Aantal bijlagen

Directie Bestuur & Organisatie Directie Algemeen Stadscontroller

Korte Nieuwstraat 6 651 1 PP Nijmegen Telefogn (024) 329 91 11 Telefax E-mail

Aan de voorzitter van de commissie Algemeen Bestuur

(024) 329 22 92 [email protected]

Postadres Postbus 9 105 6500 HG Nijmegen

Ons kenmerk

Contactpersoon

1 7 - 11- 2003

c140/

Twan Jetten

Onderwerp

Aantal bijlagen

Doorkiesnur

Datum

Datum uw brief

Plan van Aanpak Bedrijfsvoering

3299630

Hierbij bied ik u aan het Plan van Aanpak Bedrijfsvoering, zoals vastgesteld in de vergadering van het college van B&W van 18 november 2003, met het verzoek dit plan te bespreken in de vergadering van de commissie Algemeen Bestuur van 4 december 2003. Hierbij bied ik u aan het Plan van Aanpak Bedrijfsvoering, dat de afgelopen maanden is gemaakt om, mede ingegeven door de kritische rapporten van de rekenkamer en de externe accountant, een daadwerkelijke verbetering van de bedrijfsvoering te bewerkstelligen. De rekenkamer bleef ook in 2002 zeer kritisch over de kwaliteit van de in de jaarrekening afgelegde verantwoording, en spreekt zijn zorg uit het tijdig voldoen aan de rapportageverplichtingen ingevolge de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften 2004. De accountant spreekt in zijn managementletter 2 0 0 2 over planning en control met bijhorend instrumentarium (informatiehuishouding) dat nog in opbouw is, processturing (AO, IC, operational audit) die nog niet ontwikkeld zijn, en "platte bedrijfsvoering" (tijdig en juist verwerken van verplichtingen, ikv's, facturen, uren etc.) die voor verbetering vatbaar is. Daar komen bij onze ervaringen ten aanzien van de verschillende BBIproducten en processen, met name de kwaliteit van de verantwoording achteraf moet omhoog. Dat wil niet zeggen dat er de afgelopen jaren niets is gebeurd. Een aantal onderdelen van het Plan van Aanpak bedrijfsvoering 2 0 0 1 is uitgevoerd, met zichtbare resultaten. Maar terugkijkend kunnen we vaststellen dat het Plan van Aanpak te weinig doelgericht was, de verschillende onderdelen te weinig samenhang vertoonden, en er geen sprake was van echte sturing op de realisatie van het plan. Daarbij komen nieuwe ontwikkelingen als:

Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl

Aanbieding PVA commissie Algemeen Bestuur.doc

Gemeente Nijmegen Directie Bestuur & Organisatie

Directie Algemeen Stadscontroller

Vervolgvel

1

de extra rapportageverplichtingen (inhoud en tijdstip van oplevering), die de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften ons vanaf 2004 dwingend voorschrijven; de toenemende behoefte om naast de lijn van de bestuursprogramma's ook andere informatielijnen (GSB, Wijken, functies comptabiliteitsvoorschriften) te ontwikkelen; en de noodzaak om het financiële systeem te vervangen. Dat alles leidt tot de constatering dat een nieuw plan van Aanpak Bedrijfsvoering dat voldoet aan de bovengenoemde eisen, en inspeelt op de nieuwste ontwikkelingen, nodig is. Het Plan van Aanpak is getoetst door de externe accountant, die heeft bevestigd dat het alle onderwerpen bevat, waarover hij in zijn managementletter 2002 heeft gerapporteerd.

m

.

We realiseren ons, met de accountant, dat het een ambitieus traject is. Niettemin achten wij deze stappen noodzakelijk om de informatievoorziening en daarmee de sturing en de verantwoording binnen de organisatie op het vereiste peil te brengen. Omdat er naast dit traject ook voldoende capaciteit moet overblijven om de reguliere BBIprocessen te doorlopen is een efficiënte, projectmatige aanpak, van het dit verbetertraject een vereiste. Het feit dat het financieel systeem op vrij korte termijn wordt vervangen levert daarbij een extra bijzonderheid. We kiezen daarom voor een parallelle aanpak. De verschillende onderwerpen worden uitgewerkt in het tweede halfjaar 2003 en het eerste kwartaal 2004. Deze onderwerpen vormen tevens belangrijke bouwstenen voor het programma van eisen voor het nieuwe financieel systeem. Implementatie van de verbeterde bedrijfsvoeringsprocessen wordt dan gekoppeld aan de implementatie van het nieuwe financiële systeem. Globaal ziet de planning er als volgt uit: 01-12-03

01-04-04 01-04-04 01- 01- 05 01-07-05

Programma van eisen nieuw financieel gereed, mede gebaseerd op bouwstenen aangeleverd vanuit de verschillende projecten Pakketselectie financieel systeem afgerond Verbeterde bedrijfsvoeringsprocessen gereed Bedrijfsprocessen en financieel systeem operationeel Nazorg afgerond

Dit betekent dat er in 2004 nog vooral hard gewerkt wordt aan de realisatie, waardoor de resultaten eerst in 2005 in volle omvang zichtbaar zullen zijn. Met vriendelijke groet, namens Burgemeester en Wethouders

- . P.J.J. Lucassen, Wethouder Financiën, Organisatie en Stadsbedrijven

Bezoek ook onze website www.nijmegen.nl

Aanbieding PVA commissie Algemeen Bestuur.doc

Plan Van Aanpak Bedrijfsvoering

Oktober 2003

plan van aanpak bedrijfsvoering 2003 - 2005

2

Inhoud 1. Inleiding

5

2. Doelstelling

6

3. Conclusies uit de Sterkte-Zwakte analyse.

7

4. Aanpak

10

4.1. Prioriteiten 10 4.2. Verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening 10 4.2.1. De projecten 10 4.2.2. Planning en te verwachten resultaten 13 4.2.3. Werkwijze en randvoorwaarden 13 4.3. Verbetering van stuur- en verantwoordingsinformatie 14 4.3.1. De projecten 14 4.3.2. Planning, werkwijze en randvoorwaarden 16 4.4. Verbetering procesbeheer, administratieve organisatie en interne controle. 16 5. Projectorganisatie


18

3


4

1. Inleiding Een van de conclusies in de rapportage naar aanleiding van de evaluatie van de reorganisatie van 1999 was dat de thema’s sturing, personeel en cultuur verdere ontwikkeling vereisten. Binnen het thema sturing werd onderscheiden: § Een heldere missie en visie ontbreken § Een heldere sturingsfilosofie ontbreekt § De bedrijfsvoering is onvoldoende op orde Missie en sturingsfilosofie zijn inmiddels verder uitgewerkt. Ten aanzien van de bedrijfsvoering werd eind 2001 door het DT een Integraal Plan van Aanpak Bedrijfsvoering vastgesteld. Dit Plan van Aanpak omvatte 21 onderdelen, in bijlage 1 rapporteren we over de stand van zaken per 1 juli 2003. Weliswaar is een aantal projecten opgepakt, maar er kan nog veel verbeterd worden. Aanwijzingen daarvoor vinden we in de wens van ons bestuur om het toezicht te versterken, en daar ook organisatorische consequenties aan te verbinden in de persoon van de stadscontroller. De rekenkamer blijft ook in 2002 zeer kritisch over de kwaliteit van de in de jaarrekening afgelegde verantwoording, en spreekt zijn zorg uit het tijdig voldoen aan de rapportageverplichtingen ingevolge de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften 2004. De accountant spreekt in zijn managementletter 2002 over planning en control (effectmeting, prestatie-indicatoren, kritische succesfactoren) in opbouw, instrumentarium (informatiehuishouding) in opbouw, processturing (AO, IC, operational audit) nog niet ontwikkeld, en “platte bedrijfsvoering” (tijdig en juist verwerken van verplichtingen, ikv’s, facturen, uren etc.) onvoldoende op orde. Daar komen bij onze ervaringen ten aanzien van de verschillende BBI-producten en processen; het begrotingsproces 2003 verloopt tamelijk problematisch en neemt te veel tijd. Echte bijsturingsrapportages voor het bestuur waarbij een tussenbalans wordt opgemaakt, risico’s voldoende in beeld zijn en een doorkijk naar de toekomst wordt gegeven, kunnen we nog niet leveren. De discussie rondom de BBI-kalender 2003 was daarvoor illustratief. De kwaliteit van de verantwoording achteraf moet omhoog. Dat wil niet zeggen dat er de afgelopen jaren niets is gebeurd. Zoals gezegd een aantal onderdelen van het Plan van Aanpak bedrijfsvoering is uitgevoerd, met zichtbare resultaten. Maar terugkijkend kunnen we vaststellen dat het Plan van Aanpak te weinig doelgericht was, de verschillende onderdelen te weinig samenhang vertoonden, en er geen sprake was van echte sturing op de realisatie van het plan. Daarbij komen nieuwe ontwikkelingen als: § de extra rapportageverplichtingen (inhoud en tijdstip van oplevering), die de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften ons vanaf 2004 dwingend voorschrijven; § de toenemende behoefte om naast de lijn van de bestuursprogramma’s ook andere informatielijnen (GSB, Wijken, functies comptabiliteitsvoorschriften) te ontwikkelen; § en de noodzaak om het financiële systeem te vervangen. Dat alles leidt tot de constatering dat een nieuw plan van Aanpak Bedrijfsvoering dat voldoet aan de bovengenoemde eisen, en inspeelt op de nieuwste ontwikkelingen, nodig is.


