VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií
Komunikace v organizaci bakalářská práce
Autor: Andrea Orlíčková Vedoucí práce: Ing. Stanislav Čech, MBA Jihlava 2014
Abstrakt Tato bakalářská práce podává informace o interní komunikaci ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. Jihlava. První část této práce se zabývá základními pojmy z dané oblasti. Další část charakterizuje a popisuje skupinu Bosch na světě a detailněji v České republice. Závěrečná část analyzuje současný stav a navrhuje možné změny pro zvýšení efektivnosti a rychlosti toků informací od odesílatele k příjemci.
Klíčová slova Komunikace, komunikační model, public relations, employee relations
Abstract This bachelor work provides information about communication inside organization Bosch Diesel s.r.o. Jihlava. The first part of the work deals with the basic concepts of the field. The following section characterizes and describes the Bosch group of the world and in more detail in the Czech Republic. The final part analyzes the current situation and suggests possible changes to increase efficiency and speed of information flows from the sender to the recipient.
Keywords Communication, communication model, public relations, employee relations
Poděkování Ráda bych chtěla poděkovat vedoucímu bakalářské práce Ing. Stanislavu Čechovi, MBA za odborné vedení práce a za velkou podporu a trpělivost při jejím vytváření. Děkuji také p. Petru Martinů za poskytnutí pomocných materiálů k tomuto tématu a času, který strávil na osobních setkáních za účelem diskuse o řešeném problému. Touto cestou chci také poděkovat celé své rodině, všem blízkým a dobrým přátelům, kteří mi byli při vytváření této práce oporou. Bez jejich pomoci bych práci nebyla schopná dokončit.
Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byla jsem seznámena s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že souhlasím s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence.
V Jihlavě dne ...................................................... Podpis
Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 1
Obecně o komunikaci ............................................................................................... 9 1.1 Vysvětlení pojmu komunikace ............................................................................ 10 1.2 Komunikační model .............................................................................................. 11 1.3 Druhy komunikace ................................................................................................ 12 1.4 Komunikační bariéry ............................................................................................ 18 1.5 Zásady efektivní komunikace ............................................................................... 19 1.6 Komunikace jako rušivý element ......................................................................... 21 1.7 Komunikace podřízeného ..................................................................................... 22 1.8 Krizová komunikace ............................................................................................. 23
2
Představení společnosti Bosch Diesel s.r.o. Jihlava ............................................... 25 2.1 Bosch Group ......................................................................................................... 25 2.2 Bosch závody v ČR............................................................................................... 26 2.3 Společnost Bosch Diesel s.r.o. .............................................................................. 28
3
Popis současného stavu ........................................................................................... 31 3.1 Zmapování stávajícího stavu interní komunikace ................................................ 31 3.2 Druhy interní komunikace v Jihlavě ..................................................................... 34 3.3 Nástroje interní komunikace ................................................................................. 38 3.4 Třídy ochrany ........................................................................................................ 39 3.5 Odlišnosti v interní komunikaci ............................................................................ 39
4
SWOT analýza ........................................................................................................ 41
5
RADAR interní komunikace .................................................................................. 42
6
Návrhy možných zlepšení v interní komunikaci .................................................... 43 6.1 Bosch Connect ...................................................................................................... 43 6.2 Třídy rozšíření informace ..................................................................................... 44
6.3 Další doporučení ................................................................................................... 46 Závěr ............................................................................................................................... 47 Seznam použitých pramenů a literatury.......................................................................... 49 Seznam obrázků .............................................................................................................. 51 Seznam tabulek ............................................................................................................... 51 Přílohy............................................................................................................................. 52
Úvod V současné době hraje významnou úlohu v celé společnosti komunikace. Můžeme pozorovat, že význam komunikace roste ve všech oblastech života. Stále více se po studentech, zaměstnancích, manažerech, odborných pracovnících, specialistech atd. požadují lepší komunikační dovednosti, které umožňují předávání informací, znalostí a zkušeností (měkkých dovedností). „No group or organization can exist without communication.“ (Judge, Robbins, 2008, s. 158) V překladu to znamená, že žádná skupina nebo organizace nemůže existovat bez komunikace. S tímto tvrzením plně souhlasím. Podnětem k napsání této práce je mé současné zaměstnání ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Jihlava, kde pracuji na oddělení nepřímého nákupu (viz příloha A). Ve své práci se chci věnovat oblasti interní komunikace v organizaci, jelikož s komunikací ve všech druzích (ústní, písemnou a vizuální) se setkávám v práci každý den. Komunikace také napomáhá vedení závodu a odpovědným osobám v řízení společnosti ve vztahu k veřejnosti (např. dodavatelům, odběratelům), k zaměstnancům, atd. Správně řízená interní komunikace umožňuje např. lepší pochopení zaváděných změn zaměstnancům, předchází vzniku a šíření různých nepravdivých informací (např. fám, drbů) a zvyšuje konkurenceschopnost společnosti na trhu. Firma Bosch Diesel s.r.o. má jako celosvětově největší dodavatel automobilového průmyslu širokou technickou základnu na všech mezinárodních trzích. Závod v Jihlavě je pevnou součástí mezinárodního výrobního svazu divize Dieselových systémů a v této chvíli patří k jednomu z největších výrobních závodů skupiny Bosch na světě. Cílem mé bakalářské práce je analýza současného stavu komunikace ve vybrané výrobní společnosti a navržení možných změn pro zvýšení efektivnosti a rychlosti komunikace (toků informací od odesílatele k příjemci). Budu mapovat a popíšu současný stav interní komunikace ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. Jihlava, který vzhledem k velikosti společnosti a komplexní mezinárodní organizační struktuře je velmi složitý. Vyjmenuji také několik doporučení a změn, které by mohly vést ke zvýšení efektivity v této oblasti. 8
1 Obecně o komunikaci V rámci organizace můžeme na komunikaci nazírat z různých stran a v různých souvislostech. Dle Veber & kol. (2009, s. 182) „zúženě ji lze chápat jako výměnu informací, v ještě užším významu jako poskytování informací. Dnes je nám zřejmě nejbližší význam „s někým na něčem participovat“, z čehož je patrná aktivní účast obou stran, kdy jde skutečně o něco víc než jen o pouhé poskytování informací.“ V první části této práce se budu věnovat pojmu komunikace. Detailněji si vyjmenujeme a popíšeme její funkce. Pokud mluvíme o komunikaci mezi lidmi, hovoříme o sociální komunikaci a rozlišujeme verbální a neverbální. Velmi důležitý je v celém procesu tzv. komunikační model. Podrobněji si ho popíšeme a vysvětlíme v druhé části. Třetí nejrozsáhlejší část je věnována druhům komunikace a jejím dělením. Při komunikaci vznikají také komunikační bariéry a nedostatky. Celá jedna kapitola je zaměřená na toto téma. Existují i tzv. rušivé elementy, které můžou způsobit, že komunikace je neefektivní. Aby k tomuto nedocházelo, je následující část věnována právě způsobům efektivní komunikace. Poslední část se zabývá krizovou komunikací v organizaci, kterou mnoho společností podceňuje a nemá přesně popsané postupy a metody pro účinnou komunikaci v kritických situacích.
9
1.1 Vysvětlení pojmu komunikace V této kapitole si vysvětlíme, co si můžeme představit pod pojmem komunikace. „Komunikace - slovo vzniklo z latinského communicare - radit se s někým, dorozumívat se, termín označuje i styk, spojení, souvislost. Obecně platná definice komunikace v tomto smyslu neexistuje a většina autorů definuje či popisuje komunikaci s přihlédnutím ke svému konkrétnímu zaměření.“ (Vymětal, 2008, s. 22) V případě komunikace mezi lidmi hovoříme o sociální komunikaci, kterou obvykle dělíme na tři základní druhy: ústní – rozhovor, porada, diskuze, výuka, dotazování, vysvětlování apod. písemnou – dopis, email, poznámka, zpráva, manuál, zápis, tištěný výstup z počítače apod. vizuální (neverbální) – diagram, graf, tabulka, diapozitiv, fotografie, videozáznam, film, model, powerpointová prezentace, apod. (Vymětal, 2008) Vymětal (2008) rozdělil komunikaci z hlediska použití komunikačních prostředků na: verbální – mluvení, komunikace slovem neverbální – gesta, postoje a pozice, mimiku obličeje, kontakt pohledem, sílu hlasu, rychlost mluvy, interpersonální zóny realizovanou činy a skutky Cílem může být i určitá funkce komunikace, kterou můžeme dle Vymětala (2008) rozdělit např. na: informativní – představuje předávání dat, faktů, informací, znalostí, zkušeností, vědomostí mezi lidmi poznávací – získávání vědomostí o sobě, o druhých i o světě instruktivní – informační funkce s doplněním vysvětlení postupu, návodu, metodického popisu, jak něčeho dosáhnout a jak něco dělat
10
vzdělávací a výchovná – jde o souhrn funkce informativní, instruktivní, poznávací, realizovaných prostřednictvím vzdělávacích institucí osobní identity – člověk si ujasňuje své já, své postoje, názory, sebevědomí i osobní ambice socializační a společensky integrující – vytváření vztahu s druhými, vzájemné reakce a interakce při komunikaci, navazování kontaktů, posilování pocitu sounáležitosti a vzájemné závislosti, umění komunikovat v různém prostředí přesvědčovací – měnění postojů, názorů, hodnocení, způsob konání i chování druhých posilující a motivující – je o posílení pocitů sebevědomí, vlastní potřebnosti, vztahu k něčemu zábavná – komunikace, která vytváří pocit pohody, spokojenosti, pobavení, radosti svěřovací – nasloucháme druhým, nabízíme řešení jejich problémů, zbavujeme se vnitřního napětí, překonáváme těžkosti, sdílíme pocity, umožňujeme „vymluvit se“ úniková – umožňuje odreagovat se od starostí, od shonu a eliminuje deprese atd.
