VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Řízení výroby střediska spotřebou a nivelizací Bakalářská práce
Autor: Eva Cvaková Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, MBA Místo: Jihlava Rok: 2011
ANOTACE Tato bakalářská práce se zabývá tématem řízení spotřebou výrobního střediska hřídelí a nivelizací montážních linek ve firmě, která se zabývá výrobou automobilových komponentů. V teoretické části jsem uvedla obecné pojmy a poznatky potřebné k pochopení obecné roviny tématu. Dále jsem vysvětlila interní pojmy firmy, které jsou klíčové pro zpracování tématu. V praktické části popisuji způsob řízení a hodnotový tok středisek před a po zavedení řízení spotřebou a nivelizace. Popisuji, co všechno bylo nutné udělat pro úspěšné zavedení řízení spotřebou a jak probíhá řízení spotřebou a nivelizací ve skutečnosti. Popisuji výhody a nevýhody nového řízení, navrhuji nový způsob řízení výrobního střediska.
KLÍČOVÁ SLOVA Logistika, proces, zákazník, vstupy, výstupy, řízení spotřebou, nivelizace, renner, exot, supermarket, kanbanová karta, přidaná hodnota, produktivita, kapacita
ANNOTATION Das Thema der Bakalaureatarbeit ist "Die Fertigungssteuerung der Exzenterwellen durch die Verbrauchssteuerung und Nivelierung der Montagelinien in der Firma, die die Autokomponenten herstellt. Es wurden allgemeine Begriffe in dem theoretischen Teil genannt, die zum Verstehen des Thema notwendig sind. Weiter wurden interne Schluesseldbegriffe klargestellt dessen Kenntniss bei dem Aufarbeiten des Themas von grosser Bedeutung ist. In dem praktischen Teil beschreibe ich die Art und Weise der Fertigungsteuerung und den Wertstrom der einzelnen Kostenstellen vor und nach dem Einführen der Verbrauchssteuerung und Nivelierung. Ich beschreibe alles , was zu machen war, um die Verbrauchssteuerung erfolgreich einzufuehren
und wie die
Verbrauchssteuerung und Nivelierung in der Praxis laeuft. Es werden Nach und Vorteile genannt. Gleichzeitig schlage ich neue Weise der Fertigungssteuerung vor.
SCHLÜSSELWÖRTER Die Logistik, der Prozess, der Kunde, die Eingänge, die Ausgänge, die Verbrauchssteuerung, die Nivellierung, Renner, Exot, der Supermarkt, die Kanbankarte, der Mehrwert, die Produktivität, die Kapazität
PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi, MBA za odbornou pomoc, podporu, cenné rady a nadhled.
PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci vypracovala sama za použití literatury v seznamu. Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem jí samostatně. Prohlašuji, že jsem v práci neporušila autorská práva ve smyslu zákona 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“. Nesouhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Nesouhlasím, aby VŠPJ v budoucnu uzavřela jakékoliv licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že nesouhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej). Jsem si vědoma toho, že užít svou bakalářskou práci či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Hodicích, dne 19. 5. 2011 ………………………
OBSAH ANOTACE...................................................................................................................................................2 KLÍČOVÁ SLOVA.....................................................................................................................................2 ANNOTATION...........................................................................................................................................2 SCHLÜSSELWÖRTER.............................................................................................................................2 1. TEORETICKÁ ČÁST.............................................................................................................................6 1.1. ÚVOD..................................................................................................................................................6 1.2. CÍL......................................................................................................................................................6 1.3. LOGISTIKA ..........................................................................................................................................7 1.4. PROCES................................................................................................................................................8 1.5. CÍLE PROCESU......................................................................................................................................8 1.6. VLASTNÍK PROCESU..............................................................................................................................10 1.7. ZÁKAZNÍK......................................................................................................................................... 11 1.8. VSTUPY..............................................................................................................................................11 1.9. ZDROJE..............................................................................................................................................12 1.10. VÝSTUPY.........................................................................................................................................12 1.11. PŘIDANÁ HODNOTA ..........................................................................................................................12 1.12. RIZIKO............................................................................................................................................12 1.13. DŮLEŽITOST PROCESŮ........................................................................................................................13 1.14. FUNKČNÍ A PROCESNÍ PŘÍSTUP ............................................................................................................14 1.15. INTERNÍ POJMY FIRMY .......................................................................................................................15 2. PRAKTICKÁ ČÁST.............................................................................................................................22 2.1. ŘÍZENÍ PROCESU VÝROBNÍHO STŘEDISKA HŘÍDELÍ PŘED ZAVEDENÍM ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU ...................................22 2.2. ZAVEDENÍ ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU VE VÝROBNÍM STŘEDISKU HŘÍDELÍ..................................................................29 2.3. NIVELIZACE .......................................................................................................................................34 2.4. VÝHODY ZAVEDENÍ ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU A NIVELIZACE ................................................................................36 2.5. NEVÝHODY ZAVEDENÍ ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU A NIVELIZACÍ..............................................................................38 2.6. MÉ NÁVRHY NA ŘÍZENÍ VÝROBY.............................................................................................................39 3. ZÁVĚR ...................................................................................................................................................44 4. POUŽITÁ LITERATURA....................................................................................................................46 5. SEZNAM OBRÁZKŮ...........................................................................................................................47
1.
Teoretická část
1.1. Úvod Pracuji na oddělení logistiky jako zákaznický a výrobní plánovač. V bakalářské práci bych chtěla navrhnout způsob vedení výrobního střediska a dát doporučení na zlepšení řízení. Konkrétně se jedná o středisko výroba hřídelí a montáže čerpadel. V teoretické části bych chtěla objasnit základní logistické pojmy a pojmy používané ve firmě. V praktické části bych chtěla popsat způsob řízení logistického a výrobní procesu ve výrobním středisku před zavedením řízení střediska spotřebou a následně popíši svůj projekt zavedení řízení spotřebou a kanbanu ve zmíněném středisku. Popíši, co všechno jsme museli udělat pro úspěšné zavedení projektu a dosažení cílů, které jsme si před zavedením projektu stanovili a současně cílů, které vychází z vize vedení firmy. Oba způsoby porovnám.
1.2. Cíl Cílem bakalářské práce je ukázat výhody a nevýhody zavedení projektu řízení výroby spotřebou a nivelizací oproti běžnému zakázkovému plánování. Chtěla bych navrhnout jiný způsob řízení výroby než je řízení spotřebou = kanbanovými kartami. Metodou diagramu podnikového procesu bych chtěla ukázat rozdíly v hodnotovém toku ve středisku před a po zavedení řízení spotřebou.
1.3. Logistika Řízení veškerého pohybu materiálu, polotovarů, zboží i řízení všech dalších přesunů výrobou, podnikem, včetně dodávek výrobního zařízení, řízení jejich vstupů i výstupů, řízení informací. Logistika je proces, systém souvisejících činností, které mají za cíl řídit tok materiálu a informací v rámci logistického kanálu. •
Zákaznický servis
•
Prognózování a plánování poptávky
•
Řízení stavu zásob
•
Logistická komunikace
•
Manipulace s materiálem
•
Vyřizování objednávek
•
Balení
•
Podpora servisu a náhradních dílů
•
Stanovení místa výroby
•
Skladování materiálů, polotovarů a hotových výrobků
•
Přeprava
7
1.4. Proces Proces je souhrn činností ve firmě transformující souhrn výrobních vstupů do souhrnu nejmodernějších výstupů – výrobků, zboží, služeb pro jiné lidi nebo procesy, používajíce k tomu lidi, stroje nebo nástroje. Transformační = výrobní proces je v podstatě vše, co se ve firmě děje. [Kavan Michal, 2002]
vstupy
výstupy
Dodavatel Doprava
Zákazník
Doprava
V DE Dodava V Netel
Doprava
Dodavatel
Podnik
Doprava
Doprava
Doprava
Zákazník
Distribuce
Zákazník
Distribuce
Obrázek 1: Zjednodušené schéma logistického procesu Zdroj: Vlastní
1.5. Cíle procesu Výrobní cíle musí být jasné, jednoznačné a srozumitelné. Musí být prosazovány důsledně. Strategické - definice strategických cílů firmy začíná na úrovni nejvyššího managementu společnosti. Ti určují, jakým směrem se firma bude vyvíjet, vytváří vize. Vize je sjednocující filozofie. Vyjadřuje kulturu firmy. Taktické cíle – jsou konkrétnější a účelově strukturovány, jejich vhodné uspořádání by mělo být úkolem výrobních managerů. Jde o to, aby se zvýraznily vzájemné vazby výsledků výrobních činností. Konkrétně se může jednat o stanovení způsobů a prostředků, jak okamžitě zvýraznit vady, kdykoliv a kdekoliv se objeví.
