VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA. Katedra ekonomických studií

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách Bakalářská práce

Autor: Tereza Požárová Vedoucí práce: Ing. Libuše Měrtlová, Ph.D. Jihlava 2015

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“).

Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne .......................................................... Podpis

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí této práce, paní Ing. Libuši Měrtlové, Ph.D., která mi poskytovala cenné rady a doporučení při zpracovávání bakalářské práce. Chtěla bych jí také poděkovat za věnovaný čas a odborné vedení. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům výrobních firem, kteří se zúčastnili dotazníkového šetření. Chtěla bych poděkovat také mé rodině a přátelům za skvělé zázemí a podporu po celou dobu mého studia.

Anotace Bakalářská práce se zabývá zkoumáním postupů získávání zaměstnanců uplatňovaných v různě velkých výrobních firmách. Poukazuje na důležitost personálního marketingu pro personální optimalizaci a konkurenceschopnost firmy.V první části práce jsou popsány teoretické poznatky o podnicích, personálním marketingu a personální optimalizaci, konkurenceschopnosti, stability a jsou vysvětleny různé postupy při získávání zaměstnanců. Další část poskytne pohled na podniky v České republice a Kraji Vysočina, následuje průzkum provedený u různě velkých podniků na základě dotazníkového šetření. V závěru je shrnutí a vyhodnocení průzkumu a návrh na vylepšení postupů při získávání zaměstnanců.

Klíčová slova Získávání zaměstnanců, výběrové řízení, personální marketing, personální optimalizace.

Annotation The bachelor thesis deals with examining of approaches to recruiting employees used in variously sized enterprises. It points out importance of HR marketing for HR optimization and competitiveness of the firm.In the first part, there are described theoretical findings about enterprises, HR marketing and HR optimization, competitiveness, stability and there are explained various approaches to the recruitment.Another part provides a look at enterprises in Czech Republic and Vysočina region, followed by research which was executed at variously sized enterprises and that was based on questionnaire survey.

Key words Recruitment, selection procedure, HR marketing, HR optimization.

Obsah 1

Úvod .......................................................................................................................... 7

2

Podniky ...................................................................................................................... 9 2.1

Podnik ................................................................................................................. 9

2.2

Členění podniků podle Evropské komise .......................................................... 10

2.3

Význam malých a středních firem .................................................................... 11

2.4

Řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách ........................................ 11

3

Personální marketing a personální optimalizace ..................................................... 12

4

Konkurenceschopnost a stabilita ............................................................................. 13

5

Získávání zaměstnanců ............................................................................................ 14 5.1

Vnitřní a vnější zdroje pracovní síly .................................................................. 16

5.2

Vyhledávání a získávání vhodných uchazečů ................................................... 17

5.3

Předvýběr ......................................................................................................... 22

5.4

Výběrové řízení ................................................................................................. 24

5.5

Přijetí vhodného uchazeče................................................................................ 29

5.6

Orientace zaměstnanců.................................................................................... 29

6

Podniky v České republice a v kraji Vysočina ........................................................ 31

7

Dotazníkové šetření ................................................................................................. 34 7.1

Identifikace organizace .................................................................................... 34

7.2

Získání uchazečů............................................................................................... 39

7.3

Předvýběr ......................................................................................................... 46

7.4

Výběrové řízení a kompetence ......................................................................... 51

7.5

Výsledky výběrového řízení a speciální metody ............................................... 57

7.6

Shrnutí .............................................................................................................. 64

7.7

Doporučení pro získávání zaměstnanců ........................................................... 66

8

Závěr ........................................................................................................................ 70

9

Literatura ................................................................................................................. 72

10 Seznam tabulek a grafů ........................................................................................... 74 11 Příloha...................................................................................................................... 76

1 Úvod Zaměstnanci jsou nezbytnou součástí každého výrobního podniku, neboť provádí práci, díky níž se zdroje mění v produkty. Tyto produkty firmy následně prodají a tím dosáhnou zisku. Z tohoto jednoduchého řetězce lze vidět, že pracovní síla je pro podnik klíčovým faktorem a je nezbytné věnovat pozornost kvalitě a spokojenosti pracovníků. Kvalitní pracovník musí být spokojen s pracovním prostředím a pracovními podmínkami, v opačném případě půjde pracovat jinam a tím firma ztratí nejen pracovníka samotného, ale i jeho pracovní zkušenosti a dovednosti, naopak konkurenční firma, která pracovníka zaměstná, získá jeho zkušenosti získané na pracovní pozici v dané organizaci a také kvalitní pracovní výkony. Řešit spokojenost zaměstnanců je úkolem personálního marketingu, který nejen že pečuje o stávající zaměstnance, ale rovněž se pokouší o získání dostatku kvalitních zájemců o zaměstnání v podniku. Toho lze dosáhnout souhrou několika okolností – dobrou pověstí firmy coby zaměstnavatele, o kterou se postarají stávající spokojení zaměstnanci, kvalitním prostředním ve firmě i v bezprostředním okolí a především vhodnými nabídkami práce, zveřejněnými například formou poutavých inzerátu, které potencionálnímu uchazeči dají veškeré potřebné informace a zaujmou jej natolik, že o pracovní pozici projeví zájem. Pokud personální marketing funguje správně, má firma dostatečný počet uchazečů a stojí před dalšími úkoly – ujasnit si, které pracovní pozice je potřeba obsadit a jakými pracovníky, jaké požadavky musí být kladeny na ty, kteří se budou o tato místa ucházet. Tato místa je nutné charakterizovat spolu s konkrétními požadavky na uchazeče. Zjistit tedy jaký počet a jakých pracovníků bude pro firmu optimální. Pokud má firma stanovené pozice, na které potřebuje dosadit vhodné pracovníky, je dalším krokem oslovit a získat dostatek uchazečů, na čemž, jak už bylo řečeno, má výrazný podíl personální marketing. V další fázi musí firma vybrat takové zaměstnance, kteří budou pro podnik přínosem a díky nimž bude mít firma dobré výsledky a bude konkurenceschopná. Tento proces je pro firmu velmi důležitý, protože pracovníci, kteří budou vybráni, budou utvářet produkty, které musí být natolik kvalitní a atraktivní pro zákazníky, aby obstály v konkurenčním prostředí. Právě problematikou obsazování volných pracovních míst ve výrobních firmách se zabývá tato práce. 7

Řízení lidských zdrojů se velmi liší v různě velkých firmách, stejně jako provádění personálního marketingu a obsazování volných pracovních míst. Tato práce popisuje rozdíly mezi velkými, středními a malými podniky v těchto oblastech, zhodnocuje, čím mohou být tyto rozdíly způsobeny a navrhuje jak tedy řešit problematiku personálního marketingu a získávání zaměstnanců v různě velkých firmách v případě, že něco nefunguje správně. V polovině této práce jsou popsány teoretické poznatky v oblasti získávání zaměstnanců, personálního marketingu a s tím souvisejícími pojmy. Hned na začátku je popsáno členění podniků podle velikosti. V další části je stručně popsána situace velkých, středních a malých firem v České republice a na Vysočině, jelikož následující dotazníkové šetření bylo zaměřeno především na Kraj Vysočina. Následuje průzkum, který byl proveden pomocí dotazníků, se týkal rozdílů v průběhu získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách. Jeho cílem je zjistit, které postupy se jeví jako výhodnější pro podniky s určitým počtem zaměstnanců a pokud nějaké firmy podle dotazníku nejsou s něčím spokojeny, jaká by mohla být příčina. Dotazník je složen z celkem 25 otázek, které jsou rozčleněny do pěti okruhů. První okruh se týká identifikace organizace, je v něm zjišťováno, o jakou organizaci jde a jak významně se zabývá problematikou získávání zaměstnanců. Druhá část je věnována způsobu, jakým jednotlivé různě velké firmy získávají uchazeče. Třetí část je zaměřena na předvýběr, ve čtvrté části firmy odpovídaly na otázky týkající se výběrového řízení. Poslední část ukazuje, jak je firma spokojena s výsledky výběrového řízení a zda využívá speciálních metod výběru zaměstnanců. Na dotazník odpovídalo celkem 15 respondentů, jimiž byli personální zaměstnanci nebo vedoucí pracovníci různě velkých výrobních firem, kteří se podílejí na výběru pracovníků. Dotazníky byly anonymní. Cílem práce je zjistit a zanalyzovat postupy získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách, porovnat tyto postupy a doporučit nejlepší z nich pro jednotlivé typy firem. Dalším cílem této práce je vysvětlit pojem personální marketing a přiblížit jeho význam pro personální optimalizaci, konkurenceschopnost a stabilitu firmy. Těchto cílů bude dosaženo s použitím dotazníkového šetření, které poskytne pohled do realizace personálního marketingu v různě velkých výrobních firmách a jednotlivých

8

postupů při výběrovém řízení v různě velkých firmách. Výsledky porovnám, zhodnotím a na základě toho vytvořím doporučený postup při získávání zaměstnanců pro různě velké firmy.

2 Podniky 2.1 Podnik Před vysvětlením pojmu „podnik“, je nejprve nezbytné definovat pojem „podnikání“. V různých literaturách nalezneme různé definice, obecné rysy shodné pro všechna pojetí slova „podnikání“ jsou„cílevědomá činnost; iniciativní, kreativní přístupy; organizování a řízení transformačních procesů; praktický přínos, užitek, přidaná hodnota; převzetí a zakalkulování rizika neúspěchu; opakování, cyklický proces.“ (Veber, Srpová, 2008, str. 15) Od toho lze odvodit, že osoba, provádějící činnosti splňující tyto rysy, je podnikatel. Podnik neboli firma provádí činnosti směřující k přeměně vstupů ve výstupy – zdroje se změní ve statky, jde tedy o soubor prostředků, které umožňují podnikateli provozovat podnikatelskou činnost a právní interpretaci je podnik či firma soubor hmotných, nehmotných a osobních složek podnikání. Vymezení malých, středních a velkých podniků se především v minulosti lišilo. Veber a Srpová (2008) popisují statistické pojetí, kde firmy byly děleny do skupin podle počtu zaměstnanců na malé (do 20 zaměstnanců), střední (do 100 zaměstnanců) a velké (100 a více zaměstnanců) podle Evropského statistického úřadu. V současnosti však na stránkách Eurostatu (ec.europa.eu/eurostat) nalezneme třídění podniků shodné s doporučením Evropské komise. Dalším pojetím velkosti podniků, kterým se Veber a Srpová (2008) zabývali, je klasifikace ČSSZ, která definovala malé organizace (do 25 zaměstnanců) a organizace (25 a více zaměstnanců). V článku Kláry Soukupové (in www.podnikatel.cz, 2009) se však dozvíme, že toto dělení se od 1. ledna 2009 nepoužívá, neboť všechny organizace jsou pro tyto účely označované pouze pojmem „zaměstnavatel“. V současné době tedy nejrozšířenější a nejpoužívanější rozlišování malých a středních podniku je podle doporučení Evropské komise.

9

Podle Evropské komise (2006) jsou členěny mikropodniky, malé podniky, střední podniky a velké podniky. Uživatelská příručka „Nová definice malých a středních podniků“ od Evropské komise stanovuje kritéria pro stanovení velikosti podniku. Údaje o podniku slouží pro začlenění organizace do některé ze skupin. Podnik musí srovnávat své údaje s určenými prahy ve třech kritériích týkajících se počtu zaměstnanců, ročního obrat a bilanční sumy roční rozvahy. Jediné kritérium, které je nutné dodržet, se týká počtu zaměstnanců, v případě dvou zbylých kritérií postačí, když si podnik zvolí strop týkající se bilanční sumy nebo obratu.

2.2 Členění podniků podle Evropské komise 2.2.1 Mikropodnik První skupinou podniků jsou mikropodniky. Tyto organizace mají méně než deset zaměstnanců, jakmile je počet zaměstnanců překročen, už nelze řadit firmu mezi mikropodniky. Dále musí splňovat podmínku týkající se ročního obratu nebo roční bilanční sumy. Je zde určena hodnota 2 000 000 eur jak u obratu, tak u bilanční sumy. Pokud překračují oba tyto stropy, řadí se mezi podniky malé.

2.2.2 Malý podnik Mezi malé podniky se firmy řadí v případě, že zaměstnávají méně než 50 zaměstnanců. Jestliže zaměstnává firma 50 a více zaměstnanců, nemůže se už považovat za malý podnik. I v tomto případě jsou dány stropy pro roční obrat a roční bilanční sumu, u obou ukazatelů je to 10 000 000 eur. Pokud firma nesplňuje ani jedno s těchto dvou kritérií, nejde o malý podnik, ale o podnik střední.

2.2.3 Střední podnik Střední podniky jsou firmy, které mají méně než 250 zaměstnanců a jakmile je tento počet překročen, patří mezi velké podniky.

10

Strop pro roční obrat činí 50 000 000 eur a strop roční bilanční sumy jde 43 000 000 eur. Opět platí, že je možné dodržet pouze jeden z těchto dvou stropů, v případě, že částky přesáhnou oba tyto prahy, firma už patří mezi velké podniky.

2.2.4 Velké podniky Do této kategorie patří všechny podniky, které zaměstnávají 250 a více zaměstnanců, případně podniky s méně zaměstnanci, které přesáhnou alespoň jeden práh týkající se ročního obratu a bilanční sumy. Vzhledem k povaze této práce je rozdělení podniků do kategorií mikropodnik, malý, střední a velký podnik pouze podle počtu zaměstnanců.

2.3 Význam malých a středních firem Veber a Srpová (2008) říkají, že malé a střední podniky tvoří důležitou součást ekonomiky, mají většinové zastoupení v celkovém počtu firem. Za velký klad těchto podniků považují autoři především flexibilitu a pohotové přizpůsobování se měnícím se okolnostem. Také zdůrazňují, že malé a střední firmy se významně podílejí na tvorbě hrubého domácího produktu a v neposlední řadě jsou příležitostí pro samostatnou realizaci lidí. „Mikropodniky, malé a střední firmy jsou motorem evropského hospodářství. Jsou základním zdrojem pracovních příležitostí, vytvářejí podnikatelského ducha a inovace v EU, jsou tedy rozhodující pro posílení konkurenceschopnosti a zaměstnanosti.“ (Verhaugen, Evropská komise, 2006)

2.4 Řízení lidských zdrojů v malých a středních firmách Celkově řízení podniku se v malých a středních firmách liší od řízení velkých firem, stejně je odlišná i problematika řízení lidských zdrojů v různě velkých podnicích. Bláha, Mateicius a Kaňáková (2005) udávají, čím jsou dány rozdílné podmínky řízení malých a středních organizací oproti velkým podnikům: Manažeři malých a středních firem se setkávají s rozdílnými výzvami, omezeními a problémy a musí se s nimi vyrovnat jiným způsobem než manažeři velkých firem – způsobem vhodným pro menší firmy. 11

Funkce, které plní vedoucí pracovníci středních a malých firem jsou rovněž odlišné od manažerských funkcí uskutečňovaných manažery velkých organizací. Liší se formou, rozsahem a způsobem jejich uskutečňování. Nezpochybnitelným faktem je, že řídící pracovníci malých a středních firem mají k dispozici méně prostředků pro řízení lidských zdrojů a na rozvoj lidského potenciálu firmy – mimo jiné i na získávání a výběr nových pracovníků a vzdělávání zaměstnanců. V různě velkých podnicích jsou manažerské postupy různě promyšlené, propracované a profesionální. Ve velkých podnicích má například výběr pracovníků vyčleněné speciální zaměstnance znalé této problematiky, zatímco v malých podnicích tato povinnost nejčastěji padá na vedoucího pracovníka, jenž musí řešit více rozlišných problémů. V neposlední řadě panuje v malých podnicích více neformální a přátelská atmosféra, která je ve velkých podnicích nereálná. Měrtlová (2014) popisuje současné podnikatelské prostředí jako proměnlivé, nejisté a konkurenční. Z těchto důvodů je nutné, aby manažeři malých firem, stejně jako manažeři velkých podniků, prováděli plánování, organizování, vedení a kontrolování, byť v menším rozsahu.

3 Personální marketing a personální optimalizace Personální marketing „obsahuje nástroje k usnadnění získávání pracovníků a jejich stabilizaci ve firmě“. (Měrtlová, 2014, str. 63) Měrtlová (2014) řadí mezi tyto nástroje mzdy a platy (mnohdy kvůli příliš nízkým mzdám se nedaří sehnat dostatečně kvalifikované zaměstnance), zaměstnanecké výhody – benefity (každý benefit pracovníka potěší a sníží jeho zájem o odchod do jiné firmy, kde by třeba takovéto výhody neměl), ostatní faktory (zlepšováním kvality pracovního života vybuduje firma u zaměstnanců pocit spokojenosti a loajality) a další faktory (zlepšování pracovních podmínek, pracovního prostředí či lepší péče o pracovníky zvyšuje spokojenost zaměstnanců a jejich vztah k firmě). Pokud tyto nástroje podnik dobře využívá, má spokojené zaměstnance a málo z nich se rozhodne pro odchod z firmy. Na druhé straně také přiláká kvalifikovanější a zkušenější uchazeče o zaměstnání v daném podniku. 12

Barták (2011) rozlišuje vnější a vnitřní personální marketing. Ve vnějším personálním marketingu jde především o dobrou pověst firmy coby dobrého zaměstnavatele, přilákání dostatečného zájmu uchazečů o práci využíváním nástrojů PR (média, burzy práce atd.). Vnitřní personální marketing je zaměřený na vztahy stávajících zaměstnanců, mapování problémů mezi jednotlivci a zlepšování vztahů zaměstnanců mezi sebou i vůči firmě. Palán (2002) popisuje personální strategii jako ucelený soubor dlouhodobých cílů organizace v oblasti lidských zdrojů. Personální strategie se tedy zabývá optimalizací personální struktury. Pro optimalizaci je důležité plánování lidských zdrojů, které se musí zabývat třemi základními otázkami: jaký je počet potřebných pracovníků v budoucnosti, jaké jsou možnosti získání těchto zaměstnanců (při dodržení určitého časového limitu a požadavků na pracovníky) a také jak bude organizace rozvíjet své stávající pracovníky (zdali nezvládnou náročnější práci, pro kterou by v tom případě nebylo nutné shánět nové kandidáty). Pokud jsou lidské zdroje v organizaci optimální, znamená to, že vždy je v organizaci potřebný počet přiměřeně kvalifikovaných a vzdělaných zaměstnanců, kteří odvádí potřebné množství práce. Personální optimalizaci může velmi usnadnit správně prováděný personální marketing – pokud bude mít organizace spokojené zaměstnance a dobrou pověst jako zaměstnavatel, má

jistotu

ve

svých

zaměstnancích

a

zároveň

také

snadnější

přístup

ke kvalifikovanějším a zkušenějším uchazečům.

