VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Uplatňované metody motivace pracovníků ve firmě Marks & Spencer
Bakalářská práce
Autor: Lenka Hronešová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2016
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou motivace v pracovním procesu a vhodností používaných metod motivace ve vybrané firmě a jejich vliv na pracovní výkon, motivaci a loajalitu zaměstnanců. Účinnost používaných metod bude zkoumána na základě ověření stanovených předpokladů pomocí dotazníkového šetření a vyhodnocení výsledků pomocí statistických metod. Toto téma je v současnosti čím dál více podstatné z důvodu snižující se míry nezaměstnanosti a udržení kvalitních zaměstnanců ve firmě, a také z potřeby udržení konkurenceschopnosti, kdy je třeba pracovníky motivovat k výkonu.
Klíčová slova Motivace, motivace pracovníků, pracovní prostředí, pracovníci Marks and Spencer, dotazník.
Anotation This thesis deals with problems of motivation in the employment environment and the appropriateness of the methods of motivation in selected company and their impact on the work performance, motivation and employee loyalty. Effectiveness of methods used will be examined by verifying the assumptions set out through questionnaire and evaluate results using statistical methods. This topic is currently increasingly significant due to decreasing unemployment and retaining quality emplloyees in the company, and also from the need to maintain competitiveness when it is necessary to motivate workers to perform.
Key words Motivation, employees motivation, working environment, employees of Marks and Spencer, questionnaire.
2
Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucí bakalářské práce Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D. za odborné vedení práce a za podporu a trpělivost při jejím vytváření. Děkuji také společnosti Marks and Spencer Czech Republic, a.s. za poskytnutí veškerých materiálů i jejím zaměstnancům za konzultace a rady. Ráda bych poděkovala také své rodině, všem blízkým a přátelům, kteří mě při vytváření této práce podpořili, a bez jejichž pomoci by nebylo možné práci dokončit.
3
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 11.12.2016 ...................................................... Podpis
4
Obsah Anotace ......................................................................................................................... 2 Klíčová slova ................................................................................................................ 2 Anotation ...................................................................................................................... 2 Key words ..................................................................................................................... 2 1
Úvod.......................................................................................................................... 7
2
Teoretická část .......................................................................................................... 9 2.1
Motivace z pohledu psychologie ........................................................................ 9
2.1.1
Motiv, stimul............................................................................................... 9
2.1.2
Teorie motivace ........................................................................................ 10
2.1.3
Porovnání motivačních teorií .................................................................... 13
2.2
Motivace v pracovním prostředí ...................................................................... 14
2.2.1 3
Prostředky motivace ................................................................................. 14
Praktická část .......................................................................................................... 17 3.1
Představení firmy ............................................................................................. 17
3.1.1
Historie společnosti Marks & Spencer CR ............................................... 17
3.1.2
Základní identifikační údaje společnosti .................................................. 18
3.1.3
Prodejny v ČR ........................................................................................... 19
3.1.4
Dceřiné společnosti ................................................................................... 19
3.1.5
Struktura zaměstnanců v prodejním středisku .......................................... 19
3.2
Metody motivace pracovníků uplatňované v M & S ....................................... 20
3.2.1
Peněžní ...................................................................................................... 20
3.2.2
Nepeněžní ................................................................................................. 23
3.3
Průzkum
spokojenosti zaměstnanců, stanovení
předpokladů, výsledky
průzkumu, vyhodnocení předpokladů a vhodnosti využívaných metod motivace ..... 25 3.3.1
Průzkum spokojenosti zaměstnanců ......................................................... 25
3.3.2
Stanovení předpokladů ............................................................................. 26 5
4
3.3.3
Výsledky průzkumu .................................................................................. 26
3.3.4
Vyhodnocení předpokladů ........................................................................ 29
3.3.5
Vhodnost využívaných metod motivace pracovníků ................................ 32
Závěr ....................................................................................................................... 34
Seznam použité literatury ............................................................................................... 35 Přílohy............................................................................................................................. 37
6
1 Úvod Každý člověk je jiný, a proto každý z nás ocení jiný druh motivace. Někoho motivují peníze a hmotné zajištění, jiného projev uznání a někoho dalšího jistota. To vše a mnohem více působí na naši psychiku i na náš pracovní výkon. A právě proto, že je každý z nás jiný, je třeba přistupovat k lidem individuálně a nezobecňovat své poznatky na všechny. Cílem práce bude analyzovat uplatňované metody motivace ve zkoumané firmě, posoudit jejich vhodnost pro jednotlivé skupiny pracovníků firmy a posoudit vliv těchto metod na pracovní výkon, loajalitu zaměstnanců a jejich motivaci. Tyto skutečnosti budou zkoumány na základě ověření stanovených předpokladů pomocí dotazníkového šetření mezi zaměstnanci s cílem zjistit účinnost používaných metod a jejich vhodnost pro další použití. Toto téma jsem zvolila, protože v dnešní době se motivace pracovníků stává velice silným prostředkem pro ovlivnění lidí na trhu práce. Z důvodu klesající míry nezaměstnanosti, musí zaměstnavatelé bojovat o udržení kvalitních zaměstnanců. Některé druhy motivace jsou využívány už při náboru nových zaměstnanců. Firmy lákají potencionální zaměstnance na různé výhody či benefity a samozřejmě platové podmínky. Nástup zaměstnance ale není jediný krok, je třeba si kvalitní zaměstnance udržet, a proto je nutné je vhodně motivovat a stimulovat. Pro bezproblémový chod jakékoli společnosti je nutné udržet vysoký pracovní výkon zaměstnanců, a proto každý zaměstnavatel usiluje o spokojené zaměstnance, kteří budou včas a kvalitně plnit své úkoly. Toho však není možné dosáhnout, pokud zaměstnanec není vhodně motivován a stimulován, protože nespokojenost zaměstnance se dříve či později vždy projeví na jeho pracovním výkonu. Tato bakalářská práce je rozdělena na dvě hlavní části – teoretickou a praktickou. V teoretické části se nejprve zaměřím na teorii motivace z hlediska psychologie, na jednotlivé teorie motivace, a poté postupně přes motivaci v pracovním prostředí přejdu k druhům motivace pracovníků obecně. V části praktické nejprve představím vybranou firmu, její základní identifikační údaje, historii, poté metody motivace pracovníků, které daná firma konkrétně využívá. 7
Podstatnou součástí mé bakalářské práce bude také dotazníkové šetření, pomocí něhož budu zkoumat vhodnost používaných metod motivace v této firmě. Pro praktickou část své bakalářské práce jsem využila vlastní dotazníkové šetření a již existující průzkum spokojenosti zaměstnanců, abych měla možnost porovnat vývoj motivace ve společnosti v čase. Společnost tento průzkum dělá pravidelně jednou ročně již několik let a využívá ho pro posouzení své situace a pro zjištění možných jakýchkoli problémů. Protože je průzkum anonymní, zaměstnanci mají možnost bez obav vyjádřit svůj názor, a proto můžeme tento průzkum považovat za pravdivou ukázku situace firmy. V praktické části si také stanovím předpoklady, které poté pomocí zmíněného dotazníkového šetření potvrdím nebo vyvrátím. V závěru své práce zhodnotím motivaci obecně i využívanou motivaci ve zvolené firmě. Podle výsledků dotazníkového šetření připravím pro společnost potřebná doporučení, která by mohla napomoci zlepšit současnou situaci. Součástí této práce jsou také přílohy A – D. V příloze A jsou uvedeny základní hodinové i měsíční mzdy a příplatky za kategorii prodejny. V příloze B nalezneme tabulku s variabilními odměnami souvisejícími s plněním plánů. Příloha C nám nabízí pohled na průzkum spokojenosti zaměstnanců v letech 2014, 2015 a 2016. A nakonec v příloze D nalezneme všechny otázky průzkumu spokojenosti zaměstnanců v anglickém a českém jazyce.
8
2 Teoretická část Tato část se zabývá motivací jako takovou. Nejprve ji definuji z pohledu psychologie, tedy co je to motivace, její principy, přístupy a teorie motivace, a poté se přesunu k motivaci v pracovním prostředí. Představím, jakými způsoby je možné pracovníky motivovat tak, aby byl jejich výkon co nejvyšší a zároveň, aby byli v práci spokojeni.
