VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Postavení firmy GALATEK, a. s. na trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách Bakalářská práce
Autor: Jana Jandová Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2011
Anotace Předmětem bakalářské práce „Postavení firmy GALATEK, a. s. na trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách“ je provedení marketingové analýzy současného stavu firmy s cílem na udržení svého postavení a výhledem na rozvoj, zjistit jaké má firma v současnosti postavení na trhu, výhled do budoucna a navrhnout vhodnou marketingovou strategii. První část práce je zaměřena na teoretické poznatky z oblasti marketingu, konkurence a jednotlivých analýz. Ve druhé části jsou již provedeny jednotlivé analýzy na základě informací o podniku, navrhnuta doporučení k dalšímu vývoji společnosti a navrhnuta marketingová strategie. Klíčová slova marketing, strategie, trh, analýza
Annotation The Bachelor's thesis entitled „The Position of GALATEK, Inc. on the Surface Finishing Market in the Current Economic Conditions“ is based on a marketing analysis of the company's present state whose objectives include securing the company's position on the market, while also ensuring its further development and future on the market; and suggesting a new, appropriate marketing strategy. The first part of the thesis focuses on the findings from the areas of marketing theory, competition, and contains individual analyses. The second part contains the analyses which have already been carried out, based on the information about the company; suggestions for the company's future development, and the proposed marketing strategy. Keywords marketing, strategy, market, analysis
Poděkování Ráda bych poděkovala vedoucímu bakalářské práce Ing. Vladimíru Křesťanovi za podnětné připomínky a cenné rady při psaní této bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala zaměstnancům firmy GALATEK, a. s. za poskytnutí informací a umožnění zpracování bakalářské práce.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 1. 5. 2011 ...................................................... Podpis
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 8 1
Teoretická část ......................................................................................................... 9 1.1
Charakteristika marketingu ................................................................................. 9
1.2
Úloha marketingu v podniku ............................................................................ 10
1.3
Strategie a strategické cíle, marketingová strategie,......................................... 10
1.4
Marketingový mix ............................................................................................ 11
1.5
Konkurence ....................................................................................................... 11
1.6
Porterův model pěti konkurenčních sil ............................................................. 12
1.7
Analýza zákazníků ............................................................................................ 13
1.8
SLEPTE analýza ............................................................................................... 14
1.9
Portfolio analýza BCG...................................................................................... 15
1.10 SWOT analýza .................................................................................................. 17 2
Analytická část ....................................................................................................... 18 2.1
Charakteristika podniku .................................................................................... 18
2.1.1
Vznik a vývoj společnosti ......................................................................... 18
2.1.2
Předmět podnikání .................................................................................... 19
2.1.3
Zákonné požadavky a certifikace společnosti .......................................... 19
2.1.4
Struktura a počet zaměstnanců ................................................................. 20
2.1.5
Organizační struktura ................................................................................ 21
2.1.6
Hospodaření společnosti ........................................................................... 22
2.1.7
Množství realizovaných zakázek .............................................................. 23
2.2
Situační analýza podniku .................................................................................. 24
2.2.1
Analýza marketingového mixu ................................................................. 24
2.2.2
Porterův model pěti konkurenčních sil ..................................................... 31
2.2.3
Analýza zákazníků .................................................................................... 36
2.2.4
SLEPTE analýza ....................................................................................... 44
2.2.5
Portfolio analýza BCG .............................................................................. 48
2.2.6
SWOT analýza .......................................................................................... 51
2.3
Návrh dílčí marketingové strategie podniku .................................................... 55
2.4
Doporučení k dalšímu vývoji společnosti ........................................................ 56
Závěr .............................................................................................................................. 58 Seznam použité literatury ............................................................................................ 59 Seznam obrázků ............................................................................................................ 60 Seznam grafů ................................................................................................................. 60 Seznam tabulek ............................................................................................................. 61 Příloha ............................................................................................................................ 62
Úvod Po pádu komunismu v roce 1989 došlo v České republice k obrovskému rozvoji malého a středního podnikání. Zájem o soukromé podnikání byl obrovský a legislativní omezení byla minimální. Ke konci roku 1991 bylo zaznamenáno téměř půl milionu podnikatelských subjektů. V této době byla také založena společnost GALATEK, a. s., zabývající se výrobou zařízení v oboru povrchových úprav, jejíž analýze je věnována tato práce. Od jejího založení v roce 1990 došlo k výrazným změnám jak uvnitř podniku, kdy získával stále více zakázek, rozrůstal se počet zaměstnanců a rozšiřovala se výroba, ale také především změnám politickým a ekonomickým. Po vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004 výrazně vzrostla konkurence a v roce 2008 dostihla Českou republiku celosvětová ekonomická krize, což ovlivnilo i výsledky analyzované společnosti. Hlavním cílem této bakalářské práce je zjistit, jak si společnost GALATEK, a. s., kde jsem absolvovala semestrální praxi, vede na českém trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách. Dílčí cíle tvoří jednotlivé marketingové analýzy současného stavu podniku a následná doporučení na udržení svého postavení na trhu a návrh vhodné marketingové strategie. Tato práce se tak soustředí na obor marketing, který dnes patří mezi hlavní činnosti obchodní politiky podnikání. Bakalářská práce je rozdělena na dvě části. První část je věnována teoretickému vymezení marketingových pojmů a jednotlivých analýz. V druhé části jsou tyto anýzy aplikovány na vybraný podnik a vypracována doporučení a návrh marketingové strategie. V průběhu zpracování této bakalářské práce jsem využila nabídky vedení společnosti GALATEK, a. s., kdy jsem několik dní měla možnost vyhledávání informací a údajů prostřednictvím informačního systému a osobního dotazování se zaměstnanců společnosti, kteří mi vyšli ve všem vstříc.
8
1 Teoretická část Tato část práce je věnována ěnována nována charakteristice marketingu a jeho úloze v podniku, dále strategiím a strategickým cílům, cíl m, marketingovému mixu, Porterově modelu pěti sil, analýze zákazníků,, SLEPTE analýze, analýze, portfolio analýze BCG a SWOT analýze. Všem těmto mto jednotlivým bodům je věnována v i analytická část ást této práce, kdy kd jsou tyto body prakticky zpracovány dle analyzovaného podniku.
1.1 Charakteristika marketingu Marketing lze chápat jako souhrn nástrojů a postupů, s jejichž pomocí se společnosti spole snaží zvýšit pravděpodobnost podobnost úspěchu úsp na trhu a dosáhnout na něm m svých cílů. cíl Poskytuje účinnější jší vazbu mezi firmou a trhem, ovlivňuje ovliv uje výrobu a vývoj, přispívá p k růstu spotřeby eby a produkce a slouží ku k prospěchu zákazníků. Definice marketingu podle Kotlera: „Marketing je společenský enský a manažerský proces, jehož prostřednictvím ednictvím uspokojují jednotlivci i skupiny své potřeby pot eby a přání p v procesu výroby a směny ny výrobků či č jiných hodnot“.1 Výsledkem marketingu je předvídání, p poznání a ovlivňování ování potřeb pot zákazníka efektivním a výhodným způsobem, zp který zajišťuje splnění cílů organizace. Marketing navzájem propojují a vzájemně vzájemn mezi sebou navazují tyto prvky:2 Potřeby, přání, poptávka
Trhy
Směna, transakce a vztahy
Marketingová nabídka (produkty a služby)
Hodnota a spokojenost
Obr. 1: Klíčové marketingové koncepce Zdroj: Kotler, P. a kolektiv, Moderní marketing, str. 38
1
KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing,, Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, str. 30. ISBN 80-247-0513-3. 2 KOTLER, P. A KOLEKTIV: Moderní marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, str. 38. ISBN 978-80-2471545-2.
9
1.2 Úloha marketingu v podniku Při svých každodenních aktivitách musí podnik komunikovat se svým okolím. Zjišťuje současnou situaci na trhu, vyhodnocuje ji a snaží se zvolit nejvhodnější způsob, jak své zákazníky a obchodní partnery oslovit. Marketingově orientovaný podnik tedy vychází z poznání potřeb zákazníků, které sám ovlivňuje a případně vytváří nové potřeby. Důležitým faktorem je, že musí vždy tyto potřeby uspokojovat lépe než konkurence. Podniky v tomto směru stojí před problémem a řešením otázek: •
Jaké produkty vyrábět?
•
Komu prodávat své výrobky a jakým způsobem?
Z těchto otázek vyplývá, že marketing se projevuje již před zahájením výroby či poskytováním služeb. Podle toho, co se bude vyrábět, je potřeba zabezpečit vhodné druhy materiálu, zajistit stroje, budovy a další investiční majetek, získat potřebné zaměstnance. Dále je nutností vyhledávat nové zákazníky a poznat jejich potřeby. Marketing tedy prolíná veškerou činností podniku, přičemž je důležité, aby se spokojenost zákazníků stala cílem všech oddělení podniku.3
1.3 Strategie a strategické cíle, marketingová strategie, Strategie vyjadřuje dlouhodobé cíle, kterých chce firma dosáhnout a zároveň postupy, kterými hodlá firma vytyčených cílů dosáhnout. Strategie je tedy základním dlouhodobým zaměřením firmy, kterým má zajistit konkurenční výhody, potřebné výnosy a zisk tak, aby firma uspokojovala potřeby svých trhů a plnila očekávání svých zákazníků. 4 Strategické cíle představují budoucí stav podniku, kterého se podnik snaží svou činností dosáhnout. Strategické cíle jsou stanové pro delší časové období a jsou hlavní součástí strategie podniku. Marketingová strategie stanoví, jak chce dosáhnout svých cílů, přičemž vychází především z orientace na zákazníka a uspokojení jeho potřeb při posouzení schopností a možností podniku s ohledem na jeho cíle.5
3
KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M: Marketing, Jihlava: VŠPJ, 2005, str. 13. HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O.: Strategický marketing, Teorie pro praxi, 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2009, str.3. ISBN 978-80-7400-120-8. 5 HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 2000, str. 13. ISBN 80 – 7169-996-9. 4
10
Marketingová strategie by měla mít ve svých základních rysech několikaletou platnost. Podnik by tedy neměl každoročně měnit způsob komunikace se zákazníky a prezentování se na trhu. Marketingová strategie vychází z: •
analýzy trhu,
•
výběru cílové skupiny zákazníků,
•
analýzy konkurence,
•
analýzy stavu podniku.
1.4 Marketingový mix Marketingový mix je soubor marketingových nástrojů, které vyjadřují vztah podniku k jeho okolí, tzn. zákazníkům, dodavatelům, distribučním a dopravním organizacím, prostředníkům atd. Jejich společným zájmem je zákazník, na kterého je zaměřené marketingové úsilí. Složky marketingového mixu představují všechny činnosti podniku, které provádí za účelem poptávky po produktu.6 Základní složky marketingového mixu, tzv. 4P, tvoří: •
Product (výrobek) zahrnuje všechny výrobky a služby, které podnik cílovému trhu nabízí.
•
Place (místo) představuje činnosti podniku, které činí produkt dostupný cílovým zákazníkům.
•
Promotion (propagace) představuje činnosti, informují o přednosti produktu a snaží se přesvědčit zákazníky, aby si produkt koupili.
•
Price (cena) je částka, kterou zákazníci zaplatí za produkt.
1.5 Konkurence Marketingovou strategii není možné navrhnout bez znalosti konkurence a jejích činností. K dosažení úspěchu musí podnik poskytnout vyšší hodnotu a uspokojení pro zákazníka než konkurence. Marketingově orientovaný podnik se musí nejen přizpůsobit potřebám cílových zákazníků, ale musí také získat strategickou výhodu tím, že svou nabídku pevně umístí v myslích zákazníků v porovnání s nabídkou konkurence.7
6
KOTLER, P. A KOLEKTIV: Moderní marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, str. 70. ISBN 978-80-2471545-2. 7 Tamtéž, str. 33.
11
1.6 Porterůvv model p pěti konkurenčních sil Tento model pomáhá há analyzovat konkurenční konkuren síly v okolí podniku a odhalit příležitosti p či hrozby. Příležitostí íležitostí je nutno využít a ohrožení je třeba t eba eliminovat. Využívá se při strategické analýze prostředí prost podniku i přii hodnocení navržené strategie. Úroveň konkurence v odvětví tví závisí na pěti p základních konkurenčních ních silách: 8 •
Konkurenti v odvětví odvě – jaká je jejich cenová politika a nabídka produktů, produkt jaké marketingové strategie používají,
•
Odběratelé – jak je silná pozice odběratelů odb a zda mohou objednávat větší v množství,
•
Dodavatelé – jak silná je jejich pozice a jaké je jich množství,
•
Substituty – zda mohou být výrobky nahrazeny jinými a jakým způsobem, zp
•
Potenciální noví konkurenti – jak snadný nebo obtížný může ůže být vstup na trh pro nového konkurenta.