4 Konkurenceschopnost a stabilita V první řadě je důležité si ujasnit, co je konkurence. Joan Magretta (2012) vysvětluje, že podstata konkurence nespočívá v tom, být nejlepší na trhu a porazit soupeře, ale obstát v konkurenčním prostředí a dosáhnout zisku. Konkurenceschopnost znamená odolat působení pěti sil: hrozbě, která spočívá ve vstupu nových firem na trh, obstát mezi existujícími konkurenty, vyrovnat se s vyjednávací silou zákazníků a dodatelů a také nedopustit, aby zákazníci volili přednostně substituty namísto produktů dané organizace.

13

Magretta (2012) popisuje, že konkurenční výhoda pro podnik může být buď dosahování jistého výsledku s nižšími náklady než soupeři, případně účtování vyšších cen přičemž zájem zákazníků je stále dostatečný. Teorie konkurenceschopnosti M. Portera popisuje Viturka (2010). V této teorii je popsaná konkurenceschopnost prostřednictvím několika faktorů:vstupy (výrobní faktory firmy, včetně lidského faktoru), poptávky, faktory dané strategiemi a charakterem konkurence, faktory generované příbuzných a podpůrných odvětví, vliv vlády a náhody. Podstatná pro firmu je kvalita podnikatelského prostředí, v případě řízení lidských zdrojů jsou rozhodující především pracovní faktory jako například dostupnost a kvalita pracovních sil. Na základě vyhodnocení těchto faktorů musí firma realizovat personální marketing vhodný pro danou kvalitu podnikatelského prostředí, aby se přiblížila optimální personální struktuře svého podniku. Keřkovský a Vykypěl (2006) říkají, že při výběru strategie je důležité se zaměřit na to, aby konkrétní strategie zajišťovala stabilní vývoj pro danou firmu a byla odolná vůči případným problémům (například výkyvům trhu, chybám pracovníků atd.). Pokud je strategie úspěšná, firma dosahuje finanční i ekonomické stability a je zajištěn stabilní vývoj. Součástí takové strategie firmy je i personální strategie, která by měla být v souladu s celkovou strategií firmy. Úzké propojení konkurenceschopnosti, stability, personální optimalizace a personálního marketingu je zřejmé. Firma potřebuje vhodnou strategii, která zajistí stabilní vývoj a konkurenceschopnost firmy. Součástí strategie firmy je personální strategie směřující k personální optimalizaci a tím posílení konkurenceschopnosti na základě faktoru vstupů (konkrétně pracovního faktoru). Na základě personální strategie se provádí personální marketing, který usnadňuje optimalizaci lidských zdrojů – v podstatě zajišťuje dosažení vhodné personální struktury podniku.

5 Získávání zaměstnanců „Získávání pracovníků je klíčovou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a do značné míry rozhoduje o tom, jaké pracovníky bude mít organizace k dispozici“ (Koubek, 2007, str. 126). Znamená to tedy, že výsledkem získávání pracovníků je skupina pracovníků, které bude moci organizace použít pro plnění výkonů a dosažení podnikových cílů. 14

Koubek (2007) říká, že prvním krokem při získávání zaměstnanců je identifikace potřeby získávání pracovníků, tedy jaká pracovní místa je nutné obsadit a kolik nových pracovníků musí organizace přijmout. S tím jsou úzce spojeny další otázky, jako například jaké jsou na příslušná pracovní místa požadavky (znalosti, dovednosti a zkušenosti), jaká je povaha práce, postavení v hierarchii organizace, jaké pravomoci, povinnosti a odpovědnosti bude pracovník mít, jak bude jeho práce organizována a kde a kdy ji bude vykonávat a v neposlední řadě je také potřeba určit pracovní podmínky: jaká bude odměna, pracovní prostřední či další výhody apod. Zodpovězení těchto a dalších podobných otázek pomůže definovat konkrétní pracovní místo. Na základě těchto poznatků může organizace zvážit alternativy, jakým způsobem pokrýt toto pracovní místo. Koubek (2007) zdůrazňuje, že moderní řízení lidských zdrojů se snaží hospodařit s pracovní sílou a snižovat náklady práce. Koubek (2007) ve své knize definuje následující alternativní možnosti: Zrušení pracovního místa, pokud není nezbytně nutné toto místo v organizaci obsazovat. Například pokud pracovní úkoly nejsou nezbytné pro chod firmy, je možné přistoupit k této alternativě, je ovšem nutné zvážit, jaké bude mít zrušení pracovního místa následky. Další možností je rozdělení práce mezi jiná pracovní místa a zrušit současně takové pracovní úkoly, které nepovažuje organizace za nezbytně nutné. V případě této alternativy se počítá s tím, že pracovníci pracující na pracovních místech, na něž budou úkoly rozděleny, jsou způsobilí k vykonávání těchto úkolů. Pokrytí práce formou přesčasů je další alternativou, která přichází v úvahu, pokud se nejedná o dlouhodobé řešení této situace. V případě, že jde o práci, která bude trvat jen určitou dobu, nabízí se možnost pokrytí této práce formou dočasného pracovního poměru. Zde je třeba co nejpřesněji určit, na jak dlouho budeme pracovníka pro vykonávání těchto úkolů potřebovat. Další alternativa je pokrytí práce dohodou, a to buď dohodou o provedení práce či dohodou o pracovní činnosti. Organizace také může využít externího dodavatele pro pokrytí dané práce (smlouva s jinou organizací, outsourcing). Hlavní výhodou je, že sama organizace nemusí shánět vhodné pracovníky, pouze zadá práci jinému podniku. 15

Poslední alternativou je práce na plný úvazek. V tomto případě, či v případě částečného či dočasného pracovního poměru, pokračuje organizace v procesu získávání zaměstnanců.

5.1 Vnitřní a vnější zdroje pracovní síly Na základě popisu a specifikace pracovního místa se musí organizace rozhodnout pro další postup získávání a výběru pracovníků. Své zaměstnance může organizace získat z vnějších nebo vnitřních zdrojů.

5.1.1 Vnější zdroje Vnější zdroje tvoří zejména volné pracovní síly na trhu práce, tedy nezaměstnaní, kteří jsou registrováni na úřadu práce jako uchazeči o zaměstnání, čerství absolventi škol a vzdělávacích institucí a také zaměstnanci jiných institucí, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, nebo pro ně bude naše nabídka natolik zajímavá, že se pro to rozhodnou. Dále je možné využít i doplňkové zdroje jako jsou například důchodci, studenti, ženy v domácnosti či pracovní zdroje v zahraničí (Koubek, 2007). Hlavní výhodu vidí Měrtlová (2014) v širším výběru uchazečů, nových postojích a nápadech, které nový zaměstnanec přinese, a využití znalostí nového zaměstnance, aniž by musel podnik dále investovat k nabytí těchto vědomostí.

5.1.2 Vnitřní zdroje „Vnitřní zdroje představují pohyb zaměstnanců uvnitř organizace z jednoho místa na druhé.“ (Měrtlová, 2014, str. 49). Vnitřní zdroje podnikujsou stávající zaměstnanci organizace. Podle Koubka (2007) se jedná o pracovníky uspořené technickým rozvojem (lidská práce je nahrazena stroji, nová technologie je produktivnější, používáme lepší organizaci práce), pracovníky uvolněné v důsledku skončení nějaké činnosti, pracovníky, kteří jsou vhodní pro výkon náročnější práce, než jakou vykonávají doposud a v neposlední řadě také pracovníci, kteří mají z různých důvodů zájem o novou či uvolněnou pracovní pozici, přestože jsou vhodně využiti na svém současném místě. Mezi výhody řadí Měrtlová (2014) rychlost, jakou se volné pozice obsadí, finanční nenáročnost, kladný dopad na motivaci a morálku a také návratnost prostředků, které organizace investovala do svých zaměstnanců v rámci různých školení. Halík 16

(2008) ovšem zdůrazňuje, že každý člověk má své možnosti a ne všichni jsou schopni zvládnout určité pracovní úkoly. Poukazuje na to, že i řadový zaměstnanec se časem může stát výborným vedoucím pracovníkem, avšak i výše postavený zaměstnanec náročnější práci, než tu, kterou právě zastává, zvládnout nemusí.

5.2 Vyhledávání a získávání vhodných uchazečů 5.2.1 Vyhledávání a získávání vlastními silami Při výběru zaměstnanců z vnitřních zdrojů je možné využít vlastních nebo najatých sil. Podle Hroníka (2007) je při využití interních zdrojů nejpreferovanější způsob obsazení pracovního místa vlastními silami, jelikož umožňuje systematický postup například v rámci projektu vzdělávání a kariérových pánů. Velkou výhodu je, že organizace uchazeče zná a může to být motivací pro pracovníky, jde také o nejméně finančně náročnou metodu. Nevýhodou může být, že pracovník nepřinese žádné zásadní změny, žádný nový pohled a způsob řešení problémů. V případě externích zdrojů si firma podává inzerát s nabídkou volného pracovního místa či jinak oslovuje a vyhledává potencionální uchazeče a realizuje výběrové řízení bez externího odborníka. Tento postup vyžaduje zkušenost a dobrou připravenost výběrového řízení, aby byli uchazeči co nejlépe posouzení a vybrání ti nejvhodnější uchazeči. Jedná se o méně nákladnou metodu než využití najatých sil.

5.2.2 Vyhledávání a získávání externími silami Externí (najaté) síly představují komerční firmy, které se specializují na vyhledávání a vybírání lidských zdrojů. Hroník (2007) popisuje recruitmentové firmy, firmy typu executivesearch, firmy temporaryhelp, zprostředkovatelské firmy a projekt vyhledávání, získávání a výběru pracovníků. Recruitmentové firmy se snaží vyhledat a oslovit co nejširší okruh zájemců o zaměstnání, některé prostřednictvím inzerátu, jiní se sami hlásí s požadavky na určité pracovní místo. Z tohoto velkého množství uchazečů recruitmentové firmy většinou vyberou dva až tři uchazeče a konečné rozhodnutí ponechávají na zadavatelské firmě. Podle Hroníka (2007) se jedná o asi nejrozšířenější možnost.

17

Hroník (2007) popisuje také firmy typu executivesearch naopak neoslovují příliš mnoho kandidátů, nevyužívají příliš publicity, ale cíleně oslovují přímo vhodné kandidáty, přestože oni sami zatím ani o změně zaměstnání neuvažují.Tyto firmy dlouhodobě sledují kariéru manažerů a různých odborníků, a pokud je osloví organizace, která má zájem o jejich služby, vybírají z již pozorovaných vhodných kandidátů. Jedná se o velmi nákladnou metodu, ale je pravděpodobné, že vybraný pracovník bude velmi schopný a organizace s ním bude spokojená. Armstrong (2007) doporučuje využít služeb těchto firem, pokud vhodných kandidátů na určitou pozici je omezený počet. Firmy temporaryhelp pronajímají pracovní síly, zaměstnanci tedy nejsou zaměstnanci organizace, ve které pracují, ale firmy temporaryhelp. Jedná se o tzv. agenturní zaměstnávání, které upravuje § 307a Zákoníku práce. Agentura práce svého zaměstnance dočasně přidělí na základě pracovní smlouvy či dohody o pracovní činnosti a tento zaměstnanec plní úkoly na základě pokynů organizace, která si agenturu najala. Takových firem využívají především filmové a televizní společnosti hlavně u tvůrčích profesí, typickým příkladem mohou být různé herecké či modelingové agentury, ale inspirací mohou být i pro výrobní či logistické firmy. Zprostředkovatelské firmy získávají a předávají kontakty na pracovníky, kteří mají požadované kvality, ale neprovádí jejich výběr. Tyto služby jsou srovnatelné například se službami poskytovanými úřadem práce. Projekt vyhledávání, získávání a výběru pracovníků znamená, že se organizace naučí za pomocí odborné firmy vyhledávat, získávat a vybírat vhodné uchazeče sama. Zaměstnanci organizace tedy budou vhodně zaškoleni v této problematice a budu schopni výběrové řízení realizovat a zároveň budou plně kontrolovat průběh tohoto řízení. Při obsazování volných pracovních míst stávajícími zaměstnanci jsou najaté síly nejčastějiporadenské firmy, které již déle spolupracují s organizací a přinášejí pohled zvenčí. Doporučí některé zaměstnance do výběrového řízení. Výhodou je zajištění nestrannosti, ovšem existuje zde větší riziko, za které poradenská firma má velmi malou odpovědnost. Podle Hroníka (2007) se jedná o poměrně vzácnou možnost.

18

5.2.3 Metody získávání uchazečů Jestliže se firma rozhodne pro obsazení pracovního místa vlastními silami z externích zdrojů, je nutné získat dostatečný počet uchazečů. Podle Koubka (2007, str. 135) musí být metody získávání pracovníků zvoleny tak, aby „vycházely z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli“. Na výběr je z několika metod, jak uchazeče zaujmout a získat, které definuje Koubek (2007). Uchazeči se hlásí sami

Pokud je na pracovním trhu nedostatek nabídek a organizace má dobrou pověst, zájemci se sami nabízejí a žádají o práci. Organizaci tím odpadají náklady na inzerci, což je velkou výhodou. Velmi důležité pro pověst firmy je správné provádění personálního marketingu. Nevýhodou je, že zaměstnanci nevědí, jaké požadavky na konkrétní pracovní místo jsou kladeny a zda jim nakonec nabízená práce bude vyhovovat. Také se jedná o plynulý přísun zájemců, je potřeba se jim neustále věnovat, posuzovat a ty, kteří jsou pro organizaci nepotřební, informovat o nepřijetí. Také tímto způsobem nezíská firma uchazeče, kteří by mohli být vhodnější, ale o organizaci či volném pracovním místě nevědí. Doporučení současného pracovníka

Některé firmy své zaměstnance přímo motivují k pomoci při získávání nových zaměstnanců. Jedná se o méně nákladný způsob, uchazeči většinou velmi dobře vyhovují požadavkům na pracovní místo. Někdy to ovšem může vést i k negativnímu přijetí pracovníka do organizace ostatními zaměstnanci a tím k horším mezilidským vztahům na pracovišti. Opět je také omezený počet uchazečů a tím i menší možnost výběru. Přímé oslovení vyhlédnutého jedince

Jedná se o metodu, kdy musí vedoucí pracovník vhodnou osobu najít a sledovat, zda dosahuje ve své práci úspěchů a splňuje požadavky organizace. Při tomto průzkumu musí sledovat odborný tisk, zúčastňovat se odborných setkání a využívat kontaktů s pracovníky jiných organizací, aby získal o potencionálním uchazeči co nejvíce informací. V případě potřeby pak tohoto pracovníka osloví s nabídkou na práci. Oslovení lidé jsou většinou velmi vhodní a požadavky na pracovní místo výborně splňují, ovšem v případě, že odláká firma dobrého pracovníka jiné organizaci, musí

19

počítat s horšími vztahy s touto organizací. Navíc pracovník si tímto uvědomí své kvality a může mít velmi vysoké požadavky na pracovní podmínky. Vývěsky

Vývěsky se mohou nacházet jak v organizaci, tak mimo ni. Tato metoda je poměrně nenáročná a levná. Vývěsky jsou v organizaci obvykle umístěna na místech, kde prochází denně všichni zaměstnanci a dočtou se na ní důležité informace, tudíž jí věnují dostatečnou pozornost. Jestliže je organizace rozhodnuta přijímat zaměstnance z externích zdrojů, musí být vývěska umístěna tak, aby si ji mohli přečíst i lidé, kteří do firmy běžně nechodí. Na vývěsce by se měli nacházet veškeré potřebné informace o pracovním místě, požadavcích a také způsobu, jakým se hlásit k výběrovému řízení. Právě obsáhlejší a přesnější informace pro uchazeče jsou velkou výhodou této metody. Nevýhodou je, že se informace nemusí dostat k potřebnému množství lidí, dozví se ji pouze zájemci, kteří si vývěsku přečtou. Jednou z variant vývěsek jsou poutače, umístěné například na budově firmy, které jsou vidět třeba i ze silnice a všichni kolemjdoucí si mohou všimnout, že organizace hledá uchazeče na konkrétní pozici. Ovšem podrobnější informace poutač neobsahuje. Letáky vkládané do poštovních schránek

Jedná se o metodu, kterou lze oslovit velké množství lidí. Blízké okolí se tedy dozví, že organizace nabízí volné pracovní místo a je možné se o něj ucházet. Nejedná se o vhodnou metodu pro získávání uchazečů na místo s vysokými požadavky, neboť v tomto případě se dostane informace ke všem potencionálním uchazečům, tedy i nekvalifikovaným. Při použití této metody musí být věnována pozornost tomu, kolikrát se leták dostane do poštovní schránky jednoho uchazeče – pokud se tam bude objevovat opakovaně, je pravděpodobné, že lidé tím budou spíše podrážděni. Inzerce ve sdělovacích prostředcích

Podle Koubka (2007) je tato metoda jednou z nejrozšířenějších a nejoblíbenějších. Inzerát může organizace zveřejnit pouze v daném regionu prostřednictvím tiskovin, rozhlasu či televize. Pokud jde o méně dostupné pracovníky, je možné prostřednictvím tiskovin rozšířit tuto nabídku i mimo region. Výhodou je oslovení širokého okruhu lidí, inzerát se dostane ke každému, kdo o to má zájem, ovšem nevýhodou je cenová náročnost. Firmy tak často inzeráty připravují krátké a nevýrazné, čímž se k uchazečům dostane méně informací nebo si inzerátu ani nevšimnou.