2.1 Motivace z pohledu psychologie Co je to motivace? Jaká je její správná definice? Tyto otázky si lidé kladou již po desetiletí, ne-li staletí. Poněvadž se jedná o otázky, které jsou z velice různorodé oblasti lidského uvažování a jednání, bohužel doposud nebyla stanovena její jediná správná definice, a proto jsou stále vydávány knihy, psány články, vytvářeny webové stránky, které popisují různé definice, teorie i jejich použití. Nejprve je na místě vysvětlit některé pojmy, které jsou základem pro teorie motivace.
2.1.1 Motiv, stimul První ze základních pojmů je motiv. Slovo motiv pochází z latiny ze slova motus, tedy pohyb (Říčan, 2010). Říčan (2010) tedy bere motiv jako „faktor, který uvádí do pohybu.“ Velký psychologický slovník (Hartl a Hartlová, 2010) uvádí, že motiv je: „vědomá či nevědomá pohnutka, příčina činnosti zaměřené na určitý cíl.“ Tato pohnutka může mít různou trvalost i intenzitu. Motivy můžeme rozdělit na primární, tedy vrozené, a sekundární, neboli naučené. Server Studium psychologie vysvětluje pojem motiv, jako: „pohnutka zaměřená na uspokojování určitých potřeb, je to jistá psychologická tendence narovnat určitý stav, který může pramenit z nedostatku nebo přetlaku.“ I tento zdroj uvádí dělení motivů na primární – fyziologické a sekundární – projev mozkové aktivity. Panajotis Cakirpaloglu (2012) ve svém díle Úvod do psychologie osobnosti říká, že: „motiv znamená spouštěcí sílu, popuzující psychickou tendenci osobnosti k odpovídající aktivitě.“ Stimul je na rozdíl od motivu podnět z okolního prostředí, který působí na člověka a podněcuje k nějakému chování či reakci.
9
2.1.2 Teorie motivace Existuje velké množství motivačních teorií, které v průběhu času vznikly. Některé z nich na sebe navazují, jiné si protiřečí, ale zamyslíme-li se nad nimi, často zjistíme, že každá má v něčem pravdu. Některé teorie motivace popisují ve svém díle také MCGrath a Bates (2015). Pro účely této práce využiji jejich interpretaci Teorie ERG, McClellandovy teorie tří potřeb, Vroomovu teorii, Ernstův model, Berneho teorii transakční analýzy a Hackmanův a Olhamův model charakteristik práce. Pravděpodobně nejznámější a jedna z nejcitovanějších teorií je Maslowova hierarchie potřeb a jeho sestavená pyramida potřeb. Podle Abrahama Harolda Maslowa (2014) jsou lidské potřeby rozděleny do pěti úrovní a seřazeny od nejnižších po nejvyšší viz obrázek níže.
Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb (Zdroj: Plátek, 2014)
Podle Maslowa je třeba uspokojovat potřeby postupně od nejnižších po ty nejvyšší. Podle této teorie není možné uspokojovat potřeby na dané úrovni, pokud nejsou uspokojeny potřeby na úrovni nižší. Obecně můžeme rozdělit tyto potřeby do dvou skupin: základní a růstové. Mezi základní potřeby řadíme fyziologické potřeby a potřeby bezpečí, bez kterých člověk nemůže žít. Mezi růstové řadíme potřeby 10
sounáležitosti, uznání a seberealizace, bez kterých člověk může přežít, ale bez nichž nemůže být spokojen. Alderferova teorie tří kategorií potřeb (teorie ERG), z angličtiny (existence, relatedness, growth), je jedna z dalších motivačních teorií. Clayton Alderfer rozdělil lidské motivační faktory do tří kategorií na existenční, vztahové a růstové. Existenční faktory souvisí s přežitím a psychikou, jedná se např. o jídlo nebo teplo. Vztahové faktory zahrnují mezilidské vztahy nebo sociální situaci a faktory růstové můžeme přirovnat k nejvyššímu stupni Maslowovy pyramidy potřeb – seberealizaci. Tyto faktory by se podle Alderfera měly vyvíjet od existenčních po růstové, avšak všechny kategorie mohou na člověka působit současně, a zároveň se člověk někdy může vrátit na úroveň nižší. Další známou a významnou teorií je Herzbergova motivační teorie dvou faktorů. Frederick Herzberg popsal dvě skupiny faktorů působících na člověka motivační a hygienické. Hygienické faktory vyvolávají pracovní nespokojenost, pokud klesnou pod určitou úroveň, ale jejich naplnění nevede přímo ke spokojenosti, jedná se např. o jistotu zaměstnání, platové podmínky, vztahy s nadřízenými, pracovní podmínky aj. Výborným příkladem je nevyplacená mzda, která zaměstnance rozčílí, ale pokud je mzda normálně vyplacena zaměstnanec to považuje za samozřejmost, a tato samotná skutečnost tudíž není přímý motivační stimul. Oproti tomu motivační faktory, jako jsou uznání, odpovědnost, úspěch nebo kariérní růst, dokážou zaměstnance dlouhodobě motivovat a vedou k vyššímu pracovnímu výkonu a jejich nenaplnění nemusí vést k nespokojenosti. Mezi motivační teorie můžeme zařadit také McClellandovu teorii tří potřeb. David McClelland definoval tři potřeby, jejichž uspokojování člověka motivuje. Je to potřeba dosahovat úspěchu, touha po moci a potřeba někam patřit. Tyto potřeby ovlivňují nejen osobní ale i pracovní život člověka a vždy jedna z nich u jedince převládá, což má vliv na osobní motivaci i výkonnost zaměstnance. Ačkoli u každého jedince jedna potřeba dominuje, musí se soustředit i na alespoň částečné uspokojování potřeb ostatních. Člověk, u kterého převažuje potřeba dosahovat úspěchu, je orientovaný na úkoly a usiluje o výsledky, a proto mu vyhovuje osobní odpovědnost. Pro jedince, který touží po moci, je typická potřeba motivovat a vést druhé a člověku, u kterého převládá 11
potřeba někam patřit, je vlastní zaměření na mezilidské vztahy a udržování přátelských vztahů s okolím. Na rozdíl od výše zmíněných teorií Victor Vroom vyjádřil svou teorii motivace pomocí matematického vzorce: MOTIVACE = funkcí (VALENCE x OČEKÁVÁNÍ x INSTRUMENTALITA) Vroomova teorie motivace nám říká, že pokud je jakákoliv z daných složek rovna nule, celková motivace člověka je také nulová. Očekávání ve vzorci vyjadřuje přesvědčení člověka, nakolik si je jist, že dodá požadované výsledky, valence nám udává hodnotu dané odměny a instrumentalita vyjadřuje, jak moc je člověk přesvědčen, že mu bude odměna dodána. Tento model je velice subjektivní. S další teorií motivace přišel i Franklin Ernst, který tvrdí, že jsou naše postoje, emoce a jednání ovlivněny vnímáním sebe sama (Já jsem OK) i druhých lidí (Ty jsi OK). Ernstův model graficky vyjadřuje matice.
