VAN PROJECT NAAR PROGRAMMA

35_39_artikel_49

04-04-2006

13:42

Pagina 35

&

FINANCE

CONTROL

Organisatie en processen

Is prog rammamanage me nt de sleutel tot st rate g is c h succes?

VAN PROJECT NAAR PROGRAMMA

Is programmamanagement een speeltje van ervaren projectmanagers die hun senioriteit willen uitdrukken of de sleutel tot strategisch succes? Is het simpelweg projectmanagement voor gevorderden? Waarom zou je een programma inrichten en hoe maak je het tot een succes? Mark Elstgeest en Manu Busschots gaan in op de voordelen van programmamanagement en doen aanbevelingen voor de inrichting en uitvoering van een succesvol programma. D O O R M A R K E L STG E E ST E N M A N U B U S S C H OTS

D

e behoefte aan meer samenhang en afstemming tussen projecten ontstaat in een organisatie vaak vanzelf, maar het besef van de noodzaak voor een programma niet altijd. De duidelijkste aanleiding voor het opstellen van een programma is een reorganisatie. De projecten en activiteiten van een reorganisatie worden vaak in een programma samengebracht. Ook kan het operationaliseren van een gewijzigde strategie tot een programma leiden. Er ontstaat dan een groot aantal noodzakelijke projecten en activiteiten. Door deze te bundelen in enkele grote ontwikkelingen die de organisatie moet doormaken, ontstaat een uitstekende basis voor een programma. Figuur 1 geeft deze bundeling schematisch weer. In het kader ‘Verschillen tussen programma- en projectmanagement’ worden de verschillen tussen projectmanagement en programmamanagement uiteengezet. De belangrijkste voordelen van het starten van een programma staan hierna opgesomd. Ze zijn onderverdeeld in voordelen voor: ~ de opdrachtgevers; ~ de projectmanagers; ~ de organisatie.

projecten krijgt door het inrichten van een programma een gezamenlijk draagvlak binnen (en soms buiten) de organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een verzameling projecten rond productvernieuwing en innovatie. Focus. Een programma kent vaak een andere relatie met de opdrachtgevers dan bij afzonderlijke projecten het geval is. Een belangrijk verschil is de manier waarop de aandacht van de opdrachtgever georganiseerd is. Bij een veelheid aan losse projecten springen sommige soms enige tijd wat minder in

Figuur 1 Relatie tussen projecten en programma Projecten en programma Programma

Voordelen voor opdrachtgevers De belangrijkste voordelen voor opdrachtgevers zijn: Creëren van momentum. Door een programma in te richten krijgt de ingeslagen koers een stevig imago. De verzameling

APRIL 2006

Project 1

Activiteiten

Resultaat

Project 2

Activiteiten

Resultaat

Project 3

Activiteiten

Resultaat

Resultaat

Activiteiten

|

35

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

35_39_artikel_49

04-04-2006

13:42

Pagina 36

&

FINANCE

het oog. Het programma is een dominant gegeven in de organisatie en zal meer en gerichte aandacht van opdrachtgevers krijgen. Organiseren van leiderschap en creativiteit. Met meerdere projecten je organisatie echt veranderen vereist stevig leiderschap, een sterke visie, en de slagkracht om zaken in hun samenhang aan te pakken. Door het inrichten van een programma geef je hier invulling aan. Vertrouw niet teveel op creativiteit en ‘out of the box thinking’ van medewerkers of afzonderlijke projectmanagers. Daadwerkelijk over afdelingsbelangen heen kijken vraagt vaak om een andere positie in de organisatie.

Zorg bij het inrichten van een

CONTROL

Afzonderlijke slagvaardige organisatorische eenheid. Het kan voorkomen dat de organisatie de projecten wil weghalen uit de normale vergadercultuur en uit de bestaande organisatieprocedures om ze onder te brengen in een snelle, besluitvaardige en relatief zelfstandige eenheid. De resultaten worden zo beter en sneller bereikt. Synergie, samenhang en eenvoud. Bijvoorbeeld: er wordt een integrale claim van resources uit de organisatie gedaan in plaats van vele afzonderlijke, er wordt een eenduidige projectmanagementmethode gebruikt (en de programmamanager bewaakt dat die ook echt toegepast wordt) en risico’s worden samenhangend bestreden. Samenhang in plaats van concurrentie tussen projecten is cruciaal voor het bereiken van de businessdoelen die boven de projectresultaten hangen. Verschillen tussen programma- en projectmanagement