1.2 Komunikační model Komunikace má tzv. komunikační model (= informační nebo kódový). Základní schéma komunikačního modelu je znázorněno na obrázku 1. Odesílatel
Vznik sdělení
Přenos (šum) Zakódování sdělení
Volba komunikačního média
Příjemce Příjem a dekódování sdělení
Formování zpětné vazby
Zpětná vazba Obrázek 1: Komunikační model (zdroj: Vymětal, 2008, s. 30)
11
Toto schéma zobrazuje obecný model přenosu sdělení (komuniké, zprávy, informace apod.) ve formě signálu (řečového, akustického, optického, hmatového apod.) od odesílatele (vysílače, podavatele, komunikátora, emitenta, mluvčího) k příjemci (přijímači, recipientovi, posluchači). Aby mohl komunikátor předat informaci, kterou chce, musí ji nejdříve převést do určité formy (zakódovat) a poslat jako sdělení pomocí verbálního, neverbálního nebo písemného prostředku (kanálu). Sdělení přijímá recipient a převádí jej do pro něj srozumitelné formy (hovoříme o tzv. dekódování). Kývnutím hlavy, výrazem tváře nebo jinou akcí dá příjemci najevo, zda porozuměl (zpětná vazba). Během celého procesu může dojít v jakékoli fázi k nepřesnosti, hovoříme o tzv. informačním šumu. (Vymětal, 2008) „Má-li být komunikace přínosná, musí být obousměrná a symetrická, role sdělujícího a příjemce se musí střídat.“ (Veber & kol., 2009, s. 183)
1.3 Druhy komunikace Předchozí kapitola byla věnována různým formám komunikace jednotlivců. Lošťáková a kolektiv (2009) tvrdí, že i organizace musí však naslouchat svému okolí (stakeholdrům, zaměstnancům, veřejnosti, státním orgánům, zákazníkům, konkurenci apod.), poskytovat veřejnosti neverbální signály charakterizující právě danou organizaci (logo, hlavičkový papír pro písemnou komunikaci, sponzoring, reklama, propagace, image a design organizace) a verbálně komunikovat s veřejností (styk se sdělovacími prostředky, tiskový mluvčí, styk s lokální, regionální i státní správou, zákazníky). Rozlišujeme: a) vnitřní komunikaci (interní – komunikace uvnitř organizace – se zaměstnanci) b) vnější komunikaci (externí – komunikace u zákazníků, dodavatelů, s nejširší veřejností mimo organizaci) Koncem 19. století vznikl obor Public Relations (PR). Začal být kladen stále větší důraz na komunikaci mezi firmou a zákazníkem. (Vymětal, 2008) „Public relations jsou sociálněkomunikační aktivitou. Jejím prostřednictvím organizace působí na vnitřní a vnější veřejnost se záměrem vytvářet a udržovat s ní pozitivní vztahy a dosáhnout tak mezi oběma vzájemného porozumění a důvěry. Public relations organizace se také uplatňují jako nástroj jejího managementu.“ (Svoboda, 2009, s. 17) 12
Ve své práci se zaměřím na interní komunikaci v organizaci (= employee relations). „V literatuře se uvádí, že až 60 % problémů ve vnitropodnikovém řízení je způsobeno nedostatky a chybami v komunikaci.“ (Vymětal, 2008, s. 263) Podle Vymětala (2008) plní interní komunikace v prostředí organizace tyto základní funkce: umožňuje výměnu potřebných informací mezi zaměstnanci umožňuje informovat zaměstnance a manažery o cílech organizace a průběžných plnění umožňuje přesvědčit zaměstnance a také manažery o cílech organizace a způsobech jejich dosažení podporuje zaměstnance a manažery k hledání a nacházení nových řešení a nových postupů pro svou práci napomáhá rozlišení členů organizace a lidí, kteří nejsou členy V organizaci musí komunikace fungovat ve všech směrech (od vedoucího k podřízenému i naopak). Důležité je přesvědčit zaměstnance, aby komunikovali s vedením organizace zcela otevřeně, bez strachu a obav. Interní komunikace se stává nástrojem, jehož pomocí se vytváří v organizaci prostředí, které všestranně podporuje dosahování dobrých pracovních výkonů a také podporuje snahy neustále se zlepšovat a plnit stanovené strategické cíle organizace. Čím lépe a věrohodněji budou podřízení pracovníci informováni a seznamováni se záměry organizace, tím ochotněji budou odstraňovat nedostatky, překážky a usilovat o dosažení cílů organizace. Interní komunikace je jedním z hlavních projevů firemní kultury. (Vymětal, 2008) Správná komunikační strategie předpokládá tyto znalosti: znalost toho, co se v lidech děje, jak se vyvíjejí jejich postoje (postoj ke změnám, monitoring nálad a analýza postojů jako zdroje interních informací), znalost psychologických a sociálních mechanizmů (působících na vznik a změnu postojů) a toho, co chci sdělit. (Vymětal, 2008)
13
Pro interní komunikaci v organizaci jsou důležité tři hlavní klíčové faktory: jedná se o informace, postoje a důvěru důležitý je postoj manažera – jeho pozitivní přístup, vstřícnost a komunikační dovednosti mimořádný význam efektivní interní komunikace je v období, kdy dochází v organizaci k zásadním změnám (Vymětal, 2008) Z hlediska komunikačních kanálů rozlišujeme dle Vymětala (2008) komunikaci: a) sestupnou Směřuje z vyšších organizačních stupňů k nižším (od nadřízeného k podřízenému), je obvykle realizována pracovními instrukcemi, oběžníky, příkazy, oficiálními dokumenty, prohlášeními, procedurami, intranetem, zápisy z porad, popisy práce, instrukcemi, manuály, organizačními směrnicemi, řízenou dokumentací, interními publikacemi (podnikové noviny, podniková literatura), příkazy v písemné i ústní formě apod. b) vzestupnou Zabezpečuje tok informací od podřízeného k nadřízenému, od nižšího stupně k vyššímu. Dochází k ní diskuzí na poradách, schůzích a konferencích, možnými připomínkami všech pracovníků, „dny otevřených dveří“ u vedoucích pracovníků organizace, zprávami apod. c) horizontální (laterální, příčná) Jde o komunikaci pracovníků na stejné organizační úrovni, pracovníků jednoho týmu nebo pracovníků na různé organizační úrovni. Dochází k ní např. diskuzí mezi vedoucím provozu a obchodním či technickým ředitelem. Tento způsob se používá zejména v neformální komunikaci, která je nezbytná k efektivnímu fungování organizace. Někdy je tento způsob komunikace považován za neefektivní a podceňuje se při něm skutečnost, že týmem jsou všichni pracovníci organizace bez rozdílu na momentální funkční a hierarchické zařazení.
14
d) diagonální (maticová) Hovoříme o nejméně používaném způsobu. Jde o efektivní způsob komunikace (např. z hlediska času) a její předností je to, že probíhá neomezeně mezi různými organizačními úrovněmi různých útvarů organizace. Nevýhodou je, že může dojít k obcházení nadřízeného.
