VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Strategická analýza Adélka, a.s. bakalářská práce
Autor: Veronika Raszková Vedoucí práce: Ing. Roman Fiala, Ph.D. Jihlava 2016
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá strategickou analýzou vnějšího a vnitřního prostředí pekárny Adélka, a.s. Práce je rozdělena na teoretickou a praktickou část. V teoretické části jsem představila analýzy, které budu v praktické části používat pro rozbor společnosti. Jedná se o: STEPE analýzu, Porterův model pěti sil, analýzu faktorů vnitřního prostředí, dále matici EFE, IFE a z nich výslednou matici IE, SWOT analýzu a výslednou matici SPACE. V praktické části jsem pak tyto analýzy využila k posouzení pekárny a navrhla jsem vhodnou strategii pro rozvoj podniku.
Klíčová slova Strategická analýza, STEPE analýza, Porterův model pěti sil, SWOT analýza, matice SPACE
Annotation This bachelor thesis deals with strategic analysis of external and internal environment of a bakery Adélka, a.s. The thesis is divided into a theoretical and practical part. In the theoretical part I will intoduce the analyzes that I will use to analyze the company in the practical part. This includes: STEPE analysis, Porter´s five forces model, analysis of the factors of internal environment, also matrix EFE, IFE that make up the matrix IE, SWOT analysis and matrix SPACE. In the practical part I will assess these analyzes and I will introduce a possible strategy to further develop the company.
Key words Strategic analysis, STEPE analysis, Porter´s five forces model, SWOT analysis, SPACE matrix
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala svému vedoucímu práce panu Ing. Romanu Fialovi, Ph.D. za poskytnuté materiály, rady, odborné vedení a výbornou komunikaci. Také děkuji své rodině a svým přátelům, kteří mě po celou dobu studia podporovali.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 28. června 2016 .......................................................... Podpis
Obsah Úvod .............................................................................................................................................. 8 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................................... 9 1
2
Strategický management ...................................................................................................... 9 1.1
Strategie ........................................................................................................................ 9
1.2
Strategické řízení ........................................................................................................... 9
1.3
Vize ................................................................................................................................ 9
1.4
Poslání ......................................................................................................................... 10
1.5
Strategické cíle ............................................................................................................ 11
Strategická analýza.............................................................................................................. 11 2.1
2.1.1
Analýza makroprostředí ...................................................................................... 12
2.1.2
Analýza vlivu mikroprostředí pomocí Porterova modelu pěti sil ........................ 15
2.1.3
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) ........................................... 20
2.2
3
Analýza vnějšího prostředí .......................................................................................... 12
Analýza vnitřního prostředí podniku........................................................................... 21
2.2.1
Firemní faktory .................................................................................................... 21
2.2.2
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) ........................................... 26
Nástroje pro formulaci strategií a typy strategií ................................................................. 26 3.1
SWOT analýza.............................................................................................................. 26
3.2
Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE) ................................................ 28
3.3
Matice hodnocení interních a externích faktorů (matice IE) ...................................... 29
3.4
Porterovy generické strategie ..................................................................................... 30
3.5
Typy strategií podle Tiché a Hrona.............................................................................. 31
PRAKTICKÁ ČÁST ......................................................................................................................... 33 4
5
Představení společnosti ...................................................................................................... 33 4.1
Organizační struktura společnosti............................................................................... 34
4.2
Produkty ...................................................................................................................... 35
4.3
O společnosti ............................................................................................................... 35
4.3.1
Strategie .............................................................................................................. 35
4.3.2
Vize ...................................................................................................................... 36
4.3.3
Poslání ................................................................................................................. 36
Analýza vnějšího prostředí .................................................................................................. 37 5.1
Analýza makroprostředí akciové společnosti Adélka .................................................. 37
5.1.1
Politické a legislativní faktory.............................................................................. 37
5.1.2
Ekonomické faktory............................................................................................. 40
5.1.3
Sociální a kulturní faktory ................................................................................... 43
5.1.4
Technologické faktory ......................................................................................... 45
5.2
5.2.1
Ohrožení nově vstupujících ................................................................................. 46
5.2.2
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty ............................................... 47
5.2.3
Vyjednávací vliv odběratelů ................................................................................ 48
5.2.4
Vyjednávací vliv dodavatelů ................................................................................ 49
5.2.5
Tlak ze strany substitutů ..................................................................................... 49
5.3 6
7
Analýza mikroprostředí ............................................................................................... 46
Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) ................................................... 50
Analýza vnitřního prostředí podniku................................................................................... 50 6.1
Faktory vědecko-technického rozvoje ........................................................................ 50
6.2
Marketingové a distribuční faktory ............................................................................. 51
6.3
Faktory výroby a řízení výroby .................................................................................... 51
6.4
Faktory podnikových a pracovních zdrojů .................................................................. 52
6.5
Faktory finanční a rozpočtové ..................................................................................... 52
6.6
Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) ................................................... 56
Zhodnocení získaných informací a návrh strategie ............................................................. 57 7.1
SWOT analýza.............................................................................................................. 57
7.2 Matice SPACE .................................................................................................................... 58 7.3 Vnitřně-vnější matice IE .................................................................................................... 59 7.4 Návrh vhodné strategie..................................................................................................... 59 Závěr............................................................................................................................................ 62 Seznam použitých zdrojů ............................................................................................................ 63
Úvod Pro každého podnikatele je velice důležité vytvořit si strategickou analýzu na svojí společnost, aby se mohla dále rozvíjet a přinášet zisk. Každou firmu ovlivňuje vnější prostředí, které se neustále mění a je potřeba na tyto změny reagovat. Jedná se o změny nejen v ekonomické či politické sféře, ale třeba i o konkurenty v daném odvětví. Velký vliv mají také vnitřní faktory, to jak firma využívá svůj marketing nebo jak se jí daří po finanční stránce. Na základě analýz faktorů, jak ve vnějším tak i vnitřním prostředí, by měla být navržena strategie, jakým způsobem a kam se bude firma v budoucnosti ubírat. Cílem práce je provést strategickou analýzu na pelhřimovskou pekárnu Adélka, a.s. a navrhnout vhodnou strategii, kterou by mohla využít. Pekárnu Adélka, a.s., jsem si vybrala z toho důvodu, že je v mém okolí známá a oblíbená. V teoretické části vysvětlím, co to je strategie a poté jednotlivé analýzy, které budu v praktické části využívat. Prvně se jedná o vnější analýzu, ve které mají vliv mikro a makro prostředí. Pro analýzu makroprostředí využiji STEPE analýzu a pro mikroprostředí Porterův model pěti sil. Na základě této analýzy budou odhaleny příležitosti a hrozby, které působí na společnost, a které zvlášť vyhodnotím v matici EFE. Poté se zaměřím na vnitřní prostředí, kde analyzuji jednotlivé firemní faktory, z kterých mi vyjdou silné a slabé stránky. Ty se poté použijí ke zhodnocení vnitřního prostředí matici IFE. Spojením matice EFE a IFE získám matici IE, která se používá k navržení vhodné strategie. Další způsob k nalezení strategie použiji i SWOT analýzu a matici SPACE. V závěrečné části pomocí zjištěných údajů navrhnu vhodnou strategii, která by měla pomoci se pekárně dále rozvíjet.
8
Teoretická část 1 Strategický management 1.1 Strategie Slovo strategie má základ ve starořeckém slově „stratagan“ a jeho význam se dá přeložit jako nečekaný zvrat, překvapující rozuzlení, předstírání, léčka či úskok. Používalo se k označení vojenského umění ve starověkém Řecku. Slavní vojevůdci museli v bitvách projevit svojí schopnost reakce na kroky nepřítele, využít své silné stránky a eliminovat své slabiny. Z tohoto pohledu jsou vojenské strategie inspirací pro manažery, protože i při dosahování podnikových cílů nastává válka mezi podnikem a jeho konkurenty, dodavateli, zákazníky a výrobci substitutů. (Zuzák, 2011) V dnešní době již existuje mnoho charakteristik pojmu strategie. Jedna z nich hovoří o tom, že je to cesta, kterou organizace realizuje své poslání a vizi. Vyjadřuje tedy, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci a jak bude firma uspokojovat potřeby svých zákazníků. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)
1.2 Strategické řízení Vznik strategického řízení je spojován s druhou polovinou 80. let 20. století. V tomto období se pozornost začala směřovat na záležitosti týkajících se lidských zdrojů, organizace a technologie. Strategické řízení bývá realizováno vrcholovými manažery a jsou zaměřené na činnosti, které udržují dlouhodobý soulad mezi posláním organizace, strategickými cíli a disponibilními zdroji a rovněž mezi organizací a vnějším prostředím. Lze ho tedy chápat jako proces, který začíná stanovením poslání, cílů a strategickou analýzou a končící zjištěním možných variant řešení, výběrem té nejlepší, její implementací do praxe a průběžnou kontrolou její realizace. (Grasseová a kol., 2010)
1.3 Vize Vizi můžeme chápat jako přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétní budoucnosti. Je formulována jako plánovací dokument a plánovací horizont je obvykle 9
střednědobý. Může se ale lišit v závislosti na charakteru podnikání nebo na vývoji ekonomického cyklu. (Fotr a kol., 2012) Vize má být všem členům organizace společná, má být dobře formulovaná a zapamatovatelná. Velmi důležitým prvkem je, aby vrcholoví manažeři věřili ve vizi, kterou formulovali. (Jakubíková, 2013)
1.4 Poslání Každá firma, je založena za účelem vyplnění svého poslání. Vlastníci si tedy musí ujasnit, co bude předmětem podnikání, jací budou jejich zákazníci a jakými výrobky nebo službou budou uspokojovat jejich potřeby. Poslání neboli mise informuje širokou veřejnost o smyslu existence dané organizace. Tedy o tom co bude poskytovat svým zákazníkům. Tímto způsobem se firma vystavuje veřejné kontrole a poskytuje základní informace pro utváření názoru budoucím akcionářům, zaměstnancům, dodavatelům i zákazníkům. Dále vyjadřuje strategický záměr vlastníka a představuje normu pro chování managementu a zaměstnanců. Poslání společnosti bývá rozpracováno do firemních zásad a mělo by být ve shodě se základní vizí zakladatelů firmy. Jelikož jde o strategický dokument, tak by měl být v nějakých časových úsecích aktualizován. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Poslání by dle Davida (2011) mělo splňovat následujících 9 bodů: 1) Zákazníci – Kdo jsou zákazníci této firmy? 2) Výrobky a služby – Jaké jsou hlavní výrobky nebo služby firmy? 3) Trh – Kde má firma konkurovat (geograficky)? 4) Technologie – Je firma technicky vyspělá? 5) Zájem o přežití, růst, ziskovost – Je firma zavázána k růstu a finanční stabilitě? 6) Filozofie – Jaké jsou základní hodnoty, přesvědčení, touhy a etické priority firmy? 7) Vlastní koncept – Jak se firma odlišuje nebo jaká je její konkurenční výhoda? 8) Zájem o veřejnou image – Reaguje firma na otázky sociální, kulturní a na otázky životního prostředí? 9) Zájem o zaměstnance – Jsou všichni zaměstnanci cennou hodnotou firmy?
10
1.5 Strategické cíle Strategické cíle popisují konečný stav, ke kterému směřuje zpracovaná vize. Stanovuje se pro tyto oblasti:
finanční výkonnost podniku;
růst podniku;
trh (umístění produktu, uspokojení zákazníků, …);
výzkum a vývoj, úroveň technologie a investic;
sociální oblast, kvalita zaměstnanců a systému motivace;
implementace informačního systému, životní prostředí aj.
Cíle musí být stanoveny v měřitelných ukazatelích. Výsledky pak vypovídají o stupni dosažení cíle. Počet strategických cílů by měl být co nejnižší a neměly by být vzájemně závislé. Správně definovaný cíl musí být SMARTER, tj.:
Specific (specifický);
Measurable (měřitelný);
Achievable (dosažitelný);
Result oriented (realistický, orientovaný na výsledek);
Time framed (časově vymezený)
Ethical (v souladu s etickým přístupem k podnikání)
Resourced (zaměřený na zdroje)
Strategické cíle můžeme rozdělit na cíle „tvrdé – hard“, které jsou vyjádřeny jako kvantifikované veličiny (množství, čas, finance, …) nebo cíle „měkké – soft“, které určují kvalitní změnu. V tomto případě se stav musí přesunout na hodnotící stupnici. Při práci s ukazateli, musíme respektovat následující požadavky (Fotr a kol., 2012):
není-li možné navržený ukazatel vyhodnotit, je třeba ho změnit;
použitelnost ukazatele je limitována prostředky vynaloženými na jeho ověření
2 Strategická analýza Důležitým cílem strategie je připravit podnik na všechny situace, které mohou v budoucnosti nastat. K tomu, aby se tohoto cíle mohlo dosáhnout, je potřeba 11
strategická předvídavost. Při formulování strategie jsou používány právě výsledky ze strategické analýzy. Sedláčková (2000, str. 3) dále říká: „Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a ohodnotit všechny relevantní faktory, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategie podniku.“ Strategickou analýzu můžeme rozdělit na dva okruhy a to na analýzu vnějšího okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů podniku. Tyto okruhy se vzájemně propojují a navzájem spolu souvisí. (Sedláčková, 2000)
2.1 Analýza vnějšího prostředí Analýza vnějšího prostředí se soustřeďuje na vliv trendů makrookolí, mikrookolí a na vztahy mezi nimi. Do vnějšího prostředí můžeme zahrnout státní orgány, legislativu, finanční instituce, zákazníky, konkurenty a dodavatele. Z důvodu velké propojenosti celého světa, by měla mít analýza velký rozsah. (Sedláčková, 2000) Při tvorbě analýzy jde o proces, při kterém je okolí firmy sledováno, tak aby mohly být zjištěny příležitosti a hrozby, které jednotlivé faktory pro podnik představují. Dále Keřkovský a Vykypěl (2006, str. 41) uvádí, že:„strategie má být zaměřena především na odhalení vývojových trendů působících ve vnějším prostředí, které mohou firmu v budoucnu významněji ovlivňovat.“ Pokud se při stávající strategii objevily nové příležitosti nebo hrozby, měla by být strategie přepracována. (Keřkovský, Vykypěl, 2006)
2.1.1 Analýza makroprostředí Tato analýza je pokládána za všeobecnou a platí pro všechny organizace. Je to rozbor vzájemně souvisejících sociálních, ekonomických, legislativních a politických trendů a analýza technických a ekologických trendů, pokud mají vliv na podnik. Nazývá se jako metoda PESTLE, někteří autoři jí uvádějí právě jako PESTLE (Grasseová a kol, 2010), jiní jako SLEPT (Keřkovský, Vykypěl, 2006) a Sedláčková (2000) ji uvádí jako PEST. Vychází z anglického jazyka – politické (political), ekonomické (economic), sociální (social),
techlonogické
(technological),
legislativní
(legislative)
a
ekologické
(ecological) faktory. (Mallya, 2007) Pomocí této metody analyzujeme uvedené faktory vnějšího prostředí, které by mohly znamenat příležitosti nebo hrozby pro organizaci. (Grasseová a kol., 2010)
12
Cílem PEST analýzy je odlišit významné faktory pro daný podnik. Vlivy těchto faktorů se časem mění a proto je potřeba, je neustále sledovat a vyhodnocovat. Pokud dochází k určité změně v prostředí, která má nějaký zásadní dopad na podnik, je potřeba změnit strategii. Tyto změny s sebou mohou přinést jak nové příležitosti, tak i hrozby. Jestliže je podnik vnímavý, snáze se jim tak přizpůsobí. To ale závisí hlavně na kvalitním managementu, podnikové kultuře a celkovému klimatu podniku. (Sedláčková, 2000) V následující tabulce jsou uvedeny faktory PEST analýzy:
Politicko-legislativní faktory antimonopolní opatření zákony na ochranu životního prostředí politika zdanění regulace zahraničního obchodu sociální politika stabilita vlády
Sociálně-kulturní faktory demografický vývoj rozdělování důchodů mobilita obyvatelstva vývoj životní úrovně a životního stylu míra vzdělanosti obyvatelstva přístup k práci
Ekonomické faktory trendy vývoje HDP ekonomické cykly úrokové sazby vývoj peněžní zásoby míra inflace míra nezaměstnanosti disponibilita a cena energií
Technologické faktory vládní výdaje na výzkum a vývoj trendy ve vývoji a výzkumu rychlost technologických změn míra zastarávání technologií vládní přístup k výzkumu a vývoji
Tabulka 1: Vybrané faktory používané při PEST analýze (Zdroj: Kovář, 2007, str. 70) Politické a legislativní faktory Politické omezení se dotýkají každého podniku prostřednictví daňových zákonů, regulace exportu a importu, protimonopolních zákonů, cenové politiky, ochrany životního prostředí a dalších. Důvodem toho, že je ČR členem Evropské unie, jsou organizace ovlivněni faktorem stability zahraniční a národní politické situace. Za legislativní faktory můžeme považovat existenci zákonů a právních norem, které vymezují prostor pro podnikání a dalších zákonů, které ovlivňují samo podnikání. (Sedláčková, 2000)
13
Ekonomické faktory Ekonomické faktory jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Podnik je velmi ovlivněn
vývojem
makroekonomických
trendů.