programma ook voor de

Een definitie om een programma te kenschetsen is “het managen van een samenhangende verzameling projecten en inspanningen die

programmaorganisatie die daarbij

leiden tot een gewenste dominante ontwikkeling van een organisatie”. Sommige organisaties gebruiken het woord ‘programma’ ook

hoort

om een portfolio aan projecten die niet noodzakelijk met elkaar samenhangen, te betitelen en te besturen. Dat bedoelen we hier niet. Hier gaat het om een verzameling projecten, die erop is gericht

Voordelen voor projectmanagers De belangrijkste voordelen voor projectmanagers zijn: Extra escalatie- en besluitvormingsniveau. Projectmanagers hebben door het programmamanagement een beter beschikbaar escalatieniveau voor overleg bij problemen en risico’s. Ook helpt het programmamanagement hen actief bij het voorkomen ervan vanuit een bredere context. De opdrachtgever kan zich bovendien meer richten op de hoofdlijnen van het programma en de grotere risico’s en escalaties. Een gezamenlijk programmabudget. Projectmanagers en hun opdrachtgevers hoeven minder tijd te besteden aan overen onderschrijdingen in afzonderlijke projecten, omdat dit opgelost wordt binnen het programmabudget, waar mandaat en ruimte is voor onderlinge verschuivingen. Extra managementaandacht. Omdat het managen van het programma een fulltime en primaire taak is, staat de programmamanager veel dichter bij de projectmanagers dan een opdrachtgever dit doorgaans kan doen. Hierdoor kan de programmamanager ook beter sturen op het gedrag en de effectiviteit van individuele projectmanagers, terwijl een opdrachtgever doorgaans alleen terugkoppeling krijgt op resultaten en incidenten. Voordelen voor de organisatie De belangrijkste voordelen voor de organisatie zijn:

36

|

een duidelijke, samenhangende strategische businessdoelstelling te behalen, die wordt aangestuurd en is georganiseerd als een programma. Net als projecten zijn ook programma’s uniek, tijdelijk, complex en hebben te maken met beperkte middelen. Het grote verschil is echter dat projecten zich richten op het behalen van een concreet omschreven resultaat door middel van uit te voeren activiteiten. Een programma richt zich op het behalen van één of meerdere businessdoelen op strategisch niveau. Dit bereikt zij met als voornaamste activiteit dat zij de resultaten en uitvoering van andere projecten bundelt. Figuur 1 geeft dit schematisch weer. De programmamanager stuurt proactief op samenhang tussen de projectresultaten en uitvoering.

Aanbevelingen voor de inrichting Voor het inrichten van een succesvol programma gelden de volgende randvoorwaarden. Neem voldoende tijd voor de voorbereiding. In sommige programma’s zie je na een korte ontwerpfase en snelle besluitvorming een erg lange, vaak tegenvallende, implementatiefase. In sommige trajecten zou de implementatiefase veel korter kunnen zijn, wanneer meer tijd was uitgetrokken voor een gedetailleerder en uitgebreider ontwerp. Het totale traject wordt daarmee verkort, de beheersbaarheid

APRIL 2006

35_39_artikel_49

04-04-2006

13:42

Pagina 37

&

FINANCE

neemt toe. Bovendien wordt de bereidheid om te veranderen minder aangetast doordat er minder risico’s en vertragende vragen zijn die nog tijdens de implementatie moeten worden aangepakt. Integreer de losse projecten en activiteiten. Een integratieslag van de losse projecten en activiteiten gaat om het analyseren van onderlinge afhankelijkheden. Creëer tijd en middelen voor het realiseren van de samenhang en het integreren van planningen tussen projecten. Dit kan je doen door alle projecten en activiteiten te categoriseren naar de mate waarin ze risicovol zijn. Vervolgens kan je aan elke categorie een standaard uitloopperiode toekennen, die je incalculeert in de totale programmaplanning. Hierdoor worden projecten op dit punt minder van elkaar afhankelijk. Bepaal de uitstraling van het programma. Een programma heeft een duidelijke uitstraling binnen en buiten de organisatie. Dit helpt het management om zijn visie op de businessdoelen die het programma moet behalen duidelijk weer te geven en weerstand te overwinnen. Het draagt bij aan een ‘sense of urgency’ en daarmee draagvlak voor de verandering. Tegelijkertijd kan de uitstraling van een programma ook leiden tot onrust in de organisatie en worden verwachtingen gewekt waaraan voldaan moet worden. Een programma kan dus ook niet lichtvaardig worden gestopt.

