VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
N e u s t á l é z l e p š o v á n í v e v ý ro b n í f i r m ě bakalářská práce
Autor: Lucie Kocmanová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D.,MBA Jihlava 2013
Anotace Bakalářská práce se zaměřuje na nastavené procesy neustálého zlepšování, zejména jejich praktické využití. Cílem bakalářské práce je analýza procesů neustálého zlepšování ve společnosti Mi-King, s.r.o. a návrh interní směrnice pro neustálé zlepšování. V teoretické části je definován proces neustálého zlepšování i jeho různé metody a nástroje. Praktická část analyzuje zlepšovací procesy nastavené ve společnosti a hodnotí jejich interní využití. Závěrečná část navrhuje směrnici pro neustálé zlepšování pro sjednocení a zjednodušení celého zlepšovacího procesu.
Klíčová slova Kvalita, Kaizen, proces neustálého zlepšování, PDCA, zlepšovací návrh
Annotation The bachelor thesis focuses on the set continuous improvement processes, in particular their practical use. The aim of the thesis is to analyse the processes of continuous improvement in the company of Mi-King Ltd. and suggest draft of internal directive handbook for continuous improvement. In the theoretical part the process of continuous improvement and its various methods and instruments are defined. The practical part analyses the improvement processes which are set up in the company and evaluate their internal use. The final part proposes directive handbook for continuous improvement to unify and simplify the whole process enhancement.
Key words Quality, Kaizen, continuous improvement process, PDCA, improvement proposal
Poděkování Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Petru Tyráčkovi MBA, za odborné vedení mé práce a trpělivost při jejím vytváření. Děkuji také svým kolegům z oddělení kvality ze společnosti Mi-King, s.r.o., kteří mě podpořili s daty k tématu neustálého zlepšování z minulých let.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Havlíčkově Brodě dne 30. Listopadu 2013
..................................................... Podpis
Obsah:
Úvod .............................................................................................................................................. 8 1
Teoretická část .................................................................................................................... 10 Management jakosti .................................................................................................... 10
1.1
Koncepce systémů jakosti ................................................................................... 11
1.1.1 1.2
ISO 9004 – Řízení udržitelného úspěchu organizace.................................................. 13
1.3
Neustálé zlepšování..................................................................................................... 14
1.3.1
Proces a cíle k jeho zlepšování............................................................................ 14
1.3.2
Kroky ke zlepšování ............................................................................................ 15
1.3.3
Máme důvod ke zlepšení? ................................................................................... 15
1.3.4
Zlepšovací procesy horizontální vs. vertikální .................................................... 17
1.3.5
Neustálé zlepšování vs. Inovace.......................................................................... 17 Kaizen ......................................................................................................................... 18
1.4 1.4.1
Nástroje neustálého zlepšování ........................................................................... 19
1.4.2
Cyklus PDCA ...................................................................................................... 20 Metody a techniky zlepšování ..................................................................................... 22
1.5
2
1.5.1
Jednotlivé kaizen návrhy, tzv. „zlepšováky“ ...................................................... 22
1.5.2
Kroužky kvality................................................................................................... 22
1.5.3
Brainstorming...................................................................................................... 23
1.5.4
5x proč................................................................................................................. 23
Praktická část ...................................................................................................................... 24 Základní údaje a předmět podnikání organizace ......................................................... 24
2.1 2.1.1
Trh a zákazníci .................................................................................................... 24
2.1.2
Dodavatelé organizace ........................................................................................ 25
2.1.3
Konkurenti společnosti Mi-King s. r. o. .............................................................. 25
2.1.4
Počet zaměstnanců v posledních letech .............................................................. 26
2.1.5
SWOT analýza organizace .................................................................................. 26 Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace.......................................................... 27
2.2 2.2.1
Organizační dokumenty a formalizace v organizaci ........................................... 28
2.2.2
Procesní model organizace .................................................................................. 29
2.3
Popis certifikovaných systémů řízení .......................................................................... 30
2.4
Procesy vedoucí k zajištění kvality ve společnosti Mi-King s. r. o............................. 31
2.4.1
Předprodejní aktivity ........................................................................................... 31
2.4.2
Prodej .................................................................................................................. 32 6
2.4.3
Nákup .................................................................................................................. 32
2.4.4
Příprava výroby ................................................................................................... 33
2.4.5
Výroba ................................................................................................................. 33
2.4.6
Skladování ........................................................................................................... 34
2.4.7
Dodání ................................................................................................................. 34
2.5
Proces přezkoumání výkonnosti QMS vedením organizace ....................................... 35
2.6
Podněty pro zlepšování ve společnosti........................................................................ 36
2.7
Procesy přispívající ke zlepšování a zvyšování kvality společnosti ........................... 37
2.7.1
5S ........................................................................................................................ 37
2.7.2
Zlepšovací návrhy ............................................................................................... 40
2.7.3
3C REPORT ........................................................................................................ 43
2.8
Zhodnocení fungování současného systému ............................................................... 45
2.9
Návrh na vytvoření příručky pro neustálé zlepšování ................................................. 47
2.9.1
Všeobecná ustanovení, vlastník procesu ............................................................. 47
2.9.2
Vstup procesu, zodpovědnost za monitoring podnětů......................................... 48
2.9.3
Monitoring a měření jednotlivých procesů ......................................................... 48
2.9.4
Vizuální podpora a komunikace .......................................................................... 49
2.9.5
Popis procesu ...................................................................................................... 49
2.9.6
Odměna ............................................................................................................... 50
2.9.7
Vyhodnocování procesu neustálého zlepšování .................................................. 50
Závěr ........................................................................................................................................... 51 Použitá literatura ......................................................................................................................... 52 Seznam obrázků .......................................................................................................................... 54 Seznam tabulek ........................................................................................................................... 55
7
Úvod Když jsem přemýšlela o tom, jaké téma své bakalářské práce zvolím, byla jsem si jistá, že by mělo téma čerpat z dlouholetých zkušeností nasbíraných ve společnosti, ve které již několik let působím v obchodním oddělení. Je to společnost Mi-King, s. r.o., japonsko-anglická joint venture, podnikající na poli zpracování hutního materiálu především pro automobilový průmysl. Cílem této bakalářské práce je zhodnocení současného systému a návrh směrnice QMS firmy o neustálém zlepšování. Obsah mé práce je členěn celkem na tři základní části. V teoretické části své bakalářské práce nejprve popisuji základní teorii několika koncepcí řízení kvality ve výrobní společnosti, rozbor koncepce zlepšování dle ISO 9004. Dále se budu zabývat obecným rozborem různých metod, technik a nástrojů procesu neustálého zlepšování. Tento proces je nedílnou součástí kvality každé výrobní i nevýrobní společnosti. Všechny společnosti, certifikované na jakost a kvalitu mají tento proces přesně specifikovaný a popsaný v interní řízené dokumentaci a zakomponovaný v základní příručce jakosti. Mezi ty společnosti patří zejména ty podnikající na poli automobilového průmyslu či přímo výrobci automobilů. Každá společnost si většinou nastaví proces pomocí nástroje, který mu vyhovuje. V teoretické části se dozvíme, proč japonským společnostem většinou přirůstá k srdci právě metoda Kaizen nebo proč a čím se vůbec řídí zlepšovací procesy? Praktická část je zejména zaměřena na představení organizace a popis současných nastavených
systémů
řízení.
Společnost
je
certifikována
na
ISO9001
a ISO/TS16949, tudíž si plně uvědomuje důležitost správně fungujícího integrovaného systému managementu. Tento druh podnikání má v České Republice rozsáhlé konkurenční prostředí. Společnost, která chce na svém trhu být vidět, musí neustále pracovat na zdokonalování jednotlivých procesů.
8
Praktická část následně analyzuje základní realizační procesy, které ve společnosti vedou k uspokojení zákazníka a dosažení hospodářského výsledku. Každý z těchto procesů a jeho výsledek je podnětem pro zlepšování ve firmě. Následná analýza nastavených systémů v oblasti neustálého zlepšování a poukazuje na jejich slabé stránky a nedostatky. Závěr hlavní části bakalářské práce je věnován analýze vyhodnocení účinnosti nastavených postupů a návrh na zakomponování nové směrnice o neustálém zlepšování v rámci integrovaného managementu jakosti.
9
1 Teoretická část 1.1 Management jakosti Pojem kvalita, či pojem jakost, oba tyto výrazy se v dnešní době používají a nahrazují jeden druhého. Kvalita je jedním z těch atributů, který v současné době určuje úspěšné a neúspěšné podnikatele. Pro většinu podniků se stala kvalita tím, co hýbe jejich trhem a určuje konkurenceschopnost. Systém kvality chce mít každá vyspělá firma, která touží být úspěšná a konkurenceschopná. Ale myslíte, že stačí mít zavedený systém kvality a úspěch pak přijde sám? Na trhu působí mnoho firem, které se potýkají s problémy i přesto, že zavedli systém managementu jakosti. Strategický systém managementu jakosti není totiž jen identifikace a uspokojení zákaznických požadavků využitím nastavených metod neustálého zlepšování. Znamená to mít správně nastavený systém, který vytváří přidanou hodnotu, a tudíž podává managementu společnosti ty správné informace a umožňuje získávat podrobně analyzovaná data. Dále je nutné, aby vedení společnosti bylo připraveno na to, že provede s pomocí nastaveného systému i náročnější a hlubší analýzy a možná odhalí velké nedostatky a bídný stav systému kvality. V té chvíli nastává čas na reorganizaci a aktivní přístup ze strany managementu společnosti. Management jakosti (angl. zkratka QMS = Quality Management System) je definován jako soubor koordinovaných činností, pro vedení a řízení organizace. Těmito činnostmi jsou zejména prokazování, plánování, řízení a zlepšování jakosti. Systém spojuje různé vnitřní procesy organizace a jeho vyústěním je procesní přístup při provádění určitého projektu. Za každou z těchto činností se skrývá určitá část „úkolu“ právě systému managementu jakosti. První část, plánování, stanovuje cíle a plánuje zdroje a metody k jejich dosažení. Prokazování a řízení jakosti jsou operativními činnostmi. Zlepšováním se rozumí činnosti vedoucí ke zlepšování jakosti jak produktů, tak procesů.