5

2. Doelstelling Als doelstelling staat voorop dat we een lerende organisatie willen zijn, zoals verwoord in onze sturingsfilosofie. We willen een organisatie zijn die heldere outputgerichte kaders stelt, die de uitvoering aan de uitvoerders laat, achteraf verantwoordt en toezicht houdt en uiteindelijk leert om zich te verbeteren. In zo’n organisatie zijn de processen en de administratieve organisatie op orde, is er een adequate informatievoorziening en risicobeheersing, en is er een werkende interne controle. De accountant zegt dan dat de organisatie “in control” is. Uitgangspunten daarbij zijn: • Het bestuur stuurt; • Inhoud is leidend, de middelen volgen; • Control is een managementtaak; • Het toezicht wordt versterkt. Om onze sturingsfilosofie te laten werken moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan: § We dienen te beschikken over een minimum aan duidelijke kaders; § Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen laag in de organisatie; § Een minimum aan rapportages verschijnen tijdig en zijn van goede kwaliteit; § We zijn in staat maximaal effectief te leren. Dit plan van aanpak bedrijfsvoering heeft tot doel om concreet aan te geven welke stappen we hierbij moeten zetten. Hieronder ligt een sterkt-zwakte analyse die is gebaseerd op rapporten van de rekenkamer en de accountant, de eindrapportage van het BBI-traject, rapportages van de EDP-auditor en het rapport “control in beweging”. Het plan van aanpak geeft een realistisch beeld van het tempo waarin resultaten mogen worden verwacht. Daaronder ligt een haalbare planning, gebaseerd op een geaccordeerde inzet van mensen en middelen. Sturing op de realisatie van het plan van aanpak is stevig verankerd door de opdrachtgeversrol neer te leggen bij het DT, in de persoon van de gemeentesecretaris. De controlorganisatie fungeert als (dwingend) adviseur én partner in het proces. In dit plan van aanpak zal het voornamelijk gaan om verbetering van het instrumentarium. Maar we kunnen dit niet los zien van ontwikkelingen in cultuur- en managementontwikkeling, waarvoor verschillende trajecten in gang zijn gezet. Het is niet zozeer de bedoeling hele nieuwe wegen in te slaan, maar veel meer om een aantal bestaande ontwikkelingen en inzichten met elkaar te verbinden. Verder is het de bedoeling om handen en voeten te geven aan de adviezen die in het rapport “control in beweging” worden gegeven ten aanzien van de verbetering van de werking en de inrichting van het instrumentarium. Tot slot merken we nog op dat het zwaartepunt in dit plan van aanpak ligt bij inhoudelijke stuurinformatie en informatie over het middel financiën. In dit verband willen we wijzen op het professionaliseringtraject P&O, waarin de verbetering van de managementinformatie over personeel wordt meegenomen. Verder kiezen we er ook voor om het traject berichtenverkeer nu buiten de scope van dit plan van aanpak te houden.


6

3. Conclusies uit de Sterkte-Zwakte analyse. Als we de bevindingen uit de sterkte-zwakte analyse (zie bijlage 2) confronteren met de hiervoor genoemde uitgangspunten komen we tot een aantal hoofdconclusies. 1. Het bestuur stuurt. Met de introductie van de programmabegroting en het DIBB en aanpassing van de werkwijze rondom perspectiefnota en stadsbegroting is een belangrijke aanzet gegeven om de leidende rol van het bestuur te versterken. Maar als we de gehele planning- en controlcyclus bezien kunnen we niet anders dan concluderen dat dit een eerste stap is. Schematisch ziet de planning- en control-cyclus er zo uit.

plannen

uitvoeren

checken

bijsturen

Dat het bestuur nog niet het gevoel heeft deze leidende rol ook te spelen in de rest van de cyclus wordt nog het best uitgedrukt in de wens om het toezicht te versterken. De kwaliteit van verantwoordings- en bijsturingsrapportages die dat doel dienen, zijn voor verbetering vatbaar. 2. Control is een managementtaak. De gemeente Nijmegen heeft gekozen voor integraal management als leidend principe. Integraal management betekent eindverantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van het gehele organisatieonderdeel, met inbegrip van de middeleninzet (de bedrijfsvoering). De integraal manager opereert in een spanningsveld met een viertal gebieden 1 ;

Regelgeving

Bestuurlijke kaders

Integraal manager

Risico’s

1

Prestaties

Ontleend aan het Eindadvies van de projectgroep verbetering controlfunctie april 2003.


7

Het bestuur formuleert beleidsdoelstellingen op basis van een waardering van maatschappelijke ontwikkelingen, de inhoudelijke kaders. Dit gebeurt tegen de achtergrond van de financiële mogelijkheden. De integraal manager ondersteunt het beleidsproces en formuleert over welke middelen hij moet beschikken om dat beleid te kunnen uitvoeren. Eenmaal op weg houdt hij zijn organisatieonderdeel op de vastgestelde koers. Het bestuur wordt door de manager geadviseerd over de noodzakelijke maatregelen als gevolg van wijzigingen in de (wettelijke) regelgeving. De manager zorgt voor vertaling daarvan in aanpassing van de werkprocessen en organisatorische maatregelen. De gemeente loopt bij de uitoefening van haar taken een groot aantal risico’s, die mogelijk tot maatschappelijke en financiële schade kunnen leiden. We kunnen daarbij denken aan natuurverschijnselen, omgevingsfactoren (b.v. marktontwikkelingen), veranderende regelgeving, werkprocessen en procedures, en de mens (b.v. fraude). Het is zaak deze risico’s te beheersen. Het management heeft de taak deze risico’s te inventariseren, te waarderen en te reduceren. De beleidsdoelstellingen en de wijze van uitvoering worden, aansluitend bij de ontwikkelingen in het kader van dualisering, vastgelegd op verschillende niveaus in de programmabegroting. Er wordt tussentijds gestuurd en achteraf verantwoording afgelegd over de behaalde resultaten. Om dit proces te ondersteunen heeft Nijmegen het Dynamisch Informatiesysteem Beleid en Beheer (het DIBB) tot haar beschikking, waarin informatie wordt vastgelegd over zowel inhoudelijke als financiële prestaties. Integraal management betekent het bij voortduring nemen van adequate beslissingen en het voorleggen van de juiste voorstellen aan het bestuur, en dit te vertalen naar acties in de organisatie. In bovengenoemd spanningsveld kan er van management control slechts sprake zijn als er betrouwbare informatie op alle genoemde gebieden voorhanden is. Deze informatie is veel breder dan alleen het financiële gebied, waar traditioneel de aandacht op gevestigd is. Overigens zijn er ook ten aanzien van de financiële informatievoorziening de nodige verbeterpunten. Het kernprobleem laat zich nog het best omschrijven met de term “informatietraagheid”. De oorzaken daarvoor moeten we met name zoeken in de wijze waarop er in de verschillende ketens wordt omgegaan met interne opdrachten en kostenverrekening achteraf. Maar ook de relatief lange doorlooptijden bij et afhandelen van externe facturen en het ontbreken van een verplichtingenadministratie spelen een rol een rol. Het management wordt ondersteund door de controlorganisatie die de kwaliteit en tijdigheid van stuurinformatie bewaakt en stimuleert. 3. De inhoud is leidend. De opzet van de stadsbegroting en het DIBB hebben een kader neergezet voor het vormgeven van deze doelstelling. Nu staan we voor de taak dit verder te operationaliseren. Inhoudelijke stuurvariabelen, zowel ten aanzien van de te bereiken effecten als ten aanzien van te realiseren prestaties (output) behoeven verbetering. Dit komt onder meer tot uitdrukking de door de raad op 9 juli 2003 aanvaarde motie “Praatjes vullen geen gaatjes” om binnen een jaar te komen tot een inhoudelijk goed gevulde begroting, waarbij heldere afrekenbare doelen geformuleerd zijn. Dat ook de organisatie terdege beseft dat verbeteringen noodzakelijk zijn, mag worden afgeleid uit het feit dat er bij alle directies initiatieven lopen op dit gebied. Bij DGG en DIW liggen er conceptnotities met betrekking tot de ontwikkeling van prestatie-indicatoren. DSB is bezig met plan van aanpak bedrijfsvoering 2003 - 2005