8
Operativní cíle - vyjadřují konkrétně taktické cíle v jednotlivých oblastech výroby. Jde např. o řešení využití kapacit, uspořádání výrobního procesu, hodnotového toku, odměňování, kvality, oprav a pře seřizováni strojů. [Kavan Michal, 2002]
9
Výroba by měla sledovat plnění osmi hlavních oblastí: •
Pozice výrobku na trhu
•
Inovační aktivita
•
Produktivita
•
Hmotné finanční zdroje a zajištění
•
Rentabilita
•
Způsob fungování a vývojové tendence řízení firmy
•
Výkonnost pracovníků a jejich názory
•
Vývoj vztahů mezi vedením a odbory
Každý účastník procesu musí sledovat nejen své krátkodobé cíle, ale i z dlouhodobého pohledu vize firmy. Jednou z vizí firmy je být uznávaný, konkurenceschopný závod s nepřetržitým rozvojem a štíhlými procesy. Tato vize byla prvním impulzem pro zavádění řízení výrobních středisek spotřebou a nivelizací a byla také impulsem pro napsání mé bakalářské práce. Obecný cíl jakéhokoliv logistického procesu je zásobovat zákazníky požadovanými typy výrobků, v požadovaném množství, v požadovaném termínu, s co nejnižšími zásobami ve skladě a s co nejnižším množstvím nedokončené výroby ve výrobě. Jinak řečeno měla by být dosažena co nejvyšší obrátka zásob při 100% plnění zákaznických objednávek. Nelze vyrábět něco, co zákazníci nekoupí za dostatečně vysokou cenu nebo v dostatečném množství.
1.6. Vlastník procesu Vlastník procesu (majitel, správce) je osoba zodpovědná za dosahování dílčích cílů procesu a současně je zodpovědná za dosahování strategického cíle a uspokojení potřeb zákazníků. Úspěšně řídit podnik nebo jednotlivá střediska znamená účelně propojit tři základní manažerské oblasti a to finance, marketing a výrobu. Vlastník musí zajistit dlouhodobé fungování procesu a řešení problémů v průběhu procesu.
Jde o neustálé hledání
náročných kompromisů. [Kavan Michal, 2002] 10
Vlastníky procesu, kteří zajišťují materiálový tok, jsou subdodavatelé dodavatelů, dodavatelé, dopravci, příjem zboží, sklad, vstupní kontrola, výroba, údržba, výstupní kontrola, expedice a doprava. Vlastníky procesu, kteří zajišťují informační tok, jsou oddělení nákupu, kvality, controlling a účtárna, plánování a logistika – balení, fakturace, doprava.
1.7. Zákazník Zákazníky můžeme obecně dělit na externí a interní zákazníky. Hlavními zákazníky vybraného výrobního střediska hřídelí jsou montážní linky čerpadel ve firmě. Jde o interní zákazníky. Za externí zákazníky střediska jsou považovány ostatní závody, které nevlastní výrobu hřídelí a potřebují je pro montáž čerpadel. Hřídele jsou dodávány do mezinárodní výrobní sítě společnosti. Těm je určen výsledek procesu. Montážní linky mají pouze externí zákazníky. Nemají interního zákazníka. Jsou konečným procesem ve firmě.
1.8. Vstupy Vstupy jsou základní výrobní faktory do produkčního procesu v každé organizaci. V pojetí podnikové ekonomiky z hlediska řízení efektivnosti (produktivity) a při kalkulaci nákladů podnikové zdroje rozděleny na: Lidské zdroje Informace Finanční zdroje Materiální zdroje Energie Čas Vstupy do výrobního střediska hřídelí jsou výkovky hřídelí. Vstupy do montážních linek jsou dílce, které jsou získávány přímo od dodavatelů a z předvýrob.
11
1.9. Zdroje Zdroje, aktiva, peníze, vklady u peněžních útvarů jsou nutné na to, aby bylo možné měnit vstupy do procesu na výstupy. Zdroje jsou buď vlastní, nebo cizí. Vždy je nutné zachovat dobrou likviditu ve firmě. Likvidita znamená stupeň pohotovosti podnikových aktiv k úhradě podnikových dluhů. Likvidnost je dána potřebným časem k přeměně majetku v pohotové peněžní prostředky.
1.10. Výstupy Výstupem = výsledkem procesu je polotovar, hotový výrobek nebo služba. Cílem je dosahovat požadovaných výrobních výstupů. Proto je nutné důsledně měřit a vylepšovat všechny fáze transformačních procesů. Výstupem výrobního střediska jsou broušené hřídele nebo komplety hřídelí, které jsou prodávány interním a externím zákazníkům. Výstupem montážní linky je smontované čerpadlo.
1.11. Přidaná hodnota Rozdíl mezi náklady pořízených vstupů a hodnotou transformovaných výstupů, kterou určuje pouze trh nikoliv přání výrobce. Hodnotu výstupů lze měřit pouze cenou, kterou jsou zákazníci ochotni zaplatit za produkované výrobky a služby. [Kavan Michal, 2002]
1.12. Riziko Každý proces nese riziko, že při realizaci nastane určitá událost nebo stav s následnými nežádoucími dopady na zabezpečení výsledku procesu a dosažení cíle procesu. Cílem firmy je mít riziko pod kontrolou a riziku předcházet. Neakceptují se žádné neočekávané chyby. Rizikem výrobních procesů je, že by interní a externí zákazníci nedostali včas dodávku hřídelí nebo čerpadel a zastavily by své montáže. Rizikem je i zastavení výroby pro nedostatek dílců.
12
Důvody vedoucí k riziku v logistickém procesu: •
Dodavatelé nebo jejich subdodavatelé mají kvalitativní problémy
•
Dodavatelé nebo jejich subdodavatelé mají kapacitní problémy
•
Dopravce má nehodu, vlivem špatného počasí může být špatná dopravní situace a zboží není dopraveno včas
•
Výroba má kapacitní problémy
•
Technické poruchy ve výrobách
•
Krátkodobé změny objednávek ze strany zákazníků
1.13. Důležitost procesů Všechny procesy v řetězci dodavatel – výroba – zákazník jsou natolik důležité, že je bezpodmínečně nutné, aby nedocházelo k žádným chybám, selháním, odchylkám či nejistotám. Jde o klíčové procesy, které naplňují důvod existence firmy, plní poslání firmy. Vytvářejí hodnotu v podobě výrobků pro zákazníka Na tyto klíčové procesy přímo navazují řídící procesy, které zabezpečují, že poslání je naplňováno kvalitně. Řídící procesy určují a zabezpečují rozvoj a řízení výkonu společnosti a vytvářejí podmínky pro fungování ostatních procesů tím, že zajišťují fungování organizace.