10
Obrázek 1 Soubory procesů managementu jakosti Zdroj: Nenadál. 2007
1.1.1 Koncepce systémů jakosti Různorodost činností v podnikatelském sektoru vyvodila mnoho různých a z části odlišných alternativ managementu jakosti. V současné chvíli jsou používány dvě základní koncepce, které se od sebe velmi liší náročností zejména na lidské zdroje a jejich zkušenosti a znalosti.
11
Koncepce TQM Koncepce TQM (Total Quality Management) není koncepcí dle předepsaných norem. Jedná se spíše určitou filosofii managementu, otevřený systém využívající sběr pozitivních informací pro rozvoj podniku. Základem je velmi silná orientace na zákazníka. Cílem je přes neustálé zlepšování podnikových procesů dosáhnout naprosté, totální spokojenosti zákazníka. Koncepce ISO Je naopak tou koncepcí, která je založení na požadavcích a normách. Normy ISO 9000 nejsou závislé na charakteru výrobní organizace či výrobku, jsou univerzální a použitelné pro malé i velké podniky. Do doby než se jako podnik zavážete před zákazníkem, že máte aplikovaný systém managementu jakosti dle ISO 9001 a jste tak vázáni jeho plněním a dodržováním, nejsou normy závazné, ale mají pouze doporučující charakter. Soubor norem je v ČR publikován jako ČSN EN ISO 9000, je tvořen základním souhrnem čtyř norem, které jsou soustavou vzájemně navazujících procesů:
ISO9000 Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník
ISO9001 Systémy managementu jakosti – Požadavky
ISO9004 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality
ISO19011 Směrnice pro audit systémů managementu jakosti a environmentálního managementu
12
1.2 ISO 9004 – Řízení udržitelného úspěchu organizace Tato norma je pro mnohé i návodem pro pochopení a následně správné zavedení normy ISO 9001. Norma ISO 9004 se dívá na management kvality z širšího pohledu než obecně formulovaná norma ISO 9001. Poslední verze z května roku 2010 se zaměřuje víceméně na rozšíření pohledu na management kvality a to o několik dalších prvků, kterými jsou například sebehodnocení, příležitosti pro zlepšování, inovace a další. (ČSN EN ISO 9004) Tato norma je členěna do několika kapitol, z nichž každá je jedním článkem cesty úspěšnému udržování zavedeného systému managementu kvality. Od obecného popisu správného prostřední organizace přes management zdrojů a procesů až po zlepšování a inovace. Na dalším obrázku je představen rozšířený model již zmíněného procesního systému managementu kvality, kde jsou zakomponované již i prvky normy ISO 9004 spolu se základními prvky obecnější normy ISO 9001.
Obrázek 2 Rozšířený model procesně orientovaného systému managementu kvality Zdroj: ČSN EN ISO 9004
13
1.3 Neustálé zlepšování 1.3.1 Proces a cíle k jeho zlepšování Celou tuto kapitolu bychom měli začít pojmenováním a vysvětlením hlavních pojmů. Prvním důležitým pojmem je jednoduše proces. Většina autorů knih o neustálém zlepšování vyřkla již mnoho hesel a citátů o tom, co je vlastně proces, jakou roli hraje v podniku atd. Zcela jednoduše je proces soubor činností, které mění vstupy na výstupy. Neustále zlepšovací procesy jsou procesy od těch nejmenších zlepšení na jednotlivých pracovních místech až po zásadní větší zlepšování celé organizace. Pokud se neustálé zlepšování stane kulturou organizace, pak byl správně a účinně zaveden systém managementu jakosti. Cílem podnikových procesů je dodat výrobek k zákazníkovi včas, v objednaném množství a kvalitě a při nejmenších možných nákladech. Ve chvíli, kdy chceme zlepšovat některé procesy, musíme na celou oblast pohlížet globálně a neoddělovat od sebe jednotlivé kroky procesu. V současné době již existuje a funguje spousta podniků, které mají zavedený svůj systém managementu jakosti a mají velmi dobře propracované hlavní realizační procesy. Skvěle jim funguje nákupní oddělení, mají velmi zdařile zdokumentovaný a zavedený proces předvýrobní etapy, jejich výrobní systém pracuje dle standardních pracovních postupů a má dokonce vytvořené veškeré důležité kontrolní plány a plány řízení výroby v případě neshodného výrobku. Ale v případě, kdy žádá zákazník změnu v nastaveném systému, většinou si podnik neví rady. Jak řídit toto změnové řízení? Co se stane v případě, že trh zasáhne celosvětová krize a je nutné reagovat velmi pružně. Má takový podnik vybudované strategické procesy jako jsou různá měření výkonnosti, inovace, nastavený systém, kde je v případě ohrožení nastaven další krok, jak reagovat? Pokud má vedení správné informace a znalosti, tj. schopnost správně informaci použít, je schopné rychle reagovat rychle. Jednoduše je to o přístupu k neustálému zlepšování.
14
1.3.2 Kroky ke zlepšování Proces neustálého zlepšování má také své postupy a kroky, jimiž je nutné projít. Neustálé zlepšování je jak jednou ze zásad ukotvených v ISO 9001 i ISO/TS 16949 a tudíž proces pojmenovaný a udržovaný systémem managementu jakosti způsobem vybraným danou firmou, tak i reakcí na nalezený problém neshodu a podobně. Důležité je motivovat a zapojit tak do procesu i všechny zaměstnance, Ti jsou totiž právě těmi osobami, které dobře znají proces a na nedostatky mohou upozornit. Způsobů, jakým je možné zapojit zaměstnance je mnoho, záleží na jednotlivých podnicích. Vedení může zavést tzv. program nulového počtu chyb, založit komise pro zlepšovací návrhy nebo audity prováděné vedením. Tímto se dostáváme k zásadním a prvotním krokům, jak začít systematicky procesy „neustále zlepšovat“. Pokud se budeme bavit o nalezení prostorů pro neustálé zlepšení prakticky v procesu, který funguje a na povrch nevyplaval ještě žádný ze závažnějších problémů anebo naopak přistupujeme ke zlepšovacímu procesu poté, co zjišťujeme, že se něco pokazilo, postupujeme následovně: 1) Stanovujeme cíl akce (definujeme, o jaký proces se jedná, jeho cílové parametry) 2) Analyzujeme příčinu (postupné kroky: definujeme vlastnosti daného procesu a tím zjišťujeme hlavní příčinu, která vede ke zlepšování – vstup, výstup, cíl, obsah, činnosti a postupy, časové posloupnost, dokumentace, legislativa atd.) 3) Navrhujeme protiopatření (možnosti: centralizace, decentralizace, outsourcing, zjednodušení, zeštíhlení, změna postupů atd.) 4) Aplikujeme – testujeme protiopatření 5) Kontrolujeme výsledky protiopatření
1.3.3 Máme důvod ke zlepšení? Základním a prvním procesem, který je předřazen výše uvedeným krokům, je samotné uvědomění si, že je třeba něco zlepšit. Předpokladem pro to něco zlepšit je výborná znalost daného procesu. Přiznání faktu, že něco nefunguje, je nejsložitější částí celého procesu zlepšování. Lidé přirozeně nemají rádi změny a už vůbec ne změny v jejich
15
ustáleném a zavedeném pracovním procesu. Ale ovlivní dané změny současné procesy do negativní míry nebo naopak? „Ve většině neúspěšných podniků se vytvořila podniková slepota k vlastním nedostatkům. Tyto organizace netrpí tím, že by nedokázaly vyřešit svoje problémy, ale tím, že je nevidí.“ (John Gardner) Komplexnější a přehlednější škálu podnětu ke zlepšování ukazuje následující obrázek.
Obrázek 3 Podněty ke zlepšování Zdroj: Tyráček, 2007
16
1.3.4 Zlepšovací procesy horizontální vs. vertikální Horizonální zlepšovací proces je procesem, který vychází od jednotlivých zaměstnanců a je většinou zaměřen na jednotlivý proces/úsek ve společnosti. Tento proces pomůže daným zaměstnancům v jejich pracovních úkonech. Vertikální zlepšovací proces vychází od vedení podniku a je zaměřen celému podniku nebo alespoň větším celkům.