Základními
indikátory
stavu
makroekonomického okolí jsou: míra ekonomického růstu, úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Pokud ekonomika roste, zvyšuje se spotřeba a příležitosti na trhu a opačně. Při nízké úrokové míře nastává příležitost pro realizaci podnikových záměru a podobně tomu je i u míry inflace. Mezi další indikátor lze zahrnout devizový kurz, který ovlivňuje konkurenceschopnost na zahraničních trzích. Všechny tyto míry se musí prezentovat společně, protože mezi nimi existují úzké souvislosti a vazby. Pro propočet těchto faktorů slouží finanční analýza. (Sedláčková, 2000) Důležité při strategické analýze je uvědomit si fungování tzv. magického čtyřúhelníku, který tvoří: ekonomický růst, nezaměstnanost, inflace a vnější rovnováha. Cílem je maximalizovat ekonomický růst a přebytek obchodní bilance, zároveň se má snižovat nezaměstnanost a inflace. Avšak takového cíle nelze dosáhnout snadno, protože zlepšení jedné veličiny má negativní vliv na ostatní. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Sociální faktory Je důležité analyzovat sociální faktory, protože mohou výrazně ovlivňovat poptávku po zboží a službách a zároveň i nabídku – např. ochotně pracovat. (Mallya, 2007) Mezi tyto faktory lze uvést životní styl, životní úroveň, kvalifikační struktura populace, zdravotní stav a struktura populace. Keřkovský a Vykypěl (2006) uvádějí názorný příklad, jaký vliv má změna sociálního faktoru na podnik. V dnešní době je zcela běžné, že počet dětí je nižší než v minulosti, kdy měla průměrná rodina 2 – 4 děti. Důsledkem je pak ovlivnění podniků, jako je výroba hraček či školství. Dle Sedláčkové (2000) je velmi důležité poznání trendů v této oblasti, protože poté lze získat předstih před konkurenty v boji o zákazníka. Technologické faktory Pro podniky jsou velmi důležité vynálezy a inovace. Investování do nové techniky se v dnešní době stává nezbytností, ale může v sobě zahrnovat mnoho rizik. Při nových výzkumech a vývojích není nikdy zcela jisté, zda bude nová technologie úspěšná. Vše nakonec závisí na spotřebitelích, jestli budou ochotni tyto nové výrobky kupovat a 14
výrobcům se tak jejich investované prostředky vrátí či nikoliv. Příkladem úspěšné investice je před více jak deseti lety firma Microsoft. Může za to její prezident B. Gates, který rozpoznal potenciál trhu celosvětové počítačové komunikace. Technologické faktory jsou velmi důležité pro firmy používající diferenciační strategii. Novou technologii používají jako konkurenční zbraň, vytvářející nový exkluzivnější charakter svých výrobků, díky kterému prodávají za vyšší ceny než jejich konkurenti. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) Ekologické faktory V oblasti životního prostředí má každá země své priority. Každá firma by si tak měla zjistit, jaké jsou ekologické podmínky v jejich prostředí a v jejich podnikání. Pokud by se tak nestalo, mohla by přijít do konfliktu se zákonem. Mnoho firem vytváří odpad, který by měla správně třídit a recyklovat. Dále by se mělo usilovat o ochranu životního prostředí. Vláda tedy může například nařídit horní hranici množství vypouštění škodlivých látek do ovzduší a firmy tyto látky musí ve svých výrobních postupech omezovat. Mezi další ekologické trendy lze zařadit udržitelný rozvoj, obnovitelné zdroje energie a klimatické změny podmínek. (Mallya, 2007)
2.1.2 Analýza vlivu mikroprostředí pomocí Porterova modelu pěti sil Analýza vlivu mikroprostředí v sobě zahrnuje nejen analýzu odvětví, kdy změny, které nastávají v odvětví, mohou mít odlišné následky pro různé firmy, ale také analýzu konkurenčních sil. Vyplývá to z tvrzení Sedláčková (2000, str. 6), která říká že: „I podnik ve velmi atraktivním odvětví se totiž působením konkurenčních sil může dostat do závažných potíží.“ Cílem analýzy je tedy zjištění, jaké vlivy působí na vývoj odvětví a jaké konkurenční síly působí na odvětví. (Sedláčková 2000) Pro tuto analýzu se používá Porterův model pěti sil. Tuto metodu vyvinul Michael E. Porter z Harvard Business School a je zaměřený na zjištění vlivů působících na ziskovost odvětví. Zahrnuje v sobě analýzu (Dedouchová, 2001):
rizika vstupu potenciálních konkurentů,
rivality mezi stávajícími podniky,
smluvní síly kupujících,
smluvní síly dodavatelů,
hrozby substitučních výrobků 15
Na obrázku uvedeném níže je graficky znázorněn Porterův model pěti sil:
Obrázek 1: Porterův model pěti sil (Zdroj: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html) Ohrožení ze strany nově vstupujících firem Jakákoliv nově založená firma může znamenat ohrožení pro jinou firmu v daném odvětví. To zda se bude jednat o velkou hrozbu či nikoliv mohou ovlivnit dva faktory: vstupní bariéry a reakce ostatních konkurentů. Pokud jsou bariéry vstupu do odvětví nízké, představuje to velkou hrozbu pro stávající firmy. Zájem podniků vstoupit do daného odvětví, vzniká s rostoucími zisky a vysokou poptávkou po zboží. V případě, že se v stupem nového podniku na trh vzroste nabídka nad poptávkou, pak zisky pravděpodobně poklesnou. Vstupních bariér existuje celá řada, zde je několik vymezených podle Sedláčkové (2000):
Úspory z rozsahu – tyto úspory brání vstupu na trh tím, že nutí potencionálního firmu, buď vstoupit do průmyslu ve velkém měřítku, což vyžaduje vytlačování zakořeněných konkurentů nebo přijmout nákladovou nevýhodu. (Porter, 2008) Jsou získávány při výrobě velkého množství výrobků. Potencionální konkurenti pak musí tyto úspory akceptovat a vyrábět menší množství s vyššími náklady. To se promítne i do ceny výrobků. Pokud se rozhodnou vyrábět ve velkém objemu pak musí počítat s agresivní reakcí firem v odvětví.
Věrnost zákazníků zavedeným značkám – vstup do odvětví znesnadňuje také věrnost zákazníků. Zákazníci už mají zkušenosti s produkty stávajících podniků. Pokud jsou s nimi spokojeni, nemají potřebu je měnit. Aby potencionální 16
konkurenti získali zákazníky na svoji stranu, musí investovat do odlišnosti svých výrobků a nabídnout svým potencionálním zákazníkům něco atraktivnějšího než jejich nynější dodavatel v podobě výhodné ceny či doplňkových služeb. Vše se, ale zpětně odráží na výši nákladů. Ze začátku může docházet k nižším ziskům a to se firmám, které potřebují rychlé zisky na investice, nemusí vyplatit.
Kapitálová náročnost - počáteční investice pro vstup do odvětví mohou být další bariérou. Čím vyšší je potřebný počáteční kapitál, tím více jsou limitovaní potencionální konkurenti. V některém druhu podnikání je dokonce vysoký kapitál nezbytný. (Jde hlavně o těžební, letecký či automobilní průmysl.)
Přechodové náklady – jsou to takové náklady, které musí zákazník vynaložit při přechodu od jednoho dodavatele ke druhému. Příkladem může být přeškolení zaměstnanců z důvodu pořízení výrobního stroje od jiného dodavatel. Pokud jsou přechodové náklady vysoké, je těžké získat zákazníka od konkurenta.
Přístup k distribučním kanálům – úkolem nově vstupujících firem je přesvědčit distribuční kanály, aby prodávali jejich výrobky. Mnohdy je to obtížné, protože stávající podniky již u nich mají své místo. Proto musí potencionální konkurenti nabídnout něco víc třeba v podobě vyšších marží, aby byl jejich výrobek prodáván.
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu – firmy v odvětví mohou mít oproti potencionálním konkurentům nákladové výhody. Mezi tyto výhody patří přístup k nejlevnějším surovinám, k levnějším finančním zdrojům, mají své patenty a dokonalejší výrobní technologie, nebo jsou svou polohou situovány blíže k surovinám (nebo k svým zákazníkům).
Vládní politika – může omezit nebo dokonce znemožnit vstup do odvětví například prostřednictvím licenčních požadavků a omezením zahraničních investic. (Porter, 2008) Pomocí legislativy může stát vydávat zákony, které například přísně upravují ochranu životního prostředí, či ochranu spotřebitele čímž významně ovlivňuje vstup do odvětví. Dále může omezit vstup do odvětví udělováním licencí a přímo kontroluje odvětví jako je bankovnictví, železniční doprava či prodej alkoholu.
17
Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Mezi podniky ve stejném odvětví nastává soupeřivost o to získat tržní pozice. Pokud je intenzita slabá, podniky mohou zvýšit cenu a dosáhnout tak vyššího zisku. V případě, kdy je rivalita v odvětví vysoká, snaží se jednotlivé firmy nabídnout lepší cenu a vzniká tzv. cenová válka. Tehdy dochází k snížení výnosů a vytváří se hrozba pro ziskovost. (Dedouchová, 2001) Mezi faktory zvyšující rivality patří (Sedláčková, 2000):
Rozmanitost konkurence – čím více konkurentů působí na trhu, tím více se firmy snaží přetáhnout zákazníky od konkurence na svoji stranu a k tomu využívají různé strategické tahy. V případě, že se jejich produkty výrazně neliší, jako například kvalitou, rivalita bude mezi nimi stále a pravděpodobnost, že jeden podnik zvítězí, je malá. Stabilním trhem lze pak označit takový trh, kde působí jedna dominantní firma a ostatní firmy to nemohou změnit.
Míra růstu trhu – rivalita mezi konkurenty je menší v případě rychle rostoucího trhu. Poptávka v tomto případě roste a podniky se snaží použít všech svých zdrojů k získání svého cíle. Naopak, pokud poptávka klesá, roste rivalita mezi konkurenty, protože každý chce dosáhnout vysokého zisku. K tomuto konkurenčnímu boji se používají různé konkurenční taktiky a cenové války.
Diferenciace produktu – soupeření mezi konkurenty se zvyšuje tehdy, když jsou produkty málo diferenciované. Zákazník tak může snadno přecházet od jednoho konkurenta ke druhému. Ale když se konkurent svým produktem výrazně odliší, stává se tak jeho produkt jedinečným a kupující pak nemusí mít potřebu ho měnit.
Překážky odchodu z odvětví – může se jednat o specializovaná aktiva či vysoké fixní náklady, které jsou potřeba vynaložit při odchodu z odvětví. (např. výplata a odstupné pro zaměstnance). Jelikož by se mohlo jednat o vysoké náklady, podnik raději zůstane na trhu, i když bude poptávka po jeho produktech klesat a bude dosahovat ztráty. Pokud jsou podniky nuceni zůstat na trhu, nastává tak mezi nimi vyšší rivalita.
Akvizice slabších podniků – pokud na trh vstoupí nový podnik prostřednictvím akvizice, přinese s sebou nové cíle, jak dostat získaný podnik na vrchol odvětví.
18
Globální zákazníci – rivalita roste tehdy, když se zvyšuje počet globálních zákazníků a zvyšuje se u těch firem, které chtějí získat výhodu na globálním základě (např. firma Coca-Cola).