NOVĚ VSTUPUJÍCÍ FIRMY Hrozba nových firem
DODAVATELÉ Vyjednávací vliv odběratelů
KONKURENTI V ODVĚTVÍ Soupeření mezi stávajícími konkurenty
ODB ODBĚRATELÉ Vyjednávací vliv odběratelů odb
SUBSTITUTY Hrozba substitučních výrobků
Obr. 2: Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj: Mulačová, V., Marketing B. (přednáška) Jihlava: VŠPJ, 7. 10. 2008
8
DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku, Praha: C. H. Beck., 2001, str. 17. ISBN 80-7179-603-4. 80
12
1.7 Analýza zákazníků Podnik, který chce uspět na současném trhu, se musí orientovat na zákazníky a přesvědčit je, že je lepší než konkurence. Musí si je udržet a usilovat o jejich co největší počet. Před samotným uspokojením zákazníků je nutností provést jejich pečlivou analýzu, která firmě dovolí poznat jejich potřeby a přání. Existuje příliš mnoho zákazníků s mnoha různými potřebami a z tohoto důvodu podnik nemůže prodávat své výrobky všem a stejným způsobem. Podnik tedy může rozčlenit trh na jednotlivé segmenty a struktury zákazníků např. podle analýzy ABC, která vychází z tzv. Paretova pravidla. Toto pravidlo říká, že 20 % zákazníků tvoří 80 % tržeb. Jedná se o zákazníky typu A, kterým se věnuje největší pozornost, protože zajistí rozhodující část tržeb. Cílem analýzy je odhalit, jak se vyvíjí počty zákazníků a jejich struktura podle nakupovaných výrobků.9
Graf 1: Analýza zákazníků – Paretův diagram Zdroj: Jakubíková, D., Strategický marketing, Strategie a trendy, str. 122
9
KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M: Marketing, Jihlava: VŠPJ, 2005, str. 112.
13
1.8 SLEPTE analýza SLEPTE analýza je technika, která slouží k analýze budoucího vývoje podniku, které pro podnik mohou znamenat hrozbu či příležitost. Identifikace příležitostí a hrozeb podniku umožňuje, aby se na případně změny mohl připravit. Zkoumají se zde tyto faktory: 10 Sociální a kulturní – patří sem sociální postoje, touhy a očekávání, inteligence a vzdělání. Legislativní – patří sem zákony, předpisy a nařízení. Ekonomické – zahrnují kapitál, pracovní sílu, míru inflace, vývoj směnných kurzů, nezaměstnanost, vládní, finanční a daňovou politiku a zákazníky, kteří vnáší do firmy peníze. Politicko-právní – patří sem soudní rozhodnutí, politické postoje, aktivita politických a vládních vůdců, vnitrostátní a mezinárodní politické dění, daňová politika. Technologické – charakterizují stále se zrychlující tempo inovací, zkracování životnosti produktů související se zkracováním inovačního cyklu, dostupnost infrastruktury, úroveň technologických výrobních zařízení a dostupnost komunikačního spojení. Ekologické – zahrnují dopady na životní prostředí, šetrnost a kvalita výrobků k životnímu prostředí. Na tyto faktory podnik nemá téměř žádný vliv. Může je brát pouze na vědomí a snažit se o nich vědět co nejdříve, aby na ně mohl co nejrychleji a nejvýhodněji reagovat. Cílem SLEPTE analýzy je najít, analyzovat a odhadovat faktory prostředí, které jsou pro firmu významné a jejichž změna by na ni mohla mít dopad.11
10
HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O.: Strategickýmarketing, Teorie pro praxi, 1. Vydání. Praha: C. H. Beck, 2009, str. 96. ISBN 978-80-7400-120-8. 11 VEBER, J. A KOLEKTIV: Management, 2. vydání, Praha: Management Press, 2009, str. 537. ISBN 978-80-7261-200-0.
14
1.9 Portfolio analýza BCG Podnik musí na základě jeho poslání a konkrétně definovaných cílů naplánovat konkrétní podnikatelské aktivity – podnikatelské portfolio, tj. soubor výrobků či služeb, které bude produkovat. Firma musí analyzovat své současné portfolio a rozhodnout se, který výrobek či služba získá větší, menší nebo žádnou investiční podporu.12 Nejznámější metoda plánování podnikatelského portfolia je metoda BCG (Boston Consulting Group). Tato metoda rozděluje výrobky do čtyř kvadrantů. Cílem této metody je identifikovat, které výrobky poskytují podniku velký potenciál a které jsou ztrátové. Měřítko atraktivity trhu zobrazuje svislá osa, která představuje růst podílu na trhu. Pozici společnosti na trhu představuje relativní podíl na trhu na vodorovné ose.13
20%
Růst podílu na trhu
vysoký
Hvězdy
Otazníky
Dojné krávy
Bídní psi
10%
nízký 0% 10
1
vysoký
Relativní podíl na trhu
0
nízký
Obr. 3: Matice tržního podílu a růstu BCG Zdroj: Křesťan, V., Vašíček M., Marketing, str. 31
12
JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing: Strategie a trendy, Praha: Grada Publishing, a. s., 2008, str. 105. ISBN 978-80-247-2690-8. 13 MAJARO, S.: Základy marketingu, Praha: Grada Publishing, 1996, str. 98. ISBN 80-7169-297-2.
15
Použití vzorců k sestavení BCG matice:14 í ží í
ů
ží í 100 ží í ěší
á é í 100
ř !í í
Relativní tržní podíl slouží ke zjištění konkurenční síly produktů. Určuje se jako poměr velikosti daného produktu k objemu prodeje produktu největšího konkurenta, kdy roční objem prodeje daného produktu představuje tržní podíl podniku a objem prodeje největšího konkurenta tržní podíl největšího konkurenta. Tempo růstu trhu představuje vyjádření přitažlivosti trhu a o kolik procent se zvýší celkový objem prodeje na trhu v daném období oproti období minulému. Objem trhu v plánovaném období představuje roční očekávaný růst tržeb z prodeje daného produktu v procentech a velikost tržeb z prodeje daného produktu představuje objem trhu v předchozím období. Při sestavení této matice se rozlišují výrobky umístěné ve čtyřech kvadrantech: 15 Dojné krávy – jsou produkty, které jsou ve fázi stability s vysokým podílem na trhu s pomalým růstem. Jedná se o ideální produkt, který nevyžaduje mnoho investic a přináší maximální zisk. Hvězdy – jsou produkty s vysokým podílem na trhu s vysokým tempem růstu. Jedná se o perspektivní produkt, který vyžaduje značné investice do dalších inovací, pokud chce udržet krok s konkurencí. Otazníky – jsou produkty s nízkým podílem na trhu s vysokým tempem růstu. Potřebují finanční podporu k udržení a následnému zvyšování svého podílu. Psi – jsou produkty s nízkým podílem na pomalu rostoucím. Tyto produkty mohou vynášet dost peněz na to, aby se udržely, ale nepřinesou velké výnosy.
14
KALKA, R., MÄβEN, A.: Marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2003, str. 55. ISBN 80-247-0413-7. 15 Tamtéž, str. 56.
16
1.10 SWOT analýza SWOT analýza je metoda, pomocí níž je možné zjistit silné (strenghtst) a slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats) podniku. Je základem vypracování každé marketingové strategie. Spočívá v rozboru a hodnocení současného stavu firmy, tj. její vnitřní prostředí a současné situace okolí formy, tj. její vnější prostředí. Ve vnitřním prostředí hledá a definuje silné a slabé stránky podniku. Ve vnějším prostředí hledá a definuje příležitosti a hrozby podniku.16
Obr. 4: Uspořádání výsledků SWOT analýzy Zdroj: Mulačová, V., Marketing B. (přednáška) Jihlava :VŠPJ, 7.10.2008
Podnik může na základě silných stránek budovat úspěšnou strategii a při zjištění slabých stránek se zaměřit na jejich eliminaci. Příležitosti firmě přinášejí potenciální užitek, který svým využitím může přinést konkurenční výhodu. Hrozby jsou podmínky v prostředí, které jsou nepříznivé současným nebo budoucím výstupům organizace. SWOT analýza je součástí strategického plánování podniku, která pomáhá utvářet čtyři typy strategií: 17 •
SO – využívá své silné stránky k využití příležitostí,
•
WO – eliminuje slabiny s využitím příležitostí,
•
ST – využívá své silné stránky k eliminaci hrozeb,
•
WT – eliminuje slabiny a snaží se vyhnout hrozbám.
S pomocí SWOT analýzy je možné vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Zároveň podnik maximalizuje své přednosti a příležitosti a minimalizuje nedostatky a hrozby. 16 17
DOLANSKÝ, V.: Marketing, Praha: ČVUT, 2004, str. 43. ISBN 80-01-02862-3. VEBER, J. A KOLEKTIV: Management, 2. vydání, Praha: Management Press, 2009, str. 534. ISBN 978-80-7261-200-0.
17
2 Analytická část Tato část práce je zaměřena na zpracování a vyhodnocení jednotlivých analýz pro společnost GALATEK, a. s., jejichž teorie je rozebrána v teoretické části této práce. Nejprve je zde charakterizována analyzovaná společnost od jejího vzniku po množství realizovaných zakázek a poté jsou již zpracovány jednotlivé analýzy současného stavu podniku, na jejichž konci jsou vyhodnoceny. Poté následuje doporučení na udržení svého postavení na trhu a navržení marketingové strategie.
2.1 Charakteristika podniku V této kapitole je popsán vznik a vývoj společnosti, předmět jejího podnikání, certifikáty, struktura a počet zaměstnanců, organizační struktura. Dále hospodaření společnosti a množství realizovaných zakázek.
Obr. 5: Sídlo společnosti v Ledči nad Sázavou Zdroj: Výroční zpráva 2009
2.1.1 Vznik a vývoj společnosti Společnost GALATEK a. s. byla založena 25. května 1990 pod jménem GALATEK TECHNIK v. o. s. Se vzrůstajícím počtem zakázek se společnost ve dne 1. června 1992 transformovala na GALATEK spol. s r. o. a 24. března 1998 se stala akciovou společností. Cílem transformace bylo vytvořit příznivější podmínky k podnikání a získat větší věrohodnost navýšením základního kapitálu v hodnotě 10 mil. Kč. Společnost je zapsána v obchodním rejstříku Krajského soudu v Hradci Králové, oddíl B, vložka 1742.18
18
GALATEK a. s.
IČO: 25286706
Na Pláckách 647
DIČ: CZ25286706
584 01 Ledeč nad Sázavou
Telefon: 569 714 232
Galatek [online]. 2011 [cit. 2011-03-03]. O společnosti. Dostupné z WWW:
.
18
2.1.2 Předmět podnikání Společnost GALATEK, a. s. vyrábí stroje a zařízení pro povrchové úpravy v evropské kvalitě jak pro malé české firmy, tak pro zahraniční společnosti. Z počátku své činnosti se společnost zabývala poskytováním poradenských a projekčních služeb v oboru technologií a zařízení pro povrchové úpravy a zabezpečení ekologie. Díky dobrým obchodním výsledkům a poptávce ze strany zákazníků, se začala společnost zabývat komplexnější výrobní činností, mezi jejíž konečné výrobky patří: •
kontinuální lakovací linky,
•
lakovací kabiny,
•
zařízení pro přípravu povrchu,
•
ruční pracoviště.
Kontinuální lakovací linky představují kompletní soubor zařízení obsahujících lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště. Tyto lakovací linky slouží k povrchové úpravě materiálu (např. dřevo, ocel, plast), při jehož procesu tento materiál projde zařízením pro přípravu povrchu, lakovací kabinou a ručním pracovištěm, kdy dojde ke konečným úpravám povrchu. Lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště vyrábí společnost GALATEK, a. s. i jednotlivě, avšak v případě samostatného ručního pracoviště je jeho výroba téměř nulová.
2.1.3 Zákonné požadavky a certifikace společnosti Všechna dodávaná zařízení splňují technické podmínky stanovené zákonem č. 22/97 Sb. a legislativní požadavky ve vztahu k ovzduší dané zákonem č. 86/2002 Sb. Společnost vlastní schválené protokoly a vyjádření orgánů státní správy předepsané těmito orgány pro výrobu a dodávky. Společnost disponuje certifikátem systému řízení jakosti podle ČSN EN ISO 9001 ed.2 a ČSN EN ISO 14001 : 2005.19
19
Galatek [online]. 2011 [cit. 2011-05-03]. Certifikáty. Dostupné z WWW:
.