Vedoucí závodu (ředitel)
Výroba (vedoucí oddělení)
Finance (vedoucí oddělení)
Týmový vedoucí 1
Týmový vedoucí 2
Týmový vedoucí 3
Týmový vedoucí 1
Týmový vedoucí 1
Týmový vedoucí 1
Personální (vedoucí oddělení)
Kvalita (vedoucí oddělení)
Vývoj (vedoucí oddělení)
diagonální vzestupná a sestupná horizontální
Obrázek 2: Komunikační kanály (zdroj: vlastní)
Z hlediska způsobu rozdělujeme komunikaci dle Vymětala (2008): a) formální Vyplývá z organizační struktury organizace, má za cíl informovat zaměstnance o způsobu fungování organizace a přiblížit vnitřní chod organizace. b) neformální Vychází z náhodných setkání a osobních kontaktů mezi zaměstnanci, je stejně důležitá jako komunikace formální. Pro zaměstnance organizace je neformální komunikace nezbytnou nutností, protože je vítaným uvolněním, zpestřením i zábavou pro všechny účastníky a neklade na komunikující žádné nároky. Tímto způsobem se šíří informace i „informace“ – jde o drby, pomluvy, fámy, poplašné zprávy. Obecně platí, že „šeptanda 15
a pomluvy“ jsou „nezničitelné“. Omezit tento způsob komunikace je velmi náročné. Této komunikaci lze předcházet, když dochází k včasnému a přesvědčivému informování pracovníků. Tato komunikace může být ve firmě i velkým problémem. Může docházet k neefektivnímu využívání pracovní doby na bezcílené tlachání. Další dělení dle Vymětala (2008) je dle typu komunikace: a) verbální Jde o nejrozšířenější formu komunikace. Jejími výhodami je úspora času, bezprostřední zpětná vazba, rychlost, účinnost, neverbální signály, zvýšena pravděpodobnost porozumění. b) písemná V této komunikaci je nutná existence nezpochybnitelných dokladů o průběhu komunikace a závěrech. Obvykle má tato komunikace větší váhu sdělení než ostatní. Záleží především na komunikujícím manažerovi. Každý člověk vysílá určité signály, které prozradí spoustu informací – např. jak se člověk cítí, jaké má sebevědomí, empatičnost a také určuje, jakou komunikaci při řešení problému či informování zvolí v konkrétní situaci. Mluvíme o komunikaci přímé – „tváří v tvář“, ale může být i ve formě písemného příkazu či elektronické zprávy. (Khelerová, 2006) S formami efektivní interní komunikace úzce souvisí i volba jejích prostředků: a) ústní o rozhovor o rozprava, týmová diskuze o společné porady různých útvarů a oddělení organizace o telefonický rozhovor, případně vzkaz na záznamníku o firemní fámy, drby, pomluvy a skandály o spolupráce se zaměstnaneckými odbory, kolektivní vyjednávání
16
b) písemné o písemné sdělení – vzkaz, příkaz, oběžník, metodický pokyn, směrnice, dopis, fax o komunikace elektronickou formou – elektronické noviny, diskuze, konference, email, www stránky o nástěnky, schránky na nápady o firemní noviny, časopis, bulletin o dotazníkové akce a sociologická šetření o schránky na anonymní a neanonymní dotazy pracovníků c) různé akce o společné vzdělávací akce (školení, koučování, trénink) o dny otevřených dveří o společenské, sportovní, kulturní a soutěžní akce o firemní rituály – jubilea významných osobností organizace, firemní obřady, způsob zakončení a zahájení roku, vyhodnocení nejlepších pracovníků o rotace pracovníků podmíněná max. délkou vykonávání funkce, vstupní „kolečko“ o významné události v organizace (povýšení, odvolání, ocenění, propuštění) d) další o firemní vize, strategie a cíle firmy o psaná i nepsaná „pravidla hry“ a stupeň tolerance k jejich nedodržování na jednotlivých stupních řízení, etický kodex organizace o symboly a loga společnosti i pozice moci (služební automobil, notebook, mobil) o formy zpětné vazby pro vedoucí pracovníky na všech stupních řízení o reklama, propagace
17
o způsob výběru a přijímání nového pracovníka, jeho adaptace, zaškolení, další vzdělávání, kariérní řád o úspěchy a neúspěchy organizace a jejich prezentace o pracovní prostředí, pracovní podmínky, způsob organizace práce, firemní struktura a kultura, ochrana zdraví, zlepšování pracovních podmínek a pracovního prostředí o tradice organizace o atd. Mezi základní předpoklady fungování systému interní komunikace v organizaci lze zařadit: organizaci práce odbornou a lidskou kvalitu manažerů, kdy vrcholový manažer tvoří svůj tým personální strategii a její realizaci pravidelně fungující zpětnou vazbu v obou směrech osobní příklady a postoje manažera (Vymětal, 2008) Pokud interní komunikace nefunguje správně, může dojít a často i dochází u zaměstnanců k demotivaci, pasivitě a frustraci. Tato oblast bývá u většiny firem podceňována. „Z průzkumu německých odborníků, provedeného v roce 1998 u 350 špičkových manažerů, vyplynulo, že až 83 % všech plánovaných změn ve firmách ztroskotá na pasivních postojích zaměstnanců, kteří nedokázali rozpoznat jejich smysl.“ (Vymětal, 2008, s. 267) Neinformovanost v organizaci je zdrojem nedůvěry a zablokování zaměstnanců k možným změnám, brzdou iniciativy, snižuje produktivitu práce, zvyšuje množství fám a pověstí.
1.4 Komunikační bariéry Při komunikaci vznikají také komunikační bariéry a nedostatky. Jde o šumy a rušivé elementy, které mohou být: a) vnější – hluk, špatné osvětlení, nepohodlná židle, horko, zima, atd. 18
b) vnitřní o krátkodobé (fyzické, psychické) – nemoc, bolest hlavy, časový stres, hluk, horko, dusno, atd. o dlouhodobé (osobnostní) – dochází zde k „filtrování“ informací na základě svých zkušeností, dovedností, každý má podobný filtr, v němž se odráží: - znalosti – používání specifického jazyka (nevhodný slovník), rozdílné vzdělání, pohlaví - kultura – odlišnost národnostní i mezi vrstvami a třídami společnosti (původ, rozdíly v postavení ve společnosti) - status – sociální zařazení - volba nevhodného komunikačního média – ústního místo písemného a naopak, atd. - postoje – např. záporný postoj k určitému tématu - emoce - komunikační dovednosti – umění naslouchat
1.5 Zásady efektivní komunikace Komunikace hraje velmi významnou a důležitou úlohu při určování a uspokojování jednotlivých požadavků jednotlivců i celých skupin a rozhodující roli v pracovním procesu. Používá se pro sdělování informací, jejíž cílem je podpora rozhodovacích procesů, k motivaci pracovníků, k vysvětlování úkolů, řešení problémů, určování cílů, hledání nejoptimálnější varianty strategie, poskytování kontrolní zpětné vazby, k řízení týmů, atd. „V odborné i manažerské literatuře se často setkáváme s konstatováním, že pro úspěch v zaměstnání je rozhodující z 60 % to, jaké lidi známe, z 30 % jaký dojem dokážeme vzbudit a pouze z 10 % to, jak dobří ve své práci skutečně jsme, co umíme, jaké je naše individuální know-how. I v tak specializovaném oboru jako je technika spočívá 85 % osobního úspěchu v umění jednat s lidmi a pouze 15 % na znalostech!“ (Vymětal, 2008, s. 27) 19
Má-li být komunikace efektivní, musí splňovat tyto základní požadavky: zřetelnost zdvořilost stručnost jednoduchost výstižnost správnost úplnost Základními pravidly při jednání s lidmi: nekritizujte a nestěžujte si upřímně chvalte vzbuďte ve druhých dychtivou touhu (Vymětal, 2008) Z tradovaných mylných představ o komunikaci dle Adaira (2004) a Vymětala (2008) uvádím následující: pokud s někým nemluvíme, tak to neznamená, že nekomunikujeme => za komunikaci můžeme považovat i např. úsměv, komunikace není jen mluvení záleží hlavně na tom, co říkáme, méně již jak to říkáme => skutečnost je právě opačná, „jak“ je důležitější než „co“ kdo umí mluvit, ten má vyhráno => umění naslouchat má minimálně stejnou váhu jako umění mluvit když spolu mluvíme stejným jazykem, tak si musíme rozumět => každý si pod určitým slovem představuje něco jiného, může rozhodovat osobnost člověka, zkušenosti, vzdělání pokud hovořím, druhá strana slyší přesně to, co říkám => druhá strana slyší to, co slyšet chce, úlohu hraje selektivní ignorování, tzn. vysílání neodpovídá příjmu 20
umění mluvit je považováno v komunikaci za nejdůležitější => sdělení odráží postoje k obsahu sdělovaného, ale i postoje k osobě, ke které hovoří
1.6 Komunikace jako rušivý element Často se stává, že hlavní náplní vedoucího pracovníka je pouze komunikace a nic jiného nedělá. Kromě komunikování, má však i jiné úkoly a měl by pracovat na řešení aktuálních problémů organizace. Toto jednání může způsobovat nemalé finanční problémy pro organizaci. Tabulka 1 upozorňuje na nejběžnější způsoby vyrušování a možností jejich okamžitého řešení. Nejčastější způsoby vyrušování Zvoní telefon v nevhodnou chvíli.
