VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Návrh systému logistického plánování na určené skupině výrobků bakalářská práce

Autor: Stanislava Pechová Vedoucí práce: Ing. Petr Tyráček, Ph.D., MBA Jihlava 2016

1

Anotace Předmětem mé bakalářské práce je navržení efektivnější varianty procesu logistického plánování ve společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava. Teoretická část je zaměřena na logistiku, logistické náklady a technologie, dále pak na dodavatelský řetěz, zákazníka a jeho potřeby. Vysvětluji zde pojem efektivnost, pomocí něhož vyjádřím úsporu navržené varianty. V praktické části je nejdříve provedena analýza současného plánování ve společnosti Robert Bosch, spol. s.r.o., České Budějovice a poté je navrženo nové transparentní plánování, jehož očekávanou úspěšnost shrnuji v závěru této bakalářské práce.

Klíčová slova Logistika, logistické plánování, zákazník, analýza, kapacita výrobní linky, efektivita

Annotation The topic of my bachelor's thesis is the suggestion of more efficient variant of the logistics planning process in BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava. The theoretical part is focused on logistics, logistics costs and technologies, then on the supply chain, the customer and their demands. I explain there the term of efficiency by which I express the savings gained by the suggested variant. In the practical part there is, firstly, performed the analysis of the current planning in Robert Bosch, spol. s.r.o., České Budějovice and than there is suggested a new transparent planning, whose expected success rate, I summarize at the end of this bachelor's thesis.

Key Words Logistics, logistics planning, customer, analysis, capacity of production line, efficiency

2

Poděkování Touto cestou bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce, Ing. Petru Tyráčkovi, Ph.D., MBA za odborné vedení práce. Mé poděkování patří také oponentce Ing. Marii Leixnerové, která mi s tvorbou mé bakalářské práce velmi pomohla, především za její rady a připomínky.

3

Prohlášení Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 5. prosince 2016

...................................................... Podpis

4

Obsah 1.

Úvod ............................................................................................................................... 7

2.

Cíl práce ......................................................................................................................... 8 I. Teoretická část .......................................................................................... 9

3.

Pojem logistika ............................................................................................................... 9

4.

Členění logistiky .......................................................................................................... 10

5.

Řízení toku materiálu pomocí logistiky ....................................................................... 11

6.

Dodavatelský řetězec .................................................................................................... 11

7.

Zákazník a jeho potřeby ............................................................................................... 12

8.

Logistické náklady ....................................................................................................... 13

9.

Logistické technologie ................................................................................................. 13

10.

Lean a štíhlý výrobní proces .................................................................................... 15

11.

Balení ....................................................................................................................... 17

12.

Doprava .................................................................................................................... 17

13.

Skladování ................................................................................................................ 19

14.

Zásoby a jejich řízení ............................................................................................... 19

15.

Normy operativního řízení výroby ........................................................................... 20

16.

Efektivnost ............................................................................................................... 23 II. Praktická část ........................................................................................ 25

17.

O společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava ............................................... 25

18.

O společnosti Robert Bosch, spol. s.r.o., České Budějovice .................................... 25

19.

O produktu FRL (zpětné vedení paliva) ................................................................... 27

20.

Analýza logistického plánování v závodě České Budějovice .................................. 29

20.1

Zákaznické plánování ................................................................................................... 29 20.1.1

Zpracování objednávek od zákazníků .............................................................. 29

20.1.2

Řešení skluzů, nedodávek a jejich vyhodnocování .......................................... 30

5

Zásoby – cíle a jejich vyhodnocování (v závodě RBCB a interních skladech,

20.1.3

dále jen jako EDL) ........................................................................................................... 30 20.2

21.

Výrobní plánování ........................................................................................................ 31 20.2.1

Kapacitní plánování (krátkodobý horizont) – systém, takt linky, OEE ....... 31

20.2.2

Kapacitní plánování (dlouhodobý horizont) ................................................ 32

20.2.3

Kanban + Heijunka....................................................................................... 32

Návrh logistického plánování v závodě Jihlava ....................................................... 33 21.1

Zákaznické plánování ................................................................................... 33

21.1.1 Zpracování objednávek od zákazníků .................................................... 33 21.1.2 Kapacitní plánování (dlouhodobý horizont) ........................................... 35 21.1.3 Řešení skluzů a nedodávek a jejich vyhodnocování .............................. 37 21.1.4 Zásoby – cíle a jejich vyhodnocování (v závodě JhP a EDL) ................ 38 21.2

Výrobní plánování ........................................................................................ 39 21.2.1 Kapacitní plánování (krátkodobý horizont) ........................................ 39

22.

Závěr......................................................................................................................... 40 a) Efektivita práce ...................................................................................... 40 b) Splněné dodávky na zákazníka ............................................................. 41 c) Řízení zásob........................................................................................... 42

23.

Seznam použitých zdrojů ......................................................................................... 45

24.

Seznam obrázků ....................................................................................................... 47

25.

Seznam zkratek ........................................................................................................ 48

6

1.

Úvod

Tématem mé bakalářské práce je vytvoření návrhu logistického plánování u nového výrobku ve společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava, ve které pracuji na pozici zákaznického plánovače na oddělení logistiky. Tento nový výrobek se jmenuje FRL (Fuel return line) a nyní se vyrábí v závodě České Budějovice, odkud se bude v roce 2017 stěhovat do jihlavského závodu, konkrétně na závod I. na Humpolecké ulici. Pro jihlavský závod je tato výroba naprosto odlišná od toho, co se zde doposud vyrábělo. Výrobky, které BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava nabízí, jsou např. vstřikovací čerpadla, vstřikovací systémy Common Rail, repasovaná čerpadla a jiné. V teoretické části se věnuji základním pojmům v logistice, dodavatelskému řetězci a potřebám zákazníků. Dále pak hlavním logistickým nákladům jako jsou balení, doprava a skladování. Vysvětluji zde pojem efektivnost, kterou mám v cílech mé bakalářské práce. V praktické části mé bakalářské práce nejprve popisuji všeobecné informace o společnosti Bosch, a to o obou výše zmíněných závodech. Dále také o výrobku FRL1 a systémech, které ho přímo ovlivňují. V druhé části praktické části analyzuji logistické plánování v závodě České Budějovice a to na základě meetingu, který se konal v červenci 2016. V závěru praktické části navrhuji logistické plánování pro závod Jihlava a to tak, aby bylo maximálně efektivní a transparentní. Na závěr zhodnotím veškeré zmíněné informace a posoudím, na kolik se mi podařilo splnit stanovený cíl.

1

FRL – produkt fuel return line (zpětné vedení paliva)

7

2.

Cíl práce

Návrh efektivnější varianty procesu logistického plánování skupiny transferovaných výrobků z pohledu produktivity práce, řízení zásob a splněných dodávek zákazníkům, zpracovaný na základě analýzy logistického plánování původního výrobce.

8

I.

Teoretická část

3.

Pojem logistika

Názory na logistiku jsou velmi různorodé. Níže jsem vybrala ty nejzajímavější. Například Doc. Ing. Ivan Gros, CSc. ve své knize Logistika píše: „Logistika patří k relativně mladým vědním disciplínám, jejíž počátky lze datovat do padesátých let tohoto století, kdy koncentrace výrobních kapacit, umožněná průmyslovou revolucí, předstihla možnosti dosavadních metod distribuce hotových výrobků, kterým zatím nebyla věnována systematická pozornost.“ 2 Oproti tomu Josef Sixta a Miroslav Žižka v knize se stejnojmenným názvem Logistika hovoří o pojmu logistika jako o nemoderním pojmu: „Chceme-li najít vysvětlení pojmu logistika v běžně dostupných slovnících, zjistíme, že slovo logistika není moderní pojem. Jde o pojem, který postupně nabýval různých významů.“ 3 Další zajímavou charakteristikou logistiky formulovanou B. I. Ghostem z Univerzity v Mannheimu: „Logistika představuje ekonomický postoj, manažerskou a tvůrčí koncepci, která v podmínkách integrovaného řetězce vytváření přidané hodnoty, v kombinaci se slučitelnou organizační realizací vede k přesné alokaci odpovědnosti za všechny pohyby a zásoby použitých materiálů.“ 4 Pojem logistika se po staletí vyvíjel až do nynější podoby, kdy si pod ním většina z nás představí fyzické toky zboží či materiálu od dodavatele až k zákazníkovi.