19
2.1.4 Struktura a počet zaměstnanců Společnost GALATEK a. s. od svého založení zaměstnává tým kvalifikovaných pracovníků. V důsledku hospodářské krize byl ve společnosti snížen stav zaměstnanců, avšak ne z důvodů cílového propouštění. V roce 2008, kdy se na firmě projevil dopad hospodářské krize, společnost zaměstnávala 118 zaměstnanců.
130 126 Počet zaměstnanců
125 121 120
118
115
112
110 105 105 100 2006
2007
2008
2009
2010
Rok
Graf 2: Vývoj počtu zaměstnanců od roku 2006 do roku 2010 vždy k 31.12. Zdroj: Interní zdroje podniku, zpracování vlastní
V roce 2009 došlo ke snížení zaměstnanců na 112. Zaměstnancům, kterým vznikl nárok na starobní důchod, nebyla prodloužena pracovní smlouva a na určitá pracovní místa nebyli obsazeni noví zaměstnanci. Týkalo se to především dělníků ve výrobě, montážních dělníků a pracovníků ve správě společnosti. K dalšímu úbytku zaměstnanců došlo k ukončení pracovního poměru dohodou a odchodu na rodičovskou dovolenou. Úbytek počtu zaměstnanců byl i v roce 2010, kdy se jejich počet snížil na 105. Tab. 1: Struktura zaměstnanců v roce 2010
Firemní úsek Úsek ředitele Obchodní úsek Realizační úsek Ekonomický úsek
Počet žen
Počet mužů
1 5 11 3
14 7 62 1
Zdroj: Interní zdroje podniku, zpracování vlastní
20
2.1.5 Organizační ní struktura Asistent ředitele, personalista Informatika Systémy řízení Úsek ředitele
Servis Realizace Strategické řízení Aplikační technologie
Obchodní úsek
Nabídkové oddělení Obchodní oddělení Projekce Tecnické oddělení a vývoj
Konstrukce Dokumentace Nákup
Oddělení nákupu
Generální ředitel
Kooperace Sklad Plánování výroby Výroba Technologie
Realizační úsek Výrobní oddělení
Sběr dat Jídelna Doprava Údržba
Montážní oddělení
Externí montáž
Oddělení automatizace systému řízení Ekonomický úsek
Ekonomika
Graf 3: Organizační Organiza struktura společnosti GALATEK a. s. platná od 1. 1. 2011 Zdroj: Interní zdroje podniku
Od 1. 1. 2011 je ve společnosti spole platná nová organizační struktura.. Ta se skládá z úseku ředitele, editele, obchodního úseku, realizačního realiza ního úseku a ekonomického úseku. Do 31. 12. 2010 platila ve firmě firm organizační ní struktura, kdy byl realizační realiza úsek zvlášť oddělen len na technický a výrobní úsek. Tato změna zm proběhla z důvodu ůvodu oddělení vedení představenstva od výkonného řízení společnosti nosti a nutnosti reorganizace lidských zdrojů zdroj dle potřeby firmy.
21
2.1.6 Hospodaření společnosti Tab. 2: Tržby a zisk společnosti v letech 2005–2009 v Kč
Rok
Tržby celkem
2005 2006 2007 2008 2009
196 115 000 255 318 000 316 347 000 703 948 000 391 545 000
Tržby za výrobky 191 058 000 247 047 000 310 110 000 697 494 000 387 990 000
Zisk -293 000 15 136 000 24 316 000 138 390 000 63 858 000
Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
Tabulka 2 a graf 4 zobrazují vývoj tržeb a zisku od roku 2005 do roku 2009. Je z nich patrné, že rok 2008 byl pro společnost v tomto časovém období nejúspěšnější. Došlo k tomu z důvodu realizace dosud největšího projektu prostřednictvím české společnosti ALTA, a. s. pro ruský podnik FGUP PO Uralvagonzavod v Nižním Tagilu který se zabývá výrobou železničních vozidel. Naopak rok 2005 lze hodnotit jako nejméně úspěšný. Se vstupem České republiky do Evropské unie se výrazně zvýšila konkurence na trhu povrchových úprav a došlo tedy ke zvýšení tlaku konkurence k získání zakázek. Firma GALATEK, a. s. byla v tomto roce nucena přijmout zakázky, které pro ni nebyly příliš výhodné. V tomto roce rovněž firma investovala své finanční prostředky na odstranění kapacitních problémů v lakovně, řešení nedostatku kancelářských prostor a zlepšení hygienických podmínek zaměstnanců. V roce 2009 se již projevil dopad hospodářské krize, kdy došlo k výraznému úbytku zakázek, přestože i výsledky tohoto roku jsou nadprůměrné.
700 000 000 600 000 000
Částka v Kč
500 000 000 400 000 000 tržby
300 000 000
zisk
200 000 000 100 000 000 0 -100 000 000
2005
2006
2007
2008
2009
Rok Graf 4: Vývoj zisku a tržeb v letech 2005–2009 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
22
2.1.7 Množství realizovaných zakázek Z následujícího grafu, jenž zobrazuje počet realizovaných zakázek v letech 2005–2009 je patrné, že jejich počet od roku 2006 pravidelně klesá. V porovnání s předchozím grafem, který zobrazuje vývoj zisku a tržeb rovněž v letech 2005–2009 lze vyvodit, že počet zakázek firmy nezávisí na jeho tržbách a zisku. Např. v roce 2008 činily tržby z prodeje vlastních výrobků 138 390 000 Kč, což je zároveň nejvyšší dosažená hodnota po celou existenci firmy. Přitom počet realizovaných zakázek pro tento rok byl pouze 71. Nezáleží tedy na tom, kolik má firma zakázek, ale jakého jsou rozsahu a objemu.
150 116
Počet zakázek
120
100
93 90
71 60 60 30 0 2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Graf 5: Množství realizovaných zakázek v letech 2006–2009 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
23
2.2 Situační analýza podniku V této podkapitole bude provedena analýza marketingového mixu, Porterův model pěti konkurenčních sil, analýza zákazníků, SWOT analýza, PESTEL analýza a portfolio analýza metodou BCG, v jejichž závěru budou jednotlivé analýzy vyhodnoceny.
2.2.1 Analýza marketingového mixu Produkt Společnost GALATEK, a. s. soustředí svou činnost především na výrobu kompletních pracovišť povrchových úprav. Pro tyto pracoviště firma vyrábí kontinuální lakovací linky, lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště. Nejedná se o sériovou výrobu, ale vždy o výrobu na zakázku, která je řešena individuálně dle požadavků zákazníka. Kontinuální lakovací linky – představují soubory zařízení povrchových úprav, mezi které patří např. postřikové stroje pro odmaštění, kabiny pro nanášení kapalných nátěrových hmot, kabiny pro nanášení práškových plastů, sušící a vypalovací pece, chladící tunely. Cena kontinuální lakovací linky se pohybuje okolo 25 000 000 Kč. Lakovací kabiny – jsou zařízení povrchových úprav, které slouží k úpravě velkorozměrných dílců a kompletních výrobků. Lakovací kabiny se skládají z odsávací vzduchotechniky, elektroinstalace, zvedáků a pojízdných plošin. Cena lakovací kabiny menšího rozměru se pohybuje okolo 300 000 Kč. Lakovací kabina velkého rozměru stojí kolem 5 000 000 Kč. Zařízení pro přípravu povrchu – mezi tyto zařízení patří průjezdní postřikové stroje, stroje pro čištění lázní, stroje pro dávkování chemikálií a stroje pro dávkování vody. Cena zařízení pro přípravu povrchu je kolem 300 000 Kč. Ruční pracoviště – sortiment ručního pracoviště obsahuje kabiny pro nanášení práškových plastů nebo kapalných nátěrových hmot, sušáren a odsávacích stěn. Cena za ruční pracoviště se pohybuje okolo 150 000 Kč. Použití těchto zařízení je především ve výrobě kolejových vozidel (vagóny, tramvaje, metra, lokomotivy), dále autobusů, automobilů, letadel, výtahů, průmyslových strojů a zařízení, oken, střech, nábytku apod. Následující graf zobrazuje, kolik procent z tržeb se podílelo v různých oblastech podnikání v roce 2009. 24
12,17 %
1,17 %
3,21 % Kolejová vozidla Autobusy Stroje, součástky a další zařízení Okna
83,44 %
Graf 6: Využití výrobků společnosti GALATEK ve výrobě za rok 2009 Zdroj vlastní.
Jmenované produkty společnosti GALATEK, a. s. nepatří mezi spotřební zboží. Jejich životnost se odhaduje na deset let. Společnost na jednotlivé výrobky poskytuje dvouletou záruku. Nejvíce poptávaným zbožím jsou kontinuální lakovací linky a nejméně poptávaným zbožím je ruční pracoviště.
12 10
Počet
8 6 4 2 0 2005
2006
2007
2008
2009
Rok Kontinuální lakovací linky
Lakovací kabiny
Zařízení pro přípravu povrchu
Ruční pracoviště
Graf 7: Vývoj počtu prodaných výrobků v letech 2005–2009 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
25
Prioritou společnosti je vysoká kvalita všech zařízení, její dodávky a montáže. Zároveň průběžně s řešením jednotlivých obchodních případů dochází k vylepšování technické úrovně produktů. Všechny výrobky splňují požadavky bezpečnostních, hygienických a ekologických předpisů vztahující se na tato zařízení dle norem Evropské unie. Cena Společnost GALATEK, a. s. poskytuje široký výběr zařízení povrchových úprav. Jedná se buď o kompletní pracoviště povrchových úprav či jen o jednotlivé části. Všechny tyto produkty jsou individuálně projektovány a konstrukčně řešeny na požadavek zákazníka. Znamená to tedy, že všechny dodávané zařízení se od sebe vždy liší ať už rozměrem, provedením či vybaveností. Proto se u každého výrobku liší i cena. Cena je jediným nástrojem marketingového mixu, který společnosti přináší zisk. V případě nabídky firmy pro výběrové řízení musí být již cena stanovena. Z důvodu nedostatku času na její určení může dojít k jejímu podhodnocení či nadhodnocení. V tomto případě se cena stanoví podle dříve vyráběného výrobku, který má podobné parametry. Při stanovení ceny je potřeba výrobek zpracovat konstrukčně, určit technologický postup a zjistit kolik času a materiálu bude potřeba na jeho výrobu. Každým rokem dochází ke zpracování kolem 400 nabídek a tedy i cen. V případě nabídkové ceny se nejedná o cenu konečnou. Dochází k odložení stanovené ceny, kdy je konečná stanovena až po dodání výrobků zákazníkovi. Ceny jednotlivých výrobků se stanovují na základě porovnatelných nákladových položek, režijních nákladů a úrovně požadovaného zisku. Platby za dodané výrobky jsou vzhledem k jejich ceně zasílány převodem na firemní účet u obchodní banky. Z důvodu různorodých výrobků s rozdílnými náklady se k sestavení nabídkové ceny používá tzv. přirážková kalkulace (cena = náklady + obchodní přirážka). Zisková přirážka se liší dle náročnosti výroby. Podnik často poskytuje různé formy slev a srážek, čímž se snaží získat nové zákazníky a udržet ty stávající. Cenové slevy a srážky podnik poskytuje zejména: •
při včasné platbě,
•
objemově rozsáhlé dodávce,
•
stálým zákazníkům. 26
Distribuce Společnost v případě dodávek využívá přímou i nepřímou distribuční cestu. U přímé distribuce, kdy dodává své výrobky přímo konečnému zákazníkovi, se jedná nejčastěji o dodávku tuzemskému zákazníkovi. Nepřímou distribuci, kdy podnik dodává své výrobky ke konečnému zákazníkovi pomocí zprostředkovatele, firma využívá v případě, kdy si jí hlavní dodavatel zakázky vybere jako subdodavatele. Zákazníci si mohou zajistit dopravu výrobků sami, to je ovšem možné jen u malých jednotlivých zařízení jako např. kabiny pro nanášení práškových plastů. Ve většině případů jsou výrobky, jejichž cena obsahuje i náklady na přepravu, přepravovány kamionovou dopravou, kterou si společnost GALATEK, a. s. najímá. Náklady na dodání výrobků značně ovlivňují celkovou cenu. Ta se počítá z počtu najetých kilometrů a váhy jednotlivých výrobků. Na území ČR činí tyto náklady v průměru 3 %, avšak např. dodání do Ruské federace může dosáhnout až okolo 8 % z celkové ceny. V případě zásob se je podnik snaží držet na co nejnižší úrovni. Většinu materiálu a subdodávek objednává až po projekčním a konstrukčním zpracování zakázky. Často se používá princip výroby „just in time“, který firmě umožňuje vyrábět výrobky v určitém čase a množství podle požadavků zákazníka. Tento přístup redukuje nadbytečné zásoby. Materiál a náhradní díly, které se vyplatí nakupovat v určitém množství, jsou udržovány na minimálních hodnotách. Propagace Prostřednictvím propagace sděluje firma zákazníkům, obchodním partnerům i veřejnosti informace především o svých produktech. Náklady na propagaci činí v průměru každým rokem 2 000 000 Kč. Reklama – společnost prezentuje své výrobky na svých internetových stránkách, kde jsou zákazníkům k dispozici informace o jednotlivých vlastnostech produktů firmy. Nechybí zde ani reference a ukázky již realizovaných dodávek. Podpora prodeje – firma se pravidelně účastní Strojírenského veletrhu v Brně, výstavy Interlakokraska a veletrhu Expo Coating Exhibition v Moskvě a také přednáškových konferencí zaměřených na povrchové úpravy.
