Symposium Project Portfolio Management

Symposium “Project Portfolio Management”

Delft, 2 november 2006

Voorwoord

Deze syllabus bevat samenvattingen en extra informatie van de inleidingen die gehouden zijn tijdens het symposium Project Portfolio Management (PPM) op 2 november 2006 in Delft. Met medewerking van: Het symposium is georganiseerd door Yacht, KIVI NIRIA en Kennis&Co met als doel het delen van kennis en ervaring over PPM. PPM is een jonge loot in het veld van Projectmanagement. In alle bedrijfstakken is zichtbaar dat het projectmatig werken zich heeft ontwikkeld van uitzondering tot regelmaat. Dat brengt een toename van projecten met zich mee. In veel organisaties neemt het bewustzijn toe dat al die projecten elkaar steeds meer “in de weg zitten”. Hoe het geheel van projecten, de portfolio, te managen? Dat is een nieuwe vraag waar nog geen pasklare antwoorden op gevonden zijn. Wat het onderwerp interessant maakt is dat het: •

“Dwars door de organisatie heen gaat”: het verbindt operationele, tactische en strategische activiteiten met elkaar.

•

Grote verbeteringsmogelijkheden biedt: in de portefeuille van projecten viert “lokale optimalisatie” nog hoogtij.

•

Op heel verschillende manieren wordt aangepakt in de praktijk.

De samenvattingen laten deze variëteit goed zien. Bijvoorbeeld:

Rijkswaterstaat

•

De heer Postulart legt de nadruk op het keuzevraagstuk bij de samenstelling van de portfolio. Hoe kan Van Hattum en Blankevoort ervoor zorgen dat haar portfolio van projecten optimaal is samengesteld in een markt die aan veel veranderingen onderhevig is?

•

De heer Mes daarentegen concentreert zich op het vraagstuk hoe een veelheid van wereldwijd gespreide projecten (nadat zij zijn geselecteerd) zo effectief mogelijk kan worden uitgevoerd. Shell heeft de ambitie om hierin tot de top van de wereld te behoren.

•

Voor de heer Middag gaat het om een combinatie van deze twee perspectieven. De projecten die Randstad oppakt moeten zo diep mogelijk in de organisatie worden uitgevoerd. Gebeurt dat niet dan blijven het “papieren tijgers”. Dat geldt voor Van Hattum en Blankevoort natuurlijk ook, maar VHB verdient haar geld met projecten terwijl de projecten van Randstad in eerste instantie alleen maar de dagelijkse orde verstoren.

2

Voorwoord (vervolg)

Variëteit is ook te zien in de verschillende manieren waarop deze drie organisaties hun projecten groeperen in programma’s. Naast deze drie pur sang praktijk inleidingen zijn er ook twee meer algemene presentaties. De heer Storm en de heer Van Bussel beschrijven in het kort het waarom, wat en hoe van PPM. De heer Kindermans brengt een combinatie van theorie en praktijk. Een belangrijk aandachtspunt in zijn bijdrage betreft de vraag hoe organisaties kunnen toegroeien naar een “volwassen” of professioneel niveau van PPM. Wij hopen dat dit symposium een stimulans zal zijn voor verdergaande uitwisseling tussen organisaties teneinde elkaar te helpen bij het bereiken van de verbeteringsmogelijkheden die PPM biedt. Yacht, de organiserende vakafdelingen van KIVI NIRIA en Kennis&Co wensen u een boeiend en Leerzaam symposium toe.

Allard Rietberg

Korstiaan van der Wilt

Peter Storm

Regio Directeur

Voorzitter KIVI NIRIA

Directeur Kennis&Co

Yacht Voorburg

Regio Den Haag

Rijkswaterstaat

3

Inhoudsopgave

Pagina

Onderwerp

5

Programma

6

Spreker Peter Storm i.s.m. Jan van Bussel, Kennis&Co

14

Spreker René Postulart, Van Hattum en Blankevoort

16

Spreker Hans Middag, Randstad Nederland

18

Spreker Chris Kindermans, Project Management Institute (PMI) Belgium chapter

21

Spreker Hans Mes, Shell Global Solutions International

25

Locatie “De Lindenhof”

26

Lijst met deelnemers

4

Programma

“De Lindenhof” donderdag 2 november 2005

16.00 - 16.30

: Ontvangst

16.30 - 16.35

: Opening en welkomstwoord

Spreker

: Allard Rietberg, Regio Directeur Yacht Voorburg

16.35 - 16.50

:“Waarom PPM?”