2

GROS, Ivan. Logistika. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 1996, ISBN 80-7080-262-6, s. 9. 3 SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 11. 4 GROS, Ivan. Logistika. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 1996, ISBN 80-7080-262-6, s. 12.

9

4.

Členění logistiky

Logistiku lze členit z různých úhlů pohledů. Nejjednodušší dělení logistiky uvádí Josef Sixta a Miroslav Žižka ve své knize Logistika na straně 28 pomocí obrázku, který jsem přiložila níže (viz obrázek č. 1). Logistiku dělí primárně na hospodářskou a podnikovou a ty se rozpadají do dalších tří podskupin. Pod obrázkem se důkladněji věnuji makrologistice a mikrologistice.

Obrázek č. 1 - Nejjednodušší dělení logistiky 5

Makrologistika – zabývá se soubory logistických řetězců, které potřebujeme pro výrobu výrobků přes jejich zabalení až po dodání ke konečnému zákazníkovi. Makrologistika tedy přesahuje hranice podniku.

Mikrologistika – zabývá se logistickým systémem jako takovým, většinou to bývá část podniku, například sklad hotových výrobků. Mikrologistika se věnuje detailněji menším částem organizace.

5

SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 28.

10

5.

Řízení toku materiálu pomocí logistiky

Stejně tak jako by logistika bez výroby neměla co prodávat, tak i výroba bez logistiky co vyrábět. Řízení toku materiálu je velmi důležitý proces, který by měl probíhat co nejhladčeji. Je zde nezbytné neustálé mapování úzkých míst, jejich zlepšování, aby se zabránilo plýtvání. Logistika se stará o celkový tok. Ten začíná nákupem materiálu, či komponent a jejich pravidelné zásobování do výroby. Hotové výrobky z výroby se distribuují někdy na přímo k zákazníkovi, jindy přes sklad, ať už interní, či externí. V případě, že se podnik nezaměří na správný tok materiálu, hrozí mu pozdní dodávka materiálu do výroby, což způsobí její zastavení. Následky takovéto situace jsou obrovské, zákazníci nás mohou za pozdní dodávku penalizovat, případně při opakovaných nedodávkách rušit smlouvy o prodeji a spolupráci.

6.

Dodavatelský řetězec

Manažeři firem musí velmi dobře zvládat interní i externí procesy, které jsou přímo zapojeny do uspokojování potřeb zákazníků. V dodavatelském řetězci je několik toků, které chci zmínit. V první řadě jsou to hmotné toky, prostřednictvím kterých se dostává zboží či výrobky k zákazníkům. Dále jsou to pak finanční toky, kterými plynou platby faktur. A nesmím opomenout informační toky, kterými k nám proudí objednávky od zákazníků. Velice zajímavě popsali pojem dodavatelský řetězec ve své knize Towards a theory of supply chain management autoři Chen a Paulraj: „Termín management dodavatelského řetězce byl použit, aby vysvětlil plánování, kontrolu materiálů a informační tok. Logistické aktivity nejsou jen interní uvnitř podniku, ale i externí mezi ostatními podniky.“6 Ve své knize autoři Chen a Paulraj graficky znázornili dodavatelský řetězec. Můžete je vidět na přiloženém obrázku č. 2. 6

Chen, I. J., & Paulraj, A. Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of Operations Management, 22(2004), 119–150, ΙSSN 0272-6963, s. 119-120

11

Je zde patrný tok materiálu směrem od dodavatele přes interní dodavatelský řetězec, který zahrnuje nákup, výrobu a distribuci, až k zákazníkovi. Šipky ale nejdou pouze jedním směrem od dodavatele k zákazníkovi, ale i zpět a to v případě reklamace nebo dodatečného servisu, kdy nám naopak zákazník vrací zboží či výrobky zpět.

Obrázek č. 2 - Ilustrace dodavatelského řetězce7

Zákazník a jeho potřeby

7.

Každá firma by se měla orientovat především na zákazníka, protože ten jí zaručí i budoucí existenci. Služby zákazníkům se podle Josefa Sixty a Miroslava Žižky (Logistika strana 27) dělí na8: 

spolehlivost dodání



úplnost dodávek



přiměřené (krátké) dodací lhůty



poskytované předprodejní a poprodejní služby

Úplnost dodávek lze vyjádřit vztahem8:

𝑆ú =

𝑧𝑏𝑜ží 𝑑𝑜𝑑𝑎𝑛é × 100 (%) 𝑧𝑏𝑜ží 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑑𝑛𝑎𝑛é

Sú ..... stupeň úplnosti dodávek

7

Chen, I. J., & Paulraj, A. Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of Operations Management, 22(2004), 119–150, ΙSSN 0272-6963, s. 120 8 SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 27.

12

Logistické náklady

8.

Cenu výrobků nám určuje trh, tedy konkurence. Dříve tomu tak nebylo a výrobce si mohl určit cenu, jakou chtěl, protože nebyla téměř žádná konkurence, naštěstí tato obchodní politika již skončila. Pro podnik je důležité, aby generoval zisk, který poté bude moci investovat zpět. Tuto větu lze lehce vyjádřit rovnicí: náklady = cena – zisk9 Cena nám tedy musí pokrýt vzniklé náklady a potřebný zisk, díky kterému nám podnik bude dále růst a vyvíjet se. Náklady je potřeba optimalizovat, aby nám nerostly, ale spíše se snižovaly. Může vzniknout i situace, kdy výrobní náklady snížíme, ale logistické náklady nám vzrostou. Je třeba se na optimalizaci nákladů dívat z několika různých úhlů pohledů a zvolit tu nejlepší strategii. Strategickým plánováním se zabývá management firmy a důležité rozhodnutí dělá až na základě podrobných analýz.

Logistické technologie

9.

V logistice používáme nejrůznější technologie, které nám pomáhají k optimální funkci podniku. Mezi nejdůležitější technologie můžeme zařadit10: 

Kanban,



Just-in-Time,



Quick Response,



Efficient Consumer Response,



Hub and Spoke,



Cross-Docking,



koncentraci skladové sítě,



kombinovanou přepravu,



automatickou identifikaci,

9

SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 29. 10 SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 30.

13



počítačově integrované technologie přípravy a řízení výroby i oběhu a



komunikační technologie.

Kanban je logistická technologie bez zásob, kterou vyvinula japonská společnost Toyota, známe jí také pod názvem Toyota Production System (TPS). Kanban znamená v japonštině kartu nebo lístek. Technologie se postupně rozšířila do většiny výrobních společností po celém světě. Lze ji nejlépe a nejefektivněji využít ve velkosériové výrobě s jednosměrným tokem, kde nedochází k velkým změnám v objednávkách finálních výrobků. Důležité pro výrobu s kanban kartami je také vizualizace aktuálních výkonů ve výrobě. Nejčastěji bývá instalován systém andon11, který upozorňuje montážní dělníky na aktuální situaci, včetně způsobených vad a případných skluzů. Kanban vychází z následujících principů12: 

Fungují zde tzv. samořídicí regulační okruhy, které tvoří dvojice článků vzájemně propojené na základě "pull principu" (tažného principu).



Objednacím množstvím je obsah jednoho přepravního prostředku nebo jeho násobků, plně naplněného vždy konstantním množstvím materiálu.



Dodavatel ručí za kvalitu a odběratel má povinnost objednávku vždy převzít.



Kapacity dodavatele a odběratele jsou vyvážené a jejich činnosti jsou synchronní.



Spotřeba materiálu je rovnoměrná bez velkých výkyvů a sortimentních změn.



Dodavatel ani odběratel nevytváří žádné zásoby.