1.3.5 Neustálé zlepšování vs. Inovace Jednoduše řečeno, je rozdíl mezi neustálým zlepšováním a inovací. Obě tyto činnosti označují určitou změnu, ale každá z nich mluví o změně jiného rázu, i když „kaizeny“ jsou zcela jistě krůčky k inovacím. Tyto dva pojmy můžeme rozdělit takto:
proces inkrementální – tzv. „přírůstkové“ zlepšování
Jedná se o zlepšování, které se děje v krocích, nejedná se většinou o větší rychlý skok, ale o několik menších kroků, které vedou k zdokonalení aktivit zaměřených snížení
na
vadnosti
existujících
produktů,
zdokonalování
dosavadních
procesů, zvyšování produktivity či snižování odpadů, a to vše v dlouhodobém pohledu. Tento proces je velmi známý v japonských firmách, kde se mu říká také „gradualistický“. Pojem pro tento dlouhodobější zlepšovací proces, plný menších přírůstkových kroků zapojující většinou velkou část skupinu lidí je „KAIZEN“.
proces transicionální – tzv. „skokové“ zlepšování
Je druhou rovinou procesu neustálého zlepšování. Tak, jak napovídá jeho samotný název, jedná se většinou o výrazný, rychlý a okamžitě viditelný přínos. Rozdílem od předchozího je již samotná podstata přínosu. Nevychází se z toho, co existuje a nezlepšuje se tento proces, hledá se něco nového, co by proces nahradilo. Jedná se o rychlý, krátkodobý velký krok, který je většinou prací jen užšího týmu. Tento „skok“ z velké části zapříčiní novější technologie, které vedou tým k myšlence rychlého výsledku a zisku. K tomuto přístupu ke zlepšování se naklánějí spíše západní firmy. Pojem zcela vystihující tento proces je pojem „INOVACE“. 17
1.4 Kaizen Zdrojem informací pro tuto část mi byla kniha Kaizen od čtveřice autorů Košturiaka, Boledoviče, Krišťaka a Marka (2010). Kaizen není pouze další metodou, používanou především japonskými podniky, pro nastavení procesů neustálého zlepšování. Kaizen je sice pro japonské podniky synonymem pro výraz „zlepšování“, ale je to celý filosofický směr, způsob myšlení, systém kontinuálního zlepšování nejen v pracovním, ale i osobním životě. Název Kaizen pochází z Japonska a je složený ze dvou slov: KAI znamená změna a ZEN znamená dobrý, volně přeloženo „změna k lepšímu“. Kaizen proces nikdy nekončí, je to systém drobných pomalých posunů k lepšímu. Žádný proces není tak dokonalý, že by nešel již žádným způsobem zlepšit. Většina podniků má svůj neustále zlepšovací proces zavedený ať už z titulu certifikovaného řízení managementu jakosti anebo prostě proto, že má podnik oči otevřené a vidí chyby a nedostatky okolo. Některé, většinou to bývají právě japonské firmy, mají pro tyto zlepšovací procesy specialisty v podobě „Kaizen supervisorů“, jejichž základní náplní práce jsou právě zlepšováky a dohled nad kontinuálním posouváním procesů vpřed. Některé podniky mají dokonce oddělení pro řízení projektů, tak říkají vlastnímu zlepšování procesů vedoucí především k uspokojení potřeb zákazníka. Hlavním cílem této metodiky je zapojit do procesů zlepšování co nejvíce zaměstnancům, ideálně na všech úrovních společnosti. Velkým významem pro systém jsou především obyčejní dělníci, kteří jsou nejblíže místu, kde je potřeba něco zlepšit. I rozvoj systém zlepšování má své fáze: 1) V první fázi usilujeme o to, aby se zaměstnanci dívali kolem sebe, překonali počáteční pasivitu a začali upozorňovat na nedostatky své nadřízené. 2) Druhá fáze již aktivněji zapojuje zaměstnance a podnik tak sbírá veškeré podněty, které by mohly vést k nějakému zlepšení. Nezáleží na tom, že je možná pro podnik bezvýznamné, ale zaměstnanec je motivován menší odměnou, kterou slibuje vedení právě za „podání“ nějakého návrhu na zlepšení. 18
3) Ve třetí fázi se již zaměříme na kvalitu zlepšovacího návrhu, přínos pro podnik. Zahajujeme fázi, kde je každý významný zlepšovací návrh vedoucí k opravdovému přínosu pro podnik, až už se jedná o finanční přínos nebo zvýšení produktivity, odměněn větší finanční odměnou a zlepšovací návrh zaměstnance je publikován a oceněn před celou společností. 4) Poslední čtvrtou fází je stav, kdy si lidé uvědomují důležitost zlepšování a automaticky bez nároku na odměnu tak zlepšují, navrhují, jako by se jednalo o zcela přirozený proces stejně jako výroba výrobku. Jakým způsobem lze mobilizovat zaměstnance a otevřít jim tak cestu k zapojení se do tohoto systému? Existuje několik technik, které jsou podniky využívány.
1.4.1 Nástroje neustálého zlepšování Nástrojů pro účely zjišťování, shromažďování a uspořádávání dat k následné analýze problému existuje mnoho. Historicky nejstarší skupina sedmi nástrojů byla objevena japonskými podniky a byla představena průkopníkem japonského managementu kvality Kaoru Ishikawou. Následující nástroje jsou průvodkou analytického rozboru řešení problému.
Formulář pro sběr dat – slouží k systematickému zachycování údajů o sledované situaci
Vývojový diagram – pomáhá porozumět procesu tím, že každý dílec procesu je zaznamenán jiným symbolem a tak usnadňuje orientaci ve vývoji procesu
Diagram příčin a následku – tento diagram známe spíše podle autora názvem „Ishikawůw diagram“ nebo také dle svého tvaru „diagram rybí kostry“
Paretův diagram – hlavním přínosem je uspořádání sledovaných problémů dle jejich významu, oddělní rozhodující menšin a určí tím priority problému
Bodový diagram – někdy nazýván také diagram tečkový či korelační slouží k zjištění těsnost závislosti mezi dvěma problémy
Histogram – udává četnost hodnot v daném intervalu
Regulační diagram – je hlavním nástrojem statistické regulace procesu (SPC), která je jedou z technik zlepšování procesů
19
Obrázek 4 Ishikawůw diagram Zroje: WEB i-kvalita
1.4.2 Cyklus PDCA Cyklus PDCA je nejen jednou z metod zlepšování, je jejím základem. Tato metoda je založena na 4 základních pilířích, o nichž jsem se již v obecné části zmínila. Dle tohoto modelu by se měl řídit jakýkoliv zlepšovací proces. P – „plan“ z anglického „plánuj“ symbolizuje přípravy. Základem je uvědomění si, že je potřeba něco změnit, zlepšit. V této první fázi je teda potřeba analyzovat problém, promýšlet a navrhovat řešení. D – „do“ z anglického „dělej“ znamená realizaci řešení. V této části již realizujeme vhodnou variantu navrhnutého zlepšení a čekáme reakci. V průběhu realizaci stále monitorujeme a vyhodnocujeme vhodnost aplikace. C – „check“ z anglického „kontroluj“ symbolizuje kontrolu zavedeného řešení. Tato etapa ověřuje, zda bylo rozhodnutí správné a vedlo k předpokládaným přínosům. Pokud zjistíme, že aplikované řešení neřeší náš původní problém, vracíme se do fáze „P“.
20
A – „act“ z anglického „jednej“ znamená trvalé uplatnění osvědčeného řešení, které prošlo předchozí kontrolou. Je nutné zakotvit toto řešení do standardních operačních postupů, proškolit zaměstnance a novinku si trvale osvojit. Metodu používají v současné době především japonské společnosti, kde na výrobních halách visí propagační tabule s níže uvedeným známým znakem, který nabádá zaměstnance k tomu, aby se také zapojili do zlepšovacích procesů.
Obrázek 5 Schéma metody PDCA Zdroj: vlastní práce
21
1.5 Metody a techniky zlepšování V současném světě existuje mnoho různých metod a technik zlepšovacích procesů. V podnicích se rozvinuly velmi různé přístupy ke zlepšování. Změny přinášení různé nové produkty, technologie, nové pohledy na řízení nebo i noví zaměstnanci. Metody, které si jednotlivé společnosti osvojují, jsou většinou jim metody blízké. Japonské společnosti většinou nastavují kroužky, kde řeší tzv. kaizen návrhy a postupují třeba několik měsíců, než se doberou správného konce a zlepšení, jaké bylo cílem. Západní firmy většinou tyto „projekty“ řeší na různých jednáních a dokola o nich mluví celá skupina lidí, přináší své poznatky a návrhy.
1.5.1 Jednotlivé kaizen návrhy, tzv. „zlepšováky“ V podniku je určena osoba či tým, který sbírá návrhy jednotlivých zaměstnanců a odměňuje je dle nastaveného systému. Poté hlavně vyhodnocuje spolu s týmem, který je složen z vedoucích pracovníků „zlepšované oblasti“, jejich možné přínosy pro konkrétní procesy. Samozřejmě celý proces musí být zaznamenán do předem určeného mustru pro zlepšovací návrhy a musí obsahovat veškeré náležitosti, které podnik potřebuje.
1.5.2 Kroužky kvality Tzv. kroužek kvality je dobrovolnou aktivitou zaměstnanců, kteří sestaví tým přibližně o pěti lidech, jež má zájem o zlepšení kvality, produktivity či konkrétního problému konkrétním řešením. Skupina má většinou vlastního vedoucího, sama připravuje návrhy řešení dané problematiky, zkouší, kontroluje výsledky a po zdárném testování předkládá svůj návrh nadřízenému příslušného oddělení. Ve firmě většinou funguje několik kroužků, které usilují například jednou ročně o cenu nejlepšího zlepšováku a soutěží tak na úrovni celé firmy s ostatními týmy. Prezentují své výsledky před vedením i ostatními zaměstnanci, nejlepší týmy poté většinou obdrží cenu od vedení společnosti. Například mezi dodavateli japonsko-francouzského výrobce automobilů TPCA Kolín fungují kroužky kvality tak, že společnost TPCA jednou ročně vybere z návrhů podniků ve svém dodavatelském řetězci a v neposlední řadě mezi svými vítěznými projekty několik oceněných a zlepšovacích procesů a pozve všechny své významné dodavatele. Přibližně pět dodavatelů, jejichž zlepšováky nejvíce oslovili vedení společnosti TPCA 22
mají možnost prezentace před všemi zúčastněnými podniky. Mezi nimi je vybrán vedením společnosti ten nejlepší a dostává ocenění svého významného, v mnohých případech i největšího zákazníka.
1.5.3 Brainstorming Základem další techniky je opět skupina. Brainstormingová skupina je složena z lidí, kteří mají k danému konkrétnímu tématu nejvíce informací. K problému s nefunkčním systémem detekce sváru na lince pro podélné řezání hutního materiálu přeci
nebudeme
zvát
představitele
zákazníka
z oddělení
prodeje.
