VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Zpracování projektového plánu – Rekonstrukce hlavní budovy dětského tábora Bakalářská práce
Autor: Tomáš Lacina
Vedoucí práce: Ing. Jakub Novotný, Ph.D.
Jihlava 2014
Anotace Tato bakalářská práce se zabývá problematikou projektového řízení a její aplikací na reálný projekt. V teoretické části jsou představeny základní pojmy, popsány procesy řízení projektu, základní nástroje užívané při tvorbě projektu a seznámení s programem Microsoft
Project.
Praktická
část
obsahuje vytvoření
projektového
plánu
na rekonstrukci hlavní budovy letního tábora za pomoci programu Microsoft Project. Při tvorbě projektu jsou použity techniky představené v teoretické části.
Klíčová slova Projekt, projektové řízení, work breakdown stucture, Ganttův diagram, Microsoft Project
Annotation This bachelor thesis deals with problem of project management and its application on real project. In the theoretical part are introduced basic terms, described process of leading project, basic tools used during project planning and introduced with appliaction Microsoft Project. The practical part includes creation of project plan for reconstruction of the main building of summer camp with the help of Microsoft Project. During the creation of project there are used techniques introduced in the teoretical part.
Key words Project, project management, work breakdown structure, Gantt´s diagram, Microsoft Project
2
Poděkování Rád bych chtěl poděkovat vedoucímu mé práce Ing. Jakubovi Novotnému, Ph.D., za ochotu vést mou bakalářskou práci a za poskytnutí připomínek a návrhů při tvorbě této práce. Dále bych chtěl poděkovat Mgr. Olze Lacinové za pomoc při kontrole gramatických a stylistických chyb v textu. Nakonec bych chtěl poděkovat všem ostatním, kteří mě podporovali při tvorbě bakalářské práce i studiu na VŠPJ.
3
ČESTNÉ PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl jsem seznámen s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 5. května 2014 ...................................................... Podpis
4
Úvod.................................................................................................................................. 8 1 Vymezení základních pojmů ....................................................................................... 10 1.1 Management.......................................................................................................... 10 1.2 Projekt................................................................................................................... 10 1.3 Projektový managament ....................................................................................... 11 2 Procesy řízení projektu ................................................................................................ 12 2.1 Iniciace.................................................................................................................. 12 2.2 Plánování .............................................................................................................. 13 2.2.1 Eliminovat nebo snížit nejistotu .................................................................... 13 2.2.2 Zvýšit efektivnost činností............................................................................. 14 2.2.3 Získat lepší pochopení cílů ............................................................................ 14 2.2.4 Poskytnout základ pro monitorování a kontrolu............................................ 14 2.3 Provedení .............................................................................................................. 14 2.3.1 Obsazování..................................................................................................... 15 2.3.2 Delegování ..................................................................................................... 15 2.3.3 Koordinace..................................................................................................... 15 2.3.4 Motivování..................................................................................................... 16 2.3.5 Školení ........................................................................................................... 16 2.3.6 Poskytování rad.............................................................................................. 16 2.3.7 Dohled............................................................................................................ 16 2.4 Monitoring a kontrola ........................................................................................... 16 2.5 Uzavření................................................................................................................ 17 2.5.1 Uzavření kontraktu ........................................................................................ 17 5
2.5.2 Uzavření projektu .......................................................................................... 18 3 Nástroje pro vytváření projektového plánu ................................................................. 19 3.1 Work breakdown stucture (WBS)......................................................................... 19 3.2 Ganttův diagram ................................................................................................... 19 3.3 Critical path method (CPM) ................................................................................. 20 3.3.1 Síťový graf ..................................................................................................... 20 4 Microsoft Project ......................................................................................................... 23 4.1 Verze programu Microsoft Project ....................................................................... 23 4.2 Výhody programu Microsoft Project .................................................................... 23 4.2.1 Náklady.......................................................................................................... 23 4.2.2 Síťový graf, metoda kritické cesty a časový harmonogram projektu ............ 24 4.2.3 Pracovní zdroje .............................................................................................. 24 4.2.4 Work breakdown stukcture (WBS)................................................................ 24 5 Praktická část ............................................................................................................... 25 5.1 Identifikační údaje ................................................................................................ 25 5.2 Výchozí podklady ................................................................................................. 25 5.3 Popis předmětu projektu ....................................................................................... 25 5.4 Informace o investorovi ........................................................................................ 26 5.5 Popis objektu......................................................................................................... 27 5.6 Popis technického řešení projektu ........................................................................ 28 5.6.1 Vyklizení budovy........................................................................................... 28 5.6.2 Rekonstrukce střechy..................................................................................... 28 5.6.3 Výměna elektroinstalace................................................................................ 29 5.6.4 Rekonstrukce sociálního zařízení .................................................................. 29 6
5.6.5 Výmalba vnitřních a vnějších zdí .................................................................. 30 5.6.6 Rekonstrukce a modernizace kuchyně........................................................... 30 5.6.7 Výměna PVC ................................................................................................. 31 5.7 Projektový tým...................................................................................................... 31 5.7.1 Projektový manažer ....................................................................................... 31 5.7.2 Elektrikář ....................................................................................................... 32 5.7.3 Instalatér......................................................................................................... 32 5.7.4 Klempíř .......................................................................................................... 32 5.7.5 Obkladač / zedník .......................................................................................... 32 5.7.6 Malíř, Natěrač ................................................................................................ 33 5.7.7 Pomocník ....................................................................................................... 33 5.8 Work breakdown structure.................................................................................... 33 5.9 Harmonogram projektu, kritická cesta a vytíženost zdrojů .................................. 34 5.9.1 Kritická cesta projektu ................................................................................... 35 5.10 Rozpočet projektu ............................................................................................... 37 5.11 Organizace provozu a očekávané peněžní toky .................................................. 38 5.12 Financování projektu .......................................................................................... 40 5.13 Rizika projektu.................................................................................................... 42 Závěr ............................................................................................................................... 45 Bibliografie ................................................................................................................. 47 Internetové zdroje ....................................................................................................... 47 Seznam tabulek ........................................................................................................... 52 Seznam obrázků.......................................................................................................... 52
7
Úvod Předmětem předkládané bakalářské práce je problematika projektového řízení. Důvodem zvolení tohoto tématu bylo jeho praktické a přínosné využití pro vytvoření projektového plánu na rekonstrukci hlavní budovy letního tábora. Téma bakalářské práce jsem zvolil ze dvou důvodů. První z nich je rozmanitost a možnost projevení tvůrčí činnosti při vytváření projektového plánu, možnost práce s novým programem, který ještě více rozšiřuje znalost softwarových programů získaných na VŠPJ a praktické využití znalostí získaných na cvičeních a přednáškách předmětů specializace projektového řízení. Druhým důvodem je praktická pomoc při rekonstrukci hlavní budovy letního tábora, ke kterému mám velmi blízký vztah. Na tábor jsem začal jezdit jako účastník, později jsem na něm působil jako praktikant, vedoucí a nyní se podílím především na organizaci a přípravě tábora a starám se o finanční prostředky tábora. Předmětem teoretické části je seznámení čtenářů s problematikou projektového řízení, kterou využiji v části praktické. Nejprve vymezuji základní pojmy. Poté popisuji iniciaci, plánování, provedení, monitoring a kontrolu a uzavření projektu. Následuje popis nástrojů užívaných pro vytváření projektů. V této části jsem se pokusil popsat základní techniky pro tvorbu projektů a popsat, jak se tyto techniky aplikují. Nakonec krátce představím aplikaci Microsoft Project a především největší výhody, které v jejím využívání vidím. V praktické části sestavuji projektový plán pro rekonstrukci hlavní budovy dětského tábora. Uvádím základní údaje o projektu, představuji investora stavby a popisuji předmět projektu. Poté popisuji technické řešení projektu a navrhuji, jaký materiál k rekonstrukci využít. Představuji projektový tým s činnostmi, které bude mít při realizaci projektu na starosti. Následně již prezentuji výsledky dosažených tvorbou Ganttova diagramu a přiřazením zdrojů v programu Microsoft Project. V poslední části uvádím předpokládanou analýzu nákladů a výnosů provozní fáze, způsob financování projektu spolu s alternativními možnostmi a nakonec analyzuji rizika, která projekt ohrožují, a snažím se navrhnout preventivní opatření.
8
K bakalářské práci také přikládám dvě přílohy. První obsahuje tabulku všech činností, jejich identifikaci, kód podle struktury WBS, dobu trvání a náklady. V druhé příloze je zobrazen Ganttův diagram projektu.
9
1 Vymezení základních pojmů V této kapitole představím základní pojmy. Nejprve představím pojem management a následně pojmy spojené s projektovým řízením.
1.1 Management Pojem management je dle Oxford Dictionaries definován jako „odpovědnost za společnost nebo podobnou organizaci a její kontrola.“[34]1. Český ekvivalent slova managament je slovo řízení. Slovem managament se tedy dá nazvat množina činností obsahující řízení úkolu, jeho kontrolu a také odpovědnost za jeho správné provedení.
1.2 Projekt Projekt je definován mnoha způsoby. Jako jedna z definic je uvedení rysů, které by měl každý projekt obsahovat: [3] 1) Je to jedinečný úkol: každý projekt se v nějakém ohledu od jiného odlišuje 2) Má specifické cíle, kterých chce dosáhnout 3) Vyžaduje zdroje 4) Musí mít stanoven rozpočet 5) Musí mít stanoven časový harmonogram 6) Potřebuje úsilí lidí 7) Je víceúčelový Project Management Institute of USA definuje projekt následovně:
1
Překlad vlastní
10
Projekt je jednorázový, časově omezený, cílově orientovaný, vyžadující angažovanost různých dovedností a zdrojů, kombinaci lidských a nelidských zdrojů, které jsou seskupeny dohromady do dočasné organizace za účelem dosažení specifického cíle.[4]1 Tato definice kopíruje výše uvedené rysy projektu.
1.3 Projektový managament Podle knihy A guide to the project managament body of knowledge je projektový managament definován jako „aplikace znalostí, zkušeností, prostředků a technik projektových činností za účelem dosažení nebo překročení požadavků a očekávání investora od projektu.“ [1]1 Cílem projektového řízení je především dosáhnout splnění požadované kvality s co nejnižším rozpočtem za co nejkratší dobu. Projektové řízení je součástí všech fází projektu od iniciace, plánování, přes realizaci a kontrolu projektu, až po jeho samotné ukončení.
