Van Project naar Portfolio- management en terug

Van Project naar Portfoliomanagement en terug

Voorwoord

Enkele jaren geleden stond ik met mijn zoontje van toen

Nadat Picasso de viool aandachtig heeft bekeken, begon

Daarvoor zet hij een aantal verbeteracties in gang en stelt

In dit boek komen de kenmerken aan bod die Gert Wijnen

4 jaar in het Kröller-Müller Museum voor een kunstwerk

hij te schilderen. Ongetwijfeld was hij aanvankelijk niet

gaandeweg vast dat het beoogde beeld nog niet gereali-

en ik de afgelopen jaren in de praktijk hebben ontdekt.

van Picasso. Ik zag een lichte ovaal, omgeven door een

tevreden en heeft hij gaandeweg gekozen voor andere

seerd is. Hij gaat op zoek naar nieuwe mogelijkheden en begint misschien wel helemaal opnieuw.

donkerder vlak. In het ovaal zag ik enkele onsamenhan-

kenmerken van de viool. Misschien is hij ook een keer

gende vormen, wat willekeurig over het vlak verdeeld.

helemaal opnieuw begonnen. Hij moet hebben beschikt

“Hé kijk, een viool”, riep mijn zoontje. Ik liep op het

over een enorm doorzettingsvermogen. Maar dat niet al-

De resultaatgerichte organisatie is niet zo goed te ver-

kunstwerk af en zag tot mijn verbazing dat het kunstwerk

leen. Om te komen tot zo’n treffende verbeelding van de

beelden als een viool. De viool is een statisch object.

zo heet. Hij zag in één oogopslag de bedoeling van de

werkelijkheid moet hij ook een uitgelezen materialen

De resultaatgerichte organisatie is dat niet. Het is een

kunstenaar!

kennis hebben gehad in combinatie met de vaardigheid

optelsom van verschillende beelden die niet stilstaan, en

om die op de juiste wijze te benutten.

zich bovendien bevinden in de hoofden van managers en

De Viool is een prachtig voorbeeld van wat men in de

medewerkers. De optelsom is onzichtbaar.

kunstwereld ‘analytisch kubisme’ noemt. De schilder

Een manager die streeft naar het resultaatgerichter laten

Voor managers die streven naar resultaatgerichtheid is

kiest ervoor de werkelijkheid te verbeelden met een be-

functioneren van zijn organisatie lijkt op een schilder. Hij

het daarom erg belangrijk dat zij een aantal kenmerken

perkt aantal, maar toch in zijn ogen essentiële kenmerken

heeft een beeld voor ogen van hoe het allemaal beter zou

daarvan kunnen benoemen om daarmee het juiste beeld

ervan.

kunnen.

van een resultaatgerichte organisatie op te bouwen.

2 | Twynstra Gudde Van Project naar Portfoliomanagement en terug

Voorwoord

|3

Inhoudsopgave Voorwoord 2

Op zoek naar aanvullende eigenschappen 20 Het projectenbureau 22

Over de auteurs 6

Het projectmanagementbureau 22 De projectenafdeling 22

Resultaatgerichter werken in organisaties 8

De zoektocht is niet nieuw 24

Investeren in projecten programmamanagement 12

Onze schets van portfoliomanagement 28

Stap 1. Kiezen van een projectmanagementaanpak 13

Projecten en programma´s zijn tijdelijk, de portfolio is

Stap 2. Zorgen voor trainingen, coaching en intervisie 15

continu 29

Stap 3. Gebruiken van handboeken en formats 16

De kernbegrippen van portfoliomanagement 30

Stap 4. Certificeren van projectmanagers 17 Wat te doen als dit allemaal niet helpt? 18

De kunst van het kiezen 34 Literatuursuggesties 38


Inhoudsopgave

|5

Over de auteurs

Roelof van der Weg

Gert Wijnen

Projectmanagement staat centraal

Sommige organisaties hebben

Ruim 25 jaar heb ik als adviseur bij

in mijn advieswerk. Lijnmanagers

het, andere niet: de X-factor voor

Twynstra Gudde gewerkt. Daar was

help ik bij het verkrijgen van over-

projectmanagement. Alleen als

ik speciaal belast met de ontwikke-

zicht over alle belangrijke projecten

organisaties daarover beschikken

ling van projecten programmama-

en projectmanagers ondersteun ik

is investeren in projectmanage-

nagement.

bij het beter aanpakken van hun ei-

ment zinvol. Een organisatie die

Ik ben mede-auteur van een twaalf-

gen project. Ook adviseer ik bij het

zonder de X-factor werkt aan de

tal boeken over projecten pro-

inrichten van een projectmanage-

invoering van projectmanagement

grammamanagement, organisatie-

mentbureau en train ik projectme-

is bezig met het frustreren van de

kunde, professionals en managen.

dewerkers in het uitvoeren van hun

medewerkers.