20

Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi

Čerství absolventi škol a učilišť mohou být zajímavým zdrojem pracovníků pro mnoho podniků. Armstrong (2007) podotýká, že v některých organizacích pravidelně usilují o získání absolventů vysokých škol. Některé podniky, které upřednostňují vlastní zaškolení zaměstnanců, hledají vhodné kandidáty už během jejich studia. „Spolupráce se školami a dalšími vzdělávacími institucemi přináší efekt v delší časové perspektivě. Je zaměřena především na získávání „praxí nezkažených“, ale talentovaných, perspektivních, „tvárných“ a ambiciózních.“ (Hroník, 2007, str. 135) Spolupráce s odbory a využívání jejich informačního systému

Podle Koubka (2007) lze této možnosti využít v zemích, kde mají odbory dlouhou tradici a jsou dobře organizované. Odborový svaz v takových zemích může navrhnout vhodného kandidáta na konkrétní pracovní místo. Většinou je možné obsadit tímto způsobem především dělnické pozice. Spolupráce se sdruženími odborníků, stavovskými organizace, vědeckými společnostmi apod. a využívání jejich informačních systémů

Při získávání odborníků se podle Koubka (2007) jedná o velmi vhodnou metodu, jelikož se takto organizace dostane přímo k nejlepším v tomto oboru. Navíc informační systémy těchto sdružení a společností obsahují všechny potřebné informace o uchazeči. Získat takového uchazeče je však obtížné, poněvadž většinou jde o zaměstnané kandidáty, organizace je tedy nucena jim nabídnout výhodnější podmínky. Spolupráce s úřady práce

„Úřady práce sledují a hodnotí stav na trhu práce, zpracovávají koncepci vývoje zaměstnanosti ve svém územním obvodu, přijímají opatření k ovlivnění nabídky a poptávky na trhu práce.“ (Dvořáková a kol., 2007, str. 79). Na úřadu práce jsou registrováni veškeří nezaměstnaní, kteří mají zájem o práci. Jedná se tedy o nejlepší přísun uchazečů, kteří jsou dostupní. Navíc jde o velmi levnou metodu, služba je bezplatná pro uchazeče i pro organizace. Úřad práce organizaci poskytne i potřebné informace o uchazeči pro předvýběr. Nevýhodou je omezený výběr z uchazečů, na úřadu práce jsou registrováni lidé nezaměstnaní, často s nižší kvalifikací. Mnoho lidí s vyšší kvalifikací dává přednost jinému způsobu hledání zaměstnání. Využívání služeb komerčních zprostředkovatelen

Komerční firmy zabývající se získáváním zaměstnanců nabízejí organizacím zajištění potřebného počtu vhodných uchazečů, dokonce i jejích předvýběr či výběr. Konečné 21

rozhodnutí by mělo být na organizaci. Tyto firmy znají dobře trh práce a mají vlastní databázi vhodných uchazečů a k tomu i potřebné informace o nich. Nejedná se o levný způsob, jelikož i tyto firmy se snaží o co největší zisk. Používání počítačových sítí (internetu)

V současné době je tento způsob velmi rozšířený, jelikož se dostane k největšímu počtu potencionálních uchazečů. Existuje řada internetových adres, Hroník (2007) uvádí několik

z českých

nejznámějších

webů

–

www.jobs.cz,

www.cvonline.cz,

www.prace.cz a další. Bláha, Mateicius a Kaňáková (2005) provedli dotazníkový průzkum metod získávání zaměstnanců, z něhož lze vidět i finanční či časovou náročnost a také efektivitu jednotlivých metod. Finančně nejnáročnější způsoby jsou inzerce na internetových stránkách personálních agentur a využívání služeb agentury práce. Přitom například metoda inzerce na stránkách pracovní agentury je podle respondentů velmi neefektivní. Naopak za velmi efektivní je považováno doporučení zaměstnance, časová i finanční náročnost je přitom velmi nízká. Mezi nejlevnější metody patří ještě vývěsky v podniku, spolupráce se vzdělávacími institucemi a úřady práce či samostatné přihlašování uchazečů. Na základě těchto metod získáme potřebné množství uchazečů. Další věc, o níž musí organizace rozhodnout, je jaké dokumenty bude od uchazečů vyžadovat – které budou nutné pro předvýběr.

5.3 Předvýběr 5.3.1 Dokumenty požadované od uchazečů O uchazečích potřebuje organizace už na počátku získat informace, žádá od nich tedy dokumenty, z nichž se tyto informace dozví a na základě kterých provede předvýběr. Paragraf 30 odst. 2 zákoníku práce uvádí, že zaměstnavatel nesmí od uchazečů při výběrovém řízení požadovat jiné informace než ty, které bezprostředně souvisejí s pracovním místem. Hroník (2007) uvádí některé dokumenty, které je možno požadovat od uchazečů:

22

Životopis

Životopis je základním dokumentem, z něhož zjistíme nejdůležitější údaje o uchazeči – vzdělání, kvalifikaci, délku odborné praxe, dovednosti apod. Životopis může mít různou formu, může jít o osobní dotazník, které jsou navzájem velmi dobře porovnatelné, strukturovaný životopis, který je taktéž velmi přehledný a stručný a méně využívaný volný životopis, který nám řekne i více o uchazeči na základě jeho slohu a obsahuje také více informací. Esej

Velmi vhodný způsob jak se dozvědět o uchazečových názorech a pohledech je napsání eseje, na nějaké téma. Především u manažerských pozic či projektových prací jde o efektivní způsob. Hodnocení eseje je však náročné a je vhodné přizvat si k vyhodnocení psychologa. Výpis z trestního rejstříku

V případě pracovních míst ve finanční instituci jde o logický a pochopitelný krok, organizace vyžaduje bezúhonnost uchazečů. Kopie dokladů o dosaženém vzdělání

Jde o porovnání těchto dokladů s údaji v životopise, zabrání se mylným informacím a organizace si může být jistá, že uchazeč požadovaného vzdělání opravdu dosáhl. Kopie lustračního osvědčení

Hroník (2007) uvádí, že vyžadování tohoto vysvědčení je upraveno zákonem a jen v některých organizacích a na určitých funkcích jde o zákonnou praxi. Průvodní dopis

Jedná se o součást především strukturovaného životopisu, kde uchazeč uvádí něco navíc, a snaží se přesvědčit organizaci, že právě on je tím vhodným kandidátem a také proč se o pracovní místo uchází. Na základě získaných dokumentů provádí firma předvýběr.

5.3.2 Provádění předvýběru Předvýběr je důležitou součástí procesu získávání zaměstnanců, obzvláště při velkém množství uchazečů je nutné snížit tento počet pro další kola výběrového řízení. „Základním cílem této fáze činnosti personalisty je vytřídění přijatých nabídek v podobě životopisů podle základních kritérií tak, aby do dalšího – užšího – výběru postoupily 23

pouze ty, které splňují základní definovaná kritéria.“(Matějka, Vidlař, 2002, str. 55). Podle Koubka (2007) je výsledek předvýběru závislý na tom, jak přesné a podrobné byly informace o pracovním místě a požadavcích uveřejněné v nabídce práce. Uchazeči jsou zařazení do tří skupin (Koubek, 2007): Velmi vhodní uchazeči jsou pozvání k dalším kolům výběrového řízení, pokud je jich velké množství, mohou být výběrové procedury delší a vhodní uchazeči pozvání například na několik pohovorů. Vhodnými uchazeči může organizace doplnit uchazeče velmi vhodné, pokud je jich nedostatek. Pokud je velmi vhodných uchazečů dostatek, vhodným uchazečům je třeba poslat dopis se sdělením, že v současné době neodpovídají potřebám zaměstnavatele, ovšem zda mají zájem, je možné je kontaktovat v budoucnu s nabídkou jiného pracovního místa. Nevhodným uchazečům je rovněž nutné poslat zdvořilý dopis s odmítnutím a poděkováním za jejich zájem o práci v dané organizaci.

5.4 Výběrové řízení 5.4.1 Výběrový pohovor Koubek (2007) dělí typy rozhovorů podle množství a struktury účastníků a podle obsahu a průběhu. Podle množství a struktury účastníků může jít o pohovor 1+1, pohovor před panelem posuzovatelů, postupný pohovor a skupinový pohovor. Koubek (2007) je definuje takto: Pohovor 1+1

Pohovor 1+1 je takový pohovor, kterého se účastní pouze uchazeč a jeden posuzovatel. Většinou jde o posuzovatele, který je vedoucím pracovníkem přímo nadřízeným obsazované pozici. V tomto případě se nelze úplně vyhnout subjektivitě posuzování, ale atmosféra je důvěrnější a přátelštější – jedná se o vhodný typ pohovoru na méně náročné pracovní pozice. Pohovor před více pozorovateli

Pohovoru před panelem pozorovatelů se účastní uchazeč a několik posuzovatelů. Často se mezi nimi objevuje i psycholog, všichni posuzovatelé by měli být důkladně 24

seznámení s obsazovaným pracovním místem. Výhodou tohoto typu pohovoru je větší objektivita a také rozmanitější otázky na uchazeče, ale rozhovor je pro uchazeče psychicky náročnější. Tento typ rozhovor je doporučován především na pozice, na něž jsou kladeny větší požadavky. Postupný pohovor

Postupný pohovor je sestaven z více pohovorů, kdy je vždy přítomen uchazeč a pokaždé jeden jiný posuzovatel. Objektivita i důvěrnost a otevřenost rozhovoru tedy zůstane zachována, ovšem jde o časově náročnější variantu, a pokud uchazeč na stejnou otázku odpovídá poněkolikáté, může na ni být lépe připraven. Skupinový pohovor

Je to pohovor, kde je více uchazečů zároveň a jeden nebo více posuzovatelů. Posuzovatel může lépe srovnávat reakce jednotlivých uchazečů, ovšem méně podrobně pozná každého uchazeče. Výhodou je také úspora času. Podle obsahu a průběhu dělí Koubek (2007) na tyto formy pohovorů: Nestrukturovaný pohovor

Nestrukturovaný rozhovor nemá předem připravený obsah a postup, vše se utváří spontánně během hovoru. Rozhovor není považován za příliš vhodný, poněvadž nenabízí srovnání různých uchazečů podle stejných kritérií. Také je zde riziko, že rozhovor skončí u témat nepodstatných pro obsazovanou pozici. Strukturovaný pohovor

Předem připravené otázky, včetně pořadí i času věnovaného jednotlivých tématům má strukturovaný pohovor. Každý uchazeč dostane stejné otázky a na základě tohoto pohovoru

je

tedy

možné

jednotlivé

kandidáty

porovnávat.

Je

považován

za nejefektivnější a nejspravedlivější formu pohovoru, nicméně je pro tazatele náročnější, neboť musí být perfektně připraven. Polostrukturovaný pohovor

Tento typ pohovoru stojí na rozmezí mezi strukturovaným a volně plynoucím pohovorem. Vyžaduje velmi zkušeného a obratného posuzovatele, neboť vyhodnocení je velmi náročné. Forma rozhovoru, kterou organizace zvolí je závislá především na konkrétním pracovním místě a také na velikosti a možnostech firmy. Nejvíce přípravy vyžaduje strukturovaný rozhovor, který je nutné pro každou pozici pozměnit, aby odpovídal 25

na potřebné otázky a posuzovatel při něm získal důležité informace nezbytné pro konečné rozhodnutí o přijetí nejvhodnějšího kandidáta.

5.4.2 Testování uchazečů Podle Armstronga (2007) je zvolení správného typu testu a jeho obsahu důležité a stanovil čtyři kritéria, které by test měl splňovat: citlivost, standardizace, spolehlivost a validitu. Test odborné způsobilosti

Tímto způsobem lze snadno zjistit, kteří uchazeči mají potřebné znalosti a dovednosti. Organizace může využít odborných testů, které lze snadno vyhodnotit, na základě množství správných odpovědí jednotlivých uchazečů. Tím snadno firma určí uchazeče, kteříjsou vhodní pro další kola výběrového řízení. (Hroník, 2007) Test odborné způsobilosti může být i formou praktické zkoušky, kdy uchazeč dostane úkol a budou srovnávány jeho výsledky s ostatními uchazeči. Tímto způsobem může posuzovatel uchazeče vidět při práci a sledovat tak jejich úspěšnost. (Hroník, 2007) „Všeobecně bývají testy pracovní způsobilosti považovány za pomocný či doplňkový nástroj výběru pracovníků.“(Koubek, 2007, str. 175) Zjišťování business kompetencí

Hroník (2007) říká, že testování business kompetencí lze provádět v jakékoli fázi výběrového řízení. Popisuje dva způsoby: Uchazeči se předloží případová studie a on se musí rozhodnout a prezentovat, jak by danou situaci řešil. Zadání business eseje je další způsob, který nabízí širokou škálu možností a témat, jak prozkoumat uchazečovy kompetence. Psychodiagnostické metody

Tyto testy jsou zaměřeny na sledování tzv. soft skills neboli měkkých dovedností. Mezi ně patří například chování a osobnost uchazeče. (Hroník, 2007) Pozorování

Hroník (2007) zmiňuje také pozorování. Při osobním kontaktu sleduje pozorovatel uchazeče, jak se chová při různých situacích a jak reaguje na různá témata a řeší rozlišné problémy. Pozorování se provádí na neverbální úrovni, kdy se sleduje například 26

vzdálenost, kterou uchazeč zaujímá; dotyky, kupříkladu způsob podání ruky; gesta, jako jsou pohyby rukou, které používá sledovaný při hovoru a také na verbální úrovni, kde bude předmětem zkoumání uchazečovo vyjadřování a reakce. Klasické psychologické testy

Podle Hroníka (2007) se názory na psychologické testy rozcházejí. Někteří je považují za důležité a cenné, jiní za nepotřebné a nerelevantní. Říká také, že psychologický test je v podstatě experimentem, v němž se sleduje u testovaného chování a odpověď v kontrolovaných podmínkách.

5.4.3 Assessment centre Koubek (2007) definuje assessment centre jako komplexní diagnosticko-výcvikový program založený na vhodné struktuře metod výběru pracovníků, především na sérii simulací typických manažerských pracovních činností. Poskytuje tedy organizaci jedinečné hodnocení uchazečů při situacích, kterým mohou v průběhu svého působení v organizaci čelit. Assesment centre lze aplikovat i na stávající zaměstnance na manažerských pozicích a tím docílit jejich rozvoje. Koubek (2007) tvrdí, že tato metoda je nákladná, avšak hodně efektivní, jelikož nabízí vcelku přesné ukázky způsobu práce jednotlivých účastníků. Je zapotřebí dostatek posuzovatelů, včetně psychologů a manažerů na vyšších postech. V průběhu trvání assesment centre uchazeči absolvují mnoho činností, mezi něž patří rozhovory, plnění úkolů, při nichž řeší uměle vytvořené každodenní problémy v organizaci, řešení případových studií, neřízené skupinové diskuze, manažerské hry, které přesně napodobují chod dané organizace, testy osobnosti a schopností. (Koubek, 2007) Podle Armstronga (2007) jde také o posouzení, zda uchazeči vyhovují podnikové kultuře „Dobře prováděné assessment centre může vést k lepší předpovědi budoucího pracovního výkonu a budoucího pokroku u pracovníka.“ (Armstrong, 2007, str. 362) Doležel a Hejlová (in Formánková, 2008) dávají několik praktických rad pro provozování assessment centre: Manažer musí mít jasno, jakého člověka hledá – přesně musí znát požadované kompetence. Z těchto kompetencí musí určit takové, které jsou pro konkrétní pozici klíčové. Až bude tyto požadavky znát, je nutné stanovit 27

nástroje pro jejich hodnocení – jakým způsobem bude zjišťovat a porovnávat klíčové kompetence u jednotlivých uchazečů. Tyto způsoby musí být především kvalitní, i za cenu, že jich bude méně. Posledním doporučením je informovat uchazeče o průběhu výběrového řízení v každé jeho fázi.

5.4.4 Zkoumání referencí Dalším krokem výběrového řízení, které může organizace zařadit do procesu získávání pracovníků je zkoumání referencí z předchozích zaměstnání uchazeče. Reference může poskytnout také škola či osoba, která uchazeče zná. Podle Koubka (2007) je tato metoda oblíbená především v USA, kde posuzovatelé považují reference za velmi spolehlivý zdroj informací. Armstrong (2007) považuje reference za zdroj konkrétních a důvěrnějších informací a také získání hodnocení a názorů na uchazeče od jeho předešlých zaměstnavatelů.

5.4.5 Lékařské vyšetření U profesí, které jsou fyzicky náročné, či při nich může být ohroženo zdraví zákazníků, je lékařské vyšetření nezbytnou součástí výběrové procedury. Podle Koubka (2007) jde například o potravinářském průmysl či hostinské služby, kde je vyžadován potravinářský průkaz vystavený lékařem.

5.4.6 Přijetí několika uchazečů na zkušební dobu I tuto metodu Koubek (2007) zmiňuje a považuje ji za nejefektivnější. Organizace vybere více vhodných uchazečů, než je potřeba a přijme je na zkušební dobu. Zaměstnancem této firmy pak zůstane pracovník, jenž dosahoval ve zkušební době nejlepších výsledků. Je to nejspolehlivější metoda, ovšem finančně náročná, protože po určitou dobu platí organizace více pracovní síly, než potřebuje. Podle § 35 zákoníku práce délka zkušební doby nesmí být delší než 3 měsíce ode dne vzniku pracovního poměru, v případě vedoucích pozic zaměstnanců dokonce až 6 měsíců, nikdy však nesmí jít o dobu delší než je polovina délky sjednaného pracovního poměru. Které z těchto kroků organizace použije pro obsazování volného pracovního místa, záleží vždy na konkrétní situaci, povaze pracovního místa a také na velikosti a možnostech firmy. Malé firmy většinou ustoupí od finančně náročných metod, velké 28

firmy naopak, obzvlášť při obsazování manažerských pozic, zvolí spolehlivější a náročnější metody, přestože jsou nákladnější.

5.5 Přijetí vhodného uchazeče Na základě výběrového řízení již firma má konkrétního nejvhodnějšího kandidáta a toho informuje o jeho úspěšnosti a nabídne mu pracovní poměr. Pokud o ni uchazeč má i nadále zájem, následuje nejdůležitější krok, jímž je příprava a podepsání pracovní smlouvy oběma stranami. V případě výběru z interních zdrojů se tato situace řeší dodatkem k pracovní smlouvě. Mimo pracovní smlouvu je třeba vypracovat všechny potřebné dokumenty k zahájení pracovního poměru (osobní karta, mzdový list, evidenční list důchodového zabezpečení, vystavení vnitropodnikového průkazu, převzetí zápočtového listu od předchozího zaměstnavatele, přihláška k sociálnímu a zdravotnímu pojištění apod.). (Koubek, 2007)

5.6 Orientace zaměstnanců Koubek (2007) také upozorňuje, že tímto činnosti spojené s přijetím nového pracovníka nekončí, nového člena týmu je třeba uvést na pracoviště, zaučit a postarat se o jeho dobrou orientaci. Armstrong (2007) definuje čtyři cíle uvádění nových pracovníků: •

překonat prvotní pocity, které jsou pro nového zaměstnance často negativní, neboť je pro něj prostřední nové a neznámé,

•

co nejrychleji docílit toho, že zaměstnanec si vybuduje k firmě příznivý vztah,

•

zaměstnance je potřeba co nejlépe zaškolit, aby co nejdříve podával požadovaný pracovní výkon,

•

snížit pravděpodobnost toho, že pracovník organizaci brzy opustí.

Měrtlová (2014) popisuje činnosti, které je potřeba vykonat při přijetí nového pracovníka: Prvním krokem je vypracování a podepsání pracovní smlouvy. Pokud organizace obsadila pracovní pozici vnitřními zdroji, musí se vypracovat a podepsat smlouva nová či dodatek ke stávající smlouvě. Paragrafy 31 a 32 odst. 2 zákona č.262/2006 Sb. (Zákoník práce) uvádí, že před vznikem pracovního poměru musí být vybraný uchazeč 29

seznámen se svými právy a povinnostmi a v některých případech stanovených zvláštním právním předpisem se musí podrobit lékařské prohlídce. Tuto prohlídku zajistí zaměstnavatel. Jakmile je smlouva podepsána, následuje několik administrativních úkonů, například zařazení do evidence, založení mzdového listu, pořízení osobní karty zaměstnance s jeho potřebnými údaji, přihlášení na zdravotní pojišťovnu a okresní správu sociálního zabezpečení apod. Bezprostřední nadřízený nového pracovníka seznámí s jeho právy a povinnostmi a také mu vysvětlí vnitřní předpisy BOZP. Potom je pracovník zaveden na místo výkonu práce, dostane potřebný materiál a instrukce a je přípraven plnit první pracovní úkol. V případě potřeby je přítomný instruktor. Měrtlová (2014) popisuje následnou orientaci ve firmě skládající se ze sociální adaptace a pracovní adaptace. Sociální adaptace je proces, v němž by měl být nový zaměstnanec seznámen s jeho spolupracovníky, být jimi kladně přijat a začít budovat dobré mezilidské vztahy na pracovišti. Pracovní adaptace je postupné seznamování a zvládání nových pracovních úkolů, ale také poznávání firemního prostředí a podnikové organizace. Orientace pracovníka je dlouhodobější proces, který nelze vykonat naráz. To, jak orientace postupuje, by měl nadřízený pracovník kontrolovat a kontaktovat pravidelně nového zaměstnance, dokud nebude orientace dokončena, k čemuž většinou dochází přibližně po půl roce.