Řešení Používejte záznamník nebo se domluvte se sekretářkou, aby přebírala vzkazy.
Nečekané a neohlášené návštěvy.
Zeptejte se na účel návštěvy, pokud nejde o akutní téma, nabídněte termín schůzky později.
Telefon od nadřízeného.
Zeptejte se na problém a domluvte se, že se o tom pobavíte osobně.
Setkání s kolegy na chodbě.
Zeptejte se, kdy je můžete např. telefonicky kontaktovat.
Během
porady
neobvyklý nápad.
máte
náhlý
a Zaznamenejte si myšlenku, nápad, abyste později
mohli
naplánovat
s příslušnou
osobou její konzultaci. Tabulka 1: Nejčastější způsoby vyrušování a jejich řešení (zdroj: Veber, 2009, s. 194)
Veber & kol. (2009) navrhuje také řídit se následujícími doporučeními, jak zamezit vyrušování z práce: stanovte si předem časový limit schůzky a dodržujte ho => vyhnete se dlouhým schůzkám 21
pokud domlouváte schůzku s jinou osobou, zajděte do její kanceláře => můžete schůzku ukončit omluvou a odchodem přimějte ostatní účastníky schůzky, aby hovořili přímo k věci => přátelským, ale neústupným způsobem přerušte jednání pokud již s někým jednáte či diskutujete, snažte se mu plně věnovat => odpadne časová ztráta z opakovaného vysvětlování problému při nečekaných telefonických rozhovorech => omluvte se a domluvte se, že zavoláte zpět schůzky si nedomlouvejte bez rozmyslu a vždy si napište důvod schůzky => budete moci se lépe připravit a schůzku vést efektivně snažte se za všech okolností působit na ostatní účastníky pozitivně, nekonfliktně a vlídně => zbytečně nevyvolávejte agresi, jelikož s rozčileným člověkem nelze smysluplně komunikovat Toto je jen pár doporučení, aby komunikace byla efektivnější.
1.7 Komunikace podřízeného Zatím jsem se věnovala pouze komunikaci od nadřízeného k podřízenému. Opačná komunikace je však také velmi důležitá, proto uvádím několik zásad efektivní komunikace od podřízeného k nadřízenému. Zaměstnanec: si klade otázky: Co ode mne požaduje můj nadřízený? Jaké mám cíle a jak je mám splnit? si musí dát pozor na negativní emoce a podezírání musí komunikovat pravidelně se svým nadřízeným zjišťuje, kdy má nadřízený dobrou náladu a je nejvstřícnější nezatěžuje nadřízeného problémy, ale předkládá mu jejich řešení upozorňuje nadřízeného na možné problémy 22
se chová zdvořile, slušně a je loajální chodí do práce včas má vztah se svým nadřízeným založen na důvěře umí přijmout pochvalu, ocenění, ale i kritiku by měl cítit ke svému nadřízenému přirozený respekt by neměl být nervózní, nejistý, ztrémovaný
1.8 Krizová komunikace „Krizová komunikace je specializovaná komunikační disciplína, která je významnou a nedílnou součástí nástrojů tzv. krizového managementu. Aktivně se používá především v situaci, kdy je organizace v krizi. Zahrnuje dílčí postupy interní i externí komunikace. Moderní přístupy ke krizové komunikaci zdůrazňují hlavně prevenci (například systémy včasného varování) a komunikaci předkrizovou, jež mají za cíl odvrátit riziko hrozící komunikační krize ještě před jejím vypuknutím.“ (Vymětal, 2008, s. 285) Vymětal (2008) považuje za krizi každý konflikt, který ohrožuje zdraví a bezpečnost lidí, životní prostředí, dobré jméno výrobků a mohlo by dojít i k ohrožení dobrého jména společnosti. Krize se může týkat nepředvídatelných situací (např. živelné pohromy, provozní havárie, požár, exploze, smrtelný úraz, atd.) a předvídatelných (např. finanční potíže, neúspěch na trhu, kriminalita, fámy, korupce, konkurenční boj, hrozby stávky, propouštění, atd.). Pokud by došlo ke krizi, doporučuje se, urychleně zjistit skutečná fakta, zabránit vzniku paniky, připravit se na řešení právních souvislostí a komunikovat pouze to, co je nezbytně s krizí spojeno. Při řešení krize si musíme zodpovědět a vyhodnotit následující otázky: Kdo je a bude krizí postižen? Existuje nějaká souvislost či spojitost s předchozími krizemi? Je naše organizace skutečným a hlavním zdrojem krize? Jak se současná krize projevuje? 23
Jaká bude reakce médií? Jak se chová a bude chovat okolí? Dle Vymětala (2008) jsou základní pravidla komunikačního zvládání krizových situací tato: reagujte ihned => začněte se řídit krizovým plánem, otevřeně informujte zaměstnance organizace, aby se zabránilo výmluvám a chaosu kompetentně informujte o vzniklé situaci => musí být k dispozici vysoký představitel firmy, který bez emocí, klidně a s přehledem bude informovat zástupce médií nic neodhadujte ani nepředpovídejte => médiím sdělte co nejvíce informací, držte se faktů a skutečností poskytněte informace o současném stavu konkrétní krizové situace => nenechte se vyprovokovat k rychlým a improvizovaným vyjádřením jakmile to situace dovolí, informujte média => svolejte tiskovou akci (konferenci, brífink) při komunikaci nepoužívejte příliš mnoho odborných termínů => informace musí být maximálně srozumitelné pro laickou veřejnost zvláštní pozornost věnujte příbuzným a přátelům možných obětí krize => chraňte jejich právo na soukromí podrobně zaznamenávejte průběh krize a reakce okolí (zaměstnanců, veřejnosti, médií) atd.
24
2 Představení společnosti Bosch Diesel s.r.o. Jihlava Od kapitoly 2.1 až do kapitoly 2.3 budu popisovat firmu Bosch Diesel s.r.o. včetně jednotlivých závodů Bosch ve světě a České republice. Zaměřím se také na předmět podnikání a krátce historii firmy. Mediální a marketingovou komunikaci externí i interní pokrývá ve firmě oddělení JhP/DBE11. Zastřešuje zejména prezentaci závodu, stará se o firemní intranet, spolupracuje na internetových stránkách, vydává interní časopis DIESELREPORT, organizuje akce typu: podnikové shromáždění, Bosch ples, den otevřených dveří, setkání jubilantů s vedením a další. Dále koordinuje sponzoringové, reklamní a tlumočnické aktivity závodu. Úspěšně žádá o podporu Strukturálních fondů EU a v neposlední řadě zaštiťuje vztahy s veřejností a s tiskem.
2.1 Bosch Group Bosch Group je vedoucím nadnárodním dodavatelem technologií a služeb. Více než 306 000 zaměstnanců dosáhlo v oblastech automobilové a průmyslové techniky, energetiky, techniky budov a spotřebního zboží v roce 2012 obratu 52,5 miliardy eur. Bosch Group zahrnuje společnost Robert Bosch GmbH a přibližně 360 dceřiných a regionálních společností ve více než 50 zemích. Tato celosvětová síť vývojových, výrobních a odbytových firem představuje významnou základnu pro další růst. V roce 2012 investovala společnost Bosch přibližně 4,8 miliardy eur do výzkumu a vývoje a na celém světě přihlásila více než 4 800 patentů. Výrobky a služby společnosti Bosch Group jsou navrhovány s cílem zvýšit kvalitu života a přinášet inovativní a prospěšná řešení. (DIESELREPORT, 2012) Společnost byla založena v roce 1886 Robertem Boschem (1861–1942) ve Stuttgartu jako „Dílna pro jemnou mechaniku a elektroniku“. Dvaadevadesátiprocentní podíl ve společnosti Robert Bosch GmbH patří dobročinné nadaci Robert Bosch Stiftung GmbH. Většinová hlasovací práva má však společnost Robert Bosch Industrietreuhand KG,
1
DBE = zkr. Deployment Business Excellence, toto oddělení se zabývá zaváděním nových procesů a má
úkoly v oblasti Process Managementu, komunikace, digitálních médií, intranetových stránek, atd.