Vyjednávací vliv odběratelů Hrozba nastává tehdy, když vliv odběratele (zákazníka) roste. Zákazníci tak mohou tlačit na výrobce, aby snížil cenu, zlepšil kvalitu nebo nabízel více služeb. Staví tak podnik do takové situace, kdy se mu snižuje zisk. Podnik může na tento vzrůstající vliv reagovat tím, že bude hledat takové zákazníky, kteří jsou v relativně slabé pozici. (Grasseová, 2010) Zákazník má vůči svému dodavateli silnou pozici tehdy, jestliže (Keřkovský, Vykypěl, 2006):
je jediným odběratelem (může si klást podmínky úměrně k situaci)
kupuje větší množství
může snadno přejít ke konkurenci (přechodové náklady jsou malé nebo žádné)
má k dispozici tržní informace
může si zboží vyrobit sám
Vyjednávací vliv dodavatelů Dodavatelé mohou být hrozbou v případě, že jsou schopni zvyšovat cenu a podnik musí toto zvýšení akceptovat nebo přejít na nižší kvalitu. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) „Silní dodavatelé surovin, energie, technologie, kvalifikované práce atd. mohou snižovat zisky svých odběratelů zvyšováním cen vstupům nebo snižováním jejich kvality.“ (Sedláčková, 2000, str. 40) Dále Keřkovský a Vykypěl (2006) tvrdí, že naopak slabí dodavatelé musí vyhovět svým odběratelům a poskytnout jim snížení ceny a zvýšení kvality. Dodavatel je tedy silný v případě (Sedláčková, 2000):
když je dodavatelův produkt důležitým vstupem pro odběratelovo podnikání
když je jediný na trhu nebo působí s několika málo subjekty, kterého nijak neohrozí a může si určovat podmínky
když je málo substitutů, kterým by se daný produkt mohl nahradit
když odběratelé nejsou důležitými zákazníky pro dodavatele
19
Tlak ze strany substitutů Substituty jsou takové produkty, kterými lze nahradit jiné (splňují stejný účel). Hrozba z této strany nastává tehdy, existuje-li hrozba zastupitelnosti výrobků. Pokud tato zastupitelnost existuje, mohou substituty limitovat cenu v odvětví a tím snižovat zisk u konkurence. Výrobce tak musí sledovat i vývoj cen u substitutů. Odbyt substitutů ovlivňuje hlavně jejich cena, kvalita, dostupnost a náklady na přestup od tradičního výrobku k substitutu. (Grasseová a kol., 2010)
2.1.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE) Matice EFE se používá pro zhodnocení příležitostí a hrozeb dané organizace. Pro vytvoření takové matice se musí vybrat ty příležitosti a hrozby, který mají zásadní vliv na strategický záměr. Jsou to takové faktory, které lze považovat za rizikové, a to buď s kladným, nebo záporným vlivem. Postup tvorby matice EFE zahrnuje tyto kroky (Fotr a kol., 2012): 1) Vytvoření tabulky, která zahrnuje příležitosti a hrozby pro daný podnik a které ovlivňují jak kladně tak i záporně strategický záměr. 2) Výběr příležitostí a hrozeb by měl být symetrický. (Například pět příležitostí a pět hrozeb) 3) Ke každému rizikovému faktoru se přiřadí váha. Váha se stanovuje podle důležitosti úspěchu v odvětví od 0,0 – 1,0. Součet všech vah se musí rovnat 1,0. 4) Každý faktor se poté musí ohodnotit, podle toho jaký vliv má na strategická východiska. Při tomto kroku je jedno, zda se jedná o příležitost nebo hrozbu. Stupně vlivu má 4 stupně a to: 4 – nejvyšší, 3 – nadprůměrný, 2 – střední, 1 – nízký. Pro získání váženého hodnocení se vynásobí váhy a stupně vlivu. 5) Na závěr se sečtou všechna vážená hodnocení. Tím se dosáhne celkového váženého hodnocení, které se poté vyhodnotí. Celkové vážené skóre ukazuje, jak moc je podnik citlivý na vnější prostředí. Pokud dosahuje čísla 4 je velmi citlivý. V takovém případě by se měl zaměřit na vnější faktory, které ho mohou silně ovlivňovat a snažit se předejít hrozbám a využít všech příležitostí. Naopak při dosažení čísla 1 je citlivost nízká. Podnik tak může
20
pokračovat ve svých ověřených trendech z minulých let bez větších změn. Střední citlivost se pak pohybuje kolem čísla 2,5. Faktor Příležitosti 1. 2. … Hrozby 1. 2. … Součty
Váha
Stupeň vlivu
Váha x stupeň vlivu
1,0
∑
Tabulka 2: Ukázka matice EFE (Zdroj: Zuzák, 2011, str. 131)
2.2 Analýza vnitřního prostředí podniku Analyzování vnitřního prostředí nastává hned po analýze vnějšího prostředí podniku. Výsledkem této analýzy je zjištění silných a slabých stránek podniku. Dále se touto analýzou zhodnocuje postavení firmy a analyzují se firemní faktory. Fotr, 2012 (str. 43) uvádí, že: „Firemní zdroje a jejich zhodnocování vedou k postupnému vytváření klíčových způsobilostí, které jsou základem a hybnou silou tvorby konkurenční výhody firmy.“ Analýza by se měla provádět ve všech těchto oblastech podniku: management, marketing, finance, výroba, výzkum a vývoj, informační systémy. (Fotr a kol., 2012)
2.2.1 Firemní faktory Podle Keřkovského a Vykypěla (2006) by se mělo jednat o tyto faktory: 1) Faktory vědecko-technického rozvoje Faktory vědecko-technického rozvoje vedou ke konkurenční výhodě podniku. Je to proto, že jakýkoliv rozvoj v této oblasti zlepšuje výrobu, čímž se zkvalitní výrobky a také se může při použití nové technologie snížit výrobní náklady firmy. Podle toho jak podnik k tomuto rozvoji přistupuje, lze je rozdělat na tři skupiny. Do ofenzivních inovátorů se řadí malé nebo nově založené podniky. Tyto podniky dokážou reagovat na změny v prostředí a přináší na trh neustálé novinky. Další skupinou jsou defenzivní následníci, za které jsou považovány ty největší podniky v oboru a kteří své výrobky 21
zlepšují postupně a při zlepšování výrobků kladou důraz hlavně na hospodárnost. Poslední skupina se označuje jako defenzivní imitátoři. Podniky, patřící do této skupiny, se vyskytují v takových oblastech výroby, kde jsou změny v technologii pomalejší zato dlouhotrvající. Pro podnik, z hlediska vědecko-technického rozvoje, může nový výrobek a zlepšující se technologie znamenat jak příležitost, tak i hrozbu. Rozlišují se tedy oblasti: pozitivní technologie – zaměřená na zlepšení existujících technologií a výrobků, negativní technologie – zaměřená na materiály a technologie, které by mohly představovat hrozbu pro stávající výrobu a neexistující technologie – zaměřená na výrobky a technologie, které mohou přinášet příležitosti nebo hrozby až v budoucnosti. Žádná firma by neměla opomíjet analýzu tohoto faktoru, i když je jasné, že pro nějaké podniky bude mít větší význam než pro ostatní. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) 2) Marketingové a distribuční faktory Jako i u předchozího faktoru může být důležitost pro jednotlivé podniky rozdílná. Mallya (2007, str. 57) tvrdí, že: „Schopnost vedení organizace segmentovat trh, předvídat budoucí marketingový stav organizace, určit cílové skupiny a stanovit pozice výrobků na trhu, by měla být základní dovedností každého, kdo je zainteresován v rámci marketingových aktivit organizace.“ Zkoumány by měly být především tyto faktory: cena produktu, podpora prodeje, distribuce, lidé a prodejní tým. V případě ceny produktu hraje roli hlavně, jaké jsou náklady organizace; charakter trhu, poptávky a konkurence. Cena výrobků pak může být stanovena např. podle segmentů, nákladů, konkurence atd. Jak je produkt podniku prezentován, jeho reklama, spadá do oblasti podpory prodeje. Dalším faktorem je distribuce, která zahrnuje hledání nejlepšího místa pro prodej nebo načasování kdy a kde distribuce začne. Lidé a prodejní tým, je faktor, kdy se firma musí ptát, jestli je prodejní tým dostatečně velký, jest-li je seznámen s marketingovými cíly nebo jak je prodejní tým přijímán zákazníky. (Mallya, 2007) 3) Faktory výroby a řízení výroby Mezi faktory výroby a řízení výroby, které by měly být zkoumány, například patří úroveň výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí nebo pružnost výroby podle požadavků zákazníka. To jak rychle je podnik schopen reagovat na poptávku zákazníků, je velmi důležité stanovisko pro výrobce. V dřívějších letech se kladl důraz na výrobu ve velkém rozsahu, aby byly jednotkové náklady co nejnižší. Avšak v posledních letech, kdy životnost výrobků klesá, nastává výhoda pro menší a flexibilnější firmy. I přesto 22
některé velké firmy stále fungují na bázi ekonomiky velkého rozsahu. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) 4) Faktory podnikových a pracovních zdrojů Aby firmy dosahovaly konkurenční výhody, musí se věnovat i tomuto faktoru. Důležité pro každý podnik je, aby měl ty správné lidi na správném místě. Proto, aby organizace dobře fungovala, potřebuje loajální, dobře vyškolené, vysoce motivované a dobře informované zaměstnance. Pro péči o své zaměstnance by měl podnik používat personální politiku a mít také personální oddělení, které by se mělo snažit dostatečně motivovat své zaměstnance. Navíc by měl podnik dobře seznámit své zaměstnance s cíli, které organizace má, aby se cítili důležití pro organizaci a mohli být tak hrdí, že jsou její součástí. (Mallya, 2007) 5) Faktory finanční a rozpočtové Faktory finanční a rozpočtové jsou pro podnik velice důležité. Jednak se pomocí této analýzy zjistí finanční zdraví firmy a pak se posoudí, zda je navrhovaný strategický plán uskutečnitelný z hlediska financí. (Keřkovský, Vykypěl, 2006) To jak je na tom firma z hlediska finančního zdraví, je důležité hlavně pro věřitele, akcionáře a management podniku. (Mallya, 2007) Finanční analýza se provádí z celkových finančních zdrojů a zde jsou uvedeny čtyři základní bloky ukazatelů:
rentabilita
likvidita
aktivita
zadluženost
Ukazatele rentability Pomocí ukazatelů rentability se poměřuje celkový zisk se zdroji, které byly použity pro dosažení zisku. Jedná se tedy o poměr výsledku hospodaření s vlastním nebo cizím kapitálem, s náklady, tržbami a podobně. Rentabilita pak znamená, jak je podnik schopen dosahovat zisku za použití investovaného kapitálu. (Jiříček, Morávková, 2008)
23
Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) – zhodnocení kapitálu vloženého vlastníky. Pokud ROE dosahuje nižší hodnoty než úroková míra poskytována při vkladu, podnikání pak není zrovna efektivní. ROE = čistý zisk (EAT)/vlastní kapitál Rentabilita aktiv (ROA) - označuje produkční sílu společnosti a udává, jak je podnik schopen hospodařit se svými aktivy, tak aby dosahoval zisku. ROA = zisk před úroky a zdaněním (EBIT)/celková aktiva Rentabilita tržeb (ROS) – udává jak je podnik ziskový, kolik korun zisku mu vyplyne z jedné koruny tržeb. ROS = čistý zisk (EAT)/tržby Ukazatele likvidity „Ukazatele likvidity se vyjadřují k posouzení potencionální schopnosti společnosti hradit promptně své závazky splatné v blízké budoucnosti.“ (Fotr a kol., str. 347, 2012) Běžná likvidita – udává, jak je podnik schopen platit své krátkodobé závazky v případě, že všechna svá oběžná aktiva přemění na hotovost. Běžná likvidita = oběžná aktiva/krátkodobé závazky Aby byla platební schopnost podniku co nejlepší, doporučuje se, aby ukazatel likvidity dosahoval minimální hodnoty 1,5 a více. Může se stát, že má podnik více nedobytných pohledávek nebo málo likvidních zásob, proto se používají další formy likvidity. Pohotová likvidita – je přísnější než běžná likvidita. Z oběžných aktiv se vyloučí zásoby a nedokončená výroba. Do krátkodobých pohledávek se pak také nezapočítávají nedobytné pohledávky. Pohotová likvidita = oběžná aktiva – zásoby/krátkodobé závazky Vhodná hodnota se pak pohybuje v intervalu 0,8 – 1,0. Pokud je výsledek větší jak 1,0, pak firma nevyužívá všechny vložené prostředky. Okamžitá likvidita – je schopnost podniku platit své nynější splatné závazky.
24
Okamžitá likvidita = pohotové platební prostředky/krátkodobé závazky Jako pohotové platební prostředky lze označit hotovost v pokladnách, peníze na běžných účtech, šeky i cenné papíry. Doporučená hodnota je vyšší než 0,2. Ukazatele aktivity Tyto ukazatele vyjadřují, jak je podnik schopen využívat svých zdrojů. S pomocí těchto ukazatelů lze určit obrat, tedy kolikrát se určitý majetek otočí v tržbách za stanovenou dobu a také dobu obratu, kdy se zjišťuje, jak dlouho jsou finance vázány v určitém majetku. Pro výpočet se používají buď údaje na konci běžného období, nebo průměrná hodnota za běžné období. Lze tedy vypočítat tyto ukazatele (Fotr a kol., 2012): Obrat zásob = tržby/zásoby (doporučený obrat 5 – 20 obrátek za rok) Obrat pohledávek = tržby/průměrná výše pohledávek Obrat závazků = objem nákupu materiálu/průměrné závazky z obchodního styku Doba obratu zásob = (zásoby x 360) /tržby [dny] Doba obratu pohledávek = (průměrná výše pohledávek x 360)/tržby [dny] Doba obratu závazků = (průměrné závazky z obchodního styku x 360)/tržby [dny] Ukazatele zadluženosti Ukazatelé zadluženosti nám identifikují výši rizika, kterou firma podstupuje v případě, že své podnikové aktivity financuje z části cizími a z části vlastními zdroji. Cizí zdroje by měl podnik použít v případě, že celková výnosnost z vloženého kapitálu bude vyšší, než náklady spojené s jeho užitím. To jaký bude poměr mezi vlastním a cizím kapitálem závisí na oboru, v kterém firma podniká a také na její majetkové struktuře. (Fotr a kol., 2012) Zde je uvedeno pár příkladů ukazatelů zadluženosti (Jiříček, Morávková, 2008): Celková zadluženost – představuje nám míru krytí firemního majetku cizími zdroji. Hodnota by tak měla být co nejnižší. Celková zadluženost = (cizí zdroje x 100)/celková aktiva [%]
25
Dlouhodobá zadluženost – za dlouhodobé dluhy se považují dlouhodobé závazky a dlouhodobé bankovní úvěry. Ukazatel by se měl pohybovat pod 25 %. Úrokové krytí – uvádí, kolikrát jsou úroky z úvěrů výsledkem hospodaření firmy za účetní období. Úrokové krytí = (zisk před úroky a zdaněním EBIT x 100)/nákladové úroky [%]
2.2.2 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) Matice IFE se používá pro zhodnocení interního prostředí podniku. Hodnotí se tak silné a slabé stránky. Vytváří se podobně jako matice EFE, kdy se vybírá nejlépe pět silných a pět slabých stránek podniku, který mají zásadní vliv na podnik. Rozdíl je v tom, že se přiřazují jiné stupně vlivu. (Významná silná stránka – 4, méně důležitá silná stránka – 3, méně důležitá slabá stránka – 2, významná slabá stránka – 1) Poté se opět vynásobí váha a stupeň vlivu. V případě, že výsledek vyšel 4, má firma silné interní prostředí, které je schopno splnit strategický záměr. Naopak, když je výsledek roven 1, prostředí firmy je označeno za slabé. (Fotr a kol., 2012)
3 Nástroje pro formulaci strategií a typy strategií 3.1 SWOT analýza SWOT analýza patří mezi nejvíce používané metody pro zhodnocení organizace. Jedná se o zkratku z anglického originálu: silné stránky (strengths), slabé stránky (weaknesses), příležitosti (opportunities) a hrozby (threats). Při vytváření SWOT analýzy se pracuje s informacemi, které byly získány při analýze vnějšího a vnitřního prostředí. Každá organizace by si měla stanovit, za jakým účelem chce tuto analýzu použít. Ta se dá využít podle Grasseové a kol. (2010) k těmto účelům:
jako podklad pro definování vize,
jako podklad pro zformulování strategických cílů,
pro identifikaci kritických oblastí.
26
Podle Sedláčkové (2000) by měl postup vytváření SWOT analýzy vypadat následovně: 1) identifikace a předpověď změn, které nastaly ve vnějším okolí podniku a byly zjištěny pomocí předchozích analýz 2) identifikace změn ve vnitřním prostředí, zjištěných interní analýzou podniku 3) zjištění vzájemných vztahů mezi silnými a slabými stránkami a dále mezi příležitostmi a hrozbami. Následně se sestaví SWOT diagram, který je přehledný a umožní tak zvolení vhodné strategie. Slabé stránky (W) 1… 2… Příležitosti (O) 1… 2… Ohrožení (T) 1… 2… -
Silné stránky (S) 1… 2… -
WO strategie
SO strategie
"HLEDÁNÍ"
"VYUŽITÍ"
(překonání slabé
(využití silné
stránky využitím
stránky ve prospěch
příležitosti)
příležitosti)
WT strategie
ST strategie
"VYHÝBÁNÍ"
"KONFRONTACE"
(minimalizace slabé
(využití silné
stránky a vyhnutí
stránky k odvrácení
se ohrožení)
ohrožení)
Obrázek 2: SWOT matice (Zdroj: Tichá, Hron, str. 119, 2003) Ze SWOT matice pak vyplývají tyto 4 strategie (Tichá, Hron, 2003):
SO strategie „VYUŽITÍ“ – jsou to strategie, které využívají silné stránky ke zhodnocení příležitostí nacházející se ve vnějším prostředí. Ve skutečnosti se vyskytuje jen zřídka a slouží pouze jako směrnice, kam by měl podnik směřovat.
WO strategie „HLEDÁNÍ“ – tyto strategie jsou užívány k odstraňování slabých stránek pomocí příležitostí. K tomu se například používá získávání zdrojů pomocí náboru kvalifikovaných sil.
ST strategie „KONFRONTACE“ – používají se pouze tehdy, jeli podnik dost silný na přímou konfrontaci s ohrožením.