Spreker

: Peter Storm, Directeur Kennis&Co

16.50 - 17.10

:“PPM en het strategisch beleid van de onderneming”

Spreker

: René Postulart, Directeur Van Hattum en Blankevoort bv

17:10 - 17.30 :“PPM en de ontwikkeling van Human Resources” Spreker

: Hans Middag, Manager HRM Randstad Nederland

17.30 - 17.50

: “PPM als concept in theorie en praktijk”

Spreker

: Chris Kindermans, Principal Adviesbureau Proyect@, voorzitter PMI Belgium chapter

17.50 - 18.20

: Pauze

18.20 - 18.40

:“Wat doet een Portfolio Manager?”

Spreker

: Hans Mes, Global Project Portfolio Manager Downstream Shell bv

18.40 - 19.35

: Forumdiscussie

Discussieleider : Jan Dekker, President KIVI NIRIA Forumleden

: Peter Storm René Postulart Chris Kindermans Hans Mes

19.40 - 19.45

: Dankwoord

19.45 - 21.00

: Afsluiting met buffet

5

PPM: een overzicht

Peter Storm is als onderzoeker, adviseur en coach actief op het gebied van project- en portfoliomanagement. De ontwikkeling van dit vakgebied draagt hij een warm hart toe. Met Kennis&Co tracht hij deze ontwikkeling te stimuleren vanuit de praktijk. Daartoe is een speciaal programma ontwikkeld, PMLab™, waarin ervaren projectmanagers uit verschillende toepassingsgebieden hun ervaringskennis delen, combineren en verruimen. Daarnaast past Kennis&Co samen met Getronics een Portfoliomanagement Simulatie toe om de onderlinge afstemming tussen de verschillende beslissers in een organisatie te verbeteren. Door verbeterde afstemming kan de effectiviteit van de portfolio van projecten stapsgewijs verhoogd worden. Jan van Bussel is werkzaam binnen Kennis&Co als adviseur en coach; eveneens heeft hij in de bouw- en utiliteitensector onderzoek gedaan naar kennisdeling tussen projecten en van project naar organisatie. Op het gebied van project- en portfoliomanagement werkt Kennis&Co in verschillende vormen aan de ontwikkeling van organisaties, teams en professionals. In de PMLab™ programma’s en middels simulaties worden professionals actief deelgenoot gemaakt van de ontwikkeling van project- en portfoliomanagement. Hebben organisaties dan niet voldoende of onjuiste kennis? Neen, volgens ons draait het juist om de vaak ruimschoots aanwezige (ervarings)kennis beter uit te nutten; daarmee projectmanagement continu en duurzaam te verbeteren en de portefeuille te optimaliseren.

Waarom portfolio management? In elke organisatie van enige omvang worden meerdere projecten tegelijkertijd uitgevoerd. Hebben die projecten iets met elkaar te maken? Heeft het zin om niet alleen elk project afzonderlijk maar ook het geheel van projecten, de project portfolio, te managen? Dat het management zich deze vragen stelt vloeit meestal voort uit een toenemende ontevredenheid met de voortgang en de resultaten van projecten. Soms gaat het management zich actief bemoeien met die voortgang en resultaten. Voor zover dat succesvol is heeft het in ieder geval tot gevolg dat het management zelf een belangrijke flessenhals wordt die de voortgang belemmert. Projecten gaan, als het ware, wachten tot het management zich ermee bemoeit. In plaats daarvan zou het management zich wat meer moeten verdiepen in de onderlinge samenhang tussen verschillende projecten en in de belangen die aan de projecten zijn verbonden. En vervolgens in de vraag hoe zij niet zozeer de projecten zelf, maar de samenhang en de belangenstrijd kan managen. Wat is de samenhang tussen projecten? De samenhang tussen projecten wordt bepaald door vier soorten wederzijdse afhankelijkheden: 1. Projecten zijn afhankelijk van dezelfde schaarse middelen binnen de organisatie: cashflow, investeringsruimte, kennis, fysieke middelen, menskracht, beslissingsvermogen. 2. Projecten zijn inhoudelijk afhankelijk van elkaar: kennis die in het ene project wordt voortgebracht is in het andere project nodig. 3. Projecten kunnen volgordelijk afhankelijk zijn: de resultaten van het ene project zijn nodig bij de start van een volgend project. 4. Projecten zijn cultureel afhankelijk van elkaar: de manier waarop men zich in het ene project gedraagt heeft invloed op de manier waarop men zich in het andere project gedraagt.