Nu, na mijn prepensionering doe

projectbijdrage. Kortom, ik lever

ik als geassocieerd partner nog gro-

een bijdrage aan het ontwikkelen

tendeels hetzelfde werk: schrijven,

van projectmanagement tot kern-

anderen opleiden, de kennisbank

competentie in een organisatie.

vullen. Er is nooit genoeg tijd om het goed te doen, maar er is wel tijd om het over te doen.


Over de auteurs

|7

Resultaatgerichter werken in organisaties Managers van organisaties met veel projecten en programma’s tegelijkertijd ervaren specifieke problemen. Behalve met spraakverwarring in en complexiteit van de individuele projecten en programma’s hebben zij ook te maken met prioritering en met gebrek aan samenhang tussen alle projecten en programma’s. Deze problemen willen zij oplossen door hun organisatie resultaatgerichter te maken.

In organisaties met veel projecten en programma’s hoor je vaak de volgende uitspraken: - meer dan de helft van onze projecten en programma’s wordt te laat opgeleverd - nu hebben we bijna iedereen naar een opleiding gestuurd en er verandert niks - er zijn prachtige formats voor planningen en voortgangsrapportages beschikbaar maar de medewerkers passen ze niet toe - we doen veel projecten en weten niet meer van elkaar wat er loopt - soms lijkt het alsof we aan een dood paard trekken; we zijn enthousiast begonnen maar vervolgens verdwijnen de projecten en programma’s naar de achtergrond terwijl ze wel degelijk geld en energie blijven kosten - projecten en programma’s gaan ‘ondergronds’. Het management heeft ze afgeblazen, maar mensen blijven er gewoon aan werken.


Resultaatgerichter werken in organisaties

|9

Je ziet dan wel eens dat managers besluiten tot het verbeteren van het projecten programmamanagement. Zij zetten van alles in gang om dat te bewerkstelligen. Als na verloop van tijd blijkt dat de beoogde verbeteringen uitblijven, gaan zij op zoek naar andere mogelijkheden om het resultaatgerichter werken in hun organisatie te bevorderen. Soms zoeken managers het dan in structuuroplossingen, zoals het inrichten van een projectmanagementbureau. Dit heeft het gevaar in zich dat veel energie verdwijnt in een weinig bijdragende structuurdiscussie: Wie heeft in welk project welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden?, of: Waar hoort het projectmanagementbureau te worden opgehangen in de organisatie? De oorspronkelijke bedoeling, de verbetering van de resultaatgerichtheid, dreigt door dit soort discussies naar de achtergrond te verdwijnen.

Investeren in beter projecten programmamanagement leidt niet tot een resultaatgerichtere organisatie Het is oppassen geblazen om niet in de structuuroplossing te verzanden, maar te blijven zoeken naar nog meer aanvullende werkwijzen die leiden tot een resultaatgerichtere organisatie. In dit boek bieden wij een overzicht van beproefde werkwijzen en onze ervaring met de toepassing ervan in de praktijk. Het goed zijn in projecten programmamanagement zijn algemeen geaccepteerde kenmerken van een resultaatgerichte organisatie. Veel managers zien echter een belangrijk en aanvullend kenmerk over het hoofd. Die aanvulling noemen wij portfoliomanagement.


Resultaatgerichter werken in organisaties

| 11

Investeren in projecten programmamanagement Er is geen wezenlijk verschil tussen het investeren in projectmanagement of het investeren in programmamanagement. De te zetten stappen lijken erg veel op elkaar en ook lijkt het erop dat de meesten die stappen in een bepaalde volgorde doorlopen. Iedere stap kent zo zijn eigen bedoeling en heeft ook zijn beperkingen.

Stap 1. Kiezen van een projectmanagementaanpak Het investeren in projectmanagement start vaak met het kiezen van een geschikte methode of aanpak. Gelukkig zijn er volop boeken beschikbaar over succesvolle projectmanagementmethoden. Qua bedoeling lijken al deze methoden veel op elkaar. Iedere aanpak streeft naar het bereiken van een vooraf vastgesteld eindpunt volgens een vooraf overeengekomen werkwijze, die gaandeweg gecontroleerd en waar nodig bijgestuurd wordt. Het gemeenschappelijke element in de aanpakken is dat het mogelijk is een idee, via een logisch te ordenen set van activiteiten, om te zetten in de werkelijkheid. De opbrengst heet wel resultaat of product, zoals een nieuwe fabriek, een verbeterd werkproces, een geëvalueerde wet of een tijdelijke kunstexpositie. Wij noemen een paar voorbeelden van projectmanagementmethoden. De USA beschikt over een standaard voor projectmanagement: de PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Het Project Management Institute onderhoudt en ontwikkelt deze standaard. De PMBoK geniet internationale bekendheid.