1
Překlad vlastní
11
2 Procesy řízení projektu Činnosti projektu můžeme rozdělit na pět částí. V každé části jsou zapojeny zdroje projektu v jiné míře a ke každé části musí projektový management přistupovat odlišně. Je ale nezbytné, aby byly všechny části projektu propojeny a vytvářely jednotný celek. Ve správně vedeném projektu nesmí nastat situace, kdy probíhá v jeden moment pouze jedna z částí.
2.1 Iniciace První částí projektu je iniciace (zahájení) projektu. Součástí iniciace projektu je v první řadě uvědomění si potřeby projektu. Investor zvažuje, zda pro něj bude realizace projektu přínosná (ať už finančně či z důvodu uspokojení nějaké potřeby) a stanoví si cíle projektu, tedy co od projektu očekává a jaké náklady je na projekt ochoten uvolnit. Pro formulaci cílů je vhodné se řídit technikou SMART. Dle techniky SMART mají být cíle: [6] S:
Specific:
M:
Measurable: Cíle mají být měřitelné. Mají obsahovat prvky, dle kterých je
Cíle mají být specifické a konkrétní
poznat, zda bylo cíle dosaženo. A:
Assignable:
Cíle mají být přidělitelné konkrétní osobě za ně odpovědné
R:
Realistic:
Cíle musí být reálné a dosažitelné
T:
Time-bound: Cíle musí být časově ohraničené
Poté přichází na řadu komunikace mezi investorem projektu a projektovým manažerem, kde investor sdělí svá očekávání a finanční a časové omezení manažerovi. Jestliže formulace cílů neodpovídá technice SMART, projektový manažer usměrní investorovy představy na proveditelnou úroveň a vytvoří projektový plán. Pokud dojde ke shodě investora s projektovým manažerem, dojde k podpisu prohlášení o projektu. V případě, že ke shodě nedojde, projekt se nerealizuje. Podpisem prohlášení se iniciace projektu ukončuje.
12
2.2 Plánování Úkolem projektového manažera je správně vytvořit požadovaný projekt na první pokus, bez dodatečných oprav či předělávání. Jak ho ale vytvořit správně, když je každý projekt jedinečný a v nějakém ohledu se odlišuje od všech ostatních? Právě proto je práce projektového manažera nejvíce využita při plánování projektu a jeho kontrole, proto se provedení projektu a kontrola projektu odráží od toho, jak je zpracovaný projektový plán. Plánování můžeme obecně popsat jako zvolení cílů a stanovení způsobů, postupů a programů nezbytných pro jejich dosažení. Plánování také určuje co, kým a kdy je potřeba udělat tak, aby došlo ke splnění přiděleného úkolu. Projektové plánování musí být [3]: 1) Systematické 2) Flexibilní: pro zvládnutí jednotlivých činností 3) Disciplinované: skrze revizi a kontrolu 4) Víceúčelové: schopné přijmout rozdílné vstupy Hlavní příčiny plánování projektu jsou: 1) Eliminovat nebo snížit nejistotu 2) Zvýšit efektivnost činností 3) Získat lepší pochopení cílů 4) Poskytnout základ pro monitorování a kontrolu
2.2.1 Eliminovat nebo snížit nejistotu Každý projekt je jedinečná činnost limitovaná rozpočtem i časem. Proto jeho realizaci obklopuje množství nejistoty. Vytvořením projektového plánu manažer výrazně sníží nejistotu tím, že určí jednotlivé činnosti, přiřadí zdroje, vytvoří časový harmonogram a stanoví výši nákladů potřebných na realizaci projektu.
13
2.2.2 Zvýšit efektivnost činností Projekt jako celek je složen z mnoha činností a úkolů. Při plánování dojde na rozložení projektu na jednotlivé činnosti. Díky rozložení je poté snazší formulovat požadavky na jednotlivé pracovníky. Zároveň je díky rozložení možné předat odpovědnost za provedení dílčích částí projektu. To zajistí vyšší efektivnost a kvalitu provedení, než kdyby za projekt zodpovídala pouze jedna osoba.
2.2.3 Získat lepší pochopení cílů Vytvoření projektu je hlavním cílem, kterého musí projektový tým dosáhnout. Rozložení projektu na dílčí části způsobí vznik menších a snáze definovaných cílů. Při plánování také vznikne detailní popis projektu a požadavků, které jsou na projekt kladeny.
2.2.4 Poskytnout základ pro monitorování a kontrolu Projekt vzniká na základě přání a požadavků investora. Tyto požadavky jsou formulovány v projektovém plánu a jsou zde popsány způsoby, jak požadavků dosáhnout. Zjednodušeně se dá říct, že projektový plán je v podstatě návod, jak projekt vytvořit. Z toho důvodu tvoří projektový plán hlavní dokument, pomocí kterého dochází ke kontrole průběhu projektu i splněných požadavků. Vytvořením projektového plánu ale plánování nekončí. Plánování je neustále probíhající a opakující se proces, který se musí přizpůsobit průběhu projektu a neočekávaným změnám či komplikacím. Proto plánování končí až po dokončení realizace projektu.[3]
2.3 Provedení Při samotné realizaci projektu přichází na řadu práce ostatních členů projektu. Úkolem projektového manažera je splnit požadavky investora a zajistit co nejefektivnější vytvoření projektu. Proto se podle Svozilové práce projektového manažera v průběhu
14
realizace skládá z [6]: 1) Obsazování 2) Delegování 3) Koordinace 4) Motivování 5) Školení 6) Poskytování rad 7) Dohled
2.3.1 Obsazování Projektový manažer musí vyhledat vhodné pracovníky, kteří splňují požadavky pro vytvoření dílčích cílů projektu. Na získání vhodných pracovníků závisí nejen kvalita výsledného projektu, ale i čas, za který bude projekt dokončen i konečná cena projektu (vhodně zvolení pracovníci mohou udělat méně chyb).[6]
2.3.2 Delegování Poté, co projektový manažer získá vhodné pracovníky, musí jim přidělit pracovní místa na projektu. Pracovníkům musí sdělit, jaké činnosti mají vykonávat, čeho mají svou prací dosáhnout, jaké mají při realizaci projektu pravomoci a odpovědnost a kteří pracovníci budou během projektu jejich nadřízení, popřípadě podřízení.[6]
2.3.3 Koordinace Projektový manažer musí zajistit hladký průběh projektu. Za pomocí projektového plánu řídí návaznosti činností a určuje, kdy má jaká činnost začít a které činnosti se mohou realizovat ve stejnou dobu. V případě komplikací oproti projektovému plánu určuje, které činnosti se ještě realizovat nemusí. Správnou koordinací se sníží riziko nedodržení časového harmonogramu a nedojde k navýšení nákladů (pracovníci se budou projektu účastnit pouze tehdy, kdy mají a nebudou placeni za sledování ostatních činností).[6] 15
2.3.4 Motivování Motivace je nezbytnou součástí práce každého manažera. Motivace pomáhá podat pracovníkům lepší výkony. Projektový manažer by měl motivovat pracovníky, aby dosáhli plného výkonu a tím vytvořili projekt včas a v odpovídající kvalitě.
2.3.5 Školení Některé projekty mohou obsahovat postupy, které budou prováděny poprvé nebo se dělají jen velmi omezeně. Proto je náplní práce manažera zajistit školení pracovníků a naučit je nové postupy potřebné pro uskutečnění projektu. V případě, že je pro projekt vypůjčena technika, se kterou pracovníci obvykle nepracují, musí proběhnout školení o správném používání vypůjčené techniky. Nezbytnou součástí projektu je i školení o bezpečnosti práce.[6]
2.3.6 Poskytování rad Zkušený projektový manažer by měl také poskytovat rady a předávat zkušenosti získané z předchozích projektů. Nové znalosti a zkušenosti také předává pomocí delegování úkolů, kontroly a případné korekce nedostatků.[6]
2.3.7 Dohled Součástí realizace projektu je i dohled neboli monitoring. Ten ale spadá hlavně do procesu monitoring a kontrola.
2.4 Monitoring a kontrola Projektový manažer je odpovědný za výsledné provedení projektu. Proto je monitoring a kontrola nezbytnou částí procesu řízení projektu. Monitoring a kontrola je neustále se opakující proces, pomocí kterého projektový manažer zjišťuje, v jaké fázi se projekt nachází, zda průběh projektu odpovídá
16
požadovanému průběhu dle projektového plánu, popřípadě v čem se projekt od plánu liší. Monitoring a kontrola se skládá ze tří kroků [3]1 : 1) Měření: skrze formální a neformální zprávy určení úrovně, které se zatím v průběhu projektu dosáhlo. 2) Hodnocení: určení příčin a možných způsobů, jak působit na významné odchylky od plánovaného výkonu. 3) Korigování: převzetí kontroly nad činností, oprava nepříznivého vývoje nebo využití výhody neobvyklého příznivého trendu. Monitoring a kontrola se zaměřují především na samotný předmět projektu, na kontrolu podle časového plánu a na kontrolu podle rozpočtu.[6]
2.5 Uzavření Uzavření je poslední proces řízení projektu. Proces uzavření se dělí na [6] : 1) Uzavření kontraktu 2) Uzavření projektu
2.5.1 Uzavření kontraktu Při uzavření kontraktu dochází k ukončení pracovního vztahu na daném projektu mezi projektovým týmem a investorem. Hlavní částí uzavření kontraktu je závěrečná akceptace projektu ze strany investora/zákazníka. Během ní dojde ke schválení, neschválení či stanovení dalších podmínek pro schválení projektu. Projekt jako celek se zpravidla skládá z jednotlivých částí. Je proto vhodné, aby investor hodnotil projekt průběžně po dokončení jednotlivých částí.[6] Po závěrečné akceptaci dochází k převedení projektu do další fáze životního cyklu. V této části je projekt již dokončen a připraven pro účel svého využití. Dále dochází k závěrečné fakturaci, doložení a doplnění dodacích listů a ostatních dokumentů.[6]
1
Překlad vlastní
17
Poslední částí uzavření projektu může (ale nemusí) být údržba předmětu projektu. Některé projekty potřebují následnou odbornou správu předmětu (např. IT sítě), či údržbu a pravidelnou kontrolu. Investor na tyto úkony může využít právě dodavatele projektu, kteří jsou seznámeni s jeho tvorbou.[6]
2.5.2 Uzavření projektu Uzavření projektu obsahuje především analýzy projektového týmu a administrativní uzavření. Závěrečné analýzy obsahují [6] : 1) Hodnocení naplnění cílů projektu 2) Porovnání skutečných a plánovaných výsledků 3) Rekapitulace změn předmětu projektu 4) Hodnocení naplnění plánu kvality 5) Speciální podmínky, uskutečnění a zvládnutí rizik 6) Efektivita procedur projektového managementu Z těchto analýz se skládá know-how projektového týmu a informace z nich zjištěné mohou pomáhat při tvorbě dalších projektů. Administrativní uzavření spočívá v ověření, dodání a zařazení veškeré dokumentace projektu. Dochází také k účetnímu vypořádání dodavatelů, k rozpuštění a zhodnocení projektového týmu i jednotlivých účastníků.[6]
18
3 Nástroje pro vytváření projektového plánu V této kapitole představím základní nástroje používané pro tvorbu projektového plánu. Nejprve popíši techniku na dekompozici činností projektu, poté Ganttův diagram, pomocí kterého se určuje délka projektu a nakonec metodu CPM spolu se síťovým grafem.