WT strategie „VYHÝBÁNÍ“ – zaměřují se na odstranění slabých stránek a vyhnutím se hrozbám z vnějšího prostředí. 27
3.2 Matice hodnocení strategické pozice (matice SPACE) Matice hodnocení strategické pozice je vektorový graf, jehož 4 kvadranty ukazují vhodnost použití konzervativních, agresivních, obranných nebo soutěživých strategií pro danou organizaci. Osy matice SPACE reprezentují 2 vnitřní dimenze (finanční síla FP a konkurenční výhoda CP) a 2 vnější dimenze (stabilita prostředí SP a síla odvětví IP). Tyto 4 skupiny faktorů jsou nejvýznamnějšími determinanty celkové strategické pozice organizace. V závislosti na typu organizace může každá z dimenzí matice SPACE obsahovat větší počet proměnných. (David, 2011) Vnitřní strategická pozice Finanční síla (FP) Návratnosti investic Finanční páka Likvidita Pracovní kapitál Cash-flow Obrat zásob Zisk z akcie Poměr mezi cenou a ziskem Konkurenční výhoda (CP) Podíl na trhu Kvalita výrobku Životní cyklus výrobku Loajalita zákazníků Využití kapacity Technologické know-how Kontrola nad dodavateli a distributory
Vnější strategická pozice Stabilita prostředí (SP) Technologické změny Míra inflace Variabilita poptávky Cenové rozpětí konkurenčních výrobků Překážky vstupu na trh Konkurenční tlak Snadný odchod z trhu Cenová elasticita poptávky Riziko podílející na podnikání Síla odvětví (IP) Růstový potenciál Ziskový potenciál Finanční stabilita Rozsah pákového efektu Využití zdrojů Snadný vstup na trh Produktivita, využití kapacit
Tabulka 3: Příklady faktorů, které tvoří matici SPACE (Zdroj: David, str. 182, 2011) Tvorba matice SPACE: 1) výběr množiny proměnných 2) oznámkování faktorů v jednotlivých dimenzích – hodnocení v intervalu +1 (nejhorší) do +6 (nejlepší) ovlivňující FP a IP dimenze. V dimenzích SP a CP jde o interval od -1 (nejlepší) do -6 (nejhorší). 3) výpočet průměrných hodnot sečtením přiřazeného ohodnocení jednotlivých faktorů a vydělením počtem faktorů v dané dimenzi. 4) sečtením vypočtených průměrných hodnot pro FP a SP vznikne bod Y na ose y a pro IP a CP bod na X na ose x. 28
5) nakreslení směrového vektoru od původu matice SPACE [0, 0] prostřednictvím nového průsečíku [X, Y]. Tento vektor odhaluje typy strategií určené pro organizaci: agresivní, konkurenceschopné, obranné nebo konzervativní. Finanční síla (FP) KONZERVATIVNÍ
AGRESIVNÍ
pronikání trhu rozvoj trhu vývoj výrobku příbuzná diverzifikace
pronikání trhu rozvoj trhu vývoj výrobků dopředná, zpětná a horizontální integrace příbuzná, nepříbuzná a horizontální diverzifikace
Síla odvětví (IP)
Konkurenční výhoda (CP) )
OBRANNÉ (DEFENZIVNÍ)
SOUTĚŽIVÉ (KONKURENČNÍ)
snižování výdajů zbavování se majetku likvidace příbuzná diverzifikace
dopředná, zpětná a horizontální integrace pronikání trhu rozvoj trhu vývoj výrobků Joint venture
Stabilita prostředí (SP)
Obrázek 3: Graf hodnocení strategické pozice (Zdroj: David, str. 181, 2011, překlad vlastní) Pokud se směrový vektor nachází v agresivním kvadrantu matice SPACE, organizace je ve vynikající pozici využít své vnitřní silné stránky, využít externích příležitostí a tím překonat vnitřní slabiny, aby se předešlo vnějším hrozbám. Umístění vektoru v konzervativním kvadrantu určuje firmu, která by se neměla pohybovat ve svých základních kompetencích a neměla by přijímat nadměrná rizika. Směrový vektor může být umístěn v obranném kvadrantu, což naznačuje, že by se firma měla zaměřit na nápravu vnitřních nedostatků a na vyhýbání vnitřních hrozeb. Nakonec se může vektor nacházet v konkurenčním kvadrantu, což znamená užití konkurenčních strategií. Každá analýza se musí hodnotit subjektivně, protože je závislá na konkrétních okolnostech, kterým firma čelí. (David, 2011)
3.3 Matice hodnocení interních a externích faktorů (matice IE) Matice IE je používána pro určení vhodné strategie. Její hodnocení vychází z vážených hodnocení matic EFE a IFE. Výsledek se poté znázorní do grafu, který je rozdělen do
29
devíti polí. Na osu x se vynese hodnocení interních faktorů a hodnocení externích faktorů se vynese na osu y. (Fotr, 2012) Pozice firmy se dá rozdělit do tří oblastí (Fotr, 2012):
Oblast I, II, IV – „Stavěj a zajišťuj růst“
Oblast III, V, VII – „Udržuj a potvrzuj“
Oblast VI, VIII, IX – „Sklízej a zbavuj se“ Celkové vážené skóre z matice IFE 3 2 1 4 Celkové vážené skóre z matice EFE
4 3
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
2 1
Tabulka 4: Matice IE (Zdroj: David, str. 189, 2011, vlastní přepracování)
3.4 Porterovy generické strategie Proto, aby podnik dosahoval ve svém odvětví nadprůměrné výnosnosti, je důležitá dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. Existují dva typy konkurenční výhody a to: nízké náklady a diferenciace. Ty dohromady vedou ke třem generickým strategiím pro dosažení nadprůměrné výkonnosti v daném odvětví (Porter, 1993): 1) Vůdčí postavení v nízkých nákladech Pomocí této strategie si podnik stanoví, že chce být známým výrobcem v oblasti výroby s nízkými náklady. Výhody v oblasti nízkých nákladů jsou různorodé a závisí na odvětví. Jedná se například o úspory z velkovýroby, výhodnější přístup k surovinám a mnoho další. Typické pro výrobce s nízkými náklady je prodej standardních výrobků bez parádiček a sklízejí zisk hlavně z velkovýroby nebo z výhody nízkých nákladů. Podnik s nejnižšími náklady nesmí také opomenout diferenciaci, protože pokud kupujícím nebude jeho výrobek vyhovovat, pak přejde ke konkurenci a podnik bude nucen snížit cenu výrobku pod úroveň cen konkurentů. Nakonec se může stát, že podnik nebude těžit ze své výhody ve výrobě s nízkými náklady.
30
2) Diferenciace Podnik v tomto případě usiluje o to, aby byl ve svém odvětví v něčem jedinečný. Měl by si vybrat jednu nebo více vlastností, které mohou být pro kupující důležité. Může se tak odlišovat již samotnými vlastnostmi výrobků nebo službou, kterou poskytuje. Za svou jedinečnost je poté ohodnocen vyšší cenou. Podnik, který se ubere směrem diferenciace, by měl pečlivě vybrat takový způsob diferenciace, který vede k získání vyšší cenové prémie, než jsou náklady s ním spojené. 3) Fokus Třetí a zároveň poslední generickou strategií je fokus. V tomto případě si podnik vybere segment nebo více segmentů a přizpůsobí svou strategii přesně tomu, aby sloužila pouze těmto segmentům. Tak se snaží získat konkurenční výhodu ve svých segmentech, bez toho aniž by měl celkovou konkurenční výhodu. KONKURENČNÍ VÝHODA Nižší náklady
Diferenciace
Široký cíl KONKURENČNÍ ROZSAH
1. Vůdčí postavení v nízkých nákladech
2. Diferenciace
3A. Soustředění pozornosti na nízké náklady
3B. Soustředí pozornost na diferenciaci
Úzký cíl Obrázek 4: Tři generické strategie (Zdroj: Porter, str. 31, 1993)
3.5 Typy strategií podle Tiché a Hrona Tichá a Hron (2003) uvádějí 13 strategií, které lze rozdělit do 4 skupin. Jednotlivé strategie, pak blíže popisuje David (2011). 1) Integrační strategie Dopředná integrace – získání vlastnictví nebo zvýšenou kontrolu nad distributory nebo maloobchodníky Zpětná integrace – hledání vlastnictví nebo zvýšení kontroly nad dodavateli podniku
31
Horizontální integrace – hledání vlastnictví nebo zvýšené kontroly nad konkurenty 2) Intenzivní strategie Pronikání na trh – hledání zvýšeného podílu na trhu pro současné výrobky nebo služby na nynějším trhu prostřednictvím zvýšeného marketingového úsilí. Rozvoj trhu – zavádění současných výrobků do nové geografické oblasti Vývoj výrobku – zvýšení prodeje tím, že se zlepšují stávající výrobky nebo služby 3) Diverzifikační strategie1 Příbuzná diverzifikace – přidání nových, ale příbuzných výrobků, které firma produkuje Nesouvisející diverzifikace – přidání nových, nesouvisejících výrobků nebo služeb, které firma poskytuje Horizontální diverzifikace – přidání nových výrobků, které nesouvisejí s dosavadní výrobou podniku, ale jsou určeny pro dosavadní zákazníky 4) Defenzivní strategie Redukce – přeskupení prostřednictvím snížení nákladů a aktiv, aby došlo ke zvrácení klesajícího prodeje a zisku Zbavování se majetku – prodej divize nebo část organizace Likvidace – prodej všech aktiv společnosti na jejich hmatatelné hodnoty Společné podnikání – sloučení dvou nebo více firem, kdy vznikne jeden nový právní celek
1
David (2011) diverzifikační strategii rozděluje pouze na příbuznou a nepříbuznou.
32
Praktická část Praktická část je založena na rozboru podniku Adélka a.s. pomocí strategické analýzy. Nejprve představím samotnou firmu, její vizi a poslání. Poté již budu provádět analýzu, podle jednotlivých způsobů, které jsem popsala v teoretické části. Jedná se tedy o STEPE analýzu a Porterův model pěti sil, díky kterým získám příležitosti a hrozby organizace. Pomocí vnitřních faktorů objevím silné a slabé stránky a poté vše zaznamenám do SWOT matice. V neposlední řadě vytvořím matici SPACE a matici interních a externích faktorů. Závěrem pak doporučím podniku strategii, kterou by se měl nadále řídit.
4 Představení společnosti
Obrázek 5: Logo společnosti (Zdroj: http://www.adelka.cz/cz/o-nas/loga-a-banery-ke-stazeni) Obchodní firma: Adélka, a.s. IČO: 251 56 063 Sídlo společnosti: U Pekárny 849, 393 01 Pelhřimov Datum založení: 22. listopadu 1996 Předmět podnikání: pekařství, cukrářství, mlynářství Základní kapitál: 20 000 000 Kč Akcie: 2 000 ks akcie na jméno ve jmenovité hodnotě 10 000 Kč Generální ředitel: Ing. Roman Teisler
33
Úplný počátek pekárny Adélka a.s. sahá do roku 1990, kdy pan Ladislav Teisler začal společně s paní Věrou Bartákovou provozovat cukrářskou výrobu v rodinném domku v garáži. Zprvu se vyráběly kremrole, svatební dorty a jemné pečivo. Svůj název dostala pekárna až o rok poté. V roce 1993 se výroba začala zvětšovat, a přibyly i skladové prostory. Nakonec se firma roku 1996 transformovala na akciovou společnost. V té době již měla 40 vozů, vlastní myčku vozidel, čerpací stanici, autodílnu a novou expediční halu s nakládacími rampami. V dalších letech se stále zvětšovala a dosáhla velmi širokého sortimentu a nejvyšších cen z pekařských soutěží. (www.adelka.cz) Pekárna v současnosti využívá té nejmodernější dostupné technologie. Její sortiment výrobků je tak velký, že obsahu kolem 1 000 druhů výrobků, kde se také objevuje nejen samozřejmý chléb, ale i hotová jídla, knedlíky, zmrzliny i jogurty. Pro svou výrobu používá kvalitní suroviny a tradiční postupy. Společnost má dohromady kolem 300 zaměstnanců a 600 tuzemských spokojených partnerů. (www.adelka.cz)
4.1 Organizační struktura společnosti Pekárna Adélka je akciová společnost a hlavními statutárními orgány je valná hromada, představenstvo a dozorčí rada. Generálním ředitelem je pan Ing. Roman Teisler. Pod generálního ředitele spadají oddělení od finančního, přes výrobu až k expedici. Společnost má dva výrobní ředitele, z nichž jeden se specializuje pouze na pekárenskou výrobu a druhý na cukrářské výrobky a gastronomii. Expedice, odbyt a doprava spadá pod obchodního ředitele. O jednotlivé provozovny se stará vedoucí maloobchodu. Celou funkci strojů, údržba automobilů, životní prostředí i prádelna spadá do oddělení, jehož vedoucí je výrobně technický ředitel. Organizační struktura je znázorněna na schématu níže. Valná hromada
Dozorčí rada
Představenstvo
Generální ředitel
Finanční ředitel
Výrobní ředitel pekárenské výroby
Výrobní ředitel cukrářské výroby a gastronomie
Obchodní ředitel
Vedoucí maloobchodu
Výrobně technický ředitel
Obrázek 6: Organizační struktura společnosti (Zdroj: Výroční zpráva, 2014) 34
4.2 Produkty Adélka a.s. produkuje velkou škálu různého pečiva, k tomu poskytuje gastronomické služby. Pekárna
Mlýn
jemné vícezrnné pečivo
žitná mouka
koláče
pšeničná mouka
buchty s náplněmi
speciální mouka pro výrobu
pečivo z listového těsta
chleba
koblihové pečivo
s
plundrové pečivo
trvanlivé pečivo slané
Cukrárna
Lahůdky
zákusky
obložené chlebíčky
dorty
bagety
koblížky
ciabatty
výrobky z listového těsta
housky
čajové pečivo
saláty
svačinové jogurty
pomazánky
zmrzliny
Hotovky
česká hotová jídla
hotovky zdravého životního stylu
4.3 O společnosti 4.3.1 Strategie Pekárna Adélka se snaží neustále vyrábět podle tradiční receptury a přitom držet krok s moderní technologií. Pro svou výrobu používá vlastní namletou mouku a obilí nakupuje od místních dodavatelů, čímž podporuje domácí trh. Její snahou je udržet si 35
vysokou kvalitu, proto nakupuje jen to nejkvalitnější obilí, které testuje ve své laboratoři. Společnost přímo uvádí svojí filozofii: „Základem je nepodlehnout lacinému zahraničnímu šlendriánu, vždyť co by byl český chléb, kdyby pocházel z nějaké Tramtárie.“ (http://www.adelka.cz/cz/mlyn) Přímo ředitel Adélky Roman Taisler označil své zákazníky jako ty: „kteří chtějí a požadují čerstvý výrobek z českých prověřených
surovin.“(http://www.adelka.cz/cz/akce/51cc4e68a43e6-rozhovor-s-
romanem-teislerem, 2013) Protože se zde vyrábí potraviny, využívá pekárna nejmodernější technologie v podobě kontinuální myčky a moderní kotelnu na technologickou páru, aby dosáhla vysokých hygienických požadavků. Cílem společnosti je vyrábět takové produkty, které se podobají co nejvíce domácí výrobě. K tomu z velké části využívá klasickou ruční výrobu. Všechny zákusky, obložené chlebíčky, bagety, rautové stoly atd. jsou tedy vyráběny ručně. Pekárna klade velký důraz na zákazníka a jeho potřeby. Zákazník má tak možnost objednat si vlastní produkty v podobě dortů či chlebíčků a to v libovolném množství.
4.3.2 Vize David ve své knize Strategic management (2011) uvádí, že vize by měla odpovídat na otázku: Čím se chceme stát? (What do we want to become?). Měla by tedy krátce označovat, nejlépe jednou větou, kam se má firma v budoucích letech ubírat. Společnost Adélka konkrétní specifikovanou vizi nemá. Ve svém logu ale ukrývá i slogan „Dar chuti a přátelství“, čímž směřuje k tomu, že chce neustále vyrábět chutné pečivo a vytvářet přátelský vztah se svými zákazníky. Jelikož se jedná o regionální pekárnu, může se tak více zaměřit na své zákazníky a vycházet tak vstříc jejich požadavkům. Dále chce být stále ryze českou a podporovat tak české dodavatele. Z toho, co firma o své činnosti prozrazuje a pomocí definované vize dle Davida, bych vizi společnosti Adélka, a.s. vytvořila takto: „Chceme být pro své zákazníky spolehlivou pekárnou, kde vždy naleznou čerstvé pečivo z českých surovin té nejvyšší kvality.“
4.3.3 Poslání Adélka nemá přímo stanovené poslání. Sama bych tedy toto poslání vytvořila takto:
36
Na prvním místě je pro nás náš zákazník, jeho přání a potřeby, který požaduje kvalitní výrobky. Snažíme se vyrábět různorodé produkty, abychom svou nabídkou uspokojili potřeby i toho nejnáročnějšího spotřebitele. Působíme na regionálním trhu, ve kterém se snažíme podporovat místí dodavatele a domácí trh. Velký důraz klademe na výrobu z českých surovin. I když své produkty vyrábíme tradičním způsobem, využíváme k tomu té nejmodernější technologie, která je na trhu dostupná. Velmi si ceníme dobré práce, přístupu a poctivosti každého zaměstnance. Snažíme se o to, aby naši zaměstnanci byli dostatečně odborně vzdělaní. Společně tak i s nejmodernějším vybavením garantujeme nejvyšší kvalitu. Uvědomujeme si, že ochrana životního prostředí je pro nás velmi důležitá a proto pro svůj rozvoz používáme zásobovací vozy s CNG pohonem. Tím nejenže chráníme životní prostředí, ale i šetříme finanční prostředky.