8

de invoering van maandberichten die vooral tot doel hebben om via de weg van communicatie met het lijnmanagement te komen tot verbeterde inzichten. DBO staat aan het begin van een traject van verbetering van managementinformatie. DWS richt zich vooral op voortgangsrapportages grote projecten en GSB. De Brandweer is bezig met een traject versterking budgethouderschap. De meest fundamentele benadering heeft waarschijnlijk de afdeling SoZaWe. Hier is mede onder druk van buitenaf een task force in het leven geroepen die onder meer tot taak heeft de managementinformatie te verbeteren. Dit heeft geleid tot een aanpak in de lijn van de Balanced Scorecard, gekoppeld aan INK. Inmiddels is voor de keten Openbare Ruimte gekozen voor een vergelijkbare aanpak. Het ligt voor de hand hierbij de krachten te bundelen. Bij een gezamenlijke aanpak van dit vraagstuk kan er beter gebruik gemaakt worden van reeds aanwezige inzichten. 4. Het toezicht wordt versterkt. De toezichtfunctie wordt ondergebracht bij de (stads)controller. Het begrip toezicht behoeft nog nadere uitwerking. Omdat dit vraagstuk hoort bij de opdracht van de stadscontroller gaan we er hier niet verder op in. Wel is duidelijk dat een effectieve uitvoering van toezicht een minimum aan duidelijk kaders behoeft, aan de hand waarvan het toezicht kan plaatsvinden. Hoewel daar ook verschillen van inzicht over zijn, lijkt interne controle in ieder geval een onderwerp dat gerelateerd is aan toezicht. En interne controle behoeft zeker meer aandacht.


9

4. Aanpak 4.1. Prioriteiten De 1. 2. 3. 4.

geschetste problematiek kunnen we heel concreet vertalen in vier doelstellingen: Verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening; Verbetering van de kwaliteit van stuur- en verantwoordingsinformatie; Verbetering van het procesbeheer; Verbetering van de (verbijzonderde) interne controle.

Een prioriteitsvolgorde ten aanzien van deze doelstellingen is eigenlijk niet aan de orde. Het op orde brengen van de financiële informatievoorziening is een must. Bestuurlijk is de kwaliteit van de stuurinformatie hoog op de agenda gezet. En tegelijkertijd zijn we, onder meer via het AO traject, al bezig zicht te krijgen op de processen. Tevens zal dit AO-traject meer richting geven aan de ontwikkeling van interne controle. Dit resulteert in een min of meer parallele aanpak, waarbij we om redenen van capaciteit en efficiency met name in het financiële traject gefaseerd te werk gaan. Om dit traject een voldoende kans van slagen te geven en het benodigde kwaliteitsniveau te bereiken, is het nodig onze capaciteit, naast de reguliere BBI-processen, volledig in te zetten voor dit traject. Daarmee behoort het creëren van tussenoplossingen voor gesignaleerde knelpunten niet tot de mogelijkheden. In dit traject gaat niet uitsluitend om ontwikkeling van instrumenten, maar ook om de inpassing daarvan in de organisatie. Dit aspect zal in de verschillende projecten nadrukkelijk aan de orde komen.

4.2. Verbetering van de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening 4.2.1. De projecten Eén van de kernproblemen is de actualiteit van onze financiële informatie. Betrouwbare informatie is juist, tijdig en volledig. Met name op het punt van tijdigheid en volledigheid zijn er tekortkomingen, de risico´s daarvan zijn evident. Daarnaast zien we dat binnen de gemeente Nijmegen op het vlak van financiën verschillen methodieken en systemen gehanteerd worden. We zetten in op een zo groot mogelijke uniformering en standaardisatie, omdat we daar de nodige efficiëntie van verwachten. Afwijkingen van de standaard willen we nog slechts toestaan in uitzonderingssituaties. Financiële informatie kent twee kanten: de begroting en de uitputting daarvan (de werkelijke baten en lasten, investeringen, reserves). Aan beide kanten zetten we in op verbeteringen door middel van onderstaande projecten. 1.

Besluit Begroting en Verantwoording (BBV) 2004. Het BBV behelst de nieuwe richtlijnen als gevolg van wijzigingen in de comptabiliteitsvoorschriften en nieuwe duale wetgeving. De consequenties daarvan zijn nog niet vertaald in nieuwe kaders voor begroting en informatiehuishouding. Dit is zeer urgent omdat de nieuwe regelgeving ingaat bij de begroting 2004. Bovendien willen we deze richtlijnen gebruiken als basis voor de uitwerking van de overige projecten. De opdracht is:


10

§

Werk de consequenties van de BBV uit, en doe een voorstel voor de wijze van implementatie.

2. Efficiënt begroten. Met het DIBB hebben we ook een nieuwe werkwijze geïntroduceerd ten aanzien van begroting en begrotingswijzigingen. De methodiek op zich staat niet ter discussie, maar we constateren met name in het financiële deel van het proces een aantal knelpunten. De opdrachten voor dit project zijn: §

§

Maak een ontwerp voor een methodiek van financieel begroten, bij voorkeur geheel geïntegreerd in het financiële systeem, die leidt tot een zo groot mogelijke bekorting van de doorlooptijd van het begrotingsproces. Maak de dynamische begroting in het DIBB transparant.

Dit project levert een belangrijke bouwsteen voor het programma van eisen voor het nieuwe financieel systeem. 3. Kostprijssystematiek Om financiële resultaten goed te kunnen interpreteren is het noodzakelijk dat deze totstandkomen op grond van een heldere (bedrijfseconomische) principes. Eerdere initiatieven om te komen tot een duidelijke visie ten aanzien van de te volgen kostprijsmethodiek zijn steeds weggeëbd. We hebben het dan over de wijze waarop kostenallocatie plaatsvindt (kostensoorten, kostenplaatsen, kostendragers) en de methode van presentatie van “bedrijfskostenresultaten”. Het college heeft over dit laatste bij de behandeling van de rekening 2002 aangegeven af te willen van de programma’s bestuursondersteuning. Daarnaast zitten we in de overgangsfase naar programmasturing en – control, daarbij hoort een scherpere afbakening tussen programma- en organisatiekosten. §

Ontwerp een heldere uniforme kostprijssystematiek, rekening houdend met de eisen die daaraan vanuit programmasturing aan gesteld moeten worden.

Ook hier geldt weer dat deze methodiek deel uitmaakt van het programma van eisen voor het nieuw financieel systeem. 4. Vervanging financieel systeem. Op diverse plaatsen in het plan van aanpak is er al op gewezen dat Eagle, het financiële systeem, tegen de grenzen van zijn levensduur aanloopt, de leverancier zal binnen enkele jaren het onderhoud stop zetten. Daarnaast leidt de nieuwe begrotingsopzet in piramidevorm in combinatie met de administratieve gevolgen van de invoering van BTW-compensatiefonds ertoe dat de continuïteit van de financiële informatievoorziening onder druk staat. En daarmee ook het DIBB, vanwege de rechtstreekse koppeling tussen deze systemen. Inmiddels is door het DT aan een projectgroep de volgende opdracht verstrekt: §

Formuleer een programma van eisen voor een nieuw financieel systeem als opvolger van EAGLE, begeleid van de inkoop en de implementatie van een nieuw financieel systeem. Dit dient te gebeuren in samenhang met andere relevante ontwikkelingen, zoals de ontwikkelingen rond DIBB en de nieuwe comptabiliteitsvoorschriften in 2004. Dit alles met de vereiste implementatiedatum 1 januari 2005.


11

5. Eén gemeenschappelijke administratie. Het DT-besluit inzake de vervanging van het financieel systeem bepaalt dat het gaat om een gemeentebreed systeem. Er zullen geen uitzonderingsposities meer zijn voor sommige deeladministraties, zoals nu nog het geval is voor onder meer SoZaWe en Brandweer. In de praktijk bestaan er zijn echter twee varianten om dit vorm te geven. Er kan voor gekozen worden om de gemeentelijke administratie als één onlosmakelijk geheel in te richten, of om directieadministraties in te richten met automatische consolidatiemogelijkheden. De opdracht voor dit project luidt: §

Werk een voorkeursvariant uit voor de inrichting van één gemeenschappelijk administratie die de in Nijmegen gekozen vorm van programmasturing adequaat ondersteunt.