3.1 Work breakdown stucture (WBS) Work breakdown stucture, kterou můžeme pochopit jako rozložení celku projektu na jednotlivé skupiny činnosti, podskupiny činností až na jednotlivé činnosti, je technika využívaná při plánování projektu. Pomocí techniky WBS zjistí projektový manažer dobu trvání jednotlivých činností, jaká je spotřeba zdrojů na jednotlivé činnosti a v jaké výši se pohybují náklady na činnost. Díky tomu si projektový manažer snáze uvědomí vytíženost zdrojů, dokáže určit časový harmonogram projektu a také finanční rozpočet projektu. Work breakdown structure má pro vedoucího projektu tu výhodu, že může přerozdělit odpovědnost za jednotlivé skupiny či podskupiny svým podřízeným. Tím dochází k zefektivnění jednotlivých částí projektu.
3.2 Ganttův diagram Ganttův diagram je užíván při tvorbě časového harmonogramu projektu. Na Obrázku číslo 1 je zobrazen jednoduchý projekt pro příklad Ganttova diagramu.
Obrázek číslo 1: Příklad Ganttova diagramu (zdroj vlastní)
Pro každý úkol je na Ganttově diagramu vyhrazen jeden řádek (osa Y). Na každém řádku je zobrazena délka trvání daného úkolu (osa X). Ganttův diagram také může zobrazovat vazby mezi jednotlivými úkoly. Úkolem projektového manažera je zapsat 19
do diagramu činnosti s jejich dobou trvání, které nemají žádné předchůdce a za ně přiřadit činnosti, které na ně navazují. Za navazující činnosti poté přiřadí další úkoly, a tak pokračuje až do té doby, dokud nepřiřadí všechny činnosti a všechny doby trvání. Během přiřazování musí projektový manažer počítat s množstvím potřebných zdrojů na činnost. Zdroje projektu jsou vždy omezené a nesmí tedy dojít k situaci, kdy by ve stejnou dobu probíhaly činnosti, které dohromady potřebují více zdrojů, než je na projekt k dispozici. Pokud je správně určena délka činností, ty jsou vzájemně správně seřazeny a nedochází k přetížení
zdrojů,
došlo
pomocí
Ganttova
diagramu
k vytvoření
časového
harmonogramu projektu. Po sestavení Ganttova diagramu vyznačí projektový manažer kritickou cestu. Kritická cesta se skládá z kritických činností a jsou to právě ty činnosti, které nemají žádnou časovou rezervu (tzn. činnost musí okamžitě navázat na svého předchůdce a po dokončení na ni ihned navazují činnosti další). Pro určení kritické cesty se hlavně využívá metoda CPM a síťový graf.
3.3 Critical path method (CPM) Critical path method neboli metoda kritické cesty slouží k určení a vyhledání kritické cesty projektu. Kritická cesta se skládá z činností, které okamžitě navazují na své předchůdce a na které bez žádné časové rezervy navazují činnosti další.[6] Metoda kritické cesty je úzce spojena s tvorbou síťového grafu.
3.3.1 Síťový graf Vytvořením síťového grafu určuje projektový manažer kritickou cestu. Síťový graf zobrazuje činnosti, jejich vazby a jejich nejdříve možné začátky a konce a nejpozději možné začátky a konce.[5] Síťový graf se tvoří a kritická cesta se určuje následujícím způsobem: Nejprve zaneseme do grafu činnost začínající v čase 0 (tedy první činnosti). Čas 0 nám určuje nejdříve možný začátek. K času nula přičteme dobu trvání dané činnosti a tím získáme nejdříve možný konec. Pro navazující činnosti volíme jako nejdříve možný začátek čas, ve kterém skončila činnost předcházející. Nejdříve možný konec určíme 20
stejně, tedy přičtením doby trvání. Tímto způsobem pokračujeme až do té doby, dokud neurčíme nejdříve možné začátky a nejdříve možné konce všech činností, čímž určíme i celkovou délku projektu (nejvyšší hodnota nejkratšího možného konce činnosti). Pro určení nejpozději možného konce musí projektový manažer absolvovat cestu grafem zpět. Začíná u činnosti, která končí nejpozději. Od času konce činnosti odečte dobu trvání a tím získá nejpozději možný začátek činnosti. Činnostem předcházejícím přiřadí jako nejpozději možný konec čas, který stanovil nejpozději možným začátkem činnosti navazující a pokračuje stejným způsobem, dokud se opět nedostane k času 0. Po přiřazení nejdříve možných začátku a konců a přiřazení nejpozději možných začátků a konců, určí projektový manažer kritickou cestu projektu. Kritická cesta se skládá z těch činností, které mají nulovou časovou rezervu, tedy mají stejný čas nejdříve možných začátků a nejpozději možných začátků a také nejdříve možných konců a nejpozději možných konců. Příklad síťového grafu můžete vidět na Obrázku číslo 2.
Obrázek číslo 2: Příklad síťového grafu (zdroj vlastní)
Síťový graf také detailně zobrazuje vazby mezi činnostmi. Nejčastěji se uvádí čtyři vazby: 1) Konec – Začátek 2) Konec – Konec 3) Začátek – Konec 4) Začátek – Začátek 21
Konec – Začátek (Finish – Start) Jedná se o nejčastější vazbu. Pokud probíhá projekt chronologicky, je složen právě z vazeb typu konec – začátek. Činnost navazující může začít až poté, co je dokončena činnost předcházející. Jako příklad mohu uvést betonování. Nejprve se musí betonová směs smíchat dohromady (konec) a až poté se může smíchaná hmota nanést na požadované místo (začátek). Vazbě konec – začátek je velmi podobná vazba začátek – konec. Jedná se v podstatě o stejnou vazbu, která je pouze v opačném pořadí. Konec – Konec (Finish – Finish) Vazba konec – konec znamená, že činnosti na sebe vzájemně vázané končí ve stejnou dobu. Příkladem vazby konec – konec je příprava těsta a předehřátí trouby. V ideálním případě by příprava těsta a předehřátí trouby měly skončit ve stejnou dobu, aby mohla pokračovat další činnost, a to pečení. Začátek – Začátek (Start – Start) U vazby začátek – začátek navazuje začátek činnosti na začátek činnosti předcházející. Jako příklad vazby začátek – začátek uvedu lepení. Jakmile se začne nanášet lepidlo, začne také okamžitě zasychat.
22
4 Microsoft Project Existují programy, které pomáhají projektovým manažerům s tvorbou projektů. Mezi tyto programy patří například Primavera P6, Open Project či Microsoft Project. V této kapitole se budu věnovat aplikaci Microsoft Project.
4.1 Verze programu Microsoft Project Začátky programu Project můžeme zaznamenat představením první verze pro DOS již v roce 1984. Další změna nastala o rok později, kdy se poprvé objevil Microsoft Project. V roce 1986 se objevila třetí verze a zároveň poslední pro DOS. V roce 1990 byl program Microsoft Project vytvořen pro operační program Microsoft Windows. V roce 1994 vznikla verze Microsoft Project 4.1, která tvořila základ pro všechny verze do Microsoft
Project 2007.
Následoval
Microsoft
Project
98,
který umožnil
elektronickou komunikaci se členy projektu. Verze 2000 posunula zapojení internetu a umožnila tak přístup k projektu a dalším informacím pro členy projektu. Následovaly verze 2002 a 2003, které jako první vyšly ve dvou edicích: Standard a Professional. Jako poslední vyšly verze 2007, 2010 a současná nejnovější verze Microsoft Project 2013.[2] Při tvorbě projektového plánu v mé bakalářské práci jsem pracoval s verzí Microsoft Project 2010.
4.2 Výhody programu Microsoft Project Microsoft Project slouží k usnadnění plánování projektů a pomáhá projektovému manažerovi udržet si přehled o projektu. Úkolem projektového manažera je při plánování projektu pouze vytvořit Ganttův diagram a ocenit a přiřadit zdroje k jednotlivým činnostem. Pro uživatele programu Microsoft Project jsou tedy nezbytné alespoň základní znalosti z projektového řízení.
4.2.1 Náklady Výhodou programu Microsoft Project je vytvoření kompletní tabulky nákladů. Po ocenění a přiřazení zdrojů projektovým manažerem, vytvoří Microsoft Project tabulku nákladů pro jednotlivé činnosti projektu, pro skupiny a podskupiny činností
23
a nakonec i pro celý projekt. Microsoft Project bere v úvahu cenu jednotky zdroje a počet jednotek na danou činnost.
4.2.2 Síťový graf, metoda kritické cesty a časový harmonogram projektu Další velkou výhodou je, že Microsoft Project dokáže na základě údajů z Ganttova diagramu sestavit síťový graf a kritickou cestu projektu. Zanese také harmonogram projektu do reálného kalendáře a upraví data začátku a konce projektu dle stanovené pracovní doby, víkendů a státních svátku. Nevýhoda síťového grafu vytvořeného programem Microsoft Project je jeho rozsah. Síťový graf je vždy zobrazen na několik stran formátu A4 a jeho porozumění v tiskové podobě je velmi komplikované, nicméně v elektronickém zobrazení v programu je jeho schéma přehledné. Díky plánování v aplikaci Microsoft Project není nutné pomocí síťového grafu určovat kritickou cestu a jeho význam pro plánování projektu klesá.