5 Analýza vnějšího prostředí 5.1 Analýza makroprostředí akciové společnosti Adélka 5.1.1 Politické a legislativní faktory Pekárna Adélka, a.s. jako podnik musí dodržovat zákony schválené Parlamentem ČR a všechny další předpisy, které jsou stanoveny pro potravinářský průmysl. Také musí dodržovat legislativu vydanou Evropskou unií a to v důsledku toho, že je ČR členem EU. Politická situace a vláda Politická situace v České republice je už po dlouhou dobu poměrně nestabilní. Neustále se ve vedení střídá pravice s levicí a je těžké předvídat, kdo bude u moci příště. Už to s sebou nese případné ohrožení. V současnosti je u moci koalice tvořena stranami ČSSD, ANO a KDU-ČSL. Ve svém volebním programu 2013 ČSSD uvádí: „budeme podporovat rozvoj malého a středního podnikání. Tyto subjekty získají více příležitostí z veřejných zakázek a budou mít 37
podporu v rozvíjení nových technologií.“ Tento záměr uvádí ve svém volebním programu i strana ANO. ČSSD společně s KDU-ČSL zmínili ve svém volebním programu, že chtějí podporovat prodej kvalitních domácích potravin a upřednostnit je před nekvalitními potravinami dovezenými ze zahraničí. Česká republika patří do Evropské unie, a proto podnikatele ovlivňuje i politika Evropské unie. Výhodou je poskytování dotací z Evropských fondů. Na rok 2016 jsou dotace vypsány na úspory energie. Pekárna ale musí být členem ve Svazu pekařů, do kterého pekárna Adélka patří. Výše podpory se odvíjí podle velikosti podniku. Intenzita podpory
je
vypsána
v
tabulce
č.
4.
(http://www.svazpekaru.cz/attachments/250_pc7%20dotace.pdf, 2015). Úspory energií Projekt Energetický posudek
Velikost podniku malý střední velký 65% 55% 45% 70% 60% 50%
Výše dotace až 250 mil. Kč až 350 tis. Kč
Tabulka 5: Intenzita podpory (Zdroj: http://www.svazpekaru.cz/attachments/250_pc7%20dotace.pdf, 2015) Podnikatele dále ovlivní vstup do eurozóny, který se plánuje do budoucna. Pro pekárnu Adélka by zavedení eura nemělo žádný zásadní vliv, protože své dodavatele má převážně z ČR a vlastní výrobky nevyváží do zahraničí. Zákony a legislativa Činnost pekárny ovlivňuje mnoho zákonů. Je tedy velmi důležité sledovat nejnovější změny zákonů, které se jich týkají. Při výrobě pečiva musí pekárna dodržovat potravinářskou legislativu a velký důraz je také kladen na hygienická opatření. Protože Česká republika spadá do Evropské unie, muselo se české potravinářské právo přizpůsobit předpisům Evropské unie. Jednou z novel je například novela zákona o potravinách, která reaguje na nařízení (EU) č. 1169/2011 o poskytování informací o potravinách spotřebitelům, s účinnosti od začátku roku 2015. Nově teď musí být označovány nebalené potraviny a to buď cedulkou v těsné blízkosti výrobku, v místě prodeje nebo informace o složení poskytnout na vyžádání spotřebiteli. Dále se také musí uvádět hlavní alergeny u jednotlivých potravin. Pro spotřebitele je tato novela vítána, ale pekárně tato změna zvýšila náklady pro vytvoření takového opatření. 38
Daňová politika Do obchodování vstupují daně, které ovlivňují podnikání firem. Jednou z daní, která ovlivňuje podnikání je daň z příjmů právnických osob. Jak můžeme vidět v následující tabulce, tak od roku 2010 je daň z PO ustálená na 19 %. Je tedy konstantní po dlouhou dobu a nepředpokládá se, že by se v blízké budoucnosti měla měnit. Rok 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Sazba daně (v %) 31% 31% 31% 31% 28% 26% 24% 24%
Rok 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Sazba daně (v %) 21% 20% 19% 19% 19% 19% 19% 19%
Tabulka 6: Přehled daně z příjmů PO v ČR v letech 2000 – 2007 (Zdroj: http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/vyvoj-sazby-dane-z-prijmu-pravnickychosob/, 2016) Další daní, která ovlivňuje cenu podnikání a cenu výrobku je daň z přidané hodnoty. V tabulce č. je vypsána základní sazba DPH i snížená sazba DPH od roku 1993. Od roku 2013 platí stále základní sazba DPH 21 % a snížená sazba DPH 15 %, ale byla také přidaná druhá snížená sazba DPH ve výši 10 %, která zdaňuje léky, knihy a kojeneckou výživu. Pekárnu Adélka zajímá hlavně 15 % snížená sazba DPH, která daní potraviny. Dříve vláda schválila spojení obou snížených sazeb na výši 17,5 %. Nová sazba se měla změnit od začátku roku 2016, ale nestalo se tak, protože tuto změnu nová vláda zrušila. Zvýšení sazby by pro Adélku znamenalo ohrožení, ale to, že k ní nedošlo, může pekárna změnit v příležitost pro větší zisk. Období 1. 1. 1993 - 31. 12. 1994 1. 1. 1995 - 30. 4. 2004 1. 5. 2004 - 31. 12. 2007 1. 1. 2008 - 31. 12. 2009 1. 1. 2010 - 31. 12. 2011 1. 1. 2012 - 31. 12.2012 od 1. 1. 2013
Základní sazba DPH 23% 22% 19% 19% 20% 20% 21%
Snížená sazba DPH 5% 5% 5% 9% 10% 14% 15%
Tabulka 7: Přehled DPH v ČR v letech 1993 – 2013 (Zdroj: http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-podnikatele-za-poslednich-20let-uz-sestkrat/, 2013) 39
Příležitosti a ohrožení Při analýze politických a legislativních faktorů, jsem identifikovala tyto příležitosti (O) a hrozby (T)
nestabilita vlády (T)
podpora malého a středního podnikání (O)
podpora prodeje domácích potravin (O)
nestabilita sazby DPH a možné zvýšení v budoucnu (T)
konstantní daň z příjmů PO (O)
možnost dotace z fondu EU (O)
5.1.2 Ekonomické faktory Hrubý domácí produkt Mezi makroekonomické ukazatele lze zařadit hrubý domácí produkt (HDP), který se používá pro stanovení výkonnosti ekonomiky. Je to součet všech statků a služeb vytvořených v daném období na určitém území. Vývoj HDP po dobu 10 let je
Meziroční růst HDP ve stálých cenách v %
znázorněno na grafu níže. 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 -2,0 -4,0 -6,0
6,8
6,2 4,3 2,5
2,2
2,2
1,7 -1,1
-0,6
-4,2
vývoj HDP
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Rok Graf 1: Meziroční vývoj HDP v ČR v letech 2006 – 2015 v % (Zdroj: data http://www.kurzy.cz/makroekonomika/hdp/, 2016) Jednotlivé body grafu znázorňují stav HDP v jednotlivých letech. Jak je vidět na grafu, velký pokles byl zaznamenán v roce 2009 v období krize. Pak následoval rychlý růst a v následujícím roku 2010 dosahoval růs HDP 2,2%. V dalších dvou letech HDP pozvolna klesalo do záporných hodnot. Od roku 2012 pak docházelo k pozvolnému 40
růstu ekonomiky. V minulém roce 2015 ekonomika velmi rychle vzrostla a HDP tak překročilo 4% hranici. „Pomohly tomu domácnosti, které utrácí stále více a pomáhají tak k celkovému oživení“, uvádí Aktuálně.cz (http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/hdpza-rok-2015-csu/r~653c3072e1de11e5807d0025900fea04/, 2016) Predikce na rok 2016 uvádí růst reálného HDP ve výši 2,3 %, což by vedlo ke zpomalení růstu a pro rok 2017 se
jeho
výše
předpovídá
na
3,4
%.
(https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html?cnb_css=true, 2016) Inflace
Míra inflace vyjádřená v%
Vývoj inflace v letech 2006 – 2015 je znázorněno na grafu níže. 6,3
8,0 6,0 4,0 2,0
3,3
2,5 2,8 1
1,5 1,9
1,4
0,4 0,3
Míra inflace
0,0
Rok Graf 2: Vývoj inflace v letech 2006 – 2015 v % (Zdroj: data https://www.czso.cz/csu/czso/mira_inflace, 2016) Před ekonomickou krizí byla míra inflace značně vysoká 6,3 % a v období ekonomické krize prudce klesla na 1 %. Od roku 2012 je zaznamenán pokles inflace, který trval až do roku 2015. Inflace tehdy dosahovala 0,3 %. Na snižování cenové hladiny působil pokles cen v oddíle potravin a nealkoholického nápoje o 0,2 %. Dále pak v oddíle pošty a telekomunikace. (http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/, 2016). Podle České národní
banky
(https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html?cnb_css=true, 2016) se má inflace v roce 2016 zvýšit a v březnu by měla dosahovat 0,9 %. V posledních letech byla inflace velmi nízká, ČNB cíluje na 2 %. Aby nedošlo k deflaci, ČNB pomocí intervence oslabila korunu vůči euru. Tím chce také podpořit export. Kurz by se měl držet kolem 27 Kč/EUR a to do prvního pololetí 2017, kdy se čeká, že inflace vzroste na cílené 2 %. (http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/cnb-ukonci-intervence-nejdrivezacatkem-pristiho-roku-duvode/r~ce422214cb4211e593630025900fea04/,
2016)
S ohledem na budoucí vývoj, kdy by nemělo dojít k deflaci ani k rapidnímu růstu 41
inflace
to
pro
pekárnu
ohrožení
neznamená.
Podle
Zdeňka
Pikharta
(http://brightside.blog.cz/1008/proc-prave-cenova-stabilita-jako-hlavni-cil-menovepolitiky, 2010) by stabilní inflace měla přinést velmi příznivé prostředí pro dlouhodobé investice. „Díky investicím se tedy posune potenciální produkt ekonomiky a je možné vyrobit více statků a služeb než dříve.“ Úrokové míry Dalším ekonomickým ukazatelem jsou úrokové míry. V případě nízké úrokové míry nastává příležitost pro realizaci podnikového záměru. Úrokové míry určují cenu půjčeného kapitálu, proto při nízkých úrocích jsou úvěry pro podnikatele dostupnější. V tabulce je zaznamenaný vývoj dvoutýdenní repo sazby České národní banky, která ovlivňuje i další komerční úrokové sazby. ČNB neustále snižovala repo sazbu, čím se snažila podpořit ekonomiku. Prognóza úrokové sazby na rok 2016 je 0,05 %. (http://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/tiskove_zpravy_cnb/2016/20160331_meno ve_rozhodnuti.html, 2016) Platná od: %
8. 2. 2008 6. 2. 2009 7. 5. 2010 1. 10. 2012 2. 11. 2012 3,75 1,75 0,75 0,25 0,05
Tabulka 8: Vývoj dvoutýdenní repo sazby ČNB (Zdroj: https://www.cnb.cz/cs/faq/jak_se_vyvijela_dvoutydenni_repo_sazba_cnb.html, 2016)
Obecná míra nezaměstnanosti v %
Míra nezaměstnanosti 8
7,3
7,1
6,7
7 6 5
6,7
7,0 7,0 6,1
5,3
5,0 4,4
Obecná míra nezaměstnanosti
4
Rok Graf 3: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v letech 2006 – 2015 v % (Zdroj: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu_cr, 2016) Na grafu můžeme vidět, že od roku 2008, kdy byla míra nezaměstnanosti nejnižší ve zmiňovaných letech 2006 - 2015, se v následujícím roce výrazně zvýšila. Hlavním spouštěčem nárůstu byla právě již zmiňovaná ekonomická krize. Po dobu dalších 5 let 42
se míra nezaměstnanosti stále držela okolo 7 %. Teprve v roce 2013 dochází k poklesu a v loňském roce klesla na 5 %. Predikce na rok 2016 se pohybuje v rozmezí 5,4 – 5,8 %. (http://www.mpsv.cz/cs/869, 2016) Míra nezaměstnanosti tak nepatrně vzroste. Pokud je míra nezaměstnanosti vysoká, lidé mají nedostatek peněz a začínají šetřit. Člověk pak více přemýšlí o tom, co nakoupí a čeho se vzdá. Kupní síla se tak sníží a prodejcům to přinese nižší zisky. V případě nízké míry nezaměstnanosti je tomu přesně naopak. V tomto případě, kdy se bude míra nezaměstnanosti pohybovat i v letošním roce okolo 5 % je to pro pekárnu Adélka příležitost. Příležitosti a ohrožení Při analýze ekonomických faktorů jsem identifikovala následující příležitosti (O) a hrozby (T):
předpokládaný ekonomický pokles a zpomalení (T)
nízká a stabilní inflace (O)
nízké úrokové sazby (O)
nízká míra nezaměstnanosti (O)
5.1.3 Sociální a kulturní faktory Demografický vývoj Pekárna Adélka, a.s. působí v Kraji Vysočina, proto je zde uveden demografický vývoj příslušného kraje.
Počet obyvatel
511 500
511 207
511 000 510 500
510 209 509 895
510 000
počet obyvatel
509 500 509 000
2012
2013
2014
Rok Graf 4: Počet obyvatel na Vysočině k 31. 12. (Zdroj: data Český statistický úřad, 2015) 43
Jak může vidět na grafu výše, tak znatelný pokles byl mezi roky 2012 a 2013, kdy počet klesl o necelých 1 000 obyvatel. I nadále dochází k poklesu o 315 obyvatel. Český statistický úřad také zveřejnil predikci vývoje počtu obyvatel v jednotlivých krajích až na rok 2050. Kraj Vysočina dopadl v porovnání s ostatními kraji nejhůře, úbytek by měl v roce 2050 dosahovat 12 %. Počet obyvatel by tak poklesl na 450 000 obyvatel. Se snížením počtem obyvatel dojde i ke snížení zákazníků pekárny. To s sebou nese ohrožení. Mobilita obyvatelstva Jedním z důvodů, proč dochází k poklesu obyvatel, jak ukazuje další graf, je větší počet vystěhovalých lidí než přistěhovalých. V roce 2014 se skoro o 800 lidí více odstěhovalo, než přistěhovalo. Navíc můžeme vidět, že počet přistěhovalých se snižuje a počet vystěhovalých se zvyšuje. To sebou nese velké ohrožení.
Počet obyvatel
5 000 4 000
3 862 3 207
3 914 3 125
3 965 3 197
3 000 přistěhovalí
2 000
vystěhovalí
1 000 0 2012
2013
2014
Rok Graf 5: Počet přistěhovalých a vystěhovalých lidí na Vysočině k 31. 12. (Zdroj: data Český statistický úřad, 2015) Zdravý životní styl Dnešním trendem je zdravý životní styl, který klade důraz hlavně na tmavé celozrnné pečivo. Naopak odsuzuje tučné pečivo v podobě koblížků a zákusků. Prodej těchto výrobků, pak klesá a dochází k ohrožení. Adélka to přesto bere jako příležitost k výrobě a prodeji celozrnného pečiva, celozrnné mouky apod. S využitím vlastního mlýna si pekárna sama obstará žitnou a pšeničnou trhanku, otruby i celé pšeničné zrno, čímž ušetří. Stačí jí pak dokoupit jenom slunečnicová a lněná semena. S pomocí vlastní receptury a nové technologie, tak peče zdravé pečivo bez přídatných látek, barviv a 44
„éček“. (http://www.adelka.cz/files/545358c21d462, 2014) Do svého sortimentu přidala výrobky z tmavé mouky, se semínky a dokonce i s olivovým olejem. Pekárna se snaží naslouchat svým zákazníkům a proto je připravena měnit svůj sortiment. Kultura a tradice Podle tiskové zprávy Ministerstva zemědělství ze dne 22. 9. 2010 chce naprostá většina spotřebitelů potraviny z ČR a nejlépe značky „regionální potravina“. Z toho plyne, že je pro spotřebitele velice důležité, aby nakupovali české výrobky s tradicí. Když počítáme úplný začátky pekárny, tak letos už to bude 26 let, co Adélka vyrábí a prodává pečivo. Ve svém regionu si už tedy vybudovala postavení známé a kvalitní pekárny. V roce 2010 dostala značku Regionální potravina kraje Vysočina a to pro svůj Fit chléb. Jedná se tedy o příležitost, jak si udržet své zákazníky a oslovit nové. Příležitosti a hrozby
pokles obyvatel v Kraji Vysočina (T)
vyšší počet vystěhovalých lidí než přistěhovalých (T)
zdravý životní styl (O)
tradiční české výrobky (O)
5.1.4 Technologické faktory V pekárenském průmyslu nenastává k neustálé změně technologií nebo vymýšlení nových strojů a inovativních postupů, které by ve velké míře ovlivnily celý trh. Spíše zde velkou roli hraje přístup k výrobě jednotlivých pekáren. Zásadní je, jakou mají recepturu k výrobě těsta, jak se následně s těstem zachází, a které postupy zvolí za pomoci nejlepší technologie, aby bylo dosaženo nadýchaného chutného pečiva. Výrobní ředitelka Adélky, a.s. paní Markéta Štěpánková uvedla pro rozhovor i-vysočina.cz (2011), že pro výraznou chuť nepoužívají přídavné látky, ale prokvašují pšeničnou mouku, aby byla chuť pečiva výraznější a přitom přirozená. Také pekárna standardizovala výrobu od dávkování surovin až po upečený výrobek. Chtějí tak úplně eliminovat lidský faktor, který může negativně ovlivnit výsledný produkt. Dále je pekárna tlačena do vývoje nových výrobků. Důvodem je vysoká konkurence v odvětví a trend zdravého životního stylu.