Jak
je
známo, optimální řešení se vždy hledá lépe ve skupině lidí s různými podněty a názory, kteří se kolem problému denně točí. Jednoduše řečeno víc hlav víc ví. I brainstorming má několik zásad, každý z pozvaných účastníků má právo na začátku vystoupit se svým názorem k věci a ostatní ho nechají mluvit, je zakázána jakákoliv kritika, protože ta nevede nikdy ke společným a zdárným koncům. Veškeré návrhy a názory by se měly vést až do dalšího sezení například formou zápisů z těchto schůzek, během jednoho sezení se totiž nikdy nepodaří zásadnější problém vyřešit.
1.5.4 5x proč Tato metoda je velmi jednoduchá a dá se říct i velmi účinná. Je nazývána v zahraničních společnostech názvem „5x Why“. Metodou a opakovaným pokládáním otázky proč se dobíráme k jedné a jediné kořenové příčině daného problému, na který jsme upozornili. Těchto 5 postupně zodpovězených otázek nás navede k hlavní příčině a dostatečně eliminuje defekt ať už na výrobku či systému.
23
2 Praktická část 2.1 Základní údaje a předmět podnikání organizace Firma: Mi-King s. r. o. Právní forma: Společnost s ručením omezeným Datum vzniku: 9.1.2004 Sídlo firmy: Praha 1, Klimentská 1216/46, PSČ 110 02 IČO: 27115313 Základní kapitál: 300 000 000 Kč Firma Mi-King s. r. o. je dceřinou společností Mitsui & Co. Europe Plc. a William King Limited. Mateřská společnost William King působí na trhu v oblasti zpracování plechů s více než sto padesátiletou tradicí. Společnost Mitsui provozuje, mimo jiné, servisní ocelářská centra po celém světě desítky let. Dceřiná společnost Mi – King s.r.o. se sídlem v Kolíně, byla založena na počátku roku 2004. Společnost Mi-King s. r. o. je výrobní společností a její hlavní náplní práce je zpracování kovů a kovových výrobků do podoby řezaných svitků, přístřihů anebo také plochých lisovaných tvarů.
2.1.1 Trh a zákazníci Největšími zákazníky vybrané společnosti jsou zejména firmy v automobilovém průmyslu, ale své procento výroby firma věnuje taktéž ostatním druhům průmyslového využití kovových výrobků a to například průmysl potravinářský a strojírenský. Provozovna společnosti Mi-King s. r. o. je umístěna v Kolíně v ulici K Dílnám 879. Lokaci závodu zvolili partneři strategicky, vzhledem k výstavbě společnosti TPCA, výrobci automobilů a taktéž vzhledem k dosahu společnosti Futaba Czech, se sídlem v Havlíčkově Brodě, která je jedním z největší dodavatelů 3D lisovaných dílů právě pro automobilku TPCA.
24
Mezi největší zákazníci firmy patří:
Futaba Czech s. r. o., zejména automobilový průmysl, výrobce nepohledových dílů pro konečné zákazníky TPCA Kolín, Toyotu Francie, Suzuki Maďarsko
S.N.O.P. a. s., hlavní obor automobilový průmysl, výrobce nepohledových dílů
Magna Cartech, s. r. o., automobilový průmysl, výrobce nepohledových dílů
TPCA Kolín, automobilový průmysl, výrobce automobilů
Electrolux Sp. Z o.o., spotřebitelský průmysl (domácí spotřebiče)
Daikin Device Brno, spotřebitelský průmysl (klimatizace)
2.1.2 Dodavatelé organizace Hlavními dodavateli výrobního materiálu jsou přímo ocelářské hutě z celého světa. Společnost nakupuje jak od dodavatelů z EU (celkem cca 10 dodavatelů) a také od dodavatelů mimo EU – například Korea či Čína. Materiály z Asie jsou v poslední době velmi oblíbené u výrobců a to díky velmi přístupným cenám. Mezi hlavní strategické dodavatele v rámci EU patří koncern ArcelorMittal, který má své hutě po celém světě, téměř v každé zemi včetně České Republiky.
2.1.3 Konkurenti společnosti Mi-King s. r. o. Konkurenty společnosti Mi-King jsou samozřejmě veškerá ostatní servisní ocelářská centra, která vesměs vlastní stejné nebo podobné stroje. Mezi známá centra, se kterými se MKCZ setkává ve výběrových řízeních jsou: Steel Center Europe, s. r. o.; Ferona a. s.; Alfun a. s. či Metal Trade Comax, a. s. V posledních letech se ale konkurenty stávají i přímí výrobci automobilů, kteří si častěji zřizují svá vlastní servisní centra, která automobilkám materiál řežou a lisují také na míru a většinou ještě s tou výhodou, že leží v těsné blízkosti finálního výrobce. Tím se stávají centra jako je MKCZ velmi cenově znevýhodněná a to nejen kvůli ceně za dopravu, ale například také nákladům na balení, které se mezi firmami v těsné blízkosti dají velmi dobře ošetřit.
25
2.1.4 Počet zaměstnanců v posledních letech -
rok 2009 – 142
-
rok 2010 – 122
-
rok 2011 – 98
-
rok 2012 – 95
-
rok 2013 – 65
Vzhledem k celosvětové finanční krizi, která v roce 2009 negativně postihla velké množství
firem
včetně
automobilového
průmyslu,
firma
ztratila
několik
zákazníků, které finanční krize zcela finančně zruinovala. Jelikož automobilový průmysl ovlivnila krize ve větším měřítku, celkový stav zaměstnanců se rok od roku snižuje. Nyní firma disponuje necelou polovinou zaměstnanců, které měla v době největšího rozkvětu.
2.1.5 SWOT analýza organizace Silné stránky 1) výhodná poloha 2) zastoupení po celém světě – firmy mateřské a sesterské 3) moderní technologie, vybavení 4) dobře zajištěná kvalita výrobků
Slabé stránky 1) nestabilní trh, zejména automobilový průmysl 2) ekonomická situace 3) malý výběr dodavatelů
Příležitosti 1) příznivá geografická poloha 2) zajištění odbytu výrobků 3) rozšíření výroby do jiných segmentů trhu
Hrozby 1) orientace výhradně na japonské automobilové společnosti 2) stávající i nová konkurence (servisní ocelářská centra při automobilových koncernech)
Tabulka 1 SWOT analýza firmy Mi-King, s. r. o. Zdroj: vlastní práce
Firma Mi-King, s. r. o. má v na trhu dobré jméno. Znamená vysokou kvalitu na automobilovém trhu i na trhu s domácími spotřebiči. Finanční situace firmy se řídí dle aktuální ekonomické krize, ale s těmito nelehkými roky se daří vedení společnosti ji vést daleko od pomyslného krachu a udržovat zaměstnance i zákazníky spokojené. 26
2.2 Poslání, vize a z nich odvozené cíle organizace Poslání a vize firma dosahuje svou nastavenou politikou IMS. Tato politika byla vytvořena vedením společnosti, je vyjádřením postoje vedení společnosti a jejích zaměstnanců ke kvalitě, životnímu a pracovnímu prostředí. Základním cílem je být kvalitním a významným dodavatelem kovových dílů v automobilovém průmyslu s důrazem na kvalitu, bezpečnost a životní prostředí. Oficiální motto společnosti Mi-King s. r. o. – „Zlepšujeme se společně každý den!“. Toto motto znamená neustálé zlepšování spolupráci a sdílení informací mezi dodavateli, zákazníky a také napříč celou společností. IMS (Integrated management system)
Systém integrovaného managementu je systém ke stanovení politiky a cílů společnosti a k dosažení cílů.
IMS jsou koordinované činnosti pro nasměrování a řízení organizace s ohledem na jakost, životní prostředí a BOZP.
Politika IMS jsou celkové záměry a směr působení organizace ve vztahu k systému oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením.
Cíl je něco žádaného nebo zamýšleného ve vztahu k jakosti, životnímu prostředí a BOZP.
Politikou společnosti se:
stanovují základní okolnosti, za nichž firma dosahuje svého hlavního cíle a to tvorby zisku,
prokazuje závazek vrcholového managementu podporovat kvalitu, BOZP a ochranu životního prostředí,
určuje postavení kvality, BOZP a ochrany životního prostředí v kontextu dalších obchodních aktivit,
vrcholový
management
zavazuje
k prosazování
a
provádění
principu
kontinuálního zlepšování úrovně kvality, BOZP a ochrany životního prostředí ve společnosti. Vrcholový management společnosti má prvořadou odpovědnost za stanovení, zavedení a vývoj "Politiky společnosti".
27
2.2.1 Organizační dokumenty a formalizace v organizaci Základním kamenem systému managementu jakosti jsou prohlášení o politice a cílech jakosti. Dokumentace integrovaného systému managementu a tvorba a udržování záznamů je popsána interní směrnicí QS109 - Integrovaný systém managementu. Právní předpisy, technické normy a dokumenty poskytnuté zákazníkem jsou označené jako externí dokumentace a ta je popsána v interní směrnici. Dokumentace IMS, „Integrated management system“ (dále jen „IMS“), je pořizována, distribuována a udržována v aktuální podobě s uplatněním pravidel řízené dokumentace. Základní soustavu dokumentů integrovaného systému managementu v organizaci tvoří dokumenty, které řídí chod organizace, mají hierarchickou strukturu a mají zpravidla trvalý charakter:
Příručka integrovaného systému
Směrnice
Standardní operační postupy
Visuální instrukce
Formulář (popř. Vzor resp. Šablona).
a dále dokumenty, které zabezpečují organizační změny ve firmě a mají zpravidla dočasný charakter:
Pověření pracovníků
Rozhodnutí vedení.
I.
Příručka integrovaného systému
II.
Směrnice
III.
popisy pracovních funkcí, normy a předpisy ...