25
která má zároveň také právo vykonávat funkci společníků. Ostatní podíly a hlasovací práva má mezi sebou rozdělena rodina Boschových a Robert Bosch GmbH. (DIESELREPORT, 2012) Mezi hlavní milníky společnosti patří: 1861 narození Roberta Bosche dne 23. září v Ulmu 1886 15. listopadu založení společnosti ve Stuttgartu 1912 spuštění výroby v prvním závodu společnosti Bosch v USA – ve Springfieldu 1927 zahájení sériové výroby vstřikovacího čerpadla a trysek Bosch pro vznětové motory 1932 zahájení prodeje prvního sériově vyráběného autorádia v Evropě 1933 zahájení prodeje ledničky Bosch 1940 oficiální otevření nemocnice Roberta Bosche 1967 zahájení sériové výroby elektronického benzínového vstřikovacího systému 1995 zahájení sériové výroby prvního systému elektronické stability ESP na světě 1997 zahájení sériové výroby systému přímého vysokotlakého vstřikování nafty Common Rail 2010 zahájení sériové výroby paralelního plně hybridního pohonu pro osobní automobily 2011 zahájení sériové výroby komponent pohonu pro elektrická kola v Mondeville
2.2 Bosch závody v ČR Ve 20. století vedl rozvoj automobilismu a zvýšený zájem o zapalování Bosch ke zřízení obchodního zastoupení na území českých zemí, kde byla společnost Robert Bosch aktivní od konce 19. století. V té době obchodovala například s firmou Laurin & Klement.
26
V roce 1889 vykonávala generální zastoupení firmy pro Rakousko-Uhersko budapešťská firma Eduard Dénes, která po spojení s vídeňským Albertem Friedmannem otevřela následně po několika letech centrálu ve Vídni. Před první světovou válkou otevřela tato firma zastoupení společnosti Bosch i v Praze a v roce 1912 sídlilo toto zastoupení v tehdejší Herrengasse 6 (dnešní Panská ulice). (DIESELREPORT, 2012) Po vzniku Československa došlo v roce 1920 ke zřízení vlastního obchodního zastoupení v Praze. Ve 30. letech 20. století měl Bosch smluvní servisy ve 40 městech včetně pražské centrály a jejich počet se průběžně zvyšoval. Společnost existovala na území Československa až do roku 1947, kdy došlo ke znárodnění podniku. Po nucené 44leté přestávce v roce 1991 se vrátila společnost zpět na území Československa. (DIESELREPORT, 2012) V České republice sídlí kromě obchodního zastoupení v Praze rovněž výrobní závody v Jihlavě, Českých Budějovicích, Brně, Krnově a Mikulově (viz obrázek 3).
Obrázek 3: Mapa závodů Bosch v ČR (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2014)
Bosch Group v České republice dosáhl v roce 2012 obratu 1 300 milionů eur. Ke konci roku 2012 zaměstnával 7 400 pracovníků. Bosch Group v ČR obchoduje s výrobky, které nesou známé obchodní značky Bosch, Buderus, Junkers, Rexroth, Dakon, Loos, Skil a Dremel. 27
2.3 Společnost Bosch Diesel s.r.o. V roce 1993 byla založena v Jihlavě společnost Bosch Diesel s.r.o. jako Joint Venture s firmou Motorpal Jihlava. Tři roky poté firma Bosch přebrala podíl Motorpalu a dochází k uzavření Joint Venture s firmou Automotive Lighting. Tuto firmu však v roce 1999 prodává. Společnost se 160 zaměstnanci v roce 1994 se postupně zařadila k největším výrobním závodům pro dieselové vstřikovací systémy v rámci skupiny Bosch. Od roku 1993 investovala skupina Bosch do závodu v Jihlavě více než 850 milionů eur. I když se počet zaměstnanců v posledních 3 letech stále snižuje, patří firma k největším zaměstnavatelům v Kraji Vysočina. V roce 2011 to bylo 4 803, 2012 už jen 4 266 a v roce 2013 kolem 3 500 zaměstnanců. (Výroční zpráva, 2013) Dnes má firma tři závody v Jihlavě: závod I. Humpolecká - provádí sériové opravy čerpadel, např. rotačního vstřikovacího čerpadla Ve, radiálního vstřikovacího čerpadla VP44 a vstřikovacích jednotek pro nákladní a stavební stroje závod II. Na Dolech – výroba regulačních ventilů tlaku DRV1 a DRV2, tlakových zásobníku Rail závod III. Pávov – výroba čerpadel CP3, CP4 a CPN5 (O firmě Bosch v Česku, 2014) Adresa firmy je Pávov 121, 586 01 Jihlava (závod III.). Kapitál firmy zapsaný v obchodním rejstříku je 150 000 000 Kč (vklad). Dle Výroční zprávy (2013) je předmětem podnikání firmy: činnost účetních poradců, vedení účetnictví, vedení daňové evidence výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona Statutární orgán: Dipl. Ing. Karsten Müller, datum narození: 4. 8. 1965, funkce: jednatel Dipl. Ing. Hermann Butz, datum narození: 9. 1. 1967, funkce: jednatel
28
Společnost se zabývá výrobou a vývojem: vstřikovací jednotky pro dieselové motory vstřikovací čerpadla typ COMMON RAIL součásti (díly) motorových vozidel (pro automobilový průmysl) Oficiální logo společnosti je:
Obrázek 4: Logo společnosti (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2014)
Vize jihlavského závodu dle Vize 2020 (2014): „Závod Jihlava: Excelence z Vysočiny“ Firma Bosch „je volbou č. 1 pro Robert Bosch, zákazníky a naše zaměstnance.“ Mise: firma vyrábí a vyvíjí komponenty dieselových motorů pro zákazníky na všech trzích a ve všech segmentech. Poslání společnosti má následující části: a)“finanční výsledky o trvale dosahujeme našich cílů v oblasti nákladů s důsledným zaměřením na náklady v rámci našeho zlepšování o pomocí vysoké flexibility našich strojů, procesů a zaměstnanců zlepšujeme náš bod zvratu b) výrobky o díky našim technickým kompetencím jsme uznávaným partnerem pro vývoj budoucích produktů o přizpůsobujeme naše technické portfolio stávajícím a budoucím požadavkům vztahujícím se na naše produkty a trhy
29
c) procesy o rychle a efektivně reagujeme na odchylky v našich procesech dodržováním definovaných standardů o stále zlepšujeme naše hodnotové toky a procesy, které jsou flexibilní, štíhlé a ohleduplné k životnímu prostředí o jak externím, tak i interním zákazníkům dodáváme produkty a služby s nula chybami d) zaměstnanci a učení se o žijeme Business Excelenci s EFQM, BPS a BES a neustále se zlepšujeme jako učící se organizace o kompetence našich zaměstnanců rozvíjíme s ohledem na budoucnost. Díky nim jsme flexibilní o oceňujeme vysoké nasazení zaměstnanců a odměňujeme jejich vynikající výkon o díky úzké spolupráci se školami a univerzitami získáváme včas vhodné pracovníky“ (Vize 2020, 2014) Cíle společnosti jsou tři: „Robert Bosch – disponujeme technickou kompetencí a díky nejvyšší kvalitě našich výrobků a konkurenceschopným nákladům jsme atraktivním výrobním a vývojovým závodem. Rosteme spolu s produkty, které orientujeme na budoucnost zákazníci – víme, co od nás očekávají naši zákazníci a dosahujeme jejich nejvyšší spokojenosti zaměstnanci – získáváme a udržujeme si motivované a schopné pracovníky.“ (Vize 2020, 2014)
30
3 Popis současného stavu V organizaci v současné době jsou dva vedoucí závodu (technický a obchodní ředitel), 17 BL2 (viz příloha B), 27 AL3, 68 GrL4 a 51 hlavních mistrů. Společnost má kolem 3 500 zaměstnanců. Vzhledem k velikosti společnosti je interní komunikace velmi složitá.
3.1 Zmapování stávajícího stavu interní komunikace Firma Bosch Diesel s.r.o. nemá přesně daný koncept interní komunikace a neexistuje žádná směrnice, která řeší toto téma. Informace jsou předávány různými informačními kanály, záleží na vedoucím, zda zprávu přepošle dále. Ne vždy se zpráva dostane k lidem, kterým je určena. Vše je znázorněno na obrázku 5.
Obrázek 5: Popis stávající situace (zdroj: interní prezentace Bosch Diesel s.r.o., 2013)
Ve firmě existuje oddělení JhP/DBE1, které se tomuto tématu věnuje. V plánu je vydání směrnice, která se bude touto oblastí zabývat.