4.2.3 Pracovní zdroje Microsoft Project také usnadňuje práci při plánování zdrojů. Jednou z výhod je, že program kontroluje, zda nedochází k přetížení pracovníků. V případě, že v jeden okamžik požaduje projekt více pracovníků než je k dispozici, Microsoft Project upozorní na nedostatek personálu a dokáže posunout činnosti tak, aby nedocházelo k nedostatku pracovníků a zároveň se délka projektu buď neprodloužila, nebo se prodloužila o nejkratší možnou dobu.
4.2.4 Work breakdown stukcture (WBS) Nevýhodou je, že Microsoft Project neumí sestavit schéma dekompozice projektu. Přesto ale dokáže strukturu WBS zobrazit. V Ganttově diagramu může projektový manažer rozčlenit jednotlivé činnosti do skupin a poté si může skrze filtr zobrazit pouze skupiny, či činnosti vybraných skupin. Struktura WBS zobrazená programem Microsoft Project může být ale nakonec výhodou. Struktura není tak přehledná jako schéma, ale při projektech obsahujících několik stovek či tisíců činností, je tvorba struktury WBS snazší a může se zanést do přehledné tabulky.
24
5 Praktická část V praktické části sestavuji projektový plán pro rekonstrukci hlavní budovy letního tábora. Předmětem projektu je výměna střechy, výměna elektroinstalace, natření vnitřních a vnějších zdí, rekonstrukce sociálního zařízení, rekonstrukce kuchyně a položení nového lina v kuchyni, kanceláři a jídelně. Maximální uvolněná částka na projekt investorem je 450 000 Kč a ukončení projektu je požadováno nejpozději do 19. června 2015.
5.1 Identifikační údaje Cíl projektu:
Oprava stávajícího objektu
Místo stavby:
Lančovská zátoka, číslo parcel 1681/2 a 3071/2. kat. území Lančov, okres Znojmo
Investor:
Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána ulice Esperantistů 318/3, Třebíč 674 01
Zahájení projektu:
13. dubna 2015
Předpokládané ukončení:
20. května 2015
Částka uvolněná investorem: 450 000,00 Kč Předpokládaný rozpočet:
385 014,83 Kč
5.2 Výchozí podklady Geometrický plán pro vyznačení budov na p.p.č. 1681/1, 1681/2, 3071/1 a 3071/2 [7] Půdorys hlavní budovy 1:50 od Ing. Lenka Jandová, září 1973 upraven o vlastní měření z poslední přestavby [8]
5.3 Popis předmětu projektu Stávající budova je udržována prostřednictvím drobných oprav a investic. Projekt řeší rekonstrukci hlavní budovy a modernizaci kuchyně letního tábora. Předmětem 25
rekonstrukce je položení nové střešní izolace, výměna střešní krytiny a instalace nových okapů. Je potřeba nahradit starou elektroinstalaci v hlavní budově, která je zastaralá a ničena v zimním období. Požadavek je i na výměnu PVC v jídelně, kanceláři a ve skladu potravin číslo 1. Rekonstrukce se týká i sociálního zařízení pro zaměstnance kuchyně. V plánu je i výmalba vnitřních i vnějších zdí. Modernizací kuchyně chce investor snížit energetickou náročnost provozu, zlepšit hygienické podmínky a usnadnit
práci
zaměstnancům
kuchyně.
Předmětem
rekonstrukce a modernizace kuchyně je odstranění kamen, nová výmalba, výměna dřezů, baterií a bojlerů, položení PVC a modernizace spotřebičů. K přívodu a odvodu vody se využijí stávající rozvody, odvod odpadních vod se nechá důkladně pročistit. Projekt musí být dokončen do 19. června 2015. Náklady na projekt nesmí přesáhnout 450 000 Kč. Stavba nevyžaduje stavební povolení (dle Stavebního zákona 350/2012 Sb. §103 odstavec 1c).[45]
5.4 Informace o investorovi Investorem projektu je Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána se sídlem v Třebíči. Hlavní činností Klubu je rozvoj a výuka esperanta a jiných světových jazyků. Vedlejší činností je provozování tábora, kde je také výuka realizována.[9] Tábory provozuje nepřetržitě od roku 1952 v červenci a srpnu ve dvou až třech dvoutýdenních etapách. Klub je samostatný právnický subjekt a není plátcem DPH. Počet účastníků tábora měl do roku 2013 klesající trend. V roce 2013 se proto uspořádaly dvě, namísto obvyklých tří etap. Pro rok 2014 plánuje investor uspořádat dvě etapy. Současný (12. dubna 2014) vývoj přihlášených účastníků ukazuje oproti roku 2013 výrazný nárůst. I přes nižší počet účastníků tábora hospodaří Klub se ziskem, z něhož se musí splácet úvěr. Zisk vzniklý provozováním tábora je hlavním motivem pro rekonstrukci hlavní budovy tábora. Po doplacení úvěru získá provozovatel příjem pro větší podporu své hlavní činnosti. Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána vlastní nevyužívanou budovu, jejímž prodejem by chtěl doplatit stávající úvěr ve výši 130 000 Kč a financovat stávající projekt. 26
5.5 Popis objektu Hlavní budova tábora představuje centrum areálu. Budova má jedno patro a její půdorys je podobný tvaru písmena „L“. Čelní stěna budovy měří 1580 cm, levá strana měří 1685 cm, respektive 2186 cm. Po 1685 cm na ní kolmo leží část zadní stěny kuchyně měřící 300 cm a poté pokračuje levá stěna 501 cm na celkových 2186 cm. Nejvzdálenější zadní stěna měří 400 cm. Následuje první část pravé strany o délce 1140 cm, na kterou navazuje druhá zadní stěna měřící 880 cm. Poslední vnější stěna, pravá, měří 1046 cm. Náčrt půdorysu budovy včetně rozměrů vnějších zdí můžete vidět na Obrázku číslo 3.
Obrázek číslo 3: Náčrtek půdorysu budovy s vnějšími rozměry (v centimetrech)
Maximální výška budovy (bez komínů) je 430 cm. Výška místností je 260 cm. Výška půdy v nejvyšším bodě budovy je 134 cm. Úhel, který střecha svírá, je 24°. Objekt má třináct místností, z toho je 6 skladů, místnost správce areálu, ložnici pro hospodářku tábora, kancelář, jídelnu, kuchyň, sociální zařízení pro kuchyň a spojovací chodbu mezi kuchyní a kanceláří. Dva sklady jsou sklady potravin, dva sklady jsou technické sklady (každý s vlastním vstupem), jeden sklad je s ložním prádlem a poslední sklad je sklad sportovního vybavení.
27
5.6 Popis technického řešení projektu 5.6.1 Vyklizení budovy Jednou z prvních fázi rekonstrukce je vyklizení veškerého vybavení budovy. Součástí vyklizení je i demontáž kamen a odstranění linoleí v kanceláři, jídelně a ve skladu potravin číslo 1. Vyklizení budovy zajistí pomocníci.