13
1.14. Funkční a procesní přístup 1.14.1. Funkční řízení Podstatou funkčního řízení je rozložení práce na nejjednodušší úkony tak, aby byly jednoduše proveditelné i nekvalifikovanými pracovníky. Jde v podstatě o pásovou výrobu. Pásová výroba se ve firmě týká i vybraných středisek: Výrobní středisko hřídelí: Denní maximální kapacita: 14.000 ks broušených hřídelí Ve výrobě se brousí 55 typů hřídelí. Na každý hotový výrobek je potřeba jeden typ výkovku. Ve výrobě hřídelí je k dispozici 13 strojů na broušení a 8 strojů na dokončování. Stroje na dokončování představují úzké místo procesu, mají nižší kapacitu než stroje na broušení. Do jednotlivých strojů vkládají pracovníci výkovky. Pořadí zakázek určují plánovači logistiky. Montážní linky: Denní maximální kapacita: 5.550 ks čerpadel Montáže montují 155 typů čerpadel. Do jednoho čerpadla vstupuje v průměru 51 dílců. Ve firmě jsou tři hlavní montážní linky čerpadel, kde se z jednotlivých nakupovaných dílců a polotovarů montují čerpadla. 1.14.2. Procesní řízení Řízení je orientované na proces. Zákazníci jsou na prvním místě a cílem je plnit jejich požadavky, i když jejich požadavky na kvalitu a dodavatelský servis prudce rostou. Cílem je zvyšovat spokojenost zákazníka, zvyšovat ekonomickou přidanou hodnotu podniku, optimalizovat kvalitu nákladů a dodávek. Důsledným odstraněním plýtvání ve všech pracovních oblastech je možné tyto požadavky plnit a v budoucnu být krok před konkurencí. Výrobní manažer by měl při každém rozhodování zvažovat četné dopady, výhody a nevýhody svých rozhodnutí. Aby zvládl nároky čím dál složitějších rozhodování, musí používat systémový přístup. S procesním řízením souvisí následující kapitoly. [Kavan Michal, 2002, Václav Řepa, 2006].
14
1.15. Interní pojmy firmy 1.15.1.
Štíhlá výroba
Výraz štíhlá výroba vyjadřuje: „Vyrábíme jen to, co po nás požaduje zákazník.“ Kořeny zavádění štíhlé výroby sahají do Japonska v 50. letech 20. století, kde s tím začala společnost Toyota pod zkratkou TPS (Toyota Production System). Princip štíhlé výroby začal být zaváděn do výrobních a logistických procesů ve firmě v roce 2004. Důvodem bylo zajištění konkurenceschopnosti. Štíhlá výroba podporuje efektivní a bezchybné utváření procesu a tím usnadňuje každodenní práci, vyžaduje stabilní procesy všech oddělení, které jsou navzájem sladěny. Štíhlá výroba vyžaduje standardní procesy, které umožňují bezchybnost. Každý proces je sledován a porovnáván stav skutečný se stavem požadovaným. Je definováno, kdo je za co zodpovědný. Plýtvání je něco neakceptovatelného, něco, co nepřináší užitek zákazníkům a zákazníci ho nechtějí platit.
15
1.15.2. Řízení spotřebou Podnikatelský přístup řízení výrobního systému. Je to filozofie vycházející z myšlenky usměrnění všech dílčích funkcí řízení k optimálnímu uspokojování potřeb zákazníků. Naplňuje pravý smysl podnikání. Zákazník má mít rozhodující roli v procesu strategického plánování, v rozvoji výroby a při definování obchodního poslání. Obecně jde o zavedení principu tahu ve výrobách. Výroba se spustí pouze tehdy, pokud je zákazníkem, ať interním nebo externí, vyvolán požadavek. Lze ztotožnit s pojmem pull system, kanban. [Kavan Michal, 2002].
Obrázek 2: Grafické znázornění řízení spotřebou Zdroj: Firma Bosch Diesel, s.r.o, příručka BPS
16
1.15.3. Rozdělení typového spektra výrobků RENNER – dílce, výrobky, které tvoří 80% celkového měsíčního množství (objednávaného, vyráběného), mají vysoké a pravidelné odvolávky EXOT – dílce, výrobky, které tvoří 20% celkového měsíčního množství (objednávaného, vyráběného), mají nepravidelné odvolávky. Rennerové a exotové typy se mohou každý měsíc měnit.
Obrázek 3: Analýza renner x exot Zdroj: Firma Bosch Diesel, analýza ABC výrobního střediska
1.15.4. Nivelizace Standardizovaný výrobní proces, který má do výroby přinášet rovnoměrnost a umožňovat rovnoměrné naplánování vstupů. Výroba má probíhat v pravidelném rytmu a vycházet z potřeb zákazníka. Má vyrovnávat výkyvy v jeho objednávkách. Výrobní množství a čas (den, směna) je fixován. Jde o plán, kde se výrobní zakázky opakují v pravidelném rytmu. Je dáno pořadí zakázek, jejichž výroba se musí dodržovat ve stanovené výrobní periodě, např. každý den, jednou za dva dny atd. Pro nivelizace je důležitý pojem EPEI – Every part in every interval. Udává, v jakém časovém intervalu se vyrábí rennery a kdy se vyrábí exoty. Cíl je vyrábět hlavní typy, rennery, co nejčastěji a v malých dávkách. Jde o strategii výrobního plánování, které má zamezit výkyvům v objednávkách na předcházející procesy.
17
Obrázek 4: Nivelizační plán Zdroj: Firma Bosch Diesel s.r.o., nivelizační plán montážní linky
Fáze nivelizace: Plánování V této fázi se dělí typové spektrum výrobků na rennery a exoty a stanoví se EPEI Řídící fáze Má dvě části. a)
Plánovací tabule (heijunka) – v této fázi jde o řízení montáží kanbanovými kartami, které dávají plánovači každý den do plánovací tabule. Ta se nachází u každé montážní linky. Montáž je kanbanovými kartami naplánovaná na 36 hodin. Výrobní pracovníci vidí, jaké typy výrobků, kolik kusů a kdy musí vyrobit. Kanbanová karta odchází společně s hotovými výrobky do skladu. V okamžiku, kdy je zboží prodáno, se kanbanová karta uvolní a je transportována do overflow.
b)
Overflow je obrazem stavu zásob rennerů ve skladě. Kanbanové karty jsou v něm shromažďovány. Pracovníci plánovací logistiky odebírají z overflow
18
karty pro konkrétní typy čerpadel dle nivelizačního plánu a naplánují je do plánovací tabule. Zástupci logistiky a výroby se schází u plánovací tabule každý den. Řeší a sledují odchylky od nivelizačního plánu. Sledují se zásoby ve skladě a analyzují se důvody odchylek. Analýza Počítá se nivelizační index. Tzn., na kolik procent byla výroba nivelizovaná, jak moc se shodoval nivelizační plán (pořadí zakázek, množství) se skutečnou montáží v jednom dni. 1.15.5. Milkrun Je pravidelný transport, který jezdí v pravidelných intervalech k předem definovaným zákazníkům, ale i dodavatelům pro vstupy do výroby a výstupy z výrob. Má jízdní řád, ze kterého nesmí vybočit. Milkruny se dělí na externí a interní. 1.15.6. E-Kanban Je internetová aplikace, která umožnila zavést řízení spotřebou k dodavatelům. Do aplikace jsou zadány materiály, které mají být dodány dodavateli na základě spotřeby v určitý den. Výroba spotřebuje materiál, tím se uvolní kanbanová karta, která je naskenovaná a poté odeslaná emailem dodavateli. Teprve po obdržení karty dodavatel nakládá dílce na milkrun a dodává je do závodu. Nedochází tak k předzásobování. Tyto materiály jsou transportovány v závodě buď přímo do výroby, nebo do supermarketu ve skladě. Zásoby mají vysokou obrátku. 1.15.7. Supermarket Zásoba s jasně definovaným množstvím, s definovanou minimální a maximální hranicí. K výpočtu velikosti supermarketů se používá standardní nástroj - Plán pro každý díl Plan for every part - PFEP. Jde o tabulku v Excelu. 1.15.8. Point CIP Místo, kde se setkává výroba a logistika. Sledují se zde odchylky od stanoveného standardu a hledají se příčiny vzniku odchylek. Vizualizují se zde zásoby v supermarketu. Sledují se výpadky a problémy ve výrobě, a zda se tyto problémy opakují. Sledují se zde kritické dílce a odchylky v odběru zákazníků.