6. Periodieke financiële afsluiting Op welke wijze de periodieke afsluiting van de financiële administratie moet plaatsvinden, wordt voor een belangrijk deel bepaald door de BBV (project 1) en de kaders ten aanzien van de tussenrapportages (project 11) . Een helder kader, van waaruit we gezamenlijk werken, moet een einde maken aan alle interpretatieverschillen en de daarmee gepaard gaande discussies over de betekenis van periodiek afsluiten. Opdracht: §

Ontwerp een helder kader voor periodieke financiële afsluiting

Ook dit is een bouwsteen voor het programma van eisen voor het financiële systeem. 7. Verbetering relatie AdministratieCentrum (AC) -budgethouders. Het is nodig, mede tegen de achtergrond van de control-discussie, de werkrelaties tussen directies en AC opnieuw vast te leggen. Op initiatief van het DT is, naar aanleiding van een door het AC opgesteld verbeterplan, een praktisch klantonderzoek uitgevoerd. De vervolgopdracht luidt: §

Werk de uitkomsten van dit klantonderzoek uit in een nieuwe SLA (service level agreement) tussen AC en afnemers, met als einddoel boekingsprocessen die voldoen aan de te stellen eisen van juistheid, volledigheid en tijdigheid, en informatievoorziening daarover die voldoet aan de eisen van de afnemers.

8. Verplichtingen- en rechtenadministratie. Een belangrijk instrument bij budgetbewaking, verplichtingenadministratie, is nog niet voorhanden. Inmiddels loopt er een project dat tot doel heeft de uitgevoerde pilots op dat gebied te evalueren. De vervolgopdracht is: §

Breng de vereiste condities voor de invoering van een verplichtingenadministratie in beeld.

Ook hier ligt er weer een belangrijke relatie naar het nieuwe financieel systeem. 9. Interne verrekeningen en ketenproblematiek. Een van de belangrijkste oorzaken voor de informatietraagheid ten aanzien van financiën is de omvangrijke interne verrekeningssystematiek die is verbonden aan het werken in ketens. De huidige werkwijze van interne opdrachtverlening, met soms meerdere stappen, en de


12

daaraan gekoppelde methodiek van interne verrekening achteraf, is onvoldoende effectief als het gaat om budgetbeheersing. De opdracht voor dit project luidt: §

Ontwerp, binnen de kaders van het interne opdrachtgever-/opdrachtnemerschap, een systematiek van interne verrekeningen die recht doet aan de aan een administratie te stellen eisen van juistheid, tijdigheid en volledigheid.

10. Rekeningschema. Financiële verantwoording verloopt vanuit bestuurlijk oogpunt via de DIBB-structuur van programma’s, productgroepen etc., waarbij we dienen te voldoen aan de wettelijke verplichtingen vanuit de BBV (comptabliteitsvoorschriften). Daarnaast zien we een toenemende vraag naar andere informatielijnen, bij voorbeeld GSB en wijken. In feite zijn dit allemaal verschillende dimensies van dezelfde informatie. Verder dient de administratie de bedrijfsprocessen in de organisatie, bij voorbeeld het projectmatig werken, adequaat te ondersteunen. Dit vraagt om een effectieve en efficiënte inrichting van de administratie, met name ook op het punt van de te hanteren kostensoorten. De opdracht is: §

Ontwerp het raamwerk voor een rekeningschema, rekening houden met bovengenoemde factoren.

4.2.2. Planning en te verwachten resultaten We realiseren ons dat dit een ambitieus traject is. Niettemin achten wij deze stappen noodzakelijk om de informatievoorziening en daarmee de sturing en de verantwoording binnen de organisatie op het vereiste peil te brengen. Omdat er naast dit traject ook voldoende capaciteit moet overblijven om de reguliere BBI-processen te doorlopen is een efficiënte aanpak van het dit verbetertraject een vereiste. Het feit dat het financieel systeem op vrij korte termijn wordt vervangen levert daarbij een extra bijzonderheid. Voor alle bovengenoemde projecten stellen we daarom voor om een scheiding aan te brengen tussen uitwerkingsfase en de implementatiefase. Uitwerking van de genoemde onderwerpen moet in het tweede halfjaar 2003 gebeuren, omdat het voor een belangrijk deel gaat om bouwstenen voor het nieuwe financieel systeem. Normaliter zou dan de implementatie in 2004 plaatsvinden. Maar in 2004 loopt het conversietraject financieel systeem, een traject dat we voor wat betreft de benodigde capaciteitsinzet niet mogen onderschatten. Om die reden adviseren we dan ook de implementatie van de overige projecten uit te voeren als onderdeel van het conversietraject financieel systeem. We starten op 1 september, en het verdere tijdpad ziet er als volgt uit: 01-11-03 01-12-03 31-12-03 01-04-04 01-07-04 31-12-04 01-01-05 01-07-05

oplevering BBV oplevering overige projecten (m.u.v. programma van eisen financieel systeem i.v.m. benodigde tijd voor integratie, en S.L.A. AC) oplevering programma van eisen financieel systeem pakketselectie financieel systeem afgerond oplevering S.L.A. AC implementatie financieel systeem, inclusief overige projecten, afgerond financieel systeem operationeel nazorg afgerond

4.2.3. Werkwijze en randvoorwaarden


13

Omdat er een grote afhankelijkheid bestaat tussen het programma van eisen voor financieel systeem en de overige projecten, kiezen we ervoor om hier een clustering aan te brengen en het geheel door één projectgroep aan te laten sturen. Uitzondering vormen de projecten BBV en Verbetering relatie AC-budgethouders die een zelfstandig traject zullen volgen, beide onder aansturing van hoofd concernfinanciën. Ten aanzien van het traject financieel systeem brengen we een knip aan tussen het Programma van eisen en de rest van het traject. We willen heel nadrukkelijk werken vanuit de ROOS-gedachte. Samenwerking is een essentiële voorwaarde om dit ambitieuze traject te laten slagen. In de verschillende deeltrajecten werken kleine werkgroepjes van 3 tot 5 mensen het onderwerp uit, een van de leden van de centrale projectgroep fungeert steeds als trekker. Deelnemers zullen veelal afkomstig zijn uit de financiële afdelingen van de verschillende directies. We streven er naar om de werkgroepen de best beschikbare deskundigheid mee te geven en daarbij de inzet van de directies naar draagkracht (formatie-omvang) te laten bijdragen. Daarbij willen we graag het Controllersoverleg (CO) een adviserende rol in het proces geven, en niet pas achteraf, door in iedere werkgroep een lid van het CO te laten participeren. De finale uitkomsten zullen worden voorgelegd aan de vakgroep financiën en het CO, en vervolgens aan het DT. Voor deze werkwijze, die in belangrijke mate is gebaseerd op vertrouwen in elkaars kwaliteiten, is in de vakgroep financiën een groot draagvlak aanwezig. Van de leden van het DT verwachten wij dat zij erop toezien de overeengekomen capaciteitsinzet ook daadwerkelijk beschikbaar komt. Wij zullen dit nog nader uitwerken en aan het DT voorleggen. In dit uitwerkingsvoorstel zal ook worden meegenomen een voorstel om ons bij het traject financieel systeem te laten bijstaan door een extern deskundige.

4.3. Verbetering van stuur- en verantwoordingsinformatie 4.3.1. De projecten Met de aanvaarding van de motie “Praatjes vullen geen gaatjes” op 9 juli 2003 heeft de raad een duidelijk signaal afgegeven dat hij werk wil maken van de verbetering van stuur- en verantwoordingsinformatie op programmaniveau. Met name gaat het dan om het benoemen van te bereiken effecten, kritische succesfactoren en prestatieindicatoren. Dit is een belangrijke mate een traject van de raad zelf. Dit traject raakt direct de vaststelling van de interventies die gepleegd worden om deze doelen te bereiken, in DIBB-termen de productgroepen. In de nieuwe duale verhoudingen is de uitvoering in handen van het college. Ook op dit meer operationele niveau is er behoefte aan kwalitatief betere stuurinformatie. Op basis van de te bereiken, SMART 2 -geformuleerde, doelstellingen worden de kernactiviteiten benoemd, risico’s in kaart gebracht, en dat alles wordt vertaald in een informatiebehoefte. Essentieel voor sturing en verantwoording is dat het niet blijft bij identificatie van de informatiebehoefte, maar dat er ook een structuur (Administratieve Organisatie) wordt gecreëerd die garandeert dat er op de gewenste momenten over de feitelijke ontwikkelingen kan worden gerapporteerd. Wij willen hieraan werken met onderstaande projecten. 11. Kaders tussenrapportages Van ons BBI-proces, zijn begroting en rekening redelijk ingekaderd, maar dat geldt nog niet voor tussenrapportages. Het aantal, de planning en de inhoud daarvan zijn regelmatig aan 2

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden


14

discussie onderhevig geweest. Een goed lopend BBI-proces vraagt ook om duidelijkheid op dit punt. Opdracht: §

Herijk de kaders ten aanzien van het onderdeel tussenrapportages.