Obrázek 6 Schematické znázornění systému dokumentace IMS Zdroj: Interní řízený dokument QAM01 Příručka IMS – IMS manual společnosti Mi-King s. r. o
28
2.2.2 Procesní model organizace Ve společnosti Mi-King, s r.o. jsou vytvořeny dokumentované postupy, které specifikují procesy IMS a realizační procesy produktů. IMS společnosti popisuje pravidla pro identifikaci (a sledovatelnost) produktů i jejich průvodní dokumentace v rámci firemního informačního systému. V rámci IMS je sledován a řízen celý provoz organizace. Základní procesní schéma organizace procesů je znázorněno na obrázku níže. Na základě této mapy procesů jsou jednotlivé procesy dále rozpracovány metodou Želva, která daný proces analyzuje z hlediska vstupů, výstupů, podpůrných procesů, výsledků tohoto procesu.
Obrázek 7 Mapa procesů Mi-King, s. r. o. Zdroj: Interní řízený dokument QAM01 Příručka IMS společnosti Mi-King s. r. o.
29
2.3 Popis certifikovaných systémů řízení Společnost Mi-King, s. r. o. je držitelem následujících certifikátů:
QMS – ISO TS 16949:2009 – od ledna 2010 – pro následující činnosti: Zpracování hutního materiálu pro automobilový průmysl – Příčné a podélné dělení ocelových svitků.
ISO 9001 – od března 2007 – pro následující činnosti: Nákup, skladování a dodávání hutního materiálu. Příčné a podélné dělení hutního materiálu. Nákup, výroba, skladování a dodávání plošných tvarových výseků z hutních materiálů.
EMS – ISO 1400 – od ledna 2007 – pro následující činnosti: Nákup, skladování a dodávání hutního materiálu. Příčné a podélné dělení hutního materiálu. Nákup, výroba, skladování a dodávání plošných tvarových výseků z hutních materiálů.
OHSAS
- ČSN 18001- od listopadu 2006 – pro následující činnosti:
Nákup, skladování a dodávání hutního materiálu. Příčné a podélné dělení hutního materiálu. Nákup, výroba, skladování a dodávání plošných tvarových výseků z hutních materiálů. Pro získání těchto certifikátů, musela firma optimalizovat veškeré procesy. V průběhu listopadu 2012 prošla společnost Mi-King, s. r. o. úspěšně všemi re-certifikačními audity. Firma nyní spolupracuje s auditory společnosti SGS.
30
2.4 Procesy vedoucí k zajištění kvality ve společnosti Mi-King s. r. o. Ve společnosti Mi-King s. r. o. funguje celá řada procesů, které na sebe navazují a tvoří tak souvislou mapu procesů. Pro každý zavedený proces má firma svou interní směrnici. Při realizaci procesního modelu řízení společnosti je uplatňována metodika PDCA (tedy P-plánuj, D-udělej, C-zkontroluj, A-uskutečni) a tudíž i veškeré integrované zlepšovací procesy přímo ve standardech musí splňovat tuto metodiku. Kontinuální proces zlepšování je podporován ve všech procesech společnosti, a to pomocí těchto nástrojů:
strategie firmy, Politika společnosti a Cíle společnosti,
interní audity,
externí audit (certifikační audit),
návrhy pracovníků,
proces řízení nákladů na jakost,
průzkum využitelnosti statistických metod a aplikace statistických metod,
porady oddělení, firemní meetingy.
(zdroj Interní směrnice QS109 společnosti Mi-King, s. r. o.)
Společnost nemá interní směrnici, která by popisovala neustálé zlepšování a jeho nástroje v detailech. Tento výčet nástrojů pro zlepšování je obecné nastavení, které vyplývá zejména z nastaveného Integrovaného Systému Managementu jakosti, který je blíže popsán v Příručce jakosti. Veškeré základní realizační procesy v sobě zakotvují základ pro neustále zlepšovací procesy. Standardem každého procesu je totiž neustálé monitorování procesu s následným vyhodnocením různě nastavenými metodami.
2.4.1 Předprodejní aktivity Předprodejními aktivitami je označován ve společnosti proces sběru informací o potencionálních i existujících zákaznících, o konkurenci i vyvolávání první poptávky či nabídky.
31
Výstupem procesu je záznam o jednání s potencionálními zákazníky, návrh na reklamní a propagační činnost, návrh nového produktu, dodavatele či analýza trhů, které je následně vedením vyhodnoceno. Tyto atributy jsou podněty pro zlepšovací procesy.
2.4.2 Prodej Proces prodeje je již dalším krokem po předprodejních aktivitách, který je již procesem, kde se se zákazníkem uzavírá smluvní vztah, podepisuje se smlouva a dodává se výrobek či objednaná služba. Společnost Mi-King, s. r. o. trvale a systematicky monitoruje spokojenost svých zákazníků s dodanými produkty a službami s cílem získat podněty pro vlastní zlepšení dle normy ISO/TS16949. Proto jsou v rámci svých marketingových aktivit zákazníci dotazováni na spokojenost s produkty a službami společnosti. Názory jsou zaznamenávány do dotazníků spokojenosti a ty se následně vyhodnocují. Vyplněné dotazníky spokojenosti jsou součástí firemního informačního systému. Vedoucí manažer obchodního oddělení je předkládá vedení společnosti, které se jimi zabývá v rámci své pravidelné agendy. Vedení společnosti také minimálně jedenkrát ročně přezkoumává vhodnost a přiměřenost dotazníků vzhledem k požadovanému účelu. Dalšími náměty na neustále zlepšovací proces můžou být výstupy, které se dle standardu ve firmě monitorují. Jsou to například náklady na nejakost nebo včasnost dodávek.
2.4.3 Nákup V procesu nákupu jak už materiálu režijního či výrobního je také několik výstupů, které jsou dle směrnice monitorované. Výstupy, kterými jsou zejména kvartální hodnocení dodavatelů pomocí ukazatelů: včasných dodávek (tzn. hledisko logistiky), kvality materiálu tzn. počtu reklamací, správnosti a kompletnosti dokumentace, získané certifikáty jakosti. Toto měření je prováděno čtvrtletně ve spolupráci oddělení kvality a obchodu a je jedním z nejsilnějších podnětů pro neustálé zlepšování, protože napřímo ovlivňuje spokojenost zákazníka s dodaným produktem. Ve firmě jsou vypracovány a zavedeny dokumentované postupy pro nakupování (včetně kontrol) a pro výběr a hodnocení dodavatelů. Veškerá dokumentace, jež vzniká v souvislosti s nakupováním a s hodnocením dodavatelů, je zpracovávána ve firemním 32
informačním systému. Hodnocení dodavatelů tvoří součást pravidelné agendy vedení společnosti.
2.4.4 Příprava výroby Vstupem do procesu výroby jsou požadavky zákazníků, materiál potřebný pro výrobní zakázku, výrobní příkazy a zařízení v technickém stavu dle provozní dokumentace. Cílem přípravy výroby je připravit a naplánovat výrobní proces podle požadavků zákazníků, dodržet dodací termíny a postupovat dle výrobního plánu tak, aby vlastní výroba už nezahrnovala nic jiného než provedení příslušných operací v souladu s plánem. Účinnost nastaveného systému procesu je měřeno dle doby mimo provoz, které je způsobeno nesprávným použitím nebo závadou. Měří se oproti teoretické možné době provozu.
2.4.5 Výroba Výrobou se rozumí proces vytvoření výrobku dle požadavku zákazníka. Dokumentace a postupy zajišťující kvalitu jsou v procesu výroby následující:
technologické postupy výrobků a instrukce pro řezání,
FMEA (analýza možných způsobů a důsledků závad),
CP (kontrolní plány),
SOP (standardní operační postupy),
VI (vizuální instrukce),
výrobní listy a zákaznické požadavky (dokumentace z interního systému Microsoft Navision vytvořená při zadání zakázky do výroby),
výdejka ze skladu do výroby.
Podnětů pro zlepšení v procesu výroby je mnoho. Výroba je základním procesem společnosti. V případě nalezení neshodného výrobku, ať již ve firmě při výstupní kontrole či zákazníkem, oddělení výroby ve spolupráci s oddělením kvality je zodpovědné za přezkoumání účinnosti výše nastavených dokumentů pro zajištění
33
kvality. Trendy a charakteristiky účinnosti procesů jsou měřeny a reportovány vedení společnosti měsíčně.
2.4.6 Skladování Sklad je místem shromažďování hotových výrobků, nakoupeného zboží a materiálu určeného k výrobě. Ve firmě Mi-King s. r. o. existují dva sklady a to sklad materiálu a sklad hotových výrobků. Zásoby jsou uchovávány v souladu s technologickou dokumentací a pracovníci skladu jsou zodpovědní za jejich pravidelné kontroly a provádění nezbytných opatření k zabránění případného znehodnocení materiálů a výrobků. V rámci
monitorování
procesu
se
měří
následující:
zjištěné
neshody
při
skladování, zpoždění nakládek, neshody v uložení svitků a neshody v nakládkách. Veškeré tyto měřené veličiny jsou podnětem pro proces zlepšování ve společnosti.
2.4.7 Dodání Dodání je procesem převzetí výrobku zákazníkem. Výstupem procesu je zákazníkem podepsaný list o převzetí zboží, následně faktura. Měří se následující body k zajištění kvality služby dodání: vícenáklady na dopravu spojené s reklamací, evidence zpoždění dodávek, využití kapacity ložné plochy a náklady na dopravu.
34
2.5 Proces přezkoumání výkonnosti QMS vedením organizace V rámci IMS společnost Mi-King s. r. o. stanovuje k jednotlivým procesům vhodná kritéria pro hodnocení a monitorování efektivnosti procesů a současně stanovuje cílové hodnoty. Výsledky těchto analýz jsou pravidelně projednávány vedením společnosti v rámci pravidelné agendy s cílem přijímat opatření k trvalému zlepšování jak procesů, tak i monitoringu. Vedení společnosti interně prověřuje funkčnost integrovaného systému managementu na schůzce „Management review“. V rámci svého jednání stanoví pro každý kalendářní rok program auditů. Program je stanoven tak, že z výsledků auditů je možné určit, zda firemní integrovaný systém managementu je v souladu s požadavky normy ISO 9001 (ISO/TS 16949), ISO 14001 a OHSAS 18001. Audity mohou být buď interní, zákaznické nebo externí. Audity jsou prováděny pouze k tomuto účelu způsobilými pracovníky. Zprávy z auditů jsou předkládány vedení společnosti, které se jimi zabývá v rámci své pravidelné agendy. Plán interních auditů sestavuje každoročně vedoucí oddělení kvality a dohlíží nad plněním v termínech auditu určeným. Zpravidla se termíny dokončují před velkým externím dozorovým auditem, který se každoročně koná v průběhu listopadu nebo prosince.