5.6.2 Rekonstrukce střechy Nejprve je potřeba odstranit stávající střešní krytinu, která je z pásů plechu. Po odstranění krytiny dojde ke kontrole a očištění podkladu krytiny. Poté se po celé ploše položí nová izolace (IPA) a zataví se plynovým hořákem. Na zaizolovanou střechu se položí krytina Alukryt a ukotví se kroucenými Al hřebíky. Nakonec dojde k instalaci okapů. K odvozu stávající střešní krytiny se pronajme kontejner o objemu 30 m3.[21] Výpis materiálu:
Asfaltový pás Bitu-plast V60 S35 [17] - 26 rolí (260 m2) Krytina Alukryt [12] - 570 pásů (259 m2) Hřebík 3,1x75 Al+PVC podložka kroucený [27] - 3kg (300 m2) Okapový žlab hranatý RG 75 mm[36]:
délka 4 m: 7ks délka 3 m: 1ks délka 1 m: 1ks
Spojka žlabu hranatá RG 75 mm[36] – 6 ks Čelo žlabu RG 75 mm[36] – 6 ks Kotlík RG 75 mm[37] – 3 ks Svodová trubka bez hrdla RG 75 mm délka 3 m[37] – 3 ks Koleno svodu 67° RG 75[37] – 3 ks
28
5.6.3 Výměna elektroinstalace V první fázi dojde k demontování kabelů, zásuvek a vypínačů v celé budově. Poté elektrikáři natáhnou nové kabely a připojí je ke stávajícím jističům. Nakonec nainstalují stávající světla a nové zásuvky a vypínače. Veškerá elektroinstalace je vedena vnějškem zdí, takže se nebude muset sekat do zdí. Výpis materiálu:
Kabel 2x075 mm2 plochý 230 V[31] – 250 m Zásuvka Tango bílá 5513A-C02357 B[50] – 10 ks Zásuvka Swing, Swing L ABB[10] -12 ks Přepínač střídavý 3553-06289 B1 ABB[39] – 16 ks
5.6.4 Rekonstrukce sociálního zařízení V první řadě dojde k odstranění stávajícího sprchového koutu, toalety, umyvadla a linolea. Poté dojde k zahlazení zdí a podlahy. Na opravené plochy se položí dlažba a obklady. Nakonec se instaluje nový sprchový kout, toaleta a umyvadlo. Pro přívod a odvod vody se použije stávající potrubí. Na odvoz starého sprchového koutu, toalety a umyvadla se použije objednaný kontejner. Výpis materiálu:
Dlažba VENERE Antic polished[48] – 2 ks (2,88 m2) Sprchový kout SKKP6-90 pearl bílý [44] JUAN WC kombi mísa s nádržkou [30] ALICANTE wc sedátko, polypropylen, [11] Flexibilní napojení na WC mísu [24] Obklad ANNA bílá[13] – 6 ks (9 m2) Jika Euroline umyvadlo [29] Umyvadlový sifon SAPHO nerezová výpusť, zátka s uchem [46] AQUALINE 35 nástěnná umyvadlová/vanová baterie [14] AQUALINE 50 nástěnná sprchová baterie, rozteč 150 mm [16]
29
Flexibilní lepidlo na obklady a dlažbu 2 ks [23] Potěr cementový FlexBeton 25 kg [38] Jádrová omítka 25 kg [49] Spárovací hmota 5 kg [43]
5.6.5 Výmalba vnitřních a vnějších zdí Vnitřní i vnější zdi budou vymalovány bílou barvou. Plocha vnějších zdí je přibližně 220 m2, plocha vnitřních zdí (včetně kuchyně) je přibližně 415 m2. Výmalba zdí bude jediným úkolem malířů. Výpis materiálu:
Het Latex venkovní 10 kg – 6 ks [25] Het Latex vnitřní 15 kg – 7 ks [26]
5.6.6 Rekonstrukce a modernizace kuchyně V první fázi dojde k demontáži starých kamen, dřezů, baterií a bojlerů a pročištění odpadního potrubí. Pročištění odpadního potrubí zajistí externí firma.[19] Následně se zahladí nerovnosti po odstraněných bojlerech a kamnech. Poté přijde na řadu výmalba kuchyně. Po výmalbě dojde k instalaci nových bojlerů, dřezů a baterií. Po instalaci dojde k položení nového lina. Nakonec dojde k nastěhování a připojení nových spotřebičů. Výpis materiálu:
Opal 3810 024 Maple Natural šíře 2 m[20]: délka 6,7 m: 3x Podlahová lišta PVC – Megat – uni barvy [20] – 23 m Elektrický ohřívač vody MORA S 120 [22] - 3x UNIVERSO 2B 79 – dvoudřez [47] - 2x Jednodřez KSDSJ 700x700 mm [28] AQUALINE 50 nástěnná páková baterie 150 mm [15] - 3x Jádrová omítka 25 kg [49] Potěr cementový FlexBeton 25 kg [38] 30
Spotřebiče:
Kombinovaný sporák Candy CCG 9D 52PX nerez [32] Sporák Mora KS 100 MW [35] Lednice Beko CSA 29022 [18] 4 ks
5.6.7 Výměna PVC Nejprve dojde k odstranění stávajících linoleí. Po odstranění dojde k vyčištění podlah. Nakonec dojde k položení nového PVC a instalaci podlahových lišt. Na likvidaci stávajícího linolea se použije kontejner objednaný na odvoz střešní krytiny.[21] Výpis materiálu:
Opal 3810 024 Maple Natural šíře 2 m[20]: délka 5 m
5x
délka 6,25 m 2x délka 2,45 m 2x Podlahová lišta PVC – Megat – uni barvy [20] 81 m
5.7 Projektový tým1 5.7.1 Projektový manažer Naplní práce projektového manažera je komunikace s investorem, sestavení projektového plánu a zadání úkolů pracovníkům. Na starosti má řízení pracovníků, motivaci a následnou kontrolu plnění projektu a řešení případných komplikací. Každý týden také bude psát zprávy o aktuálním stavu projektu. Musí také uchovat veškerou dokumentaci spojenou s projektem. Rekonstrukce hlavní budovy tábora není rozsáhlý projekt, proto se ho účastní jeden projektový manažer. Odměna za hodinu práce projektového manažera činí 555 Kč. [41]
1
Mzdy převzaté z průměrných mezd z Regionální statistiky ceny práce rok 2013 + 34% zdravotní a
sociální pojištění
31
5.7.2 Elektrikář Úkolem elektrikářů je výměna elektroinstalace. Náplní práce je odpojit a odstranit stávající kabely, zásuvky a vypínače, poté natáhnout nové kabely a připojit je k jističům. Nakonec nainstalují nové zásuvky a vypínače a připojí stávající osvětlení budovy. Projektu se budou účastnit tři elektrikáři. Cena za hodinu práce elektrikáře činí 162 Kč.[41]
5.7.3 Instalatér V první fázi je úkolem instalatérů vypuštění a odpojení bojlerů, odstranění dřezů, odmontování baterií a odstranění umyvadla, toalety a stávajícího sprchového koutu. Po výmalbě a opravení zdí nainstalují nové bojlery, dřezy a baterie. Po položení dlaždic a obložení stěn na sociálním zařízení nainstalují sprchový kout, umyvadlo a toaletu. Nakonec připojí sporáky k plynovým bombám. Projektu se budou účastnit dva instalatéři. Cena za hodinu práce instalatéra činí 140 Kč.[40]
5.7.4 Klempíř Klempíři mají za úkol rekonstrukci střechy. V první fázi musí odstranit stávající střešní krytinu a okapy (háky, které drží okapové svody, ponechají na místě). Poté očistí plochu pod krytinou a přitaví plynovým hořákem po celé ploše střechy hydroizolační asfaltový pás. Na zaizolovanou plochu položí střešní krytinu a ukotví ji hřebíky. Nakonec instalují okapy. Projektu se budou účastnit tři klempíři. Cena za hodinu práce klempíře činí 140 Kč.[40]
5.7.5 Obkladač / zedník Úkolem obkladače bude položení dlaždic a obkladů na sociálním zařízení. Kvůli malému prostrou na sociálním zařízení se projektu zúčastní pouze jeden obkladač. Dalším úkolem bude zahlazení případných nerovností zdiva po demontáži starých bojlerů a dřezů a vyrovnání případných nerovností podlahy po demontáži kamen. Cena za hodinu práce obkladače činí 142 Kč.[41]
32
5.7.6 Malíř, Natěrač Malíři, natěrači mají za úkol natřít všechny zdi. Primárně se musí soustředit na kuchyň, která je potřeba vymalovat po odstranění dřezů a bojlerů, ale před instalací nových bojlerů. Další kritické místnosti jsou sklad potravin číslo jedna, kancelář a jídelna, kde musí k natření zdí dojít před pokládkou lina a sociální zařízení, kde je po dokončení obložení potřeba vymalovat zbývající prostor mezi stropem a obklady. Zbývající interiér je možné natírat před či po natření kritických místností. Projektu se budou účastnit celkem tři natěrači. Cena za hodinu práce natěrače činí 134 Kč.[40]
5.7.7 Pomocník Pomocník je pracovní síla investora. Pomocníkova účast bude na Dohodu o provedení práce. Prvním úkolem pomocníků bude vyklidit budovu a připravit jí tak na rekonstrukci. Další činnost, kterou mají na starosti, je položení lina. Musí také zajistit úklid odstraněného materiálu do připravených kontejnerů (starou střešní krytinu, elektroinstalaci, linolea apod.). Nakonec nastěhují do budovy nové spotřebiče a stávající vybavení. Projektu se bude účastnit celkem osm pomocníků. Cena za hodinu práce pomocníka činí 80 Kč.[40]
5.8 Work breakdown structure Projekt Rekonstrukce hlavní budovy letního tábora má celkem 195 činností. Všechny činnosti jsou rozděleny do čtyř úrovní. Na Obrázku číslo 4 můžete vidět první dvě úrovně. Ve druhé úrovni je zobrazena pouze jedna činnost, a to činnost Úklid odpadu. Všechny ostatní buňky jsou názvy skupin činností. Celou hierarchii projektu můžete vidět v tabulce v příloze.
33
Obrázek číslo 4: Hierarchická struktura projektu, první a druhá úroveň (zdroj vlastní)
5.9 Harmonogram projektu, kritická cesta a vytíženost zdrojů Začátek projektu byl stanoven na pondělí 13. dubna 2015. Ukončení projektu se předpokládá na středu 20. května 2015. Práce na projektu bude probíhat pouze ve všední dny mimo státní svátky (pátek 1. května 2015, pátek 8. května 2015). Pracovní doba je 8 hodin denně, konkrétně od 9:00 do 13:00 a poté od 14:00 do 18:00. Délka projektu je 25 dnů a 2 hodiny, tedy 202 hodin. Grafické zobrazení harmonogramu projektu můžete vidět v Ganttově diagramu v příloze.
34
5.9.1 Kritická cesta projektu Kritická cesta projektu se skládá z kritických činností. Kritické činnosti, čas jejich začátku i konce, doby jejich trvání a předchůdci činností jsou zobrazeny v Tabulce číslo 1. V tabulce nejsou zobrazeny milníky projektu. Milník není skutečná událost, pouze označení doby, kdy jsou dokončeny činnosti dané skupiny. Všechny ostatní činnosti mají časovou rezervu a jejich případný posun nemusí nutně prodloužit délku projektu. Kritická cesta projektu je graficky zobrazena v Ganttově diagramu v příloze. Tabulka číslo 1: Kritické činnosti projektu ID
Název činnosti
Začátek
Konec
Doba
Předchůdce
3
Úvodní schůzka
13. 4. 2015
13. 4. 2015
2h
4
Vytvoření
13. 4. 2015
13. 4. 2015
4h
Úvodní schůzka
13. 4. 2015
29. 4. 2015
80h
Vytvoření prohlášení
29. 4. 2015
29. 4. 2015
1h
Vytvoření projektového
prohlášení 5
Vytvoření projektového plánu
47
Odstranění okapů
plánu 48
Odstranění stávající
29. 4. 2015
4. 5. 2015
16h
Odstranění okapů
4. 5. 2015
4. 5. 2015
1h
Odstranění stávající
střešní krytiny 53
Vyčištění střechy
střešní krytiny 54
Izolace střechy
4. 5. 2015
6. 5. 2015
15h
Vyčištění střechy
55
Položení nové
6. 5. 2015
15. 5. 2015
48h
Izolace střechy
15. 5. 2015
15. 5. 2015
3h
Položení nové krytiny
15. 5. 2015
19. 5. 2015
16h
Instalace okapů
19. 5. 2015
19. 5. 2015
2h
Vytvoření závěrečné
krytiny 56
Instalace okapů
192 Vytvoření závěrečné zprávy 193 Prezentace závěrečné zprávy 194 Uzavření kontraktu
zprávy 20. 5. 2015
20. 5. 2015
2h
Prezentace závěrečné zprávy
35
Počet hodin odpracovaných na projektu činí celkem 806,15 hodiny. Nejvíce času na projektu odpracují pomocníci (celkem 239,9 hodin), nejvíce hodin v přepočtu na jednu osobu na projektu stráví projektový manažer, a to 126. U projektového manažera je proto nutné pozorněji hlídat potencionální přetížení. Dále je dobré zaměřit se na pomocníky a malíře. Pomocníci a malíři vykonávají spoustu činností, které nemají dlouhou dobu trvaní a zároveň na sebe nejsou vázány. Mnoho činností, které vykonávají pomocníci a malíři, tak může začít ve stejnou chvíli a snadno může dojít k přetížení pracovníků a následnému časovému posunu. Odpracované hodiny na jednotlivé profese jsou zobrazeny v Tabulce číslo 2 Tabulka číslo 2: Počet odpracovaných hodin na projektu
Počet pracovníků
Počet hodin práce na projektu
Projektový manažer
1
126
Průměrný počet hodin práce na jednoho pracovníka 126
Elektrikář
3
47,75
15,92
Instalatér
2
51,25
25,63
Klempíř
3
252
84
Zedník
1
19,5
19,5
Malíř
3
69,75
23,25
Pomocník
8
239,9
29,99
21
806,15
Pracovní pozice
CELKEM
V následující tabulce je zobrazen začátek pracovní činnosti pracovníků na projektu a datum ukončení jejich účasti na projektu. Projektový manažer se na projektu účastní od počátku (13. dubna 2015) do konce (20. května 2015) projektu. Ostatní zaměstnanci začínají s prací na projektu mezi daty 27. dubna 2015 až 30. dubna 2015 a pracovní účast ukončují mezi daty od 5. května 2015 do 7. května 2015. Výjimkou jsou pouze klempíři, kteří práci na projektu ukončí 15. května 2015.