Logistickou metodu Just in Time (JIT) můžeme nazvat spíše než technologií, určitou filozofií. JIT představuje princip tahu (pull), ve kterém výrobu táhne přesná potřeba 11

andon – automatizovaný systém řízení výroby SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 30. 12

14

zákazníka. Vyrábí se tedy jen tolik, kolik je potřeba. Je zde nezbytné snížit zásoby rozpracované výroby i skladové zásoby na minimum. Just in Time řídí plynulý tok materiálu, aby se hotové výrobky dostaly včas k zákazníkovi. Probíhá zde opět optimalizace, kdy se zkracují časy na výrobu, prodlevu mezi jednotlivými stanovišti a přetypování stroje na jiný druh výrobku. Technologie Quick Response (QR) je zaměřena na řetězce spotřebního zboží z výroby přes velkoobchod do maloobchodní sítě. Jde o zdokonalené řízení zásob a zvýšení efektivity prostřednictvím urychlení toku zásob.13 V porovnání s technologií JIT, která je většinou záležitostí dvou sousedních článků logistického řetězce (dodavatele a odběratele), je mnohem šířeji zaměřena. Každý článek řetězce sdílí informace o prodeji, objednávkách a zásobách s ostatními články, přičemž partnerské vztahy v řetězci musí být vícestranné. Tato technologie předpokládá zavedení automatické identifikace (čárové kódy) a elektronickou výměnu dat (EDI). Tímto způsobem je sledován prodej jednotlivých výrobků zákazníkům a z toho odvozené informace jsou v reálném čase předávány zpět všem článkům logistického řetězce přes výrobce až po dodavatele surovin. 13

10. Lean a štíhlý výrobní proces Nejdůležitější věc pro zavedení štíhlého výrobního procesu je změna myšlení zaměstnanců. Ve vynikajících japonských firmách jsou to právě montážní dělníci, kteří sami navrhují zlepšující opatření ve výrobě. Společnost je v těchto krocích aktivně podporuje, a proto jsou dělníci motivovaní a chtějí sebe i svoji práci neustále zlepšovat. Jeden ze štíhlých nástrojů se jmenuje 5S. Tento nástroj se snaží udržovat čistotu a pořádek v podniku. Byl vytvořen Japonci, pro které to byla věc hrdosti. Pomocí tohoto nástroje se společnost zbaví položek, které nepoužívá a tím odkryje úzká místa.

13

SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2, s. 32.

15

Jak řekl prezident Toyota Motor Corporation pan Fujio Cho: „Zaujetí pana Ohna Taiichi pro Toyota Production System (TPS) bylo vášnivé. Říkával, že napřed musíte všechno uklidit, abyste uviděli problémy. Byl by nespokojen, kdyby se nemohl podívat a na vlastní oči se přesvědčit, zda není na dohled nějaký problém.“14 Nástroj 5S je zkratka pěti slov začínajících na písmeno S - seiri, seiton, seiso, seiketsu a shitsuke. Samozřejmě se tyto japonské slova přeložila do angličtiny tak, aby také začínala na písmeno S. Podívejme se na jejich význam15: 

Roztřiďte (angl. sort) – Roztřiďte všechny položky a ponechte jen to, co je potřebné, a ostatního se zbavte.



Uspořádejte (angl. straighten) – Pořádek – „vše má své určené místo a vše je na svém místě.“



Pročistěte (angl. shine) – Čistota – proces pročišťování často působí jako určitý druh kontroly, která odhaluje nenormální podmínky a předhavarijní stavy, jež by mohly ohrozit jakost nebo by mohly vést k poškození strojů.



Standardizujte (angl. standardize) – Vytvořte pravidla – vypracujte systémy a postupy umožňující udržovat a průběžně sledovat první tři S.



Udržujte (angl. sustain). Sebekázeň – udržování stabilizovaného pracoviště je trvalým procesem neustálého zlepšování.

Heijunka je dalším z mnoha nástrojů štíhlé výroby. V heijunce se pomocí kanban karet plánuje výroba, předem se definuje násobek taktů jednotlivých typů výrobků. Slouží k vyrovnání pracovního vytížení u výrobních zařízení. Je důležité odstraňovat nevyváženost harmonogramu výroby. Když je zátěž u všech výrobních a obslužných procesů vyrovnána,

14

LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, ISBN 978-80-7261-173-7, s. 192. 15 LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, ISBN 978-80-7261-173-7, s. 193.

16

celá výroba se zklidní a nemusíme chaoticky přetypovat z jednoho výrobku na druhý. Tím se ušetří čas, náklady a zvýší se produktivita.

11. Balení Balení je nepostradatelné, protože nejen, že chrání výrobek nebo zboží před poškozením, ale nese i důležité informace. Mezi tyto informace patří – identifikace odesílatele a příjemce, obsah balení, atd. Obal slouží také k marketingovým účelům, pomáhá k propagaci a tím také k vyššímu prodeji výrobků nebo zboží. Obaly rozdělujeme do tří hlavních skupin: 

spotřebitelské obaly,



manipulační obaly a



přepravní obaly.

Spotřebitelské obaly jsou definovány především zákazníkem, ve většině případů se jedná o zákaznické balení, které nám posílá přímo zákazník nebo nám vybere dodavatele těchto obalů. Spotřebitelský obal slouží tedy již k výše zmíněné propagaci výrobků nebo zboží. Manipulační obaly slouží k lepší manipulaci ve skladech, je to obal vnější. V manipulačních obalech je zabaleno několik spotřebitelských obalů. Například pokud zákazník požaduje balení každého výrobku zvlášť do krabičky, pak určitý počet těchto krabiček zabalíme do manipulačního balení, abychom snížili pracnost při manipulaci. Přepravní obaly slouží opět ke snížení pracnosti při přepravě. Jeho funkce je ochranná, a proto musí být jeho konstrukce masivnější. Přepravní obal obsahuje několik manipulačních obalů. Jsou to například palety nebo kontejnery.

12. Doprava Z hlediska typů přepravy rozlišujeme automobilovou, lodní, leteckou, železniční nebo jejich kombinace. 17

Při výběru vhodného typu přepravy musíme brát vždy v úvahu: 

délku trasy



přepravované množství a jeho váhu



termín dodání



druh přepravovaného množství



náklady na přepravu

Automobilová doprava je nejvyužívanější přepravou současnosti. Její podíl trvale roste na celém světě. U tohoto typu přepravy je výhodný krátký čas na nakládku a vykládku. Nevýhodou automobilové přepravy je její závislost na počasí, hustotě automobilového provozu nebo výlukách provozu nákladních automobilů z provozu na veřejných komunikacích o dnech pracovního klidu. Přesto lze tímto způsobem ekonomicky přepravovat malé zásilky na větší vzdálenosti.16 Lodní přeprava patří k nejstarším druhům přepravy. Její hlavní výhodou je možnost přepravovat velké zásilky za nízké náklady. K nevýhodám patří její rychlost a nízká pružnost dopravy. Lodní přeprava je také závislá na počasí, někdy trvá i týdny než se počasí uklidní a loď může připlout do přístavu. Letecká přeprava patří k nejmodernějším druhům dopravy. Její výhodou je nejvyšší rychlost mezi přepravami. Při využití letecké přepravy se doručení mění z dnů na hodiny. I když je tento druh dopravy nejdražší ze všech, tak vzhledem k rychlosti může být konkurencí ostatním přepravám, protože takto firmy ušetří na skladovacích nákladech a tím se náklady částečně vykompenzují. Železnice je výhodná, pokud přepravujeme velký objem zboží na velkou vzdálenost. V současné době se tento druh dopravy opět vrací, např. ve firmě Bosch Diesel, s.r.o. se využívá pro přepravu čerpadel do Číny. Je sice o trochu dražší, ale je rychlejší než lodní přeprava. A nejen v podnikání platí pravidlo "čas jsou peníze".

16

GROS, Ivan. Logistika. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 1996, ISBN 80-7080-262-6, s. 197.

18

13. Skladování Skladování je pro podnik velkou nákladovou složkou, protože potřebuje skladovat suroviny, komponenty, polotovary a finální výrobky. Je tedy důležité skladovat pouze to, co je skutečně potřeba, abychom zamezili plýtvání finančních prostředků. I ve skladě je důležité odhalit úzká místa ve formě zásob, které skladujeme např. déle než 1 rok. Většina zásob má omezenou dobu skladování a je nutné je průběžně kontrolovat. Vnitřek skladu musí být správně vybaven, aby manipulace se zásobami byla co nejrychlejší a nejsnazší. Mezi nejznámější regálové systémy patří17: 

klasické regály pro skladování palet,



vjezdové paletové regály,



gravitační regály,



mobilní regály,



konzolové regály,



policové regály,



regály pro ukládání krabic,



oběžné zásobníky aj.