2
BL = vedoucí úseku
3
AL = vedoucí oddělení
4
GrL = vedoucí skupiny
31
Odpovědnost za komunikaci má každý zaměstnanec firmy. Určit správný informační kanál, kterým by se informace měla dostat všem určeným lidem je velmi komplikované. Mezi lidmi se informace šíří rychlostí blesku, hlavně ty špatné, často vznikají fámy. Nejrychlejší komunikační cesty jsou vždy ty neoficiální, ačkoliv ne vždy se jedná o pravdivou informaci. Nikdy se nepodaří informace rozšířit na všechny zaměstnance ve stejný čas. Překážky jsou v podobě směn, dovolených, nemocí atd. Ve hře jsou samozřejmě i členové odborů, kteří jsou přímo u zdroje a nečekají s informacemi na uvolnění od vedení či centrálních oddělení ve Stuttgartu, kam se musí vedení obrátit v případě komunikace důležitých témat. V komunikaci jsou odbory určitě rychlejší než společnost a i zde má jistý potenciál ke zlepšení. Ne vždy je ale dobré, informace pouštět do oběhu příliš brzy. Někdy je potřeba počkat na všechna dostupná fakta. Interní komunikace musí často jít ruku v ruce s externí komunikací např. při vydávání tiskových zpráv. Současný stav interní komunikace ve firmě je následující. Vše si představíme na přehledné pyramidě. 1. informace odeslána vedením závodu (PM) emailem na vedoucí úseků (BL) a vedoucí oddělení (AL) o nové skutečnosti 2. někteří manažeři odesílají informace okamžitě po doručení na své podřízené 3. někteří manažeři odešlou informaci později v závislosti na kapacitách a vlastním vyhodnocení důležitosti zprávy (v řádu dní) 4. může se stát, že informace je ústně sdělena v rámci operativní schůzky s pracovníky ve výrobě 5. v průběhu neoficiálního informačního toku se dříve či později, některý ze zaměstnanců rozhodne zeptat na pravdivost informace svého nadřízeného, ve výrobě směnového nebo hlavního mistra
32
6. směnový mistr diskutuje s hlavním mistrem, který v případě, že k němu ještě informace nedošla, tuto informaci nazve fámou, neboť o něčem takovém nebyl informován, v lepším případě se rozhodne informaci prověřit
1 4
.
.
1.
.
2
3
.
.
6 . 5 5 . 5 Obrázek 6: Koncept kaskádovité komunikace (zdroj: interní prezentace Bosch Diesel s.r.o., 2013)
Každý z účastníků by měl mít definované úkoly např. v popisu pracovního místa: PM, BL nastavuje pravidla pro interní komunikaci: přijetí a start procesů v organizaci pravidelné schůze o vývoji komunikace priorizace témat ve společnosti jasné vymezení role: komunikátor (= je každá osoba, která potřebuje rozšířit informace v organizaci) AL, GrL nastavení komunikačního fóra (způsoby pro AL a GrL): komunikační tréninky - školení zajištění lepší praxe v komunikaci 33
TL5/Foremen6, směnový mistr, lidé: jasná kaskádovitá komunikace jasná zpětná vazba Důležité je, že všichni zaměstnanci mají dostat relevantní informace nebo mít k nim přístup. V současné době funguje pouze předávání informací od PM ke GrL. Dlouhodobě je kritizována komunikace např. zaměstnanců z výroby, že nedostávají adekvátní informace od svých nadřízených nebo vedoucích jednotlivých oddělení. Toto se musí změnit, zlepšit a sjednotit od úseku GrL k lidem. Při předávání zpráv se používají i různé prostředky: telefon email SMS řeč
3.2 Druhy interní komunikace v Jihlavě Rozlišujeme pět druhů interní komunikace v Jihlavě: a) online struktura o BGN stránky (stránky jednotlivých oddělení na intranetu, které jsou přístupné ostatním závodům) o WIKI o Bosch Connect – jedná se o propojení lidí mezi jednotlivými závody, které je na bázi interního facebooku
5
TL = týmový vedoucí
6
Foremen = hlavní mistr
34
b) komunikace podniková o prezentace o TV a monitory o publikace o schůzky, diskuze o vizualizace (tabulky, plakáty) c) komunikace místní o pravidelné schůzky o emaily d) události o novoroční koncert (ročně) o Bosch bál (ročně) o svařené víno (ročně) o rodinný den (každý druhý rok) o strom splněných přání pro děti z dětských domovů (ročně) e) média o informační nástěnky – personální nástěnky
Obrázek 7: Informační nástěnka (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
35
o informační koutky ve výrobě + monitory – standardní provedení, design musí odpovídat aktuálním pravidlům firemní kultury společnosti
Obrázek 8: Informační koutek (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
o zaměstnanecké nástěnky – každý zaměstnanec si zde může dát zprávu, inzerát
Obrázek 9: Zaměstnanecká nástěnka (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
o informační tabule u vrátnice
Obrázek 10: Informační tabule (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
o facebook – zahájeno využívání facebook stránek pro externí komunikaci
36
o TV informační systém v zaměstnaneckých jídelnách
Obrázek 11: TV informační systém (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
o foyer – běžný design pro všechny závody
Obrázek 12: Foyer (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
o informace ve výrobě – musí být zpracované dle systému CIP7 (včetně designu)
Obrázek 13: Informace ve výrobě (zdroj: intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
7
CIP = zkr. Continuous Improvement Process, oddělení, které podporuje proces neustálého zlepšování
37
o DIESELnews – jde o pravidelný info-bulletin, který je k dispozici všem zaměstnancům na intranetu v elektronické podobě a dále je distribuován mezi všechny zaměstnance vytištěný resp. emailem o DIESELREPORT – magazín pro všechny zaměstnance a jejich rodinné členy, je rozeslán všem důležitým partnerům
3.3 Nástroje interní komunikace Každý vlastník informace si může zvolit nástroj komunikace, který by rád použil při předávání informací. Rozlišujeme následující nástroje ve společnosti: email telefon intranet Bosch Connect WIKI schůzky směrnice informační nástěnky TV a monitory spořiče obrazovek dotazníky události kampaně (plakáty, letáky)
38
3.4 Třídy ochrany Ne každá informace je určena všem zaměstnancům. Existujou tzv. třídy ochrany. Třída Označení ochrany dokumentu 0
1
Omezení
Možné následky úniku informací, zneužití
Žádné
Veřejné
Žádné
Interní (pouze podklady pro prezentaci)
Pro interní použití ve Minimální negativní důsledky skupině Bosch (nikoliv pro jednotlivé podnikatelské externě) subjekty, dané osoby nebo smluvní partnery, interní snížení prestiže Potenciální náklady na škodu < 25 000 EUR
Důvěrné
2
Přístup pouze pro určené Způsobení negativních osoby/pozice následků pro jednotlivé podnikatelské subjekty, dané osoby nebo smluvní partnery, snížení důvěryhodnosti Potenciální náklady na škodu < 250 000 EUR
3
Přístup pouze pro explicitně Značné materiální nebo Přísně jmenované osoby nemateriální škody skupiny důvěrné (označení Bosch, významná ztráta na všech image/ reputace listech) Potenciální náklady na škody > 250 000 EUR Tabulka 2: Přehled tříd ochrany (zdroj: postupový návod JhP-PN-002, 2011)
Kdyby byl správně nastaven koncept interní komunikace, mohlo by se toto rozdělení více využívat v tištěných dokumentech určených pro zaměstnance.
3.5 Odlišnosti v interní komunikaci Na jedné straně je nedostatek informací, ale dochází i k tomu, že zaměstnanci jsou přehlcováni informacemi např. stejnou informaci obdrží vícekrát mailem, je vyvěšená na nástěnce a paralelně běží na obrazovce v jídelně, přestože nemusí být zásadního charakteru a důležitosti. Zaměstnanci mohou dostávat i spamy a nedůležité informace, které nevyužijí ke své práci, ale jenom zpomalují výkony zařízení (počítačů) a pracovníků. 39
Rozdílné parametry u jednotlivých oddělení: různý počet zaměstnanců (nejmenší oddělení má jednoho zaměstnance a největší 887 stav k 31. 12. 2013) odlišné používání komunikačních kanálů (pracovníci v kanceláři – email, pracovníci ve výrobě – nemají přístup k emailu, čerpají informace např. z nástěnek) každý vedoucí může informaci vyhodnotit jinak např. si myslí, že informace není určena pro všechny zaměstnance a nepředá ji nebo naopak přepošle i informaci, která není určena k předání způsob pochopení informace – přeposílat originální email, nikoliv ho upravovat => zkreslovat informace informaci není možné předat, protože je v cizím jazyku a je nutné ji nejprve přeložit, protože ne každý zaměstnanec v organizaci ovládá cizí jazyk
Současný stav rozeslání informace (např. emailem, schůzka) v pracovních dnech PM
1 den
BL
1-3 dny
AL
1-5 dnů
GrL TL/Hlavní mistr
1-3 dny
Směnový mistr
1-5 dnů
Lidé Průměr
X 1
2
3
2
3
X
V průměru je současný stav 11 pracovních dnů. Obrázek 14: Délka interní komunikace v organizaci (zdroj: vlastní)
Na základě telefonického dotazování u jednotlivých asistentek oddělení (uvedených v příloze B) jsem připravila obrázek 14, který ukazuje, že v průměru se informace dostane k lidem za 11 pracovních dnů.