De verantwoordelijkheid voor dit proces ligt bij hoofd Proco als eindverantwoordelijke voor de BBI-processen. 12. Stuurinformatie en DIBB Bovenstaande aanpak lijkt goed aan te sluiten bij het traject dat gevolgd is bij SoZaWe, waar een task force was ingesteld die onder meer tot taak had verbeteringen aan te brengen in de informatievoorziening. Daarbij werd gebruik gemaakt van INK en Balanced Scorecard. De Balanced Sorecard is een overzichtelijk “huishoudboekje”, waarmee het management de beschikking krijgt over relevante en betrouwbare informatie. Deze informatie dient ter onderbouwing van de te nemen beslissingen (sturing) en het afleggen van verantwoording. Voorwaarde hiervoor is een goed werkende AO rondom de primaire processen. Hier ligt de sleutel tot het verder verbeteren van onze verantwoordingsdocumenten. De indeling van het DIBB, ons instrument voor verantwoording, heeft wel iets van de gedachte van de Balanced Scorecard in zich, maar sommige elementen (bv risico’s) krijgen nog te weinig aandacht om het DIBB tot een volwaardig sturingsinstrument te maken. We kunnen daarbij gebruik maken van de ervaringen van SoZaWe, dat hoeft niet noodzakelijk te leiden tot een exacte kopie van de werkwijze, als wel tot toepassing van het gedachtengoed. We stellen een projectgroep Stuurinformatie en DIBB voor, die de volgende opdracht krijgt: §

Geef aan welke aanpassingen in de werkwijze en de vorm van het DIBB nodig zijn, om hét sturingsinstrument te kunnen zijn voor sturing en verantwoording, daarbij gebruikmakend van de Balanced Scorecard-gedachte.

De verantwoordelijkheid voor dit proces ligt bij hoofd Proco als systeemeigenaar van het DIBB. 13. Informatiebehoefte Investeringen Het lopend project informatievoorziening investeringen, dat ook heel goed in een dergelijke benadering zou passen, kan om reden van de toegekende bestuurlijke prioriteit voortgezet worden met een aangescherpte opdracht: §

Breng de informatiebehoefte rondom het gehele proces van sturing en verantwoording rondom investeringen in kaart.

De informatievoorziening rondom investeringen heeft ook een zwaar financieel element in zich, en is daarmee dus ook een belangrijke bouwsteen bij het programma van eisen voor een nieuw financieel systeem. Daarom is het nodig dit project voor het einde van 2003 af te ronden. 14. Visie op de technisch-organisatorische aspecten van de toekomstige informatiehuishouding. Als we verder inhoud willen geven aan het begrip programmasturing, leidt dat in toenemende mate tot integratie van verschillende informatiestromen. Met het DIBB, waarin inhoudelijke en financiële informatie bij elkaar worden gebracht, is hiermee een begin gemaakt. We denken daarbij ook aan ontwikkelingen ten aanzien van internet en intranet, documentaire en


15

personele informatievoorziening. We moeten ons bezinnen op de consequenties die dat heeft voor de structuur van de toekomstige informatievoorziening. §

Geef een visie op de specifieke technische en organisatorische randvoorwaarden die ten aanzien van programmasturing, en de daarmee gepaard gaande verdere integratie van sturings- en verantwoordinginformatie.

Deze opdracht kan worden neergelegd bij de vakgroep O&I, onder eindverantwoordelijkheid van hoofd concernPOI Hieronder valt overigens niet het formuleren van technische eisen voor het nieuw financieel systeem, dat zien wij als onderdeel van het formuleren van het programma van eisen voor dat systeem.

4.3.2. Planning, werkwijze en randvoorwaarden Omdat er een nauwe relatie is tussen het project kaders tussenrapportages en het project stuurinformatie en DIBB stellen we voor hiervoor één projectgroep in te stellen, die wordt belast met beide opdrachten. De resultaten daarvan zijn op 1 april 2004 beschikbaar. Dat geldt ook voor de visie op de toekomstige informatiehuishouding. Voor het project investeringen heeft de huidige projectgroep een tweeledige opdracht, enerzijds de oplading van het investeringsprogramma, en anderzijds het in kaart brengen van de informatiebehoefte rondom investeringen (mogelijk in de vorm van een volgsysteem). Het hier genoemde project heeft nadrukkelijk alleen betrekking op het onderdeel informatiebehoefte. Dit project is verweven met het programma van eisen voor het nieuwe financiële systeem, de resultaten zijn om die reden op 1 december 2003 beschikbaar. Ten aanzien van de werkwijze en de randvoorwaarden geldt zijn in grote lijnen de in par. 4.2.3. geformuleerde uitgangspunten van toepassing.

4.4. Verbetering procesbeheer, administratieve organisatie en interne controle. 15. Administratieve organisatie (AO) AO is een lopend traject, waarin zo veel mogelijk gewerkt wordt volgens de principes van wat wel de “pro-actieve” administratieve organisatie wordt genoemd. In de traditionele benadering is administratieve organisatie (AO) gericht op het beschrijven van de bestaande processen, gebaseerd op functionele analyses, proces- en taakbeschrijvingen. Dit resulteert dan in dikke AO-handboeken in schema-vorm, die allerminst als stimulerend worden ervaren. Bezwaar hiertegen is dat er geen rekening wordt gehouden met de processen van informatievoorziening naar management en bestuur en risico-afweging. Bij de pro-actieve AO-gedachte staat juist de ondersteuning van de besluitvorming en de verder planning en realisatie van de uitvoering voorop, en sluit daarmee aan bij de kernproblematiek van integraal management. Aan de projectgroep AO wordt gevraagd: §

Vertaal de visie op AO in een kaderstelling en een daarop gebaseerd praktisch werkplan.


16

16. Interne Controle In het AO-traject komen de aspecten van interne controle prominent aan de orde. Als sluitstuk van het AO-proces zal er een structuur moeten worden ontworpen om de (verbijzonderde) interne controle vorm te geven. Inmiddels is door het DT aan de projectgroep AO de volgende opdracht verstrekt: §

Lever een plan van aanpak Interne Controle op dat in december 2003 kan worden vastgesteld, zodat de verbijzonderde interne controle ingaande 2004 kan worden ingevoerd.


17

5. Projectorganisatie De hiervoor geschetste problematiek vraagt voor een belangrijk deel om een projectmatige aanpak. Het DT fungeert daarbij als stuurgroep, de gemeentesecretaris is formeel opdrachtgever, met het CO in een toetsende rol. Om de gehele uitvoering van het plan van aanpak bedrijfsvoering procesmatig te coördineren en te zorgen voor een adequate informatievoorziening naar het DT over de voortgang, wordt er een projectgroep ingesteld. Hierin hebben zitting de projectleider Plan van Aanpak namens de gemeentesecretaris als opdrachtgever, en de projectleiders van de verschillende projecten. Voor de lopende projecten zijn de projectleiders bekend, voor de nieuwe projecten zijn ze deels bekend, voor een deel moeten ze nog worden aangezocht. Gezien het hoge ambitieniveau en het unieke karakter van de projecten is een actieve besturing van de projecten noodzakelijk. We zullen vanuit het project regelmatig rapporteren over de voortgang. De reguliere tussenrapportages worden benut om het bestuur te informeren. Dit resulteert dan in de volgende projectstructuur en bijbehorende planning, die nog zal worden uitgewerkt in een gedetailleerde netwerkplanning.


18

Organisatie uitvoering plan van aanpak bedrijfsvoering Stuurgroep DT Opdrachtgever Gemeentesecretaris Adviesorgaan CO

Projectgroep PVA Bedrijfsvoering Projectleider Twan Jetten

PG Financiën Projectleider Peggy van Gemert

11/12 PG Tussenrapportages, Stuurinfo en DIBB Projectleider Karin Homan

4b Systeemkeuze

15/16 PG Adm Org Projectleider nog te benoemen

Overige onderwerpen in de lijn

2 Efficiënt begroten

14 Technisch-Organisatorische aspecten informatievoorziening Hoofd POI / Vakgroep O&I

3 Kostprijsmethodiek

1 BBV (comptabiliteitsvoorschriften) Hoofd Concernfinanciën

5 Gemeenschappelijke administratie

7 Relatie AC - budgethouders Hoofd concernfinanciën

4 Nieuw financieel systeem

4a Programma van Eisen

13 PG Investeringen Projectleider Marloes Fleer

4c Implementatie

6 Periodieke afsluiting

8 Verplichtingenadministratie

9 Ketenproblematiek / Interne verr

10 Financiële informatievoorz


19

Overzicht projecten plan van aanpak bedrijfsvoering 2003-2005 met bijbehorende planning Hoofdthema

nr Onderwerp

Financiële informatievoorz. 1

Stuur en verantw.info

BBV (comptabiliteitsvoorschr). 2004

Status

Relatie 2003fin 3e kw syst

Wettelijk

Ja

2

Efficiënt begroten

Ja

3

Kostprijssystematiek

Ja

4

Vervanging financieel systeem

Ja

5

Eén gemeenschappelijke administratie

Ja

6

Periodieke afsluiting

Ja

7

Relatie directies-AC

Opdr DT

8

Verplichtingenadministratie

Lopend proj Ja

9

Ketenproblematiek interne verrekeningen

11

Nee

13 Visie tech/org aspecten toekomst. Infohuishoud.

keuze

20043e kw

20044e kw

implementatie

2005- 20051e kw 2e kw

nazorg

Ja Nee

12 Informatievoorziening investeringen

2004- 20041e kw 2e kw

Ja

10 Tussenrapportages Stuurinformatie en DIBB

p.v.e.