6

PPM: een overzicht (vervolg)

Meer algemeen gesteld: tussen projecten kan negatieve of positieve synergie bestaan. Negatieve synergie zorgt ervoor dat projecten elkaar meer “in de weg zitten” dan dat zij elkaar stimuleren. Positieve synergie doet het omgekeerde. Deze synergie doet zich voor in elk van de vier soorten wederzijdse afhankelijkheid. Het vervelende is dat negatieve synergie vanzelf ontstaat en dat positieve synergie moet worden gecreëerd. In een organisatie als Schiphol wordt dagelijks aan tientallen projecten gewerkt. Alle soorten afhankelijkheid doen zich hier voor. Bijvoorbeeld: een projectmanager constateert tijdens een interne verbouwing van een pier dat het dak op enkele plaatsen lekt. Het repareren van die lekken behoort niet tot zijn opdracht. Als hij die taak wel op zich wil nemen dan moet hij eerst diverse obstakels overwinnen om dit te realiseren. Denk aan zaken als (a) wijziging van de opdracht, (b) vrijmaken van budget en (c) inplannen van noodzakelijke capaciteiten. Als hij zijn ogen sluit dan weet hij dat men bij een volgend project op dezelfde plaats tegen het probleem zal aanlopen en wellicht direct een achterstand moet incasseren. Hoe gaat men (meestal) met die samenhang om? Projectmanagers worden doorgaans gestimuleerd in het nastreven van voortgang en kwaliteit in hun eigen project. Onafhankelijk van wat er in andere projecten gebeurt. Dit brengt hen ertoe om hun project zoveel mogelijk te isoleren van de andere projecten. Daarmee sluiten zij zich af voor de mogelijkheden van positieve synergie. Het gevolg is dat er alleen negatieve synergie wordt ervaren. We kunnen dit vergelijken met de automobilist die ’s ochtends op pad gaat naar zijn werkbestemming. De automobilist heeft de kortste weg uitgestippeld en daarop zijn reisplan gebaseerd. Wat andere automobilisten van plan zijn, daar heeft hij geen weet van. Helaas ontmoet hij die andere automobilisten toch. Ze zitten elkaar in de weg. En als het er teveel worden dan ontstaat er een file. Het concurrentiegedrag tussen de automobilisten verergert het fileprobleem. Negatieve synergie. Enig filemanagement is dan geboden. Het gaat om meerdere belangen die elk tot hun recht moeten komen Naast het fenomeen samenhang is er ook het fenomeen belangen. Wie een willekeurig projectplan leest krijgt de indruk dat er slechts 1 belang op het spel staat. Namelijk dat dit project zo snel mogelijk en zo goedkoop mogelijk wordt gerealiseerd. Dat is een fictie. Bij een project zijn verschillende belanghebbenden, of stakeholders, betrokken. Elk heeft zijn eigen belangen. Dat kunnen bijvoorbeeld zijn: • Strategisch management stelt het (middel)lange bedrijfsbelang voorop; • Marketing management stelt het belang van de klanten voorop; • Financieel management stelt het belang van de terugverdientijd en beheersing van de cashflow voorop; • Opdrachtgevers stellen het belang van een tijdige realisatie voorop; • Capaciteitsmanagement stelt het belang van een evenwichtige bezettingsgraad voorop; • Procesmanagement stelt het belang van een minimale verstoring van de operationele processen voorop. Dat zijn dus zes verschillende belangen en daar moeten we het perspectief van de projectmanager zelf nog bijtellen. Er is dus niet alleen sprake van een potentiële strijd tussen de projecten, maar ook tussen de stakeholders. Hoe deze strijd te voorkomen of te minimaliseren? Hoe kun je belangenstrijd kanaliseren? In sommige organisaties probeert men de strijd te voorkomen of te dempen door haar te ontkennen. Dat er potentiële belangentegenstellingen zijn wordt weggemoffeld met vage verhalen over het hogere belang dat een project dient. Alle stakeholders worden geacht zich achter dit hogere belang te scharen en hun onderlinge tegenstellingen naar achter te schuiven. Dit is in het algemeen niet in het belang van de voortgang van een project. Integendeel, een project dat is gericht op een vaag of zeer algemeen doel krijgt een vrijbrief om te doen of te laten wat het zelf wil. In dergelijke projecten raakt men op enig moment de weg kwijt. Er is immers geen “kompas” , te weten een scherp geformuleerd doel, om de dilemma’s die men onderweg tegenkomt consistent op te lossen.