Het programma is een dominant gegeven in de organisatie Opdrachtgeverschap bij het hogere management. Het is cruciaal dat het opdrachtgeverschap voor het programma ingevuld wordt door de hoogste managementlaag of opdrachtgevers die hier direct toegang toe hebben. Het gaat hier immers om het behalen van belangrijke strategische doelstellingen. De juiste programmaorganisatie. Zorg bij het inrichten van een programma ook voor de programmaorganisatie die daarbij hoort. Dat wil zeggen een programmamanager, eventueel aangevuld met (secretariële) ondersteuning. En daarnaast projectmanagers met wie afspraken worden gemaakt over de rolverdeling, de manier van samenwerken, rapporteren en de te gebruiken projectmanagementmethode. Een programmabudget. Als er een programmamanager en een programmaorganisatie zijn, is een gezamenlijk budget bijna vanzelfsprekend. Zorg voor een toegezegd en geaccordeerd budget voor de looptijd van een programma en mandaat voor budgetbeheer bij de programmaorganisatie. Dit voorkomt ook dat op dit punt teveel aandacht nodig is van de opdrachtgever.

CONTROL

Georganiseerd risicomanagement. Het resultaat van de projecten in een programma zou meer moeten zijn dan de optelsom van de delen. Maar als je niet oppast, geldt dit ook voor de risico’s. Identificeer daarom de risico’s, neem zonodig maatregelen en zoek de balans tussen het voorkomen van risico’s en de kosten daarvan enerzijds en de impact van het wel optreden van risico’s anderzijds. Aanbevelingen voor de uitvoering Met het invullen van de randvoorwaarden staat het programma in de steigers. Door de navolgende aanbevelingen op te volgen tijdens de uitvoering kan je het uitbouwen tot een stevig en succesvol programma. Communiceer! Het klinkt als een cliché, maar gaat toch vaak mis. In een goed programma wordt communicatie serieus genomen. Zorg dan ook voor de juiste randvoorwaarden (vrijgemaakte capaciteit en middelen voor communicatie) en zorg voor aansprekende, duidelijke, continue, en transparante communicatie. Zowel over de inhoud van de verandering, het onderwerp van het programma, als de procesmatige kant ervan. Zie ook de ANWB-praktijkcase. Manage de verwachtingen in elke fase van het programma. Een programma heeft een enorme uitstraling. Maar het imago van het verandertraject en het hele programma kunnen door incidenten gemakkelijk op het spel komen te staan. Manage daarom de verwachtingen van medewerkers in de verschillende fasen van het programma. Dus: verwacht je een periode van zwaar weer voor de organisatie, omdat kinderziektes uit projecten moeten worden overwonnen of er een lastige transitiefase aankomt, communiceer dit dan ook. Laat mensen weten dat een moeilijke tijd volgt waarin de schouders eronder moeten. Houd vast aan je plan, geen concessie aan je ambities! In bepaalde fasen van het programma kan ‘metaalmoeheid’ optreden: door tegenslagen in de projecten is men in de organisatie geneigd de ambities naar beneden bij te stellen. Je zou kunnen zeggen dat dan de fase van ‘volharden’ is aangebroken. Juist in dergelijke fasen is het belangrijk dat het programma, ondanks druk uit de eigen projectorganisatie en uit de lijnorganisatie, stevig vasthoudt aan de ingezette koers. Het kan dat ideeën uit de ontwerpfase tijdens de implementatie toch aangepast worden, maar het ambitieniveau mag niet verlaagd worden. Een groot, duur en in het oog springend programma behoort ook een ambitieus eindresultaat te realiseren. Houd de winkel open tijdens de verbouwing. Bij een omvangrijk en complex programma zijn in de verschillende projecten veel mensen uit de lijnorganisatie betrokken. Vaak heeft een groot deel van het middle management in enige mate een rol in het programma. Het gevaar hiervan is dat het

