestuurlijke GSB coördinatie aan de orde moeten komen bij de portefeuilleverdeling. Het operationele niveau: De inrichting van werkprocessen op dit niveau is een aangelegenheid van de betreffende directies. Deze processen zijn c.q. worden schriftelijk vastgelegd. Het principe van het programmamanagement is hierbij leidend. Binnen het programmamanagement wordt ook de financiële ondersteuning geregeld. 3.Naar bemensing. Bestuurlijk: coördinerend GSB-wethouder: wethouder Onderwijs, Zorg en Grote Stedenbeleid; coördinerend wethouder BDU Sociaal Integratie en Veiligheid :wethouder Onderwijs, Zorg en Grote Stedenbeleid; coördinerend wethouder BDU Economie: wethouder MCS en Werk & Inkomen;
werkorganisatieMOPIII.doc
Memorandum
Vervolgvel
3
coördinerend wethouder BDU Fysiek: wethouder Ruimte, Wonen en Sport. Strategisch: De regiegroep GSB bestaat uit Ingrid de Boer (directeur DWS, voorzitter), Hans Schuit (hoofd beleid en realisatie DIW en Frank Brink (hoofd bedrijfsvoering DIW), Agethe Derkse (beleidscoördinatie DGG) en hoofd bedrijfsvoering DGG, Roland van der Pluym (hoofd Cofin), Martin Scherps (GSB-proces control/controller DWS) en André van Straaten (procesmanager GSB, DWS). Tactisch
: De projectgroep GSB bestaat uit Axel Roes en Rob van Bergen (DIW/ BDU Sociaal), Frits Clappers (DGG/ BDU Economie), Hendrik Jan ter Schegget en Rien Weijers (DGG/BDU Fysiek) Rob aan den Toorn (concern), Gerard van der Zon (bedrijfsvoering GSB/DWS), André van Straaten, voorzitter.
Operationeel: Op het operationele niveau zijn de programma- en productgroepmanagers de eerst verantwoordelijken.
4. Evaluatie. Medio 2005 zal de regiegroep een eenvoudige quickscan uitvoeren om te bezien of de capaciteitsramingen in deze structuur voldoende zijn. Voorjaar 2006 zal een grondige evaluatie naar de diverse aspecten en niveau's van het hier geschetste model worden uitgevoerd. Daarbij zal o.a. ook worden bezien of de werkorganisatie goed functioneert, er voldoende capaciteit beschikbaar is bij de diverse functionarissen, de werkprocessen adequaat zijn beschreven en de instructies met betrekking tot DIBB producten (Marap’s, rekening) inzake GSB/GSO zijn gegeven en worden nagekomen.
Beslispunten DT Het DT stemt in met bovenstaande beschrijving van de organisatie en bemensing GSB III en geeft dit stuk vrij voor besluitvorming in het College. 18 januari 2005
werkorganisatieMOPIII.doc