7

PPM: een overzicht (vervolg)

In plaats van de strijd uit de weg te gaan kan men haar beter opzoeken. Mits dat tijdig en op constructieve wijze geschiedt. Tijdig wil zeggen: vanaf de conceptie van een project. Constructief wil zeggen: in goed overleg leidend tot een redelijke afweging. Om dit te realiseren moet men in staat zijn om de gehele portefeuille van projecten te overzien. Dat is noodzakelijk om te voorkomen dat de strijd zich telkens op een of enkele projecten concentreert. Overzien betekent: alle, of vrijwel alle, projecten kunnen ordenen naar: 1. doel en belang 2. samenhang 3. staat van ontwikkeling (voortgang) Nadat projecten aldus zijn geordend is het zaak om een procedure te ontwerpen die ervoor zorgt dat de prioriteitsbepaling van projecten op verschillende niveaus –strategisch, tactisch en operationeel- systematisch plaatsvindt. Het is immers noodzakelijk dat de prioriteitsbepaling van projecten niet eerst op operationeel niveau maar op strategisch niveau geschiedt. In veel organisaties wordt pas serieus aandacht besteed aan die prioriteitsbepaling nadat projecten op operationeel niveau tegen beperkingen aan zijn gelopen. Schematisch zou die procedure er als volgt uit kunnen zien:

strategische voorselectie

tactische voorselectie

operationele selectie

project definities

capaciteits planning

project planning

project concepten

project evaluaties

project uitvoering

strategische randvoorwaarden

tactische randvoorwaarden

operationele randvoorwaarden

Volgens deze procedure worden projecten eerst bekeken op hun strategische merites. In de praktijk zullen veel kleine projecten weinig strategische merites hebben. Althans, als zij afzonderlijk worden bekeken. De procedure maakt het dus noodzakelijk dat kleine of operationele projecten worden samengevoegd tot samengestelde projecten of programma’s. Dit hoeft niet te betekenen dat zij gelijktijdig worden uitgevoerd. Links onderin het procedureschema staat “Projectconcepten”, dat wil zeggen aantrekkelijke, maar nog niet op uitvoerbaarheid getoetste, ideeën voor projecten. Deze verzameling, of pool, van concepten wordt gevoed vanuit verschillende bronnen. Slechts 1 daarvan wordt in het schema genoemd, namelijk vanuit evaluaties van afgeronde projecten. Andere bronnen, zoals het strategisch beraad of de kwaliteitsaudit, zijn gemakshalve niet in de figuur opgenomen.

8

PPM: een overzicht (vervolg)