30

6 Podniky v České republice a v kraji Vysočina Následující část ukazuje počty jednotlivých typů firem v České republice a Kraji Vysočina, dokazuje, že mikropodniky, malé a střední podniky mají podstatný význam pro hospodářství stejně jako velké firmy. Pro představu je možné vidět, kolik různě velkých firem se v Kraji Vysočina nachází, v dotazníku je vzorek pouze pěti malých, pěti středních a pěti velkých podniků. Tabulka č. 1: Zaměstnanci v České republice v letech 2010 – 2012 podle velikosti podniků

Členění

Počet zaměstnanců

Mikropodniky a malé podniky

0 - 49

Střední podniky

50 – 249

Velké podniky

250 a více

Celkem

Počet zaměstnaných 2010

2011

2012

1 284 600

1 261 800

1 280 500

949 500

931 500

923 400

1 558 100

1 590 200

1 583 100

3 792 300

3 783 500

3 787 000

Zdroj: data zpracovaná podle Statistických ročenek České republiky 2012 – 2014, dostupných na stránkách Českého statistického úřadu – www.czso.cz

V tabulce č. 1 můžeme vidět zaměstnance podniků v České republice za roky 2010 až 2012. Novější data nebyla k dispozici, poněvadž ve Statistických ročenkách České republiky se objevují data dva roky stará a jinde se toto členění podniků nenachází. Z těchto údajů můžeme vidět, že celkový počet zaměstnanců v podnicích v posledních letech nijak výrazně nekolísá. Velké podniky zaměstnávají nejvíce lidí, ovšem mikropodniky a malé podniky nezůstávají o moc pozadu. Počet zaměstnanců v mikropodnicích a malých podnicích, stejně jako v celkový počet, zaznamenal mírný pokles v roce 2011, v následujícím roce opět vzrostl. Počet zaměstnanců velkých podniků naproti tomu v roce 2011 vzrostl a poté opět poklesl. Pouze počet zaměstnanců středních podniků mírně klesá a je jich nejméně, může to být zapříčiněno i rozvojem středních firem, které tak překročí hranici 250 zaměstnanců a tím spadají do skupiny velkých podniků. Také může jít o zánik některých středních podniků či ekonomické potíže a s nimi spojené propouštění zaměstnanců. Střední podniky nemají výhody malých firem – schopnost rychle reagovat a nižší mzdové i jiné náklady, ani výhody velkých firem – jistotu a stabilitu, větší finanční rozpočet, širší okruh činností (když se nedaří jednomu produktu na trhu, nahradí ho produkt jiný). Může se tedy stát, že střední podniky hůře zvládnou ekonomické výkyvy a problémy, jimž musí čelit.

31

Z těchto údajů je nicméně zřejmé, že malé, střední i velké podniky jsou velmi důležité pro české hospodářství, především pro trh práce. Malé a střední podniky mají velký význam, vždyť dohromady zaměstnávají více pracovníků než velké podniky. Tabulka č. 2: Podniky v Kraji Vysočina v letech 2009 – 2013 členěné podle počtu zaměstnanců

Členění

Počet zaměstnanců

Rok 2009

2010

2011

2012

2013

Mikropodniky

1–9

8 531

8 451

8 292

8 222

8 026

Malé podniky

10 – 49

1 981

1 913

1 902

1 804

1 734

Střední podniky

50 – 249

609

592

573

536

528

Velké Podniky

250 a více

79

85

89

83

83

Neuvedeno

53 031

54 349

55 599

57 817

58 465

Bez zaměstnanců

36 723

38 120

38 730

38 116

38 559

105 185

106 578

107 395

Celkem

100 954

103 510

Pozn.: Data z roku 2013 nejsou plně srovnatelné s předchozími roky vlivem zpřesnění dat podle Registru osob. Zdroj: data zpracovaná podle Statistických ročenek Kraje Vysočina 2012 – 2014, dostupných na stránkách Českého statistického úřadu -www.czso.cz

Tabulka č. 2 ukazuje počty různě velkých podniků v kraji Vysočina podle počtu zaměstnanců. Největší počet podniků nelze zařadit, neboť nejsou dostupné údaje o počtu zaměstnanců. S každým rokem firem s neuvedeným počtem zaměstnanců přibývá. Velké množství firem je také evidováno jako firmy (podnikatelé) bez zaměstnanců, tento počet se zvýšil v roce 2010, od té doby se stále pohybuje počet těchto firem okolo 38 000. V grafu č. 1 jsou znázorněny podniky v kraji Vysočina v roce 2013, které mají zaměstnance a u nichž, jsou dostupné údaje o počtu zaměstnanců. Největší podíl tvoří mikropodniky – podniky s méně než 10 zaměstnanci. Malé podniky mají 17% podíl, středních podniků je 5 %. Počet velkých podniků je v porovnání s ostatními podniky velmi nízký, pouze 1 % podniků v kraji Vysočina je zařazeno ve skupině velkých podniků.

32

1% 5% 17%

Mikropodniky Malé podniky Střední podniky Velké podniky

77%

Graf č. 1: Podniky v kraji Vysočina podle počtu zaměstnanců v roce 2013 Zdroj: : vlastní zpracování podle Statistické ročenky Kraje Vysočina 2014, dostupné na stránkách Českého statistického úřadu -www.czso.cz

V letech 2009 až 2013 můžeme sledovat klesající tendenci u mikropodniků, stejně jako u malých i středních podniků. Pouze počet velkých podniků se mírně zvyšoval do roku 2011, v následujícím roce jejich počet poklesl a zůstal stejný i pro rok 2013. Celkový počet podniků v kraji Vysočina se od roku 2009 neustále zvyšuje. 108 000 107 000 106 000 105 000 104 000 103 000 102 000 101 000 100 000 2009

2010

2011

2012

2013

Graf č. 2: Celkový počet podniků v kraji Vysočina v letech 2009 - 2013 Zdroj: vlastní zpracování podle Statistických ročenek Kraje Vysočina 2012 – 2014, dostupných na stránkách Českého statistického úřadu -www.czso.cz

33

7 Dotazníkové šetření Dotazník byl určený pro výrobní firmy, které se nacházejí v Kraji Vysočina. Účelem tohoto průzkumu bylo zanalyzovat postupy, které používají malé, střední a velké firmy při získávání zaměstnanců, čím se liší, a který postup je na základě výsledků průzkumu nejvhodnější. Dotazník byl anonymní, vyplňovali jej pracovníci personálního oddělení, vedoucí pracovníci či jiní pracovníci znalí této problematiky.

7.1 Identifikace organizace První skupina otázek slouží k identifikaci organizace, tyto otázky pomáhají vytvořit určitý obraz firem, které se zúčastnily dotazníkového šetření. Jsou nezbytné pro další členění a vyhodnocování odpovědí. Otázka č. 1: Do jaké kategorie se řadí vaše firma podle počtu zaměstnanců? První otázka znamená rozčlenění firem do tří skupin - malé, střední a velké podniky. Mikropodniky nebyly zařazeny do šetření, jelikož jejich počet zaměstnanců je velmi nízký - mají méně než deset pracovníků a je tedy málo pravděpodobné, že by se nějak výrazně zabývaly problematikou získávání zaměstnanců. Dotazníku se zúčastnilo celkem 15 zaměstnanců různých firem, převážně personalistů či jiných pracovníků, kteří řeší personální otázky podniku. V celém dotazníkovém šetření bude nejdůležitější členění odpovědí do tří skupin - jak odpovídaly malé, jak střední a jak velké firmy. Každá skupina je zastoupena pěti respondenty - pět malých (10 – 49 zaměstnanců), pět středních (50 – 249 zaměstnanců) a pět velkých firem (250 a více zaměstnanců). Malé, střední a velké podniky jsou členěny podle doporučení Evropské komise (2006), ovšem pouze kritériem počtu zaměstnanců - na obrat ani bilanční sumu není brát zřetel. Otázka č. 2: Do jaké skupiny patří vaše organizace podle Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ)? Jedná se o průzkum ve výrobních firmách, pro ověření se tedy další otázka týkala zařazení firmy podle Odvětvové klasifikace ekonomických činnosti (OKEČ). Podle OKEČ jsou firmy členěny na základě předmětu podnikání, a to do celkem 17 odvětví: zemědělství, myslivost, lesnictví; rybolov a chov ryb; těžba nerostných surovin; zpracovatelský průmysl; výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody; stavebnictví; obchod, opravy motorových vozidel a výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost; 34

ubytování a stravování; doprava, skladování a spoje; finanční zprostředkování; činnosti v oblasti nemovitostí a pronájmu, podnikatelské činnosti; veřejná správa a obrana, povinné sociální zabezpečení; vzdělávání; zdravotnictví a sociální péče, veterinární činnosti; ostatní veřejné, sociální a osobní služby; činnosti domácností; exteritoriální organizace a instituce. Všechny firmy zahrnuté v průzkumu jsou firmy výrobní a spadají do zpracovatelského průmyslu, podnikají v oblastech výroby plastových výrobků, obalů, výroby strojů a zařízení, čerpadel, výroby mléčných výrobků, strojírenství, obrábění a výroby spojovacích materiálů. Otázka č. 3: Jak přibližně často se vaše firma zabývá obsazováním volných pracovních míst?

Velké firmy

Každý měsíc Jednou za čtvrt roku

Střední firmy

Jednou za půl roku Jednou ročně

Malé firmy

Nenabíráme další zaměstnance 0

1

2

3

4

5

6

Graf č. 3: Jak často se firmy zabývají obsazováním volných pracovních míst Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Otázka číslo tři se zabývá nejen tím, jak často firma nabírá nové zaměstnance, ale jak často vůbec řeší problematiku obsazování volných pracovních míst. Nejedná se pouze o získávání nových pracovníků, ale i o obsazování pracovních pozic vnitřními zdroji. Výsledky potvrdily, že velké firmy se tímto problémem zabývají nejčastěji. V podniku s více než 250 zaměstnanci se očekává, že obsazování pracovních míst bude řešeno neustále, neboť zaměstnanci odcházejí do důchodu, na mateřskou dovolenou či jsou dlouhodobě nemocní, odcházejí pracovat jinam, či je potřeba obsadit nově vzniklé pracovní místo. Všechny velké firmy zahrnuté v průzkumu řeší obsazování pracovních pozic každý měsíc, některé nepochybně ještě častěji. 35

U středních firem se činnosti týkající se získávání zaměstnanců a obsazování pracovních míst vyskytují méně často, 60 % středních firem hledá nové zaměstnance jednou za čtvrt roku, nicméně 40 % dotázaných firem odpovídalo shodně jako velké firmy. Pokud střední firma řeší obsazování volných pracovních míst každý měsíc, může to mít hned několik příčin. Může jít o organizaci s vyšším počtem zaměstnanců, než u zbývajících dotázaných. Je možné, že tyto firmy postupně rozšiřují svoji činnost, daří se jim dobře a zaměstnávají tedy stále více zaměstnanců. Existuje ale také možnost, že zaměstnanci v těchto firmách nejsou spokojeni a tak mnoho z nich odchází pracovat do jiných organizací. Personální či jiní vedoucí pracovníci středních firem řešící problematiku obsazování volných pracovních míst každý měsíc, by se měli zamyslet nad příčinami, které vedou k tomu, že tak často je nějaké pracovní místo uvolněné. Pokud je to způsobeno vysokou fluktuací, je nutné začít provádět lepší personální marketing a zajistit vyšší spokojenost zaměstnanců. Malé firmy se obsazováním volných pracovních míst zabývají mnohem méně často, žádná z dotázaných firem neřeší tuto situaci každý měsíc. Většina z nich se zabývá obsazováním volných míst jednou za půl roku (40 % firem) či jednou ročně (40 % firem). V těchto organizacích je méně zaměstnanců - tedy i méně pracovních pozic, prostředí bývá méně formální a pokud jsou zaměstnanci spokojeni, není třeba obsazovat volná pracovní místa příliš často. Nejen střední, ale i malé a velké firmy potřebují sledovat, proč a jaké pracovní pozice obsazují nejčastěji: pokud jde o pracovní místo, na němž se často střídají zaměstnanci, je nutné posoudit, zdali není tato práce příliš složitá a náročná, jestli je dostatečně finančně ohodnocena a zda lidé, kteří jsou na toto místo dosazováni, jsou vhodní pro tuto práci. Pokud firma pozoruje celkově vysokou fluktuaci zaměstnanců v organizaci, pak podnik pravděpodobně není schopen dostatečně své zaměstnance motivovat, pracovníci nemají kladný vztah k organizaci a nejsou spokojeni se svou prací. Pak to znamená, že personální marketing není provozován správně. Otázka č. 4: Kdo se ve vaší organizaci podílí na získávání zaměstnanců? Všechny velké firmy zahrnuté v průzkumu mají zřízené personální oddělení, které se podílí na získávání zaměstnanců. Velké firmy personální oddělení potřebují, protože mají mnoho zaměstnanců, kteří mají různé potřeby, vykonávají různé pracovní úkoly, s nimiž mohou být spojené i nějaké administrativní úkony, a při tak velkém počtu 36

zaměstnanců je nutné mít vyhrazené oddělení, které se bude touto problematikou přímo zabývat. Při výběru nových pracovníků do týmu si v 60% dotázaných firmách tato oddělení přizvou vedoucího pracovníka, který bude přímo nadřízený pracovníkovi, který obsadí volnou pozici.

Velké firmy Personální oddělení Vedoucí pracovníci Střední firmy Jiní pracovníci než vedoucí či personalisté Personální agentura

Malé firmy

0

2

4

6

8

10

Graf č. 4: Kdo se v organizacích podílí na získávání zaměstnanců Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

V 80 % středních firem personální oddělení funguje také, ovšem v menším rozsahu a tudíž se mimo personální oddělení častěji na výběru a získávání uchazečů o zaměstnání podílejí také vedoucí pracovníci – v 80% dotázaných firem. V jednom případě firma odpověděla, že využívá také služeb personální agentury v kombinaci s personálním oddělením a vedoucími pracovníky. Jedná se o firmu, která v předchozí otázce týkající se toho, jak často řeší problematiku obsazování volných pracovních míst, odpověděla, že každý měsíc. Pokud se firma například nerozvíjí a nevytváří zcela nové pozice, pak může jít o problém. Tyto dvě odpovědi spolu mohou souviset, jelikož kombinace využívání personální agentury a zároveň podílení se personálního oddělení i vedoucích pracovníků může vést k tomu, že se všechny tři strany neshodnou, požadavky na uchazeče či popis konkrétního místa nemusí být přesný a pak je možné, že firmy jsou s vybranými uchazeči nespokojeny a po čase hledají náhradu. Je třeba prozkoumat tuto možnost a případně se jí vyvarovat.

37

Všechny malé firmy odpověděly shodně - získávání nových zaměstnanců obstarávají vedoucí pracovníci. Vzhledem k nižšímu počtu zaměstnanců a méně častému získávání zaměstnanců není personální oddělení v těchto firmách potřebné. Otázka č. 5: Je ve vaší firmě postup obsazování volných pracovních míst nějakým způsobem standardizován?

Velké firmy

Ano

Střední firmy

Ne Malé firmy

0

2

4

6

Graf č. 5: Standardizovaný postup při obsazování volných pracovních míst Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Cílem této otázky bylo zjistit, v kterých firmách je postup získávání zaměstnanců stanoven určitými pravidly, která si organizace pro tuto problematiku stanovila. V každé organizaci, kde je získávání zaměstnanců časté je vhodné mít stanovený postup, kterým se pak pracovníci pověření obsazením pracovního místa mohou řídit. Není striktně dán pro všechny pozice stejný postup, vždy je nutné proces přizpůsobit povaze konkrétního místa. Dotázané velké i střední firmy mají všechny standardizovaný postup obsazování pracovních pozic. Podle průzkumu 60 % malých firem nemá určený postup. Ty, které postup mají standardizovaný, jsou většinou firmy, které uvedly, že se obsazováním volných pracovních míst zabývají častěji než jednou ročně. Firmy zabývající se velmi zřídka touto problematikou postup standardizován nemají, bylo by to nejspíš i velmi obtížné, poněvadž postup je také třeba přizpůsobit současné situaci a podmínkám, tudíž by určení postupu nemělo význam, jelikož by byl použit například pouze jednou nebo dvakrát. Například určovat si pevně postup při přijímání zaměstnance na určitou dělnickou pozici – určit požadavky na tohoto pracovníka, stanovit kritéria předvýběru, 38

části výběrového řízení s přesnou přípravou jednotlivých kol – je efektivní jen ve velkých firmách, kde stejnou nebo podobnou práci provádí mnoho lidí, kdežto v malých firmách často jeden člověk zastává konkrétní práci a nikdo jiný tuto práci už v organizaci neprovádí. V případě, že se bude nabírat nový zaměstnanec, není možné použít stejných kritérií a stejného postupu jako u výběru zaměstnance stávajícího. Malé firmy si však mohou určit obecnější postupy – například zveřejnit nabídku prostřednictvím úřadu práce a internetu, požadovat životopisy od uchazečů, na základě těchto životopisů provést předvýběr s konkrétními kritérii a následně uchazeče otestovat pomocí testů pracovní způsobilosti – vždy uzpůsobených na konkrétní pozici a provést výběrový pohovor.

7.2 Získání uchazečů Druhý okruh otázek je věnován způsobům, jakými firmy oslovují a získávají uchazeče o volná pracovní místa. Otázka č. 6: Kde inzerujete volná pracovní místa?

Tisk Velké firmy Internet Rádiové vysílání Střední firmy Úřad práce Vývěsky ve firmě i mimo firmu

Malé firmy

0

5

10

15

20

Nabídku práce nezveřejňujeme

Graf č. 6: Kde firmy inzerují volná pracovní místa Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Cílem této otázky bylo zjistit, které formy zveřejnění nabídky práce firmy upřednostňují a zda se to nějak liší v závislosti na velikosti firmy.