19
1.15.9. Produktivita Důležitý pojem pro každý podnikatelský subjekt. Je to míra efektivnosti, se kterou podnik využívá své zdroje při výrobě výrobků a služeb. Vypovídá o celkové efektivnosti výroby. Měla by být hlavním cílem výrobních manažerů. Měří se dva typy produktivity: •
Produktivita práce – množství výstupů, vyprodukovaného za určité množství odpracovaných hodin
•
Více faktorová produktivita – poměr získaného výstupu k některému použitému zdroji
Vyjadřuje se poměrovým ukazatelem: Produktivita = výstup / vstup Hlavní faktory ovlivňující produktivitu: pracovní metody, kapitál, kvalita práce, technologie výroby a styl řízení. Předpoklady zvyšování produktivity výroby: •
Měření výrobních parametrů
•
Analýza celého výrobního systému
•
Odhalení úzkých míst výrobního toku
•
Sběr racionalizačních nápadů operátoru strojů, dělníků a vytvoření týmové spolupráce mezi dělníky, techniky a manažery.
•
Stanovení rozumných cílů zlepšení
•
Zajištění skutečné podpory ze strany vedení
•
Zveřejňování změřených výsledků
[Kavan Michal,2002]
20
1.15.10. Kapacita Je horní hranice, strop, který může provozní jednotka zvládnout. •
Projektová kapacita: ideální maximum výstupu, který může být dosažen
•
Efektivní kapacita: prakticky dosažitelné množství výstupů získané za plánovaných podmínek
•
Aktuální výkon: skutečně dosažený a měřený výkon
Kapacitní plánování v sobě zahrnuje: •
Dlouhodobá rozhodnutí o množství výrobního zařízení – podmíněno dlouhodobými prognózami poptávky
•
Krátkodobá rozhodnutí se většinou týkají regulace různých odchylek kapacity vzhledem k sezónním výkyvům
[Kavan Michal,2002]
21
2.
Praktická část
2.1. Řízení procesu výrobního střediska hřídelí před zavedením řízení spotřebou 2.1.1. Souhrn plánovacích činností před zavedením řízení střediska
spotřebou Roční výrobní plán je sestaven na základě objednávek zákazníků, které se potvrzují v APO. Z něj se odvozuje měsíční montážní plán na denní bázi pro jednotlivé montážní linky. Je sestaven v Excelu, kde je porovnán s udávanými kapacitami montážních linek. Poté je zadán zpět do APO na hodinové bázi. Montážní linky jsou ve firmě hlavní proces, kterým se řídí všechny předvýroby. Z plánu montážních linek jsou odvozeny plány pro jednotlivé předvýroby. Jsou sestaveny v Excelu a zasílány měsíčně emailem do výroby. Každá výroba daný plán zpracuje, dá plánovačům přísliby na polotovary a začne vyrábět. Začít vyrábět znamená vykrývat jednotlivé zakázky v SAP. V případě kapacitních problémů výroby se i zakázky montáží různě priorizují a posouvají termínově tak, aby to vyhovovalo všem.
Obrázek 5: Plánovací činnosti před zavedením řízení spotřebou Zdroj: Vlastní
22
EVA – IMS1 Je systém na řízení zákazníků. Patří do skupiny podnikových informačních systémů CRM. Lze v ní vyhledat informace o objednávkách zákazníků. Jaké typy výrobků zákazníci objednávají, kdy je potřebují a kolik kusů. Je možné zjistit informace o všech dodávkách v minulosti, dodávkách na cestě k zákazníkovi, dodacích podmínkách, adresách zákazníků, kmenová data všech výrobků, dodací listy atd. Přijímání objednávek Zákazník předá objednávku na dodávku zboží prostřednictvím EDI. Objednávka se uloží v systému EVA. Každý plánovač vidí změněné objednávky materiálů ve schránce v EVA. Schránka, do které chodí objednávky, má své číslo. Číslo schránky se zakládá do systému při zakládání kmenových dat nových typových čísel v EVA. Každý zákazník má zákaznické číslo, odebírá určité výrobky, které mají třináctimístné typové číslo. To značí, že jde o hotový výrobek. Každý materiál má číslo objednávky. Předání objednávky Objednávky se ze systému EVA přenáší přes rozhraní do APO, kde se zpracovávají. Systém EVA dokáže doručit i potvrzení objednávky v APO zpět k zákazníkovi. Zakládání kmenových dat Za zakládání kmenových dat v EVA je zodpovědný plánovač. V okamžiku, kdy jsou kmenová data založena špatně nebo nejsou založena vůbec, se stane, že se objednávka zákazníka do systému APO, nepřenese. Za několik minut se přenese nově založené typové číslo z EVA do systému SAP. K němu je nutné v SAP provést kalkulaci, založit cenu, výrobní verzi a pracovní postupy, aby bylo možné výrobek vyrábět. Kalkulaci zakládá controlling, cenu účtárna, výrobní verzi a pracovní postupy technické oddělení, balení logistika obalů. Pokud je u materiálů založeno vše správně, projde objednávka od zákazníka z EVA do APO a může být zpracována.
23
APO – Advanced Planner and Organizer Je to nástroj pro plánování, který umožňuje nepřetržité a globální zobrazení, plánování a kontrolu všech procesů v logistickém řetězci i na nižším stupni. Je to systém na potvrzování zákaznických objednávek, tvorbu a změnu výrobních zakázek. Je to otevřené standardní rozhraní, které umožňuje plynulou integraci SAP systémů. Jde o aplikaci SCM – Supply Chain Managment. V APO se vytváří plán montážních linek – hlavní proces, který je základem pro řízení výroby v celém hodnotovém toku firmy. Na základě plánu montážních linek v APO jsou řízeny všechny předvýroby a odvíjí se od něj i objednávky dílců u dodavatelů. Do APO se zakládají kapacity jednotlivých montážních linek a směnové modely. Je nutné definovat svátky, dobu údržby strojů a celozávodní dovolené. Potvrzení objednávek Provádí se v systému APO, kam se zákaznické objednávky přenáší z EVA. Potvrzují se buď přesně, jak si zákazník přeje, tzn. termín i množství nebo pokud to z hlediska interních výrobních kapacit nebo kapacit u dodavatele není možné, tak podle reálných možností. Vytvoření plánovaných zakázek Aby bylo možné hotové výrobky z potvrzených objednávek zákazníkům dodat, musí být naplánovány předvýroby dílců a montáže – polotovary. Plánované zakázky jsou vytvořeny na základě všech potvrzených zákaznických objednávek v APO. Plánované zakázky se automaticky přenáší do systému SAP. SAP Poskytuje komplexní soubor podnikových aplikací a obchodních řešení pro podporu každé oblasti ve firmě. Poskytuje přehled o všech úzkých místech a možnost identifikovat nové příležitosti a schopnost reagovat na ně. Podnikové operace lze optimalizovat v celém toku hodnot. [internet 28.5.2011, viz.: použitá literatura]. Předvýroba Aby bylo možné plnit plán hlavních montáží vytvořený v APO, je nutné vykrývat včas jednotlivé výrobní zakázky všech předvýrob ve firmě. Předpokladem výroby je
24
dostatečné množství dílců ve skladě. Každá předvýroba si objedná na základě seznamu zakázek svého střediska, dílce ze skladu a začne vyrábět. Musí včas dodávat polotovary hlavním montážím – interní zákazníci. Z plánovaných zakázek v SAP je sestaven výrobní plán předvýrob v Excelu. V něm se porovnají požadovaná množství na výrobky s udávanými výrobními kapacitami. Objednávání dílců, obalů Každý výrobek má kusovník. Jde o úplný seznam komponentů, materiálů, předpisů, dokumentů a textových položek, ze kterých se skládá výrobek. Podle kusovníku, který je zadán v SAP, se vygenerují potřeby na jednotlivé dílce a obaly. Potřeby dílců záleží na tom, kolikrát vstupují dílce do hotových výrobků. Každý dílec má kmenová data. Kmenová data dílce zakládají oddělení nákupu, plánovači, fyzická logistika a účtárna nebo výroba. Podmínkou pro vygenerování objednávky je založený plán dodávek. Pokud je plán dodávek založený, plánovači posílají aktualizované objednávky na dílce k dodavatelům. Systém SAP reaguje na každou změnu v plánu = v zakázce vytvořené v APO po přeplánování plánovačem. Systém objedná dílce podle nastavených kmenových dat - doba dodání materiálu, doba výroby, zaokrouhlovací hodnota, pojistná zásoba. Systém plánuje dílce, tak že se nevytváří zbytečné zásoby ve firmě. Podmínkou je dodržení montážního plánu. Objednávky jsou zasílány plánovači každý týden dodavatelům. Typy objednávek u dodavatelů •
FAX – objednávka ze SAP je poslána dodavateli na fax
•
LAB – objednávka ze SAP je poslána dodavateli do systému
Příjem zboží V okamžiku, kdy do firmy přijede objednané zboží od dodavatele, pracovníci příjmu ho začnou po kontrole dokumentů a fyzického stavu přijímat na stav skladu. Nové zboží musí projít vstupní kontrolou. SAP automaticky přeskladní kontrolní dávku na sklad vstupní kontroly.