45
Příležitosti a ohrožení V technologických faktorech jsem analyzovala tyto příležitosti (O) a ohrožení (T)
modernizace technologií (O)
vývoj nových výrobků (O)
5.2 Analýza mikroprostředí 5.2.1 Ohrožení nově vstupujících Pokud se nová firma rozhodně vstoupit do pekárenského odvětví, vždy to s sebou nese ohrožení pro ostatní pekárny. O jak velké ohrožení se jedná, záleží na bariérách vstupu do odvětví.
Úspory z rozsahu – zde jsou ve výhodě velké pekárny, které vyrábějí velké množství produktů za nižší náklady. Nové pekárny by tak musely začít vyrábět hned ve velkém množství, na což obvykle nemají dostatek kapitálu. Proto vstupují na trh spíše jako malé pekárny, které mají menší rozsah výroby za vyšší cenu. I když je pekárna Adélka regionální, za svou dobu co vyrábí, se velmi rozšířila a vstup menší pekárny by jí neměl regionálně ohrozit. Ve výsledku tedy ohrožení klesá.
Věrnost zákazníků zavedeným značkám – Adélka již působí na regionálním trhu 26 let a v roce 2014 byla ohodnocena firmou roku na Vysočině. Z toho vyplývá, že už je v podvědomí lidí zakotvena. Navíc vyrábí chutné a čerstvé pečivo, spotřebitel tedy nemusí mít potřebu změnit firmu. Potom nová firma nemusí znamenat ohrožení.
Kapitálová náročnost – v odvětví výroby pečiva je kapitálová náročnost vysoká. Je potřeba vybavit provozovnu potřebným zařízením k uchovávání surovin, přes stroje ke zhotovování těsta, pečení, naplňování těsta až po uchovávání a balení. Dále se také nesmí zapomenout na náklady pro propagaci a reklamu samotné pekárny. Z důvodu vysokých nákladů ohrožení ze strany nově vstupujících klesá.
Přechodové náklady – k tomu, aby spotřebitel přešel k jinému dodavateli pečiva, nemusí vynaložit žádné náklady. Supermarkety jsou v dnešní době plné pečiva
46
od různých výrobců, zákazník má tak možnost příští nákup změnit dodavatele aniž by zaplatil něco navíc. Ohrožení v tomto případě roste.
Přechod k distribučním kanálům – mezi distribuční kanály patří různé supermarkety, hypermarkety jako je například Kaufland, Tesco, Albert, kteří už po dlouhou dobu své dodavatele výrobků mají. Je tedy velmi těžké, jako nový dodavatel pečiva, se do těchto obchodů dostat. Pekárna Adélka má své výrobky v 600 obchodech, z nichž jedním je i Kaufland. Navíc má i své vlastní kamenné prodejny. To je také jednou z možností pro nové pekárny, ale není snadné najít vhodné prostory, které navíc splňují všechny hygienické požadavky. Navíc náklady pro vlastní prodejnu jsou také vysoké, proto i zde ohrožení klesá.
Nákladové znevýhodnění nezávislé na rozsahu -
ve výhodě se nachází již
zavedené firmy, které mají ověřené své postupy. Ví, jakým způsobem vyrábět, aby ušetřily. Dalšími výhodami může být přístup k levnějším surovinám a dobré poloze na trhu. Adélka má například svůj vlastní mlýn. Svoji výhodu pak uplatňuje v tom, že část mouky dále prodává. Hrozba pak není od nově vstupujících firem tak veliká.
Vládní politika – vláda žádným vážným způsobem neomezuje vstup do pekárenské výroby. Protože není toto podnikání vážně limitováno, ohrožení roste.
5.2.2 Intenzita soupeření mezi stávajícími konkurenty Konkurence na trhu s výrobou pečiva je opravdu veliká. Firmy mezi sebou vedou konkurenční boj a používají k tomu zavedené praktiky cenové i necenové konkurence. Jestli intenzita soupeření roste nebo klesá, záleží na následujících faktorech:
Rozmanitost konkurence – v Kraji Vysočina se nachází na 30 pekáren, které si navzájem konkurují. Mezi ně patří například Středovy pekárny, a.s., nebo pekárna Opatov, které mají více než 100letou tradici. Mohou mít tak výhodu oproti Adélce, která je na trhu zatím přes 20 let. Lidé tyto pekárny už znají dlouho a mohou nabývat dojmu, že pokud se tyto pekárny udržely na trhu tak dlouho, musí mít kvalitní a dobré pečivo. Velikostí a stářím podobné pekárny jako je Adélka je pekárna Velíšek, Pekárna Kamenice, s.r.o a pekárna Lapek. Také v supermarketech na Vysočině se nachází pečivo i od jiných celorepublikových pekáren, mezi největší patří United Bakeries, a.s., tím pádem 47
se konkurence ve velkých obchodech zvyšuje. Intenzita mezi stávajícími konkurenty se v tomto případě zvyšuje.
Míra růstu trhu – podle Českého statistického úřadu (2015) se od roku 2011 spotřeba chleba snižovala a poslední informace uvádí, že se v roce 2014 oproti roku 2013 zvýšila spotřeba chleba o 0,7 kg. Podle pana Jaromíra Dřízala, předsedy Svazu pekařů (2016), má na zvýšení vliv: „lepší konkurenceschopnost obyvatelstva, orientace zákazníků na kvalitnější potraviny a výživová jedinečnost, kterou chléb přináší“. Trh se zase pomalu zvyšuje, to přináší snižování rivality.
Diferenciace produktu – v této oblasti je velmi těžké odlišovat se od ostatních pekáren. Adélka má opravdu velký sortimentu výrobků a to i jen běžného pečiva. Jedná se o chléb různých tvarů a chutí. I přesto nemá velkou odlišnost od ostatních pekáren v kraji. Přijít na tento trh s něčím odlišným je velmi těžké, proto v tomto případě ohrožení roste.
5.2.3 Vyjednávací vliv odběratelů Mezi odběratele lze zařadit jednotlivé zákazníky, ale také odběratele v podobě supermarketů a hypermarketů. Pokud jde o odběratele, jako jsou supermarkety a hypermarkety, tak jich má Adélka více. Své výrobky prodává z jedné třetiny ve vlastních prodejnách, z druhé třetiny zásobuje drobné tuzemské prodejny, jako jsou Jednota Coop, Flop a zbylou třetinu dodává dlouhodobě do řetězců Albert, Tesco a Kaufland. V minulosti odstoupila od smlouvy s Penny Marketem, objem výroby tak rozdělila mezi ostatní odběratele a založila dvě nové vlastní prodejny. I tak zde určitý vyjednávací vliv působí. Dalo by se říct, že výhodou právě pro pekárnu Adélka jsou vlastní prodejny, kterých je v současné době 18. Tržby z vlastních prodejen jsou v desítkách procent vyšší než u velkých prodejních řetězců, ale jsou tu také vyšší náklady na provoz. Vliv samotného zákazníka je velký v tom, že může snadno přejít ke konkurenci, protože přechodové náklady nejsou žádné. Zákazník si může pečivo vyrobit sám, například chleba s pomocí populárních domácích pekáren. Podle mého názoru by nemělo jít o ohrožení, protože je to chvilkový trend, který dlouho nevydrží. Pro člověka je pohodlnější nakoupit si pečivo v obchodě, než si ho vyrábět doma.
48
5.2.4 Vyjednávací vliv dodavatelů Hlavními dodavateli pekárenského odvětví jsou zemědělci, kteří dodávají obilí. V tomto odvětví je obilí nejdůležitějším produktem pro podnikání a neexistuje substitut, který by ho mohl nahradit. Dodavatelé si pak stanovují vyšší cenu a nezlevňují. Adélka se s dodavateli snaží udržovat dlouhodobé vztahy. Dává přednost českým a hlavně regionálním dodavatelům před zahraničními, i když to znamená zaplatit více. Jedním z dodavatelů je například Agrospol Mladá Vožice a.s. Zásadním problémem, kterému pekárny čelí, sdělil pro časopis Marketing (str., 32, 2012) ředitel Adélky pan Roman Teisler: „Nacházíme se uprostřed řetězce - z jedné strany nás se svými cenami tlačí dodavatelé obilí, kteří nám levněji neprodají nebo nám suroviny odvezou z republiky a z druhé strany obchodníci, kde se stáváme součástí jejich konkurenčního boje, kdy pomocí levného rohlíku nahánějí zákazníky do svých obchodů.“ Kvůli těmto důvodům vyjednávací vliv dodavatelů roste.
5.2.5 Tlak ze strany substitutů Jako substitut pečiva lze označit pufované potraviny, jako jsou rýžové chlebíčky nebo knackebroty. Tato náhrada pečiva je propagována hlavně zdravím životním stylem. Při přípravě
takzvaným
pufováním
dochází
k lepší
stravitelnosti.
(http://www.vitalia.cz/clanky/pufovane-potraviny-aneb-proc-jist-polystyren/,
2013)
Některé zdroje uvádí, že by spíše měly jenom zpestřovat jídelníček. Je to hlavně z toho důvodu, že mají vysoký glykemický index, takže nemají schopnost nasycení. Měly by se tedy jíst jen jako svačinky. Říká se, že chlebem se člověk nepřejí. Zato pufované výrobky, kterých se pro pocit nasycení musí sníst větší množství, se přejí brzy. (http://www.viviente.cz/ryzove-chlebicky-aneb-polystyreny/,
2012)
Přechodové
náklady od tradičního pečiva k pufovaným výrobkům nejsou žádné. Pokud jde o cenu, tak pufované výrobky jsou o něco levnější než chléb, ale také záleží na druhu a kvalitě. Podle mého názoru, i když nejsou žádné velké bariéry pro přechod k substitutu, není tlak substitutů tak velký. Substitut sice nahradí nějaké výživové hodnoty, ale nenahradí čerstvost, chuť a vůni tradičního pečiva.
49
5.3 Matice hodnocení faktorů vnějšího prostředí (EFE)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Faktor Příležitosti Politická podpora prodeje domácích potravin Možnost dotace z fondu EU Nízká a stabilní inflace Nízké úrokové sazby Nízká míra nezaměstnanosti Trend zdravého životního stylu Oblíbené tradiční české výrobky Tlak na vývoj nových výrobků Hrozby Nestabilita vlády Nestabilita sazby DPH a možné zvýšení v budoucnosti Předpokládaný ekonomický pokles a zpomalení Pokles obyvatel v Kraji Vysočina Silná pozice dodavatelů obilí Malá možnost diferenciace Žádné přechodové náklady Vysoká konkurence v kraji Celkem
Váha
Stupeň vlivu
Vážené skóre
0,08 0,06 0,09 0,08 0,03 0,03 0,04 0,08
4 3 4 3 3 3 3 4
0,32 0,18 0,36 0,24 0,09 0,09 0,12 0,32
0,09
3
0,27
0,07 0,07 0,03 0,08 0,05 0,04 0,08 1,00
3 4 2 2 2 2 3 -
0,21 0,28 0,06 0,16 0,1 0,08 0,24 3,12
Tabulka 9: Matice EFE (Zdroj: vlastní vytvoření autora)
6 Analýza vnitřního prostředí podniku 6.1 Faktory vědecko-technického rozvoje Pro pekárnu Adélka je inovace výrobků i technologická inovace velice důležitá. Pan Roman Teisler uvádí, že (časopis Marketing, 2012): „je pro nás důležitá technologická inovace, kdy některé technologické firmy s nadsázkou říkají, že už nemají co dodávat, protože už všechno máme. Pro některé dodavatele technologií sloužíme i jako referenční místo, což nám zase zaručuje velice kvalitní a rychlí servis.“ Pekárna Adélka má svoje vývojové pracoviště, kde se navrhují nové cukrářské výrobky. Také ostatní střediska se snaží, aby přišla jednou za měsíc s nějakou novinkou. Navíc také pekárna zkouší staré zapomenuté recepty. Následné zavedení těchto nových výrobků je těžké a někdy je potřeba stáhnout pár starších výrobků z prodeje. (časopis Marketing, 2012) Adélka se dá zařadit do ofenzivních inovátorů, protože se jedná o 50
menší podnik, který dokáže reagovat na změnu prostředí.
Podnik se zaměřuje na
kvalitu a zlepšování stávajících výrobků i technologie, takže jde zařadit do skupiny pozitivní technologie, která může přinést příležitosti.
6.2 Marketingové a distribuční faktory K tomu, aby Adélka podpořila svůj prodej, používá různé marketingové prostředky. Má vlastní webové stránky i svůj facebookový profil, který se snaží aktualizovat. Vydává vlastní noviny Můj pekař, ty distribuuje ve svých prodejnách. Aby se zákazník lépe vyznal v celém sortimentu, má Adélka katalog výrobků. Ten je dostupný jak na prodejnách, tak na jejich internetových stránkách. Do reklamní kampaně zapojila své zaměstnance, kteří jsou na plakátech vyfoceni při různých činnostech přes mletí mouky, hnětení těsta, pečení, zdobení, rozvoz až po samotný prodej. Kolem třiceti rozvážkových vozů má polepených logem Adélky. Proto, aby se stala více známou v kraji, účastní se různých akcí, mezi ně patří tradiční Festival rekordů a kuriozit v Pelhřimově, kde již po několikáté dosáhla rekordů a také jsou to akce jako dožínky a masopust. Pravidelně mívá den otevřených dveří a pro zájemce umožňuje exkurze po areálu. Pro společnost jsou klíčové dobré vztahy se svými odběrateli. Jak už bylo zmíněno dříve, tak jako distribuční kanály používá Adélka velké řetězce, tuzemské prodejny a vlastní prodejny. V síti prodejen Adélka má zákazník garanci čerstvosti, navíc jsou prodavačky obeznámeny s celým sortimentem a mohou tak zákazníkovi poradit s výběrem.
6.3 Faktory výroby a řízení výroby Keřkovský a Vykypěl udává kritéria, dle kterých lze analyzovat faktory výroby a řízení výroby. Jedná se například o:
Úroveň výrobních nákladů ve srovnání s konkurencí – dá se předpokládat, že náklady na strojní zařízení i na mzdové náklady budou v podobné výši jako má konkurence. V případě surovin bude mít Adélka asi větší náklady, protože dbá na to, aby byly suroviny kvalitní a z České republiky, nehledě na cenu. Někteří konkurenti kupují suroviny ze zahraničí, které jsou někdy levnější.
51
Dostatečnost výrobních kapacit z hlediska uspokojování tržní poptávky – výrobní kapacita pekárny Adélka, by měla být dostatečná. Firma se totiž neustále vyvíjí a zvětšuje svojí výrobu. Hlavně tomu napomáhá nové výrobní zařízení, které je schopno zpracovat více těsta a vytvořit více výrobků.
Flexibilita výroby z hlediska požadavků zákazníka – požadavky zákazníků se tolik nemění. Jediné změny nastávají se změnou zdravého životního stylu, kdy zákazníci poptávají zdravější a hodnotnější potraviny. Adélka se snaží naslouchat svým zákazníkům a proto je připravena výrobu upravovat podle poptávky.