14. Zásoby a jejich řízení Řízení zásob je středem pozornosti v každé firmě. Náklady za skladování jsou obrovské, a pokud skladujeme něco, co nepotřebujeme, zbytečně nám tímto úzkým místem odchází peníze. Velmi výstižně o zásobách napsal pan Taiichi Ohno: „Čím více zásob firma má, ...tím menší je pravděpodobnost, že bude mít to, co potřebuje.“18

17

GROS, Ivan. Logistika. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 1996, ISBN 80-7080-262-6, s. 180. 18 LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, ISBN 978-80-7261-173-7, s. 141.

19

Podle funkce, kterou zásoby plní, rozlišujeme tyto: 

Pojistná zásoba – tato zásoba by měla pokrýt zákaznické výkyvy v aktuálním měsíci, kdy se již nedoporučuje měnit výrobu, abychom nerozkolísali předvýroby a naše dodavatele. Pokud chceme být pro naše zákazníky flexibilní, udržujeme pojistnou zásobu vyšší než je běžné, ale tím nám rostou náklady na skladování. Důležité je si vybrat pro pojistnou zásobu velkoobjemový typ výrobků nebo zboží, aby se nám nestalo, že nám zůstane dlouho na skladě.



Předzásoba – zásobu na předzásobení vyrábíme v případě, že nemáme některý měsíc dostatečnou kapacitu. Například v létě, kdy je naplánovaná celozávodní dovolená, tak se firma musí předzásobit, aby vykryla všechny zákaznické požadavky bez problémů. Na předzásobu opět plánujeme velkoobjemové typy, abychom měli jistotu, že je prodáme.



Dopravní zásoba – je to tzv. zásoba v logistickém kanále. Spadá do ní veškeré zboží, které je již vyexpedováno k zákazníkům, ale ještě ho nepřijali, je tzv. „na cestě“. Stejně tak do dopravní zásoby patří i materiál nebo zboží, které nám poslal dodavatel, ale ještě jsme ho nezaskladnili, může být například na lodi.

15. Normy operativního řízení výroby Tyto normy jsou součástí standardů ve výrobním podniku. Standardizace nám zaručí větší stabilitu, jednoznačnost a přehlednost ve výrobě. Do těchto plánovacích normativů můžeme začlenit19: 

výrobní dávky,



zásoby rozpracované výroby,



výrobní kapacity,



průběžné doby výroby.

19

JUROVÁ, Marie a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2013, ISBN 978-80-2650059-9, s. 170

20

Stanovení velikosti výrobní dávky Výrobní dávka je počet kusů jednoho typu, které zadáváme do výroby a současně požadujeme i jejich odvedení z výroby. V praxi oddělení výroby požaduje, co největší možnou výrobní dávku, aby nemuseli přetypovat na jiný výrobek, na toto je ale nutné dát si pozor. Pokud se vyrábí velké množství jednoho typu najednou, tak při vyskytnutí zmetku, výroba okamžitě zablokuje celou vyrobenou dávku a nemáme tudíž žádné kusy pro zákazníka. Přitom stačí výrobní dávku snížit, například rozdělit na polovinu a měli bychom alespoň část množství k odeslání zákazníkovi. Dalšími negativy větší výrobní dávky pak je zvýšení nákladů na skladování nebo zvýšení kapitálu, který máme vázaný, jak v hotových výrobcích, tak i v komponentech. Vyšší výrobní dávka ovšem nemá jen negativa, ale i pozitiva, jako například zvýšení produktivity práce nebo zjednodušení řízení výroby, protože se nemusí tolik přetypovávat. Důležité je stanovit minimální velikost dávky, abychom stroj zbytečně nepřetěžovali několikanásobným přetypováním. Při tomto stanovení musíme vyjít ze strojních kapacit. Stanovení výše zásob rozpracované výroby Velké zásoby ve výrobě nám vážou kapitál, který bychom jako firma mohli použít jinde. Proto je nutné je pečlivě sledovat, aby se nám nestalo, že budeme mít těchto zásob přespříliš a bude nám doslova přetékat sklad mezi jednotlivými operacemi. Ve větších podnicích vedoucí pracovník stanoví cíle na tyto zásoby dle propočtů a také zkušeností. V některých měsících v roce mohou být zásoby rozpracované výroby vyšší, například z důvodu předzásobení na letní dovolenou nebo v listopadu na prosincovou výrobu, kde není dostatek pracovních dnů pro výrobu všech zakázek. Kapacity výrobních zařízení Výrobní kapacitu můžeme formulovat jako maximální možný počet kusů, které je stroj schopen vyrobit za určité časové období. 21

Výrobní kapacitu dělíme na hrubou, tzn. skutečnou kapacitu, která činí 1440 min./den (výpočet 24 h x 60 min.). S touto kapacitou však nemůžeme počítat, musíme od ní odečíst všechny reálné ztráty. Od hrubé kapacity odečteme tzv. OEE (výkon linky) – linka nikdy nepracuje na 100%, výkon je nižší, protože jsou tam tyto ztráty: 

ztráty z přetypování



technické ztráty



organizační ztráty

Hodnotu OEE, tedy výkonu linky, počítá výrobní oddělení. Stanoví si hodnotu výše uvedených ztrát, například 10%. Z toho vyplyne, že OEE je 90%, tak čistá kapacity vyjde 1296 min./den. Kapacitní plánování Oddělení logistiky musí plánovat do aktuálních daných výrobních kapacit. Ovšem při dlouhodobém ponížení zakázek je mnohdy výhodnější upravit, tedy snížit, směnový model než vyrábět nepotřebné výrobky na sklad a doufat, že si je zákazníci objednají. Zvyšovali by se tím zásoby a tedy i náklady na skladování nebo případnou likvidaci při dlouhodobém nezájmu o zboží. Z toho vyplývá, jak důležité je správné kapacitní plánování a sledování trendů v zákaznických objednávkách. Průběžné doby výroby Je to doba, za jakou výrobek projde celou výrobou, od doby jeho vstupu až po odhlášení hotového výrobku. Tato doba se týká pouze vlastního výrobního procesu.

22

Průběžná doba výrobku Průběžná doba výrobku se dělí na 4 fáze20: 

zakázková fáze (technické parametry, dodací termíny, množství, cena)



přípravná fáze (inženýring, zdroje, organizace)



výrobní fáze (technologie, montáž, obslužné procesy)



expediční fáze (obal, značení, doprava)

16. Efektivnost Cílem mé bakalářské práce je zefektivnit plánování, efektivnost je měřitelný údaj a proto jí v závěru této práce vyčíslím. Efektivnost má mnoho různých tváří, můžeme jí vnímat jako efektivitu, produktivitu či účinnost. Je to poměr vynaložených vstupů a výstupů určité činnosti. O efektivnosti často mluví manažeři, kteří jsou zodpovědní za náklady firmy a musí kontrolovat, zda se někde náklady nespotřebovávají více, než je třeba. Ve světě managementu je populární citát P. F. Druckera: „Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things“, který lze přeložit jako: „Účelnost je o dělání správných věcí a efektivnost je dělání věcí správně.“21 Jednotlivým podobám efektivnosti se budu dále zabývat.

Efektivita Slovo efektivita se spojuje nejčastěji se slovem práce. Dnešní společnosti se zabývají snahou zvýšit efektivitu práce, aby byli výkonnější s menšími náklady. Je dokázáno, že správně motivovaní lidé dosahují větších výkonů v práci, protože v ní vidí hlubší smysl.

20

JUROVÁ, Marie a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2013, ISBN 978-80-2650059-9, s. 186 21

http://www.agenturapoznani.cz/vite_-ze-____/zajimavosti-ze-sveta-mq

23

Produktivita Jak již bylo řečeno, produktivita je synonymem ke slovu efektivnost. Produktivitu můžeme vypočítat takto: produktivita = vytvořené výstupy / vynaložené vstupy22 Účelnost Účelnost nám v organizaci hodnotí, zda neprodukujeme výrobky či služby, o které není zájem. Hodnotí se pomocí různých auditů či nastavením ukazatelů výkonnosti jako například Balanced Scorecard (BSC). BSC je zaměřena na strategické řízení organizace. Tato metoda úzce navazuje na metodu MBO – řízení podle cílů z anglického Management by Objectives. Metoda MBO je založená na stanovování cílů a následné kontroly jejich dosahování. Tato metoda klade důraz na výsledek, tedy dosažení cíle a ne na postup, jak jsme ho dosáhli. Důležité je stanovit odpovědné osoby za plnění cílů, ve většině firem jsou to právě manažeři.