25
Výroba V okamžiku, kdy musí výroba začít vyrábět podle plánu, si objednává dílce ze skladu. Po ukončení výrobní zakázky odvádí výroby polotovary a montáže hotové výrobky zpět na sklad. Tím se automaticky spotřebovávají dílce z výrobních středisek. Fakturace Východiskem pro fakturování prodaných výrobků jsou potvrzené zákaznické termíny hotových výrobků v APO. Objednané výrobky se k těmto termínům fakturují a odesílají, pokud jsou na skladě. Součástí fakturace jsou dodací listy a balící lístky. Odeslané zboží mohou zákazníci vidět ve svém systému díky systému EVA, který doručí informace o dodávce přes rozhraní do jejich systému. Vyskladnění a expedice Na základě vystavení dodacího a balícího lístku pracovníci skladu zboží vyskladní a zavezou na expedici. Pracovníci expedice zboží naloží na auto a odešlou ho k zákazníkovi. Způsob odesílání ovlivňují dodacích podmínky, které jsou založené v kmenových datech výrobku. Tím je zákaznický požadavek, který byl v prvopočátku podnětem k plánování a řízení výroby, splněn.
26
2.1.2.
Hodnotový tok výrobního střediska hřídelí před zavedením řízení spotřebou
Obrázek 6: Hodnotový tok střediska před zavedením řízení spotřebou Zdroj: Firma Bosch Diesel s.r.o., BPS Prezentace projektu řízení spotřebou
Výroba se plánovala přes EVA-APO-SAP, jak jsem popsala v minulých kapitolách. Výkovky od dodavatelů pro výrobu hřídelí byly dodávány podle potřeby s nízkou frekvencí dodávek a ve velkých počtech. Tvořily se zásoby ve skladě. Výroba hřídelí byla fyzicky zásobována výkovky, které byly transportovány z paletového skladu na základě potřeby výroby. Výkovky se brousily ve velkých výrobních dávkách. Nabroušené polotovary byly poté transportovány zase zpátky do paletového skladu. Poté se některé typy znovu vracely zpět do výroby hřídelí, kde byly kompletovány s ostatními dílci. Po kompletaci se opět vracely do skladu. Vše se dělo na základě potřeby výroby, nikoliv na základě spotřeby. Těmito polotovary a komplety ze skladu byly zásobovány montážní linky ve firmě (interní zákazníci) i externí zákazníci (jiné závody, které nemají výrobu hřídelí).
27
Obecně nebyla výroba hřídelí štíhlá, tzn. že: •
Manipulace s materiálem nebyla jasná a materiálové toky nebyly transparentní
•
Nebyly definovaná místa pro nedokončenou výrobu a hotové výrobky ve výrobě
•
Nebyla definovaná minimální a maximální hranice zásob pro jednotlivé typy
•
Docházelo ke skladování hotových výrobků a polotovarů ve výrobě
•
Zásoby nebyly sledovány každý den po jednotlivých typech výrobků
•
Zásobování výroby se dělo na základě potřeb výroby nikoliv na základě spotřeby zákazníka
•
Cesty ve výrobě byly dlouhé
•
Pracovníci trávili hodně času přecházením na pracovišti a mezi pracovišti
•
Transporty se prováděly na jednotlivé odvolávky metodou taxi
28
2.2. Zavedení řízení spotřebou ve výrobním středisku hřídelí Nejdříve byl analyzován výchozí stav – viz obrázek 6. Hodnotový tok odporoval principům štíhlé výroby a vizi vedení firmy. Proto vznikl projekt zavedení řízení spotřebou ve výrobním středisku. Vycházelo se z hodnotového toku materiálu a byla definována úzká místa. Potom byly stanoveny cíle, které měly být dosaženy, a byla definována opatření, která měla pomoci k dosažení cílů. 2.2.1. Obecné cíle 1. Zavést řízení spotřebou 2. Definovat ve výrobě místa pro supermarkety 3. Optimalizovat interní a externí tok materiálu přestavbou na vozíky a adapterpalety 4. Spočítat supermarkety 5. Zavést supermarkety a tím optimalizovat a zredukovat zásoby 6. Zavést systém kanbanových karet 7. Integrovat výrobu a všechny supermarkety do cest milkrunů 8. Zajistit denní dodávky ze závodu do jiných závodů na základě kanbanové odvolávky 9. Zavést POINT CIP 10. Zavést eskalační model pro případy odchylek od standardního procesu 2.2.2. Hlavní opatření vedoucí k cílům Bylo stanoveno, že výroba hřídelí bude mít čtyři supermarkety. Tři supermarkety s polotovary pro interní zákazníky budou přímo ve výrobě a jeden supermarket pro externí zákazníky bude ve skladě. Poté byly nakoupeny vozíky a adapterpalety. Počet hřídelí na vozíku se stal množstvím kusů na jedné kanbanové kartě.
29
Pro úspěšné spočítání velikosti supermarketu pro jednotlivé typy hřídelí je nutné rozdělit typové spektrum výrobků na rennery a exoty pomocí ABC analýzy, která se provádí jednou za měsíc. Supermarkety pro rennery jsou počítány 1 x měsíčně ve standardizovaném nástroji PFEP – Plan for every part. Supermarkety pro exoty se nepočítají, vyrábí se podle potřeby. V PFEP je implementován vzorec pro výpočet supermarketů a kanbanových množství. Jedním výstupem z PFEP je počet kanbanových karet v oběhu, který ovlivňují čtyři faktory. •
čas reprodukce - označuje dobu od časového bodu spotřeby, respektive odebrání dílců ze supermarketu, do okamžiku, kdy se tento kanban opět vrátí do supermarketu. Jde o pokrytí času znovudodání. Pokrývá zákaznické potřeby během reprodukčního času pro jednu kanbanovou kartu doté doby, co odběry zákazníka
ze
supermarketu
odpovídají
zákaznickému
taktu
(čas/počet
odebraných kusů). •
počet karet potřebných k pokrytí dávky - pokrývá prodloužení reprodukčního času kvůli době čekání na to, až se vytvoří výrobní dávka, pokud zákaznické odběry odpovídají zákaznickému taktu.
•
pokrytí výkyvu zákaznického odběru - ukazuje počet dodatečných kanbanových karet, které musí být v oběhu, aby se pokryly zákaznické odvolávky, v případě, že zákazník neodebírá v taktu.