36
Tabulka číslo 3: Data počátku a konce pracovní činnosti zaměstnanců
Pracovní pozice
Začátek pracovní účasti
Ukončení pracovní účasti
Projektový manažer
13. 4. 2015
20. 5. 2015
Elektrikář
27. 4. 2015
5. 5. 2015
Instalatér
30. 4. 2015
7. 5. 2015
Klempíř
29. 4. 2015
15. 5. 2015
Zedník
30. 4. 2015
6. 5. 2015
Malíř
29. 4. 2015
6. 5. 2015
Pomocník
29. 4. 2015
7. 5. 2015
5.10 Rozpočet projektu Cílem projektu je provést rekonstrukci za částku nižší než 450 000 Kč. Po vytvoření projektového plánu a přiřazení nákladů na jednotlivé činnosti lze předpokládat náklady na celý projekt ve výši 385 014,83 Kč. Částku můžou navýšit nečekané výdaje, především objevení skrytých závad. Nejdražší položkou rekonstrukce budovy je výměna střechy, konkrétně 111 896,90 Kč. Nejlevnější bude nastěhování věcí zpět do budovy konkrétně 4056,00 Kč. Předpokládané náklady projektu jsou do druhé úrovně projektu zobrazeny v Tabulce číslo 4. Investor není plátce DPH. Všechny uvedené částky jsou tedy včetně DPH. Náklady na jednotlivé činnosti, skupiny činností i na celý projekt jsou zobrazeny v příloze. Tabulka číslo 4: Předpokládané náklady na projekt
ID
Název činnosti
Náklady
1
Přestavba hlavní budovy dětského tábora
385 014,83 Kč
2
Zahájení
47 730,00 Kč
7
Příprava budovy
21 326,50 Kč
52
Rekonstrukce střechy
111 896,90 Kč
58
Nová elektroinstalace
10 663,24 Kč
78
Rekonstrukce sociálního zařízení
17 398,58 Kč
91
Výmalba budovy
15 879,00 Kč
147
Úklid odpadu
15 390,93 Kč
148
Rekonstrukce kuchyně
94 003,58 Kč 37
162
Položení PVC
24 470,10Kč
173
Stěhování
4 056,00 Kč
185
Monitoring a kontrola
22 200,00 Kč
V Tabulce číslo 5 můžete vidět mzdové náklady projektu. Nejvyšší hodinovou i celkovou mzdu má projektový manažer. Za ním následují klempíři, kteří také v přepočtu na jednu osobu, stráví po projektovém manažerovi na projektu druhou nejdelší dobu. Naopak nejnižší hodinovou i průměrnou odměnu mají pomocníci. Důvodem je to, že pomocník se projektu účastní jako nekvalifikovaná pracovní síla a v přepočtu na jednu osobu nestráví prací na projektu tolik času. Celkový počet hodin strávený pomocníky prací na projektu je ale nejvyšší. Případná změna odměny za hodinu práce by se u projektového manažera, klempířů i pomocníka projevila na rozpočtu projektu nejvíce. Tabulka číslo 5: Mzdové náklady účastníků projektu
Pracovní pozice
Počet pracovníků
Cena za
Celkové
Průměrné mzdové
hodinu
mzdové
náklady na jednoho
práce
náklady
pracovníka
Projektový manažer
1
555 Kč
69 930,00 Kč
69 930,00 Kč
Elektrikář
3
162 Kč
7 735,50 Kč
2 578,50 Kč
Instalatér
2
140 Kč
7 175,00 Kč
3 587,50 Kč
Klempíř
3
140 Kč
35 280,00 Kč
11 760,00 Kč
Zedník
1
142 Kč
2 769,00 Kč
2 769,00 Kč
Malíř
3
134 Kč
9 346,50 Kč
3 115,50 Kč
Pomocník
8
80 Kč
19 192,00 Kč
2 399,00 Kč
21
---
151 428,00 Kč
CELKEM
5.11 Organizace provozu a očekávané peněžní toky Investor odhaduje udržitelnost budovy ve stávajícím stavu nejdéle do roku 2020. Poté už by pro provoz letního tábora nevyhovovala a je tedy nutné do budovy investovat. V rámci rekonstrukce chce investor také vynaložit část financí na modernizaci kuchyně a přestavbu sociálního zařízení pro zlepšení hygienických i pracovních podmínek a snížení energetické náročnosti budovy (nové bojlery a lednice). Investor 38
od rekonstrukce neočekává významné navýšení stávajících příjmů. Od roku 2018 počítá s náklady na údržbu (nová výmalba). Pro výpočet předpokládaného cash flow jsem zvolil hospodářské výsledky klubu za poslední tři roky a očistil je o splátky dluhu, který bude v době realizace projektu splacený. Průměrný rozdíl mezi příjmy a výdaji činí 52 927,92 Kč. Náklady na kapitál si investor cení na 3%, což je horní hranice cílení inflace ČNB. Jak již bylo výše uvedeno, investor neočekává od projektu významný nárůst příjmů. Z toho důvodu předpokládejme zvýšení rozdílu cash flow nejprve o 1000 Kč v úvodu provozní části až na zvýšení o 4000 Kč v polovině životnosti projektu a poté snižování přírůstku cash flow až na nulovou hodnotu v roce 2030. Od roku 2020 zvyšuje rozdíl mezi příjmy a výdaji částka 50 000 Kč. Tato částka vyjadřuje průměrný zisk financí, které z provozování tábora plynou a o které by provozovatel uzavřením tábora přišel. Jednou za tři roky snižuje rozdíl cash flow 8000 Kč, které představují drobný výdaj na rekonstrukci. Životnost projektu investor odhaduje na 15 let. V roce 2030 dojde k výměně PVC, spotřebičů a k dalším opravám, které budou potřeba. Předpokládané cash flow společně s přepočtem na současnou hodnotu je zobrazeno v Tabulce číslo 6. Tabulka číslo 6: Předpokládané cash flow provozní fáze
ROK
Cash flow
Diskontní faktor
2015
-384500
2016
1000
0,9709
970,87
2017
1000
0,9426
942,60
2018
-7000
0,9151
-6 405,99
2019
2000
0,8885
1 776,97
2020
53000
0,8626
45 718,27
2021
46000
0,8375
38 524,28
2022
54000
0,8131
43 906,94
2023
54000
0,7894
42 628,10
2024
45000
0,7664
34 488,75
2025
53000
0,7441
39 436,98
2026
53000
0,7224
38 288,33
2027
44000
0,7014
30 860,71
2028
52000
0,6810
35 409,47
1
Present value -384 000,00
39
2029
51500
0,6611
34 047,57
2030
42000
0,6419
26 958,20
Průměrné cash flow současné čisté hodnoty činí 27 170 Kč ročně. Výše investice činí 385 014,83 Kč. Doba návratnosti investice činí 14,17 let. Předpokládaný výnos projektu je odhadován na 23 052,05 Kč. Pro větší přehlednost jsou výsledky prezentovány v Tabulce číslo 7. Tabulka číslo 7: Předpokládané finanční výsledky provozní fáze
Investice Průměrné CF PV Doba návratnosti (roky) Přínos investice
385 014,83 Kč 27 170,14 Kč 14,17 23 052,05 Kč
Dle výpočtu současné čisté hodnoty je projekt ekonomicky efektivní. Investor jeho realizací získá 23 052,05 Kč. Uskutečnění projektu lze tedy doporučit i z ekonomického hlediska.