22

výpočet produktivity - https://managementmania.com/cs/produktivita

24

II.

Praktická část

17. O společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava Společnost Bosch Diesel, spol. s r.o. byla založena v roce 1993 v Jihlavě. Dnes po téměř 23 letech se firma rozrostla do třech závodů, zaměstnává 4400 zaměstnanců a patří tedy k největším zaměstnavatelům na Vysočině. Společnost vyrábí komponenty pro dieselový vstřikovací systém Common Rail. K hlavním výrobkům patří dieselová vysokotlaká vstřikovací čerpadla, vysokotlaké zásobníky (raily) a tlakové regulační ventily. V roce 2016 jihlavský závod přebírá dva důležité projekty a to produkt CRI a produkt FRL, o kterém píši v této bakalářské práci. Jak již bylo zmíněno v úvodu této práce, produkt FRL se stěhuje ze závodu v Českých Budějovicích do jihlavského závodu I. na Humpolecké ulici. Se společností Bosch v Českých Budějovicích vás seznámím dále.

18. O společnosti Robert Bosch, spol. s.r.o., České Budějovice Společnost Robert Bosch v Českých Budějovicích byla založena 1. května 1992 jako společný podnik stuttgartského koncernu Bosch, GmbH a Motoru Jikov, a. s. V roce 1995 se koncern Bosch stal jediným vlastníkem společnosti v Českých Budějovicích. 23 Pro novou společnost byl kompletně vystavěn nový závod s nejmodernějším vybavením a infrastrukturou na koncernové úrovni, s vlastním oddělením vývoje a výzkumu, včetně zkušebny pro dlouhodobé zkoušky. 23 Letecký pohled na celý závod můžete vidět v přiloženém obrázku č. 3.

23

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_ceske_budejovice/budejo vice_menu_uvod.html

25

Obrázek č. 3 - Robert Bosch, České Budějovice 24 Přes 3500 zaměstnanců se podílí na výrobě a vývoji komponentů do osobních aut. Hlavní výrobní program tvoří moduly pro redukci NOx, nádržové čerpadlové moduly, plynové pedály, rozvaděče paliva, zpětné vedení paliva, sací moduly, víceúčelové aktuátory a škrtící klapky. Odběrateli jsou téměř všechny významné evropské, některé asijské a jihoamerické automobilky. 25 Budějovická firma se řadí mezi atraktivní zaměstnavatele. Od roku 2005 se v soutěži Zaměstnavatel roku pravidelně umisťuje na čelních pozicích. V roce 2015 obsadila 1. příčku v anketě „Zaměstnavatel regionu“ pro Jihočeský kraj, stejně jako v kategorii „Nejžádanější zaměstnavatel regionu“ pro Jihočeský kraj. 24

24

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_ceske_budejovice/budejo vice_menu_historie/budejovice_historie.html 25

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_ceske_budejovice/budejo vice_menu_uvod.html

26

19. O produktu FRL (zpětné vedení paliva) Jak jsem zmínila již v úvodu, produkt, který se stěhuje ze závodu Bosch České Budějovice do závodu I. – Bosch Diesel Jihlava na Humpolecké ulici, je FRL – Fuel return line. Hlavní komponenty jsou speciálně upravená vysokotlaká hadice a plastové konektory. Pro představu, jak tento produkt vypadá, jsem přiložila obrázek č. 4.

obrázek č. 4 - Zpětné vedení paliva (FRL) 26

Produkt FRL se používá pro zpětný odvod paliva do nádrže. Využívá se pro osobní i nákladní automobily. Na obrázku č. 5 vidíte, kde v automobilu se tento produkt nachází (vyznačeno žlutě). Je tedy mezi injektorem a palivovou nádrží.

26

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_ceske_budejovice/budejo vice_menu_vyrobni_program/budejovice_vyrobni_program.html

27

Obrázek č. 5 - FRL – overview 27

Existuje mnoho variant produktu FRL dle typů vstřikovačů, primárně je rozlišujeme na elektromagnetické a piezoelektrické. Aby vstřikovače správně fungovali, je nutné udržovat přetlak ve zpětném vedení. Tuto funkci zajišťuje zpětný tlakový ventil, který je umístěn ve zpětném vedení. Elektromagnetické vstřikovače vyžadují přetlak 2 barů ve zpětném vedení a piezoelektrické vstřikovače 10 barů, tedy výrazně více.

27

Interní zdroje společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava

28

20. Analýza logistického plánování v závodě České Budějovice Před vytvářením nového konceptu plánování jsem se rozhodla zanalyzovat logistické plánování v závodě v Českých Budějovicích, dále jen závod RBCB28. Informace zjištěné v závodě RBCB jsem níže rozdělila do podskupin pro lepší přehled. Primárně jsem plánování rozdělila na zákaznické a výrobní, protože takto je to rozdělené v závodě v JhP29.

20.1 Zákaznické plánování Jak je již zmíněno v názvu, plánování se týká péče o zákazníky. Tato pracovní pozice je velmi důležitá, jelikož zákazníci mají pro Bosch velký význam. V závodě RBCB je pozice zákaznického a výrobního plánovače spojena, dělá ji vždy jeden pracovník, který má v kompetenci celý tok materiálu. Celkem jsou zde 2 pracovníci, kteří mají rozdělenou práci podle typů FRL, jeden má na starosti typ FRL – piezo (pro piezoelektrické vstřikovače), druhý má typ FRL – magnet (pro elektromagnetické vstřikovače).

20.1.1 Zpracování objednávek od zákazníků Objednávky přichází automaticky do systému SAP30 přes EDI31 přenos. Plánovači je potvrzují stejným způsobem jako v závodě JhP. Problém nastává v případě, když si zákazník objedná větší množství kusů, protože v závodě RBCB neprobíhá online kapacitní plánování. V tomto případě musí pracovník logistiky sjednat schůzku s výrobou, aby zjistil, zda může navýšenou objednávku zaplánovat do výroby tento nebo nějaký následující měsíc. Tento postup je ovšem velmi neflexibilní, protože zákaznické objednávky by měly být potvrzeny do dvou dnů.

28

RBCB - Robert Bosch, spol. s.r.o., České Budějovice (interní zkratka) JhP - BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava (interní zkratka) 30 SAP – typ podnikového informačního systému 31 EDI (electronic data interchange) - Elektronická výměna dat jako komunikační technologie založená na bezpapírovém obchodním styku. Nejběžnější komunikace mezi dodavateli a odběrateli. 29

29

Vzhledem k tomu, že někteří zákazníci posílají aktuální objednávky každý den, probíhá v závodě RBCB denní komunikace s výrobou na toto téma.

20.1.2 Řešení skluzů, nedodávek a jejich vyhodnocování V závodě v RBCB si řeší skluzy a nedodávky na zákazníky jednotlivý logističtí pracovníci velmi podobně jako v JhP. V případě, že nemohou zákazníkovi dodat celé objednané množství včas, kontaktují ho emailem nebo telefonicky. Všechny zásilky se sledují pomocí systému Liwaks+ 32, stejně jako v JhP. Tento systém vyhodnotí dodávku jako 0%, pokud jí dodáme pozdě, dříve nebo pokud dodáme jiné množství. V opačném případě získáme 100%. Cíl pro rok 2016 v RBCB je 90%.