Já jsem OK
Já jsem OK
-
-
Ty nejsi OK
Ty jsi OK
Já nejsem OK
Já nejsem OK
-
-
Ty nejsi OK
Ty jsi OK
Obrázek 2: Motivační teorie Franklyna Ernsta v matici (Zdroj: Vlastní tvorba podle teorie)
12
První kvadrant nám ukazuje ideální situaci, v tomto případě vyjádřenou jako Já jsem OK – Ty jsi OK, pro kterou je charakteristická spolupráce. V opačném třetím kvadrantu můžeme vidět přesný opak, který zobrazuje tu nejhorší situaci. Pokud se v takovém stavu ocitneme, je třeba v této situaci setrvat co nejkratší dobu, aby nedošlo k nástupu nenávisti sebe sama ale i druhých. Druhý a čtvrtý kvadrant nám zobrazují situace, ve kterých je spokojena vždy jen jedna strana. V případě situace Já jsem OK – Ty nejsi OK, chceme nad druhým vyhrát nebo ho k něčemu nutíme, kdežto v případě Já nejsem OK – Ty jsi OK, jsme ochotni se ostatním podřídit a nevěříme si. Berneho teorie transakční analýzy nám ukazuje důležitost způsobu komunikace, tedy, jak člověku něco říkáme a ne jen, co mu říkáme. „Berne popsal pět vzorců chování, neboli „stavů ega“, které lidé při komunikaci používají“ (McGrath a Bates, 2015). Mezi pět stavů ega patří kritický rodič, pečující rodič, svobodné dítě, přizpůsobivé dítě a dospělý. Člověk s egem kritického rodiče bývá panovačný a rád lidem diktuje, co mají dělat. Pečující rodič sice říká ostatním, co mají dělat, ale není mu lhostejné, co dotyční cítí. Svobodné dítě projevuje bez obav své emoce, kdežto přizpůsobivé dítě se vyznačuje nedostatkem sebedůvěry. Nejvhodnější je komunikace na úrovni dospělého, který jedná rozumně jako zralá osobnost. Berne však tvrdí, že je v některých situacích účinnější zaujmout v komunikaci postoj rodiče nebo dokonce dítěte. Vhodnost využití jednotlivých stavů ega je třeba vyhodnotit podle situace, a také podle člověka, s kterým komunikujeme. Mezi motivační teorie můžeme zařadit také Hackmanův a Oldhamův model charakteristik práce. Autoři tohoto modelu vidí souvislost míry motivace a uspokojování tří potřeb. Základními charakteristikami pracovního úkolu jsou podle nich smysluplnost, odpovědnost a zpětná vazba. Člověk musí vidět smysl v tom, co dělá a potřebuje určitou míru autonomie při práci. Zároveň každý musí zjistit, jak dobře úkol splnil, a k tomu je třeba právě zpětná vazba.
2.1.3 Porovnání motivačních teorií Dle mého názoru je nejlepším postupem motivace kombinace jednotlivých motivačních teorií. Je zřejmé, že pokud nebudeme mít co jíst, nebude nás zajímat seberealizace, tedy v uspokojování potřeb je opravdu posloupnost, jak tvrdí již Maslow či Alderfer. Avšak 13
je třeba brát člověka jako součást společnosti, kde komunikuje s ostatními, jak uvádí Berne ve své teorii transakční analýzy. Musíme brát v potaz, že záleží na tom, co ostatním říkáme, ale také musíme dbát na to, jak to říkáme. V podstatě jde o pochopení lidských potřeb a jejich způsobů dosahování. Je třeba zaměřit se na jednotlivce a motivovat je individuálně, protože každý má jiné potřeby. Vždy je třeba vyhodnotit, jaká motivace je pro jednotlivce nejvhodnější, a bude tudíž také nejefektivnější.
2.2 Motivace v pracovním prostředí Stejně jako motivace člověka v osobním životě má čím dál významnější postavení také motivace v pracovním prostředí. Každý zaměstnanec potřebuje pro udržení vysokého pracovního výkonu a spokojenosti tu „správnou motivaci“ k práci. Najít tu správnou motivaci pro jednotlivce však není jednoduché, protože každého motivuje něco jiného, a je tedy třeba využívat jiné motivační metody a prostředky. V době postupného snižování nezaměstnanosti je pro zaměstnavatele stále důležitější udržovat si své kvalitní zaměstnance, ale také dbát na efektivní výběr nových zaměstnanců. Zaměstnavatelé působí již na kandidáty prostřednictvím inzerce a nabídek volných pracovních pozic, kde uvádějí pracovní podmínky a seznamy benefitů, které mají přilákat lidi.
2.2.1 Prostředky motivace Existuje nepřeberné množství lákadel, výhod, nabídek, atd. Mezi hlavní prostředky motivace v personálním marketingu můžeme zahrnout pracovní podmínky, prostředí, výši mzdy nebo platu, úvazek, peněžní i nepeněžní benefity, týmovou práci aj. Najde se nespočet lidí, kteří vybírají zaměstnání pouze podle výše odměny, kterou za něj budou dostávat, jiní volí podle benefitů, další se zajímají o to, jak se firma chová k lidem, a někteří lidé hledají v zaměstnání jistotu. Protože je každý člověk jiný, je třeba si nejprve ujasnit, koho na volnou pozici vlastně potřebujeme, a poté přizpůsobit nabídku poptávce. Dříve si zaměstnavatelé mohli vybírat ze zástupů lidí na každou pozici, ale v současnosti je tomu naopak, a proto na tuto situaci musí firmy reagovat. 14
V místech, kde je nedostatek pracovní síly se o potenciální zaměstnance firmy v podstatě přetahují. Každá společnost má svou vlastní strategii v získávání nových zaměstnanců i v jejich motivaci. Pro lepší představu si můžeme ukázat několik příkladů prostředků motivace. Protože každý z nás potřebuje v životě jistotu, jako jeden z prostředků motivace můžeme označit dlouhodobost úvazku, v tom nejlepším případě smlouvu na dobu neurčitou. Lidé, i když s různou mírou významnosti, samozřejmě vyžadují za svou práci náležitou odměnu a tou je nejen mzda nebo plat, ale také pochvala, pocit spokojenosti a zadostiučinění, možnost kariérního růstu, respekt a uznání apod. Dále tu máme odpovědnost, vedení lidí, podpora inovací a kreativity, vzdělávání či týmové mimopracovní aktivity. Jiným prostředkem jsou různé příspěvky na penzijní i životní spoření, stravu, sportovní i kulturní vyžití nebo ocenění za určitou dobu u společnosti. Cest je mnoho a je na každé firmě, kterou z nich se vydá, aby nové zaměstnance přilákala. Další okruh motivace se věnuje motivaci k pracovnímu výkonu stávajících zaměstnanců firmy. Patří sem motivace finanční a nefinanční, motivace k optimálnímu výkonu, motivace k očekávanému pracovnímu chování, k loajalitě k firmě, k týmové práci apod. Nejdůležitější je podle mého názoru neslibovat něco, co firma nemůže splnit.
Pro příklad motivace v pracovním prostředí mohu uvést tyto benefity:
Příspěvky na nadstandardní zdravotní péči
Placená krátkodobá nemoc (např. bez nutnosti vybírání nemocenské nebo návštěvy lékaře)
Penzijní připojištění
Životní pojištění
Závodní stravování
Placené společenské nebo sportovní akce
Dárky od zaměstnavatele
Pružná pracovní doba
Homeoffice - práce z domova
Placená dovolená nad rámec legislativní povinnosti 15
Služební vůz i k soukromým účelům
Firemní mobilní telefon i k soukromým účelům
Studijní volno
Třináctý plat
Stravenky
Různé příspěvky
Nadstandardní vzdělávání
Jazykové vzdělávání (získání jazykových zkoušek a certifikátů)
Firemní notebook pro soukromé účely
16
3 Praktická část Praktická část této bakalářské práce je zaměřena na motivaci pracovníků ve firmě Marks and Spencer Czech Republic, a.s. Nejprve představím samotnou firmu, a poté se podíváme, jaké prostředky využívá. Jak jsou zaměstnanci spokojeni, nám ukáže průzkum spokojenosti zaměstnanců.
3.1 Představení firmy V této části své práce bych ráda představila samotnou společnost Marks and Spencer Czech Republic, a.s. (zkráceně M & S nebo Marks & Spencer CR), její historii, základní identifikační údaje, prodejny v ČR i dceřiné společnosti.