Door deze procedure te volgen kan worden bereikt dat: • het aantal gelijktijdig in uitvoering genomen projecten slechts een fractie is van het aantal projectdefinities; in veel organisaties overheerst de neiging om aantrekkelijke project ideeën te snel in uitvoering te brengen; • projectdefinities aan standaardeisen voldoen en daarmee een hogere mate van vergelijkbaarheid hebben; • strategische afwegingen de voorrang hebben boven operationele afwegingen; voorrang betekent (ook hier): “voorgaan voor..” en niet: “belangrijker zijn dan ..”. Is er een analytische (overal geldende) oplossing? De volgende vraag is nu hoe de afweging van belangen het beste kan plaatsvinden. In de projectmanagement literatuur is een voorkeur te ontdekken voor een overwegend financiële invalshoek. Daar wordt voorgesteld om projecten te selecteren op criteria als Terugverdientijd en Interne Rentabiliteit. In de praktijk blijkt echter dat deze benadering slechts sporadisch wordt gebruikt. De andere, hiervoor genoemde, belangen zijn immers niet van ondergeschikte aard. Er zijn diverse pogingen ondernomen om verschillende belangen mee te nemen in een alles overkoepelende formule om de waarde van een project te bepalen. Een voorbeeld daarvan wordt gegeven door Pillai, Joshi en Rao (2002) die een formule ontwikkelden om de momentane waarde van een project te bepalen. Met “momentaan” wordt bedoeld dat die waarde in de loop van de tijd kan veranderen, afhankelijk van de voortgang van het project. De formule van Pillai en zijn collega’s is gericht op R&D projecten. Van deze analytische benadering verwachten wij weinig heil. Waar het om gaat is niet wat de objectieve waarde is van een project. Die is o.i. nauwelijks te bepalen Denk bijvoorbeeld aan de Sydney Opera House. Volgens de formule van Pillai zou dit project al in een vroeg stadium “geaborteerd” zijn. Nu is de waarde van de Opera House onschatbaar hoog. De oplossing moet vooral gezocht worden in het ordenen van het spel van samenhang en belangentegenstellingen zoals dat hiervoor getypeerd is. PMI-USA heeft recentelijk een algemene ordening (standaard) voor Portfoliomanagement gepubliceerd. In het volgende onderdeel van deze beschouwing vatten wij de standaard samen. Wat is een portfolio volgens PMI-USA? Een portfolio is een groep van projecten en/of programma’s die gegroepeerd zijn om deze effectief te kunnen managen; managen in lijn met de strategische doelstellingen van de organisatie. Portfolio-onderdelen (projecten, programma’s) worden gekenmerkt doordat ze: • investeringen vertegenwoordigen die zijn gemaakt of gepland door de organisatie; • in lijn zijn met de strategische doelstellingen van de organisatie; • groepeerbaar zijn door specifieke kenmerken, die effectiever management voor de organisatie mogelijk maken; • kwantificeerbaar zijn: te meten, rangschikken en prioriteren. Project Portfolio Management Project Portfolio Management is een methode van gecentraliseerd management van één of meerdere portfolio’s met als doel specifieke strategische business doelen te bereiken. Hierdoor combineert Project Portfolio Management een (a) organisatie focus en (b) project management focus. Portfolio Management

(a) Organisatie focus

‘Ensuring that projects selected for investment meet the portfolio strategy’

(b) PM focus

‘Delivering projects effectively and within their planned contribution to the portfolio’ 9

PPM: een overzicht (vervolg)

Portfolio Management versus project / programma management Er bestaat een wezenlijk onderscheid tussen portfolio en project / programma management. Project / programma management houdt zich bezig met ‘doing work right’; terwijl portfolio management zich bezig houdt met ‘doing the right work’. Portfolio management heeft dus een andere kijk op de projectmatige activiteiten. Portfolio management plaatst zich in tegenstelling tot project / programma management hoofdzakelijk buiten het projectmatige werk. Hoe ziet de functieomschrijving van een portfolio manager eruit? Functie: Portfolio manager Taken en verantwoordelijkheden: •vertolken van de sleutelrol in het prioriteren van projecten, waarbij een uitgebalanceerde portfolio en alignment met de strategische doelstellingen een belangrijke rol spelen; •informeren van stakeholders over de overall portfolio performance en de performance van de portfolio-onderdelen; •vroegtijdig identificeren (en interveniëren) bij issues op portfolioniveau; •het meten van de portfoliowaarde voor de organisatie (bijv. ROI, NPV, mate van waarde voor de organisatieontwikkeling); •deelname aan project / programma reviews. Functie-eisen: •ruime kennis van, en ervaring met, proj. / progr. methoden en technieken; •gesprekspartner voor project / programma managers; •heeft aantoonbare ervaring met procesontwikkeling en continuous improvement; •analytische skills, waardoor hij/zij: oin staat is om – middels zowel geaggregeerde als detailinformatie – snel de status van een project te bepalen; oin staat is om projecten / programma’s te beoordelen op de toegevoegde waarde voor de portfolio (zowel financieel als niet financieel); •kennis van de markt, klant, branche standaards en wetgeving.

De organisatie en Project Portfolio Management Portfolio management houdt zich bezig met de projectorganisatie binnen de algehele organisatie. Hierdoor ontstaan interacties tussen bijvoorbeeld de procesorganisatie en de planning van de algehele organisatieresources. In het onderstaande figuur wordt de samenhang tussen project portfolio planning en management en de overige organisatieonderdelen in een piramide weergegeven. Visie

Missie

Organisatiestrategie + doelstellingen

High-level Operations Planning & Mgt.