27
Jednou z posledních byla konference Projektování a provoz povrchových úprav v Praze. Firma také poskytuje zákazníkům a obchodním partnerům různé reklamní předměty s logem firmy jako například trička, propisky, zapalovače a kšiltovky. Public Relations – společnost se snaží budovat své dobré jméno a vytvářet pozitivní vztahy s veřejností, kdy využívá tyto komunikační prostředky: publikování veřejně dostupných výročních zpráv, dvakrát ročně vydává firemní magazín, kde informuje o nově vyvinutých zařízeních a zároveň o průběhu realizovaných projektů, kde nechybí obrazové materiály. Společnost také používá reklamu organizace, kdy svým zákazníkům a obchodním partnerům zasílá např. na přelomu roku přání do nového roku. Osobní prodej – v případě kdy zákazník kladně reaguje na nabídku firmy, je třeba obzvláště při velké dodávce osobně projednat všechny stránky případné dodávky jako např. poskytnutí rozšířených informací o výrobku, době dodání, ceně, apod. Je tedy nutná výborná znalost nabízených produktů prodejce, profesionální přístup a znalost psychologického působení na zákazníky. Bohužel se stává, že i přes náznak zájmu zákazníka o dodávku, dochází k jejímu následnému odmítnutí. To vede ke zbytečně vynaloženému úsilí a hlavně nákladům, obzvlášť v případě, kdy je osobní prodejce vyslán za zákazníkem, který je tisíce kilometrů vzdálený. Přímý marketing – umožňuje firmě zaměřit se pouze na toho zákazníka, pro kterého může být nabídka zajímavá. Společnost používá emailové a telefonické nabídky, které jsou přímo adresovány konkrétním zákazníkům, které získává z firemní databáze. Následující tabulka zobrazuje analýzu přístupu k nástrojům marketingového mixu společnosti GALATEK, a. s. a jejích konkurentů. Tato informativní analýza byla zpracována na základě zaslaného dotazníku, viz příloha, konkurenčním firmám uvedených v tabulce 5. Z těchto konkurentů se vyplnění dotazníků zúčastnili pouze tři. Ekol, s. r. o., HK Engineering, s. r. o. a IDEAL TRADE Service, spol. s r. o.
28
Tab. 3: Analýza marketingového mixu společnosti a jejích konkurentů
Zdroj vlastní. Pozn.: stupnice hodnocení od 0 do 4, kdy 0 = bezvýznamný, 1 = nedůležitý, 2 = nutno brát v úvahu, 3 = důležitý, 4 = podstatný. Ekol, s. r. o.,
HK Engineering s. r. o.,
IDEAL TRADE Service, spol. s r. o.
Z tabulky vyplívá, že absolutně nepodstatné je pro firmu GALATEK, a. s. umístění firmy, které nemá žádný vliv na rozhodování zákazníků o koupi výrobků, což je dané specifickým zaměřením na zařízení povrchových úprav, které nejsou spotřebním zbožím a nezáleží na tom, jaká je vzdálenost mezi firmou a zákazníkem. Zásoby mají pro firmu a její produkci nedůležitý význam. Není potřeba udržovat jejich vysokou hodnotu z důvodu objednání potřebného materiálu až při potvrzení objednávky zákazníkem. Vzhled výrobků není příliš důležitý. Hlavní je jejich funkčnost. I přesto se firma snaží, aby vyrobená zařízení byla na dobré úrovni i po stránce vizuální. 29
Důležité nástroje marketingového mixu jsou pro firmu především složky ceny a propagace. Podstatné jsou především podmínky dodávky, kvalita, náklady, rychlost dodávky, distribuční cesty a osobní prodej. Vyhodnocení analýzy marketingového mixu: U konkurenčních
firem
je nejméně podstatná značka výrobků
pro
firmu
HK Engineering. Balení u žádné z tří firem nehraje významnou roli. V čem se všechny firmy včetně společnosti GALATEK, a. s. shodli je v případě jejich produktů významnost jejich podmínek, služeb a kvality. Dále v případě přepravy, dodávek, rychlosti dodávek a celních podmínek. K menším rozdílům v přístupu k nástrojům marketingového
mixu
došlo
u
konkurentů
v přístupu
k propagaci.
Přístup
konkurenčních firem k ceně je velmi podobný. Závěrem lze říci, že přístup firem k nástrojům marketingového mixu není nijak výrazně odlišný, což odpovídá podmínkám působení na trhu povrchových úprav.
30
2.2.2 Porterůvv model pěti p konkurenčních sil
Hrozba vstupu nových konkurentů je nízká
KONKURENTI V ODVĚTVÍ
DODAVATELÉ EST +, a. s. Pracolor, s. r. o. P-Systems, s. r. o.
Ekol, s. r. o. Kovolak, s. r. o. IDEAL - TRADE SERVICE, spol. s r. o.
ODBĚRATELÉ ODB Alta, a. s. ŽOS Zvolen, a. s. ŽOS Trnava, s. r. o.
SUBSTITUČNÍ TECHNOLOGIE technické úrovně zařízení
Obr. 6: Porterův model pěti konkurenčních sil Zdroj vlastní.
Vyjednávací vliv odběratel ěratelů Odběrateli rateli firmy jsou zákazníci z průmyslových odvětví. Jak již bylo uvedeno, uvedeno životnost výrobků se pohybuje okolo deseti let, a z tohoto důvodu vodu musí firma neustále hledat zákazníky nové. I přesto p má firma několik zákazníků,, kteří kteř se za dobu její dvacetileté existence na ní z novu obrátili s přáním áním dalšího dodání zařízení. zař Hlavní faktory, které ovlivňují ovliv rozhodování zákazníků přii nákupu, jsou především p poskytování profesionálního řešení v oboru povrchových úprav a dokonalé informace o výrobcích, jejich funkci, ci, provedení, dodání, dodržení norem a zákonů. zákon Odběratelé očekávají dodávku zařízení řízení za přijatelnou p cenu a v dohodnutém termínu. V naprosté většině se o zakázkách rozhoduje ve výběrových výb řízeních, v jejichž jejich průběhu získá zákazník potřebné ebné tržní informace. V posledních letech se stává, že zákazníci neposkytují firmě firm zálohové platby a celá dodávka zařízení ízení je tedy splacena až po jeho realizaci. Zákazníci rovněž rovn často využívají splácení dodávky formou leasingu.
31
Zároveň tlačí na prodloužení záruční doby výrobků, kterou firma poskytuje na dva roky a u významných zákazníků je někdy prodloužena na roky tři. Současně zákazníci vyvíjejí tlak na snižování cen, neboť se ve většině případů zakázek firmy jedná o velké finanční objemy peněz. Závěrem lze konstatovat, že vyjednávací vliv odběratelů je velký. Vyjednávací vliv dodavatelů Firma má dodavatele, kteří jí zajišťují např. rozvaděče, kompresory, vzduchotechnické potrubí, pneumatické plošiny, ohřívací bloky, sandwich panely, spotřební materiál a další (viz tab. 4). Všechny tyto dodávané výrobky přímo vstupují do vlastní výroby společnosti GALATEK, a. s. Další dodavatelé firmě dodávají nářadí, pracovní pomůcky, software apod. Tito dodavatelé mají malou vyjednávací sílu. Důvodem je velký počet firem, které tyto produkty nabízejí. Tab. 4: Dodavatelé dodávající produkty, které vstupují do výroby
Produkt
Dodavatel
Sandwich panely
P-SYSTEMS s. r. o.
Rozvaděče
PRACOLOR s. r. o.
Vzduchotechnické potrubí
KOVO VZDUCHOTECHNIKA spol. s r. o.
Kompresory
EST + a. s.
Pneumatické plošiny
NOPO ENGINEERING s. r. o.
Ohřívací bloky
JANKA Radotín a. s.
Robotizované lakovací zařízení
ABB s. r. o.
Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
V případě, kdy je firma GALATEK, a. s. generálním dodavatelem, má také další subdodavatele, kteří se svými výrobky podílejí na kompletaci jejích finálních výrobků. Tito dodavatelé podstatným způsobem ovlivňují výsledný dojem uskutečněného obchodního případu. Zákazník v tomto případě nehodnotí subdodavatele, ale generálního dodavatele. Pokud tedy nastane jakýkoliv problém ze strany subdodavatele, může to být pro společnost hrozbou. Proto při výběru subdodavatele firma hodnotí technickou úroveň zařízení, spolehlivost dodávek, kvalitu a zajištění servisu. Společnost s některými subdodavateli spolupracuje na technickém rozvoji výrobků, jako např. s firmou ABB s. r. o., která GALATEK, a. s. dodává robotizované lakovací zařízení. Vzhledem ke specializovaným zařízením je vliv těchto dodavatelů vysoký.
32
Hrozba vstupu nových konkurentů V České republice je velký počet firem, které vyrábí zařízení pro povrchové úpravy. Vstup nových firem na trh s povrchovými úpravami není jednoduchý. Důvodem je především velká diferenciace zařízení, což vyžaduje odborné znalosti a zkušenosti a znalost výrobních postupů při výrobě. Jelikož v České republice neexistuje na žádné vysoké škole obor, který by se přímo povrchovými úpravami zabýval, musí si firma zaměstnance sama vychovat. K tomu musí mít odborníky, kteří mají dostatek zkušeností v oblasti povrchových úprav, technologií, projektování a konstruování. Nová firma si musí vyhledat také dodavatele, kteří se budou podílet na jejich finálních výrobcích, což může být problém, a to z toho důvodu, že mnoho dodavatelů je již vázáno se stávajícími firmami společným vývojem svých výrobků. Další bariérou vstupu nových konkurentů do odvětví je absence referencí. Zákazník si raději objedná výrobky od konkurenční firmy, která může doložit své doporučení. Vznik nové firmy vyžaduje rovněž dostatečný finanční kapitál a potřebu neustálého vývoje nových technologií a výrobků a neustále zvyšovat jejich úroveň, což vede ke spokojenosti zákazníka, která je pro podnik nejcennější referencí. Z tohoto důvodu je hrozba vstupu nových konkurentů na trh povrchových úprav nízká. Hrozba substitučních výrobků Vzhledem k velkému počtu konkurenčních firem na trhu, které se snaží o vývoj technických úrovní zařízení, je hrozba substitučních výrobků velká. Z tohoto důvodu se musí firma neustále zabývat vývojem nových technologií a výrobků a také musí být schopna tyto nové technologie a výrobky rychle využít v obchodních případech. Existují i jiné druhy povrchových úprav jako je např. lakování ponorem, žárové zinkování a galvanické pokovování. Tyto technologie se používají např. k úpravě povrchu svodidel a ocelových konstrukcí. Na jejich povrchovou úpravu se však firma nespecializuje. Konkurenti v odvětví Od vstupu České republiky do Evropské unie v roce 2004 došlo k výraznému nárůstu zahraničních konkurentů. Na tuzemském trhu povrchových úprav působí okolo osmdesáti konkurenčních firem, přičemž českých konkurenčních firem je okolo deseti. Konkurence je tedy velká. 33
Soupeření konkurenčních firem je vysoké a eliminace této hrozby je možná především udržováním vysoké kvality výrobků, služeb a záruk. Další způsob je neustálé rozvíjení systému řízení jakosti. Mezi největší konkurenty na trhu povrchových úprav patří firma KOVOLAK s. r. o., EKOL, s. r. o., IDEAL – TRADE Service, spol. s r. o., Surfin, s. r. o.,
DATEL Ledeč
s. r. o. Tyto firmy jsou z hlediska portfolia výrobků a jeho rozsahu firmě GALATEK, a. s. nejbližší. Jak již bylo uvedeno výše, na tuzemském trhu působí více zahraniční konkurenční firmy. O těchto firmách je však velmi obtížné získat informace a zjistit rozsah jejich aktivit na českém trhu. Mezi zahraniční konkurenty paří např. německá firma Eisenmann AG, která se zabývá výrobou lakovacích zařízení pro automobilový průmysl a italská firma Nova Verta International SPA, která vyrábí lakovací kabiny pro letecký a automobilový průmysl. Tab. 5: Struktura největších konkurenčních firem
Společnost KOVOLAK s. r. o. EKOL , s. r. o. DATEL Ledeč s. r. o. JETTI, a. s. KOVOFINIŠ KF, s. r. o. SURFIN, s. r. o. IDEAL - TRADE Service, spol. s r. o. STENG spol. s r. o. GALATEK, a. s.