20.1.3 Zásoby – cíle a jejich vyhodnocování (v závodě RBCB a interních skladech, dále jen jako EDL33) Hodnota zásob na konci měsíce je v závodě RBCB sledována pomocí WWI programu34 stejně jako v JhP. Je zde stanoven cíl pro hodnotu GEZ35, které vyjadřuje obrátkovost zásoby. Vypočítá se jako poměr skladové zásoby a prodaných kusů vynásobený počtem dnů v kalendářním měsíci. Cíl v RBCB pro GEZ pro daný produkt je 16,5 dne. Někteří zákazníci si zboží vyzvedávají přes externí sklad, tzv. EDL33. V závodě RBCB existuje sledování hodnoty zásob v EDL33, ale pouze v celkové hodnotě, ne po jednotlivých produktech. Proto jsem se nedozvěděla zásobu hotových výrobků FRL v těchto externích skladech. Velký nedostatek, který jsem našla v plánování RBCB, je sledování vývoje zásob. Konkrétně zásob, které plánuji v závodě mít na hotových výrobcích na konci měsíce. Tento přehled musí být na bázi typového čísla. V závodě RBCB mají jiný standard plánování, ve kterém není zahrnuto plánování zásoby na konci měsíce. Výrobní oddělení vyrábí přesně takové množství, které si zákazník objednal na 32

Liwaks+ – interní systém na vyhodnocování splněných dodávek EDL – externí sklad (interní zkratka) 34 WWI program – interní program na sledování zásob 35 GEZ – obrátkovost zásob; výpočet = (hodnota zásob v CZK/hodnota prodaných kusů v CZK) * počet dnů 33

30

daný termín, těsně předtím než se má zásilka odeslat, díky tomu častěji přetypují a ztrácí kapacitu. Sledování vývoje zásob je důležité také při plánování předzásoby. V tomto případě, kdy se výroba včetně předvýrob stěhuje do JhP, je nutné naplánovat předzásobu, která pokryje požadavky zákazníků na dobu, kdy budou všechny stroje v pohybu nebo nebudou ještě interně a externě (zákaznicky) uvolněny. Ve chvíli, kdy nemohu vývoj zásob, na bázi typového čísla, sledovat online v závislosti na měnících se požadavcích zákazníků, je přesun produktu netransparentní. Proto součástí nového logistického plánování v JhP je i sledování vývoje zásob (kapitola 21. - Návrh logistického plánování v závodě Jihlava).

20.2 Výrobní plánování Jak jsem již zmínila v úvodu analýzy plánování, v závodě v RBCB není k dispozici výrobní plánovač, který by se věnoval pouze výrobnímu plánování. Také z toho důvodu, většinu výrobního plánování spadá do zodpovědnosti oddělení výroby. Dle mého názoru to není správně, protože oddělení výroby není přímo orientováno na zákazníka a veškeré změny ve výrobním plánu dělá subjektivně. Mění výrobní plán, aby měli lepší produktivitu, a objednávky pro zákazníka jsou vyráběny těsně před odesíláním. V případě zpoždění výroby se požadavky zákazníka nevykryjí včas. Výrobní plánovač by měl být přiřazen k logistice, aby výrobu objektivně reguloval.

20.2.1 Kapacitní plánování (krátkodobý horizont) – systém, takt linky36, OEE37 Pro kapacitní plánování v krátkodobém a dlouhodobém horizontu využívá závod RBCB 10 excelových souborů. Celkem je v RBCB k dispozici 10 výrobních linek a pro každou z nich využívají právě jeden excelový soubor. Výrobní oddělení v nich zodpovídá za správné hodnoty taktu linky36 a OEE37. Zákaznický plánovač do těchto souborů doplňuje objednané množství od zákazníka pro daný měsíc. Současný měsíc se aktualizuje jednou týdně. Plánování probíhá na měsíční bázi, není zde transparentně vidět, který den se vyrábí jaké typové číslo a v jakém množství. 36 37

Takt linky – počet kusů daného typu vyrobených za jednu směnu OEE - čistý výkon výrobní linky

31

20.2.2 Kapacitní plánování (dlouhodobý horizont) Dlouhodobé kapacitní plánování jsem již vysvětlila v předchozí kapitole 20.2.1. V závodě RBCB plánují na 6 měsíců dopředu. Budoucí měsíce se aktualizují jednou měsíčně.

20.2.3 Kanban 38+ Heijunka39 Kanbanové38 karty spolu s Heijunkou39 se ve výrobě RBCB používají a fungují, proto je budeme v JhP využívat také.

38 39

Kanban - je logistická technologie bez zásob, kterou vyvinula japonská společnost Toyota Heijunka – plánovací tabule pro řízení výroby

32

21. Návrh logistického plánování v závodě Jihlava Cílem této bakalářské práce je návrh efektivnější varianty procesu logistického plánování skupiny transferovaných výrobků z pohledu produktivity práce, řízení zásob a splněných dodávek zákazníkům, zpracovaný na základě analýzy logistického plánování původního výrobce. Tato efektivnější varianta bude zpracovaná v jednom souhrnném excelovém souboru, který se používá pro krátkodobé i dlouhodobé kapacitní a zákaznické plánování.

21.1 Zákaznické plánování Hlavním rozdílem mezi RBCB a JhP je ve stanovení odpovědnosti za zákaznické plánování na jednoho pracovníka bez ohledu na typ FRL. V JhP bude tedy odpovědný jeden zákaznický plánovač za celý produkt FRL.

21.1.1 Zpracování objednávek od zákazníků Zpracování objednávek v JhP bude také v systému SAP40 přes EDI41 přenos. Všechny objednávky budou zákaznickým plánovačem online zapracovány do plánovacího excelového přehledu, který můžete vidět na přiloženém obrázku č. 6. Pro každé typové číslo zde bude k dispozici 8 řádků. Podrobněji je rozeberu níže pod obrázkem č. 6. Všechny číselné hodnoty v přiloženém obrázku č. 6 jsou zkreslené, společnost Bosch Diesel si nepřála zveřejnit přesné hodnoty, včetně typového čísla a jména zákazníka.

40

SAP – typ podnikového informačního systému EDI (electronic data interchange) - Elektronická výměna dat jako komunikační technologie založená na bezpapírovém obchodním styku. Nejběžnější komunikace mezi dodavateli a odběrateli. 41

33

Obrázek č. 6 - plánovací excelový soubor 42 Řádek Werkabruf – ke každé buňce navrhuji doplnit typ výrobní linky, pokud se daný typ FRL vyrábí na dvou linkách, tak se zde musí vytvořit dva řádky. Vyplním zde kolik kusů se má daný měsíc vyrobit. Řádek Kd. Bedarf JhP – bude sloužit k zápisu objednávek od zákazníka, které přijdou do JhP. Budu je online ručně aktualizovat, abych měla vždy přehled, kolik má zákazník objednáno. Řádek Kd. Bedarf RBCB – bude sloužit k zápisu objednávek od zákazníka, které si od RBCB objedná. Tento řádek bude v excelovém souboru dočasně kvůli plánování předzásoby na přesun výroby. Je nutné transparentně zobrazit výši této předzásoby (řádek theo. Bestand RBCB) pro kontrolu, zda je dostačující pro uspokojení zákaznických požadavků v konkrétních dvou měsících, kdy dojde k přesunu výroby. Řádek Rücklieferung – zde budu zapisovat kusy, které nám zákazník vrátí, například v případě reklamace. Řádek AA Bedarf – bude sloužit k zapsání objednávek od servisů, tzv. AA43. Řádek Prognose – tento řádek bude sloužit k zadání prognóz. Například když nebudeme mít objednávky od zákazníků, ale podle informací z prodeje si zákazník odebere určité množství, tak to zadám do tohoto řádku. Zároveň takto naplánované kusy zadám do systému SAP, aby se tyto potřeby rozpadly níže na úroveň komponentů. Řádek theo. Bestand JhP – zde se automaticky přepočítává skladová zásoba, která bude na konci měsíce v JhP.

42 43

vlastní tvorba excelu AA – Automotive Aftermarket – pobočka se skladem pro servisy

34

Vzorec bude nastaven = skladová zásoba z předchozího měsíce + výroba v aktuálním měsíci (řádek Werkabruf) – objednávky od zákazníka daný měsíc (Kd. Bedarf JhP) – objednávky od servisů (AA Bedarf) – Prognózy. V červenci 2017 (sloupec Jul. 17) je vidět, že plánovaná zásoba v JhP bude 1500 ks. Vyrobíme totiž 6099 ks a prodáme 5099 ks (5000 ks na zákazníka a 99 ks na AA44). Tato zásoba 1500 ks se použije na případné výkyvy zákazníka a také na pokrytí začátku následujícího měsíce. Z důvodu, že objednávky, které jsou od zákazníků na první nebo druhý den v měsíci, nestihne výroba vyrobit, a proto je musíme mít připravené na skladě. Řádek theo. Bestand RBCB – slouží k vizualizaci předzásoby, kterou právě vyrábí RBCB na přesun výroby. Výše této předzásoby bude ručně aktualizována každý týden na základě informací z Českých Budějovic. V tomto případě u linky P4 je zásoba ve výši dvou měsíců. Na přiloženém obrázku je dobře vidět, že plánovaná zásoba je 9999 ks a objednávky od zákazníků v květnu 2017 (sloupec Mai 17) je 4999 ks, v červnu 2017 (sloupec Jun 17) je 5000 ks. Předzásoba je tedy ve stejné výši jako zákaznické potřeby, což je správně.