Investeren in projecten programmamanagement

| 13

Een andere internationaal bekende methode heet PRINCE2. Dit is een acroniem voor

Stap 2. Zorgen voor trainingen, coaching en intervisie

Projects In Controlled Environment. Het Office of Government Commerce in Engeland heeft de methode ontwikkeld als standaard aanpak voor ICT-projecten. Hoewel de

Het leren toepassen van de gekozen aanpak start vaak met het opleiden van de

methode ook internationale bekendheid geniet is het verspreidingsgebied kleiner dan

medewerkers. Coaching, training en intervisie zijn beproefde concepten. Ze zijn

dat van de PMBoK.

er in vele uitvoeringsvormen. Zo zie je managers die een training op maat laten maken en ook managers die hun medewerkers naar een standaard training sturen.

Voorbeelden van in Nederland ontwikkelde universeel toepasbare methoden zijn:

Het effect van een training wordt nogal eens overschat. In onze praktijk komt

Projectmatig creëren, van het bureau KernKonsult, en TGPM (Twynstra Gudde Project-

het voor dat iemand tijdens een training opmerkt dat het verhaal hem bekend

Management).

voorkomt. Dan blijkt dat hij jaren geleden ook al eens een training heeft gevolgd in projectmanagement en de trainingsmap vervolgens in de kast heeft gezet.

Alle projectmanagement-aanpakken zijn goed. Een foute keuze is er niet

Overigens is daar op zich niets mis mee. Het is nu eenmaal zo dat niet iedereen in staat is om zich de getrainde werkwijze eigen te maken. Wel jammer is het, dat deze persoon dit na jaren opnieuw moet ontdekken. En dat zijn manager niet wist dat hij al eerder een training heeft gevolgd en dat dat toen niet geholpen heeft. In trainingen wordt duidelijk dat het goed managen van een project meer is dan

Al deze aanpakken zijn elk voor zich goed opgebouwd. Een beste methode is er niet;

het goed toepassen van een methode. De methode alleen is niet belangrijk. Het

een passende methode wel. De keuze voor een methode is te vergelijken met het uit-

gaat ook om creativiteit en effectieve samenwerking. En het accepteren dat het

zoeken van een nieuwe fiets. Er is een enorme variatie in uitvoeringen maar steeds met

steeds weer veel inspanning vergt om het project op te starten, het project te ma-

dezelfde hoofdfunctie: transport van A naar B. Het vergelijken van methoden is niet

nagen en tot slot af te ronden met het juiste resultaat, hoort er ook bij.

meer dan het kijken naar een fiets. Kijken is niet genoeg. Pas door erop te gaan fietsen kom je erachter of hij bij je past.

Daarom is projectmanagement niet te leren in trainingen. Alleen door daadwer-

Om te bepalen welke methode echt geschikt is zul je hem daadwerkelijk moeten benut-

kelijk een project onder handen te hebben lukt het om de juiste vaardigheden op

ten. Pas dan blijkt of de aanpak aansluit bij de gewoonten en gebruiken in de organi-

te doen.

satie. Vaak zie je dat een aanpak aangepast moet worden om nuttig te zijn. Juist die

Dit betekent dat een training niet op zichzelf mag staan. Een training krijgt veel

aanpassingen zorgen ervoor dat er projectmatig gewerkt gaat worden in een organisatie.

meer effect als de deelnemers voorafgaand aan de training al ervaring hebben

En juist in die aanpassingen gaat veel werk zitten.

opgedaan in het werken aan projecten en ook als zij door hun omgeving gestimuleerd worden om het geleerde na afloop van de training in de praktijk toe te passen. Het vervolgen van trainingen met bijvoorbeeld individuele coaching of intervisie is ook een beproefde en effectieve werkwijze. De medewerkers krijgen dan de gelegenheid om te experimenteren met het gedachtegoed van projectmanagement. Het reflecteren daarover met anderen biedt inzicht in de toepasbaarheid ervan binnen de eigen werkomgeving en ook in de beperkingen van de methode.



| 15

Stap 3. Gebruiken van handboeken en formats IPMA-certificaat

Handboeken en de daar vaak in opgenomen formats dragen bij aan de uniformiteit van

IPMA staat voor International Project Management Association. Het IPMA-certificaat

het werken in projecten en programma’s. Soms zie je bedrijven één op één formats over-

kent 4 niveaus, beginnend bij D en oplopend naar A.

nemen van bestaande aanpakken. Dat blijkt vaak geen gelukkige keuze. Die formats

Het D-certificaat wordt gegeven aan projectmanagers die met behulp van een schriftelijk

zijn zelden toepasbaar in de eigen omgeving. Dat is niet zo gek, omdat zo’n format

examen kunnen aantonen dat zij de National Competence Base (NCB) kennen. Zo’n NCB

voortkomt uit de ‘lessons learned’ afkomstig uit andere organisaties. Ook roept een

is verschillend per land en is afgeleid van de International Competence Base (ICB). Het

dergelijke aanpak vaak het ‘not invented here’ gedrag op, dat bepaald niet zeldzaam is.