Management van On-going operations (terugkerende activiteiten)

Project Portfolio Planning & Mgt.

Management van programma’s & projecten (projectmatige werk)

Resources van de organisatie 10

PPM: een overzicht (vervolg)

Project Portfolio Management heeft dus zijn weerslag op meer dan enkel het projectendeel van een organisatie. De relatie ‘Operations Management / Project Portfolio Management’ biedt de potentie voor een efficiënte samenwerking tussen het proces- en projectdeel van de organisatie. Het Project Portfolio Management proces Inmiddels is Project Portfolio Management gedefinieerd, de rol van de portfolio manager, hoe Project Portfolio Management zich verhoudt tot programma en project management en hoe het past binnen de algehele organisatie. Wat nog onbesproken is, is het daadwerkelijke Project Portfolio Management proces. De stakeholders in de project portfolio processen variëren van het executive management, sponsors en programma managers tot financieel management en interne en externe klanten. Het raakt een aanzienlijk deel van de organisatie en heeft - afhankelijk van de grootte van de projectenorganisatie – ook een aanzienlijke impact op de algehele organisatie. De PMI Global Standard for Portfolio Management kent twee processen binnen het project portfolio management proces: (a) Aligning en (b) Monitoring & controlling. Beiden hebben directe relaties met de organisatiestrategie.

Hoe kan het Portfoliomanagement ondersteund worden? Organisaties waarin veel projecten worden uitgevoerd gaan er vroeg of laat toe over om een Project Management Office (PMO) in te richten. KPMG verrichte in 2002 een wereldwijd onderzoek naar het reilen en zeilen van PMO’s. Wat doen PMO’s? De meest genoemde functies van een PMO zijn: 1. Monitoren van en rapporteren over de voortgang van projecten. 2. Coördinatie tussen en overleg met projectmanagement. 3. Identificeren van risico’s en het volgen van de risicobeheersingaanpak binnen elk van de projecten. 4. Stellen van normen en standaards met betrekking tot de kwaliteit van projectmanagement procedures en documentatie en het toetsen daarop.

11

PPM: een overzicht (vervolg)

Andere functies zoals: 5. Business requirements planning. 6. Strategic alignment. 7. Resource management. worden wel genoemd maar komen beduidend minder vaak voor. Dit betekent wellicht dat PMO’s wel een duidelijke rol spelen in het beheren van projecten en maar minder in het sturen van projecten. Met andere woorden, PMO’s zorgen voor orde, overzicht en discipline. In het KPMG onderzoek worden de PMO’s onderscheiden naar mate van volwassenheid: van Immature, via Established en Grown-Up tot Mature. Wat onderscheidt de volwassen PMO’s? Allereerst en vanzelfsprekend: dat zij al een tijdje in operatie zijn; gemiddeld acht jaar. Volgens KPMG zijn de meest belangrijke kenmerken van volwassenheid dat: • Er specifieke processen en methoden zijn ontwikkeld en ingevoerd om de bovengenoemde functies te vervullen. Het monitoren, coördineren, rapporteren enzovoort is dan een gestandaardiseerd, persoonsonafhankelijk en op kwaliteit toetsbaar werk geworden. • De PMO steeds in staat is om niet alleen de details maar juist ook de grote lijnen te laten zien van alle projecten die in ontwikkeling of uitvoering zijn. Men kan op basis van de beschikbare gegevens betrouwbaar aggregeren en disaggregeren. • De top actief betrokken is en de PMO direct aanstuurt. Voor belangrijke projecten treden Executives op als Sponsors. • De PMO kan beschikken over mensen, waaronder projectmanagers, die over een scala van competenties beschikken. De beschikbare menskracht is ervaren en uitvoerig opgeleid. • De PMO volledig wordt geaccepteerd binnen de organisatie. Dat er geen fundamentele strijd meer is om de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de PMO. Dat de lijn- en stafafdelingen de functies van de PMO waarderen en actief aanspreken. • De PMO zijn succes kan aantonen in cijfers en feiten. Volgens het onderzoek is ongeveer 10% van alle onderzochte PMO’s Mature. Ongeveer 65% is nog niet Grown-Up; wat wil zeggen dat zij nog steeds kampen met meer faalervaringen dan succeservaringen. Wat maakt een PMO dan succesvol? De respondenten in het onderzoek gaven de volgende maatstaven aan: 1. Dat projecten voldoen aan de verwachtingen die in de betrokken Business Cases zijn gewekt (46%) 2. Dat projecten op tijd zijn geëindigd (21%) 3. Dat projecten binnen het budget zijn gebleven (9%) 4. Dat projecten aan alle drie deze criteria voldoen (24%) Het is opmerkelijk dat de Business Case de meest genoemde succesfactor is. Meer gebruikelijk is het trio OpTijd-BinnenBudget-VolgensSpecificaties. Hier kunnen we een toegevoegde waarde van de PMO in zien: de PMO draagt ertoe bij dat het sturen op succes een belangrijker gewicht krijgt dan het sturen op tijd, geld en kwaliteit. Hoe zorgen PMO’s voor succes? Waar letten zij op bij het opstarten en bijsturen van projecten? Dit zijn de meest genoemde factoren: 1. Strategic alignment 2. Clarity of the Project Scope 3. Executive sponsorship & commitment 4. Common goals & Management of stakeholders expectations 5. Project transparency & regular reporting 6. Ongoing identification and resolution of issues 7. Teamwork & strong leadership