35
2.6 Podněty pro zlepšování ve společnosti V každé firmě, stejně tak jako v každém procesu existuje řada potencionálních problémů neboli podnětů pro zlepšovací proces. Uvědomit si, co je potřeba neustále zlepšovat, aby firma dosahovala výsledků, které uspokojují zákazníka, je prvotním krokem. Tyto podněty by měly být stanovené a prioritované vedením společnosti. Společnost Mi-King s. r. o. je prioritně zaměřená na spokojenost zákazníka se službou, výrobkem a celkově servisem společnosti. Dle
svých
zkušeností
z interního
prostředí
firmy
jsme
vytipovala
několik
nejdůležitějších podnětů, které vedou k nápadům na zlepšování jakosti a v přímé úměře reflektují spokojenost zákazníka. Jsou to především výsledky z měření spokojenosti zákazníků a hodnocení dodavatelů, dále výsledky interních a externích auditů všech procesů firmy. Důležité jsou i výsledky pohovorů a diskuzí se zaměstnanci, právě ty mohou mnohdy vést k tomu, že se vedení společnosti seznámí s dosud skrytým podnětem na zlepšení procesu.
36
2.7 Procesy přispívající ke zlepšování a zvyšování kvality společnosti Ve společnosti Mi-King je zavedeno několik podpůrných procesů, které mohou vést k celkovému zvyšování kvality společnosti. K neustálému zlepšování ve společnosti v současné době vybízí pouze hlavní dokument společnosti a to Příručka IMS a v některých ojedinělých případech je to dále konkrétní směrnice daného procesu. Samotný fakt, zda zavedená metoda napříč společností funguje a realizuje se v opakujících se intervalech, je hlavní otázkou pro integrovaný systém managementu jakosti. Jakmile je ale metodika popsaná v některém z řízených dokumentů, stává se standardem, a tudíž mají všichni zaměstnanci povinnost se jí řídit a také ji dodržovat. Jakýkoli zavedený proces neustálého zlepšování je pravidelně kontrolován oddělením kvality a samotným vedením. Jak už bylo řečeno výše, veškeré procesy neustálého zlepšování musí dodržovat metodiku PDCA. V následujících kapitolách analyzuji aktuálně používané procesy neustálého zlepšování ve společnosti.
2.7.1 5S Princip nebo také metoda 5S, jak už název napovídá, je metodika složená z pěti japonských slov začínajících „S“. Jsou to:
Seiri = pořádek na pracovišti, cílem je oddělovat potřebné a nepotřebné věci k aktuálně rozdělané práci,
Seiton = uspořádání, myšleno takové rozvržení věcí na pracovišti, že často používané věci bude mít pracovník při ruce, méně používané budou uklizené,
Seiso = udržování pořádku a čistota, myšlenkou je jednoduše mít okolo sebe neustále a v rámci možností dle druhu práce,
Seikutsu = standardizace, cílem je udržování nejen pracovního místa čistého a uklizeného, ale zároveň dbát na upravenost a hygienické návyky pracovníků na daném pracovním místě,
Shitsuke = zaškolení, disciplína – zde se jedná zejména o to, že vyšší nadřízení pracovníci jsou příkladem a seznamují se systémem všechny nové zaměstnance.
37
Tato metoda je velmi často používaná v Japonsku a tudíž i japonských firmách na našem území. Japonci metodiku chápou jako nástroj pro neustálé zlepšování fyzického prostředí na pracovišti. Kolem tohoto systému existuje hodně různých názorů. Někteří lidé považují tento systém za pouhé kontinuální uklízení a tudíž nesmyslnou věc pro podnik, která pouze obtěžuje zaměstnance a neustále je odvádí od práce k úklidu. Toto ale podstatou metody není, záleží pouze na nastaveném systému ve společnosti a na schopnosti vedoucích pracovníků, zda jsou schopni systém správně vysvětlit, udržovat a kontrolovat. Metoda 5S, její aplikace a užívání ve společnosti Mi-King, s. r. o. je popsána v základním a hlavním dokumentu integrovaného systému, v příručce jakosti. Společnost udržuje a vytváří pro své zaměstnance bezpečné a čisté pracovní prostředí, odpovídající povaze činností, které se na něm provádějí. Společnost aktivně zapojuje zaměstnance do údržby čistoty a pořádku na pracovním místě. Zodpovědnou osobu za kontrolu dodržování metodiky je H&S&E engineer. Zodpovědná osoba rozdělila kontrolu disciplíny 5S na dva sektory ve firmě a to kancelářské prostory a výrobní prostory. Kancelářské prostory jsou měsíčně kontrolovány po jednotlivých úsecích – pracovních stolech jednotlivých zaměstnanců. Do záznamového formuláře jednotlivé osoby je zapsáno bodové ohodnocení, kde 0 znamená velmi špatný stav, bod 1 je uspokojující stav dané části hodnocení a maximální počet jsou 2 body, kdy je vše na svém určeném místě. Hodnotí se celkem 10 skupin, dle místa hodnocení (kancelář x dílna). Prostory určené pro výrobu a skladování jsou kontrolovány na bezpečnostní pochůzce zodpovědné osoby jednou týdně, poté je 5S systém hodnocen také každý měsíc na tzv. „Bezpečnostní“ pochůzce, kterou provádí kromě zodpovědné osoby celý tým tzv. „Safety committee“. V zásadě se jedná o jednoho člena z každého oddělení – tj. výroba, obchod, kvalita a oddělení účetní. Hlavní osobou na této pochůzce je jednatel společnosti, který tímto kontroluje tento proces neustálého zlepšování okolního prostředí jednotlivých pracovišť. Z této pochůzky je vytvořen zápis spolu s fotografiemi míst, které nesplňují v danou chvíli požadavky systému 5S nebo bezpečnosti práce. 38
Zápis je dále sdílen se všemi členy komise a je určen manažerovi výroby, který je zodpovědný za sjednání pořádku na pracovišti svých podřízených.
Obrázek 8 Oblasti hodnocení systému 5S ve společnosti Zdroj: interní dokument společnosti Mi-King, s. r. o.
Jelikož výstupy těchto malých auditů měly v minulých měsících a týdnech velmi špatné výsledky, které se v požadované době nezlepšovaly, manažer výrobního oddělení vyhodnotil tuto situaci jako nadále nevyhovující a zaměstnance jako nemotivované k pořádku
a
čistotě
v jejich
bezprostředním
okolí.
Společným
rozhodnutím
bezpečnostního inženýra a manažera kvality bylo dohodnuto upravení systému. V čem spočítá úprava systému 5S? Výsledky těchto auditů nebudou komunikovány podřízeným přes interní poštu, nýbrž budou součástí nástěnek kvality po celé výrobní části firmy, kde zodpovědná osoba každý týden vystaví zápis a aktuální problémy s žádostí o odstranění do jednoho týdne, tj. do další kontrolní pochůzky. Problémem
39
nemusí být pouze nepořádek na pracovišti, ale také chybějící zápis v provozním deníku zařízení určeného pro dané pracoviště. Jakmile je zjištěno, že zodpovědná osoba za dané pracoviště a jeho tým (odpovědnost je kolektivní) nezajistí odstranění problému, přijde o procentní část bodového systému ve mzdě, kde představují systém 5S 2% z bodové části mzdy, která je celkově 15%tní. Pokud není problém odstraněn ani do další kontroly, tudíž do dvou týdnů, kolektiv zodpovědný za úsek bude mít strženou celou výkonnostní část výplaty, celých 15%.