39

Podle odpovědí můžeme vidět, že velké firmy nabídky zveřejňují současně na nejvíce místech. Celkově nejvíce nabídek firmy zveřejňují na internetu, všechny velké firmy a 80 % malých a středních firem využívají této možnosti, protože tímto způsobem se dá oslovit široké množství lidí. Velké firmy stejně často jako internetu využívají také úřad práce a stejně oblíbené jsou i vývěsky nejen ve firmě ale i mimo firmu. 60 procent velkých firem dává inzeráty do tisku. Rádiové vysílání je finančně náročné, a aby se o něm potencionální kandidát dozvěděl, musí v danou chvíli poslouchat konkrétní rádio, proto jen 20 % velkých firem používá tento způsob zveřejnění nabídky zaměstnání a střední ani malé firmy ho nevyužívají vůbec. Průzkum ukázal, že 80 % středních firem používá tištěnou formu inzerátu stejně často jako internet, 60 % středních firem využívá kombinace obou. Všechny dotázané střední firmy využívají služeb úřadu práce, jedná se o velmi levný způsob a také snadný přístup k lidem, kteří momentálně zaměstnání hledají. Ze 40% používají firmy i vývěsky ve firmě či mimo firmu. Malé firmy zveřejňují nabídku práce zřídka, a vzhledem k finanční náročnosti nekombinují příliš formy zveřejnění. Nejčastěji využívají internet (80 %), občas tisk (40 %), úřad práce (40 %) či vývěsky ve firmě (40 %). Malá firma, která jako jediná ze zkoumaných podniků nevyužívá internetu, používá pro zveřejnění nabídky na práci pouze úřad práce a vývěsky ve firmě i mimo firmu. Lze tedy předpokládat, že vzhledem k méně častému získávání zaměstnanců její stávající pracovníci často navrhnou vhodné kandidáty, či je v místním úřadu práce vždy dost uchazečů, kteří mají o práci zájem. Otázka č. 7: Spolupracuje vaše organizace se vzdělávacími institucemi pro získání čerstvých absolventů? Ve vzdělávacích institucích je mnoho potencionálních schopných pracovníků, a pokud se firma rozhodne se školou či jinou institucí spolupracovat, může mít snadný přístup ke studentům i čerstvým absolventům. Některé pracovníky si zaučí v své firmě například již během jejich studia formou odborných praxí či brigád.

40

Velké firmy

Ano

Střední firmy

Občas Ne Malé firmy

0

1

2

3

4

5

6

Graf č. 7: Spolupráce se vzdělávacími institucemi Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Je to pro firmu časově náročnější, protože za předpokladu čtyřletého studia si může zaučovat studenty již od první roku jejich studia. V tomto případě by trvalo celé 4 roky než by takový pracovník do firmy nastoupil, ovšem potom jde o již zaučeného pracovníka s potřebným vzděláním a znalostí kultury dané firmy. Podniky mohou ovšem se vzdělávacími institucemi pracovat i méně intenzivně a získání čerstvých absolventů nemusí být tolik časově náročné, pořád je ovšem nutné počítat s jistou časovou náročností. Jak výzkum potvrdil, pro malé firmy je tato spolupráce nevýhodná, malé organizace potřebují nové zaměstnance jen zřídka. Střední firmy nové zaměstnance sice přijímají o něco častěji než firmy malé, ovšem pořád ne dostatečně často, aby se jim stálá spolupráce s institucemi vyplatila. Ovšem tyto firmy v 80% uplatní nějakou menší formu spolupráce a tím mají zajištěno, že v případě potřeby mají přístup k absolventům dané školy. U velkých firem je situace jiná. Jelikož ve velkých firmách se nábor pracovníků řeší neustále, pravidelný přísun čerstvých absolventů je pro takové firmy důležitý a spolupráce se jeví jako velmi výhodná, všechny velké firmy alespoň občas se školami a jinými vzdělávacími institucemi spolupracují.

41

Otázka č. 8: Využíváte při obsazování vyšších pracovních pozic i vnitřních zdrojů, tj. stávajících zaměstnanců? Všechny firmy alespoň někdy využívají vnitřních zdrojů při obsazování vedoucích pozic. Je to výhodné, protože to má kladný dopad na motivaci zaměstnanců a stávající zaměstnanci organizaci dobře znají, stejně jako ostatní zaměstnance a můžou jim být dobrými vedoucími. Velké firmy v 80 %, pokud to situace dovolí, obsazují volné pozice vedoucích pracovníků svými stávajícími zaměstnanci. Mohou mít vypracované i kariérní plány svých zaměstnanců a tím zvýšit jejich motivaci a zároveň mít přehled o rozvoji jejich potenciálu. Navíc vedoucí pracovníci ve velkých podnicích by měli dobře znát prostředí i kulturu organizace, aby byli schopni motivovat a vést své podřízené, což je časově náročné, neboť ve velkých podnicích je zaměstnáno mnoho různých lidí a prostředí je složitější, rozmanitější a formálnější než u malých firem.

Velké firmy

Ano

Střední firmy

Občas Ne Malé firmy

0

1

2

3

4

5

6

Graf č. 8: Obsazování pracovních míst vnitřními zdroji Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

I střední podniky preferují obsazování vedoucích pozic svými vlastními zaměstnanci, některé firmy (40 %) pouze občas, což může znamenat, že některé typy vedoucích pozic raději obsazují pomocí externích zdrojů a tím do podniku vnesou nový pohled a nové nápady.

42

V malých firmách se jen velmi zřídka potýkají s problémem obsazení pozice vedoucího pracovníka, neboť takových pracovníků je tam málo. Na některé pozice v malých firmách ani není vhodné dosazovat současné zaměstnance, neboť by to mohlo narušit přátelskou atmosféru, která ve firmě panuje. Navíc přijetí nového zaměstnance do vedoucí pozice je u menších podniků méně problematické, poněvadž poznat malou organizaci je snadnější a rychlejší než organizaci velkou. Všechny podniky ovšem při obsazování alespoň některých míst volí variantu vnitřních zdrojů. Otázka č. 9: Berete v potaz doporučení stávajících zaměstnanců na vhodné uchazeče? Doporučení stávajícího zaměstnance na vhodného kandidáta na volné pracovní místo je velmi levný a zároveň i poměrně efektivní způsob získání uchazeče. Pracovník firmy ví, co dané pracovní místo obnáší, doporučí tedy člověka, který by měl být pro tuto práci vhodný.

Velké firmy Ano, jsou pozvání k výběrovému řízení Ano, ale pouze pokud splňují alespoň některé podmínky

Střední firmy

Ne Malé firmy

0

2

4

6

Graf č. 9: Doporučení stávajících zaměstnanců na vhodné uchazeče Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Všechny dotázané firmy si doporučení cení, ovšem velké a střední firmy jsou více ostražité a konkrétní kandidáty před pozvánkou k výběrovému řízení prověří, zda skutečně splňují podmínky stanovené pro konkrétní pracovní místo. Pouze 20 % středních a velkých podniků pozve doporučené kandidáty na výběrové řízení bez prověření, zda splňují podmínky. V malé firmě, kde jsou vztahy méně formální a více přátelské, je takové doporučení bráno s větší důvěrou a doporučení uchazeči bývají 43

v 60 % bez dalších prozkoumání pozváni k výběrovému řízení. Je to dáno i tím, že v malé firmě má pracovník o volném místě přesnější informace. Žádná z dotázaných firem neodmítá doporučení svých zaměstnanců. Otázka č. 10: Jak jste v posledním roce spokojeni s nabídkou uchazečů o zaměstnání? Množství zájemců o zaměstnání v určitě organizaci může být ovlivněno nejen situací na trhu práce, ale především tím, jakou má firma pověst zaměstnavatele. To velmi úzce souvisí s prováděním personálního marketingu. Pokud jsou zaměstnanci spokojeni a chválí firmu coby spolehlivého a spravedlivého zaměstnavatele, je pravděpodobné, že o práci ve firmě bude zájem ze strany uchazečů vyšší než u jiných firem s horší pověstí. Dalším problémem může být, že potencionální uchazeči o dané pracovní místo se o nabídce vůbec nedozvědí. Nabídka je nedostatečně zveřejněna nebo je inzerát nevýrazný.

Vhodných uchazečů je dostatek Velké firmy Uchazečů je mnoho, ale málo z nich se hodí pro dané pracovní místo

Střední firmy

Není příliš mnoho uchazečů, získání vhodných uchazečů je obtížné

Malé firmy

Nedostatek uchazečů 0

2

4

6

Graf č. 10: Spokojenost firem s nabídkou uchazečů Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Jedna z velkých firem v průzkumu odpověděla, že uchazečů je nedostatek, přičemž tato firma ke zveřejnění nabídky využívá internet, tisk, úřad práce i vývěsky ve firmě. Je tedy nutné posoudit, zda jsou inzeráty a vývěsky dost výrazné a jestli například nezanikají mezi jinými inzeráty. V případě, že inzeráty jsou dosti výrazné a je tedy 44

zřejmé, že se musely dostat k velkému množství lidí, je nutné zvážit, zda firma nemá špatnou pověst a tím neodrazuje uchazeče o zaměstnání. Také firmy musí znovu ověřit, zda jsou zaměstnanci na těchto pozicích odměňování úměrně k prováděné práci, zda jiné firmy nenabízí na podobných pozicích lepší ohodnocení a pracovní podmínky. Celkem 60 % středních a také 40 % malých a velkých firem uvádí, že uchazečů je mnoho, ale málo z nich je vhodných pro pracovní pozici. V těchto případech musí firma zkontrolovat, zda jsou v inzerátech a vývěskách dostatečně popsané požadavky a náplň práce, případně stanovit nový postup pro definici pracovního místa a určování požadavků na uchazeče. Jestliže jde o specifická pracovní místa, na něž je nutné dosadit pracovníky s jistým vzděláním či znalostmi, je vhodné zvážit, zda hledá firma uchazeče na správných místech. Je možné využít například spolupráce se vzdělávacími institucemi a získat tím pracovníky se zaměřením na konkrétní obor. Podle odpovědí respondentů, 60 % malých firem, ale i 40 % středních a velkých podniků uvádí, že uchazečů není příliš mnoho. Malé firmy se s tímto problémem mohou potýkat z důvodu, že si nemohou dovolit drahou inzerci a proto informace o volném pracovním místě se uchazeči nedozví tak snadno, jako v případě velkých firem. Ovšem v tomto případě všechny tyto firmy používají inzerci prostřednictvím internetu, pouze jedna těchto firem však inzerci na internetu doplnila spoluprací s úřadem práce, což je levný způsob a přitom firma získá přístup k nezaměstnaným, kteří mají zájem o práci. Proto bych těmto malým firmám doporučila využít služeb úřadu práci. Velké a střední firmy musí v těchto případech zvážit změnu formy zveřejnění nabídky, protože všechny tyto firmy mají dostatečně pokrytá inzertní místa, avšak očividně uchazeče nabídka nezaujala. Pokud jde o velmi odborná pracovní místa, potom možná není vhodné shánět uchazeče běžnými nabídkami v tisku či internetu, ale je vhodné zvolit takové internetové stránky či odborný tisk, kde je větší pravděpodobnost, že se inzerát dostane ke vhodnému uchazeči. Je však možná i varianta, že firmy nemají dobrou pověst a uchazeči se jim vyhýbají, či nabízené pracovní podmínky jsou nedostatečné.

45

7.3 Předvýběr Následující otázky přibližují předvýběr uchazečů ve výrobních firmách. Otázka č. 11: Jaké dokumenty požaduje vaše firma od uchazečů o dělnické pozice? Dokumenty, které firmy vyžadují od uchazečů, jsou velmi důležité, protože na základě nich se provádí předvýběr, firma získá první dojem a dozví se potřebné informace o uchazeči. Informace, které firma potřebuje vědět od uchazečů, se s různými typy pracovních míst liší, vždy tedy vyžaduje různé konkrétní dokumenty.

Velké firmy Životopis Průvodní dopis

Střední firmy

Dotazník Reference Doklady o vzdělání a praxi Malé firmy

0

5

10

15

Graf č. 11: Požadované dokumenty od uchazečů o dělnické pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

U dělnických pozic ve výrobních firmách zapojených do výzkumu je nejčastějším vyžadovaným dokumentem životopis, který vyžadují všechny střední firmy a 80 % velkých i malých firem. Velké firmy místo či k doplnění životopisu ve 40% případů volí dotazník, a k těmto dokumentům vyžadují v 60% i doklady o vzdělání a praxi či ve 40 % reference z předchozích pracovišť. Střední firmy jsou méně náročné, vyžadují pouze životopis, 40% část firem požaduje doplnit i doklady o vzdělání a praxi. Vzhledem k tomu, že malé firmy se získáváním zaměstnanců nezabývají příliš často, jsou jejich odpovědi nejrozmanitější, ovšem i zde je nejčastější model životopisu (80 %), v 60% případů doplněný doklady o vzdělání a praxi. Ve 20% si malá firma nechá životopis doplnit referencemi, průvodním dopisem či dotazníkem. 46

Na dělnické pozice firmy převážně vyžadují základní dokumenty jako je životopis a doklady o vzdělání a praxi, dále například průvodní dopis, který firmě poskytne informace i o způsobu vyjadřování a slohu uchazeče vyžadován téměř není. Otázka č. 12: Jaké dokumenty vyžaduje vaše organizace od uchazečů o vedoucí pozice? Uchazeči o vedoucí pozice mají situaci značně náročnější. Životopis je naprostou samozřejmostí, velmi často musí být doplněn i průvodním dopisem, který poskytuje podrobnější informace a vyjadřuje i zájem uchazeče o konkrétní pracovní místo.

Velké firmy Životopis Průvodní dopis

Střední firmy

Dotazník Reference Doklady o vzdělání a praxi Malé firmy

0

5

10

15

20

Graf č. 12: Požadované dokumenty od uchazečů o vedoucí pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Nejčastěji (v 80 %) průvodní dopis vyžadují velké firmy. Velmi častým požadavkem jsou také reference (60 % velkých a malých firem a 40 % středních firem je vyžaduje), neboť u vedoucí pozice jsou nutné znalosti a zkušenosti s vedením lidí. Pro firmu je tedy velmi užitečně, když může na základě referencí zjistit, jak uchazeč pracoval dříve v jiných firmách a podle toho posoudit, zda se na tuto práci hodí. Velké a střední firmy vyžadují od uchazečů o vedoucí pozice velmi podobnou strukturu dokumentů. Mimo životopisu a průvodního dopisu také 60 % velkých a všechny střední firmy vyžadují doklady o vzdělání a praxi a 60 % velkých a 40 % středních podniků žádá reference. Malé firmy se rovněž příliš neliší, pouze jedna firma odpověděla, že využívá dotazník. Je to vcelku ojedinělý způsob u vedoucích pozic, protože dotazník je 47

pro firmu sice přehlednější, ovšem životopis a především průvodní dopis vypovídá i o uchazečově stylu psaní a vyjadřování. Otázka č. 13: Provádí vaše firma předvýběr vhodných uchazečů na základě požadovaných dokumentů? Předvýběr je velmi důležitou součástí výběrového řízení, neboť se v něm zredukuje velké množství uchazečů na takový počet těch nejvhodnějších, který je vhodný pro výběrové řízení. Především ve velkých firmách mají mnoho uchazečů o zaměstnání, někteří ani pro danou pozici nemají potřebné předpoklad, proto je nezbytné vybrat z tohoto velkého množství pouze vhodné kandidáty. Další fáze výběrového řízení jsou čím dál časově náročnější s každým přibývajícím uchazečem. Například pokud následuje výběrový pohovor, každý další uchazeč má absolvovat celý pohovor a je nutné dát uchazeči prostor k otázkám i odpovědím.

Velké firmy

Ano Střední firmy

Jen u dělnických pozic Jen u vedoucích pozic Ne

Malé firmy

0

2

4

6

Graf č. 13: Provádění předvýběru ve firmách Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Všechny velké a střední firmy provádějí předvýběr u všech pozic, což jen dokazuje důležitost tohoto kroku. Ohledně provádění předvýběru, 60 % malých firem odpovědělo, že jej používají pouze u vedoucích pozic. Může to mít mnoho důvodů, například vzhledem k méně finančním prostředkům zveřejní nabídku práce pouze někde, nabídka se nedostane k příliš mnoha uchazečům a je tedy možné a dokonce potřebné učinit další fázi výběrového řízení se všemi uchazeči. Je také možné, že na dělnické pozice mají nižší požadavky, které splňuje téměř každý uchazeč a záleží tedy 48

spíše na prvním dojmu a zájmu, který uchazeč projeví u výběrového řízení. Ovšem i v malých firmách provádí předvýběr minimálně u vedoucích pozic, jelikož vedoucí pracovníci musí vždy splňovat některé požadavky a bylo by zbytečné zvát k výběrovému řízení kandidáty, kteří tyto požadavky jasně nesplňují už při nahlédnutí do životopisu. Skutečnost, že žádná firma neuvedla možnost nevyužívání předvýběru, dokazuje, jak náročné a nákladné by bylo výběrové řízení bez tohoto kroku. Otázka č. 14: Kolik uchazečů, podle vašich zkušeností, obvykle projde úspěšně předvýběrem u dělnických pozic?

Velké firmy

Třetina a méně Střední firmy

Polovina Dvě třetiny Téměř všichni

Malé firmy

0

1

2

3

4

5

6

Graf č. 14: Předvýběr u dělnických pozic Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Podle průzkumu nepřísnější předvýběr na dělnické pozice provádějí velké firmy. V 60% takových firem přes předvýběr postoupí pouze třetina či méně uchazečů. Může to být dáno především velkým množstvím uchazečů - velké firmy mají více uchazečů, protože si mohou dovolit více investovat do zveřejnění nabídky, takže se nabídka dostane k více lidem. Také mají velké firmy mnoho zaměstnanců, kteří o volném pracovním místě vědí a mohou tuto nabídku přetlumočit svým známým. Vzhledem k velkému množství uchazečů tedy především velké firmy mají velmi přísný předvýběr, podle dotázaných firem většinou po předvýběru zůstane pouze třetina či méně z celkového počtu uchazečů. Může to být způsobeno i nedostatečně přesným inzerátem - uchazeči se

49

v něm nedozvěděli přesné informace a požadavky, tudíž se na pracovní místo hlásí i lidé nevhodní pro danou pozici. Velmi překvapujícím výsledkem jsou odpovědi středních firem, v nichž úspěšně projde předvýběrem na dělnické pozice mnoho uchazečů, v 80 % dvě třetiny uchazečů postoupí do dalších kol výběrového řízení. Je možné, že tyto firmy mají velmi dobře psané inzeráty, které přesně popisují požadavky na uchazeče a náplň práce, proto se k výběrovému řízení hlásí pouze vhodní uchazeči. Ovšem pokud vezmeme v úvahu otázku č. 10 týkající se množství uchazečů, mnoho středních firem odpovědělo, že uchazečů je sice dostatek, nicméně málo z nich je vhodných pro obsazovaná pracovní místa. Bylo by tedy pro tyto firmy jistě efektivní, kdyby zpřísnily podmínky předvýběru a k výběrovému řízení přizvaly pouze velmi vhodné uchazeče a tím ušetřily čas i peníze vynaložené na zdlouhavější výběrové řízení. Malé firmy pouští do dalších kol výběrového řízení v 60% asi polovinu uchazečů. Nejspíš tyto firmy nemají tolik uchazečů jako firmy velké, proto polovina uchazečů po předvýběru je dobrým výchozím počtem pro výběrové řízení. Otázka č. 15: Kolik uchazečů se obvykle dostane přes předvýběr u vedoucích pozic? Předvýběr uchazečů o vedoucí pozice má přísnější podmínky už z toho důvodu, že samotné požadavky na uchazeče o vedoucí pracovní místa jsou obsáhlejší a náročnější. Mnohem méně lidí je tedy vhodných pro takové pozice a je nutné provést předvýběr i z toho důvodu, že pro výběr vedoucího je mnohdy zapotřebí více kol výběrového řízení, aby personalista rozeznal nejlepšího kandidáta, a čím méně nevhodných uchazečů v těchto kolech bude, tím to bude pro posuzovatele snadnější. Navíc další kola výběrového řízení už by ani kandidát nesplňující základní požadavky, jako například vzdělání či praxi, nemusel vůbec zvládnout. A tím se opět zvyšuje finanční a časová náročnost výběru pracovníků. Všechny velké i malé firmy chápou důležitost tohoto kroku a pro další kola výběrového řízení pouští skrz předvýběr třetinu a méně uchazečů, mají tedy potom méně náročnou úlohu při výběru nového pracovníka.