3.1.1 Historie společnosti Marks & Spencer CR1 „Neptejte se na cenu, je to 1 penny,“ to byl slogan Michaela Markse, když v roce 1884 v Leedsu otevřel svůj bazar. Historie společnosti se však začala psát až v roce 1894, kdy začal spolupracovat s Tomem Spencerem. Postupně se jejich obchod začal rozvíjet a růst. V době první světové války vydělávali hlavně prodejem knoflíků, jehel a nití, bez nichž se lidé nemohli obejít. Mezi lety 1920 až 1940 byla situace těžká pro všechny včetně prodejců, a proto museli všichni reagovat na potřeby lidí. V té době začali Marks a Spencer prodávat také spodní prádlo. Jejich typickým produktem se stala podprsenka, když každá třetí žena v Anglii měla podprsenku z M & S. S druhou světovou válkou přišla i různá omezení. Bylo omezeno zboží i počet zaměstnanců a na každý kus oblečení mohlo být použito pouze 5 knoflíků, 2 kapsy a 4 metry prošití. Ani tyto okolnosti obchodníky nezastavily a i přes všechna omezení a pravidla si udržovali úroveň kvality.
1
Marks In Time: Beginnings. Marks and Spencer [online]. [cit. 2016-05-01]. Dostupné z:
https://marksintime.marksandspencer.com/ms-history/timeline
17
V letech 1950 až 1960 se začalo přecházet od praktičnosti zpět k půvabu, a proto se objevovaly modely, které dříve nebyly k vidění a pravděpodobně by byly nepřípustné. Nový styl oblékání byl inspirován kolekcí Corolle od Christiana Diora. 70. léta 20. století byla dobou otevřenou inovacím. Jednou z inovací v oblasti potravin byl například nástup chlazených kuřat, která nahradila kuřata mražená. Mezi lety 1970 a 1990 se životní styl změnil. Ženy v domácnosti začaly chodit do zaměstnání, a proto bylo vhodné toho využít i v obchodu. M & S začalo vyrábět konzervované potraviny, pro jednoduché a výživné večeře připravené pro ohřátí v mikrovlnné troubě. Přicházely také exotické chutě Číny a Indie reflektující možnosti cestování. S chutěmi se mění i design. Na přelomu tisíciletí začala růst vedle požadavků zákazníků také konkurence. Společnost musela reagovat na změny a využívala především inovací, aby měla nad konkurencí výhodu. Jednou z inovací byl například puding. Jeho vývoj trval 18 měsíců, ale trpělivost se vyplatila a tento produkt měl u zákazníků velký úspěch, který trvá dodnes. Společnost hledí do budoucnosti s heslem „Zlepšujeme lidské životy každý den,“ prostřednictvím firemních hodnot, kterými jsou: inspirace, inovace, integrita a v kontaktu. Hodnoty společnosti jsou základem ekologického a etického programu Plán A, který ve společnosti funguje již od roku 2007. Již byl představen Plán A 2020, který obsahuje 100 závazků – stávajících, zrevidovaných, ale i nových.
3.1.2 Základní identifikační údaje společnosti Obchodní jméno společnosti je Marks and Spencer Czech Republic, a.s. se sídlem na Vyskočilově ulici 1481/4, 140 00 Praha 4 – Michle. Právní formou je akciová společnost, která byla do obchodního rejstříku zapsána 29. února 1996 (v té době jako COMS, a.s.). Základní kapitál je od září roku 2015 navýšen na 2 475 000 000 Kč. M & S je 100% vlastněna mateřskou společností Marks and Spencer, Plc.
18
3.1.3 Prodejny v ČR Společnost se organizačně dělí na vedení společnosti a prodejní střediska. Tato práce je zaměřena na prodejní střediska. V České republice bylo mezi lety 2002 a 2013 otevřeno 20 prodejen. V posledním roce došlo k uzavření 2 pražských prodejen – Metropole Zličín, která byla uzavřena k 26.7.2015, a Galerie Harfa, která byla uzavřena k 31.1.2016, a tudíž je na území ČR v současné době 18 prodejen. Osm prodejen se nachází v Praze, dvě v Brně, dvě v Ostravě a dále po jedné prodejně v Českých Budějovicích, Karlových Varech, Jihlavě, Ústí nad Labem, Liberci a v Plzni.
3.1.4 Dceřiné společnosti Prostřednictvím svých dceřiných společností působí společnost nejen na území ČR, ale také v Polsku, Slovensku, Lotyšsku, Litvě a Estonsku. V těchto dceřiných společnostech má Marks & Spencer CR 100% účast na základním kapitálu. Vedení společnosti pro Českou republiku a Slovensko se nachází v Praze. U ostatních dceřiných společností je to poněkud složitější, protože je vedení rozděleno. Některé činnosti jsou řízeny z ČR, např. IT nebo logistika, jiné jsou zajištěny místními zaměstnanci.
3.1.5 Struktura zaměstnanců v prodejním středisku Jak je již zmíněno výše, společnost můžeme rozdělit na vedení společnosti a prodejní střediska. Protože je tato práce soustředěna na motivaci pracovníků v prodejních střediscích, je tedy na místě, představit si strukturu pracovních míst na prodejnách. Každou prodejnu můžeme rozdělit na management a prodavače. Management se skládá z vedoucího prodejny, vedoucích oddělení a VM Specialistů (VIsual Merchandising Specialista), prodavače pak můžeme rozlišit na různé úrovně: prodavač v tréninku, kvalifikovaný prodavač, prodavač-kouč, prodavač-admin, prodavač-skladník, prodavačkoordinátor, specialista provozu prodejny. Vedoucí prodejny (angl. Store Manager) zastřešuje vedení dané prodejny, má na starosti řízení provozu, rozdělování úkolů svým podřízeným, vytváření měsíčních rozpisů směn, nábor nových zaměstnanců na pozice prodavač, práci s přiděleným rozpočtem pro 19
prodejnu a plánování. Vedoucí oddělení (angl. Section Manager) má na starosti své oddělení a řízení zaměstnanců na daném oddělení (pánské, dámské, dětské, potraviny). VM Specialista (Visual Merchanidising Specialist) zajišťuje správné rozmístění produktů, dle standardů společnosti, a péči o vzhled prodejny. Popis podstaty jednotlivých prodavačských pozic bude popsán níže.
3.2 Metody motivace pracovníků uplatňované v M & S Společnost Marks & Spencer CR využívá pro motivaci svých zaměstnanců značné množství druhů motivace od pochvaly po den dobrovolnictví. Všechny tyto motivační metody jsou závislé na schválení z Velké Británie a jsou využívány jednotně ve všech zemích, na jejichž trhu se M & S nachází – až na výjimky dle místních legislativ. Metody motivace můžeme rozdělit na peněžní a nepeněžní.