20034e kw

Lopend proj Ja Ja

AO

14 Administratieve organisatie

Lopend proj Nee

Kaders

Uitvoering

IC

15 Interne Controle

Lopend proj Nee

p.v.a.

Uitvoering

PVE vervanging financieel systeem gereed, 01-01-2004 Ingebruikname nieuw financieel systeem, 01-01-2005

plan van aanpak bedrijfsvoering 2003

21

Bijlagen bij Plan Van Aanpak Bedrijfsvoering

Oktober 2003

Bijlagen bij plan van aanpak bedrijfsvoering 2003-2005

2

Inhoud Bijlage 1. Stand van zaken PVA Bedrijfsvoering 2001

5

Bijlage 2. Sterkte-Zwakte analyse

9

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inleiding Begroting Tussenrapportages Jaarrekening Beheersing bedrijfsprocessen Instumentarium (DIBB en EAGLE) Bevindingen


9 9 10 10 11 11 11

3


4

Bijlage 1. Stand van zaken PVA Bedrijfsvoering 2001 Programma onderdeel 1. BBI

Aansturing DT via CO

VOE

Einddatum

Secretaris p.l.: extern

Totaal: 2004 fase 3: 12-01

2. S.M.P.

CO

3. P.O.F.

CO

4. P.H.V.

DT via CO

5. Berichtenver keer 6. Opdracht geveropdracht nemer

DT via CO

Vastgesteld, als project Concerncont Totaal: 12-01 afvoeren. roller p.l.: concerncontr . Verbetering managementinfo Concerncont Fase 3: 12-01 acceptatiebesl meegenomen in roller p.l.: IMuit fase 3 mei professionaliseringstraject P&O. DSB 2002 in DT Afvoeren als project in PVA. Afvoeren als project PVA. Concerncont roller p.l.: .. brainstormses sie geweest, wordt in MT’s behandeld Secretaris Fase 2: 12-01 implementatie Zelfstandig traject, daarom p.l.: IM-DSB -gestart afvoeren als project PVA.

7. Afstemming dir. Plannen

DT via CO

CO

8. A-O traject CO

9. M-D traject DT via CO 10. Fricties CO AC - directies

CO 10a. Beleidskader fac. Bedrijf 10b. I.O.P.

DT??

Stavaza 27 mei 2002 -fase 3 gereed; fase 4 plan van aanpak aanwezig -gereed besluitvorming in Raad

Concerncont Fase 3: 12-01 -eind mei roller p.l.: fase 4: 04-02 notitie in DT; BV/DBO onderdeel onrganisatie ontwikkeltraje ct Concerncont Systeem: 03- Directie roller p.l.: 01 Overstijgende concerncontr projecten in . 2003 worden vooraf afgestemd Hfd fin. -plan van Concern aanpak bijna p.l.: Senior gereed; fin. (bespreekfase ) -loopt Secretaris p.l.: stuurgroep Hfd AC-DSB Totaal: 03-01 -uitgevoerd p.l.: hfd ACDSB Hfd fin. Concern p.l.: Controller DSB Secretaris p.l.: Senior

-

-wordt ontwikkeld

Stap 1: 12-02

-fase 2 loopt


Stand van zaken 1 juli 2003, Advies voor nieuw PVA Fase 4 niet gestart, m.u.v. faciliteit voor de jaarrekening. 0pen einden DIBB als project in nieuw PVA.

In deze vorm afvoeren als project PVA. Problematiek ketengericht werken, m.n. (interne opdrachten) meenemen in nieuw PVA. Nog geen groot succes. Begrotingsconsolidatie meenemen als onderdeel van verbetering begrotingsproces in nieuw PVA. Project loopt. Handhaven als project in PVA.

Hoort tot O-O traject. Afvoeren als project PVA. Herijking rolverdeling concern/directies/AC meenemen in nieuw PVA, mede i.r.t. (nieuw) financieel systeem en DIBB. Rapportage algemene kaders is vastgesteld. Afvoeren als project PVA. Internet/Intranet is ingevoerd. Afvoeren als project PVA. 5

Programma onderdeel

Aansturing

VOE

Einddatum

Stavaza 27 mei 2002

Stand van zaken 1 juli 2003, Advies voor nieuw PVA

BV/DBO CO 11. Kaderstelling en toezicht

Concerncont roller p.l.: ..

-DOP DBO DT mei/juni

CO

Hfd fin. Concern p.l.: Senior fin. Concerncont roller p.l.: ..

-t.z.t.

12. Kwaliteit van processen

13. Toezicht CO verbeteren (benchmark audit programma) DT via CO 14. Bureaucratie: interne verrekeninge n

Dir. DSB p.l.: Controller DSB

DT via CO 15. Inkoopfacture n

Dir. DSB p.l.: Controller DSB

16. DT via CO Declaratiepro ces

Dir. DSB p.l.: Controller DSB Hfd fin. Concern p.l.: ..

CO 17. Verplichtinge nadministratie

Totaal: 12-02 Budgeth. Vermind: 1201 Eén projectenadm.: 12-01 Totaal: 10-01

Totaal: 10-01

Auditprogramma pas zinvol als processen (AO/IC) en basisbedrijfsvoering op orde zijn.

-loopt; werkplekken, declaraties, toezicht

Verrekeningen Fac Bedrijf geregeld met besluit over machtigingen. Ketenproblematiek blijft over. Handhaven in PVA.

-zie verbeterplan DSB en verdere actie loopt -afgewikkeld

Afvoeren als project PVA.

Afvoeren als project PVA.

Project loopt. Handhaven in PVA.

12-01

-idem

Verantwoordelijkheid bij DSB. Afvoeren als project PVA.

12-01

-idem

Verantwoordelijkheid bij DGG. Afvoeren als project PVA.

Hfd fin. Totaal: 12-01 Concern p.l.: Hfd ACDSB

19. CO Verbeterplan DIW

Controller DIW p.l.: Controller DIW Controller DSB p.l.: Controller DSB Controller DGG

21. CO Verbeterplan

-t.z.t.

-proef DGG loopt; gemeentebree d wordt nog opgepakt (cf planning) -administreren in perioden geregeld; verder in rekeningproce s

Totaal: 12-02

CO 18. Boekingsperi odes bekorten i.v.m. rekening

CO 20. Verbeterplan DSB

Opdracht ligt bij DBO PROCO en Stadscontroller. Afvoeren als project PVA. Wel aandringen op voortgang, is belangrijke randvoorwaarde bij Bedrijfsvoering. Koppelen aan traject AO in PVA.

12-01


In EAGLE is periode-indeling ingevoerd, relatie met en betekenis voor periodieke afsluiting en toekomstige kwartaalrapportages aan het Rijk (NCV) nog uitwerken. Handhaven in PVA. Verantwoordelijkheid bij DIW. geactualiseerd Afvoeren als project PVA. mei 2002

6

Programma onderdeel DGG

Aansturing

VOE

Einddatum

Stavaza 27 mei 2002

Stand van zaken 1 juli 2003, Advies voor nieuw PVA

p.l.: Controller DGG


7


8

Bijlage 2. Sterkte-Zwakte analyse 1. Inleiding Op een vijftal resultaatgebieden wordt een sterkte-zwakte analyse gemaakt. Daarbij wordt gebruik gemaakt van rapportages van de accountant Deloitte en Touche (Acc), de rekenkamer (RekKmr), het organisatieontwikkelingstraject (OO), de besluitvorming in CO en DT naar aanleiding van de afronding van het BBI-traject fase 3 (BBI) en recente discussies in het controllersoverleg (CO). Daarnaast is er een interviewronde gehouden langs een aantal functionarissen op sleutelfuncties in de bedrijfsvoeringsorganisatie.