Výsledek hospodaření v roce 2009 v Kč
Počet zaměstnanců
2 666 000 1 897 000 -3 159 000 -8 547 000 5 608 000 10 253 000 17 219 000 363 000 63 858 000
21 40 12 75 314 34 30 45 105
Zdroj: www.justice.cz, zpracování vlastní
Jedním ze způsobů jak firma může získat informace o konkurenčních firmách je účast ve výběrovém řízení, kdy se snaží získat co nejvíce informací o jejich nabídce. Dalším způsobem je získávání informací od zákazníků formou dotazování, kdy se firmě někdy podaří získat informace o pohledu zákazníka na konkurenční firmu, zjistit jakou navrhují cenu a způsoby technického řešení zařízení. Zjistit navrhovanou cenu konkurenční firmy je velmi obtížné. Ve většině případů se přesné informace o nabízené ceně konkurence zjistit nepodaří. Důvodem je, že každá firma se snaží údaje o ceně chránit a jinak člení jednotlivé položky zakázky. Přestože chce zákazník znát detailní rozsah zakázky, nevyžaduje však znát přesné ceny jednotlivých položek. 34
Tyto jmenované způsoby získávání informací o ceně konkurentů jsou důležitým zdrojem k tvorbě ceny společnosti. Dále je potřeba u konkurenčních firem zjišťovat úroveň výrobků po stránce technické a také zjišťovat jaké poskytují garance, servis a další činnosti. Tyto informace firma čerpá z konkurenčních referencí, kdy se konkurenční firma snaží prezentovat své úspěchy ve snaze k získání nových zákazníků. Často i jejich samotní zákazníci často umožní prohlídku nového zařízení a poskytnou informace o tom, jak byli s dotyčnou konkurenční firmou spokojeni. I přesto, že podnik nezná ceny konkurenčních firem, z poskytnutých informací od účastníků výběrového řízení ví, že v průměru s ostatními konkurenty jsou jejich výrobky dražší. Na druhou stranu používá při výrobě kvalitnější a dražší materiály. Vyhodnocení Porterova modelu pěti konkurenčních sil Z analyzovaných částí Porterova modelu vyplývá, že se podnik musí soustředit na snížení vyjednávací síly zákazníků, která je vysoká. Způsob, kterým toho může dosáhnout je diferencovaný přístup a zaměření se na zvyšování profesionality firmy ve svém oboru. Dále je potřeba rovněž snížit vyjednávací síla dodavatelů, kteří se podílejí na kompletaci technologických celků a to tím, že bude firma prosazovat princip výrobního partnerství, kdy je zaručena dlouhodobá spolupráce s dodavateli již v raných fázích vývoje zařízení a zlepšování výrobních technologií. Dodavatelé, kteří firmě dodávají např. nářadí, pracovní pomůcky a software, nepředstavují žádnou hrozbu a podnik se naopak může snažit o minimalizaci nákladů. Hrozba vstupu nových konkurentů je nízká, i přesto by se firma měla snažit vytvářet překážky neustálou podporou technického vývoje nových výrobků a technologií, snižovat náklady, zvyšovat spokojenost zákazníků a zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců. Hrozbu substitutů je nutné neustále snižovat, a to neustálým procesem technického vývoje nových technologií a výrobků. Firma se musí snažit o jejich rychlé využití v realizovaných obchodních případech a zároveň se snažit snižovat náklady na výrobu. U konkurence je třeba snižovat vysokou rivalitu prosazováním diferenciace firmy a to tím, že bude udržovat vysokou kvalitu zařízení a poskytovat delší záruky.
35
2.2.3 Analýza zákazníků Celkový počet zákazníků společnosti GALATEK, a. s. se od její existence pohybuje okolo tisíce. Ve většině případů nejde o zákazníky stálé. Důvodem je životnost výrobků firmy, která se pohybuje okolo deseti let. Proto se firma musí neustále hledat zákazníky nové. Zákazníky firmy tvoří především: •
drobní živnostníci či české malé firmy,
•
české i zahraniční firmy střední velikosti,
•
české i zahraniční velké firmy, které jsou často součástí velkých koncernů.
U drobných živnostníků či malých firem provádí rozhodování o investici do nových zařízení pro povrchové úpravy ve většině případů jen majitel firmy, čímž je zaručena objektivita při výběru dodavatele a zákazník podá firmě informace o jeho záměru na realizaci dodávaného zařízení. Tito zákazníci mají zájem jen o malé dodávky s malým finančním objemem a nejdůležitějším faktorem pro jejich rozhodnutí o koupi je cena. V případě firem střední velikosti, které se rozhodli investovat do nových zařízení, se často vyhlašuje výběrové řízení na dodavatele. Tyto výběrová řízení ve většině případů řídí zaměstnanci těchto firem. Konečné rozhodnutí o výběru však obvykle přísluší vedení či majitelům firmy, kteří se rozhodují na základě doporučení svých zaměstnanců, kteří výběrové řízení řídí. Tito zákazníci požadují maximum informací o dodávaných výrobkách. Jejich hlavními požadavky jsou přijatelná cena a schopnost dodat výrobky v určitém termínu. U velkých firem probíhá výběrové řízení stejně jak u firem středních velikostí. Tyto výběrová řízení však oproti nim mají dány přesně stanoveny postupy a metody hodnocení, jejichž přínosem je objektivita jejich vyhodnocování. Nevýhodou je pro firmu
nemožnost
jednání
s vedením
firmy,
která
výběrové
řízení
vypsala.
Nejdůležitějším požadavkem, který má vliv na jejich rozhodnutí, jsou úplné informace o velikosti a provedení dodávky, kvalita, reference, dodržení legislativních požadavků a záruční lhůta. Na základě poskytnutých údajů od společnosti GALATEK, a. s. je zde zpracována analýza zákazníků pomocí metody ABC. Jako hodnotící kritérium je zvolena výše tržeb jednotlivých zakázek. 36
V následující tabulce jsou rozčleněni typy zákazníků pro rok 2007 na zákazníky typu A, typu B a typu C. Zákazníků typu A tvořilo z celkového počtu zákazníků 21 % a na celkových tržbách se podíleli ve výši 80,38 % s částkou 249 264 675 Kč. Zákazníků typu B bylo z celkového počtu zákazníků 26 % a jejich podíl na tržbách činil 13,79 % ve výši 42 773 398 Kč. Zákazníci typu C tvořili z celkového počtu zákazníků 53 %. Na tržbách se podíleli 5,83 % ve výši 18 071 927 Kč. Pod tabulkou je zobrazen graf, který dle poskytnutých interních zdrojů potvrzuje Paretovo pravidlo (viz kapitola 2.7). Tab. 6: Analýza zákazníků pro rok 2007 metodou ABC
Zákazník
Tržby za rok 2007 v Kč
Podíl z Typ celkového zákazníka prodeje v % 33,42 A 27,77 A 13,50 A 5,69 A
Alta, a. s. CEFDA Czech a. s. ING Lease (C. R.), s. r. o. ČSOB Leasing, a. s.
103 646 085 86 113 290 41 870 000 17 635 300
Mezisoučet CZ Loko, a. s. Sumimoto Corporation Europe Limited VOP - 026 Šternberk, s. p. VB Leasing CZ, spol. s r. o. Šulák Vítězslav - strojní výroba
249 264 675 10 970 600 9 020 514 8 950 000 7 840 284 5 992 000
80,38 3,54 2,91 2,89 2,53 1,93
B B B B B
Mezisoučet SWN Moravia ŠKODA AUTO a. s. Amplus pro Object s. r. o. PETER - GFK spol. s r. o. SOLAR-TECHNIK s. r. o. ROSS s. r. o. Jaroslav Cankař a syn ATMOS PROMUS Katowice Sp. Z o. o. STROJON - výtahy s. r. o. SACH s. r. o.
292 038 073 5 011 000 3 890 600 2 947 500 2 370 802 1 583 000 1 568 000 277 925 114 700 159 400 149 000
94,17 1,62 1,25 0,95 0,76 0,51 0,51 0,09 0,04 0,05 0,05
C C C C C C C C C C
Celkem
310 110 000
100,00
-
Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
37
Graf 8: Analýza zákazníků pro rok 2007 dle Paretova pravidla Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
3,54
2,91
Alta, a. s.
5,69 CEFDA Czech a. s. 33,42
ING Lease (C. R.), s. r. o.
13,50 ČSOB Leasing, a. s. CZ Loko, a. s. Sumimoto Corporation Europe Limited 27,77
Graf 9: Podíl zákazníků na tržbách pro rok 2008 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
38
V roce 2008 tvořilo z celkového počtu zákazníků 16 % zákazníků typu A. Tito zákazníci se podíleli z 82,9 % na celkových tržbách, které v tomto roce dosáhly 697 494 000 Kč. Zákazníci typu B, kterých z celkového počtu zákazníků tvořilo 26 %, se na celkových tržbách podíleli 12,92 % ve výši 90 128 890 Kč. Zákazníků typu C bylo 58 % ze všech zákazníků. Na tržbách se podíleli 4,18 % ve výši 29 092 899 Kč. Tab. 7: Analýza zákazníků pro rok 2008 metodou ABC
Zákazník
Tržby za rok 2008
Podíl z celkového prodeje v % 62,20 16,06 5,44
Typ zákazníka
Alta, a. s. Iveco Czech Republic, a. s. Ostravské opravny a strojírny, s. r. o
433 904 037 112 070 374 37 982 000
Mezisoučet TOS Varnsdorf a. s. ŽOS Trnava, a. s. Raiffeisen-Leasing, s. r. o. Engel strojírenská, spol. s r. o.
578 272 211 32 297 800 19 549 385 12 647 505 10 650 000 9 300 000
82,90 4,63 2,80 1,81 1,52 1,33
B B B B B
Mezisoučet AC LAK s. r. o. ŠKODA TRANSPORTATION, a. s. GFR s. r. o. Cadance Innovation k. s. ABL TECHNIC BOHEMIA, s. r. o. AERO VODOCHODY a. s. BOSCH DIESEL s. r. o. ATTACK s. r. o. PARS KOMPONENTY s. r. o. SOLAR-TECHNIK s. r. o. Strnad Josef s. r. o.
668 401 101 6 805 700 5 879 700 5 387 000 4 090 000 1 994 000 1 803 900 1 767 980 868 549 183 400 126 100 186 570
95,82 0,97 0,84 0,77 0,58 0,28 0,25 0,25 0,12 0,02 0,01 0,02
C C C C C C C C C C C
Celkem
697 494 000
100,0
-
Bombardier Transportation Czech Republic, a. s.
A A A
Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
V tomto roce dostihla českou ekonomiku celosvětová hospodářská krize, ovšem na výsledky společnosti neměla vůbec žádný vliv. Důvodem je, že zakázky firma smluvně sjednává na rok dopředu. Společnost v tomto roce dosáhla nejvyšších tržeb za celou svou existenci. Významně se na výši tržeb společnosti GALATEK, a. s. podílela opět společnost Alta, a. s. jako v roce 2008, která patří mezi zákazníky typu A, kdy tržby dosáhly 62,2 %. Nutno podotknout, že ze zakázky pro tuto společnost plynuly tržby i pro rok 2009, z důvodu jejího rozsahu a objemu. 39
Graf 10: Analýza zákazníků pro rok 2008 dle Paretova pravidla Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
8,85 Alta, a. s.
2,80 4,63
Iveco Czech Republic, a. s. 5,45 Ostravské opravny a strojírny, s. r. o. 16,07
Bombardier Transportation Czech Republic, a. s. 62,21
TOS Varnsdorf a. s. Ostatní
Graf 11: Podíl zákazníků na tržbách pro rok 2008 Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
40
Pro rok 2009, kdy se již na výsledcích firmy projevila hospodářská krize, jsou výsledky analýzy následující. Zákazníci typu A, kterých z celkového počtu zákazníků bylo 20 %, se podíleli z 80,44 % na celkových tržbách za výrobky, které pro tento rok činily 387 990 000 Kč. Zákazníci typu B se na celkových tržbách za výrobky podíleli 15,49 % a zákazníci typu C 4,1 %. Tab. 8: Analýza zákazníků pro rok 2009 metodou ABC
Zákazník Alta, a. s. ŽOS Zvolen, s. r. o. PARS nova a. s.
Tržby za rok 2009 v Kč
Podíl z Typ celkového zákazníka prodeje v % 30,11 A 17,95 A 17,20 A 15,16 A
Bombardier Transportation Czech Republic, a. s.