•
faktor na pokrytí rizik a neznámého kolísání - jde o dodatečný kanban, který má pokrývat neznáme interní a externí kolísání a různé nepředvídatelné vlivy
Po výpočtu velikosti supermarketu je nutné z PFEP vytisknout kanbanové karty, které jsou dalším krokem k dosažení jednoho ze stanovených cílů. Kanbanové karty nesou informace mezi spotřebitelem (zákazník) a dodavatelem (výroba). Obsahují informace o typovém číslu výrobky, počtu kusů na jeden kanban, informaci o druhu balení, číslo dodavatele (číslo výrobního střediska), počet karet v oběhu, číslo verze kanbanové karty a čárový kód pro skenování karty. Karta je impulsem k dodávce nebo výrobě.
30
Druhy kanbanových karet: •
Kanban nakupovaných dílů
•
Výrobní kanban
•
Výrobní kanban montáží
•
Kanban hotových výrobků
•
Kanban pro exoty
Obrázek 7: Druhy kanbanových karet Zdroj: Bosch Diesel s.r.o., BPS prezentace
Kanbanové karty jsou umístěny na každém vozíku s polotovary v supermarketu, který je implementován do cesty milkrunů. Posledním opatřením je zavedení POINT CIPu na dílně.
31
2.2.3. Souhrn plánovacích činností po zavedení řízení střediska
spotřebou Výrobní středisko se plánuje v systému úplně stejně, jako před zavedením řízení spotřebou, tedy EVA-APO-SAP s tím, že se poté provede analýza ABC, spočítá se v PFEP velikost supermarketu a vytisknou se kanbanové karty, které se dají do oběhu.
Obrázek 8: Plánovací činnosti po zavedením řízení spotřebou a nivelizace Zdroj: Vlastní
32
2.2.4. Hodnotový tok výrobního střediska hřídelí po zavedením řízení
spotřebou
Obrázek 9: Hodnotový tok střediska po zavedením řízení spotřebou Zdroj: Firma Bosch Diesel s.r.o., BPS Prezentace projektu řízení spotřebou
Ve výrobě byly vybudovány čtyři supermarkety. Tři supermarkety jsou přímo ve výrobě. Čtvrtý supermarket je ve skladě. Supermarkety jsou implementovány do cest milkrunů. Zákazníci objednávají hřídele transportními kanbanovými kartami. Objednané množství je odebráno ze supermarketu a naloženo na milkrun. Interním zákazníkům jsou hřídele dodávány interním milkrunem každou hodinu. V případě externích zákazníků je zboží naloženo ve stejný den na externí milkrun a je mu dodáno následný den. Tím se uvolní výrobní kanbanové karty. Karty se sbírají do té doby než, je vytvořena stanovená výrobní dávka. Tato hotová dávka jde do FIFO skluzavky, kde čeká, než přijde na řadu ve výrobě. Teprve potom začne nová výroba.
33
Dřevěné palety byly nahrazeny za vozíky, které stojí na podlaze, takže odpadla manipulace přes paletový sklad. Každý vozík má kanbanovou kartu. Zavedení řízení spotřebou znamená, že se nesmí konat žádná přeprava dílců ani žádná výroba bez KANBANu. Počty kanbanových karet v oběhu mohou měnit jen plánovači. Pořadí výroby odpovídá definovaným pravidlům (stanovené velikosti výrobní dávky, stanovenému pořadí). Každý den se schází zástupci výroby a plánovačů na dílně u tzv. POINT CIPU, kde jsou sledovány počty kanbanů v supermarketu a analyzuje se, v jaké části supermarketu se kanbany nachází. Pokud je supermarket plný, zásoby se pohybují v části pojistného faktoru. To znamená, že zákazník neodebírá, jak bylo plánováno. Pokud je supermarket prázdný, znamená to, že zákazník odebírá víc nebo výroba doplňuje supermarket pomaleji. Všechny odchylky se zapisují do tabulek otevřených bodů, řeší se nebo eskaluji.
2.3. Nivelizace Ve firmě jsou nivelizovány pouze montážní linky čerpadel. Je sestaven plán na tři měsíce pro jednotlivé linky. Z něj se provede ABC analýza, která rozdělí výrobky na rennery a exoty. Z plánu je spočítán kapacitní diagram. To znamená kolik čistého času je potřeba na výrobu daného množství všech výrobků. Výpočet vychází z požadovaného množství výrobků za měsíc a průběžného času výroby každého výrobku. Čistý výrobní čas je zkrácen o čas z organizačních ztrát. Je vyjádřen v procentech. Rozdíl mezi čistým časem a časem zkráceným je čas, který zbývá na přeseřizování z jednoho typu na druhý. Znamená, kolik typů se může vyrábět za den. Tento fakt se porovná s počtem rennerů a jejich požadovaným množstvím. Stanoví se EPEI a doplánují se exoty. Na základě těchto výsledků je sestaven nivelizovaný plán v Excelu, který je poté zadán do APO. Montážní linky jsou nivelizovány a současně řízeny spotřebou. Montuje se to, co si zákazník přeje. Je tedy nutné spočítat i v tomto případě supermarket hotových výrobků. Princip výpočtu je stejný jako u střediska řízeného spotřebou bez nivelizace, s tím rozdílem, že se volné kanbanové karty nevrací do FIFO skluzavky, ale vrací se do Overflow. V overflow pro rennery se shromažďují karty, které jsou volné v oběhu, nejsou v supermarketu na výrobcích a nejsou zaplánovány v plánovací tabuli. 34
Z overflow jsou odebírány kanbanové karty do plánovací tabule. Jde o nivelizační tabuli, do které jsou sunuty kanbanové karty podle nivelizovaného plánu montážních linek v APO. Až na základě kanbanových karet mohou montážní linky vyrábět čerpadla. V současné době existuje i overflow
pro exotové typy, které jsou plánovány na
následující tři dny.
Obrázek 10: Oběh kanbanových karet Zdroj: Firma Bosch Diesel, s.r.o., BPS Prezentace over-flow boxu, heijunky
35
2.4. Výhody zavedení řízení spotřebou a nivelizace •
Výrobní a logistický proces výrobního střediska je štíhlý, konkurenceschopný a orientovaný na zákazníka. Všechno co, se děje ve výrobě má svůj řád, své místo. Rozpracovaná výroba je minimální. Pokud je zjištěn kvalitativní problém není nutné kontrolovat velké množství dílů. Pokud je nutné vyrábět jiný typ výrobku, nemusí se s přeseřizováním čekat na zpracování rozpracované výroby. Milkruny jezdí po výrobách v pravidelných intervalech s přesným jízdním řádem.
•
Byla zredukovaná manipulace s materiálem a cesty výrobků se zkrátily. Hlavní tok je orientován jedním směrem. Je jasný a přehledný.
•
Procesy jsou standardní, transparentní a optimální. Procesy jsou vytvářeny, řízeny a sledovány jako celek, jehož cílem je plynulý materiálový a informační tok. Standardy jsou vytvářeny přímo ve výrobě ve spolupráci s montážními pracovníky. Standardizovaná práce se týká jak výroby, tak logistiky.
•
Procesy jsou flexibilní. Lze se jednoduše a rychle přizpůsobit požadavkům zákazníků.
•
Výrobní rytmus montážní linky je pravidelný, aby vyrovnal výkyvy v potřebách zákazníků, v jeho nepravidelných a různě dlouhých odběrech zboží. V taktu se vyrábí hlavní typy v malých dávkách. Tím je podporovaná rovnoměrnost odběru materiálu
od
dodavatelů.
Dochází
k zamezení
nadměrných
výkyvů
v objednávkách na předcházející procesy. •
Časy přeseřízení byly zkráceny na minimum.
•
Je zaveden princip tahu, jako jeden z hlavních principů podnikání. Současným propojením plynulé výroby a synchronizované logistiky bylo docíleno snížení průběžné doby výroby a zásob.