2. Begroting Op orde Actueel inzicht in de begroting door transparantie van de bestuursprogramma’s en samenhang van stadsbegroting en directiebegrotingen

Bron ACC


Verbeterpunt Nog betrekkelijk weinig meetbare effecten, prestatie-indicatoren en kritische succesfactoren benoemd

Bron ACC

Nog geen beeld van de consequenties van nieuwe comptabiliteitsvoorschriften 2004 Presentatie van Investeringen in de programma’s, productgroepen etc. In toenemende mate vraag naar andere informatielijnen (dwarsdoorsnedes o.m. GSB, wijken, NCV) Procesbeschrijving (verschillende onderdelen van het proces, benodigde capaciteit, realistische planning) Processturing (VOE) Effectief gebruik van de techniek en risico’s bij opbouw van de begroting (losse spreadsheets, koppeling POF, kapitaallasten) Gemeenschappelijke kaders t.a.v. methodiek kostenverdeling, kostensoorten

CO, RekKmr Bestuur, BBI Bestuur, CO

CO

CO BBI

BBI

9

3. Tussenrapportages Op orde Voorspellende waarde ten aanzien van de prognose van het eindresultaat is verbeterd.

Bron CO

Verbeterpunt Bron Kwaliteit van de sturingsinformatie RekKmr is ontoereikend (beleidseffectmeting, realisatie doelen, prestatie-indicatoren. Basiskwaliteit tussentijdse ACC, financiële informatievoorziening RekKmr (juistheid en tijdigheid verplichtingen, facturen, ikv’s, uren, hoogte onderhandenwerkpositie) is onvoldoende voor adequate beleidsen beheersinformatie. Registratie van rechten en CO, verplichtingen ontbreekt goeddeels. ACC Nog geen beeld van de RekKmr, consequenties van nieuwe CO comptabiliteitsvoorschriften 2004 Kaders onduidelijk (inhoud van de CO rapportages, definitie van periodieke afsluiting) Informatievoorziening ten aanzien Bestuur, van de realisatie van investeringen CO

Bron CO

Verbeterpunt Kwaliteit van de verantwoordingsinformatie is ontoereikend (beleidseffectmeting, realisatie doelen, prestatieindicatoren). Regie op verbeteracties ontoereikend

4. Jaarrekening Op orde Doorlooptijd en opleverdatum laatste jaren aanzienlijk teruggebracht

Bron RekKmr

RekKmr

5. Beheersing bedrijfsprocessen Op orde Bron Aanzet tot versterking van OO (resultaatgericht) management met toenemende aandacht voor bedrijfsvoering Plan van aanpak AO, met CO prioritering van de gemeenschappelijk aan te pakken processen, is vastgesteld

Verbeterpunt Inventarisatie van processen en samenhangende risico’s, prioritering en aanwijzing proceseigenaren ontbreekt Eenduidige methodiek voor identificeren van risico’s en beheersmaatregelen ontbreekt

Bron ACC

ACC

Verankering van interne controle in de werkprocessen is onvoldoende

RekKmr

Verbeterpunt DIBB bevat nog geen informatie over realisatie (prestatieindicatoren, baten en lasten, investeringen) ten behoeve van tussenrapportages en jaarrekening. Processturing en systeemeigendom DIBB onduidelijk

Bron ACC, RekKmr, BBI

Grenzen functionaliteit EAGLE zijn bereikt, risico voor de continuïteit van de bedrijfsvoering

CO

6. Instumentarium (DIBB en EAGLE) Op orde Bron DIBB draagt bij aan actueel inzicht ACC begroting

DIBB draagt bij aan samenhang stadsbegroting – directiebegrotingen Faciliteit voor de jaarrekening beschikbaar; baten en lasten zichtbaar in DIBB

ACC

CO

CO

7. Bevindingen 1) De kritiek op de jaarrekening betreft in hoofdzaak de kwaliteit van de verantwoording. De sleutel daarvoor ligt echter niet zozeer in het jaarrekeningsproces zelf, als wel in de kwaliteit van het document dat de basis vormt voor de verantwoording: de begroting. Een onvoldoende specifieke begroting zal leiden tot een verantwoording die aan dezelfde kwaal leidt. Het afgelopen jaar is flink geïnvesteerd in een nieuwe begrotingsstructuur met bijbehorende programma’s, productgroepen en dergelijke, inhoud en geld zijn met elkaar verbonden, en het geheel is afgestemd met het bestuur. Maar de vraag is of de kwaliteit van de begroting in termen van toetsbaarheid en basis voor een goede verantwoording daarmee ook voldoende is verbeterd. Een evaluatie op dit punt heeft nog niet plaatsgevonden. Het is overigens ook maar de vraag of verdere aanscherping van programma’s op bestuurlijk draagvlak zou kunnen rekenen. In ieder geval moet de relatie tussen de kwaliteit van de verantwoording en de kwaliteit van de begroting helder gemaakt worden, zodat eventuele valse verwachtingen kunnen worden weggenomen. Bijlagen bij plan van aanpak bedrijfsvoering 2003-2005

11

2) Met de huidige inzichten is de verantwoording over het gevoerde beleid niet compleet zonder beleidseffectmeting. Net als bij de meeste andere gemeenten is dit ook in Nijmegen een nog ontbrekende schakel. De initiatieven om te komen tot een verbinding van onderzoeksresultaten (Stadsmonitor) met het verantwoordingsproces zijn nog in het stadium van oriëntatie. Alom wordt verdere uitbouw van beleidseffectmeting beschouwd als een noodzakelijke ontwikkeling. 3) Vanzelfsprekend leeft nog de wens om de opleverdatum van de jaarrekening verder te vervroegen. Een blik op de planning van het jaarrekeningsproces 2002 leert dat in de huidige praktijk de doorlooptijd van de jaarrekening in belangrijke mate wordt bepaald door de grote hoeveelheid administratieve handelingen, die in de periode januari tot en met maart nog moeten worden verricht. Daarvoor zijn meerdere oorzaken aan te wijzen. In de eerste plaats wijst de accountant er op dat de “platte bedrijfsvoering”, gewoon alles juist en tijdig verantwoorden, voor verbetering vatbaar is. Daarnaast speelt het ontbreken van een verplichtingenadministratie ons parten. In de huidige situatie is het om in de rekening een juist beeld van de budgetuitputting te geven, noodzakelijk alle facturen te boeken in het betreffende dienstjaar, ook de facturen die pas in januari/februari binnenkomen. Een verplichtingenadministratie vergemakkelijkt dat proces, er is immers een goed zicht op de budgetreserveringen (dit geldt mutatis mutandis ook voor rechten). Een belangrijke factor vormen de interne verrekeningen tussen directies, die inherent zijn aan de ketenstructuren binnen de gemeente Nijmegen. In een aantal gevallen leidt dit tot getrapte opdrachten, bij voorbeeld van de procesdirectie aan de beleidsdirectie, vervolgens aan Stadsbedrijven, die weer een opdracht naar buiten uitzet. Kostenverrekening volgt de omgekeerde weg, al met al een erg landurig proces, dat grote druk zet op de planning van de jaarrekening. Het lijkt er bovendien op dat de systematiek van het onderhanden werk hierbij ook niet de te verwachten oplossing biedt. Oorspronkelijk is dit instrument bedoeld als sturingsmiddel bij de afrekening van substantiële projecten. Maar gezien het vrijwel permanent hoge niveau en de inspanningen die met de afwikkeling van deze post zijn gemoeid (en de risico’s die dat oplevert) doet zich de vraag voor in hoeverre dit doel nog wordt gediend. Tot slot nog de vraag of de wijze waarop binnen directies wordt omgegaan met kostenverdelingsvraagstukken (kostenplaasten etc.) wel in voldoende mate leidt tot meer stuurbaarheid als wel tot een zekere mate van bureaucratie. 4) In de BBI-cyclus heeft de tussenrapportage de functie van bijsturingsinstrument. In die zin komen onze rapportages nog niet goed uit de verf. Op de eerste plaats omdat de kaders niet duidelijk zijn. Welke sturingsvariabelen hanteren we, in hoeverre zijn die herleidbaar uit de begroting, hoe monitoren we en hoe rapporteren we daarover? Daarbij valt op dat we het DIBB, waarin we hele basis voor sturing hebben gelegd, nog niet als instrument voor bijsturing gebruiken. Verder worstelen we nog met de vraag wat de betekenis is van periodieke afsluiting. Er zijn vele interpretatiemogelijkheden van dit begrip, en die worden door verschillende geledingen van de organisatie ook naar hartelust toegepast. Een gemeenschappelijke visie ontbreekt, maar is wel nodig. Ten aanzien van de tussentijdse rapportages concludeert de accountant dat de basiskwaliteit van de financiële informatievoorziening onvoldoende is voor adequate beleidsen beheersinformatie. De belangrijkste oorzaken daarvoor zijn al onder punt 3) toegelicht. 5) In het afgelopen jaar is een nieuwe begrotingsstructuur gebouwd. Bij punt 1) is al ingegaan op de relatie tussen kwaliteit van de begroting en die van de verantwoording. De introductie van het DIBB als instrument voor begrotingsinformatie is gepaard gegaan met een nieuwe werkwijze ten aanzien van begrotingswijzigingen. Na een jaar lijkt het op zijn plaats een Bijlagen bij plan van aanpak bedrijfsvoering 2003-2005