5.12 Financování projektu Díky provozování tábora je Klub esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána ziskový. Z toho důvodu chce investor v provozování tábora pokračovat. Hlavním motivem pro investici do hlavní budovy tábora je očekávaný příjem z prodeje nevyužívané budovy v místě sídla investora. Investor očekává z prodeje budovy příjem v rozmezí 1 000 000 až 1 250 000 Kč. Z důvodu opatrnosti budeme předpokládat částku nižší tedy 1 000 000 Kč. Penězi, získanými z prodeje nemovitosti, chce investor v první řadě doplatit stávající úvěr ve výši 130 000 Kč. Po doplacení úvěru chce investor vydat 450 000 Kč na rekonstrukci budovy. Částku 64 985,17 Kč, která tvoří rozdíl mezi částkou, kterou je investor ochoten na projekt uvolnit a částkou, na kterou se odhadují náklady na projekt, ponechá investor jako rezervu pro vznik neočekávaných nákladů na projekt. Po dokončení projektu se zbytek z částky 64 985,17 Kč použije na nákup dalšího vybavení tábora. Ze zbývajících 420 000 Kč využije část prostředků na hlavní činnost a zbytek uloží se jako rezerva na příští období. 40
V případě, že by k prodeji nevyužívané budovy nedošlo, projekt by se s největší pravděpodobností neuskutečnil. Existovala by možnost, posunout realizaci projektu na rok 2020. Dle součastných hospodářských výsledků by investor do roku 2016 splatil stávající dluh. Poté by kumuloval zisk z tábora, který by dle odhadů mohl v roce 2020 dosahovat 250 000 Kč. Chybějící finanční prostředky by získal podnikatelským úvěrem. Toto řešení by ale neumožňovalo investovat do podpory hlavní činnosti a dalšího rozvoje tábora. Další možností je uskutečnění projektu v menším rozsahu, než je uvedeno v projektovém plánu. V takovém případě by došlo jen k rekonstrukci střechy, výměny elektroinstalace a nátěru stěn v části budovy. Na rekonstrukci sociálního zařízení, výměnu lednic, bojlerů a plynových sporáku by nedošlo. Rozfázovala by se i výměna PVC. Tím by se snížily i náklady na projektového manažera (kratší doba plánování). Tato varianta je uvedena pouze jako provizorní možné řešení. Klub esperanta a jiných světových jazyků se několikrát informoval o dotaci na Krajském úřadě Kraje Vysočina a Jihomoravského kraje. Žádosti byly zamítnuty a to z důvodů: Kraj Vysočina žádost o dotaci zamítnul s odůvodněním, že se areál tábora nachází v Jihomoravském kraji a Klub byl odkázán na Krajský úřad Jihomoravského kraje. Jihomoravský kraj žádost o dotaci zamítnul s odůvodněním, že se sídlo provozovatele nachází v Kraji Vysočina a Klub byl odkázán na Krajský úřad Kraje Vysočina. Další překážkou pro získání dotace je i fakt, že posláním, které je uvedeno ve stanovách Klubu esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána, je šíření a výuka esperanta a jiných světových jazyků (mimo jiné i prostřednictvím tábora), ale ve stanovách není výslovně uvedena práce s dětmi a mládeží. Kvůli neuvedení práce s dětmi a mládeží byla pro rok 2014 zamítnuta žádost o dotaci pro nestátní neziskovou organizaci Zahrada, o.p.s. z programu Investiční rozvoj materiálně technické základny mimoškolních aktivit dětí a mládeže.[42] Podmínku celoroční práce s dětmi pro udělení dotace uvádí i Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy.[33] Proto investor projektu s udělením dotace nepočítá.
41
5.13 Rizika projektu Pro hladký průběh projektu je vhodné uvážit rizika, která můžou projekt ohrozit, ohodnotit je a určit míru ohrožení daným rizikem. Na analýzu rizik projektu jsem využil Tabulku číslo 8, pomocí které jsem ohodnotil rizika ohrožující rekonstrukci budovy. Tabulka číslo 8: Matice rizik projektu (zdroj: autor Ing. Jakub Novotný Ph.D. prezentace Studie proveditelnosti k předmětu Projektové řízení II, Vysoký škola polytechnická Jihlava)
Četnost výskytu
Úroveň rizika
Častá
Nežádoucí
Nepřípustné
Nepřípustné
Nepřípustné
Pravděpodobná
Přípustné
Nežádoucí
Nepřípustné
Nepřípustné
Občasná
Přípustné
Nežádoucí
Nežádoucí
Nepřípustné
Zanedbatelné
Přípustné
Nežádoucí
Nežádoucí
Zanedbatelné
Přípustné
Přípustné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Nevýznamné
Okrajové
Kritické
Katastrofické
Malá
Nepravděpodobná Zanedbatelné Vysoce nepravděpodobná
Úrovně závažnosti následků rizik
Tabulka číslo 9: Možná rizika projektu
Popis rizika
Úroveň rizika
1
Dopravní omezení
Zanedbatelné
2
Pracovní úraz
Zanedbatelné
3
Potíže s dodávkou materiálu
Zanedbatelné
4
Prodloužení délky projektu
Přípustné
5
Poškození stávajícího vybavení v důsledku stěhování
Přípustné
6
Špatný odhad nákladů projektu
Přípustné
42
Areál tábora je díky umístění u jižního břehu Vranovské přehrady na odlehlém místě. Cesta, po které nejčastěji lidé do areálu přijíždí, vede z východu přes Vranov nad Dyjí. V roce 2011 došlo k uzavření komunikace číslo 398 mezi Vranovem nad Dyjí a Lesnou. Z toho důvodu byla na cestě ze Znojma do tábora objížďka o délce 27 km. Pro vozidla o hmotnosti větší než 3,5 tuny pak vedla objízdná trasa o délce 46 km. Obdobná uzavírka by tedy zkomplikovala dopravu jak účastníků projektu, tak dodávku materiálu. Díky nedávné rekonstrukci silnice však nehrozí, že by ke stejné uzavírce na jaře roku 2015 došlo. Přesto bude dobré sledovat úřední desku obce Vranov nad Dyjí a dopravní informace ze Znojemska. Pracovní úraz je riziko doprovázející každou manuální práci. Jeho vznik je největší nepříjemností pro zraněného. Mimo to působí negativně na celý projektový tým. Může například dojít ke snížení koncentrace pracovníků. Problém, který musí řešit projektový manažer, je absence pracovníka. Jeho neúčast na projektu prodlužuje dobu trvání a posunutí celého projektu. Pro zamezení pracovního úrazu projdou všichni pracovníci školením o bezpečnosti práce a budou povinni nosit ochranné pomůcky. Problém
s dodávkou
zboží
může
způsobit
nedostatek
potřebného
materiálu
u dodavatele. Pro snížení vzniku rizika je proto dobré dojednat a objednat všechen materiál s předstihem. V případě, že dodavatel nebude schopen materiál zajistit, bude dostatek času kontaktovat jiného dodavatele. Prodloužení projektu může způsobit více příčin. Jednou z nich jsou nepříznivé klimatické podmínky. Začátek prací v areálu je naplánován na 29. dubna. Pravděpodobnost, že by se v areálu ještě nacházel sníh, je minimální, ale i tak to nemůžeme úplně vyloučit. V případě sněhové pokrývky by se začátek prací musel odložit. Další nepříjemnost ohrožující délku projektu je déšť. Kritická cesta obsahuje činnosti spojené s demontáží a montáží střechy. Na stávající plechovou krytinu by bylo nebezpečné pustit pracovníky během deště. Stejně tak izolování i instalace nové krytiny by za deště nebylo vhodné. Pro minimalizaci prodloužení délky projektu je možné zapojit volné pomocníky, kteří mohou klempířům pomáhat (například nosit materiál). Další prodloužení projektu může způsobit špatný odhad délky trvání jednotlivých činností. Toto riziko závisí pouze na zkušenostech projektového manažera a na projektovém týmu, se kterým by měl délku činností konzultovat.
43
Jedním z možných rizik je i poškození nábytku či spotřebičů, které chce investor ponechat, ale z budovy se kvůli rekonstrukci musí vystěhovat. Nedá se předpokládat, že by pomocníci byli proti případné škodě pojištění ani to, že by v případě pojištění pojišťovna škodu v dostatečné výši nahradila (kvůli stáří vybavení). Pro snížení tohoto rizika je vhodné nejprve určit přechodné umístění jednotlivých kusů vybavení. Následně bych doporučil zabalit křehké věci (především porcelánové nádobí). Rizikem projektu je také špatný odhad nákladů na projekt. Pro eliminaci rizika špatného odhadu nákladů je dobré dopředu podepsat s pracovníky smlouvu o výši jejich odměny a pracovní náplně. Tím nemůže nastat situace, že by si pracovníci v průběhu projektu nárokovali vyšší mzdu.
44
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo vytvořit projektový plán určený pro rekonstrukci hlavní budovy letního tábora, který by sloužil jako pomůcka pro následnou rekonstrukci. V teoretické části jsem čtenáři nastínil základy projektového managementu. Nejprve přestavuji základní pojmy, poté popisuji procesy řízení projektu, tedy iniciaci, plánování, provedení, monitoring a kontrolu a uzavření projektu. Poté přibližuji nástroje využívané pro tvorbu projektového plánu a popisuji, jak se tyto nástroje vytvářejí. Nakonec čtenáři poskytuji základní informace o programu Microsoft Project, pomocí kterého jsem vytvořil praktickou část bakalářské práce a vypisuji největší přednosti, které Microsoft Project pro plánování projektů přináší. V praktické části jsem se věnoval vytvoření plánu projektu. Cílem projektu je zrekonstruovat
stávající
budovu
letního
tábora.
Investor
požaduje
náklady
na rekonstrukci nižší než 450 000 Kč a ukončení projektu do 19. června 2015. Začátek projektu je stanoven na 13. dubna 2015. Představil jsem investora projektu a popsal navrhované technické řešení rekonstrukce. Poté jsem představil účastníky projektu a nastínil, čím se budou zabývat. Následně jsem prezentoval výsledky dosažené pomocí Ganttova diagramu a oceněním a přiřazením zdrojů, vytvořených pomocí aplikace Microsoft Project 2010. V prezentaci jsem se věnoval kritické cestě projektu, pracovní vytíženosti pracovníků a nákladům na projekt. Na konci praktické části jsem uvedl předpokládané finanční toky provozní části, navrhl možné způsoby financování projektu a určil možná rizika ohrožující průběh projektu a navrhl jejich řešení. Výsledky, které investora projektu nejvíce zajímají, se týkají nákladů a termínu ukončení projektu. Předpokládané náklady na rekonstrukci budovy činí 385 014,83Kč. Finanční rezerva na případné navýšení nákladů činí 64 985,17 Kč. Termín dokončení projektu je očekáván na středu 20. května 2015. Časová rezerva mezi předpokládaným koncem projektu a nejpozději možným koncem projektu činí 22 dní. K bakalářské práci jsem také vytvořil dvě přílohy. První obsahuje seznam všech činností projektu a jejich předpokládané náklady. Druhá příloha obsahuje Ganttův diagram projektu.
45
Pevně věřím, že se mi v mé bakalářské práci podařilo dosáhnout mého záměru a že vytvořený plán pomůže s plánovanou rekonstrukcí hlavní budovy letního tábora.