2.7.2 Zlepšovací návrhy Ve firmě Mi-King, s. r. o. byly zlepšovací návrhy zavedeny již v roce 2007, tedy pár let po založení firmy a po počátku podnikání. Vedení společnosti dostávalo již takřka od začátku výroby od zaměstnanců tipy na některé možné úpravy, které by buď pomohly rychlejšímu pracovnímu postupu, nebo by dokonce mohly ušetřit finanční náklady firmě. Společnost se po pár letech tedy rozhodla těchto jednotlivých nápadů využít ve prospěch společnosti a kontinuálního zlepšování kvality. Zlepšovací návrhy může podat každý zaměstnanec a využívá interně řízený formulář pro podání zlepšovacího návrhu, který je umístěn na intranetu společnosti. Jelikož po
zavedení integrovaného systému managementu ve společnosti je každý
ze zaměstnanců, ať už z kancelářských či výrobních prostor, proškolen dle ISO9001 a ISO/TS16949, má na svém pracovišti přístup k intranetu společnosti a tak i všem řízeným dokumentům, vizuálním instrukcím a formulářům. Zlepšovacím návrhem se rozumí takový návrh, který je jasně popsaný, realizovatelný ve společnosti a společnost může od takového návrhu očekávat buď zjednodušení nebo zrychlení současného zavedeného procesu nebo úsporu nákladů pro firmu. Návrhy se mohou týkat jak výrobních postupů, tak výrobků, jejich součástí jako jsou balení apod., či poskytovaných služeb. Dalšími důležitými místy v systému pro příjem zlepšovacího návrhu jsou oblasti bezpečnosti práce a životního prostředí. Pro podání zlepšovacího návrhu je popsán přímo ve formuláři systém, jakým způsobem je nutné návrh identifikovat návrh a jaké dokumenty a výpočty je nutné doložit. Zlepšovacími návrhy se zabývá „Komise pro zlepšovatelské návrhy“. Komise má několik členů, které nominovalo vedení společnosti. V zásadě jsou to členové 40
jednotlivých oddělení. Z každého oddělení je v komisi alespoň jeden člověk, který má znalosti a zkušenosti na to, aby mohl posuzovat případné negativní i pozitivní dopady návrhu na oddělení, ve kterém pracuje. Motivací pro zaměstnance je finanční ohodnocení. Pokud komise uzná, že podaný návrh může být opravdu podnětem pro nějaké zlepšení a nejedná se o holý nesmysl, vyplácí se zaměstnanci, který návrh podal, jednorázová odměna ve výši 200Kč a v případě oblasti BOZP a EMS dokonce 1000Kč. Dále se návrhem komise zabývá na jednotlivých jednáních, které se konají měsíčně, případně častěji, dle počtu přijatých návrhů. Na konci tohoto procesu je zvážení a odsouhlasení komise, zda je projekt realizovatelný či nikoliv. Je nutné, aby splňoval alespoň některou z podmínek, které byly výše uvedeny. Výsledek zlepšováku buď usnadní a urychlí práci v daném procesu za nezměněných podmínek udržení vysoké kvality, nebo přinese finanční úsporu pro společnost a to i v případě počáteční investice. Funkčnost a přínos pro společnost nově nastaveného projektu se hodnotí po 3, 6, 9 a 12ti měsících od realizace. V tu chvíli se rozhoduje o vyplacení dalších odměn. Ty jsou stanovené na max. 2% podílu na vypočteném přínosu návrhu po dobu jednoho roku a do výše max. 10 000Kč. V následující tabulce je vidět, kolik firma obdržela zlepšovacích návrhů a kolik jich zrealizovala od roku 2007 až po rok 2013. Rok
Počet podaných zlepšovacích návrhů
2007
5
2008
13
2009
13
2010
12
2011
4
2012
1
2013 dosud
0
Tabulka 2 Počet podaných zlepšovacích návrhů v letech 2007-2013 zdroj: interní zdroje společnosti Mi-King, s. r. o.
41
V posledních letech, kdy zjevně klesl zájem ze strany zaměstnanců o neustálé zlepšování, vedení rozhodlo o rozpuštění komise pro zlepšovací návrhy a těmito návrhy se od roku 2011 zabývá vedení výrobního oddělení na pravidelných měsíčních jednáních výrobního oddělení. Tento rapidní pokles návrhů si vedení společnosti vysvětluje zejména velkým poklesem práce, tudíž i zaměstnanců. Z původních 142 zaměstnanců v roce 2009, kdy byl systém zlepšovacích návrhů na jeho vrcholu, má firma nyní necelou polovinu zaměstnanců na stejném počtu pracovišť.
Obrázek 9 Formulář pro podání zlepšovacího návrhu Zdroj: interní dokument firmy
42
2.7.3 3C REPORT Dalším nástrojem, který firma používá k zajišťování kvality a neustálému zlepšování je 3C report. Užití tohoto nástroje je popsáno v interní směrnici o „Řízení neshod“. Procesní neshoda ukazuje nesoulad s nastavenými procesy a postupy popsanými v dokumentaci IMS vytvořené v souladu s normami ISO 9001:2008, ISO 14001:2005, OHSAS 18001:2007 a ISO/TS 16949:2009. Report užívá známého nástroje 5x proč a hledá kořenovou příčinu avizovaného problému. Podavatel 3C reportu vyplňuje jen několik základních potřebných informací, hlavní je popis problému, který tímto reportem ohlašuje dále vyšším zodpovědným osobám. Na procesní neshodu může upozornit každý zaměstnanec společnosti. Vyplněný formulář poté předává do oddělení kvality, kde je mu přiřazeno evidenční číslo a je zaevidován k tomu určené složce na serveru společnosti a také ho předá zodpovědné osobě/oddělení. Zodpovědné osoby mají 2 pracovní týdny na předložení návrhů řešení. Podpůrným nástrojem pro řešení procesních neshod je 3C meeting, který umožňuje setkání vystavovatele 3C reportu, osob pověřených řešením 3C reportu a osob dotčených příslušnou procesní neshodou. Dává tak prostor k diskuzi nad řešením neshody, analyzování příčin a odsouhlasení navržených náprav a nápravných opatření. Po implementaci navržených opatření do praxe je nutné zkontrolovat efektivitu navržených opatření. Za kontrolu efektivnosti navržených a implementovaných opatření je zodpovědný Vedoucí oddělení kvality (Senior Quality Engineer), v případě potřeby může tuto činnost delegovat na své podřízené. V posledních dvou letech nebyl vyplněn a podán žádný 3C report.
43
Obrázek 10 3C report Zdroj: interní formulář QS401-F01 společnosti Mi-King s. r. o. 44
2.8 Zhodnocení fungování současného systému Společnost M-King má zavedený integrovaný systém managementu jakosti dle ISO/TS 16949. Z výše uvedené analýzy je patrné, že ve společnosti jsou interními dokumenty ve formě směrnic důkladně popsané základní realizační procesy. Každý proces má nastavené své měření a monitorování, které je prováděno zodpovědnou osobou za daný proces. Veškeré podněty a výsledky měření jsou zaznamenávány a archivovány v interním systému společnosti, což znamená, že pomyslné vertikální zlepšování může být realizováno skrz pravidelné hodnocení těchto procesů. Velkou pozornost by společnost měla zaměřit na práci s hodnocením ze strany zákazníků, neustále s tímto hodnocením pracovat a také ho neustále zdokonalovat, aby mohl podávat co nejpodrobnější výsledky výzkumu. Kontrolním prostředkem výsledků měření těchto procesů a nástrojem pro řízení neustálého zlepšování jsou jednoznačně audity. Svou váhu by měly mít v prvé řadě interní audity prováděné proškolenými zaměstnanci (interními auditory) a výsledky těchto pravidelných, plánovaných i předem neplánovaných auditů by měly být komunikované skrz celé oddělení, které je auditováno. Nalezené neshody mohou být odstraněny například pomocí projektu neustálého zlepšování, do kterého je zapojeno větší množství pracovníků. Interní audit nemá sloužit pouze jako splněný úkol pro externí audit integrovaného systému jakosti. V analýze nastavených horizontálních procesů jsem rozebrala několik nastavených systému zejména z pohledu řízení neshod a neshodných výrobků. Tyto metody nejsou dle výsledků posledních let zaměstnanci firmy používané. V prvních letech byly výsledky zavedení těchto pomocných metod zřejmé. Důvodem pro tento pokles může být například velký pokles počtu zaměstnanců za několik posledních let. Zaměstnanci jsou více pracovně vytížení a nedostatečně motivovaní pro tento důležitý proces. Jedním z hlavních negativ současného systému je neinformovanost a špatná komunikace ve směrech od vedení společnosti k řadovým dělníkům.
Kde
se
má
například
nový
zaměstnanec
dovědět
o
takových
možnostech, jako je zapojení se do skupiny pro zlepšovací projekt či dokonce možnosti 45
navrhnout zlepšení na jeho novém pracovišti? Pro tento důležitý proces ve firmě určitě nestačí pouhá zmínka v Příručce jakosti. Správně a účinně nastavený systém pro neustálé zlepšování je jedním z povinných bodů v případě, že je společnost certifikována ISO9001 či ISO/TS 16949. Z výsledků analýzy dostupných metodik a nástrojů ve společnosti se domnívám, že systém právě pro neustálé zlepšování není zcela správně nebo dostatečně interpretován napříč firmou.
46
2.9 Návrh na vytvoření příručky pro neustálé zlepšování V každém z procesů funguje měření a monitorování a to je zakotveno ve své směrnici daného procesu. Ale pro proces neustálého zlepšování jednotná příručka, zahrnující odpovědné osoby, způsoby vedení neustálého zlepšování a popis zavedených systémů, neexistuje. Interní komunikace a informovanost všech zaměstnanců firmy je v integrovaném systému řízení jakosti základním kamenem fungování. Z tohoto důvodu jsem se rozhodla navrhnout firmě vytvoření směrnice pro proces neustálého zlepšování, která bude zahrnovat veškeré důležité a základy atributy příručky a pomůže tak zaměstnancům firmy pochopit důležitost těchto jednotlivých projektů, které mohou usnadnit práci nejen firmě. Cílem této směrnice je vizualizace a komunikace celou společností, zainteresování do problematiky všechny zaměstnance, zvýšení motivace zaměstnanců pro podávání zlepšovacích návrhů a začlenění zaměstnanců do zlepšovacích projektů,
2.9.1 Všeobecná ustanovení, vlastník procesu Tento dokument popisuje proces neustálého zlepšování systému IMS společnosti. Společnost Mi-King, s. r. o. uplatňuje v procesu neustálého zlepšování metodiku PDCA. Základním cílem tohoto procesu je neustále monitorovat a zlepšovat nastavené procesy a prostřednictvím vhodných metodik a nástrojů směřovat k jejich neustálému zlepšování. Vlastníkem procesu neustálého zlepšování je vedení společnosti, které je zodpovědné za kontrolu a udržování pravidel v aplikovaném systému managementu jakosti. Osobou zodpovědnou za proces a řízení neustálého zlepšování ve firmě je Kaizen Supervisor,
člen
vedení
oddělení
výroby.
V části
procesu
řízení
dokumentace a informovanosti zaměstnanců spolupracuje Quality Enginner, zástupce oddělení kvality. Kaizen Supervisor funguje jako koordinátor hnutí neustálého zlepšování, je zodpovědný za příjem podkladů pro neustálé zlepšování, jejich vyhodnocování a vedení 47
pravidelných schůzek neustálého zlepšování. Kaizen koordinátor je v rámci procesu neustálého zlepšování povinen proškolovat a učit zaměstnance o možnostech a celosvětových nástrojích neustálého zlepšování, a zvyšovat tak povědomí o tomto procesu ve firmě.