116 823 000 69 679 620 66 771 000 58 825 100
Mezisoučet Tritón Pardubice, spol. s r. o. PSL, a. s. SOR Libchavy, spol. s r. o. ŽOS Trnava, a. s. NTS Prometal s. r. o.
312 098 720 17 827 580 13 687 007 12 450 000 11 655 000 4 491 000
80,44 4,59 3,52 3,20 3,00 1,15
B B B B B
Mezisoučet Vagónka Trebišov a. s. SOLAR-TECHNIK s. r. o. AC LAK s. r. o. Jaroslav Cankař a syn ATMOS BOSCH DIESEL s. r. o. Tomburn CZ s. r. o. VEKRA OKNA MORAVA s. r. o. SACH s. r. o. PROMUS Katowice Sp. Z o. o. ATTACK s. r. o. DJK EUROPE GMBH, O. S. DEL a. s.
372 209 307 3 189 000 2 281 900 2 345 448 1 919 000 1 240 000 1 517 000 1 364 500 649 000 599 000 279 000 262 045 134 800
95,93 0,82 0,58 0,60 0,49 0,32 0,39 0,35 0,16 0,15 0,07 0,06 0,03
C C C C C C C C C C C C
Celkem
387 990 000
100,00
-
Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
V porovnání s rokem 2008 je počet zákazníků typu A vyšší. Důvodem je nižší podíl tržeb téměř o polovinu a s tím související nižší investice do zařízení povrchových úprav zákazníků v rámci šetření v důsledku hospodářské krize a zároveň obav bank o návratnost půjčených peněz, které přestaly zákazníkům poskytovat půjčky. I přesto dosáhla společnost vyšších tržeb i zisku než v roce 2007.
41
Graf 12: Analýza zákazníků pro rok 2009 dle Paretova pravidla Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
Alta, a. s. 16,9
ŽOS Zvolen, s. r. o. PARS nova a. s.
3,0 6,2
46,9
Bombardier Transportation Czech Republic, a. s. Iveco Czech Republic, a. s.
2,7 Ostravské opravny a strojírny, s. r. o. 8,0 CEFDA Czech a. s. 6,5
ING Lease (C. R.), s. r. o. 4,8
5,0 Ostatní Graf 13: Podíl zákazníků na tržbách pro rok 2009
Zdroj: interní zdroje podniku, zpracování vlastní
42
Vyhodnocení analýzy zákazníků Zákazníci typu A jsou pro firmu nejdůležitější. Ze sestavených analýz lze potvrdit pravdivost Paretova pravidla, kdy se podíl zákazníků na tržbách v letech 2007–2009 pohyboval kolem 20 %. Společnost by s těmito firmami měla i po ukončení realizace dodávky udržovat dobré vztahy a např. pomocí přímého marketingu je informovat o vývoji nových zařízení pro povrchové úpravy, čímž by se mohla zvýšit pravděpodobnost uzavření dalšího obchodu. Zákazníci typu B jsou pro firmu rovněž velmi významní a to i přes to, že firmě přináší nižší procento tržeb. Zákazníci typu C, kteří se v jednotlivých letech podíleli na tržbách nejméně, jsou pro podnik stejně důležití. V dalších letech se z těchto zákazníků mohou stát zákazníci typu A či B, kdy dojde k realizaci velké zakázky. Z tohoto důvodu se opět doporučuje udržovat pozitivní vztahy s použitím přímého marketingu. Tržby a jejich vývoj v letech je uveden v kapitole 3.1.6.
43
2.2.4 SLEPTE analýza Sociální a kulturní faktory: V současné době se firma potýká s nedostatkem mladých kvalifikovaných zaměstnanců. S tímto problémem se potýká celý Kraj Vysočina, kdy se především obyvatelé s vysokoškolským vzděláním stěhují za lepšími pracovními podmínkami do Hlavního města Prahy, Středočeského nebo do Jihomoravského kraje. Ve firmě pracuje devatenáct zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním, třicetpět se středoškolským vzděláním a čtyřicetdevět zaměstnanců je vyučeno v oboru. Podniku chybí především kvalifikovaní zaměstnanci obchodního oddělení, kteří by měli jak znalosti obchodní, tak především znalosti z oboru povrchových úprav a to i přesto, že v roce 2009, v místě sídla společnosti GALATEK, a. s., zkrachovala společnost LECOM LEDEČ, a. s., zabývající se povrchovou úpravou kovů a likvidací odpadních vod. Z jejích zaměstnanců se podařilo firmě zaměstnat několik kvalifikovaných pracovníků. V Ledči nad Sázavou sídlí ještě několik dalších podniků, které se zabývají povrchovými úpravami. Jsou to již zmiňované společnosti Ekol, s. r. o., DATEL LEDEČ s. r. o., KOVOLAK, s. r. o. a také KOVOFINIŠ KF, s. r. o. Pokud by došlo k zániku některé z těchto firem, bylo by to pro firmu GALATEK, s. r. o. příležitostí k získání nových kvalifikovaných pracovníků. Legislativní faktory: V oblasti legislativy se společnosti dotýkají zákony, kterými se stanovují požadavky na strojní zařízení. Např. Zákon č. 22/1997 Sb. o technických požadavcích na výrobky a související předpisy. Tento zákon definuje celou řadu požadavků. Např. na strojní zařízení, tlaková zařízení, technické požadavky a ochranné systémy určené pro použití v prostředí s nebezpečím výbuchu apod. Nejvíce na podnik působí zákony o ochraně životního prostředí. Sem patří zejména Zákon č. 86/2002 Sb. o ochraně ovzduší, Zákon č. 100/2001 o posuzování vlivů na životní prostředí, Zákon č. 76/2002 o integrované prevenci a omezování znečištění a integrovaném registru. Také sem patří Nařízení vlády č. 171/1992 Sb., upravující přípustný stupeň znečištění vod. Posudky na vliv životního prostředí mohou vypracovat jen autorizovaní zpracovatelé posudků. Využití těchto externích zpracovatelů zvyšuje cenu každé zakázky v desítkách až stovkách tisíc korun. Zpracování těchto odborných posudků prodlužuje termín realizace zakázky až o šest měsíců. 44
Další zákony, které podnik ovlivňují, jsou např. Obchodní zákoník, Zákoník práce, Zákon o účetnictví a Daňové zákony. Z těchto zákonů mohou podnik výrazněji ovlivnit změny v daňovém systému a vymahatelnosti práva. Ekonomické faktory: Z ekonomických faktorů na firmu nejvíce působí dopad celosvětové hospodářské krize na hospodářství České republiky a dalších států, se kterými firma spolupracuje či do nich exportuje. V roce 2011 se neočekává výrazné zvýšení růstu ekonomiky a tím zvýšení zisku a tržeb. Ukazatel HDP, který se používá pro stanovení výkonnosti ekonomiky, činil v roce 2007 dle údajů Českého statistického úřadu růst 6 %, v roce 2008 3,1 %, v roce 2009 -4,1 %, v roce 2010 2,4 % a pro rok 2011 se dle analýzy Hospodářské komory předpokládá odhad růstu HDP na 1,8 %. Snížení růstu ekonomiky vlivem krize se tento stav projevil na výsledcích firmy velmi negativně, kdy došlo ke snížení obratu z důvodu nižšího objemu investic zákazníků. V roce 2011 se očekává růst posilování koruny, která k 20. 3. 2011 činí 24,13 Kč za euro. Posilování koruny je pro podnik hrozbou a negativně ovlivní její export. Politicko-právní faktory: V České republice po vstupu do Evropské unie v roce 2004 dochází k růstu mezd. Tím se Česká republika stává pro zahraniční investory méně zajímavou. Přesouvají se dál na východ za levnější pracovní silou. Proto by se firma GALATEK, a. s. měla orientovat především na tuzemské zákazníky. Negativně působí při realizaci velkých investičních projektů monetární politika státu a to v případě složitého procesu při poskytování úvěrů s vysokými úrokovými sazbami. To zapříčiňuje znevýhodnění společnosti v procesu získávání zakázky ve výběrovém řízení. V případě fiskální politiky státu se neočekává žádná změna ve výši sazby daně z příjmů právnických osob, která v roce 2011 činí 19 %. Technologické faktory: Tržní prostředí se v současnosti v každé oblasti podnikání velmi rychle mění, což nutí podniky zabývat se rozvojem a vývojem svých výrobků. Malé a střední firmy mohou do roku 2013 tyto činnosti financovat z fondů Evropské unie. Jedná se o strukturální fondy a 7. rámcový program pro výzkum.
45
Strukturální fondy jsou vymezeny z těchto operačních programů: Podnikání a inovace, Vzdělávání pro konkurenceschopnost, Výzkum a vývoj pro inovace, Lidské zdroje a zaměstnanost. Evropská unie financuje 85 % těchto programů. Z těchto programů se společnosti GALATEK, a. s. podařilo získat dotaci v roce 2009 z operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost k odbornému rozvoji zaměstnanců, týkající se svařování plastů, hliníku a nerezavějící oceli a také výuce technické angličtiny. Výše dotace dosáhla 800 000 Kč. Společnost GALATEK, a. s. se zabývá vlastním vývojem nových technologií a zařízení, přičemž nejdůležitější je především technický rozvoj v oblasti výrobků a to proto, že se firma soustředí na diferenciační obchodní strategii, kterou se snaží odlišit své produkty od konkurenčních. Do budoucna se tedy předpokládá neustálý vývoj zařízení současně, který se
bude
přizpůsobovat
vývoji
nových
materiálů
a
vývoji
vlastních
technologických procesů povrchových úprav. Ekologické faktory: Ochrana životního prostředí má pro rozvoj společnosti GALATEK, a. s. významnou roli. Zabývat se problémy odpadů, čistoty ovzduší a spotřeby energií musí jak noví investoři, tak i ostatní podniky s provozy povrchových úprav. Proto lze do budoucna z pohledu ekologických faktorů počítat se stálým zájmem zákazníků. Podnik je distributorem a uživatelem chemických látek a přípravků. Nakládání s nimi je stanoveno podnikovou směrnicí, aby nedošlo k ohrožení stavu zaměstnanců a dalších osob nebo k poškození životního prostředí. Obaly s chemickými látkami se ukládají do záchytných van s dostatečným objemem nebo v místnosti s nepropustnou podlahou a zvýšeným prahem nebo nepropustnou bezodtokovou jímkou. Vyřazené chemické látky a přípravky se předávají ke zneškodnění odborné firmě. Použité technologie, které se uplatňují při výrobě zařízení, ovlivňují ovzduší, povrchové a podzemní vody, výskyt odpadů, půdu, energetickou náročnost a bezpečnost práce. Pravidelné kontroly veřejnoprávních orgánů se neprovádějí a podnik není povinen pravidelně poskytovat informace o zatěžování životního prostředí. Společnost dbá na ochranu životního prostředí při výrobě produktů v závislosti s jejich praktickým fungováním ve výrobě, což bývá jedním z požadavků u stále více zákazníků na dodávané výrobky.
46
Vyhodnocení SLEPTE analýzy: K vyhodnocení SLEPTE analýzy je použita metoda MAP, která odhaduje budoucí hrozby či příležitosti podniku. Tab. 9: Shrnutí analýzy SLEPTE pomocí metody MAP Analýza dosavadního vývoje
Předpoklad vývoje
Hrozba/ příležitost
V současnosti dochází k migraci vysokoškolsky vzdělaných obyvatel z Kraje Vysočina za lepšími pracovními podmínkami nejvíce Prahy, Středočeského a také Jihomoravského kraje.
Nelze předpokládat zlepšení situace. Především v Praze a Jihomoravském kraji je dlouhodobě nejnižší míra nezaměstnanosti a nejvyšší průměrná mzda.
Hrozba (T)
Daň z příjmů právnických osob
Několik let dochází ke snižování sazby daně z příjmů právnických osob na současných 19 %.
Neočekává se další snížení.
Hrozba (T)
Prodlužování doby realizace obchodních případů
Odborný posudek prodlouží termín realizace nejdéle o 4 - 6 měsíců.
Nepředpokládá se žádná změna.
Hrozba (T)
České ekonomika s příchodem ekonomické krize výrazně zpomalila
Pro rok 2011 se očekává mírné oživení ekonomiky o 1,6 %.
Příležitost (O)
Od roku 2008 se kurz koruny vůči Průměrný kurz koruny pro euru pohybuje okolo 25 CZK/EUR. rok 2011 se očekává ve Pro rok 2010 byl průměrný kurz výši 25,29 CZK/EUR. 25,40 CZK/EUR.