APRIL 2006

|

37

W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L

35_39_artikel_49

04-04-2006

13:42

Pagina 38

&

FINANCE

programma de normale bedrijfsvoering gaat overschaduwen. Door de tijd, maar soms ook door de aandacht of prioriteit, die de lijnorganisatie schenkt aan het programma komen de gewone bedrijfsprocessen, de medewerkers, etc. onder druk te staan. Als de prestaties van de gewone bedrijfsprocessen afnemen zal al snel het draagvlak voor een programma afnemen, waardoor de kans op slagen kleiner wordt. Kijk dus niet alleen naar de resultaten die het programma moet behalen, maar ook naar het beslag dat een programma legt op gewone bedrijfsprocessen en doe hier zo nodig iets mee, bijvoorbeeld in de fasering. Zie ook de ANWB-praktijkcase. Houd rekening met de veranderingscapaciteit en -bereidheid buiten het programma. Een programma kan ook ten onder gaan aan zijn eigen ambities. Wanneer een programma wordt ingericht rond een zeer ambitieuze set aan businessdoelstellingen, met de bijbehorende ambitieuze, kundige en

CONTROL

stevige programmaorganisatie, is dat een goed vertrekpunt. Maar wanneer de organisatie zelf een nog niet zo ver ontwikkeld verandervermogen heeft, nog niet doordrongen is van de noodzaak tot veranderen en er grote weerstand leeft, dan ontstaat spanning. De programmaorganisatie loopt dan het risico wel erg ver voor de troepen uit te gaan lopen en verliest de aansluiting met de lijnorganisatie. Uiteindelijk zal het programma dan zijn doel niet bereiken. Kies dus voor een haalbaar en beheerst veranderpad dat door een ieder te volgen is. Houd voldoende focus op procesontwerp van de nieuwe organisatie. Wanneer een programma draait om de herinrichting van een organisatie is het belangrijk zowel in de ontwerp- als de implementatiefase steeds te blijven focussen op de gewenste procesinrichting. De mate waarin in de nieuwe organisatie op een efficiënte manier resultaten kunnen worden gehaald hangt veel meer af van de procesinrichting dan

De herinrichting van de ANWB Wegenwacht Het doel van het programma van ANWB Hulpverlening was de

projectmanager communicatie die het organiseren van de totale

Wegenwacht zodanig in te richten dat de ANWB meer kon leveren

programmacommunicatie voor haar rekening nam. Zij had hierdoor

tegen lagere kosten in een beter bestuurbare organisatie. Daarnaast

veel ruimte om communicatie zowel gepland als ongepland een

is de organisatie met deze herinrichting klaar voor de langetermijn

goede invulling te geven. Wanneer er tijdens de reorganisatie bij-

strategie van de ANWB.

voorbeeld een informatieachterstand of onrust onder managers of

De kern van de reorganisatie bestond uit vier onderdelen:

medewerkers ontstond, was het programmateam in staat binnen

~ Een nieuw, state-of-the-art callcenter inrichten op twee locaties.

enkele weken een landelijke roadshow met bijeenkomsten voor

Het callcenter is vernieuwd op het gebied van procesinrichting,

honderden mensen te organiseren.

functies en ICT-applicaties.

~ Een landelijk dispatch centrum oprichten waar de planning van

Eén programmabudget met flexibiliteit tussen de projecten

wegenwachten naar pechgevallen voor 90% geautomatiseerd kan

De projecten kenden een gezamenlijk programmabudget. Uiteraard

gaan. Deze planning gebeurde eerst handmatig op vier locaties

verbijzonderd naar de projecten en met één verantwoordelijke pro-

met meer FTE’s.

jectmanager per project. Hierdoor was het mogelijk nieuwe activitei-

~ De wegorganisatie veranderen: de wegenwachtteams zijn ver-

ten of projecten die tijdens de implementatie ook nodig waren uit

kleind, hebben meer verantwoordelijkheden gekregen, en

meevallers in andere projecten te financieren. Een voorbeeld hiervan

moesten meer outputgericht en klantgericht werken.