IPMA-A certificaat is alleen bestemd voor projectmanagers die aantoonbaar meerjarig succesvol zijn geweest in het managen van grote en complexe projecten.

Onze ervaring is dat veel mensen die met deze formats geconfronteerd worden al snel de handdoek (en ook het handboek) in de ring gooien. Zo’n format wordt al snel gezien

PMP-certificaat

als een soort invuloefening. Een eenmaal ingevulde format verdwijnt in de la en wordt

PMP staat voor Project Management Professional. Het certificaat wordt door het Project

snel vergeten.

Management Institute in de USA uitgegeven. Dit mag iemand achter zijn naam zetten als hij succesvol een schriftelijk examen heeft afgelegd gebaseerd op de PMBoK, en aan-

Het opstellen van handboeken en formats is één, het gebruiken en handhaven ervan is

toonbare ervaring heeft in het managen van complexe projecten volgens deze aanpak.

een andere zaak. Eenmaal opgesteld hebben ze namelijk een beperkte houdbaarheid. Een handboek is meer een eindpunt van de invoering van projectmatig werken dan het startpunt. Het handboek kan levend gehouden worden door het regelmatig ter discus-

Beide certificeringsmethoden stellen andere normen aan de projectmanager.

sie te stellen en de uitkomsten van zo’n discussie te vertalen in aanpassingen op het

Daarom is er veel discussie tussen beide instanties en ook daarbuiten over de

handboek. Met als uiteindelijk te bereiken situatie dat niemand meer een handboek

waarde van deze certificaten.

nodig heeft. Een kunstenaar heeft geen handboek naast zich liggen bij het maken van

Op zich is dat bedenkelijk. Trekken we de parallel naar het rijbewijs dan zou het

een meesterwerk.

betekenen dat er op zijn minst twee soorten rijbewijzen zouden zijn. Gelukkig is dat niet het geval. In Nederland zijn we het erover eens geworden wat we bedoe-

Stap 4. Certificeren van projecten programmamanagers

len met goed weggedrag en waar een bestuurder minimaal aan moet voldoen om te mogen autorijden.

Het certificeren van projectmanagers is in opkomst. Dit is gebaseerd op het geloof dat er een ideale projectmanager bestaat, die je langs een vooraf te bepalen meetlat kunt

Getuige de verschillende aanpakken voor projectmanagement en de verschillende

leggen. Als de projectmanager daaraan voldoet mag hij zich gecertificeerd noemen. In

certificeringsmogelijkheden is projectminnend Nederland het er nog niet over

Nederland zijn er op dit moment twee officiële certificeringsmogelijkheden, het IPMA-

eens hoe de ideale projectmanager eruitziet. Dit ligt voor de hand, omdat die ook

certificaat en het PMP-certificaat.

niet bestaat.



| 17

Het managen van een project is namelijk situationeel. De ene keer is het effectief om een project volgens het boekje uit te voeren (lees: zoals de certificeerder dat van je wil) en de andere keer is het juist beter om daarvan af te wijken.

Een gecertificeerd projectmanager is geen garantie . voor een geslaagd programma Bij leiderschap in organisaties geldt: iedere organisatie krijgt de leider die ze verdient. Dit betekent voor projecten dat een succesvol projectleider in de ene organisatie een mislukking kan zijn in de andere. En dat een succesvol programmamanager van het ene programma kan mislukken bij een ander programma.

Wat te doen als dit allemaal niet helpt? Zo komt er heel wat kijken bij het investeren in projecten programmamanagement. Een bestaande aanpak kiezen of toch maar niet? Het laten verzorgen van trainingen, maar voor wie? Het maken van een handboek, en hoe zorg je ervoor dat dit gebruikt en onderhouden wordt? Is het de moeite waard om projectmanagers te laten certificeren? Uiteindelijk gaat het om het vergroten van de resultaatgerichtheid in de organisatie. Maar bereik je dat hier wel in voldoende mate mee? Wat te doen als dat niet zo blijkt te zijn en wat moet er dan nog gebeuren om het plaatje completer te krijgen?