Hrozba (T)
Ovlivňující faktory Sociální faktory
Nedostatek mladých kvalifikovaných zaměstnanců
Legislativní faktory
Ekonomické faktory Oživení ekonomiky
Posilování koruny
Politické faktory Složitý proces získávání úvěrů, vysoké úrokové sazby
Znevýhodňují nabídky v procesu získávání zakázek ve výběrových řízeních. V současnosti nemá podnik žádný úvěr.
Neočekává se žádná změna.
Hrozba (T)
Čerpání ze strukturálních fondů EU
V roce 2009 získání dotace z EU z OP Lidské zdroje a zaměstnanost ve výši 800 000 Kč.
Podnik žádá o poskytnutí další dotace.
Příležitost (O)
Podnik již využívá tzv. UV technologie, které jsou rychlé, ekologické a energeticky úsporné.
V budoucnu lze očekávat změnu.
Příležitost (O)
Podnik dbá při výrobě na ochranu životního prostředí a dodržuje zákony.
Očekává se zpřísnění emisních limitů.
Příležitost (O)
Technologické faktory Nové technologie
Ekologické faktory Zvyšování tlaku na ochranu životního prostředí
Zdroj vlastní.
47
2.2.5 Portfolio analýza BCG Účelem této analýzy zabývající se produkty společnosti GALATEK, a. s. je zjistit, které z produktů mají na trhu nízký podíl na rychle rostoucím trhu, které mají velký podíl na rychle rostoucím trhu, které mají velký podíl na pomalu rozvíjejícím se trhu a produkty, které mají nízký podíl na pomalu rozvíjejícím se trhu. Z těchto zjištění vyplívá, na které produkty je vhodné se zaměřit a investovat do nich, které zachovat a které z portfolia vyřadit. Analyzují se čtyři produkty podniku. Jsou to kontinuální lakovací linky, lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště. Pro zobrazení těchto produktů v BCG matici je třeba znát očekávaný růst tržeb pro daný výrobek a tržní podíl společnosti GALATEK, a. s. s tržním podílem konkurenta vyrábějící stejný výrobek. Tempo růstu trhu a relativní tržní podíl jsou vypočteny dle vzorců uvedených v kapitole 2.6. Tab. 10: Tempo růstu trhu pro rok 2011
Produkt
Objem trhu v předchozím období (2009)
Kontinuální lakovací linky Lakovací kabiny Zařízení pro přípravu povrchu Ruční pracoviště
258 660 000 64 665 000 64 000 000 665 000
Objem trhu v plánovaném období (2011)
Tempo růstu trhu pro rok 2011
271 593 000 66 604 950 65 600 000 671 650
5,00% 3,00% 2,50% 1,00%
Zdroj vlastní. Tab. 11: Relativní tržní podíl
Produkt Kontinuální lakovací linky Lakovací kabiny Zařízení pro přípravu povrchu Ruční pracoviště
Hlavní konkurent EKOL
Tržní podíl Galatek
Tržní podíl hlavního konkurenta
258 660 000 100 000 000 64 665 000 20 000 000 IDEAL-TRADE Service 64 000 000 30 000 000 IDEAL-TRADE Service 665 000 3 000 000 IDEAL-TRADE Service
Relativní tržní podíl 2,59 3,23 2,13 0,22
Zdroj vlastní.
V případě tržního podílu hlavních konkurentů je třeba podotknout, že tyto údaje nejsou zcela relevantní, neboť z dotazovaných konkurentů (viz tab. 4), odpověděli pouze tři.
48
Růst podílu na trhu
20%
Hvězdy
Otazníky
Dojné krávy
Bídní psi
10%
0% 10,00
1,00
0,10
Relativní podíl na trhu Kontinuální lakovací linky
Lakovací kabiny
Zařízení ízení pro přípravu p povrchu
Ruční pracoviště
Graf 14: Matice tržního podílu a růstu r BCG pro společnost nost GALATEK, a. s. Tab. 12: Postavení produktů v BCG matici
Kvadrant
Produkt Kontinuální lakovací linky Lakovací kabiny Zařízení pro přípravu povrchu Ruční pracoviště
Dojné krávy Bídní psi
Zdroj vlastní.
Vyhodnocení portfolio analýzy BCG: Ze čtyř analyzovaných produktů produkt se tři nacházejí v kvadrantu dojných krav. Jedná se o kontinuální lakovací linky, lakovací kabiny a zařízení za pro přípravu ípravu povrchu. Tyto tři produkty mají dominantní postavení na trhu povrchových úprav a přináší p společnosti GALATEK, LATEK, a. s. vysoké tržby. Tento trh se pomalu rozvíjí, ale je stabilní. V kvadrantu bídných psů se nachází produkt ruční ru pracoviště.. Tento produkt má na trhu slabé konkurenční ní postavení a firmě firm nepřináší téměř žádné tržby. Jedná se o samostatné ruční ru pracoviště,, které využívají pouze drobní živnostníci a jehož výroba je neperspektivní z důvodu nízkých tržeb. 49
Je tedy třeba upřesnit, že v případě kompletního zařízení kontinuálních lakovacích linek, které obsahuje lakovací kabiny, zařízení pro přípravu povrchu a ruční pracoviště, vytvářejí pro podnik značné množství peněžních prostředků a to i v případě samostatné výroby lakovacích kabin a samostatné výroby zařízení pro přípravu povrchu. U těchto produktů je třeba udržovat pevné postavení na trhu. Samostatná výroba ručního pracoviště je tedy pro podnik nevýhodná a nerentabilní.
50
2.2.6 SWOT analýza Silné stránky Mezi nejsilnější stránky podniku patří především kvalita výrobků. Ta je pro podnik konkurenční výhodou především v případě exportu do východních zemí, např. do Ruské federace, kde místní konkurenční společnosti při výrobě zařízení pro povrchové úpravy nedosahují požadované kvality. Další nejsilnější stránkou podniku je vlastní činnost v oblasti výzkumu a vývoje, kdy se nové zařízení před uvedením na trh podrobí funkčním zkouškám, měřením a schvalovacím řízením příslušnými orgány. Podnik se rovněž zabývá snižováním energetické náročnosti a to použitím nových technologií nanášení barviv jako např. UV technologiemi. Pokud by se společnost GALATEK, a. s. přestala zabývat technickým rozvojem výrobků, znamenalo by to pro ni ztrátu zákazníků a došlo by k zániku firmy. Slabé stránky Ke slabým stránkám podniku patří nízký export a to především na západní trhy, kde je velmi vysoká konkurence. Proto se firma soustředí na východní trhy, kde zatím není konkurence tak vysoká. Další významnou stránkou pro podnik je nedostatečná jazyková vybavenost zaměstnanců a to především zaměstnanců obchodního oddělení, kteří nejvíce přichází do styku se zahraničními klienty. Počet zaměstnanců, kteří jsou schopni aktivní komunikace a porozumění ve světových jazycích i při řešení složitých obchodních případů je pouhých čtyř. Dále se firma potýká s nižšími výkony montážních pracovníků. Přestože má podnik zpracovanou politiku odměňování a mzdový předpis, není jejich efektivita na požadované úrovni. Příležitosti Mezi příležitosti podniku patří hlavně vstup na nové trhy, jako např. Kazachstán, Turecko a Ukrajina. V těchto zemích není velká konkurence a výroba zařízení není na takové úrovni. Dále jsou to vyšší investice do kolejových vozidel, poněvadž od zákazníků, kteří se jejich výrobou zabývají, mívá firma v průměru 70% tržby. 51
K příležitostem podniku rovněž patří dotace z Evropských fondů v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost, Podnikání a inovace, Vzdělávání pro konkurenceschopnost a Výzkum a vývoj pro inovace. Ohrožení Konkurence a její růst představují pro firmu největší ohrožení. Je velmi obtížné monitorovat marketingové aktivity konkurence, cenové změny a úroveň jejich technického řešení výrobků, které mohou mít pro zákazníka velký význam při rozhodování o dodavateli. Dalším významným ohrožením je vyjednávací síla zákazníků, kdy se zákazník snaží co nejvíce snížit cenu dodávky a v některých případech, kdy zákazník požaduje cenu, která firmě nepřinese zisk, musí zákazníka odmítnout. Při tvorbě SWOT analýzy jsem k jednotlivým faktorům přiřadila váhu v intervalu <0;1>, kdy tato váha určuje důležitost faktoru pro úspěch podniku na trhu povrchových úprav. Součet všech vah musí být roven 1. Čím vyšší hodnota, tím je vyšší důležitost. Dále jsem k jednotlivým faktorům přiřadila známku v intervalu <1;4> podle toho, jak firma na tyto faktory v současnosti reaguje. 1 = velmi špatná reakce, 2 = nízká reakce, 3 = dobrá reakce, 4 = velmi dobrá reakce. Tab. 13: Silné stránky podniku
Identifikované silné stránky podniku Dobré jméno firmy Kvalitní výrobky Dobře zajištěný a fungující servis Dobrá finanční situace Vlastní činnost v oblasti výzkumu a vývoje Kvalifikovaní zaměstnanci s dlouholetou praxí Firemní kultura Výrobní technologie a výrobní kapacity Výroba na zakázku Celkem
Váha
Známka
0,10 0,19 0,08 0,10 0,19 0,09 0,08 0,08 0,10 1,00
3 4 4 3 3 2 2 3 4 -
Vážené skóre 0,30 0,76 0,32 0,30 0,57 0,18 0,15 0,23 0,40 3,21
Zdroj vlastní
52
Tab. 14: Slabé stránky podniku
Váha
Známka
Vážené skóre
Nízký export Nízká produktivita práce montážních pracovníků Motivační systém odměňování Nízká marketingová síla podniku Nedostatečné vyhodnocování spokojenosti zákazníků Nevyhovující způsob ukládání dat Zastaralé výrobní zařízení Nedostatek mladých kvalifikovaných zaměstnanců Nízká jazyková vybavenost zaměstnanců
0,13 0,12 0,11 0,09 0,10 0,11 0,10 0,11 0,13
3 3 3 2 2 2 2 1 2
0,39 0,36 0,33 0,18 0,20 0,22 0,20 0,11 0,26
Celkem
1,00
-
2,25
Váha
Známka
Vážené skóre
0,10 0,25 0,25 0,25 0,15 1,00
4 4 3 4 4 -
Váha
Známka
0,20 0,10 0,18 0,15 0,15 0,12 0,10 1,00
3 3 4 3 3 3 3 -
Identifikované slabé stránky podniku
Zdroj vlastní. Tab. 15: Příležitosti podniku
Identifikované příležitosti podniku Dotace z evropských fondů Vyšší investice do kolejových vozidel v ČR i zahraničí Proniknutí na nové zahraniční trhy Růst kupní síly zákazníků Uplatňování způsobu výrobní spolupráce Celkem
0,40 1,00 0,75 1,00 0,60 3,75
Zdroj vlastní. Tab. 16: Ohrožení podniku
Identifikované ohrožení podniku Konkurence Posilování koruny Vyjednávací síla zákazníků Ztráta dobrého jména firmy Prodlužování doby realizace obchodních případů Hrozba substitutů Růst inflace Celkem
Vážené skóre 0,60 0,30 0,72 0,45 0,45 0,36 0,30 3,18
Zdroj vlastní.
53
Vyhodnocení SWOT analýzy Tab. 17: Vyznačení pozice podniku pomocí SWOT analýzy
Zdroj vlastní.
Vynásobením váhy jednotlivých faktorů a známky se získá vážené skóre, které se poté sečte a výsledkem je celkové vážené skóre. Celkové vážené skóre může dosáhnout nejvyšší hodnoty 4,0 a nejnižší hodnoty 1,0. Nejvyšší hodnota 4,0 znamená, že podnik výborně reaguje na současné příležitosti a hrozby a má velkou vnitřní sílu v případě silných a slabých stránek. Celkové vážené skóre hodnoty 1,0 znamená, že současná strategie podniku není zaměřena na využívání silných stránek, snižování slabých stránek a využívání příležitostí a předcházení hrozbám. V tabulce 13 je vyznačena pozice firmy, kdy se porovná hodnota silných a slabých stránek a příležitostí a hrozeb. U společnosti GALATEK, a. s. vyšla vyšší hodnota u silných stránek 3,21 a vyšší hodnota u příležitostí 3,75. Zobrazené šipky vyjadřují, že současná strategie firmy SO je ofenzivní. Podnik využívá své silné stránky ke zhodnocení příležitostí, kdy se snaží vstoupit na nové zahraniční trhy a využít dotací z Evropských fondů.