was de IT-applicatie voor het callcenter. Deze werd door een andere

~ Met het landelijk functioneel inrichten van de organisatie zijn de

architectuur en een grotere scope tweemaal zo duur als was voor-

voormalige vier districten opgeheven. Hierdoor moesten ook de

zien. Dit kon echter zonder overschrijding van het totale programma-

daarmee samenhangende primaire en secundaire processen herin-

budget toch opgevangen worden.

gericht worden. Verbouwen met de winkel open Het programma bestond uit meer dan 35 projecten. Naast de pro-

ANWB Wegenwacht wilde geen enkel risico lopen op het gebied van

grammamanager bestond het programmateam uit zeven projectma-

klantentevredenheid. Daarom was één van de opdrachtgevers

nagers en een projectsecretaris. Het opdrachtgeverschap was ver-

samen met de programmamanager verantwoordelijk voor het man-

deeld over één eindverantwoordelijke opdrachtgever en voor alle

agen van risico’s door het ‘verbouwen met de winkel open’. Er waren

hoofdprojecten een gedelegeerde opdrachtgever.

speciale activiteiten om mogelijke risico’s te beheersen en het effect

Vele zaken uit dit artikel waren aan de orde. We lichten er enkele ter

op de dienstverlening nihil te houden. Er werd via die weg ook een

illustratie uit.

extra beroep op medewerkersloyaliteit gedaan om de eventuele operationele verstoringen door de reorganisatie op te vangen. Dit

Communicatie

heeft effect gesorteerd: de klantentevredenheid is tijdens de reorga-

Communicatie speelde daadwerkelijk een grote rol in het program-

nisatie verder gestegen.

ma. Binnen het programmateam was een vrijgemaakte fulltime

38

|

APRIL 2006

35_39_artikel_49

04-04-2006

13:42

Pagina 39

&

FINANCE

van het organogram. Juist een programma biedt hier toegevoegde waarde omdat processen vaak over meerdere afdelingen heen kunnen lopen. Focus dus op de gewenste procesinrichting en kies hierbij de juiste organisatie-indeling en ICT-oplossingen. Bewaak deze procesinrichting tijdens de hele looptijd van het programma. Creëer loyaliteit vanuit betrokkenheid. In verandertrajecten in het algemeen en programma’s in het bijzonder wordt door communicatie, klankbordgroepen, denktanks en in projectgroepen veel aandacht geschonken aan het betrekken van medewerkers bij de het veranderingstraject. Verwar deze betrokkenheid echter nog niet met loyaliteit. Ook betrokken medewerkers zullen kritische volgers van de verandering blijken en soms weerstand hebben tegen veranderingen. Houd hier rekening mee, maar blijf mensen wel betrekken.

CONTROL

Programmamanagement: geen loze kreet Programmamanagement levert meerwaarde op als het meer is dan een interessante benaming voor een verzameling projecten. Een programma dat goed is ingericht zorgt ervoor dat een grote verandering in een organisatie tot een goed einde kan worden gebracht op een efficiënte manier. Het garandeert niet dat de weg naar het eindresultaat zonder hobbels en kuilen is, maar wel dat je beter toegerust bent om deze hindernissen het hoofd te bieden. Het is daarmee de sleutel tot strategisch succes. Drs. Mark Elstgeest is partner bij DOC Advies, Drivers of Change, en programmamanager herinrichting ANWB Wegenwacht ([email protected]). Drs. Manu Busschots is consultant bij DOC advies.

advertentie

Je bent gedreven. Je wilt je eigen talenten ontwikkelen. Avans+ biedt unieke trainingen, postbachelor - en masteropleidingen aan op het gebied van finance, auditing & controlling Onze opleidingen richten zich op personen met een aantal jaar werkervaring, hebben een efficiënte tijdsindeling en zijn gericht op compacte kenniswerving. Essentieel is de voortdurende terugkoppeling naar de werksituatie van deelnemers. Belangstelling? Meld je aan voor een persoonlijk adviesgesprek. Kijk voor meer informatie op www.avansplus.nl

Je kiest voor: + een top ontwikkeltraject + een persoonlijke benadering + state of the art kennisverwerving + direct resultaat in de praktijk + een erkend diploma

Aanmelden / informatie Postbus 2087, 4800 CB Breda tel: 0900 110 10 10 (lokaal tarief) e-mail: [email protected]

W W W. AVA N S P L U S . N L