3.2.1 Peněžní Mzda je popsána ve dvou vnitřních směrnicích, a to: organizační norma ON 06/2012 CZ – Odměňování zaměstnanců a metodický pokyn MP 05/2016 CZ – Mzdový předpis. Skládá se z několika mzdových složek, které se v některých případech liší podle pracovní pozice. První složkou mzdy je samotná základní mzda. Management prodejny má stanovenou základní měsíční mzdu, jejíž výše se odvíjí od velikosti prodejny, jejich pracovních zkušeností a postupem času i od jejich výsledků u společnosti a výsledků pravidelného hodnocení. Naopak prodavači mají základní mzdu hodinovou. Pozice prodavač má několik tarifních tříd, se kterými stoupá výše jejich základní mzdy (výše mzdy viz příloha A), jsou jimi: 1. Prodavač v tréninku – člověk, který nově nastoupí, se musí do své role zaučit, mzdou této výše jsou odměňování také brigádníci pracující na dohodu o provedení práce. 2. Kvalifikovaný prodavač – po zkušební době čeká na prodavače v tréninku akreditační test, ve kterém musí prokázat, že má potřebné znalosti. Tento test by měl být splněn nejdéle 6 měsíců od nástupu zaměstnance a po jeho úspěšném 20
složení se zaměstnanci zvyšuje základní hodinová mzda. Stejnou hodinovou mzdou jsou odměňováni i brigádníci pracující na dohodu o pracovní činnosti. 3. Prodavač kouč – protože je potřeba zaučovat na pozici nově příchozí zaměstnance, jsou na prodejnách zkušení zaměstnanci, kteří jim předávají své znalosti, a jsou za to odměňováni zvýšenou hodinovou mzdou. 4. Prodavač administrátor a skladník – dříve byly tyto dvě pozice odměňovány příplatky, ale s platností od 1.4.2016 byly tyto příplatky zrušeny a nahrazeny zvýšenou základní hodinovou mzdou. Prodavač administrátor pomáhá managementu prodejny s administrativou a skladník má na starosti sklad, příjem zboží apod. 5. Prodavač koordinátor – koordinuje činnost zaměstnanců na svém úseku (dámské, pánské, potraviny), kontroluje správnost plnění úkolů. 6. Store Operations Specialist (SOS) – specialista provozu prodejny, zaměstnanci, kteří jsou na této nově vzniklé pozici, která byla na prodejnách zavedena od 1.4.2016, zajišťují dodržování veškerých legislativních záležitostí k zajištění provozu prodejny. Druhou složkou mzdy je osobní příplatek za kategorii prodejny. Tyto příplatky jsou stanoveny na základě kategorizace prodejen. Prodejny jsou kategorizovány dle velikosti prodejny, jejího umístění a charakteru vymezující i náročnost práce. (viz následující tabulka) Tabulka 1: Kategorizace prodejen pro účely odměňování (Zdroj: MP 05 CZ Mzdový předpis 2016)
Kategorie prodejny
Kritéria
Flagship Stores II
Prodejní plocha minimálně 1.900m2, umístění v hlavním městě
Core Stores II
Prodejní plocha do 1.900m2, umístění v hlavním městě
Flagship Stores I
Prodejní plocha minimálně 1.900m2, umístění ve vybraných velkých městech regionu
Core Stores I
Prodejní plocha do 1.900m2, umístění ve vybraných městech regionu
Small Stores
Prodejní plocha do 2 000m2, umístění v ostatních městech regionu 21
Tento příplatek náleží všem zaměstnancům na prodejnách odměňovaných základní hodinovou mzdou a základní měsíční mzdou vyjma vedoucích prodejen a může být zaměstnanci odebrán, pokud je s ním vedeno disciplinární řízení nebo řízení o náhradě škody. Výše příplatku dle kategorizace prodejen můžeme vidět v příloze A společně s hodinovou a měsíční mzdou zaměstnanců. Další složkou mzdy může být funkční příplatek, který se využívá při zastupování určité pozice po dobu dlouhodobé pracovní neschopnosti, mateřské a rodičovské dovolené nebo ve chvíli, kdy na prodejně není obsazena daná pozice alespoň 1 měsíc. Nejčastěji se jedná o zastupování vedoucího oddělení některým z prodavačů. Tento funkční příplatek je vyplácen po dobu zastupování. Variabilní složka mzdy je další součást mzdy, která se na rozdíl od výše zmíněných složek, vyplácí podle plnění plánu prodejny za daný měsíc. V příloze B můžeme vidět, jednotlivé částky variabilních odměn, které zaměstnanci prodejen získají za přeplnění plánu prodejny. Peněžním benefitem mohou být mimořádné odměny. Ve společnosti je možné získat mimořádnou odměnu několika způsoby, které jsou však většinou spjaty s hodnotami společnosti. Pravidelně jednou za kvartál je oceňován „Velký nápad“ (původně z angličtiny Big Idea), kterého se mohou zúčastnit všichni zaměstnanci. Podstatou tohoto dlouhodobého projektu je vyhlášení otázky, jejíž zodpovězení by mohlo pomoci celé společnosti. Pro příklad jednou z otázek byla tato: „Co bychom mohli udělat pro to, aby byl zákazníkův zážitek z interakce na pokladně nezapomenutelný nebo se významně lišil od toho, co zažijí u konkurence,“ Každý zaměstnanec má možnost projevit svou kreativitu a inovační myšlení a odpovědět na danou otázku. Po shromáždění všech návrhů, vedení společnosti vyhlásí vítěze, jehož nápad je opravdu využit a tento vítěz získá finanční odměnu. Další možnost získání mimořádné odměny se týká vedoucích prodejen a vedoucích oddělení. Jednou za kvartál jsou nominováni, vybíráni, a poté veřejně vyhlašováni „vedoucí oddělení kvartálu“ a „vedoucí prodejny kvartálu“.
Přesný účel, postup,
podmínky i odměna jsou uvedeny ve vnitřní směrnici, a to konkrétně v MP 37 CZ Mimořádné odměňování vedoucí oddělení, vedoucí prodejny 2015/2016. 22
Mimořádnou odměnu pro prodavače udělují vedoucí prodejen. Za výborný zákaznický servis a celkově práci prodavačů každý měsíc vyhlašuje vedoucí prodejny tzv. Hvězdu měsíce, za kterou náleží zaměstnanci finanční odměna. Do minulého finančního roku (konec 31.3.2016) byl benefitem také roční bonus, který příslušel každému zaměstnanci odměňovanému základní měsíční mzdou. Tento bonus byl však vyplácen letos naposledy a je nahrazen variabilním odměňováním každý měsíc, jako je tomu u prodavačů. Každý rok na základě ročního hodnocení probíhá zhodnocení finanční situace podniku a situace na trhu a plošné navyšování mezd (samozřejmě dle finanční situace podniku).
3.2.2 Nepeněžní Mezi metody motivace v nepeněžní formě, které jsou využívaný v M & S můžeme zařadit: pochvalu a slovní ocenění, smlouvu na dobu neurčitou, vzdělávání, kariérní růst, dobrovolnictví, dovolenou navíc, preventivní zdravotní prohlídky, stravenky, slevy na nákup zboží, dárkové poukazy a MultiSport karta. Jako motivace často postačí i pochvala od nadřízeného, tím spíše, pokud je zaměstnanec chválen veřejně před svými kolegy. Pracovní smlouva na dobu neurčitou je pro některé zaměstnance významným benefitem, protože v současnosti není na trhu práce moc firem, které by nabízely svým zaměstnancům pracovní poměr na dobu neurčitou ihned od nástupu. Pro všechny zaměstnance znamená tento benefit jistotu, kterou velké množství z nich ocení především, pokud si chtějí brát hypoteční a jiné úvěry. Úvazek na dobu neurčitou mají až na výjimky všichni. Výjimkami jsou zástupy za mateřskou a rodičovskou dovolenou, dočasné výpomoci a samozřejmě brigádníci, kteří však pracují na dohody konané mimo pracovní poměr. Mezi tyto benefity můžeme zařadit příspěvek na stravování neboli stravenky. Každý zaměstnanec po uplynutí zkušební doby, který není ve výpovědi, má nárok na stravenky v nominální hodnotě 90,- Kč, kde zaměstnavatel přispívá 50 % a zaměstnanci se ze mzdy strhává dalších 50 % hodnoty stravenek. Počet stravenek v měsíci závisí na počtu směn v měsíci, které trvají alespoň 5,25 hod. 23
Všichni zaměstnanci mají od svého nástupu k dispozici slevu na nákup zboží prostřednictvím zaměstnanecké karty. Zaměstnanec má k dispozici kartu pro sebe a jednu kartu pro někoho z jeho okolí, které jim zaručují slevu 20 % na všechno zboží. Jiným nepeněžním benefitem je další vzdělávání, které je vedením společnosti velice podporováno. Zaměstnanci mají možnost účastnit se různých školení v oboru, organizovaných buď vedením společnosti (HR oddělení – část Learning and Development), nebo externími školiteli. Některá školení jsou pravidelně opakována pro zajištění bezchybného chodu prodejny, kdežto některá školení jsou příležitostná, jako např. při zavedení nových hodnot společnosti bylo třeba zabezpečit jejich doručení každému zaměstnanci. Mezi nepeněžní benefity můžeme zařadit také možnost kariérního růstu. Není výjimkou, že zaměstnanci postupují po kariérním žebříčku, ať už z kvalifikovaného prodavače na prodavače koordinátora nebo z prodavače na vedoucího oddělení. Z dobrého vedoucího oddělení může být vedoucí prodejny atd. Společnost nabízí veškeré volné pozice formou interní komunikace nejprve svým zaměstnancům, a až poté je dává k dispozici externím zájemcům. Jedním z dalších benefitů, na který mají zaměstnanci různý názor, je den dobrovolnictví. Každý zaměstnanec po uplynutí zkušební doby má nárok si jeden den v roce vybrat charitativní (tedy neziskovou) organizaci, tento den v organizaci strávit a pomáhat potřebným a bude mu proplacen, jakoby byl v práci podle jeho úvazku. Tento benefit je popsán ve vnitřní směrnici MP 30 CZ Program dobrovolnictví v neziskovém sektoru v rámci Plánu A pro rok 2015. Všichni zaměstnanci mohou využívat kartu MultiSport, kterou není možné získat jinak než přes zaměstnavatele. Tato karta umožňuje vstup do všech smluvních sportovišť, středisek, bazénů, ale i solných jeskyní atd. za měsíční poplatek 650,- Kč, z něhož zaměstnavatel hradí 100,- Kč a zaměstnanec tedy 550,- Kč. Zaměstnanec má také možnost využívat doprovodnou kartu, která ho stojí 790,- Kč měsíčně. Po dvou letech u společnosti se zaměstnancům automaticky navyšuje nárok na dovolenou ze čtyř na pět týdnů. Tento nárok poprvé vzniká pro rok následující po roce dosažení dvou let ve firmě. 24
Po třech letech u firmy má zaměstnanec nárok na dárkové poukazy M & S v hodnotě 2000,- Kč, které může využít na nákup dle vlastního výběru v M & S. Dárkové poukazy jsou zaměstnanci předávány v den uplynutí tří let od jeho nástupu přímým nadřízeným. V současnosti probíhá velká revize všech benefitů, první fází bylo zjištění preferencí zaměstnanců a nyní bude pokračovat jejich vyhodnocením a zjištěním jejich možného využití.