21.1.2 Kapacitní plánování (dlouhodobý horizont) Součástí plánovací excelové databáze, kterou jsem podrobněji popsala výše, bude i dlouhodobé kapacitní plánování. Bude ho mít v kompetenci zákaznický plánovač, nikoliv pracovník výrobního oddělení jako v závodě v RBCB. Plánovací excelový soubor bude vytvořen pro jeden rok, ve třetím čtvrtletí aktuálního roku vytvořím nový soubor pro následující rok. Kapacitně tedy budu plánovat na delší časové období než v závodě v RBCB. Dlouhodobé kapacitní plánování je důležité pro správné naplánování výrobních kapacit plánovačem z výrobního oddělení. V excelovém souboru bude u každého typového čísla uveden počet kusů, které má výrobní linka kapacitu vyrobit. Tyto hodnoty budou pomocí vzorců přeneseny na druhý list tohoto souboru, kde se bude nacházet souhrnná kapacitní tabulka viz obrázek č. 7.

44

AA – Automotive Aftermarket – pobočka se skladem pro servisy

35

V níž bude vizualizováno, na který měsíc budu moci zákazníkovi potvrdit dané navýšené množství. Bude zde fungovat dlouhodobé kapacitní plánování na úrovni zákaznického plánovače. Výrobní oddělení v JhP má správně transparentně naplánované kapacity, budu s nimi moci tedy samostatně pracovat.

Obrázek č. 7 - plánovací excel – kapacity 45 Na obrázku č. 7 jsem uvedla příklad kapacitního plánování. Detailnější popis řádků níže: Řádek Werkabruf P4 – do tohoto řádku se mi bude přenášet suma od všech typových čísel, které budu vyrábět na lince P4. Bude se přenášet z prvního listu excelu, viz obrázek č. 6. Řádek Kapa P4 – aktuální kapacity od výrobního oddělení při třísměnném provozu. Řádek Freie Kapa P4 – rozdíl mezi naplánovanou výrobou (Werkabruf P4) a kapacitou od výroby (Kapa P4). Pokud se mi hodnota dostane do záporné hodnoty, podmíněné formátování na to okamžitě upozorní. Například v srpnu 2017 (08.17) mám zápornou hodnotu 2000 ks, to znamená, že nemám dostačující kapacitu. Musím tedy 2000 ks naplánovat o dva měsíce dřív, tedy do června 2017 (06.17), kde mám volnou kapacitu 2000 ks. Tímto krokem se mi zvýší skladová zásoba v červnu a červenci o 2000 ks, ale pokud to takto naplánuji, není potřeba měnit směnový model. Stejný případ nastává i v prosinci 2017 (12.17), kde je mínus 1000 ks a v listopadu (11.17) je naopak plus 1000 ks. Opět naplánuji do listopadu o 1000 ks více a tím se zvýší skladová zásoba v listopadu. Tuto zásobu obratem prodám v prosinci.

45

vlastní tvorba excelu

36

Vývoj skladové zásoby přes všechna typová čísla je vizualizován na obrázku č. 8. Zásoba bude plánovaná rovnoměrně na celkovou výši 30.000 ks hotových výrobků měsíčně a v červnu a červenci 2017 se zásoba navýšila o avizovaných 2.000 ks. Z toho vyplývá, že díky tomuto souhrnému plánovacímu excelovému souboru dokáži přesně naprognózovat hodnotu zásob hotových výrobků.

Obrázek č. 8 - plánovací excel – zásoba přes všechna typová čísla45 V případě větší nedostatečné kapacity je nutné zahájit opatření k pokrytí zákaznických objednávek – např. změna směnového modelu.

21.1.3 Řešení skluzů a nedodávek a jejich vyhodnocování Případné skluzy a nedodávky budu řešit se zákazníky pomocí standardů pro "krizový management46". Má formát excelového souboru, kde zákazník vyplní své minimální potřeby a my jako dodavatel doplníme aktuálně naplánovanou výrobu. V tomto souboru je sloupec pro vizualizaci rozdílu mezi zákaznickými potřebami a naplánovanou výrobou. Buňky, ve kterých se dostávám do záporné hodnoty (úzká místa), jsou případy, kdy nejsem schopna odeslat dle zákaznických požadavků – nedostačující množství, termín. Tyto úzká místa se poté řeší přeplánováním výroby, a pokud to není možné, musíme kontaktovat zákazníka a najít jiné řešení (letecká přeprava, apod.). Vyhodnocování nedodávek se v JhP dělá pomocí programu Liwaks+47, který vyhodnocuje každou dodávku oproti objednávce. Cíl pro rok 2016 je 98,5% včas splněných dodávek. Splněná dodávka znamená dodržet termín dodání a objednané množství. Cíl pro rok 2017 ještě nebyl stanoven. Úkolem zákaznického plánovače je tyto cíle splnit a uspokojit zákaznické potřeby včas. 45

vlastní tvorba excelu krizový management – standard pro řešení skluzů a nedodávek směrem k zákazníkům 47 Liwaks+ – interní systém na vyhodnocování splněných dodávek 46

37

21.1.4 Zásoby – cíle a jejich vyhodnocování (v závodě JhP a EDL48) Cíle na zásoby jsou v závodě JhP dané, jak pro závod, tak i pro externí sklady EDL 48. Aktuálně nejsou pro rok 2017 stanoveny, ani pro produkt FRL. Vyjádřím tedy v kapitole 22. očekávání, kterého závod JhP dosáhne, po zavedení změny logistického plánování. V dieselové divizi v JhP je zavedeno pravidelné sledování hodnoty těchto skladů na bázi produktů, i typových čísel. Zahrnu tedy do tohoto sledování i produkt FRL.

48

EDL – externí sklad (interní zkratka)

38

21.2 Výrobní plánování V závodě JhP bude za výrobní plánování zodpovědný právě jeden plánovač, který bude mít na starosti plánování všech výrobních linek na denní bázi na stanovené období.

21.2.1 Kapacitní plánování (krátkodobý horizont) Plánování bude probíhat na základě přiloženého excelu (obrázek č. 9) a programu NIV+49, který umí plánovat na hodinové bázi. Na příkladu v obrázku č. 9 jsem opět použila linku P4 a zakázky, které jsem již zmínila v předchozích kapitolách. Kapacita linky P4 bude 6510 ks. V červenci 2017 je k dispozici 21 pracovních dní. Tudíž bude možné vyrobit 310 ks tohoto typu denně (výpočet = 6510/21). Tyto údaje mi poskytne výrobní oddělení. Při plánování na denní bázi musím vždy zohlednit termín objednávek od zákazníka, abych je splnila včas. Pokud má zákazník odběr větší než 310 ks denně, mám při plánování dvě možnosti, buď si vytvořit zásobu na skladě, nebo tento typ vyrábět ještě na jiné výrobní lince, aby se tím zvýšila flexibilita. Toto spadá do kompetencí výrobního plánovače.