6.4 Faktory podnikových a pracovních zdrojů Společnost Adélka má skoro 300 zaměstnanců. Pracují zde generace lidí – rodiče, jejich děti a vnoučata. Dá se říct, že na pracovišti panuje rodinná atmosféra. Při výběru nového zaměstnance hraje největší důležitost odbornost, aby byla kvalita výroby co nejvyšší. Proto jsou zaměstnanci vybíráni velmi pečlivě. Navíc dává pekárna přednost místím lidem. Stávající zaměstnanci jsou pak také proškolováni v zacházení s novou výrobní technologií. Mimo svou mzdu jsou ohodnoceni firemními benefity v podobě stravenek, rehabilitačních příspěvků, dodatkovou dovolenou a hodnotnými firemními balíčky. To že jsou zaměstnanci pro pekárnu důležití, ukazuje i nafocená reklamní kampaň, které se zúčastnili.
6.5 Faktory finanční a rozpočtové Finanční zdraví firmy Adélka je posouzeno následující finanční analýzou. K vypočítání jednotlivých ukazatelů jsem použila informace z rozvahy a výkazu zisků a ztrát pekárny v letech 2010 – 2014.
52
Ukazatele rentability 2010 2011 2012 2013 Rentabilita vlastního kapitálu - ROE (EAT/vlastní kapitál) 3 660/103 871 10 432/112 460 6 483/117 426 6 329/122 499 0,035 0,093 0,055 0,052 Rentabilita aktiv - ROA (EBIT/celková aktiva) 4 795/149 696 13 278/161 057 7 870/157 617 7 760/151 680 0,032 0,082 0,050 0,051 Rentabilita tržeb - ROS (EAT/tržby) 3 660/201 861 10 432/216 992 6 483/216 669 6 329/240 292 0,018 0,048 0,030 0,026
2014 107 20/132 248 0,081 13 124/159 462 0,082 10 720/234 855 0,046
Tabulka 10: Ukazatele rentability (Zdroj: zpracováno autorem z účetních výkazů Adélka, a.s. Výnosnost vlastního kapitálu byla ve sledovaném období nejvyšší v roce 2011 ve výši 9, 3 %. Poté v dalších letech klesla o polovinu, ale znovu se v roce 2014 zvýšila na hodnotu 8, 1 %. Pekárna z vložených aktiv dokáže realizovat zisk. Z vložených 1 Kč aktiv by měla v roce 2014 výnos 0,082 Kč. Výnosnost tržeb se po celou dobu drží velmi nízko. Největší výnosnost dosahovala pekárna v roce 2011 a poté až v roce 2014 ve výši 4, 6 %. Ukazatele likvidity 2010 2011 2012 2013 Běžná likvidita (oběžná aktiva/krátkodobé závazky) 27 363/19 771 32 905/31 394 31 182/29 644 32 783/23 833 1,38 1,05 1,05 1,38 Pohotová likvidita (zásoby/krátkodobé závazky) 20 288/19 771 24 912/31 394 23 700/29 644 26 008/23 833 1,03 0,79 0,80 1,09 Okamžitá likvidita (pohotové platební prostředky/krátkodobé závazky) 683/19 771 7 624/31 394 554/29 644 11 160/23 833 0,03 0,24 0,02 0,47
2014 36 278/2 2981 1,58 30 275/22 981 1,32 9 626/22 981 0,42
Tabulka 11: Ukazatele likvidity (Zdroj: zpracováno autorem z účetních výkazů Adélka, a.s.) Doporučenou hodnotu běžné likvidity (>1,5) splňovala společnost až v roce 2014. Důvodem proč byla v ostatních letech běžná likvidita pod hodnotou 1,5, zjistíme při analýze dalších stupních likvidity. Pohotová likvidita (0,7 – 1,2) byla splněna ve všech letech, jen v roce 2014 byla mírně nad doporučenou hodnotou. Pomocí okamžité likvidity se dozvídáme, že v letech 2010 a 2012 byla společnost nelikvidní. Je to z toho 53
důvodu, že měla velmi málo finančních prostředků na svých účtech a nebyla by tak schopná uhradit své právě splatné dluhy. V dalších letech 2013, 2014 je pak společnost likvidní, protože má okamžitou likviditu v rozmezí 0,2 – 0,5. Ukazatele aktivity 2010 2011 2012 Obrat zásob (tržby/zásoby) 201 861/7 075 216 992/7 993 216 669/7 482 28,5 27,1 29,0 Obrat pohledávek (tržby/pohledávky) 201 861/19 605 216 992/17 288 216 669/23 146 10,3 12,6 9,4
2013
2014
240 292/6 775 35,5
234 855/6 003 39,1
240 292/14 848 16,2
234 855/20 649 11,4
Tabulka 12: Ukazatele aktivity I (Zdroj: zpracováno autorem z účetních výkazů Adélka, a.s.) Obrat zásob je veliký a stoupá až na 39 obrátek za rok. 2010 2011 Doba obratu zásob (zásoby x 360 / tržby) (7 075x360)/201 861
(7 993x360)/216 992
2012
2013
(7482x360)/216 669
(6 775x360)/240 292
12,6 13,3 12,4 Doba obratu pohledávek ( průměrná výše pohledávek x 360)/tržby (19 605x360)/201 861
(17 288x360)/216 992 (23 146x360)/216 669
2014 (6 003x360)/234 855
10,2
(14 848x360)/240 292 (20 649x360)/234 855
35,0 28,7 38,5 22,2 Doba obratu závazků ((průměrné závazky z obchodního styku x 360)/tržby (19 771x360)/201 861
35,3
(31 394x360)/216 992 (29 644x360)/216 669
52,1
49,3
9,2
31,7
(23 833x360)/240 292 (22 981x360)/234 855
35,7
35,2
Tabulka 13: Ukazatele aktivity II (Zdroj: zpracováno autorem z účetních výkazů Adélka, a.s.) Doba obratu zásob se ve sledovaných letech stále snižuje, až v roce 2014 klesla na pouhých 9 dní. Firma tak nemusí platit vysoký nájem za velké skladovací prostory. Doba obratu pohledávek se v jednotlivých letech liší. Například v roce 2013 společnost inkasovala za 22 dní a další rok až za 32 dní. Své závazky se pekárna postupně snažila uhradit co nejdříve až se v roce 2014 dostala na 35 dní.
54
Ukazatele zadluženosti 2010
2011
2012
2013
2014
Celková zadluženost (dlouhodobé dluhy/celková aktiva)x100 (45 807/149 696)x100
(48 572/161 057)x100
(40 012/157 617)x100
30,60%
30,16%
25,39%
(28 993/151 608)x100 (26 627/159 462)x100
19,12%
16,70%
Tabulka 14: Celková zadluženost (Zdroj: zpracováno autorem z účetních výkazů Adélka, a.s.) Celková zadluženost by neměla klesnout pod 25 %. Jak lze vidět, pekárna byla v prvních analyzovaných letech více zadlužená. Postupně splácela své dluhy, až se v roce 2014 dostala na hodnotu 16,70 %. Pro věřitele je to výhodné, protože si mohou být jisti, že jim firma splatí své závazky. Pro firmu by bylo výhodnější, kdyby už její zadluženost neklesala a využila by více cizí zdroje, které jsou levnější než vlastní. 2010
2011
Úrokové krytí (EBIT/nákladové úroky) 4 795/1 371 13 278/889 350 1 494
2012 7 870/552 1 426
2013 7 760/352 2 205
2014 13 124/199 6 595
Tabulka 15: Úrokové krytí (Zdroj: zpracováno autorem z účetních výkazů Adélka, a.s.) Jak bylo zmíněno výše, společnost postupně splácela své dlouhodobé úvěry, proto také úrokové krytí roste. V posledním sledovaném roce by byla společnost schopna uhradit nákladový úrok ze zisku více než šesttisíckrát.
55
6.6 Matice hodnocení faktorů vnitřního prostředí (IFE) Váha
Faktor
Stupeň vlivu
Vážené skóre
Silné stránky 1.
Používání nejmodernější technologie
0,12
4
0,48
2.
Schopnost reagovat na změnu prostředí
0,09
3
0,27
3.
Vlastní noviny, katalog výrobků, webu FB,…
0,06
3
0,18
4.
Vlastní prodejny
0,08
3
0,24
5.
Dostatečná výrobní kapacita
0,09
3
0,27
6.
Výroba z kvalitních českých surovin
0,14
4
0,56
7.
Silná motivace zaměstnanců
0,07
4
0,28
8.
Dobrá likvidita
0,1
4
0,4
Slabé stránky 1.
Těžké zavedení nových výrobků
0,09
1
0,09
2.
Nízká rentabilita tržeb
0,07
1
0,07
3.
Nízký podíl cizích zdrojů
0,09
1
0,18
celkem
1,00
-
2,93
Tabulka 16: Matice IFE (Zdroj: Vlastní vytvoření autora)
56
7 Zhodnocení získaných informací a návrh strategie 7.1 SWOT analýza Slabé stránky (W) Těžké zavedení nových výrobků Nízká rentabilita tržeb SWOT matice
Příležitosti (O) Politická podpora prodeje domácích potravin Možnost dotace z fondu EU Nízká a stabilní inflace Nízké úrokové sazby Nízká míra nezaměstnanosti Trend zdravého životního stylu Oblíbené tradiční české výrobky Tlak na vývoj nových výrobků Hrozby (T) Nestabilita vlády Nestabilita sazby DPH a možné zvýšení v budoucnosti Předpokládaný ekonomický pokles a zpomalení Pokles obyvatel v Kraji Vysočina Silná pozice dodavatelů obilí Malá možnost diferenciace Žádné přechodové náklady Vysoká konkurence v kraji
Nízký podíl cizích zdrojů
Silné stránky (S) Používání nejmodernější technologie Schopnost reagovat na změnu prostředí Vlastní noviny, katalog výrobků, web, FB, .. Vlastní prodejny Dostatečná výrobní kapacita Výroba z kvalitních českých výrobků Silná motivace zaměstnanců Dobrá likvidita
WO strategie (překonání slabé stránky využitím příležitostí)
SO strategie (využití silné stránky ve prospěch příležitosti)
WT strategie (minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení)
ST strategie (využití silné stránky k odvrácení ohrožení)
Tabulka 17: SWOT matice (Zdroj: Vlastní vytvoření autora)
57
7.2 Matice SPACE Vnitřní strategická pozice
Vnější strategická pozice Známka
Finanční síla (FP)
Známka Stabilita prostředí (SP)
4,40
-3,20
Výnosnost
3
Míra inflace
-1
Likvidita
6
Překážky vstupu na trh
-3
Zadluženost
6
Konkurenční tlak
-5
Riziko podnikání
5
Technologické změny
-2
Možnost odstoupení z trhu
2
Cena konkurenčních výrobků
-5
Konkurenční výhoda (CP)
Síla odvětví (IP)
-2,50
4,75
Podíl na trhu
-4
Růstový potenciál
4
Kvalita výrobku
-1
Ziskový potenciál
4
Věrnost zákazníků
-2
Finanční stabilita
6
Využití kapacity
-1
Využití zdrojů
5
Technologické know-how
-2
Kontrola nad dod. a distributory
-5
Tabulka 18: Matice SPACE pekárny Adélka, a.s. (Zdroj: Vlastní vytvoření autora) Výpočet bodu X na ose x: CP + IP = -2,50 + 4,75 = 2,25 Výpočet bodu Y na ose y: FP + SP = 4,40 + (-3,20) = 1,20 Finanční síla (FP)
1,20 Konkurenční výhoda (CP)
Síla odvětví (IP) 0,00
2,25
Stabilita prostředí (SP)
Obrázek 7: Matice SPACE se směrovým vektorem (Zdroj: Vlastní vytvoření autora) Výsledný směrový vektor směřuje do agresivního kvadrantu, kde je pro firmu dobré využít své silné stránky a příležitosti. Tímto způsobem se má snažit eliminovat své slabé stránky a vyhnout se případným hrozbám. Pro tuto oblast se doporučují tyto strategie – pronikání trhu, rozvoj trhu, vývoj výrobků, dopředná, zpětná i horizontální integrace, příbuzná, nepříbuzná a horizontální diverzifikace.
58
7.3 Vnitřně-vnější matice IE Celkové vážené skóre z matice IFE 4 Celkové vážené skóre z matice EFE
4 3,12
3 2,93
2
1
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3 2 1
Obrázek 8: Matice IE pekárny Adélka, a.s. (Zdroj: Vlastní vytvoření autora) Sloučením matice EFE a IFE vznikne vnitřně-vnější matice, která spadá do pole II, to znamená „stavěj a zajišťuj růst“. Při tomto výsledku by se měla použít strategie intenzivní, kde se má firma zaměřit na rozvoj trhu a vývoj nových výrobků, a také strategie integrační.
7.4 Návrh vhodné strategie S pomocí jednotlivých analýz jsem získala výsledky, díky kterým teď mohu navrhnout vhodnou strategii, kterou by pekárna mohla využít. Některá hodnocení jako matice EFE, EFE, IE a SPACE jsou velmi subjektivní a nelze je brát se stoprocentní správností. Určitě by se o nich dalo ještě dále diskutovat. Z jednotlivých výsledků vychází, že by firma měla využívat své silné stránky ve prospěch příležitostí. Pro svůj růst a zlepšování se, by měla jít směrem integrační či diverzifikační strategie. Dále by se měla zaměřit na rozvoj trhu a vývoji nových výrobků. Z výsledku SWOT analýzy bych se přikláněla k SO strategii „VYUŽITÍ“, kde se využívají silné stránky ve prospěch příležitostí. Podle mého názoru by měla společnost tuto strategii využít, protože její silné stránky dobře navazují na příležitosti. Jako první silná stránka je používání nejmodernějších technologií. Pekárna se snaží modernizovat výrobu, aby byly její produkty co nejlepší. Má i své stálé dodavatele, od kterých si pořizuje nové výrobní stroje. K tomu, aby i v dalších letech mohla modernizovat svou výrobu nebo ji i rozšířit, by mohla využít nízkou stabilní inflaci i nízké úrokové sazby. Nízká inflace i nízké úrokové sazby s sebou totiž přináší možnost dlouhodobě investovat. Poté se zde objevuje příležitost v podobě dotací EU, která je pekárnám nabízena. Nyní jsou tyto dotace pro úsporu energie, kdy se jedná například o 59
modernizaci soustavy osvětlení budov, která by v dalších letech přinesla již zmíněnou úsporu energie. Pekárna by také mohla využít podporu v oblasti marketingu až ve výši 150 mil Kč. Další silnou stránkou je pak schopnost reagovat na změnu v prostředí. Je to hlavně z toho důvodu, že je Adélka menší podnik a je pouze regionální. Tuto silnou stránku může využít při příležitosti trendu zdravého životního stylu, který je teď hodně aktuální. Této příležitosti se už Adélka chytla a vyrábí své pečivo mnohem zdravěji s použitím lepšího postupu výroby, při kterém nejsou potřeba žádné konzervační ani barvící látky. Své výrobky vyrábí s kvalitních českých surovin, které jsou její další silnou stránkou. K prodeji tak může využít stále větší atraktivitu nákupu českých výrobků. I politické strany chtějí více podporovat prodej domácích českých produktů a podpořit tak české producenty a výrobce, což by pekárna mohla využít k zvýšení svých tržeb. Mezi takovou podporu lze zařadit udílení značky KLASA od ministerstva zemědělství, které je udělováno již od roku 2003. Tímto označením dává ministerstvo všem spotřebitelům najevo, že se jedná o nejkvalitnější potravinářské a zemědělské výrobky od českých a moravských výrobců. (http://www.eklasa.cz/o-znacce-klasa/, 2014) Dalším označením je značka Regionální potravina, kterou také uděluje ministerstvo zemědělství. Cílem projektu je podpora domácích producentů místních potravin a motivování spotřebitele ke koupi. (http://www.regionalnipotravina.cz/oprojektu/, 2015) I Adélka získala na některé své výrobky tato označení. Vlastní noviny, katalog výrobků či atraktivitu vlastních prodejen může využít jako svou silnou stránku pro příležitost nízké míry nezaměstnanosti. Lidé mají práci, tím pádem i peníze a Adélka pak na ně může přes tyto marketingové kanály více působit a získat další stálé zákazníky. Další možnou strategií, je integrační strategie. Jejím smyslem je získat větší kontrolu na trhu, jak nad svými distributory tak i dodavateli. Pekárna Adélka je v celorepublikovém měřítku stále ve skupině těch menších pekáren, protože jejím trhem je pouze Kraj Vysočina. Stále je v oboru pekárenství velká konkurence a existuje více firem, které mají větší vliv než právě Adélka. Tuto strategii bych tedy v tuto chvíli nedoporučovala na té celorepublikové úrovni. Adélka přes to všechno má své stálé regionální dodavatele, a pokud se i nadále bude snažit rozšiřovat svou výrobu, mohla by tak pomalu získávat větší vliv a kontrolu nad svými regionálními dodavateli. Z tohoto důvodu bych tuto strategii použila zatím jen v oblasti regionu.