3.3 Průzkum spokojenosti zaměstnanců, stanovení předpokladů, výsledky průzkumu, vyhodnocení předpokladů a vhodnosti využívaných metod motivace Ve firmě Marks and Spencer je již několik let zaveden pravidelný roční průzkum spokojenosti zaměstnanců, prostřednictvím něhož mohou zaměstnanci dávat zpětnou vazbu vedení společnosti. Pro účely své bakalářské práce jsem využila tento průzkum, abych mohla porovnat vývoj výsledků tohoto průzkumu v posledních třech letech a zjistit, zda se společnost za tu dobu někam posunula, a jestli tedy reaguje na zpětnou vazbu svých zaměstnanců. Zároveň jsem pro svou práci využila průzkum preference zaměstnanců nových benefitů.
3.3.1 Průzkum spokojenosti zaměstnanců Tento průzkum je ve skutečnosti dotazník, který je rozdělen do tří části, jedná se o části s názvy Vaše společnost, Vaše práce a Váš manager. U všech otázek zaměstnanec volí svou odpověď na škále: rozhodně souhlasím, spíše souhlasím, ani souhlasím, ani nesouhlasím,
spíše
nesouhlasím
a
rozhodně
nesouhlasím.
Výsledky
jsou
vyhodnocovány v procentech s předpokladem, že odpovědi rozhodně souhlasím a spíše souhlasím, jsou považovány za pozitivní, ani souhlasím, ani nesouhlasím za neutrální a spíše nesouhlasím spolu s rozhodně nesouhlasím za negativní odpovědi. V průběhu posledních tří let se otázky změnily jen minimálně, ale jednotlivé tři části si svým obsahem odpovídají. Poslední dva roky je dotazník složen z 32 otázek. V příloze C můžeme vidět výsledky průzkumu za poslední tři roky. Protože se jedná o britskou firmu, výsledky jsou v angličtině, ale na prodejnách jsou před i po vyhodnocení 25
vždy detailně konzultovány a vysvětleny v češtině. Příloha D nám ukazuje soupis jednotlivých anglických otázek, jejich překlad do češtiny a komentáře k některým otázkám, které pomáhají pochopit správný význam otázky. Tento průzkum je připravován externí firmou, a zajišťuje tedy každému zaměstnanci anonymitu. Každá prodejna dostane výsledky přímo za svoji prodejnu, a také za celou Českou republiku. Ve své práci jsem využila výsledků celé ČR.
3.3.2 Stanovení předpokladů Pro svou práci jsem stanovila tři předpoklady na základě průzkumu spokojenosti zaměstnanců a dotazníku, který nám ukazuje preference zaměstnanců. Předpoklad číslo 1 souvisí s částí dotazníku Vaše společnost a zní: „Zaměstnanci nechtějí opouštět společnost.“ Druhý předpoklad související s částí Váš manager, zní: „Manageři umí své podřízené motivovat.“ Třetím předpokladem je: „Pro zaměstnance je důležitější navýšení základní mzdy než jiné benefity.“
3.3.3 Výsledky průzkumu Celé reporty s výsledky průzkumu za poslední tři roky můžeme vidět v příloze. Nejprve se podíváme na jednotlivé otázky v daných oblastech. Tabulka 2: Otázky z oblasti Vaše společnost
Vaše společnost 1. Jsem průběžně informován/a o cílech, jichž chce společnost M&S dosáhnout 2. Celkově věřím, že M&S dělá správné věci pro dosažení úspěchu 3. Jsem hrdý na náš přínos do Plánu A na naší prodejně/oddělení 4. Moje prodejna/oddělení pravidelně studuje zpětnou vazbu od zákazníků za účelem zlepšování služeb 5. Jsem hrdý/á, že mohu doporučovat výrobky společnosti M&S 6. Říkám lidem, že společnost M&S je místem, kde se dobře pracuje 7. Chci pracovat u společnosti M&S i za 12 měsíců 8. Ve své pracovní roli si věřím a zákazníkům dokážu vyhovět s využitím všech našich forem prodeje 9. V naší prodejně/ oddělení mě povzbuzují ke sdílení mých představ, návrhů a názorů. 10. Od loňského průzkumu jsem zaznamenal/a zlepšení
26
Tabulka 3: Otázky z oblasti Vaše práce
Vaše práce 11. Vím, co se ode mne v práci očekává 12. Myslím si, že množství práce, kterou musím vykonat, je zvládnutelné 13. Snadno získávám informace, které potřebuji k tomu, abych svoji práci vykonával/a dobře 14. Vybavení, systémy, procesy a postupy v práci mi pomáhají vykonávat moji práci efektivněji 15. Ve společnosti M&S panuje silný duch týmové práce a spolupráce, jenž mi pomáhá efektivněji vykonávat moji práci 16. Ve společnosti M&S pro mě existují příležitosti ke zlepšování a rozvoji 17. Mám k dispozici příslušné nástroje pro vzdělávání a rozvoj, díky kterým mohu vykonávat svoji práci 18. Rozumím mé mzdě a balíčku benefitů 19. Myslím si, že moje mzda a benefity jsou porovnatelné s odměnami osob v obdobných pozicích v jiných společnostech 20. Jsem spokojen/a se svým pracovním prostředím 21. V naší prodejně/oddělení je se mnou nakládáno férově a mohu být sám/sama sebou
Tabulka 4: Otázky z oblasti Váš manager
Váš manager 22. Můj manager povzbuzuje náš tým, abychom zájmy zákazníka kladli vždy na první místo 23. S mým managerem se shodujeme v tom, jaké povinnosti vyplývají z mé práce 24. Můj manager mi poskytuje pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu, jež mi pomáhá zlepšovat můj výkon 25. Můj manager mě respektuje jako jednotlivce 26. Můj manager mi za dobrou práci poděkuje a pochválí mě 27. Můj manager dělá účinná a včasná rozhodnutí 28. Můj manager naslouchá mým podnětům a dává mi najevo, že na mých názorech záleží 29. Můj manager mi pomáhá být v mé práci efektivnější 30. Můj manager je přístupný a udělá si čas, aby mě podpořil 31. Můj manager si udělá čas, aby mě informoval o výsledcích, plánech a cílech společnosti M&S 32. Můj manager náš tým motivuje ke kvalitní spolupráci s ostatními týmy
27
Nyní si rozeberme výsledky po částech. Výsledky jsou v procentech a zleva doprava vyjadřují pozitivní, neutrální a negativní odpovědi zaměstnanců na danou oblast. Tabulka 5: Výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců v letech 2014 - 2016 (Zdroj: Výsledkové reporty M & S)
Část dotazníku
Výsledky 2014
Výsledky 2015
Výsledky 2016
Vaše společnost
82 %, 13 %, 5 %
77 %, 17 %, 6 %
81 %, 14 %, 5 %
Vaše práce
78 %, 15 %, 7 %
76 %, 16 %, 8 %
78 %, 13 %, 9 %
Váš manager
84 %, 12 %, 4 %
85 %, 11 %, 4 %
87 %, 9 %, 4 %
Celkové výsledky
81 %, 14 %, 5 %
79 %, 15 %, 6 %
82 %, 12 %, 6 %
Jak můžeme vidět v tabulce, mezi lety 2014 – 2016 nedošlo k žádným výrazným změnám. V roce 2015 došlo k mírnému poklesu, který mohl být způsoben přechodem na nový systém – SAP. V průběhu zavádění nového systému bohužel nefungovalo vše, jak bylo třeba. Největším problémem bylo nedostatečné zásobování prodejen a s tím spojené nižší tržby. V roce 2016 došlo opět k nárůstu a vedení společnosti věří v pokračující stoupající trend. Bohužel není k dispozici srovnání jiné společnosti, jelikož toto jsou obvykle interní informace. Graf níže nám ukazuje již zmíněné informace a vývoj. Je zde patrné, že pozitivní odpovědi v oblasti Váš manager konstantně stoupají, naproti tomu k největšímu propadu v roce 2015 došlo v oblasti Vaše společnost. Nejhůře (pouze 52 % pozitivních odpovědí) bylo zaznamenáno u otázky „Vidím zlepšení od minulého roku.“
28
Pozitivní odpovědi 2014-2016 88% 86% 84% 82% 80%
Vaše společnost
78%
Vaše práce Váš manager
76% 74% 72% 70% 2014
2015
2016
Obrázek 3: Graf pozitivních odpovědí v letech 2014 - 2016 v dných třech oblastech (Zdroj: vlastní tvorba)
Konkrétněji můžeme výsledky vidět v příloze po jednotlivých otázkách, kde jsou již rozdíly patrnější. Jednotlivé reporty obsahují nejen vyhodnocení jednotlivých otázek, ale také vypichují otázky, které dopadly nejlépe a které naopak nejhůře. Tyto otázky se každý rok mění.