40
4 SWOT analýza Pro lepší přehlednost jsem připravila SWOT analýzu interní komunikace ve společnosti Bosch Diesel s.r.o., kde jsem vyjmenovala a vypsala jednotlivé silné x slabé stránky ve vnitřním prostředí, příležitosti x hrozby ve vnějším prostředí.
Silné stránky - dobrá organizace intranetu
Vnitřní prostředí
- dobrá organizace komunikace mezi vedením závodu a vedoucími úseků
Slabé stránky - velká závislost na e-komunikaci, málo F2F (= tváří v tvář) - kurzy pouze pro přijímané zaměstnance, žádné v průběhu
- dobrá organizace firemních médií (DIESELnews, DIESELREPORT)
- jazykové problémy (oficiální jazyk angličtina)
- úspěšné zavedení a používání komunikačních kanálů (TV v jídelnách, monitory ve výrobě)
- neefektivní komunikace na všech komunikačních úrovních - mnoho komunikačních kanálů
- zavedení oddělení JhP/DBE1
Příležitosti
Vnější prostředí
Hrozby
- vrcholový management se již zabývá tímto tématem
- špatně řízený kaskádovitý systém
- probíhá průzkum v interní komunikaci
- není připraven koncept kritické komunikace
- koučování hlavních mistrů a směnových mistrů v komunikaci
- všechny informace musí být překládány do němčiny a angličtiny
- použití interních setkání pro lepší komunikaci
Tabulka 3: SWOT analýza (zdroj: vlastní)
Každá organizace by se měla soustředit na slabé stránky. Samozřejmě i v organizaci Bosch Diesel s.r.o. se některé objevují. Jde např. o kulturní rozdíly a jazykové problémy, které hrají v mezinárodní organizaci velmi významnou roli a tvoří i do budoucna velkou hrozbu. Nadnárodní společnost s nimi však musí počítat a snažit se je cílenými opatřeními eliminovat (např. jazykové kurzy). Velkým nedostatkem je, že do současné doby není připraven koncept kritické komunikace, který jsem zmiňovala v kapitole 1.8. 41
5 RADAR interní komunikace Na této škole jsem se poprvé setkala s metodou sebehodnocení RADAR. Tuto metodu jsem aplikovala na interní komunikaci ve společnosti Bosch Diesel s.r.o. Sebehodnocení se skládá z pěti hlavních oblastí. Result (= výsledek) Ve společnosti existuje dobrá firemní kultura, splňuje očekávání všech podílníků a pečuje o spokojenost všech zaměstnanců. Approach (= přístup) Interní komunikace je nástroj pro tvorbu přidané hodnoty firemní kultury a zajištění růstu společnosti. Deployment (= rozvoj) Každý jednotlivý zaměstnanec je zodpovědný za komunikaci tj. otázky a odpovědi. Assessment (= posouzení) Průzkumy a různé studie zjišťují, jak jsou podílníci, zaměstnanci spokojeni s komunikací ve společnosti. Ve firmě bylo provedeno šetření na toto téma s názvem AS13+ v roce 2013 a výsledky se nyní vyhodnocují. Refinement (= vylepšování) Posuzují a stanovují se opatření pro zlepšení komunikačních dovedností zaměstnanců (např.
různé
kurzy,
školení,
zlepšovací
návrhy) a firemní kultury. Rozlišujeme 4 komunikační dovednosti:
Obrázek 15: Komunikační dovednosti (zdroj: interní prezentace společnosti Bosch Diesel s.r.o., 2013)
42
6 Návrhy možných zlepšení v interní komunikaci Snahou v této oblasti je zrychlení předávání informací od vedení závodu k lidem. Možnosti zlepšení interní komunikace jsou následující.
6.1 Bosch Connect Na základě dotazování zaměstnanců v organizaci jsem zjistila, že tento způsob informování lidé používají velmi zřídka a někteří zaměstnanci vůbec neví o jeho existenci. Důvodem je, že nebyli dostatečně proškoleni a nedostali správné informace o využití tohoto nástroje. Proto jsem připravila krátký návod, který jsem rozeslala svým kolegům, kteří ho již nyní aktivně využívají. Na Bosch Connectu je důležité: a) nastavit si jazyk b) založit si účet (profil) Je důležité, aby se zaměstnanec nebál osobnějšího přístupu při jeho tvorbě. Získá tím větší důvěru a lépe se spojí s ostatními. Je možno připojit i foto. K profilu přiřadí uživatel klíčová slova se svými zájmy, znalostmi, schopnostmi a odborností. Díky tomu bude lépe dohledatelný pro své kolegy v celé organizaci. c) vybudovat si síť kontaktů Můžete pozvat kohokoli do své sítě a sdílet s ním informace o statusu či o tom, co dělají ostatní. Ten, koho pozvete do sítě, ovšem nejprve musí vaši pozvánku přijmout. d) nastavit si způsob upozornění Je zde možnost, nastavit si emailové upozornění. Systém může zasílat jednotlivé emaily nebo newslettery na určitou emailovou adresu. e) sledovat zeď Zeď je rychlý a krátký přehled o vašich skupinách, wiki stránkách, aktivitách, které sledujete nebo kde jste členové.
43
Pokud chcete předat někomu nějakou informaci, která má být rozšířená mezi velkou skupinu (zainteresovaných lidí), může mít i přílohu, vytvoříte tzv. blog. Uložíte ho do svého profilu a vybere lidi ze seznamu, komu má být určen. Do mailu příjde adresátům jen krátká zpráva, že došlo k aktualizaci u profilu odesílatele. Pokud má zpráva přílohu s velkým obsahem dat, nezahltí to emailovou schránku adresátů, ale vše je uloženo v blogu a je přístupná všem zainteresovaným uživatelům, kteří ji mohou aktualizovat => dělat sdílené změny. Další z možností je internetová diskuze tzv. fórum. Lidé se zde mohou ptát, sdílet zkušenosti a diskutovat o společném tématu. Výhodou použití je vyhnutí se „emailovému ping-pongu“. Na fóru jsou vidět všechny odpovědi zřetelně. Ušetří se čas a nedojde k tolika nedorozuměním a nejasnostem. Dále se dá využívat Bosch Connect jako nepopsaná tabule, která může být naformátovaná, jak je libo – udělat tabulku, napsat text, či vložit obrázek. Jde o věcné informace (důležitá je výpověď obsahu ne autora). Mluvíme o tzv. wiki. Poslední z funkcí je využívání tzv. záložek. Slouží ke sdílení informací, které mohou odkazovat na internetové nebo intranetové stránky Bosch. Velkou výhodou je tzv. funkce sledování. Můžete sledovat profily někoho pro vás zajímavého, abyste mohli vidět jejich aktualizace statusů ve svém „přehledu aktualizací“, který je zasílán na mail. Osoba, která je pro vás zajímavá, nemusí schválit své sledování. Všechny emaily musí být včas všem zaměstnancům poslány a publikovány v Bosch komunitě v Bosch Connectu.