60
Z výsledků také vyšlo, že by se měla pekárna snažit proniknout dále do trhu a vyvíjet nové výrobky. Rozvoj trhu bych Adélce doporučovala, určitě by mohla zkusit proniknout na trh i do jiného regionu, než ve kterém působí. Myslím, že strategii nových výrobků firma využívá, protože se snaží přinášet novinky, i když to pro ni není úplně snadné. Snaží se ale reagovat, na přání zákazníků, a v tom by měla pokračovat i nadále. Využít by měla i diferenciace, kterou momentálně uplatňuje v postupech výroby, než ostatní výrobci. Pečivo vyrábí za pomoci intenzivního kvašení, je to sice časové i odborně náročné, ale výsledkem je nadýchané pečivo s výraznou vůní, zůstává déle vláčené a čerstvé. Navíc se pro tento postup nepotřebuje žádný cukr, žádné vysoké dávky droždí a už vůbec žádné drahé zahraniční přídavné látky, jako jsou „éčka“, co spotřebitelé určitě ocení. Většina pekáren v ČR totiž využívá rychlejší způsob výroby, kdy
je
nutné
použít
zlepšujících
přípravků
v podobě
„éček“.
(http://www.adelka.cz/files/51dd0c53ae444, 2014) Jelikož je tento způsob náročný, ostatní výrobci volí rychlejší způsob s využitím dochucovadel. Pekárna se odlišuje i vlastním mlýnem, ve kterém si může namlet jakoukoli mouku, kterou využije pro vlastní účely a zbytek dá do prodeje. Má tak k dispozici i celozrnnou moku, která bývá v obchodech dražší, tím pádem může vyrábět celozrnné výrobky s nižšími náklady. Možnou diferenciací, ve které by měla pokračovat, je i prodej ve vlastních prodejnách, kde zákazníkům může nabídnout větší servis.
61
Závěr Cílem této bakalářské práce bylo provést strategickou analýzu společnosti Adélka, a.s., analyzovat vnitřní a vnější prostředí společnosti a na základě zjištěných údajů navrhnout nejvhodnější strategii pro rozvoj společnosti. V teoretické části jsem se zabývala tím, co to vlastně strategie znamená a proč by každý podnik měl mít svoji strategii. Teoreticky jsem popsala jednotlivé analýzy, které jsem pak uvedla do praxe v praktické části. Historii i současnost pekárny jsem popsala v praktické části. Pro analýzu vnějšího prostředí společnosti jsem využila STEPE analýzu a Porterův model pěti sil. Výsledkem pak byly příležitosti a hrozby, které jsem dále využila pro matici vnějšího prostředí EFE a SWOT analýzu. Vnitřní prostředí jsem analyzovala pomocí faktorů vědeckotechnického rozvoje, marketingových faktorů, faktorů výroby, faktorů podnikových zdrojů a finančních faktorů. Pomocí této analýzy jsem získala silné a slabé stránky, které jsem využila pro vnitřní matici IFE a následně pro doplnění SWOT analýzy. SWOT analýzu jsem následně zanalyzovala a jako nejvhodnější mi přišla „SO strategie“, která je založena na využití silných stránek ve prospěch příležitostí. Jako další způsob zjištění vhodné strategie jsem využila matici SPACE, která směřovala do agresivního kvadrantu, kde by bylo pro společnost dobré využít také své silné stránky a příležitosti. Poslední zjišťování vhodné strategie jsem provedla přes matici IE, kterou jsem vytvořila s pomocí matice EFE a IFE. Výsledek pak vyšel v poli „stavěj a zajišťuj růst“. Po získání všech výsledků analýz (SWOT analýzy, matice SPACE, matice IE) jsem navrhla vhodnou strategii, která by měla vést společnost k dalšímu růstu.
62
Seznam použitých zdrojů Literatura 1.
DEDOUCHOVÁ, Marcela. Strategie podniku. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2001, xiv, 256 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-603-4.
2.
DAVID, Fred R. Strategic management: concepts and cases. 13th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2011, xxxi, 290 p. ISBN 0136120989.
3.
FOTR, Jiří. Tvorba strategie a strategické plánování: teorie a praxe. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 381 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3985-4.
4.
GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9.
5.
JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing: strategie a trendy. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 362 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4670-8.
6.
JIŘÍČEK, Petr a Magda MORÁVKOVÁ. Finanční analýza. 1. vyd. Jihlava: Vysoká škola polytechnická Jihlava, 2008, 94 s. ISBN 978-80-87035-14-6.
7.
KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 807179-453-8.
8.
MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 246 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-1911-5.
9.
PORTER, Michael E. Konkurenční výhoda: jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. Praha: Victoria publishing, 1993, 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
10. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8. 11. TICHÁ, Ivana a Jan HRON. Strategické řízení. Vyd. 1. Praha: Credit, 2003, 235 s. ISBN 80-213-0922-9. 12. ZUZÁK, Roman. Strategické řízení podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 172 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4008-9.
63
Internetové zdroje 1.
Aktuální prognóza ČNB. Česká národní banka [online]. Česká národní banka, c2003-2016
[cit.
Dostupné
2016-06-22].
z:
https://www.cnb.cz/cs/menova_politika/prognoza/index.html?cnb_css=true 2.
BAČÍKOVÁ,
Hana.
Pufované
potraviny
aneb
proč
jíst
"polystyren".
In: Vitalia.cz[online]. Internet Info, s.r.o., c2009-2016 [cit. 2016-06-23]. Dostupné z: http://www.vitalia.cz/clanky/pufovane-potraviny-aneb-proc-jist-polystyren/ 3.
BOHUNĚK, Bohuslav. Poctivý chleba je náš marketing. Marketing [online]. 2012, (září),
30-32
[cit.
2016-06-23].
Dostupné
z:
http://www.adelka.cz/files/51dd494d83881 4.
Český
statistický
úřad [online].
c2014
[cit.
2016-06-26].
Dostupné
z:
https://www.czso.cz/ 5.
ČSSD. Volební program ČSSD pro volby do Poslanecké sněmovny Parlamentu České republiky 2013. In:ČSSD [online]. Praha 1, c2011-2016 [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: https://www.cssd.cz/ke-stazeni/volebni-programy/volebni-programcssd-pro-volby-do-poslanecke-snemovny-parlamentu-ceske-republiky-2013/
6.
DŘÍZAL, Ing. Jaromír. Národní soutěž Chléb roku 2016 zná své vítěze!. In: Svaz pekařů a cukrářů v České republice [online]. Praha 9 [cit. 2016-06-23]. Dostupné z: http://www.svazpekaru.cz/index.php/pro-novinare
7.
HDP 2016, vývoj hdp v ČR. Kurzy.cz [online]. Kurzy.cz, spol. s.r.o., AliaWeb, spol.
s.r.o.,
c2000-2016
[cit.
2016-06-22].
Dostupné
z:
http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/ 8.
Hlavní makroekonomické ukazatele. Český statistický úřad [online]. 2016 [cit. 2016-06-22]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/hmu_cr
9.
Inflace - 2016, míra inflace a její vývoj v ČR. Kurzy.cz [online]. Kurzy.cz, spol. s.r.o., AliaWeb, spol. s.r.o., c2000-2016 [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: http://www.kurzy.cz/makroekonomika/inflace/
10. Inflace - druhy, definice, tabulky. Český statistický úřad [online]. 2016 [cit. 201606-22]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/mira_inflace 11. Jak se vyvíjela dvoutýdenní repo sazba ČNB. Česká národní banka [online]. Česká národní
banka,
c2003-2016
[cit.
2016-06-22].
Dostupné
z:
https://www.cnb.cz/cs/faq/jak_se_vyvijela_dvoutydenni_repo_sazba_cnb.html
64
12. Logo. Pekárna
ADÉLKA
a.s. [online].
[cit.
2016-06-20].
Dostupné
z:
http://www.adelka.cz/cz/o-nas/loga-a-banery-ke-stazeni 13. M. DVOŘÁČKOVÁ, Tereza. Češi chtějí potraviny české, nejlépe regionální, jsou přesvědčeni o jejich kvalitě. In: EAGRI [online]. Ministerstvo zemědělství, c20092016 [cit. 2016-06-23]. Dostupné z: http://eagri.cz/public/web/mze/tiskovyservis/tiskove-zpravy/x2010_cesi-chteji-potraviny-ceske-nejlepe.html 14. Mlýn. Pekárna
ADÉLKA,
a.s. [online].
[cit.
2016-06-20].
Dostupné
z:
http://www.adelka.cz/cz/mlyn 15. Můj pekař č.11/2014. Pekárna ADÉLKA a.s. [online]. [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: http://www.adelka.cz/files/545358c21d462 16. Můj pekař č.5/2012. Pekárna ADÉLKA a.s. [online]. [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: http://www.adelka.cz/files/51dd0c53ae444 17. značce KLASA. KLASA [online]. Comunica a.s., c2014 [cit. 2016-06-23]. Dostupné z: http://www.eklasa.cz/o-znacce-klasa/ 18. Pekárna
ADÉLKA
a.s. [online].
[cit.
2016-06-20].
Dostupné
z:
http://www.adelka.cz/ 19. PEKAŘ CUKRÁŘ, časopis. Dotace nejen na úsporu energií. In: Svaz pekařů a cukrářů
v
ČR,
z.s. [online].
Praha
9
[cit.
2016-06-26].
Dostupné
z:
http://www.svazpekaru.cz/attachments/250_pc7%20dotace.pdf 20. Pelhřimovská pekárna Adélka používá tradiční technologii. YouTube [online video].
[cit.
Dostupné
2016-06-23].
z:
https://www.youtube.com/watch?v=Y3Wa5DQfQnM 21. PIKHART, Zdeněk. Proč právě cenová stabilita jako hlavní cíl měnové politiky. In:Blog o ekonomii a financích [online]. [cit. 2016-06-22]. Dostupné z: http://brightside.blog.cz/1008/proc-prave-cenova-stabilita-jako-hlavni-cil-menovepolitiky 22. PORTER, Michael E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business
Review [online].
2008,
1-18
[cit.
2016-05-26].
Dostupné
z:
http://mgmt4001winter2012.wikispaces.com/file/view/The+Five+Competitive+For ces+That+Shape+Strategy.pdf 23. Prognóza
vybraných
makroekonomických
ukazatelů. Ministerstvo
práce
a
sociálních věcí [online]. Praha 2: Ministerstvo práce a sociálních věcí [cit. 2016-0622]. Dostupné z: http://www.mpsv.cz/cs/869
65
24. Rozhovor s Romanem Teislerem. Pekárna ADÉLKA a.s. [online]. c2013 [cit. 201606-20]. Dostupné z: http://www.adelka.cz/cz/akce/51cc4e68a43e6-rozhovor-sromanem-teislerem 25. SCHMIDOVÁ,
Bc.
Sandra.
In: Viviente [online].
Rýžové
c2008-2016
chlebíčky
[cit.
aneb
2016-06-26].
"polystyreny". Dostupné
z:
http://www.viviente.cz/ryzove-chlebicky-aneb-polystyreny/ 26. Slabou korunu bude ČNB držet i na začátku příštího roku, posunula konec intervencí. Aktuálně.cz[online]. Economia, a.s., c1999-2016 [cit. 2016-06-26]. Dostupné z: http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/cnb-ukonci-intervence-nejdrivezacatkem-pristiho-roku-duvode/r~ce422214cb4211e593630025900fea04 27. Strategická situační analýza. STRATEG.cz [online]. [cit. 2016-06-20]. Dostupné z: http://www.strateg.cz/Strategicka_analyza.html 28. ŠITNER, Roman. Česká ekonomika. In: Aktuálně.cz [online]. Economia, a.s., c1999-2016
[cit.
Dostupné
2016-06-20].
z:
http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/hdp-za-rok-2015csu/r~653c3072e1de11e5807d0025900fea04/ 29. VESETSKÝ, Zdeněk. Změny v DPH matou podnikatele, za posledních 20 let už šestkrát. In: Podnikatel.cz [online]. Internet Info, s.r.o., c2007-2016 [cit. 2016-0622].
Dostupné
z:
http://www.podnikatel.cz/clanky/zmeny-v-dph-matou-
podnikatele-za-poslednich-20-let-uz-sestkrat/ 30. Vývoj sazby daně z příjmů právnických osob. Účetní kavárna [online]. Praha: Wolters
Kluwer
ČR,
a.s.,
c2016
[cit.
2016-06-20].
Dostupné
z:
http://www.ucetnikavarna.cz/uzitecne-tabulky/vyvoj-sazby-dane-z-prijmupravnickych-osob/ 31. ZEMAN, Marek. ČNB ponechává úrokové sazby beze změny, potvrdila kurzový závazek. In: Česká národní banka [online]. Česká národní banka, c2003-2016 [cit. Dostupné
2016-06-22].
z:
http://www.cnb.cz/cs/verejnost/pro_media/tiskove_zpravy_cnb/2016/20160331_me nove_rozhodnuti.html 32. Značka Regionální potravina oceňuje ty nejlepší výrobky z každého kraje. Regionální
potravina [online].
c2015
[cit.
2016-06-23].
Dostupné
z:
http://www.regionalnipotravina.cz/o-projektu/ Interní materiály pekárny Adélka, a.s. 66
Seznam obrázků Obrázek 1: Porterův model pěti sil ................................................................................. 16 Obrázek 2: SWOT matice ............................................................................................... 27 Obrázek 3: Graf hodnocení strategické pozice ............................................................... 29 Obrázek 4: Tři generické strategie .................................................................................. 31 Obrázek 5: Logo společnosti .......................................................................................... 33 Obrázek 6: Organizační struktura společnosti ................................................................ 34 Obrázek 7: Matice SPACE se směrovým vektorem ....................................................... 58 Obrázek 8: Matice IE pekárny Adélka, a.s. .................................................................... 59
Seznam tabulek Tabulka 1: Vybrané faktory používané při PEST analýze ............................................. 13 Tabulka 2: Ukázka matice EFE ...................................................................................... 21 Tabulka 3: Příklady faktorů, které tvoří matici SPACE ................................................. 28 Tabulka 4: Matice IE ...................................................................................................... 30 Tabulka 5: Intenzita podpory .......................................................................................... 38 Tabulka 6: Přehled daně z příjmů PO v ČR v letech 2000 – 2007 ................................. 39 Tabulka 7: Přehled DPH v ČR v letech 1993 – 2013 ..................................................... 39 Tabulka 8: Vývoj dvoutýdenní repo sazby ČNB ............................................................ 42 Tabulka 9: Matice EFE ................................................................................................... 50 Tabulka 10: Ukazatele rentability. .................................................................................. 53 Tabulka 11: Ukazatele likvidity...................................................................................... 53 Tabulka 12: Ukazatele aktivity I ..................................................................................... 54 Tabulka 13: Ukazatele aktivity II ................................................................................... 54 Tabulka 14: Celková zadluženost ................................................................................... 55 Tabulka 15: Úrokové krytí .............................................................................................. 55 Tabulka 16: Matice IFE .................................................................................................. 56 Tabulka 17: SWOT matice ............................................................................................. 57 Tabulka 18: Matice SPACE pekárny Adélka, a.s. .......................................................... 58
Seznam grafů Graf 1: Meziroční vývoj HDP v ČR v letech 2006 – 2015 v % .................................... 40 Graf 2: Vývoj inflace v letech 2006 – 2015 v % ........................................................... 41 Graf 3: Vývoj obecné míry nezaměstnanosti v letech 2006 – 2015 v % ....................... 42 Graf 4: Počet obyvatel na Vysočině k 31. 12. ................................................................ 43 Graf 5: Počet přistěhovalých a vystěhovalých lidí na Vysočině k 31. 12. ..................... 44
67