54
2.3 Návrh dílčí marketingové strategie podniku Na základě provedené situační analýzy společnosti GALATEK, a. s. lze přistoupit k formulaci dílčí firemní strategie. Nejdříve je třeba vymezit oblast podnikání. V oblasti výrobků je nutné stále podporovat jejich technický rozvoj k maximálnímu uspokojení všech potřeb zákazníků ve vztahu na nově vyvinuté technologie, snižovat náklady a minimalizovat dopady na životní prostředí. Tím si podnik zajistí diferenciaci výrobků vůči konkurenčním výrobkům. Nutností je udržet vysokou kvalitu výrobků. Kvalita výrobků by měla i nadále splňovat tyto požadavky: funkčnost, dvouletou záruku, spolehlivost, soulad s normami, ovladatelnost a estetičnost. V oblasti trhů povrchových úprav je třeba využít velmi dobrého postavení společnosti GALATEK, a. s. na trhu v České republice. Je však potřeba stále vyhledávat nové partnery pro působení na mezinárodních trzích a vzhledem ke kvalitě výrobků se zaměřit na střední a velké zákazníky, kteří společnosti přináší největší podíl na zisku. Oblast podnikání je další krokem ke stanovení základních prostředků a forem konkurenčního boje, kdy podnik používá strategii diferenciace produktů od těch konkurenčních a to i přesto, že některá hlediska nejsou pro tuto strategii typická. Je to vysoká rivalita v odvětví, vysoká hrozba substitutů a vysoká vyjednávací síla zákazníků. Volbu této strategie dokládá především předpoklad nízké opakovatelnosti obchodních případů, vysoká technická úroveň, technický rozvoj a kvalita výrobků. Je třeba zvážit, zda při soustředění se na střední a velké zákazníky by nebylo lepší aplikování strategie diferenciace se zacílením na střední a velké zákazníky. Tato strategie by vyžadovala přesně definovat cílovou skupinu zákazníků a mít o ní maximum informací. V případě nákladů na propagaci, bych tyto náklady nezvyšovala. Myslím, že pro to, aby o sobě dávala firma vědět, dělá maximum. Nadále bych tedy doporučovala zúčastňovat se strojírenských veletrhů a výstav, kde podnik může navázat kontakt s novými zákazníky či výrobními partnery a vytvářet pozitivní vztahy s veřejností zveřejňováním výročních zpráv a informovat o své činnosti vydáváním firemního magazínu. Návrh dílčí strategie rovněž akceptuje hlavní firemní cíle a využití všech disponibilních zdrojů podniku v současných ekonomických podmínkách.
55
2.4
Doporučení k dalšímu vývoji společnosti
Od počátku založení si společnost GALATEK, a. s. vybudovala postavení největšího tuzemského na českém trhu povrchových úprav a dobré obchodní jméno, které se snaží udržet a stále zlepšovat. Pro další vývoj společnosti GALATEK, a. s. je nutné eliminovat její slabé stránky a ohrožení využitím silných stránek a příležitostí. Mezi největší slabou stránku podniku patří nevyhovující ukládání a analyzování informací, tj. ukládání a analýza informací o výrobcích, ukládání a analýza informací před realizací i v průběhu obchodního případu. Proto podniku navrhuji nechat zpracovat nový software, který by se začlenil do současného podnikového informačního systému formou dalších modulů případně tyto moduly rozšířit. S tímto problémem také souvisí chybějící software k hodnocení spokojenosti zákazníků, který by měl být rovněž zaveden do podnikového informačního systému. Přesné a úplné informace tak pomohou v rozhodování a zpracování analýz. Dále doporučuji využít stabilního týmu zkušených zaměstnanců a zvyšovat efektivitu všech provozů a činností společnosti a provést změny v motivačním systému zaměstnanců, především montážních pracovníků, které by vedli k větší produktivitě. K tomu navrhuji vypracovat nový systém odměňování, který bude individuálně přistupovat k jednotlivci, tak k týmové spolupráci a přínos jednotlivých členů týmu bude mít na základě nastavení systému dáno pevně stanovené hodnocení. Vzhledem na doznívající vliv celosvětové ekonomické krize na podnik, kdy došlo k výraznému snížení zakázek a v roce 2011 se očekává jen mírné zlepšení, doporučuji tato opatření: •
potlačit veškeré činnosti, které nejsou pro podnik efektivní (samostatná výroba ručního pracoviště) a v případě nutnosti snížit počet zaměstnanců či zkrátit pracovní dobu
•
omezit investice na nejnižší možnou míru a realizovat je v závislosti na finanční situaci podniku
•
snížit náklady podniku (omezit běžné provozní náklady)
56
Na základě zpracované situační analýzy podniku navrhuji pro firmu tyto strategické cíle: •
udržet si přední postavení na trhu jako největší z tuzemských výrobců,
•
udržet si dobré jméno,
•
orientovat činnost firmy na zákazníka k maximálnímu uspokojení jeho specifických přání a požadavků,
•
udržet vysokou kvalitu a technologickou úroveň výrobků,
•
aplikovat v praxi vlastní technický a technologický vývoj,
•
sledovat strategii odlišnosti se zacílením na střední a velké zákazníky,
•
hledat nové trhy,
•
vykazovat zisk,
•
zdokonalit ukládání a analyzování dat,
•
zajišťovat příležitost osobního rozvoje každého zaměstnance.
57
Závěr Cílem této bakalářské práce bylo analyzovat postavení společnosti GALATEK, a. s. na trhu povrchových úprav v současných ekonomických podmínkách, včetně návrhu marketingové strategie pro firmu a navržená doporučení k jejímu dalšímu vývoji. Analýza byla provedena na základě poskytnutých údajů vedením společnosti z výročních zpráv, účetních výkazů, informačního systému a formou osobní konzultace, dále z vyplněných dotazníků zaslaných konkurenčním firmám, zveřejňovaných listin v obchodním rejstříku a dalších. Společnost GALATEK, a. s. si od svého založení v roce 1990 vybudovala na trhu povrchových úprav pozici největšího výrobce bez zahraniční spoluúčasti. Orientuje se především na kvalitu svých výrobků, která se zobrazuje i v jejich ceně a vlastní činnost v oblasti výzkumu a vývoje. Vysoká kvalita výrobků je tak hlavní zbraní v boji proti konkurenci. Společnosti byly navrženy strategie, kterými by se měla řídit pro udržení svého postavení na trhu a pro svůj další úspěšný vývoj. Jedná se o strategii diferenciace se zacílením na střední a velké zákazníky, kteří firmě přinášejí největší zisk. Nutností je stále podporovat technický rozvoj výrobků k maximálnímu uspokojení potřeb zákazníků. Jako doporučení navrhuji zdokonalit informační systém v podniku, který bude přehledně a úplně ukládat informace o všech obchodních případech, které tak pomohou v rozhodování a zpracování potřebných analýz. Dále investovat do jazykového vzdělávání zaměstnanců, které by společnosti umožnily vniknout na nové trhy a získat tím nové zákazníky. V průběhu hospodářské recese, kdy se firmě výrazně snížil počet zakázek, obstála toto nepříznivé období bez závažných problémů. Nedošlo k propouštění zaměstnanců, pouze v roce 2009 došlo po dobu dvou čtvrtletí ke zkrácení pracovní doby na třicet hodin týdně. Toto opatření se týkalo pouze konstrukčního oddělení, oddělení projekce a výroby. V současné době již vedení společnosti potvrzuje mírné oživení trhu povrchových úprav a lze tedy předpokládat zvýšení počtu zakázek. Na závěr je třeba dodat, že navržená doporučení na další vývoj společnosti a marketingové strategie lze brát pouze jako hrubý návrh, jakým by se měl podnik ubírat, neboť k jejich zpracování je třeba hlubších analýz, které kapacitní limit bakalářské práce neumožňoval.
58
Seznam použité literatury DEDOUCHOVÁ, M.: Strategie podniku, Praha: C. H. Beck., 2001, 272 s. ISBN 80-7179-603-4. DOLANSKÝ, V.: Marketing, Praha: ČVUT, 2004, 127 s. ISBN 80-01-02862-3. HANZELKOVÁ, A., KEŘKOVSKÝ, M., ODEHNALOVÁ, D., VYKYPĚL, O.: Strategický marketing, Teorie pro praxi, 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2009, str. 3. ISBN 978-80-7400-120-8. HORÁKOVÁ, H.: Strategický marketing, Praha: Grada Publishing, spol. s. r. o., 2000, 199 s. ISBN 80 – 7169-996-9. JAKUBÍKOVÁ, D.: Strategický marketing: Strategie a trendy, Praha: Grada Publishing, a. s., 2008, 272 s. ISBN 978-80-247-2690-8. KALKA, R., MÄβEN, A.: Marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2003, 128 s. ISBN 80-247-0413-7. KOTLER, P. A KOLEKTIV: Moderní marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2007, 1048 s. ISBN 978-80-247-1545-2. KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing, Praha: Grada Publishing, a. s., 2004, 855 s. ISBN 80-247-0513-3. KŘESŤAN, V., VAŠÍČEK, M: Marketing, Jihlava: VŠPJ, 2005, 141 s. MAJARO, S.: Základy marketingu, Praha: Grada Publishing, 1996, 309 s. ISBN 80-7169-297-2. VEBER, J. A KOLEKTIV: Management, 2. vydání, Praha: Management Press, 2009, 600 s. ISBN 978-80-7261-200-0. Český statistický úřad [online]. Praha: 2011 [cit. 2011-05-08]. Dostupné z WWW: . Galatek [online]. 2011 [cit. 2011-03-03]. Dostupné z WWW: . Hospodářská komora České republiky [online]. 2009 [cit. 2011-05-08]. Dostupné z WWW: . Justice: Obchodní rejstřík [online]. Praha: 2011 [cit. 2011-03-03]. Dostupné z WWW: .
59
Seznam obrázků Obr. 1: Klíčové marketingové koncepce Obr. 2: Porterův model pěti konkurenčních sil Obr. 3: Matice tržního podílu a růstu BCG Obr. 4: Uspořádání výsledků SWOT analýzy Obr. 5: Sídlo společnosti v Ledči nad Sázavou Obr. 6: Porterův model pěti konkurenčních sil
Seznam grafů Graf 1: Analýza zákazníků – Paretův diagram Graf 2: Vývoj počtu zaměstnanců od roku 2006 do roku 2010 Graf 3: Organizační struktura společnosti GALATEK a. s. Graf 4: Vývoj zisku a tržeb v letech 2005–2009 Graf 5: Množství realizovaných zakázek v letech 2006–2009 Graf 6: Využití výrobků společnosti GALATEK ve výrobě za rok 2009 Graf 7: Vývoj počtu prodaných výrobků v letech 2005–2009 Graf 8: Analýza zákazníků pro rok 2007 dle Paretova pravidla Graf 9: Podíl zákazníků na tržbách pro rok 2008 Graf 10: Analýza zákazníků pro rok 2008 dle Paretova pravidla Graf 11: Podíl zákazníků na tržbách pro rok 2008 Graf 12: Analýza zákazníků pro rok 2009 dle Paretova pravidla Graf 13: Podíl zákazníků na tržbách pro rok 2009 Graf 14: Matice tržního podílu a růstu BCG pro společnost GALATEK, a. s.
60
Seznam tabulek Tab. 1: Struktura zaměstnanců v roce 2010 Tab. 2: Tržby a zisk společnosti v letech 2005–2009 v Kč Tab. 3: Analýza marketingového mixu společnosti a jejích konkurentů Tab. 4: Dodavatelé dodávající produkty, které vstupují do výroby Tab. 5: Struktura největších konkurenčních firem Tab. 6: Analýza zákazníků pro rok 2007 metodou ABC Tab. 7: Analýza zákazníků pro rok 2008 metodou ABC Tab. 8: Analýza zákazníků pro rok 2009 metodou ABC Tab. 9: Shrnutí analýzy SLEPTE pomocí metody MAP Tab. 10: Tempo růstu trhu pro rok 2011 Tab. 11: Relativní tržní podíl Tab. 12: Postavení produktů v BCG matici Tab. 13: Silné stránky podniku Tab. 14: Slabé stránky podniku Tab. 15: Příležitosti podniku Tab. 16: Ohrožení podniku Tab. 17: Vyznačení pozice podniku pomocí SWOT analýzy
61
Příloha Dotazník Jmenuji se Jana Jandová a ráda bych Vás poprosila o vyplnění online dotazníku. Jsem studentkou Vysoké školy polytechnické v Jihlavě a tento rok zpracovávám bakalářskou práci zaměřenou na trh povrchových úprav. Vyplnění dotazníku bude pro mou práci velkým přínosem. Děkuji
1. Uveďte jméno firmy
2. Jak hodnotíte důležitost jednotlivých prvků marketingového mixu ve vztahu k zákazníkům? Ohodnoťte na škále významnosti 0–4. a) produkt
b) cena
62
c) propagace
d) distribuce
3. Jakých tržeb jste dosáhly z prodeje v Kč: a) kontinuálních lakovacích linek b) lakovacích kabin c) zařízení pro přípravu povrchu d) zařízení pro ruční pracoviště
63