2.9.2 Vstup procesu, zodpovědnost za monitoring podnětů Vstupem procesu je podnět pro zlepšení jednotlivého procesu nebo celého systému v oddělení a to jednotlivými zaměstnanci společnosti. Vstupem může být opakující se hlášení o neshodě systému či výrobku, tzv. 3C report. Jakmile se situace stejného či podobného problému v reportu opakuje třikrát, zástupce oddělení, ve kterém se neshoda řeší, je povinen řešit situaci s použitím návrhu na lepšení procesu. Podněty pro projekt zlepšování jsou realizovány v podobě podání „Zlepšovacího návrhu“. Tyto formuláře jsou uloženy v interním systému společnosti ve skupině formuláře a dále jsou k dispozici v papírové podobě na nástěnkách v sekci neustálé zlepšování.
2.9.3 Monitoring a měření jednotlivých procesů Každé oddělení vyhodnotí každý měsíc monitorované veličiny daného procesu a stanoví cíl zlepšení na následující měsíc (popř. delší časové období dle náročnosti cíle). Potencionálními podněty pro zlepšovací proces jsou výsledky, které jsou pro systém nevyhovující nebo mají negativní charakter ve srovnání s předchozími měsíci. Pokud je povaha zjištěného problému oddělení taková, že její řešení vyžaduje řízení daného problému skupinou odborníků a je nutný zásah či změna aktuálního systému,
jsou zodpovědní pracovníci za monitorování a měření jednotlivých
realizačních procesů povinni vést negativní výsledky přes systém neustálého zlepšování a tyto výsledky řešit v rámci zlepšovacích projektů.
48
2.9.4 Vizuální podpora a komunikace Proces neustálého zlepšování je popsán v interní příručce neustálého zlepšování a jeho písemná podoba (řízená dokumentace) je součástí nástěnky s výrobními výsledky u každého pracoviště ve výrobní i kancelářské části společnosti. Zde se nachází čisté formuláře pro podání zlepšovacích návrhů, popis postupu při podání návrhu a také systém odměňování. V případě nutné pomoci při sepsání návrhu na zlepšení je uveden kontakt na Kaizen Supervisora společnosti. Pro motivaci zaměstnanců jsou na informačních nástěnkách uveřejněny některé nápady a jejich realizace z předchozích období. V rámci komunikace zejména s pracovníky výrobní části je vyhrazen prostor pro diskuzi a předání zlepšovacích návrhů v průběhu týdenních setkání mistrů všech pracovišť. Pracovník kanceláře má možnost předat návrh přímo Kaizen Supervisorovi nebo Quality Engineerovi. Oddělení kvality realizuje každý měsíc IMS meeting (meeting integrovaného management systému), kde je trvalé zlepšování jedním z bodů agendy. Ať už se jedná o výzvu pro podání návrhu nebo přehled podaných návrhů pro inspiraci nebo aktuálně řešená témata jednotlivými odděleními.
2.9.5 Popis procesu Zlepšovací návrh je komunikován přes formulář zlepšovacích návrhů, kde vlastník či tvůrce návrhu popíše návrh na zlepšení daného procesu, připojí jednoduchý finanční výpočet nebo výčet zlepšení procesu pro společnost.
Formulář je předán zodpovědným osobám, Kaizen Supervisorovi nebo Quality Engineerovi a je zaregistrován do seznamu podaných zlepšovacích návrhů.
Kaizen Supervisor spolu s odborným pracovníkem, který je schopen posoudit daný
nápad
(vedoucí
skupiny,
technolog,
koordinátor
oddělení
atd.)
vyhodnotí, zda se jedná o zlepšovací návrh nový, není zkopírován od podaných návrhů a nejedná se o holý nesmysl. Dává pokyn na proplacení jednorázové odměny za podání návrhu. 49
Dalším krok je rozhodnutí o realizaci návrhu. O tomto zrealizování jedná Kaizen Supervisor s odbornými pracovníky daných oddělení, kterých se zlepšovací návrh přímo týká. V případě realizace návrhu náleží tvůrci návrhu odměna za realizaci.
V případě, že se jedná o návrh, který větší mírou šetří finanční prostředky společnosti, jeden rok se sledují ušetřené finance účetním oddělením a navrhovateli zlepšovacího projektu se vyplácí mimořádná odměna.
2.9.6 Odměna Jednorázová odměna za podání zlepšovacího návrhu je 200CZK. Odměna za realizaci zlepšovacího návrhu je 1000CZK. Mimořádná odměna za realizovaný zlepšovací návrh může být přiznána a udělena těm projektům, které přinesly firmě přínos více než 50 000CZK za rok. Výši odměny určí vedení společnosti. Spodní hranice odměny je 1% z ročního výnosu pro firmu, horní hranice není omezena.
2.9.7 Vyhodnocování procesu neustálého zlepšování Proces neustálého zlepšování je nutné stále zdokonalovat a dohlížet nad jeho fungováním. Kaizen Supervisor shromažďuje veškerá data, monitoruje chod zlepšovacích procesů a je zodpovědný za statistiky, jako jsou například počty podaných a zrealizovaných návrhů, vyplacené jednorázové i ostatní odměny, ušetřené náklady společnosti. Shromážděná data předkládá jednou měsíčně k datu plánovaného měsíčního zasedání vedení společnosti. Fungování procesu neustálého zlepšování, stejně jako ostatních realizačních procesů, vyhodnocuje vedení společnosti v rámci ročního zasedání „Management review/Přezkoumání vedením“. Vedení vyhodnotí veškeré procesy a určí cíl jednotlivých oddělení/oblastí pro následující fiskální rok. Z jednání managementu společnosti vzniká zápis, který je interpretován prostřednictvím schůzky zaměstnanců, emailu a nástěnek oblasti neustálého zlepšování.
50
Závěr V bakalářské práci jsem popsala systém řízení zlepšovacích projektů a aktivit ve společnosti Mi-King, s. r. o., která dosud nemá systém zlepšování popsaný žádnou interní příručkou či směrnicí. Vše se řídí dle vydaného neřízeného postupu pro případ, že má zaměstnanec zájem navrhnout zlepšení procesu. Cílem bakalářské práce bylo navrhnout směrnici pro neustálé zlepšování, která by měla pomoci integrovanému systému s procesem neustálého zlepšování. Cílem směrnice je zlepšit informovanost mezi zaměstnanci a také zvýšit motivaci k tomuto důležitému procesu. Jelikož se v této fázi jedná o návrh na zavedení této směrnice, kterou je povinen se řídit každý zaměstnanec, nemám v tuto chvíli podněty pro porovnání, zda je navržený systém funkční a plní své cíle, které jsem popsala jako cíle pro zlepšení situace v případě zavedení této směrnice. Věřím, že výsledky této bakalářské práce budou sloužit nejen pro mé studijní výsledky, ale poslouží i ke zlepšení současné situace nejen v oddělení kvality firmy na poli zlepšovacích procesů. Zainteresované osoby jsem o výsledcích mé práce seznámila a navrhla jim řešení této problematiky. Práce poskytuje reálný obraz pro management společnosti. Úspěšné zavedení navržené směrnice je cestou ke zlepšování vztahů se zákazníky, uspokojování jejich požadavků a dosahování tak vysoké kvality zajišťování procesů a služeb v rámci trhu a mezi tržními konkurenty.
51
Použitá literatura HOVLE, D.: Automotive Quality Systems Handbook. ISO/TS 16949:2002. 2. vydání. Amsterdam, Elsevier 2005. 709 s. (ISBN 0 7506 6663 3) ISO 9004:2009: Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality. International Standard Organization, 2010. IMLER, K.: Strategické systémy kvality. Pardubice: Radek Lévay, 2008, 173 s. (ISBN 978-80-904156-0-7) KOŠTURIAK, J.: Kaizen: osvědčená praxe českých a slovenských podniků. Vyd. 1. Překlad Kateřina Janošková. Brno: Computer Press, 2010, v, 234 s. Business books (Computer Press). ISBN 978-80-251-2349-2. LIKER, J. K.: Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7. NENADÁL, J.: Vybrané metody procesně orientovaného managementu jakosti. Kvalita 2007-1 (ISSN 1335-9231) TYRÁČEK, P.: Management jakosti, výrobků a služeb (skripta). 1. vydání, Jihlava: VSPJ, 2008. ISBN 978-80-87035-07-8 VEBER, J.: Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 358 s., viii s. barev. obr. příl. ISBN 80-726-1146-1.
52
Internetové zdroje Internetový portál ikvalita [online]. [cit. 2013-10-30]. Dostupné na http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=26.
Interní zdroje společnosti Mi-King s. r. o. Interní řízený dokument QAM01 Příručka IMS – IMS manual Interní řízená směrnice QS109 ISM a řízená dokumentace – ISM and controlled documentation Interní řízená směrnice QS401 Řízení neshod – Management of nonconformities
53
Seznam obrázků Obrázek 1 Soubory procesů managementu jakosti ..................................................................... 11 Obrázek 2 Rozšířený model procesně orientovaného systému managementu kvality................ 13 Obrázek 3 Podněty ke zlepšování ............................................................................................... 16 Obrázek 4 Ishikawůw diagram.................................................................................................... 20 Obrázek 5 Schéma metody PDCA .............................................................................................. 21 Obrázek 6 Schematické znázornění systému dokumentace IMS ................................................ 28 Obrázek 7 Mapa procesů Mi-King, s. r. o. .................................................................................. 29 Obrázek 8 Oblasti hodnocení systému 5S ve společnosti ........................................................... 39 Obrázek 9 Formulář pro podání zlepšovacího návrhu ................................................................ 42 Obrázek 10 3C report .................................................................................................................. 44
54
Seznam tabulek Tabulka 1 SWOT analýza firmy Mi-King, s. r. o. ...................................................................... 26 Tabulka 2 Počet podaných zlepšovacích návrhů v letech 2007-2013 ......................................... 41
. . . .
55