Investeren in projecten programmamanagement |

19

Op zoek naar aanvullende eigenschappen Alle verbeteracties kosten tijd en geld en ze leveren niet altijd meteen iets op. Op het moment dat het beoogde effect uitblijft, gaan managers op zoek naar andere manieren om de organisatie resultaatgerichter te maken. Ze gaan zoeken naar aanvullende eigenschappen.

Managers willen graag op korte termijn opbrengsten zien van hun investeringen. Maar hoe weet je of en hoeveel het handboek heeft bijgedragen aan de resultaatgerichtheid van de organisatie? Dat is niet gemakkelijk vast te stellen. Gelukkig zijn er wel afgeleide maatstaven. Te denken valt aan het verplicht stellen van het invullen van formats en het volgen van administratieve procedures uit het handboek. Die benadering leidt wel tot aantoonbare opbrengsten, bijvoorbeeld: voor 75% van de projecten is een ingevuld format beschikbaar. Voor het verzamelen van informatie over deze opbrengsten is veel tijd nodig. Het is dan handig om die activiteit centraal in de organisatiestructuur te beleggen. Zo kan het idee voor een projectenbureau, een projectmanagementbureau of zelfs een projectenafdeling ontstaan.


Op zoek naar aanvullende eigenschappen

| 21

Het projectenbureau

Behalve met spraakverwarring en complexiteit binnen de individuele projecten en programma’s, heeft hij ook te maken met prioriteringsvraagstukken en een

Het projectenbureau ontwikkelt en onderhoudt het handboek en de formats en ziet

gebrek aan samenhang tussen de diverse projecten en programma’s.

erop toe dat die ook daadwerkelijk toegepast worden. Ook kan het bureau de behoefte

Deze problemen wil hij oplossen door de afdeling resultaatgerichter te maken.

aan trainingen signaleren en in samenwerking met de HR-afdeling zorgen voor de uit-

Daarmee is hij terug bij hoofdstuk 1. Er is een oneindige loop ontstaan.

voering ervan. Andere denkbare taken van het projectenbureau zijn: - het maken van overzichten van alle lopende projecten

De prentententoonstelling van Escher verbeeldt zoń in zichzelf terugkerend proces. Daar waar de

- het zorgen voor evaluaties van projecten

kunstenaar ophield, het centrum van zijn werk, zijn wiskundigen van de Universiteit van Leiden verder

- het adviseren en coachen van projectmanagers en projectmedewerkers

gegaan. De animatie van hun werk toont een proces waar je liever niet in terecht komt

- het plaatsen van allerlei formats en tips en trucs op het intranet.

(www.escherdroste.math.leidenuniv.nl).

Het projectmanagementbureau Een stap verder dan het projectenbureau is het inrichten van een projectmanagementbureau. In het projectmanagementbureau worden alle projectmanagers en programmamanagers ondergebracht. Vanuit dit bureau worden zij ingezet om afdelingsoverschrijdende projecten en programma’s te managen. Het projectmanagementbureau is dus eigenlijk een intern uitzendbureau voor projectmanagers en programmamanagers.

De projectenafdeling Nog een stap verder gaat het inrichten van een projectenafdeling. Deze afdeling is verantwoordelijk voor de uitvoering van alle projecten en programma’s in de organisatie, terwijl de dagelijkse routinematige en improviserende werkzaamheden in de lijn blijven. Via de gevolgde stappen en het uitblijven van successen is de projectenafdeling ontstaan. De projectenafdeling is een aparte organisatie die zich alleen maar bezighoudt met projecten en programma’s. De manager van deze afdeling heeft te maken met specifieke problemen. M.C. Escher´s “Prentententoonstelling” © 2005 The M.C. Escher Company B.V. - Baarn - Holland. Alle rechten voorbehouden. www.mcescher.nl



| 23

Om zo’n loop te voorkomen dient de manager gedurende de verbeteracties zich steeds

Eigenschappen uit Entreprice Project Management

scherp te richten op het oorspronkelijke beoogde effect ervan. Zo moet het invoeren

In 1999 beschrijft Paul Dinsmore zijn denkbeeld dat in de toekomst alle orga-

van projectmanagement ertoe leiden dat de projecten in de organisatie met meer suc-

nisaties te zien zijn als portfolio’s van projecten. Hij noemt de aansturing en

ces worden uitgevoerd, bijvoorbeeld minder budgetoverschrijdingen, meer tevreden

inrichting van dat type organisatie Enterprise Project Management. Zijn definitie

opdrachtgevers en/of het vaker tijdig opleveren van het resultaat.

hiervan is:

Het meten of er voldoende formats zijn ingevuld is een afgeleide opbrengst. Het enkele

“An organization-wide managerial philosophy based on the principle that com-

feit dat een project een juist ingevuld format heeft, betekent nog niet dat het ook een

pany goals are achievable through a web of simultaneous projects........allows or-

goed project zal zijn. Het meten van afgeleide opbrengsten geeft een verkeerde richting

ganizations to perceive themselves as dynamic organisms composed of countless

aan de verbeteracties.

projects simultaneously being managed to completion....”.