Obrázek č. 9 - výrobní plán linky P4 50

49 50

NIV+ - podpůrný program pro výrobní plánování vlastní tvorba excelu

39

22. Závěr Závěrem chci shrnout veškeré zjištěné informace. Při analýze logistického plánování v RBCB jsem zjistila, že „Bosch svět“ se dělí především na divize a v každé této divizi jsou jiné cíle a také jiné standardy plánování. Bosch v Jihlavě patří do divize - dieselové systémy (DS) a Bosch v Českých Budějovicích do divize – benzínové systémy (GS). V návrhu logistického plánování v závodě Jihlava se promítli mé tří leté zkušenosti zákaznického plánovače. Doplnila jsem plánování ze závodu RBCB o nezbytné informace, díky kterým se stalo transparentním. Navrhla jsem změnu v podobě výrobního plánování na denní bázi, které bude v excelovém souboru a zároveň bude prováděno v přidruženém programu NIV+51, ve kterém se plánuje na hodinové bázi, díky čemuž budeme mít přehled, jaký typ FRL se v daný okamžik vyrábí. Dále jsem navrhla efektivnější variantu pro krátkodobé i dlouhodobé kapacitní a zákaznické plánování vizualizovanou v jednom souhrnném excelovém souboru. Níže vyjádřím úspěšnost, kterou očekávám po realizaci projektu a to z těchto tří pohledů: a) efektivity práce b) splněných dodávek na zákazníka c) řízení zásob Všechna zlepšení jsou měřena oproti závodu RBCB k závodu JhP.

a) Efektivita práce Z pohledu efektivity práce nám tento projekt ušetří počet pracovníků, které bychom na logistickém oddělení měli zaměstnat. Celý proces se zjednodušil, a proto na logistickém oddělení v JhP bude na plánování celkem 5 zaměstnanců, z toho jsou 2 vedoucí pracovníci (vedoucí týmu a vedoucí skupiny). 51

NIV+ - podpůrný program pro výrobní plánování

40

Normohodina na jedno typové číslo se v závodě JhP sníží o 0,2 h. Výpočty uvádím níže. Tři pracovníci budou mít v JhP na starosti plánování. Výpočty normohodin počítám bez vedoucích pracovníků, aby nebyli zkreslené. V Jihlavě bude po přestěhování z RBCB a následně v roce 2018 z WaP52 tento počet výrobních linek: nové výrobní linky – 4 ks (20 typových čísel) přesunuté výrobní linky z RBCB – 10 ks (170 typových čísel) přesunuté výrobní linky z WaP52 – 4 ks (96 typových čísel) Celkem 18 ks výrobních linek = 286 typových čísel Celkové plánování jednoho typového čísla v JhP je 1,68 h./měsíc Výpočet času: (160 h.53 * 354) / 28655 = 1,68 h./měsíc V závodě RBCB je 10 ks výrobních linek (170 typových čísel) a mají je na starosti čtyři zaměstnanci, z toho dva jsou vedoucí pracovníci (vedoucí týmu a vedoucí skupiny). Plánování jako takové mají na starosti tedy dva zaměstnanci. Celkové plánování jednoho typového čísla v RBCB je 1,88 h./měsíc Výpočet času: (160 h.53 * 256) / 17057 = 1,88 h./měsíc

b) Splněné dodávky na zákazníka Jak jsem již zmínila v kapitole 20.1.2., splněné dodávky na zákazníka se v závodě RBCB měří programem Liwaks+58 stejně jako v JhP.

52

WaP – Bosch závod Waiblingen 160 h. - měsíční fond pracovní doby jednoho zaměstnance 54 3 – počet pracovníků v JhP, kteří mají na starosti plánování typových čísel 55 286 - počet typových čísel, které se v JhP budou plánovat 56 2 – počet pracovníků v RBCB, kteří mají na starosti plánování typových čísel 57 170 – počet typových čísel, které se v RBCB plánují 58 Liwaks+ – interní systém na vyhodnocování splněných dodávek 53

41

Níže jsem zapracovala do tabulky (obrázek č. 10) výsledky jednotlivých měsíců roku 2016, kterých závod RBCB dosáhl. Cíl pro rok 2016 je 90%. Díky dobrý výsledkům v první čtvrtině roku 2016 závod RBCB aktuálně cíl splňuje. Obrázek č. 10 – Liwaks+ 60 v RBCB59 - odstraněn – interní data firmy V závodě JhP je cíl na Liwaks+60 98,5% pro rok 2016. Tohoto cíle chci dosáhnout po zavedení návrhu systému plánování. Do tohoto systému jsem zahrnula plánovanou zásobu na výkyvy zákazníka i přesné kapacitní plánování. Očekávám tedy zlepšení dodávek na zákazníka o 6,03% oproti aktuálnímu dosaženému průměru v RBCB.

c) Řízení zásob V rámci tohoto projektu je zavedení sledování vývoje zásob. To mi pomůže v plánování zásoby na bázi typového čísla. Díky souhrnnému excelovému souboru dokáži přesně naprognózovat výši zásob hotových výrobků. Cíl GEZ61 v závodě RBCB je 16,5 dne. V přiloženém obrázku č. 11 vidíme hodnoty GEZ61, kterých dosáhl závod RBCB v letošním roce. Je zde patrné, že od června 2016 se hodnota GEZ61 zvyšuje a důvodem je budování předzásoby pro přesun výroby. Pro závod JhP po realizaci tohoto projektu, po přestěhování celé výroby z RBCB, očekávám hodnotu GEZ61 nižší o 5%, tedy 15,7 dne. Mé očekávání je podloženo změnou logistického plánování. Výpočet GEZ61: 59

vlastní tvorba tabulky Liwaks+ – interní systém na vyhodnocování splněných dodávek 61 GEZ – obrátkovost zásob; výpočet = (hodnota zásob v CZK/hodnota prodaných kusů v CZK) * počet dnů 60

42

GEZ = (hodnota zásob v CZK / hodnota prodaných kusů v CZK) * počet dnů 61

Obrázek č. 11 - hodnota GEZ61 v RBCB62 - odstraněn – interní data firmy

62

vlastní tvorba tabulky

43

Na závěr chci dodat, že na základě uvedených skutečností, byl cíl této bakalářské práce úspěšně splněn. Věřím, že tento návrh transparentního logistického plánování, bude použit ve společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava a pomůže zaměstnancům při každodenní práci.

44

23. Seznam použitých zdrojů LITERATURA

1)

GROS, Ivan. Logistika. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 1996, ISBN 80-7080-262-6.

2)

Chen, I. J., & Paulraj, A. Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of Operations Management, 22(2004), 119–150, ΙSSN 0272-6963

3)

JUROVÁ, Marie a kol. Výrobní procesy řízené logistikou. Vyd. 1. Brno: BizBooks, 2013, ISBN 978-80-265-0059-9.

4)

LIKER, Jeffrey K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2007, ISBN 978-80-7261-173-7.

5)

SIXTA, Josef a ŽIŽKA, Miroslav Logistika: metody používané pro řešení logistických projektů. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2009, ISBN 978-80-251-2563-2.

INTERNET

6)

http://www.agenturapoznani.cz/vite_-ze-____/zajimavosti-ze-sveta-mq

7)

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_c eske_budejovice/budejovice_menu_vyrobni_program/budejovice_vyrobni_program.ht ml

8)

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_c eske_budejovice/budejovice_menu_uvod.html

45

9)

http://www.bosch.cz/cs/cz/our_company_7/locations_7/menu_robert_bosch_spol_sro_c eske_budejovice/budejovice_menu_historie/budejovice_historie.html

10)

https://eluc.kr-olomoucky.cz/verejne/lekce/1469

OSTATNÍ

11)

Interní zdroje společnosti BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava

46

24. Seznam obrázků Obrázek č. 1: Nejjednodušší dělení logistiky .................................................................. 10 Obrázek č. 2: Ilustrace dodavatelského řetězce ............................................................... 12 Obrázek č. 3: Robert Bosch, České Budějovice .............................................................. 26 Obrázek č. 4: Zpětné vedení paliva (FRL) ....................................................................... 27 Obrázek č. 5: FRL - overview .......................................................................................... 28 Obrázek č. 6: plánovací excelový soubor ......................................................................... 34 Obrázek č. 7: plánovací excel – kapacity ......................................................................... 36 Obrázek č. 8: plánovací excel – zásoba přes všechna typová čísla .................................. 37 Obrázek č. 9: výrobní plán linky P4 ................................................................................. 39 Obrázek č. 10: Liwaks+ v RBCB ..................................................................................... 42 Obrázek č. 11: hodnota GEZ v RBCB .............................................................................. 43

47

25. Seznam zkratek AA

Automotive Aftermarket – pobočka se skladem pro servisy

BSC

Balanced Scorecard

DS

divize - dieselové systémy

EDI

electronic data interchange (elektronická výměna dat)

EDL

externí sklad (interní zkratka)

FRL

fuel return line – zpětný vedení paliva

GEZ

obrátkovost zásob

GS

divize – benzínové systémy

JhP

BOSCH DIESEL, spol. s r.o., Jihlava

JIT

Just in Time

Liwaks+

interní systém na vyhodnocování splněných dodávek

MBO

Management by Objectives

NIV+

podpůrný program pro výrobní plánování

OEE

výkon linky

QR

Quick Response

RBCB

Robert Bosch, spol. s.r.o., České Budějovice

SAP

typ podnikového informačního systému

TPS

Toyota Production System

WaP

Bosch závod Waiblingen

WWI program

interní program na sledování zásob

48