3.3.4 Vyhodnocení předpokladů Předpoklad 1: „Zaměstnanci nechtějí opouštět společnost.“ Svůj první předpoklad mohu posoudit podle odpovědí na otázku č. 7 „Chci pracovat u společnosti M&S i za 12 měsíců“. Tato otázka nám říká nejen, kolik procent zaměstnanců chce ve společnosti pracovat i za rok, ale vidíme zde, množství zaměstnanců, kteří jsou zde spokojeni, což znamená, že tito lidé jsou také vhodně motivováni pro práci v M & S. V roce 2014 odpovědělo na tuto otázku pozitivně 88 % zaměstnanců, v roce 2015 to bylo 76 % a v roce 2016 80 %. I zde můžeme vidět propad v roce 2015. Samozřejmě nemůžeme všechnu vinu „svalit“ na výměnu systému, ale určitě měla tato změna velký vliv na pokles pozitivních odpovědí. Bohužel s sebou totiž přinesla několik problémů, s kterými se společnost musela vypořádat, jako např. 29
zpočátku chybně fungující evidence zásob, která způsobila nedostatečné zásobování prodejen v nejvytíženějším období roku, tedy o Vánocích. Důležité ale je, že v roce 2016 vidíme nárůst pozitivních odpovědí, a protože stále probíhají revize benefitů i jiné inovace ve společnosti, trend by mohl zůstat pozitivní. Ačkoliv došlo v roce 2015 k poklesu, můžeme vidět, že i zde se společnost stále drží nad 75 %, a proto z hlediska přirozeného odchodu zaměstnanců a zaměstnávání mladých cílevědomých lidí, je dle mého názoru tento výsledek rozhodně pozitivní. Předpoklad 2: „Manageři umí své podřízené motivovat.“ Jak už jsem zmínila výše, s motivací souvisí hodně věcí, a proto vyhodnocení tohoto předpokladu souvisí se všemi otázkami v části Váš manager. Každý manager musí mít určité dovednosti, tzn. nejen, že musí rozumět dané problematice a mít tedy technologické znalosti, ale musí umět vést lidi, motivovat je, stimulovat je a umět s nimi komunikovat. Pro vyhodnocení 2. předpokladu byly využity následující otázky (viz tabulka 7): Tabulka 6: Vyhodnocení třetího předpokladu (Zdroj: vlastní tvorba)
Číslo otázky
Výsledky 2014
Výsledky 2015
Výsledky 2016
22
80 %
94 %
95 %
23
89%
92%
90%
24
83 %
84 %
83 %
25
88 %
90 %
88 %
26
85 %
85 %
87 %
27
83 %
79 %
79 %
28
78 %
82 %
82 %
29
82 %
80 %
82 %
30
92 %
83 %
83 %
31
88 %
90 %
90 %
32
80 %
79 %
83 %
30
Jak můžeme vidět v tabulce, největší nárůst pozitivních odpovědí můžeme vidět u otázky „Můj manažer povzbuzuje náš tým, abychom zájmy zákazníka kladli vždy na první místo.“ U této otázky v roce 2014 odpovědělo kladně 80 % zaměstnanců, v roce 2015 se počet kladných odpovědí zvýšil na 94 % a v roce 2016 to bylo 95 %. K největšímu propadu došlo naopak u otázky „Můj manažer je přístupný a udělá si čas, aby mě podpořil.“ Zde došlo k poklesu kladných odpovědí z 92 % na 83 %. Protože se v této oblasti firma od roku 2014 nedostala pod 78 %, myslím, že můžeme tvrdit, že předpoklad byl správný a manageři opravdu umí motivovat své zaměstnance. Předpoklad 3: „Pro zaměstnance je důležitější navýšení základní mzdy než jiné benefity.“ Na úplném počátku revize benefitů, která v současnosti probíhá, se společnost zeptala svých zaměstnanců, jaké nové benefity by preferovali a díky kterým by byli spokojenější. Celkem se vedení společnosti podařilo získat 119 odpovědí, v nichž se objevilo 23 druhů benefitů. Tabulka 7: Benefity, které by si zaměstnanci přáli (Zdroj: vlastní tvorba, odpovědi zaměstnanců společnosti)
Benefit Příspěvek na penzijní připojištění Flexi passy Retenční program pro zaměstnance 13. plat Příspěvek na obuv/pracovní obuv Sick day Bonus/příspěvek na dovolenou Více dní dovolené Příspěvek na dopravu Vyšší zaměstnanecká sleva Vánoční dárek Příspěvek na životní pojištění Vyšší příspěvek na Multisport kartu Vyšší příspěvek/plně hrazené stravenky Příspěvky na masáže, rehabilitace, apod. Dárek k narozeninám Jazykové kurzy
Příspěvek na vitamíny Odměna za 100% docházku Slevy od partnerských firem Vzdělávací kurzy Permanentka do ZOO Fitness Body Body - slevy pro firmy
31
V následujícím grafu můžeme vidět početní zastoupení zaměstnanců, kteří by preferovali dané benefity.
Benefity - preference zaměstnanců 16
14
14 12 10 8 6
10 10
9 9 9
8
7
6 6
5
4 4 4
4 0
2
1 1 1 1 1 1
Počet zaměstnanců
Příspěvek na penzijní… Flexi passy Retenční program pro… 13. plat Příspěvek na… Sick day Bonus/příspěvek na… Více dní dovolené Příspěvek na dopravu Vyšší zaměstnanecká… Vánoční dárek Příspěvek na životní… Vyšší příspěvek na… Vyšší příspěvek/plně… Příspěvky na masáže,… Dárek k narozeninám Jazykové kurzy Příspěvek na vitamíny Odměna za 100%… Slevy od partnerských… Vzdělávací kurzy Permanentka do ZOO Fitness Body Body -…
2
3 3
Obrázek 4: Graf preferencí zaměstnanců (Zdroj: vlastní tvorba)
Tento graf jasně vyvrací předpoklad číslo 3. Jak můžeme vidět v grafu, nejčastěji mají zaměstnanci zájem o příspěvek na penzijní připojištění, které jim. Dále je zájem o Flexi passy, prostřednictvím kterých zaměstnavatelé přispívají zaměstnancům na volnočasové aktivity. Na třetím místě žebříčku je retenční program pro zaměstnance, tedy oceňování zaměstnance za jeho věrnost společnosti.