Naast het hebben van een specifieke structuur, zijn er uit de literatuur nog andere aanvullende eigenschappen bekend, die een resultaatgerichtere organisatie kenmerken. Wij noemen er vier in chronologische volgorde.

De zoektocht is niet nieuw

Veranderingen in de structuur van een organisatie dragen nauwelijks bij aan haar resultaatgerichtheid

De zoektocht naar aanvullende eigenschappen van een resultaatgerichte organisatie is niet nieuw. We destilleren er een aantal uit literatuur over: - Derde generatie R&D-management

Voor succesvol Enterprice Project Management onderscheidt hij drie kenmer-

- Enterprise Project Management

kende eigenschappen:

- Organizational Project management Maturity Model (OPM3)

- de organisatie heeft zich een projectmanagement-aanpak eigen gemaakt

- Projecten en projectportfolio in control.

- een projectmanagementbureau zorgt voor de nodige ondersteuning - het management kijkt vanuit het perspectief van de organisatiebelangen naar

Eigenschappen uit Derde generatie R&D-management

alle projecten.

In 1991 is door Rouseel cs al beschreven dat “De besluitvorming rond het selecteren van R&D-projecten, het vaststellen van prioriteiten en de wijze van financiering de

Eigenschappen uit OPM3

moeilijkste en tevens wezenlijkste problemen vormen waarvoor het moderne alge-

In 2003 is door het Project Management Institute OPM3 (Organizational Project

meen management een oplossing moet vinden”.

Management Maturity Model) ontwikkeld. Hierin wordt de term “Organizatio-

Rouseel noemt dit ‘derde generatie R&D-management’ en onderscheid de volgende drie

nal Project Management: the systemic management of projects, programs, and

eigenschappen:

portfolios in alignment with the achievement of strategic goals” gehanteerd.

- het kunnen selecteren van projecten - het kunnen prioriteren van projecten - het kunnen financieren van projecten.



| 25

Het model OPM3 bouwt voort op de centrale componenten van de PMBoK en geeft 5 kenmerkende eigenschappen: - het kunnen vertalen van strategische doelen in concrete businesscases die als basis dienen voor de projecten en programma’s - het kunnen onderscheiden en opstarten van projecten en programma’s - het beschikbaar kunnen stellen en kunnen toewijzen van resources aan projecten, programma’s en andere activiteiten - het kunnen onderhouden van een gebalanceerd project en portfolio - het kunnen ondersteunen van de organizational projectmanagement environment. Eigenschappen uit Projecten en projectportfolio in control In Nederland is in 2004 een boek verschenen van Fröhlichs cs over portfoliomanagement. Hij legt veel nadruk op de structuuroplossing, zij het dat hij verder gaat dan de inrichting van een enkel bureau. Hij stelt dat: “De organisatiemodellen voor projecten voorwaarden moeten scheppen voor multidisciplinaire aanpak, regelmatige evaluatie, een aparte projectorganisatie, een professionele managementaanpak en een beheerst portfolio dat aansluit bij de strategische doelen.” Een aantal kenmerkende eigenschappen volgens Fröhlichs zijn: - het hebben van een portfoliomanager - het kunnen uitvoeren van portfoliocontrolemanagement De literatuurcitaten illustreren dat er naast het investeren in projecten programmamanagement nog meer nodig is om de organisatie resultaatgerichter te maken. Een resultaatgerichte organisatie dient ook goed te zijn in portfoliomanagement.


Op zoek naar aanvullende eigenschappen |

27

Onze schets van portfoliomanagement Project- en programmamanagement helpen om projecten en programma’s op de juiste manier uit te voeren. Portfoliomanagement helpt bij het kiezen van de juiste projecten en het scheppen van de juiste condities. In onze schets beperken wij ons tot de kernbegrippen van portfoliomanagement. Er valt nog heel veel meer over te zeggen, maar dit past niet bij de bedoeling van ons boek. Wij denken dat de manager voldoende heeft aan deze kernbegrippen om een succesvol verbeter-

Projecten en programma’s zijn tijdelijk, de portfolio is continu Typerend voor zowel projecten als programma’s is het tijdelijke ervan. Op een zeker moment ontstaan ze en na verloop van tijd zijn ze weer weg. Voor de portfolio geldt dat niet. Een portfolio omvat voortdurend projecten en programma’s in de organisatie die gezamenlijk een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen. Deze doelen staan onder invloed van allerlei interne en externe ontwikkelingen. Portfoliomanagement zorgt voor continue aansluiting tussen de organisatiedoelen en de portfolio.

traject te kunnen creëren.