•
Zásoby mají definovanou velikost s jasně vyznačeným maximem a minimem. Za zásobami se již nemůže skrývat různé vytížení pracovníků na jednotlivých pracovištích.
•
Odchylky
od
procesu
jsou
každodenně
vizualizovány,
sledovány
odstraňovány. Celý systém je lehce srozumitelný.
36
a
•
Posílen princip neustálého zlepšování a princip vyvarování se chyb díky zavedení stabilních výrobních a logistických procesů. Jeho kritériem je bezporuchovost a preventivní opatření pro výrobky, které jsou dodávány zákazníkům.
•
Princip odpovídá vizi firmy.
37
2.5. Nevýhody zavedení řízení spotřebou a nivelizací •
Kanbanové řízení běží paralelně k řízení procesu EVA – APO – SAP, znamená to manuální práci.
•
V teoretické rovině snižuje produktivitu práce. V okamžiku, kdy nejsou volné karty, by se měla výroba zastavit a počkat na výrobní dávku. To se v realitě neděje. Princip tahu je vědomě porušován.
•
Plánování montáží a výroby se děje bez ohledu na optimální přeseřízení z typu na typ, prioritou je pořadí zakázek ve FIFO skluzavce a v nivelizačním plánu. To může mít negativní vliv na produktivitu.
•
Tlak minimalizovat výrobní a montážní zakázky má negativní vliv na produktivitu výrobních středisek a celkovou kapacitu výrobních středisek.
•
Vzniká riziko, že výrobky ze supermarketu zůstanou ve skladě, pokud se vyrobí všechny kanbany ten daný měsíc bez ohledu na potřeby zákazníka v dalším měsíci.
•
Díky tlaku na snižování zásob, kdy se výroby potýkají s nedostatkem komponentů nebo díky technickým problémům, kvalitativním problémům, nedostatečnou kapacitou je nutné okamžitě reagovat na tyto skutečnosti a tím dochází k porušování nivelizačního plánu.
•
Princip řízení spotřebou nutí výroby vyrábět rennerové typy do supermarketu, což v případě nedostatku kapacity znamená, že rennerových typů je vyrobená definovaná zásoba a exotových typů je zásoba minimální.
•
V celkovém logistickém řetězci dodavatel – výroba – zákazník řízení spotřebou zvyšuje zásoby, které jsou nezbytně nutné pro stoprocentní funkčnost řízení spotřebou a nivelizaci.
38
2.6. Mé návrhy na řízení výroby Podle mého názoru by měl být celkový přínos všech částí výrobního systému vyšší než suma dílčích přínosů, proto bych doporučila před každým složitým systémovým rozhodnutím používat tvorbu modelů výrobního procesu, různých výrobních situací a alternativ řešení. Model by měl být hlavním nástrojem analýzy výrobní situace. Vždy by měl člověk vědět, co se stane když. Využít totální řízení kvality (TQM) efektivně. Zabránit tomu, aby formální přístup a papírování způsobily snížení produktivity práce. Doporučila bych věnovat větší pozornost rozhodování o využití dostupných kapacit ve všech výrobních střediscích, tedy kapacitnímu plánování. K rozepsání souhrnného agregátního plánu bych doporučila používat systém MRPII (Manufacturing resource planning) neboli systémy řízení výrobních zdrojů. Je to computerizovaný informační systém, vytvořený pro řízení zakázek a rozvrhování zásob svázaných s výrobou. MRPII dokáže propojit chod výrobního systému s hlavními oblastmi řízení celého podniku (prodej, finanční a výrobní řízení). Podle mého názoru jen rychlé propojení všech oddělení umožňuje aplikaci skutečného podnikatelského pohledu na produkční činnost firmy a umožňuje skutečnou realizaci totálního řízení kvality. MRPII by mělo sloužit k zachycování změn intenzity poptávky, vzhledem k výrobním zdrojům. Zaměřila bych pozornost na celkový podnikatelský pohled na proces plánování a rozvrhování výroby ve všech výrobních střediscích, protože smyslem by mělo být dosažení maximálního využití všech zdrojů. Výsledkem kapacitního plánování by měl být hlavní plán výroby a plán pro všechny předvýroby. Z něj je nutné pečlivě rozvrhnout pracovní síly, přidělit jim odpovídají množství práce, distribuovat spotřebu materiálu, rozpracovanosti atd. Hlavní plán výroby musí být realistický. Reprezentuje hlavní přehled o výrobě. Nejdůležitějším vstupem do hlavního plánu výroby jsou předpovědi prodeje. Musí brát v úvahu mnoho omezujících faktorů: podmínky výroby, kapacitní omezení, dostupnost materiálu a cíle společnosti. Nemělo by se jednat jen o seznam představ o požadavcích a úrovni výroby.
39
Systém MRP II zdokonaluje i možnost simulací a nalézání odpovědí typu: „Co se stane, když?“
40
MRPII dělí souhrnný plán na: •
Hlavní časový rozvrh – rozvrhuje množství vyráběných jednotek a provádí synchronizaci výroby
•
Hrubý kapacitní plán – zaručuje kapacitní proveditelnost výše uvedeného hlavního časového rozvrhu Prvotní vstupy do MRPII
•
Plán materiálových požadavků – seznam všech použitých materiálů a surovin
•
Hlavní plán výroby - plán, který říká, kolik dokončených dílů je požadováno a kdy
•
Stav zásob Plán hlavní výroby používá termíny jako:
•
Celková průběžná doba výroby – součet průběžných dob následných fází výroby od objednání surovin po kompletaci konečného výrobku
•
Časové vymezení – řada časových intervalů, během kterých se odehrávají následné fáze výrobního procesu, označují začátek a konec určité fáze výrobního procesu
•
Stromečkový diagram – grafické zobrazení všech dílů, skupin a podskupin a montážních celků Na základě včasných a přesných informací je dnes MRPII schopen podávat požadované hodnoty o většině toho, co se ve výrobě děje a za kolik. Na základě plánu materiálových požadavků vzniká hrubý plán požadavků, který nebere ohledy na zásoby. Jde o součet očekávané poptávky během plánovací periody. Pro naplnění hlavního plánu výroby nezbytná spotřeba materiálu vytváří za určité období čistý plán materiálových požadavků. Výstupy z MRPII:
•
Primární výstupy: týkají se především plánování výroby a řízení zásob. Jde o pracovní příkazy, přejímky příkazů, změny plánovacích příkazů
41
•
Sekundární výstupy: umožňují kontrolu procesu plánování, kontrolu kvality. Jde o výrobní přehledy, které se používají pro kontrolu, regulaci a hodnocení výrobního systému, pomáhají v hledání priorit. Měří odchylky od plánů, umožňují nalézání zpožděných zakázek, skladování nedostatků a pomáhají stanovit skutečné náklady. Dále mohou být vytvářeny plánovací přehledy, které jsou užitečné pro budoucí materiálové požadavky, prognózy a přehledy výjimek, které se zabývají neočekávanými událostmi. MRPII může být dobrý pomocník pro využívání výrobních kapacit, pokud se dodržují pravidla zacházení. Systém zpracovává vstupy a pouze na jejich základě poskytuje přehledy o každém pracovišti. Měly by simulovat různé výrobní situace, které mohou nastat. Lze to nazvat přípravou na eliminaci nenadálých vlivů. Výhody MRPII:
•
Nízká úroveň rozpracované výroby
•
Dobrá znalost jednotlivých potřeb materiálu na pracovištích
•
Možnost generování různých řešení hlavního plánu
•
Umožňuje sledovat skladbu průběžné doby výroby výrobků Krátkodobé výrobní plánování se zabývá optimalizací:
•
Množstvím a optimálním pořadím zakázek na pracovištích
•
Pořadím prací
•
Odlišností pracovních úkolů
•
Využití strojů
•
Posunů zakázek Střednědobé výrobní plánování:
•
Vnitropodniková zaměstnanost
•
Výkon produkce
•
Snižování zásob výrobků
42
•
Kooperací s dodavateli Dlouhodobé výrobní plánování:
•
Dlouhodobé využívání kapacit
•
Rozmístění strojů a zařízení
•
Konstrukce výrobků
•
Projekty výroby
•
Zkracování průběžných dob výroby Hrubé kapacitní plánování: Každému artiklu hlavního plánu je přiřazen zdroj. Tím jsou stroje, prostory, pracovní síla. Musí být definována potřeba zdrojů. Hrubé kapacitní plánování člení zdrojové požadavky hlavního plánu výroby a registruje vytížení. Pokud dojde k přetížení, musí se buď změnit hlavní plán, nebo navýšit kapacity. Jemné kapacitní plánování: Kapacitní plánován rozpouští výrobní zakázky s pomocí pracovních postupů a vyráběných množství. Tak se tvoří detailní profil vytížení jednotlivých výrobních středisek. Objevuje se detailní rozvržení práce po jednotlivých výrobních operací. Vzniklé požadavky jsou srovnány s dostupnými kapacitami. Každá kapacitní alternativa reprezentuje jiný úhel pohledu:
•
Flexibilita výrobních systémů
•
Při řízení změn neztratit schopnost „celkového pohledu“
•
Předcházet kapacitním problémům a úzkým místům
•
Koordinovat jednotlivé kapacitní požadavky
•
Hledat optimální provozní úroveň využití kapacit
•
Při tvorbě kapacitních alternativ se musí brát v úvahu propojení vazby jednotlivých částí celého hodnotového toku [Kavan Michal, 2002]
43
3.