46
Bibliografie [1] A Guide to the project management body of knowledge. Upper Darby, PA: Project Management Institute, c1996. ISBN 18-804-1012-5. [2] DVOŘÁK, D, J. KALIŠ aj. SIRŮČEK. Mistrovství v Microsoft Project 2010. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2011, 520 s. ISBN 978-80-251-3074-2. [3] KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 9th ed. Hoboken: John Wiley, c2006, 1014 s. ISBN 04-717-4187-6. [4] KHANNA, R.B. Project management. Eastern economy ed. New Delhi: PHI Learning. ISBN 978-812-0342-880. [5] KOTLER, P. Marketing management. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80247-1359-5 [6] SVOZILOVÁ, A. Projektový management. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 380 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3611-2. [7] Geometrický plán. Třebíč, 1996. [8] Půdorys. Praha, 1973. [9] Stanovy Klubu esperanta a jiných světových jazyků Theodora Kiliána. Třebíč, 1997.
Internetové zdroje [10] 5518G-A02349 C1 Zásuvka Swing, Swing L ABB. Elima elektroinstalacní materiál
[online].
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.elima.cz/obchod/5518g-a02349-c1-p-846.html [11] ALICANTE wc sedátko, polypropylen, bílá (ST262). Koupelnové vybavení.cz [online].
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/alicante-wc-sedatkopolypropylen-bila-st262 [12]Alukryt ( Dachman ) 0,6 x 450 x 1000 mm. BezvaStavebniny.cz [online]. rok neuveden [cit. 2014-04-09]. Dostupné z: http://www.bezva-stavebniny.cz/ondulineondutech-kopie/ 47
[13] ANNA bílá, 25x33 (bal = 1,5m2) ( AN001 ). Koupelnové vybavení.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovynabytek/anna-bila-25x33-bal-1-5m2-an001 [14] AQUALINE 35 nástěnná umyvadlová/vanová baterie, rozteč 100mm, chrom (52140). Koupelnové vybavení.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/aqualine-35-nastennaumyvadlova-vanova-baterie-roztec-100mm-chrom-52140 [15] AQUALINE 50 nástěnná páková baterie, rozteč 150mm, chrom ( 52134 ). Koupelnové
[online].
vybavení.cz
2014
[cit.
2014-04-22].
Dostupné
z:
http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/aqualine-50-nastenna-pakovabaterie-roztec-150mm-chrom-52134 [16] AQUALINE 50 nástěnná sprchová baterie, rozteč 150mm, chrom (52126). Koupelnové
[online].
vybavení.cz
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/aqualine-50-nastennasprchova-baterie-roztec-150mm-chrom-52126 [17] Asfaltový pás Bitu-plast V60 S35. EBAU.cz [online]. 2013 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://ebau.cz/82-asfaltovy-pas-bitu-plast-v60-s35-10m2.html [18] Beko CSA 29022. Heureka [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://lednice.heureka.cz/beko-csa-29022/specifikace/#text [19]
Ceník.
Beran
[online].
2012
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.martinberan.cz/cenik.p6.html [20]
Ceník.
[online].
Supellex
2013
[cit.
http://www.supellex.cz/cenik [21] Ceník kontejnerové dopravy vozidlem Mercedes, Liaz. Reigos [online]. 2012 [cit. 2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.asa-
group.com/files/documents/cs/cenik_regios/cenik_mercedes_2012.pdf [22] Elektrický ohřívač vody MORA S 120. OSCOM [online]. 2008 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.oscom.cz/mora-s-120
48
[23] Flexibilní lepidlo na obklady a dlažbu Quartz Profi 25 kg. Bydlení a zahrada.cz [online].
neuveden
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.bydleniazahrada.cz/obchod/stavba/montazni-lepidla/flexibilni-lepidlo-naobklady-a-dlazbu-quartz-profi-25-kg [24] Flexibilní napojení na WC mísu, prodloužitelné, 230 - 470mm (WJ1003B). Koupelnové
vybavení.cz
[online].
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/flexibilni-napojeni-na-wcmisu-prodlouzitelne-230-470mm-wj1003b [25] Het Latex venkovní 10 kg - fasádní barva bílá. Nejlevnější Barvy Laky.cz [online]. 2012 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.nejlevnejsi-barvy-laky.cz/het-latexvenkovni-10-kg-fasadni-barva-bila [26] Het Latex vnitřní 15 kg - bílá latexová interiérová barva. Nejlevnější Barvy Laky.cz [online]. 2012 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.nejlevnejsi-barvy-laky.cz/hetlatex-vnitrni-15-kg-bila-latexova-interierova-barva [27] Hřebík 3.1x75 Al+PVC podložka kroucený kg. Vruty-šourby.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.vruty-srouby.cz/hrebik-31x75-alpvc-podlozkakrouceny-kg-p-101348.html [28] Jednodřez KSDSJ. Mmilenium.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.mmilenium.cz/nerezovy-nabytek/jednodrez-ksdsj/ [29] Jika Euroline umyvadlo 55 8.1427.1.000.104.5. Koupelnové vybavení.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovynabytek/jika-euroline-umyvadlo-55-8-1427-1-000-104-5 [30] JUAN WC kombi mísa s nádržkou včetně splachovací soupravy, zadní odpad (LC2154). Koupelnové vybavení.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/juan-wc-kombi-misa-snadrzkou-vcetne-splachovaci-soupravy-zadni-odpad-lc2154 [31] Kabely 230V bez koncovek. Hadex audio video [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.hadex.cz/_50kabel230v-kabely-kabely-230v-bez-koncovek
49
[32] Kombinovaný sporák Candy CCG 9D 52PX nerez. Kasa.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.kasa.cz/kombinovany-sporak-candy-ccg-9d-
52px-nerez/ [33] Letní tábory. Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy [online]. 2014 [cit. 201404-22]. Dostupné z: http://www.msmt.cz/mladez/letni-tabory-2 [34] Management. Oxford Dictionaries [online]. 2014 [cit. 2014-04-04]. Dostupné z: http://www.oxforddictionaries.com/definition/american_english/management [35] Mora KS 100 MW. Heureka [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://sporaky.heureka.cz/mora-ks-100-mw/ [36] Plastové okapy Marley. LanitPlast [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.lanitplast.cz/data/soubory/ceniky/11_MOC_cenik_okapy_1_Marley.pdf [37] Plastové okapové svody Marley. LanitPlast [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné
z:
http://www.lanitplast.cz/data/soubory/ceniky/12_MOC_cenik_okapy_2_Marley.pdf [38] Potěr cementový FlexBeton 25kg - Baumit. Stavíme pro sebe [online]. neuveden [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.stavimeprosebe.cz/cz-detail-699546-potercementovy-flexbeton-25kg-baumit.html [39] Přepínač střídavý 3553-06289 B1 ABB. Bydlení a zahrada.cz [online]. neuveden [cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.bydleniazahrada.cz/obchod/elektro/vypinace/prepinac-stridavy-355306289-b1-abb [40] Regionální statistika ceny práce rok 2013: Platová sféra Jihomoravský kraj. Integrovaný
portál
MPSV
[online].
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
https://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/download/2013/jim_134_pls.pdf [41] Regionální statistika ceny práce rok 2013: Mzdová sféra Jihomoravský kraj. Integrovaný
portál
MPSV
[online].
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
Dostupné
z:
https://portal.mpsv.cz/sz/stat/vydelky/download/2013/jim_134_mzs.pdf [42]
Rozdělení
investiční
dotací
pro
rok
2014.
2013.
http://www.msmt.cz/mladez/vysledky-dotaci 50
[43] Spárovací hmota na obklady Den Braven QUARTZ FUGEN FLEX 5kg baha. Bydlení
a
[online].
zahrada.cz
neuveden
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.bydleniazahrada.cz/obchod/stavba/tmely-a-sterky/sparovaci-hmota-naobklady-den-braven-quartz-fugen-flex-5kg-baha [44] Sprchový kout SKKP6-90 pearl bílý. Siko koupelny kuchyně [online]. 2014 [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://shop.siko-koupelny.cz/sprchovy-kout-skkp6-90-pearlbily/skkp690p0/zbozi/ [45]
Stavební
zákon.
In:
350/2012
Sb.
2012.
Dostupné
z:
http://portal.gov.cz/app/zakony/zakon.jsp?page=0&fulltext=&nr=350~2F2012&part=& name=&rpp=15#seznam [46] Umyvadlový sifon SAPHO nerezová výpusť, zátka s uchem. Koupelnové vybavení.cz
[online].
2014
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.koupelnovevybaveni.cz/koupelnovy-nabytek/umyvadlovy-sifon-saphonerezova-vypust-zatka-s-uchem [47] UNIVERSO 2B 79 - dvoudřez. Dřezy-Drtiče [online]. neuveden [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.drezy-drtice.cz/universo-2b-79-cislo-13023 [48] VENERE Antic polished 600x600 (bal = 1,44m2). Koupelny-radiatory.cz [online]. neuveden [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.koupelny-radiatory.cz/venereantic-polished-600x600-bal-1-44m2 [49] Vícevrstvá jádrová omítka weber.dur. LevnéStavebniny.cz [online]. neuveden [cit. 2014-04-14]. Dostupné z: http://www.levnestavebniny.cz/vicevrstva-jadrova-omitkaweberdur-.7689/?vid=3449 [50] Zásuvka dvojnásobná pootočená Tango bílá 5513A-C02357 B. ELMAKO Elektro Materiál
Koníčková
[online].
neuveden
[cit.
2014-04-14].
Dostupné
z:
http://www.elmako.cz/zasuvky/58-zasuvka-dvojnasobna-pootocena-tango-bila8595017263033.html
51
Seznam tabulek Tabulka číslo 1: Kritické činnosti projektu Tabulka číslo 2: Počet odpracovaných hodin na projektu Tabulka číslo 3: Data počátku a konce pracovní činnosti zaměstnanců Tabulka číslo 4: Předpokládané náklady na projekt Tabulka číslo 5: Mzdové náklady účastníků projektu Tabulka číslo 6: Předpokládané cash flow provozní fáze Tabulka číslo 7: Předpokládané finanční výsledky provozní fáze Tabulka číslo 8: Matice rizik projektu Tabulka číslo 9: Možná rizika projektu
Seznam obrázků Obrázek číslo 1: Příklad Ganttova diagramu (zdroj vlastní) Obrázek číslo 2: Příklad síťového grafu (zdroj vlastní) Obrázek číslo 3: Náčrtek půdorysu budovy s vnějšími rozměry (v centimetrech) Obrázek číslo 4: Hierarchická struktura projektu, první a druhá úroveň (zdroj vlastní)
52