Onze schets van portfoliomanagement

| 29

De kernbegrippen van portfoliomanagement

De bestuurlijke processen zijn: selecteren, toewijzen en evalueren. - Bij selecteren gaat het om het bepalen van de juiste projecten en programma’s

De kernbegrippen van portfoliomanagement hebben wij geschetst in figuur 1. Centraal staan de organisatiedoelen. Het bepalen van deze doelen en het eventueel bijstellen ervan rekenen wij niet tot portfoliomanagement.

om de organisatiedoelen te realiseren. - Toewijzen houdt in: het toekennen van de benodigde en beschikbare bedrijfsmiddelen aan projecten en programma’s. - Bij evalueren gaat het om het bepalen van de mate waarin een afgerond project

Figuur 1

of programma heeft bijgedragen aan de organisatiedoelen.

Kennismanagement

Kernbegrippen van portfoliomanagement

Facility management

Communicatiemanagement

Portfoliomanagement stemt de projectbelangen af op de organisatiebelangen

Organisatiedoelen

Samen zorgen deze processen voor de inhoudelijke afstemming van de projecten en programma’s op de organisatiedoelen. In figuur 1 zijn de bestuurlijke processen gezet in een logische volgorde. In de praktijk bestaat die volgordelijkheid op zijn hoogst voor één project of programEvalueren

Toewijzen

Selecteren

ma. Omdat de portfolio uit een verzameling van projecten bestaat, die elk op zich in

Risicomanagement

Financieel management

een verschillende fase verkeert, zijn alle processen tegelijkertijd actueel. Zo kan op hetzelfde moment het ene project geselecteerd worden, de allocatie voor een ander project plaatsvinden en de opbrengst van het derde project worden geëvalueerd.

De kernbegrippen zijn geordend in bestuurlijke en faciliterende processen. De bestuur-

De faciliterende processen zijn: kennismanagement, communicatiemanagement,

lijke processen worden door lijnmanagers uitgevoerd, de faciliterende processen door

financieel management, risicomanagement en facility management. Deze proces-

medewerkers van stafafdelingen.

sen samen zorgen voor de afstemming tussen de werkwijze in de projecten en het vigerend beleid van de organisatie. De faciliterende processen zijn niet nieuw in de organisatie. Ze zijn vaak ondergebracht bij bestaande afdelingen, zoals de HR-afdeling, de Financiële Administratie, de afdeling Inkoop en de ICT-afdeling.



| 31

Bij de uitvoering van deze processen moet rekening worden gehouden met de project- (en programmabelangen) én met de organisatiebelangen. De faciliterende processen hebben dus een dubbele rol (zie figuur 2). Het is de kunst om deze belangen goed te scheiden.

Faciliterend proces

Belangen vanuit projectperspectief

Belangen vanuit organisatieperspectief

Kennismanagement

- projectmanager heeft ad hoc kennis beschikbaar; op het juiste moment, op het juiste niveau en steeds weer anders

- lijnmanagers hebben tijdig zicht op wanneer welke kennis nodig is - zij kunnen daar gericht in investeren

Communicatiemanagement

- projectmedewerkers zijn op de hoogte van de voortgang van het project - zij weten wat er van hen verwacht wordt

- alle medewerkers in de organisatie weten welke projecten en programma’s er zijn, wat de onderlinge samenhang ertussen is en waaraan de projecten en programma’s bijdragen - lijnmanagers zijn op de hoogte van de status van de portfolio en de status van alle afzonderlijke projecten en programma’s - de statusoverzichten worden periodiek geactualiseerd

Financieel management

- projectmanager heeft overzicht van de actuele status van zijn budget - hij bepaalt zelf wat en wanneer hij inkoopt

- lijnmanagers hebben overzicht van de totale bestedingen en geplande uitgaven van alle projecten en programma’s in de portfolio - zij werken volgens het vigerende inkoopbeleid

Risicomanagement

- projectmanager heeft inzicht in de risico’s van zijn project - hij treft maatregelen om de risico’s te vermijden

- lijnmanagers hebben inzicht in de risico’s van de portfolio als geheel - zij weten in welke mate de risico’s van de afzonderlijke projecten en programma’s elkaar beïnvloeden

Facility management

- projectmanager krijgt tijdelijk ondersteuning op maat (bijvoorbeeld een eigen projectruimte en specifieke software)

- voor lijnmanagers geldt dat de beschikbare ruimte in de gebouwen optimaal wordt benut - ICT-hulpmiddelen (hard- en software) zijn gestandaardiseerd

Figuur 2 De dubbele rol van faciliterende processen



| 33

De kunst van het kiezen

Projectmanagement, programmamanagement en portfoliomanagement vormen samen een compleet palet aan mogelijke eigenschappen van de resultaatgerichte organisatie. Het is niet nodig om alle eigenschappen op het palet te benutten. De kunst zit hem nu juist in het kiezen van de juiste eigenschappen voor de eigen organisatie. Net zoals Picasso met een beperkt aantal karakteristieke kenmerken de viool heeft verbeeld.