50

Velké firmy

Třetina a méně Střední firmy

Polovina Dvě třetiny Téměr všichni

Malé firmy

0

1

2

3

4

5

6

Graf č. 15: Předvýběr na vedoucí pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

I 60 % středních firem volilo možnost třetinu a méně úspěšných kandidátů po předvýběru, ovšem 20 % firem nechá projít předvýběrem dvě třetiny a dalších 20 % dokonce téměř všechny uchazeče. Firma, jež předvýběr provádí velmi mírně a téměř všichni uchazeči se dostanou do dalšího kola výběrového řízení, přitom odpověděla na jednu z předchozích otázek, že uchazečů o zaměstnání má mnoho, ale málo z nich je vhodných pro dané pracovní místo. Nezbývá tedy než doporučit, aby tato firma zpřísnila podmínky předvýběru, a tím se v dalším průběhu přijímacího řízení nemusela potýkat s mnoha nevhodnými uchazeči.

7.4 Výběrové řízení a kompetence V tomto okruhu otázek respondenti odpovídají na dotazy týkající se průběhu výběrového řízení a také udávají, jaké požadavky obvykle mívají na dělnické a vedoucí pozice. Otázka č. 16: Jaké části má výběrové řízení na dělnické pozice? Konkrétní průběh výběrového řízení je velmi závislý na pozici, kterou chce firma obsadit, ale také velmi záleží na konkrétní firmě a jejích návycích při výběrovém řízení. Zpravidla výběrové řízení na dělnické pozice bude méně náročné a kratší než výběr vedoucího pracovníka. Jak můžeme vidět z grafu, všechny dotázané velké firmy 51

používají shodný první krok u výběrového řízení a tím je předvýběr, což jen potvrzují odpovědi u předchozích otázek. Po předvýběru se postup jednotlivých velkých firem velmi liší, 40% zastoupení má předběžný pohovor (tedy pohovor kratší než výběrový sloužící pouze k doplnění informací o kandidátovi) a také výběrový pohovor. Testy pracovní způsobilosti používá 20 % firem a ještě 20 %podniků zkoumá reference uchazečů. Předvýběr Velké firmy

Předběžný pohovor k doplnění např. dotazníku či životopisu Testování uchazečů pomocí testů pracovní způsobilosti Výběrový pohovor

Střední firmy

Zkoumání referencí

Malé firmy

Jiné 0

5

10

15

Graf č. 16: Výběrové řízení na dělnické pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Střední firmy naproti tomu odpovídaly vcelku shodně, po předvýběru, který praktikují stejně jako velké i všechny střední firmy, následuje v 80% předběžný pohovor, na základě kterého si posuzovatel udělá názor na uchazeče a některé firmy (40 %) využijí i výběrový pohovor. Jediná střední firma, která podle výzkumu nepoužívá předběžný pohovor, praktikuje výběrový pohovor na dělnické pozice, je tedy patrné, že střední firmy preferují nějaký druh pohovoru před ostatními možnostmi výběru a posouzení uchazečů. Malé firmy pouze z 60 % využívají předvýběru, můžeme u nich čekat rozlišné přístupy přizpůsobené konkrétní pracovní pozici. Některé malé firmy (40 %) používají testování pracovní způsobilosti, což jim dá dobrý přehled o uchazečových schopnostech.

52

Otázka č. 17: Z jakých částí se skládá výběrové řízení na pozice vedoucích pracovníků? V případě vedoucích pozic probíhá výběrové řízení velmi odlišně a většinou jde o více výběrová řízení s více koly. Všechny firmy nezávisle na velikosti provádějí u vedoucích pozic předvýběr k vyloučení nevhodných kandidátů a zredukování počtu uchazečů. Další část, kterou do výběrového řízení na vedoucí pozice zařazují všechny firmy, je výběrový pohovor, kde posuzovatel či více posuzovatelů hovoří s uchazečem a pozná tedy kandidáta nejlépe. Předvýběr Velké firmy Předběžný pohovor k doplnění např. dotazníku či životopisu Testování uchazečů pomocí testů pracovní způsobilosti

Střední firmy

Výběrový pohovor Malé firmy Zkoumání referencí 0

5

10

15

20

25

Graf č. 17: Výběrové řízení na vedoucí pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Malé firmy vždy praktikují tato dvě kola a na základě toho jsou schopny vybrat nejvhodnějšího kandidáta, pouze 20 % malých firem se zaměří ještě na prozkoumání referencí. Střední firmy mají různé struktury výběrového řízení, stejnými částmi u všech firem jsou předvýběr a výběrový pohovor. Dále u 20 %firem je používán předběžný pohovor, u 40 % testování uchazečů či zkoumání referencí. Velké firmy se zkoumání referencí u uchazečů na vedoucí pozice věnují v 80 %. V případě, že tuto pozici neobsadí z vnitřních zdrojů, potřebují mít důkladně prozkoumaného uchazeče, který bude přijat, aby se coby nový zaměstnanec dobře sžil s kulturou organizace a dobře zastával vedoucí pozici. U 40% firem jsou tedy ještě před výběrovým pohovorem pozváni kandidáti na předběžný pohovor, kde si posuzovatelé 53

doplní informace z životopisu a v případě, že se kandidát jeví jako vhodný, absolvuje další kola. Ve 20 % velkých firem namísto předběžného pohovoru testují uchazeče pomocí testů pracovní způsobilosti nebo ve 20 % používají i jiné části výběrového řízení, a to osobnostní testy. Otázka č. 18: Jaké typy pracovního pohovoru využíváte při výběru zaměstnanců na vedoucí pozice? Rozhovor 1 + 1 Velké firmy

Rozhovor před více posuzovateli Skupinový (hromadný) pohovor

Střední firmy

Nestrukturovaný pohovor Malé firmy

Strukturovaný pohovor 0

5

10

15

Polostrukturovaný pohovor

Graf č. 18: Používané typy pracovního pohovoru na vedoucí pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Jak je patrné z předchozích odpovědí, výběrového pohovoru v případě vedoucích pozic využívají všechny firmy. Více typů pohovorů používá 40 % velkých firem. Vždy volí typ pohovoru podle konkrétní pozice, ovšem každá velká firma někdy sestavuje panel pozorovatelů, díky čemuž je zajištěna nestrannost. Je to dáno tím, že ve všech velkých firmách, podle průzkumu, funguje personální oddělení, které se podílí na výběru nových zaměstnanců, jsou to lidé proškolení a znalí této problematiky, je tedy určitě vhodné, že jsou přítomni u pohovorů. Ve velkých firmách je však složitější hierarchie vedení firmy a proto by měl být přítomný i přímý nadřízený pracovníka, který obsadí dané pracovní místo. Často je přítomný také psycholog, aby vypozoroval povahu a osobnostní rysy jednotlivých uchazečů a posoudil, zda se hodí na pozici vedoucího. Pak zůstává otázkou, jaký typ pohovoru uplatnit na pozice vedoucích pracovníků. Polostrukturovaný rozhovor používá 80 % velkých firem, kde je sice předem stanoven určitý průběh a obsah, ale je v něm i prostor pro otázky nepřipravené. Firma, která jako jediná z velkých podniků používá nestrukturovaný rozhovor, má velmi důkladné výběrové řízení skládající se z předvýběru, předběžného pohovoru, testování uchazečů i 54

výběrového pohovoru a zkoumání referencí. Je tedy pravděpodobné, že do užšího výběru se dostane malé množství uchazečů a volí rozhovor nestrukturovaný, kde má tazatel i dotazovaný hodně volného prostoru. Střední firmy všechny rovněž sestavují panel pozorovatelů, který je přítomný u pohovorů. Z podniků celkem 60 % preferuje polostrukturovaný pohovor, 40 % pohovor strukturovaný. Střední podniky, jak jsme zjistili při předchozí otázce, mají jako hlavní část výběrového řízení právě výběrový pohovor, který je ve 40 % podniků doplněn testováním uchazečů a 40 % ještě zkoumá reference jednotlivých uchazečů. Pro střední organizace je nezbytné získat v tomto kole informace o uchazeči a především potřebuje o všech uchazečích informace stejné, nebo podobné, aby mohli být jednotliví uchazeči mezi sebou porovnáváni. Malé firmy používají převážně tzv. rozhovoru 1 + 1 (v 60 %), kde jsou přítomni pouze uchazeč a tazatel. Je to z toho důvodu, že v malých firmách neexistují personální oddělení a je tam celkově méně zaměstnanců, není tedy tolik prostoru pro vytvoření skupiny pozorovatelů. Také je často nadřízený zároveň ten, kdo provádí výběr zaměstnanců. Malé firmy, které používají pohovor, kde je přítomný pouze posuzovatel a uchazeč, v 67 % volí rozhovor nestrukturovaný, jde o přátelštější atmosféru a obsah je utvářen během rozhovoru. Naopak v případě, že malá firma sestaví panel posuzovatelů, jedná se vždy o rozhovor strukturovaný, pevně daný a není v něm volný prostor pro uchazeče ani pro tazatele. Je tím ovšem zaručena nestrannost a stejné otázky na všechny uchazeče. Otázka č. 19: Na co kladete důraz při výběru pracovníků do dělnických pozic? Požadavky na dělnické pozice jsou docela podobné u všech firem. Jen ve 20 % u velkých a malých firem je požadovaným kritériem vzdělání, většinou jde spíše o zručnost. Častým kritériem je naopak praxe (60 % u všech typů podniků), protože pokud uchazeč už danou práci vykonával, znamená to, že ji zná a firmě tím tedy odpadají náklady na proškolení nového zaměstnance.

55

Odpovídající vzdělání Velké firmy Praxe

Odborné znalosti

Střední firmy

Komunikační schopnosti, spolehlivost, loajalita

Malé firmy

Jiné požadavky 0

5

10

15

Graf č.: 19: Požadavky na uchazeče o dělnické pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

S jistými druhy dělnických prací jsou spojeny také odborné znalosti, které takový dělník musí mít. Jsou velmi častým požadavkem na uchazeče – z velkých a malých firem je požaduje 60 %, pouze ve středních firmách preferují ve 100 % spolehlivost, loajalitu a také komunikační schopnosti - tedy schopnost, která dává příslib, že nový pracovník dobře zapadne do stávajícího týmu pracovníků. Jedna z velkých firem uvedla také jiné požadavky, které klade na uchazeče - první dojem, ochota a zájem o práci jsou pro tuto firmu také rozhodujícími prvky. Otázka č. 20: Jaké máte požadavky na uchazeče o vedoucí pozice? Požadavků na vedoucí pozice bývá zpravidla více, než na pozice dělnické a to u všech dotázaných firem. Všechny velké i střední firmy požadují od uchazečů dostatečné vzdělání, praxi i odborné znalosti. Vedoucí pracovníci musí řídit jim svěřený tým, motivovat pracovníky k dobrým výkonům a k tomu jsou důležité i komunikační znalosti, které rovněž velké a střední podniky považují za důležité, stejně jako spolehlivost a loajalitu – tyto vlastnosti vyžaduje 80 %. Velké firmy mají složitější strukturu, od vedoucích pracovníků se očekává úzká spolupráce s jejich nadřízenými, dalšími vedoucími pracovníky a také pracovníky z různých jiných úseků. Spolehlivost a loajalita se především u vedoucích velmi cení,

56

neboť vedoucí pracovníci mají vysokou odpovědnost a také je důležité, aby byli své firmě věrní. Odpovídající vzdělání Velké firmy Praxe

Odborné znalosti

Střední firmy

Komunikační schopnosti, spolehlivost, loajalita

Malé firmy

Jiné 0

5

10

15

20

25

Graf č. 20: Požadavky na uchazeče o vedoucí pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

K dobrému vedení musí také vedoucí pracovník znát práci, kterou vykonávají jeho podřízení, proto jsou nutné i odborné znalosti v dané problematice, nejlépe podpořené praxí na obdobné pozici, díky čemuž má takový pracovník zkušenosti s vedením či podobnou prací. Malé firmy jsou méně náročné, pouze praxi vyžadují všichni dotázaní respondenti. Vzdělání nepovažuje za nejnutnější 20 % malých firem, 20 % nevyžaduje odborné znalosti, vše nejspíš úzce souvisí s oborem a konkrétní náplní práce vedoucího pracovníka. Také komunikační schopnosti, spolehlivost a loajalitu nevyžadují malé firmy tolik jako velké a střední – pouze v 60%, především z toho důvodu, že vedoucí pracovníci v malých firmách vedou menší pracovní týmy, panuje zde méně formální atmosféra a vedoucí pracovníci malých firem nemusí spolupracovat s mnoha dalšími vedoucími.

7.5 Výsledky výběrového řízení a speciální metody Poslední sada otázek je zaměřena na posouzení úspěšnosti výběrového řízení jednotlivými firmami a také na speciální metody, které mohou být použity při přijímacím řízení. 57

Otázka č. 21: Jak je vaše organizace po čase spokojená s vybranými uchazeči – novými zaměstnanci?

Velké firmy

Všichni noví zaměstnanci vyhovují Někteří zaměstnanci nevyhovují

Střední firmy

Asi polovina zaměstnanců se osvědčí Většina zaměstnanců nevyhovuje

Malé firmy

Téměř žádný zaměstnanec nevyhovuje 0

2

4

6

Graf č. 21: Spokojenost firem s vybranými novými zaměstnanci Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Jelikož žádná z výběrových metod není stoprocentní a neposkytne nám perfektní znalost uchazečovy osobnosti a jeho pracovních návyků, je téměř nereálné, aby se všichni noví zaměstnanci dokonale sžili s organizací a vyhovovali po všech stránkách. Pokud se stává, že pouze někteří zaměstnanci nevyhovují, je to pro firmu dobrý stav a znamená to, že úspěšnost výběrového řízení je dostatečně vysoká. Průzkum ukázal, že všechny velké firmy mají poměrně vysokou úspěšnost přijímacího řízení, je to způsobeno tím, že velké firmy si mohou dovolit finančně náročnější výběrové řízení a tím lépe uchazeče poznat. Je to patrné z předešlých otázek ohledně průběhu výběrového řízení, kde je jasně vidět, že velké firmy mají rozlišná výběrová řízení - vždy přizpůsobená konkrétnímu oboru či pozici. Dotazníkové šetření rovněž prokázalo nižší úspěšnost výběrového řízení u středních a malých firem, kde především u středních firem jde o situaci, kterou by měly firmy řešit nějakým opatřením. Střední firmy z 60 % odpověděly, že jen asi polovina zaměstnanců se po čase osvědčí, což znamená, že polovina vybraných zaměstnanců po čase nevyhovuje. Je třeba se vrátit zpátky v průzkumu a zamyslet se, co dělají střední firmy jinak než firmy ostatní. V otázce týkající se výběrového řízení na dělnické pozice je patrné, že výběrové řízení u středních firem je mnohem méně různorodé, než u malých či velkých firem. Může být 58

tedy problém v tom, že střední firmy nevyužívají lepšího poznávání uchazečů prostřednictvím například testování pracovní způsobilosti či zkoumání referencí. Střední firmy by měly pružněji reagovat a přizpůsobit konkrétní výběrové řízení jednotlivých pozicím. Za povšimnutí stojí, že 40 % středních firem, které jsou spokojenější s výsledky výběrových řízení než firmy ostatní, jsou právě ty firmy, které používají výběrový pohovor namísto kratšího předběžného pohovoru. Což opět dokazuje nutnost středních firem, které používají pouze předběžný pohovor, poznat uchazeče lépe. Menší úspěšnost malých firem může být způsobena především nižšími prostředky, které vynakládají do výběrového řízení. Z odpovědí na předchozí otázky také vyplynulo, že malé firmy kladou méně požadavků na uchazeče než velké či střední firmy, přesto se časem může ukázat, že k výkonu některých profesí je zapotřebí i jiných schopností, než bylo v požadavcích uvedeno a proto více zaměstnanců také po čase nevyhovuje. Dalším faktem je, že firmy, kterým vyhovuje po čase asi polovina uchazečů, používají nestrukturovaný výběrový pohovor, kde je přítomen pouze uchazeč s posuzovatelem. Doporučila bych tedy malým firmám, které nemají dostatek prostředků k sestavení panelu posuzovatelů, aby používaly strukturovaný výběrový pohovor, který zaručí, že všichni uchazeči budou mít stejné podmínky a stejná témata, takže je bude možné lépe porovnat. Otázka č. 22: Která z uvedených metod výběru zaměstnanců se ve vaší organizaci nejlépe osvědčila? Jako nejlepší metodu výběru zaměstnanců firmy označily výběrový pohovor. Při výběrovém pohovoru získají firmy jedinečnou možnost pohovořit s kandidátem, dozvědět se více o jeho názorech a vyjadřovacích schopnostech, v neposlední řadě si mohou upřesnit údaje z životopisu a zjistit, co může uchazeč firmě nabídnout. Celkem 93 % všech dotázaných firem uvedlo, že výběrový pohovor považují za nejefektivnější. Velké a malé firmy mají i jiné osvědčené metody mimo výběrového pohovoru, 20 % velkých firem považuje za efektivní metodu také zkoumání životopisu, což je metoda levná a podá o uchazeči základní potřebné informace. Celkem 60 % malých firem a 20 % velkých firem označily za spolehlivou metodu také testování uchazečů prostřednictvím testů pracovní způsobilosti. Přitom pouze 40 % malých firem uvedlo, že tuto metodu využívají, otázkou tedy je, proč 20 % z daných firem tuto metodu nevyužívá, přestože se jim třeba v minulosti osvědčila, mají s ní dobré zkušenosti a 59

považují ji za metodu efektivní. Mohlo by to být způsobeno například náročností přípravy takových testů a jejich vyhodnocení, navíc tato konkrétní firma uvedla, že se problematikou získávání pracovníků zabývá pouze jednou ročně, pravděpodobně půjde o různé pozice, bylo by tedy nutné pokaždé vypracovat zcela nové testy, které by byly využity pouze jednou.