Závěr
Změna procesu tím, že bylo zavedeno řízení střediska spotřebou a montáží nivelizací znamená, že existuje standard ve výrobě. Podle mého názoru jde o oficiální zavedení podnikatelského přístupu řízení výrobního systému, který naplňuje pravý smysl podnikání. Zákazník musí mít rozhodující roli v procesu strategického plánování, v rozvoji výroby a při definování obchodního poslání. Zavedení řízení spotřebou je přínos pro firmu, pro její strategii, vizi a zajištění konkurenceschopnosti. Podnikový proces, průběh výroby a zásoby jsou transparentní = jasné na první pohled. Odchylky od nadefinovaného stavu jsou okamžitě viditelné. Manipulace s materiálem je jednodušší. Byly vytvořeny pravidelné milkruny do jednotlivých oblastí v České republice a v zahraničí. Byly vytvořeny interní milkruny v závodě. Všechny transporty mají jízdní řád a vykládací okna. Zákazníci odebírají v menších množstvích a pravidelně. Tohle všechno shledávám jako přínos pro firmu. Zavedený proces se musí zlepšovat, aby se převážně náklady na plánování snížily. Negativum pojetí řízení spotřebou a nivelizace vidím v tom, že se zkomplikovalo plánování. Krátkodobé plánování stojí mnohem více úsilí než před tím, protože plánovači plánují dvakrát. Nejprve jsou potvrzeny objednávky v oficiálním systému firmy EVA-APO-SAP. Poté jsou naplánovány kapacity v Excelu a objednány materiály u dodavatelů. Nyní
běží tento systém stejně jako dříve s tím rozdílem, že pro
krátkodobý horizont výroby a dodávek musí být každý měsíc provedena analýza ABC, vytvořen nivelizační plán, přepočítána velikost zásob v supermarketech, přepočítány počty kanbanových karet v oběhu a zaktualizovány plánovací tabule, overflow a POINT CIP. Každý den se musí pomocí kanbanových karet naplánovat výroba dodatečně k oficiálnímu plánu montáží a zakázkám výrob. I dodavatelé si plánují na základě objednávek ze SAP svojí výrobu s tím rozdílem, že předtím byly termíny dodávek jasné a jisté pokud neměli dodavatelé výrobní problémy. Nyní se čeká a každý den hlídá, zda se materiál kartami skutečně objednal a bude dodán, zda se kanbanové karty točí a jestli se karty neztratily a zda je v oběhu stále dostatek karet. Aby systém fungoval stoprocentně, muselo by být podnikatelské prostředí dokonale stabilní. Všichni zákazníci by se museli chovat disciplinovaně a držet dlouhý fixační horizont, ve kterém své objednávky nemění. Dodavatelé by museli mít za každých
44
okolností dostatečnou kapacitu a vždy správné typy dílců ve svých supermarketech nebo skladech. To se v reálném životě neděje. Zákazníci reagují na trh a podle toho objednávají, tzn. i krátkodobě mění objednávky. Dodavatelé a výroba mají určitou omezenou kapacitu, určité procesní časy a proto se musí dívat a plánovat celé spektrum výrobků do budoucna, musí objednávat včas suroviny pro výrobky. Není možné vyrábět a plánovat pouze kanbanem v rámci horizontu jednoho měsíce. Můj návrh a nový způsob řízení je zavedení computerizovaného informačního systému MRP II vytvořeného pro řízení zakázek a rozvrhování zásob svázaných s výrobou, které dokáže při kvalifikované obsluze řešit optimalizaci stavu a pohybu zásob s využitím kapacit na úrovni hmotných toků podle odchylek a doplňkově prostřednictvím variant rozpočtů.
45
4.
Použitá literatura 1. Bakešová, Křesťan,: Základy logistiky. 1. vydání, VŠPJ Jihlava 2008, ISBN 978-80-87035-08-5 2. Drucker, P.F.: Cestou k zítřku. Managment pro 21. století. Managment Press, Praha 1993, ISBN 80-85603-28-4 3. Kavan, M.: Výrobní a provozní managment, Grada Publishing, spol.s.r.o., Praha 2002, ISBN 80-247-0199-5 4. Lambert, Stock, Ellram.: Logistika. Computer Press. Upravené vydání, Praha 2008 ISBN 80-251-08040 5. Pernica, P.: Logistický managment, Teorie a podniková praxe, RADIX, spol. s.r.o. Brno 1998, ISBN 80-86031-13-6 6. Pernica, P.: Logistika. Pasivní prvky. VŠE Praha 1994, ISBN 80-7079-316-3 7. Pernica, P.: Logistika. Aktivní prvky. VŠE Praha 1994, ISBN 80-7079-808-4 8. Řepa, V.: Podnikové procesy (Procesní řízení a modelování); Grada, Praha 2006, ISBN 80-247-1281-4 9. Redakční rada: Metodická příručka BPS pro spolupracovníky, tiskárna Jaroslav Karmášek, České Budějovice, 2007 10. SAP Česká republika - SAP Benchmarking [online]. 1999 [cit. 2011-05-28]. Dosahujte trvalých přínosů z investic do produktů SAP. Dostupné z WWW:
.
46
5.
Seznam obrázků
OBRÁZEK 1: ZJEDNODUŠENÉ SCHÉMA LOGISTICKÉHO PROCESU......................................8 OBRÁZEK 2: GRAFICKÉ ZNÁZORNĚNÍ ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU..................................................16 OBRÁZEK 3: ANALÝZA RENNER X EXOT .....................................................................................17 OBRÁZEK 4: NIVELIZAČNÍ PLÁN....................................................................................................18 OBRÁZEK 5: PLÁNOVACÍ ČINNOSTI PŘED ZAVEDENÍM ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU.................22 OBRÁZEK 6: HODNOTOVÝ TOK STŘEDISKA PŘED ZAVEDENÍM ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU 27 OBRÁZEK 7: DRUHY KANBANOVÝCH KARET ............................................................................31 OBRÁZEK 8: PLÁNOVACÍ ČINNOSTI PO ZAVEDENÍM ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU A NIVELIZACE ...........................................................................................................................................32 OBRÁZEK 9: HODNOTOVÝ TOK STŘEDISKA PO ZAVEDENÍM ŘÍZENÍ SPOTŘEBOU......33 OBRÁZEK 10: OBĚH KANBANOVÝCH KARET..............................................................................35
47