Om te weten of portfoliomanagement zou kunnen helpen om de organisatie resultaatgerichter te maken is het niet per se nodig de weg te bewandelen die wij in de voorgaande hoofdstukken hebben beschreven. Het is beter om bij de start al rekening te houden met de inzichten die onze schets van portfoliomanagement biedt. Als de manager wil beginnen met het verbeteren van de resultaatgerichtheid van zijn organisatie is het van groot belang dat hij vanaf het begin rekening houdt met alle beschreven eigenschappen van de resultaatgerichte organisatie. Met die eigenschappen die hij als relevant ziet, schetst hij zijn eindplaatje van de resultaatgerichte organisatie. Dit betekent dat hij niet alle eigenschappen hoeft te benutten. Zijn keuze moet gebaseerd zijn op wat nodig is voor zijn organisatie.


De kunst van het kiezen

| 35

In figuur 3 hebben wij het continuüm van af en toe één project tot voortdurend veel projecten getekend. Te zien is dat projectmanagement voldoende is wanneer er slechts af en toe een project wordt uitgevoerd. Is er in de organisatie sprake van voortdurend veel projecten en programma’s, dan is portfoliomanagement nodig.

Figuur 3 Continuüm van af en toe één tot voortdurend veel projecten of programma´s

Projectmanagement

Af en toe een project of programma

Programmamanagement

Portfoliomanagement

Voortdurend veel projecten of programma´s

Met behulp van het continuüm kan de manager kiezen in welke mate project-, programma- of portfoliomanagement nodig is. Ofwel hoever hij moet gaan in zijn streven naar een resultaatgerichtere organisatie. Ook geeft het continuüm hem het inzicht om tijdens zijn verbetertraject tijdig terug te keren naar de essentiële eigenschap van een resultaatgerichte organisatie: het goed kunnen managen van een project.


De kunst van het kiezen |

37

Literatuursuggesties

Bos, Jo en Enst Harting, Projectma-

Fröhlichs, Guido H.J.M., Projecten

Kor, Rudy en Gert Wijnen, Essen-

Project Management Institute,

Roussel, Philip A., Kamal N.

Wijnen, Gert, Multiprojectmanage-

tig creëren, Scriptum, Schiedam,

en projectportfolio in control,

ties van projecten programmama-

A guide to the Projectmanagement

Saad en Frederik Oene (Arthur

ment, Het Spectrum BV, Utrecht,

2004

Kluwer, Deventer, 2004

nagement. Succesvol samenwer-

Body of Knowledge, Project

D. Little), Management van

1997

ken aan unieke opgaven, Kluwer,

Management Institute,

Research&Development, De ma-

Dinsmore Paul C., Enterprise

Kaplan, Robert S. en David P.,

Deventer, 2005

Pensylvania, 2003

nagement Bibliotheek, Amsterdam,

Project Management, American

Strategie in kaart gebracht, Uitge-

Management Association, New

verij Business Contact Amsterdam/

Office of Government Commerce,

Project Management Institute,

York, 1999

Antwerpen, 2004

Managing Successful Projects with

Organizational Project Manage-

Weggeman, Mathieu, Kennisma-

Prince2, Crown Copyright, 2002

ment Maturity Model, Project

nagement: de praktijk, Scriptum,

Management Institute,

Schiedam, 2000

1991

Pensylvania, 2003


Literatuursuggesties

| 39

Van Project naar Portfoliomanagement en terug is een uitgave van Twynstra Gudde Adviseurs en Managers

Auteurs

Fotografie

Uitgave

Roelof van der Weg

Beeldsmaak

© 2006, Twynstra Gudde, Amersfoort

Gert Wijnen

Wiep van Apeldoorn

ISBN 90-74411-45-2

Redactie

Ontwerp

Twynstra Gudde

Eden Design & Communication Niets van deze uitgave mag op welke

Djoke Weijsters Organisatie en productie

Vormgeving

wijze dan ook verveelvoudigd en/of

Xerox Creative Services

openbaar gemaakt worden zonder

Twynstra Gudde Rogier Oosterbaan

voorafgaande schriftelijke toestemDrukwerk

ming van de uitgever via

A-D Druk

[email protected]

Illustratie omslag

Walter van Lotringen


708Tgin1f

Van Project naar Portfolio- management en terug

Recommend Documents