Velké firmy

Dotazník Zkoumání životopisu

Střední firmy

Testy pracovní způsobilosti Assessment centre

Malé firmy

Výběrový pohovor

0

2

4

6

8

Graf č. 22: Nejlepší metody výběru zaměstnanců podle firem Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Nejefektivnější metodou je tedy výběrový pohovor, který by žádná firma při přijímacím řízení neměla vynechat a je vhodné takový rozhovor doplnit nějakou další částí výběrového řízení - například testy pracovní způsobilosti, pokud je v konkrétní firmě reálné využít takové testy více než jednou. Otázka č. 23: Využíváte metody přijetí i více vybraných nejlepších uchazečů na zkušební dobu? Metodu přijetí více uchazečů na zkušební dobu příliš mnoho firem nevyužívá, pouze 40 % malých firem ano, jelikož se jedná o velmi nákladný způsob a především ve velkých firmách dost nereálný. Ve velkých firmách se často dělá nábor zaměstnanců pro obsazení více volných pracovních pozic, a v případě, že by se firma rozhodla využít této metody, by musela platit mnohem více pracovních sil navíc. Aby tato metoda byla efektivní, museli by si vedoucí pracovníci pozorně všímat výkonů celé skupiny nových lidí a z nich následně vybrat nejlepší. Ovšem pro velké firmy, kde se obsazování volných pracovních pozic řeší každý měsíc, by to znamenalo také to, že by ve firmě 60

byly neustále placeny pracovní síly navíc, jde tedy pro takové firmy o metodu nepoužitelnou. Obdobně jsou na tom i střední firmy.

Velké firmy Ano, přijmeme více nejlepších a z nich si ve zkušební době vybereme Přijmeme pouze potřebný počet uchazečů na zkušební dobu

Střední firmy

Zkušební dobu nevyužíváme

Malé firmy

0

2

4

6

Graf č. 23: Metoda přijetí i více nejlepších uchazečů na zkušební dobu Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Avšak malé firmy, které nabírají nové zaměstnance velmi zřídka a potřebují tedy, aby zaměstnanci ve firmě po nějaký čas vydrželi, mohou tuto metodu využít a vytěžit z ní. Namísto složitého výběrového řízení mají tyto firmy jednoduchou strukturu přijímacího řízení skládající se z předvýběru a jedné doplňující části. Získají tak širší okruh vhodných kandidátů, z nich si vyberou několik, kteří se posuzovatelům nejvíce zamlouvají, a ty potom přijmou na zkušební dobu, ve které si v malém kolektivu snadno mohou vedoucí pracovníci všímat jednotlivých výkonů nových pracovníků a toho nejvhodnějšího si ponechají. Pro vyšší finanční náročnost však ani malé firmy tuto metodu z 60 % nevyužívají. Otázka č. 24: Používáte u výběrového řízení na vedoucí pozice speciální testy a metody? Podle průzkumu 60 % velkých firem nepoužívá speciální metody pro výběr zaměstnanců, přesto však 40 % firem tyto metody využívá a lze říci, že podle otázky č. 21 jsou tyto podniky s vybranými uchazeči po čase spokojenější než firmy, které tyto metody nepoužívají. Psychologické testy spolu s testy osobnosti používá jedna z velkých firem a tato firma má na vedoucí pozice velmi propracované výběrové řízení, kde kandidáti po předvýběru podstoupí předběžný pohovor, psychologické testy i testy 61

pracovní způsobilosti a výběrový pohovor. Z toho je zřejmě, že pro firmu je velmi důležité získat kvalitní pracovníky a snaží se svou volbu podložit co nejvíce informacemi o uchazečích.

Velké firmy

Psychologické testy Testy osobnosti

Střední firmy

Simulace jednání v mezních situacích Assessment centre

Malé firmy

Nepoužíváme

0

2

4

6

8

Graf č. 24: Používání speciálních testů a metod Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

V dotazníku 20 % velkých firem uvedlo, že používají při výběrovém řízení assessment centre, což je jedna z nejspolehlivějších metod, avšak je velmi drahá a časově náročná, což dokazuje i to, že žádná ze středních či malých firem ji nevyužívá. Uchazeči o práci ve středních firmách ve 40 % případů absolvují psychologické testy, v 20 % i testy osobnosti, které využívá i jedna z malých firem. Ve velkých či středních firmách se tedy uchazeči mohou pravděpodobně setkat se speciálními metodami výběru uchazečů, především s psychologickými testy, testy osobnosti jsou ve 20 % používané firmami různých velikostí. Otázka č. 25: Používáte u výběrového řízení na vedoucí pozice způsoby stresování? Způsoby stresování při přijímacím řízení mohou posuzovatelům poskytnout přehled o tom, jak jednotliví uchazeči reagují a řeší problémy ve stresových situacích.

62

Velké firmy

Odpovědi na více otázek najednou Odpovědi v časovém limitu

Střední firmy

Řešení úkolu ve stresujícím prostředí Odpovědi na "zakázané" otázky

Malé firmy

Nepoužíváme

0

2

4

6

Graf č. 25: Stresování u výběrového řízení na vedoucí pozice Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Z průzkumu vyplynulo, že jde o velmi zřídka užívanou metodu, příčinou může být, že firmy nechtějí na uchazečích zanechat špatný první dojem. Pouze 40 % středních firem pozoruje kandidáty při řešení úkolu ve stresujícím prostředí, tento odvážný krok pro ně může znamenat, že vyberou kandidáty, kteří budou schopní při výkonu práce řešit problémy, které nastanou. Jedna z firem, která přiznala posuzování uchazečů na základě řešení úkolu ve stresujícím prostředí má velmi propracovaný systém výběrového řízení, který se skládá z předvýběru, předběžného pohovoru, testů pracovní způsobilosti a psychologických testů, výběrového pohovor a zkoumání referencí. Tato firma, přestože je firmou střední, řeší výběr nových pracovníků každý měsíc a uvádí, že pouze někteří zaměstnanci nevyhovují, tedy že většinou jsou s vybranými uchazeči po čase spokojeni. Také uvádí, že uchazečů o zaměstnání mají mnoho, ovšem jen málo z nich vyhovuje požadavkům, což dokazuje, že kvalitní výběrové řízení je pro firmu potřebné. Naproti tomu druhá firma, která využívá stresování uchazečů u výběrového řízení, uvádí, že se osvědčí jen asi polovina nových zaměstnanců. Psychologické ani jiné testy nepoužívají, jediné, co uchazeči absolvují je předvýběr, předběžný a výběrový pohovor. To poukazuje na to, že ač 93 % firem považuje výběrový pohovor za nejefektivnější metodu, je vhodné ji doplnit ještě jinou formou prověření uchazečů.

63

7.6 Shrnutí Do výzkumu bylo zahrnuto celkem 15 výrobních firem, pět malých, pět středních a pět velkých podniků. Můžeme říci, že čím větší firma je, tím častěji řeší problematiku obsazování volných pracovních míst. Pokud tento problém firmy řeší každý měsíc, je nutné mít zřízené personální oddělení, které se bude starat nejen o získávání zaměstnanců, ale i o zaměstnance stávající a bude mimo jiné řešit i jejich spokojenost ve firmě a pověst podniku jako zaměstnavatele. Nejvíce inzerátů si může uchazeč přečíst od velkých firem, neboť mají vice prostředků pro zveřejnění nabídky. Nejpoužívanějšími metodami je v současné době využití internetu, velké a střední firmy také stoprocentně využívají služeb úřadu práce, malé firmy tuto spolupráci vyhledávají pouze ve 40 %. Ve velkých firmách jsou samozřejmostí také vývěsky ve firmě či mimo firmu, střední a malé firmy mají vývěsky týkající se volných pracovních míst ze 40%. Celkem 60 % ze všech dotázaných firem využívá tisk pro zveřejnění inzerátu. Málo využívanou metodou je rádiové vysílání. U velkých firem je v 80% běžná spolupráce se vzdělávacími instituce, zbylých 20 %, stejně jako 80 % středních firem, spolupracuje se školami pouze občas. Všechny firmy alespoň někdy obsazují vedoucí pozice svými stávajícími zaměstnanci. Velké firmy v 80 % případů, střední firmy jen z 60% a malé firmy ve 20% volí tuto metodu pokaždé, kdy je to možné, ostatní organizace jen v některých případech. Doporučení stávajících zaměstnanců považují firmy za důležitý zdroj uchazečů a všechny firmy si takovýchto doporučení váží. Malé firmy jsou více důvěřivé, velké a střední podniky si v 80% ověří, zda je uchazeč vhodný pro danou pozici předtím, než ho přizvou k výběrovému řízení. Ze všech podniků zahrnutých ve výzkumu, má 47 % podniků uchazečů mnoho, ovšem jen málo vhodných, 47 % organizací považuje získání vhodných uchazečů za obtížné a myslí si, že uchazečů není mnoho, 6 % podniků má dokonce nedostatek uchazečů. Málo uchazečů mají především velké a malé firmy. Nejčastěji požadovaných dokladem ať pro dělnické či vedoucí pozice bývá životopis. Ten je u vedoucích pozic vždy vyžadován, v případě dělnických pozic je pouze u 20 % velkých a u 20 % malých firem nahrazován životopis dotazníkem. U dělnických pozic jsou ještě často vyžadovány doklady o vzdělání a praxi. Uchazeči o vedoucí pozice u 67 % firem musí sepsat také průvodní dopis, a rovněž u 80 % musí doložit doklady o vzdělání a praxi. Vyžadované jsou i reference, pouze 20 % malých firem používá ještě 64

dotazník. Předvýběr je důležitou fází výběrového řízení, používají ho všechny firmy, pouze 60 % malých firem neprovádí předvýběr u dělnických pozic. Nejpřísnější předvýběr na dělnické je ve velkých firmách, kde 60 % firem vybere do dalších kol pouze třetinu či méně uchazečů. 80 % středních firem pozve k výběrovému řízení dvě třetiny uchazečů a 60 % malých firem asi polovinu uchazečů. Předvýběr na vedoucí pozice je přísnější, u všech malých a velkých firem postupuje pouze třetina či méně uchazečů k dalším kolům, stejně jako u 60 % středních firem. Tabulka č. 3: Průběh výběrového řízení ve výrobních firmách podle velikosti podniků

Firmy

Dělnické pozice

Vedoucí pozice

Předvýběr

Předběžný pohovor

Výběrový pohovor

Testování uchazečů

Zkoumání referencí

60 %

20 %

0%

40 %

20 %

Střední

100 %

80 %

40 %

0%

0%

Velké

100 %

40 %

40 %

20 %

20 %

Malé

100 %

0%

100 %

0%

20 %

Střední

100 %

40 %

100 %

60 %

40 %

Velké

100 %

60 %

100 %

40 %

80 %

Malé

Zdroj: vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Požadavky na dělnické pozice se týkají nejvíce praxe a odborných znalostí. Všechny střední firmy vyžadují komunikační schopnosti, spolehlivost a loajalitu. Velké firmy ze 40 % používají předběžný a výběrový pohovor. Ve středních firmách je používán v 80 % předběžný pohovor, 40 % firem používá také výběrový pohovor. Malé firmy ze 40 % testují uchazeče pomocí testů pracovní způsobilosti. Vedoucí pozice mají více požadavků, důležité je vzdělání, praxe, odborné znalosti i komunikační schopnosti, spolehlivost a loajalita. Mohou se objevit i jiné požadavky – například jedna z velkých firem požaduje jazykové znalosti. Výběrový pohovor se ve velkých a středních firmách koná s panelem posuzovatelů, v malých firmách je obvyklejší rozhovor, kde je přítomný pouze posuzovatel a uchazeč. Ve velkých a středních firmách je nejpoužívanější polostrukturovaný rozhovor, 60 % malých firem používá rozhovor strukturovaný. Za nejlepší výběrovou metodu považují firmy výběrový pohovor, 27 % považuje za vhodnou metodu také testy pracovní způsobilosti. Metodu přijetí více uchazečů na zkušební dobu využívají pouze malé firmy, ovšem pouze ve 40 %. Celkem 20 % dotázaných firem používá psychologické testy a 20 % také používá testy osobnosti. Assessment centre zařazuje do výběrového řízení 20 % velkých firem. Způsoby 65

stresování nevyužívají velké ani malé firmy, pouze 40 % středních firem dává uchazečům k řešení úkol ve stresujícím prostředí. Tabulka č. 4: Metody, které se podle firem nejlépe osvědčily

Firmy

Výběrový pohovor

Testování uchazečů

Zkoumání životopisu

Malé Střední Velké

80 % 100 % 100 %

60 % 0% 20 %

0% 0% 20 %

Celkem

93 %

27 %

7%

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dotazníkového šetření

Cílem mé práce bylo přiblížit, co je personální marketing, jak je používán v různě velkých výrobních firmách a zjistit, jaké postupy praktikují různě velké firmy při obsazování volných pracovních míst. Tyto postupy jsem porovnala, shrnula a v závěru následují návrhy pro výběrová řízení jednotlivých firem podle velikostí.

7.7 Doporučení pro získávání zaměstnanců V malých firmách se výběrem nových zaměstnanců zabývají vedoucí pracovníci. Často jde o zaměstnance, který bude přímým nadřízeným nové pracovní síly. Prvním bodem by mělo být přesné určení požadavků. V případě dělnických pozic v malých firmách, pokud to nevyžaduje konkrétní vykonávaná práce, bych doporučila firmám zaměřit se především na požadavek praxe a odborných znalostí potřebných pro výkon pracovních úkolů. Při obsazování vedoucích pozice bych do požadavků zahrnula jak vzdělání, tak i praxi a odborné znalosti. Vedoucí pozice bych doporučila i malým firmám obsadit z vnitřních zdrojů, pokud má podnik k dispozici vhodného zaměstnance. Následný krok je zveřejnění nabídky, malým firmám bych doporučila využít internet, kde se o nabídce může dozvědět nejvíce uchazečů, nabídku práce zveřejnit prostřednictvím úřadu práce, protože je to levný způsob a rovněž se dostane širokému okruhu uchazečů, především těch nezaměstnaných se zájmem o práci. Rozhodně bych malým firmám doporučila vývěsky ve firmě, aby se o tom dozvěděli zaměstnanci a případně někoho doporučili. Je nutné, aby nabízená byla nabízená odměna přiměřená a odpovídala odváděné práci. Po uchazečích na dělnické pozice by malé firmy měly vyžadovat životopis a doklady o praxi. Dalším krokem je předvýběr, kde bych doporučila roztřídit uchazeče na vhodné a 66

nevhodné, aby zbyla asi polovina kandidátů, i když je to hodně závislé na celkovém počtu uchazečů. Uchazeči o vedoucí pozice by měli firmě dodat nejen životopis, ale i průvodní dopis a doklady o vzdělání a praxi. Předvýběr by měl být přísnější, stejně jako požadavky, proto by měla po předvýběru zůstat asi třetina uchazečů. Výběrové řízení v malých firmách by se v případě dělnických pozic mělo skládat z předvýběru a testování uchazečů. Pokud si firma ani po tomto kroku nebude jistá, je možné uspořádat ještě krátký výběrový pohovor s nejlepšími uchazeči, či uplatnit metodu přijetí více nejlepších kandidátů na zkušební dobu a v ní si vybrat toho nejlepšího. Je to ovšem nákladnější způsob, proto je potřeba posoudit, zda si to firma může dovolit. Výběrové řízení na vedoucí pozice by mělo obsahovat předvýběr a výběrový pohovor. Protože je předvýběr přísnější a do kola výběrového pohovoru nepostoupí příliš velký počet uchazečů, rozhovor s kandidáty může být časově náročnější a důležité je především uchazeče dobře poznat a posoudit. Pokud si malá firma nemůže dovolit sestavit panel pozorovatelů, doporučuji využít strukturovaný pohovor. Výběrové řízení v malých firmách je vždy nutné hodně přizpůsobit konkrétní pozici, poněvadž téměř každá pozice v malé firmě se liší. Ve středních firmách převážně funguje personální oddělení a je to správně, poněvadž větší množství zaměstnanců vyžaduje speciální pracovníky nejen pro administrativu týkající se pracovní síly, ale také pro péči o zaměstnance a sledování jejich spokojenosti. Otázku obsazování volného pracovního místa by mělo personální oddělení řešit společně s vedoucími pracovníky přímo nadřízenými obsazovanému místu. Ve středních firmách by se obsazování vyšší pracovních pozic mělo řešit vnitřními zdroji, pokud to povaha pracovní pozice dovoluje a pokud jsou ve firmě zaměstnanci vhodní pro tuto práci. Stejně jako malé firmy by i střední podniky měly spolupracovat s úřadem práce, využít internet a také vývěsky ve firmě. Je nutné si kandidáta doporučeného zaměstnancem prověřit, zda splňuje požadavky na danou pozici, a pokud ano, je vhodné ho pozvat k výběrovému řízení. Střední podniky mají k dispozici více finančních prostředků, proto pro získání více uchazečů může využít i regionální tisk.