12

deze werkwijze te evalueren. Niet met de bedoeling hem af te schaffen, want we hebben gekozen voor transparantie en actualiteit, maar wel om te bekijken of alles werkt zoals we hadden beoogd. Met name ook op het punt van wijzigingen in de bedrijfskosten bestaan er nog de nodige onduidelijkheden. 6) Ten aanzien van de stadsbegroting 2003 kunnen we niet anders dan constateren dat dit proces tamelijk problematisch is verlopen. Vrijwel geen enkele planning werd gehaald. Voor een deel heeft dat te maken met het feit dat er, in verband met de ombouw, sprake was van een bijzondere proces. Maar naar mate het karakter van een proces meer bijzonder is, neemt de noodzaak tot strakkere sturing toe. We moeten vaststellen dat er van een duidelijke processturing eigenlijk geen sprake is geweest. 7) Maar ook als we naar het financiële deel van het “normale” begrotingsproces bezien, doet zich de vraag voor of daar nog efficiency te bereiken valt. De huidige situatie is dat voor de opstelling van de stadsbegroting er bij de verschillende directies een flink aantal spreadsheets wordt gebruikt. Die spreadsheets fungeren min of meer als een schaduwadministratie van EAGLE, maar het synchroniseren met EAGLE is een arbeidsintensieve klus. In deze spreadsheets wordt op basis van rekenregels en verdeelsleutels, die overigens niet transparant zijn, de volledige kostenverdeling naar (deel-) producten etc. gemaakt. Eén van de aanbevelingen uit het BBI-project was om onderzoek te doen naar wat daar genoemd werd “intelligent begroten”. Hiermee werd bedoeld dat er zonder tussenkomst van al die spreadsheets aan een nieuwe begroting gerekend zou kunnen worden. Uit oogpunt van efficiency en effectiviteit lijkt dat nog steeds van belang. 8) Het bestuur vraagt nadrukkelijk om verbetering van de planning- en controlcyclus met betrekking tot investeringen, die momenteel hun bijzondere belangstelling hebben. Sturing op investeringen komt niet uit de verf omdat we niet beschikken niet over een transparante voortschrijdende investeringsplanning. Voortgangsinformatie wordt veelal onvolledig of niet tijdig en in ieder geval weinig gestructureerd aan het bestuur aangeboden. Daarbij speelt de problematiek van de verschillende categoriën investeringen; afzonderlijke projecten, programma’s (bulkposten) en bedrijfsinvesteringen, die elk vragen om een eigen wijze van verantwoording. Er is een begin gemaakt met het ontwerpen van richtlijnen, deze dekken de problematiek echter nog onvolledig. Speciale aandacht is nodig voor het instrumentarium. Eagle beschikt over de module OBG, die echter een veelheid aan doelen moet dienen, zoals registratie van algemene gegevens van investeringen, investeringsplanning, berekeningen van begrote kapitaallasten, registratie van de werkelijk gemaakte investeringskosten, berekeningen van de werkelijke kapitaallasten en doorboeking daarvan naar de financiële administratie. Het is niet verwonderlijk dat een dergelijke complexe combinatie van taken binnen een en dezelfde applicatie niet werkt. Daarnaast zijn er diverse grote spreadsheets in gebruik die nog andere, met name besluitvorming ondersteunende, doelen dienen. Verder ontbreekt informatie over investeringen in het DIBB, en dat is van belang omdat inbedding van investeringen in de totale planning- en controlcyclus een gewenste ontwikkeling is. 9) Terecht constateert de rekenkamer dat we nog onvoldoende voorbereid zijn op de wijzigingen van de comptabiliteitsvoorschriften, die ingaan met het begrotingsjaar 2004. Onder meer zal er een aantal nieuwe rapportages (zowel bij de begroting, de rekening als tussentijds) aan het Rijk verstrekt moeten worden. De consequenties daarvan voor de inrichting van de begroting, administratie en informatievoorziening moeten nog in kaart gebracht worden.


13

10) Onder invloed van bestuurlijke impulsen krijgt de informatievoorziening steeds meer een multi-dimensioneel karakter. Grotestedenbeleid en Wijkaanpak zijn door het bestuur benoemd tot sturende programma’s. Dit betekent in iedere geval een wens om op het niveau van GSB-interventies en Wijken informatie te genereren. En dat naast informatievoorziening via de programma’s, en (financieel) de comptabiliteitsvoorschriften. Welke verwachtingen het bestuur daarbij heeft is nog niet helder. 11) De druk op de informatievoorziening wordt aan alle kanten opgevoerd. Resultaatverantwoordelijke managers hebben in toenemende mate behoefte aan goede stuurinformatie. Het bestuur wil sneller en beter geïnformeerd worden, en de kwaliteit van externe verslaglegging mag zich verheugen in toenemende belangstelling. Daarbij komt dat de complexiteit van de informatiebehoefte, mede onder invloed van de bij punt 10) genoemde factoren, aanmerkelijk toeneemt. Dit vraagt om een nieuwe visie op de technische en organisatorische eisen waaraan toekomstige informatiehuishouding bij de gemeente Nijmegen zal moeten voldoen. De keuze van nieuwe systemen zal moeten passen in die filosofie. Maar feitelijk geldt dat voor alle in gebruik zijnde en in de toekomst te implementeren systemen, ook als ze deel uit maken van de primaire bedrijfsprocessen bij de directies. We zullen hiermee haast moeten maken, al was het alleen maar omdat de vervanging van het financiële systeem zo langzamerhand urgent wordt. Eagle is aan de grens van zijn functionaliteit. 12) Met het DIBB beogen we integrale informatie te verstrekken over het gehele gemeentelijke takenpakket. Het DIBB is als afzonderlijk systeem gebouwd, en functioneert voor de financiële informatie als een schil boven EAGLE. Financiële gegevens worden rechtstreeks uit de administratie van de directies gehaald, met uitzondering van de afdeling SOZAWE en de Brandweer. Zij beschikken nog over hun eigen administratie en halen periodiek handmatig gegevens over naar de centrale database. Dat lijkt niet de meest efficiënte werkwijze. Een nieuw onderzoek zou meer licht kunnen brengen met betrekking tot de noodzaak om voor de genoemde organisatieonderdelen een afzonderlijk administratie in de lucht te houden. 13) Toenemende druk op de informatievoorziening vraagt om efficiënte en effectieve administratieve procedures. Met de reorganisatie van 1999 werd een centraal administratiecentrum geïntroduceerd. In de afgelopen jaren is, onder meer onder invloed van signalen uit de directies, de interne organisatie bij het AC een aantal keren gewijzigd. In het licht van toekomstige ontwikkelingen op het terrein van informatievoorziening en de ontwikkeling van de organisatie in de richting van resultaatverantwoordelijke eenheden, lijkt een evaluatie van de relatie tussen directies en AC op zijn plaats. 14) Bedrijfsvoering hebben we gedefinieerd als het organiseren van de middeleninzet om de producten van de organisatie te kunnen voortbrengen. Met andere woorden het gaat om de organisatie van bedrijfsprocessen, en we hebben vastgesteld dat dit een taak is voor het lijnmanagement. In het organisatie-ontwikkelingsproces wordt, onder meer via de Nijmegenschool, stevig ingezet op managementontwikkeling. Onderdeel hiervan is een proces van bewustwording dat bedrijfsvoering een kritische succesfactor is voor de resultaatverantwoordelijke manager. Verwacht mag worden dat toenemende aandacht van het management voor de bedrijfsprocessen en de resultaten daarvan de kwaliteit van die processen ten goede zal komen. Risico-analyse, procesbeschrijvingen, administratieve organisatie en interne controle zijn daarbij de onontbeerlijke hulpmiddelen. Met de vaststelling van een plan van aanpak Administratieve Organisatie voor de meest kritische processen van de gemeente is een begin gemaakt. Maar er is meer nodig. Onder invloed van Bijlagen bij plan van aanpak bedrijfsvoering 2003-2005

14

met name de bevindingen van de accountant is bij verschillende directies een begin gemaakt met het opstellen van verbeterplannen. Dit proces verdient, omgeven met een aantal duidelijke gemeenschappelijke kaders, verdere uitbouw alle naar alle directies. Die verbeterplannen omvatten alle genoemde gebieden; risico-analyse, procesbeschrijvingen, AO en IC. We zijn het er allemaal over eens dat goede procesbeheersing leidt tot een betere informatievoorziening, en daarmee de sleutel is waarmee het sturend vermogen en de daaraan gekoppelde kwaliteit van verantwoording op alle niveau’s kan worden vergroot.


15

Aantal bijlagen

Recommend Documents