6.2 Třídy rozšíření informace Na základě mé práce jsem zjistila, že v současné době trvá předání informace (viz kapitola 3.5) v průměru 11 pracovních dnů. Pro zrychlení navrhuji udávat třídu rozšíření informace (např. číslo v názvu mailu) určeno pro: 0 – všechny zaměstnance 1 – zaměstnance k úrovni Směnový mistr 2 – zaměstnance k úrovni GrL 44
3 – pro úzký okruh lidí (tajná informace) Pro informace označené třídami rozšíření budou platit určitá pravidla: třída 0: rozeslání dle rozdělovníku na všechny zaměstnance, kteří mají uživatele a firemní emailovou adresu zveřejnění v Bosch Connectu vizualizace zprávy přes DBE1 (TV, nástěnky) ČAS: do 5 dnů třída 1: rozeslání dle rozdělovníků na BL, AL, GrL a směnové mistry využití jednotlivých asistentek vizualizace zprávy přes DBE1 (TV, nástěnky) ČAS: do 3 dnů třída 2: rozeslání dle rozdělovníků na BL, AL a GrL jde již o utajenější informace ČAS: do 2 dnů třída 3: rozeslání na BL a AL tajná informace nutnost rychle předat informaci ČAS: během 1 dne
45
6.3 Další doporučení Na základě stávající situace (viz kapitola 3) navrhuji další doporučení: dohoda s asistentkou o rozesílání mailů označené vybrané skupině dle třídy rozšíření (každý BL a AL má z pravidla svou asistentku) všechny informace musí být priorizovány a včas komunikovány vypracování emailových rozdělovníků v adresáři v outlooku pro rychlejší šíření informace cílené skupině bez složitého vyhledávání jednotlivých jmen v adresáři - v současné době existují rozdělovníky pro BL, AL, GrL, Hlavní mistry a všechny zaměstnance v Jihlavě, kteří mají uživatele, atd. - neexistuje pro TL a Směnové mistry větší zapojení oddělení JhP/DBE1 hned v počátku – pokud bude informace určena pro všechny zaměstnance v kancelářích a ve výrobě (např. o strategii, různých výsledcích) informace, které budou publikovány musí být připraveny v českém a německém nebo anglickém jazyce všechny projednávané informace na schůzkách by měly být uchovány na jednom místě, aby měl každý zaměstnanec možnost se zpětně na ně podívat informace připravené pro zaměstnanecké schůzky nebo Skip Level Meetingy by měly být publikovány později v Bosch Connectu komunitě všechny informace, které mají být sděleny externě, by měly být nejprve komunikovány interně všechny tiskové zprávy musí být k dispozici pro všechny zaměstnance Jihlavy firemní události včetně návštěv a důležitá setkání by měla být plánována během ledna daného roku a zaznamenána v podnikovém kalendáři práce s podílníky musí být mapována a prezentována zaměstnancům Toto jsou mé doporučení, kterými by mohlo také dojít ke zlepšení a zrychlení předávání informace od odesílatele k příjemci v organizaci. 46
Závěr Firma Bosch Diesel s.r.o. patří mezi velké nadnárodní společnosti. Ke klíčovým prioritám společnosti patří kromě jiného také bezpečnost práce, ochrana zdraví pracujících a ochrana životního prostředí. Ve firmě byl úspěšně zaveden a certifikován management kvality ISO 9001:2008, kde je část, která se nazývá Interní komunikace, ISO/TS 16949:2009, implementován systém ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce dle ISO 14001:2004/OHSAS 18001:2007. V oblasti bezpečnosti práce vlastní firma od roku 2005 také osvědčení „Bezpečný podnik“. Firma opakovaně získává ocenění „Investor roku“, „Exportér roku“ a „Zaměstnavatel regionu“. Cílem mé práce bylo analyzovat interní komunikaci ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Jihlava a navrhnout možná zlepšení v této oblasti. Přesně zavedený koncept interní komunikace, jak jsem zmínila v kapitole 3.1, zatím není, ale již se připravuje. Měla by být vydaná směrnice, která se bude tomuto tématu věnovat. V současné době záleží na každém vedoucím (BL, AL, GrL, TL, atd.), které informace předá na své podřízené, popř. se rozhodne nic nepředávat. Velká změna by měla nastat v předávání informací od GrL a níže. Nyní trvá v průměru rozšíření informace 11 pracovních dnů. Každý den zpoždění předání informace nebo její špatné vyhodnocení, komu je určena, může mít i ekonomický dopad. Společnosti mohou vzniknout velké finanční ztráty v řádech tisíců eur. V kapitole 5 jsem zkoumala interní komunikaci metodou sebehodnocení RADAR, která se skládá z pěti základních částí. Popisuje výsledek, přístup, rozvoj, posouzení a vylepšování v této oblasti. Na základě zjištěných dat a analýz jsem vyjmenovala několik změn na zlepšení interní komunikace v kapitole 6, které by mohly v případě předání informace od vedení k lidem ve výrobě snížit počet pracovních dnů v průměru na 5. Samozřejmě na každém oddělení se čas liší, jelikož je různý počet zaměstnanců na jednotlivých odděleních, záleží také na manažerovi, který může vyhodnotit různou důležitost předání informace, atd. 47
Navrhuji např. označovat v názvu emailu třídy rozšíření (0 – 3), více zapojit asistentky jednotlivých oddělení, větší využití a lepší zaškolení na Bosch Connect (viz kapitola 6.1 již používaný návod na tento komunikační nástroj), včasné zapojení oddělení JhP/DBE1, hlavně v šíření informace k dělníkům. Zhodnotila bych, že cíl své práce jsem splnila. Analyzovala a popsala jsem současný stav interní komunikaci ve firmě Bosch Diesel s.r.o. Jihlava a navrhla jsem několik možností zlepšení, aby komunikace byla rychlejší a efektivnější.
48
Seznam použitých pramenů a literatury ADAIR, J.: efektivní komunikace. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, s.r.o. 2004. 178 s. ISBN: 80-86851-00-1 BOSCH DIESEL S.R.O.. O firmě Bosch v Česku [online]. [cit. 2014-03-19]. Dostupné z:
BOSCH DIESEL S.R.O.. Výroční zprávy [online]. [cit. 2014-03-17]. Dostupné z: Intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o. JhP- inside. DIESELREPORT 2012 [online]. [cit. 2014-03-21]. Dostupné z: Intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o. JhP- inside. Interní prezentace JhP: Communication
Concept
V2
[online].
[cit.
2014-03-19].
Dostupné
z:
Intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o. JhP- inside. Postupový návod JhP-PN-002 Řízení dokumentů, dat a záznamů [online]. [cit. 2014-03-30]. Dostupné z: Intranet společnosti Bosch Diesel s.r.o. JhP- inside. Vize 2020, 2014 [online]. [cit. 201403-20]. Dostupné z: JUDGE, A. Timothy a ROBBINS, P. Stephen: Essentials of Organizational Behavior. ninth edition. Upper Saddle River, NJ 07458,: Pearson Prentice Hall, c2008, 2008. 324 s. ISBN-10: 0-13-243152-1 KHELEROVÁ, V.: Komunikační a obchodní dovednosti manažera. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2006. 142 s. ISBN 80-247-1677-1 LOŠŤÁKOVÁ H. a kolektiv: Diferencované řízení vztahů se zákazníky. 1. vydáni. Praha: Grada Publishing, a.s. 2009. 268 s. ISBN 978-80-247-3155-1 SVOBODA, V.: Public relations – moderně a účinně. 2., aktualizované a doplněné vydání. Praha: Grada Publishing a.s. 2009. 239 s. ISBN 978-80-247-2866-7
49
VEBER, J. & kol.: MANAGEMENT Základy moderní manažerské přístupy výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Management Press 2009. 734 s. ISBN 97880-7261-200-0 VYMĚTAL, J.: Průvodce úspěšnou komunikací Efektivní komunikace v praxi. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s. 2008. 322 s. ISBN 978-80-247-2614-4
50
Seznam obrázků Obrázek 1: Komunikační model ..................................................................................... 11 Obrázek 2: Komunikační kanály .................................................................................... 15 Obrázek 3: Mapa závodů Bosch v ČR ............................................................................ 27 Obrázek 4: Logo společnosti .......................................................................................... 29 Obrázek 5: Popis stávající situace .................................................................................. 31 Obrázek 6: Koncept kaskádovité komunikace................................................................ 33 Obrázek 7: Informační nástěnka ..................................................................................... 35 Obrázek 8: Informační koutek ........................................................................................ 36 Obrázek 9: Zaměstnanecká nástěnka .............................................................................. 36 Obrázek 10: Informační tabule ....................................................................................... 36 Obrázek 11: TV informační systém ................................................................................ 37 Obrázek 12: Foyer .......................................................................................................... 37 Obrázek 13: Informace ve výrobě .................................................................................. 37 Obrázek 14: Délka interní komunikace v organizaci...................................................... 40 Obrázek 15: Komunikační dovednosti .......................................................................... 42 Obrázek 16: Organigram oddělení CP/PIR2-EE v Jihlavě ............................................. 52 Obrázek 17: Základní organigram společnosti Bosch Diesel s.r.o. ................................ 53
Seznam tabulek Tabulka 1: Nejčastější způsoby vyrušování a jejich řešení ........................................... 21 Tabulka 2: Přehled tříd ochrany ..................................................................................... 39 Tabulka 3: SWOT analýza ............................................................................................. 41
51
Přílohy Příloha A
Obrázek 16: Organigram oddělení CP/PIR2-EE v Jihlavě (zdroj: vlastní)
52
Příloha B
Obrázek 17: Základní organigram společnosti Bosch Diesel s.r.o. (zdroj: vlastní)
53