3.3.5 Vhodnost využívaných metod motivace pracovníků Z výsledků průzkumu spokojenosti zaměstnanců vyplývá, že v roce 2014 88 % zaměstnanců chtělo ve společnosti pracovat i za dalších 12 měsíců, v roce 2015 to bylo „jen“ 76 % a v roce 2016 se počet zvýšil na 80 %. Toto kolísání může být ovlivněno současnou situací na trhu a nízkou mírou nezaměstnanosti, avšak přesto by se dle mého názoru měla společnost zaměřit na péči o stávající a především dlouholeté zaměstnance. Tato informace se potvrdila i při dotazování na benefity, které by sami zaměstnanci chtěli. Třetí nejčastěji preferovaný benefit je retenční program pro zaměstnance. 32
V současnosti společnost odměňuje zaměstnance po 3 letech u společnosti, a proto by mělo být jejím cílem, co nejdříve začít dlouholeté zaměstnance. Manageři ve společnosti Marks and Spencer CR umí své podřízené dobře motivovat a v kombinaci s metodami motivace, které společnost využívá, zajišťují bezproblémový chod provozu. Co se týče oblasti Váš manager, při porovnání některých otázek (např. čísla 22 a 30) zdá se, že se společnost čím dál více orientuje na zákazníka spíše než na zaměstnance. Jako každá firma, má i M & S své rezervy, myslím, že využívá vhodné metody motivace. Měla by se nyní zaměřit na přání svých zaměstnanců a situaci trhu a přizpůsobit balíček benefitů aktuálním podmínkám. Při mém studiu používaných metod jsem se přesvědčila o pestrosti motivačních prostředků a průzkum spokojenosti zaměstnanců potvrdil, že většina zaměstnanců je spokojena. Průzkum nám mimo jiné odhalil, jak jsou zaměstnanci ke společnosti loajální a jak jsou hrdí na činnost společnosti. Přestože je většina zaměstnanců spokojena a společnost se ve všech oblastech drží v poměrně vysokých číslech, je třeba se zaměřit na ty oblasti, kde stav ideální není. Podle mého názoru je správné, že probíhá revize benefitů, ale i po jejím ukončení je třeba analyzovat i oblasti jiné motivace a zapracovat na nich.
33
4 Závěr Shrňme si tedy to nejdůležitější o motivaci obecně i motivaci v M & S. Motivace je nedílnou součástí osobního i pracovního života každého z nás. Bez správné motivace nikdy nedocílíme takové spokojenosti a pracovního výkonu, jako když využijeme všechny poznatky o motivaci, různé motivační teorie a především naslouchání lidem. Každý člověk je jiný, má své potřeby a je třeba ke každému přistupovat individuálně, abychom poté mohli využít ty nejvhodnější prostředky motivace. Prostředků motivace je v dnešní době opravdu hodně, a proto je vhodné sledovat současné dění na trhu práce a konkurenci, která nás často může inspirovat k inovacím. Každá motivační teorie nám říká trochu odlišné věci, ale když se zamyslíme nad podstatou každé z nich, zjistíme, že jejich kombinací můžeme docílit výborných výsledků. Co se týče motivace ve společnosti Marks and Spencer CR, průzkum jasně ukázal, že společnost se snaží využívat správné druhy motivace, ale je třeba učinit určitá opatření. Prvním opatřením je revize balíčku benefitů, které společnost svým zaměstnancům nabízí. Protože má nyní M & S k dispozici přání svých zaměstnanců, měla by se zaměřit na vytvoření kompromisu mezi benefity, které budou vyhovovat zaměstnancům a těmi, které bude firma schopná a ochotná investovat. V současné chvíli probíhá propočítávání potenciálních nákladů z jednotlivých zmíněných benefitů, po kterém bude následovat výběr těch nejvhodnějších a jejich zařazení do ročního rozpočtu. Dalším krokem by mělo být sjednocení managerských dovedností na úrovni prodejen, aby každý vedoucí prodejny i vedoucí oddělení byl schopen motivovat své zaměstnance a dávat jim pravidelnou a konstruktivní zpětnou vazbu. Protože je ve společnosti poměrně dost nových zaměstnanců na vedoucích pozicích, je třeba jim věnovat dostatečnou pozornost, aby poté dále mohli působit na své podřízené. Dalším pozitivem je pravidelnost průzkumu spokojenosti zaměstnanců nejen pro možné porovnání jednotlivých let, ale i pro možnost zjištění případných rezerv.
34
Seznam použité literatury CAKIRPALOGLU, Panajotis. Úvod do psychologie osobnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2012. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-4033-1. HARTL, Pavel a Helena HARTLOVÁ. Velký psychologický slovník. Vyd. 4., V Portálu 1. Ilustrace Karel Nepraš. Praha: Portál, 2010. ISBN 978-80-7367-686-5. Herzbergova motivační teorie dvou faktorů. Management Mania [online]. [cit. 2016-05-02]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/herzbergova-teorie-dvou-faktoru MARKS AND SPENCER CZECH REPUBLIC, A.S. Metodický pokyn č. 05: Organizační řád. Praha, 2015 MARKS AND SPENCER CZECH REPUBLIC, A.S. Metodický pokyn č. 37: Mimořádné odměňování vedoucí oddělení, vedoucí prodejny 2015/2016. Praha, 2015 MARKS AND SPENCER CZECH REPUBLIC, A.S. Organizační norma č. 01: Organizační řád. Praha, 2009 MARKS AND SPENCER CZECH REPUBLIC, A.S. Výroční zpráva za rok 2013/2014: (hospodářský
rok
v
období
1.4.2013
-
31.3.2014).
Praha,
2014.
Dostupné
z:
https://or.justice.cz/ias/ui/vypis-sl-firma?subjektId=483922 Marks In Time: Beginnings. Marks and Spencer [online]. [cit. 2016-05-01]. Dostupné z: https://marksintime.marksandspencer.com/ms-history/timeline MASLOW, Abraham Harold. O psychologii bytí. Vyd. 1. Překlad Hana Antonínová. Praha: Portál, 2014. ISBN 978-80-262-0618-7. MCGRATH, James a Bob BATES. 89 nejdůležitějších manažerských teorií pro praxi. Vyd. 1., Překlad Hana Škapová. Praha: Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-382-3. Motivace, dělení motivů, sebezáchovné (biologické), psychické a sociální motivy: Motiv. Studium psychologie [online]. [cit. 2016-04-28]. Dostupné z: http://www.studiumpsychologie.cz/obecna-psychologie/12-motivace-deleni-motivu.html PLÁTEK, Jiří. Maslowova pyramida pěti základních potřeb. In: Úspěšná prezentace [online]. 2014 [cit. 2016-05-01]. Dostupné z: http://www.uspesnaprezentace.cz/blog/kavarna-tvurcimysleni-a-kreativni-pracovni-prostr/#.VyZuUfmLTIU
35
ŘÍČAN, Pavel. Psychologie osobnosti: obor v pohybu. 6., rev. a dopl. vyd., V Grada Publishing 2. Praha: Grada, 2010. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-3133-9. Veřejný rejstřík a Sbírka listin: Výpis z obchodního rejstříku. Justice.cz: Oficiální server českého
soudnictví
[online].
1996,
7.12.2015
[cit.
2015-12-07].
Dostupné
z:
https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=483922
36
Přílohy Příloha A – Základní hodinové a měsíční mzdy, příplatky za kategorie prodejen Příloha B – Variabilní odměňování Příloha C – Výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců v letech 2014 - 2016 Příloha D – Otázky průzkumu zaměstnanců v AJ a ČJ
37