67

Požadavky na dělnické pozice by měly být podobné jako u malých firem – praxe a potřebné odborné znalosti. Je vhodné u kandidátů sledovat jejich komunikační schopnosti, protože budou muset zapadnout do většího kolektivu. Vedoucí pracovníci středních firem by měli mít potřebné vzdělání, praxi i odborné znalosti a také dobré komunikační schopnosti, protože budou vést větší tým lidí a je nutné, aby uměli s těmito lidmi dobře komunikovat. Od uchazečů na dělnické pozice by bylo vhodné požadovat životopis a doklady o praxi. Na vedoucí pozice jsou vyšší požadavky, proto je dobré od uchazečů požadovat nejen životopis, ale i průvodní dopis a doklady o vzdělání a praxi. Předvýběrem na dělnické pozice by nemělo projít více než polovina uchazečů, aby další části výběrového řízení nebyly pro firmu příliš nákladné. U vedoucích pozic je nutné počet více zredukovat, asi na jednu třetinu. Střední firmy preferují často předběžný pohovor na dělnické pozice, ovšem doporučila bych ho buď nahradit či doplnit výběrovým pohovor, protože výsledky dotazníkového šetření naznačují, že takové firmy jsou po čase s vybranými uchazeči spokojenější. U výběru vedoucích pracovníků je vhodné použít výběrový pohovor doplněný například osobnostními či psychologickými testy. Výběrový pohovor by měl probíhat před více posuzovateli a nejvhodnější formou je polostrukturovaný rozhovor. Při výběrovém pohovoru na vedoucí pozice je možné také použít metodu řešení úkolu ve stresujícím prostředí pro lepší porovnání kandidátů. Ve velkých firmách je vždy nutné mít fungující personální oddělení, které se podílí na výběru nových pracovníků, je ovšem vhodné přizvat si k výběrovému řízení i vedoucí pracovníky, kteří mají lepší přehled o prováděné práci. Velké podniky by při obsazování vedoucích pozic měly brát v úvahu stávající zaměstnance, při velikém počtu zaměstnanců je pravděpodobné, že nějací zaměstnanci mají potenciál zastávat vyšší funkce. Vzhledem k tomu, že velké podniky mají složitější strukturu a je nutná dobrá spolupráce mnoha lidí, je vhodné vybírat do takových pozic stávající pracovníky, protože organizaci dobře znají. Velkým firmám se vyplatím spolupracovat se vzdělávacími institucemi pro získání čerstvých absolventů, protože ročně nabírají hodně nových zaměstnanců. Pokud ve velkých firmách dobře funguje personální marketing, je to pro podnik velká výhoda, poněvadž firma má lepší přísun kvalitních uchazečů, kteří mají zájem pracovat v organizaci. Pro časté obsazování volných pracovních míst je 68

vhodné, aby měla firma pokryté všechny důležité informační kanály – tisk, internet i úřad práce. Také vývěsky ve firmě a mimo firmu jsou podstatné, protože velkou firmu navštíví denně více lidí a vzhledem k velkému počtu zaměstnanců, je možné získat velké množství uchazečů přes doporučení od stávajících pracovníků. V tomto případě je však nutné takové kandidáty prověřit, zda splňují podmínky stanovené pro konkrétní pracovní místo. Uchazeči o dělnické pozice by měli mít určité odborné znalosti, které jsou nezbytné pro výkon práce. Ovšem mnohem důležitější je zájem o práci, ochota a spolehlivost, protože ve velké firmě je prostor na zaškolení pracovníků, kteří sice mají odborné znalosti, ale nemají praxi. Vedoucí pracovníci však musí mít potřebné vzdělání, praxi i odborné znalosti a především dobré komunikační schopnosti, protože je spolupráce mezi jednotlivými odděleními a vedoucími nezbytná. Dalším požadavkem jsou znalosti, které konkrétní vedoucí potřebuje – například vedoucí pracovník, který bude mít v popisu práce komunikaci se zahraničními partnery, musí mít jazykové znalosti. Pro velké množství uchazečů bych velkým podnikům doporučila využívat dotazníku, který by vyplňovali uchazeči namísto předvýběru. Je to přehlednější a nabízí lepší a rychlejší orientaci mezi uchazeči. Zájemci o práci na vedoucí pozici by měli doložit mimo životopisu také průvodní dopis a doklady o vzdělání a praxi. Důležité jsou i reference, protože vzhledem k vysokým nárokům na takové pracovníky je dobré, pokud si firma může ověřit jejich pracovní minulost. Protože ve velkých firmách se přijímání nových pracovníků řeší zpravidla každý měsíc, je vhodné, aby se předvýběrem zredukoval počet uchazečů na třetinu či méně, poněvadž zdlouhavé výběrové řízení si firma nemůže dovolit. Po předvýběru by výběrové řízení mělo pokračovat testy pracovní způsobilosti. Po jejich vyhodnocení vybrat jen několik nejlepších uchazečů s těmi pokračovat výběrovým pohovorem, nemusí být nijak dlouhý, výsledky testů je možné doplnit tedy informacemi z pohovoru a tím vybrat nejlepší uchazeče. Při výběru vedoucích pracovníků je nutné provést velmi kvalitní výběrové řízení, neboť tito pracovníci budou řídit velkou skupinu lidí a výrazně se tím podílet na chodu firmy. Výběrové řízení by se mělo skládat z předvýběru, předběžného pohovoru i výběrového pohovoru (zde by mělo jít vždy o pohovor před více posuzovateli, nejlépe pohovor polostrukturovaný) a testování uchazečů psychologickými testy či testy osobnosti. Velkým firmám bych také 69

doporučila prozkoumat reference uchazečů. Pokud budou vedoucí pracovníci denně muset čelit stresujícímu prostředí, je vhodné si je také vyzkoušet u přijímacího řízení pomocí metod stresování – například řešením úkolu ve stresujícím prostředí. Při výběru velmi vysokých manažerských a vedoucích pozic je dobrou metodou assessment centre, ovšem také nákladnou. V těchto případech bych však takovou investici doporučovala, je však nutné na to mít proškolené pracovníky a posuzovatele.

8 Závěr Lze říci, že různě velké firmy mají rozdílné postupy při získávání zaměstnanců a provádění personálního marketingu. Je to způsobené především tím, že čím větší firma je, tím častěji problematiku získávání zaměstnanců řeší. Proto ve větších firmách fungují personální oddělení, které mimo jiné se zabývají i plánováním lidských zdrojů a zajišťováním dostatečného počtu pracovníků. Většina firem se setkává se situací, že k výběrovému řízení se jim hlásí jen velmi málo uchazečů, těmto firmám bych doporučila zapracovat na personálním marketingu. Především by měli zajistit vyšší spokojenost stávajících zaměstnanců a podpořit dobrou pověst firmy jako kvalitního zaměstnavatele. Myslím si, že malé firmy s málo vhodnými uchazeči by se měly více zapojit do spolupráce s úřadem práce a při potřebě získání pracovníků se specifickými znalostmi se zaměřit na vzdělávací instituce a prostřednictvím nich do jejich firem nalákat čerstvé absolventy. Velkým firmám, které mají méně uchazečů, než by uvítaly, bych rovněž doporučila intenzivnější spolupráci se školami. Ovšem více velkých firem i navzdory pravidelné spolupráci se vzdělávacími institucemi nemá dostatek kandidátů na volná pracovní místa, i přes vcelku obsáhlé inzerování volných míst. Myslím, že tyto firmy by měly zaměřit svou pozornost především na stávající zaměstnance a jejich spokojenost, rozvíjet činnosti, pomocí kterých se stanou atraktivnějšími zaměstnavateli a tím získají zájem více uchazečů. Nejdříve jsem v práci shrnula a vysvětlila teoretické poznatky z oblasti získávání zaměstnanců a personálního marketingu. Pomocí dotazníkového šetření jsem zjistila situaci v různě velkých výrobních firmách a porovnala postupy získávání zaměstnanců. Na základě toho jsem sestavila doporučené postupy pro výběrová řízení. Pokud firmy budou spokojené s vybranými uchazeči a úspěšnost výběrových řízení bude dostatečně vysoká, bude mít organizace k dispozici potřebnou kvalitní pracovní sílu, což jí zajistí vyšší konkurenceschopnost a stabilitu. V mé práci mohou různě velké firmy zjistit, 70

kterým chybám se vyvarovat - co se například již ukázala jako neefektivní metoda v jiných firmách. Najdou také obecné doporučení průběhu získávání zaměstnanců ve firmách podle velikosti. Myslím, že se mi podařilo přiblížit personální marketing a jeho význam pro konkurenceschopnost a stabilitu i pro personální optimalizaci, rovněž jsem posoudila situaci v různě velkých firmách na základě průzkumu a navrhla případná opatření a zlepšení. Domnívám se, že tím se mi podařilo splnit cíl bakalářské práce na téma získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách.

71

9 Literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, Jan. Personální řízení, současnost a trendy. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského, 2011, 272 s. ISBN 978-80-7452-020-4. BLÁHA, Jiří, Aleš MATEICIUC a Zdeňka KAŇÁKOVÁ. Personalistika pro malé a střední firmy. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 284 s. Business books (CP Books). ISBN 80-251-0374-9. Česká republika. Zákon č. 262/2006 Sb.: Zákoník práce. In: Sbírka zákonů. 2013, 2014/3-4. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. EU, Evropská komise. Nová definice malých a středních podniků: Uživatelská příručka a vzor prohlášení. Lucemburk: EUR-OP, 2006. ISBN 9289479175. FORMÁNKOVÁ, Dana. Případová studie úspěšného využití nástrojů řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2008, 104 s. ISBN 978-80-245-1380-5. HALÍK, Jiří. Vedení a řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 128 s. Vedení lidí v praxi. ISBN 978-80-247-2475-1. HRONÍK, František. Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Vyd. 1. V Brně: MotivPress, 2007, xi, 376 s. ISBN 978-80-254-0698-4. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: o konkurenci a strategii. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2012, 231 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-251-2.

72

MATĚJKA, Marek a Pavel VIDLAŘ. Vše o přijímacím pohovoru: jak poznat druhou stranu. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 193 s. Poradce. ISBN 80-247-0215-0. MĚRTLOVÁ, Libuše. Řízení lidských zdrojů a lidského kapitálu firmy. Vyd. 1. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2014, 148 s. ISBN 978-80-7204-907-3. PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje: výkladový slovník: výchova, vzdělávání, péče, řízení. Vyd. 1. Praha: Academia, 2002, 280 s. ISBN 8020009507. SOUKUPOVÁ, Klára. V lednu 2009 se mění povinnosti zaměstnavatele vůči ČSSZ. Podnikatel.cz

[online].

2009

[cit.

2015-03-28].

Dostupné

z:

http://www.podnikatel.cz/clanky/v-lednu-se-meni-povinnosti-zamestnavatele/ Statistické ročenky České republiky 2012 - 2014, Statistické ročenky kraje Vysočina 2012 - 2014. In: Český statistický úřad [online]. 2012 - 2014 [cit. 2015-03-17]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/domov Statistický metainformační systém: Odvětvová klasifikace ekonomických činností. Český

statistický

úřad

[online].

2015

[cit.

2015-04-17].

Dostupné

z:

http://apl.czso.cz/iSMS/klasstru.jsp?kodcis=80022 Structural

Business

Statistics:

Small

and

medium-sizedenterprises

(SMEs).

EUROPEAN COMMISSION. Eurostat [online]. 2014 [cit. 2015-03-28]. Dostupné z: http://ec.europa.eu/eurostat/web/structural-business-statistics VEBER, Jaromír a Jitka SRPOVÁ. Podnikání malé a střední firmy. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2008, 311 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2409-6. VITURKA, Milan. Kvalita podnikatelského prostředí, regionální konkurenceschopnost a strategie regionálního rozvoje České republiky. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 227 s. ISBN 978-80-247-3638-9.

73

10 Seznam tabulek a grafů Tabulky Tabulka č. 1: Zaměstnanci v České republice v letech 2010 – 2012 podle velikosti podniků Tabulka č. 2: Podniky v Kraji Vysočina v letech 2009 – 2013 členěné podle počtu zaměstnanců Tabulka č. 3: Průběh výběrového řízení ve výrobních firmách podle velikosti podniků Tabulka č. 4: Metody, které se podle firem nejlépe osvědčily Grafy Graf č. 1:

Podniky v kraji Vysočina podle počtu zaměstnanců v roce 2013

Graf č. 2:

Celkový počet podniků v kraji Vysočina v letech 2009 - 2013

Graf č. 3:

Jak často se firmy zabývají obsazováním volných pracovních míst

Graf č. 4:

Kdo se v organizacích podílí na získávání zaměstnanců

Graf č. 5:

Standardizovaný postup při obsazování volných pracovních míst

Graf č. 6:

Kde firmy inzerují volná pracovní místa

Graf č. 7:

Spolupráce se vzdělávacími institucemi

Graf č. 8:

Obsazování pracovních míst vnitřními zdroji

Graf č. 9:

Doporučení stávajících zaměstnanců na vhodné uchazeče

Graf č. 10:

Spokojenost firem s nabídkou uchazečů

Graf č. 11:

Požadované dokumenty od uchazečů o dělnické pozice

Graf č. 12:

Požadované dokumenty od uchazečů o vedoucí pozice

Graf č. 13:

Provádění předvýběru ve firmách

Graf č. 14:

Předvýběr u dělnických pozic

Graf č. 15:

Předvýběr na vedoucí pozice

Graf č. 16:

Výběrové řízení na dělnické pozice

Graf č. 17:

Výběrové řízení na vedoucí pozice

Graf č. 18:

Používané typy pracovního pohovoru na vedoucí pozice

Graf č.: 19:

Požadavky na uchazeče o dělnické pozice

Graf č. 20:

Požadavky na uchazeče o vedoucí pozice

Graf č. 21:

Spokojenost firem s vybranými novými zaměstnanci

Graf č. 22:

Nejlepší metody výběru zaměstnanců podle firem

Graf č. 23:

Metoda přijetí i více nejlepších uchazečů na zkušební dobu 74

Graf č. 24:

Používání speciálních testů a metod

Graf č. 25:

Stresování u výběrového řízení na vedoucí pozice

75

11 Příloha Získávání zaměstnanců v různě velkých výrobních firmách – dotazník Dotazník je určen pro personální oddělení, případně jiné oddělení či pracovníky, kteří se podílejí na získávání nových zaměstnanců. Dotazník je anonymní. U otázek je možno uvést i více odpovědí, odpovědi prosím zvýrazněte tučným písmem. 1. Identifikace organizace 1.1. Do jaké kategorie se řadí vaše firma podle počtu zaměstnanců? a) Mikropodniky (1 - 9 zaměstnanců) b) Malé podniky (10 – 49 zaměstnanců) c) Střední podniky (50 – 249 zaměstnanců) d) Velké podniky (250 a více zaměstnanců) 1.2. Do jaké skupiny patří vaše organizace podle Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEČ)? a) Zemědělství, myslivost, lesnictví b) Rybolov a chov ryb c) Těžba nerostných surovin d) Zpracovatelský průmysl e) Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody f) Stavebnictví g) Obchod; opravy motorových vozidel a výrobků pro osobní potřebu a převážně pro domácnost h) Ubytování a stravování i) Doprava, skladování a spoje j) Finanční zprostředkování k) Činnosti v oblasti nemovitostí a pronájmu; podnikatelské činnosti l) Veřejná správa a obrana, povinné sociální zabezpečení m) Vzdělávání n) Zdravotnictví a sociální péče; veterinární činnosti o) Ostatní veřejné, sociální a osobní služby p) Činnosti domácností 76

q) Exteritoriální organizace a instituce

1.3. Jak přibližně často se vaše firma zabývá obsazováním volných pracovních míst? a) Každý měsíc b) Jednou za čtvrt roku c) Jednou za půl roku d) Jednou ročně e) Nenabíráme další zaměstnance

1.4. Kdo se ve vaší organizaci podílí na získávání zaměstnanců? a) Personální oddělení b) Vedoucí pracovníci c) Jiní pracovníci než vedoucí či personalisté d) Personální agentura

1.5. Je ve vaší firmě postup obsazování volných pracovních míst nějakým způsobem standardizován? a) ano b) ne 2. Získání uchazečů 2.1. Kde inzerujete volná pracovní místa? a) Tisk b) Internet c) Rádiové vysílání d) Úřad práce e) Vývěsky ve firmě i mimo firmu f) Nabídku práce nezveřejňujeme

77

2.2. Spolupracuje vaše organizace se vzdělávacími institucemi pro získání čerstvých absolventů? a) Ano b) Občas c) Ne

2.3. Využíváte při obsazování vyšších pracovních pozic i vnitřních zdrojů, tj. stávajících zaměstnanců? a) Ano b) Občas c) Ne

2.4. Berete v potaz doporučení stávajících zaměstnanců na vhodné uchazeče? a) Ano, jsou pozváni k výběrovému řízení b) Ano, ale pouze pokud splňují alespoň některé podmínky c) Ne

2.5. Jak jste v posledním roce spokojeni s nabídkou uchazečů o zaměstnání? a) Vhodných uchazečů je dostatek b) Uchazečů je mnoho, ale málo z nich se hodí pro dané pracovní místo c) Není příliš mnoho uchazečů, získání vhodných uchazečů je obtížné d) Nedostatek uchazečů 3. Předvýběr 3.1. Jaké dokumenty požaduje vaše firma od uchazečů o dělnické pozice? a) Životopis b) Průvodní dopis c) Dotazník d) Reference e) Doklady o vzdělání a praxi

78

3.2. Jaké dokumenty vyžaduje vaše organizace od uchazečů o vedoucí pozice? a) Životopis b) Průvodní dopis c) Dotazník d) Reference e) Doklady o vzdělání a praxi f) Jiné

3.3. Provádí Vaše firma předvýběr vhodných uchazečů na základě požadovaných dokumentů? a) Ano b) Jen u dělnických pozic c) Jen u vedoucích pozic d) Ne

3.4. Kolik uchazečů, podle vašich zkušeností, obvykle projde úspěšně předvýběrem u dělnických pozic? a) Třetina a méně b) Polovina c) Dvě třetiny d) Téměř všichni

3.5. Kolik uchazečů se obvykle dostane úspěšně přes předvýběr u vedoucích pozic? a) Třetina a méně b) Polovina c) Dvě třetiny d) Téměř všichni 4. Výběrové řízení a kompetence 4.1. Jaké části má výběrové řízení na dělnické pozice? a) Předvýběr b) Předběžný pohovor k doplnění např. dotazníku či životopisu c) Testování uchazečů pomocí testů pracovní způsobilosti 79

d) Výběrový pohovor e) Zkoumání referencí f) Jiné _____________

4.2. Z jakých částí se skládá výběrové řízení na pozice vedoucích pracovníků? a) Předvýběr b) Předběžný pohovor k doplnění např. dotazníku či životopisu c) Testování uchazečů pomocí testů pracovní způsobilosti d) Výběrový pohovor e) Zkoumání referencí f) Jiné _____________

4.3. Jaké typy pracovního pohovoru využíváte při výběru zaměstnanců na vedoucí pozice? a) Rozhovor, kde jsou přítomni pouze uchazeč a jeden posuzovatel b) Rozhovor před více posuzovateli c) Skupinový (hromadný) pohovor d) Nestrukturovaný pohovor (obsah je utvářen během pohovoru) e) Strukturovaný pohovor (obsah je předem připraven a dán) f) Polostrukturovaný pohovor (pouze část pohovoru je strukturovaná)

4.4. Na co kladete důraz při výběru pracovníků do dělnických pozic? a) Odpovídající vzdělání b) Praxe c) Odborné znalosti d) Komunikační schopnosti, spolehlivost, loajalita e) Jiné požadavky _______________

4.5. Jaké máte požadavky na uchazeče o vedoucí pozice? a) Odpovídající vzdělání b) Praxe c) Odborné znalosti d) Komunikační schopnosti, spolehlivost, loajalita e) Jiné požadavky _______________ 80

5. Výsledky výběrového řízení 5.1. Jak je vaše organizace po čase spokojená s vybranými uchazeči – novými zaměstnanci? a) Všichni noví zaměstnanci vyhovují b) Někteří zaměstnanci nevyhovují c) Asi polovina zaměstnanců se osvědčí d) Většina zaměstnanců nevyhovuje e) Téměř žádný zaměstnanec nevyhovuje

5.2. Která z uvedených metod výběru zaměstnanců se ve vaší organizaci nejlépe osvědčila? a) Dotazník b) Zkoumání životopisu c) Testy pracovní způsobilosti d) Assessment centre e) Výběrový pohovor

5.3. Využíváte metody přijetí i více vybraných nejlepších uchazečů na zkušební dobu? a) Ano, přijmeme více nejlepších a z nich si ve zkušební době vybereme nejlepšího b) Přijmeme pouze potřebný počet uchazečů na zkušební dobu c) Zkušební dobu nevyužíváme

5.4. Používáte u výběrového řízení na vedoucí pozice speciální testy a metody? a) Psychologické testy b) Testy osobnosti c) Simulace jednání v mezních situacích d)Assessment centre e) Nepoužíváme

81

5.5. Používáte u výběrového řízení na vedoucí pozice způsoby stresování? a) Odpovědi na více otázek najednou, b) Odpovědi v časovém limitu c) Řešení úkolu ve stresujícím prostředí d) Odpovědi na „zakázané“ otázky e) Nepoužíváme

Děkuji za vyplnění dotazníku.

82