12

PPM: een overzicht (vervolg)

Literatuur KPMG, 2002, Annual Program/Project Management Survey, KPMG LLP (USA) Pillai, A., A. Joshi en K. Rao, 2002, “Performance measurement of R&D projects in a multi-project concurrent engineering environment”, International Journal of Project Management, vol. 20., p. 165-177 PMI-USA, 2006, The Standard for Portfolio Management, PMI–Global Standard, ISBN 193069990-5

13

PPM en het strategisch beleid van de onderneming

René Postulart (1959) is directeur van Van Hattum en Blankevoort. VHB is een internationale aannemer in de infrastructuur en onderdeel van Koninklijke Volker Wessels Stevin. VHB is voornamelijk actief als design en construct aannemer in de ontwikkeling van infrastructurele spoor, wegen en haven projecten en binnen specifieke industriële takken, zoals LNG. Binnen de tweehoofdige directie houdt René zich o.a. bezig met business development en de acquisitie van nieuwe (PPS) projecten. Vanaf 1991 is René Postulart als senior consultant en partner aan Twynstra Gudde verbonden geweest en vanaf 1999 als managing director van Twynstra Gudde Interim Management en Twynstra Gudde Project Executives. René Postulart is gespecialiseerd op de gebieden project management, contract management en Publiek-Private Samenwerkingen (PPS). Binnen diverse vooraanstaande projecten heeft René Postulart senior management posities bekleed: PPS ontwikkeling voor Road Pricing, Aankoop van een nationaal OV Electronic Ticketing systeem, NorNed kabel (600 MW verbinding Nederland/Noorwegen). Verder is hij actief betrokken geweest bij diverse grote aanbestedingen: HSL-Zuid, PPS-A59 (DBFM-contract), Cyburg (stimulatie breedband inzet Amsterdam) en Cie Luteijn (Aanpak van mobiliteitsproblemen grote stedelijke knooppunten). In de periode voor Twynstra Gudde heeft René Postulart diverse internationale functies bekleed binnen DOW Chemical en Unilever. In 1984 heeft hij zijn opleiding aan de Technische Universiteit Eindhoven afgerond.

PPM en het strategisch beleid van de onderneming Aannemers zijn bij uitstek projectenbedrijven. Zo ook Van Hattum en Blankevoort (VHB). Al 175 jaar. In tegenstelling tot reguliere industriële bedrijven kent een aannemer als VHB geen vast productie apparaat of een fabriek met levertijden. Elk project is steeds weer een prototype. Per project wordt de uitvoering “op maat ingericht”. Daar komt bij dat ruim meer dan 50% van het werk wordt uitbesteed aan derden. De strategie van de onderneming is daarop gericht. En op de aard van de projecten. Deze kunnen in het geval van VHB heel groot zijn (€ 100 mio of meer) waardoor de omzet enorm kan fluctueren. En ze worden uitgevoerd in binnen- en buitenland.

14

PPM en het strategisch beleid van de onderneming

(vervolg)

De wezenlijke vragen rondom project portfolio management voor een aannemer zijn eigenlijk heel éénvoudig. Kun je het aan? Wat verdien je eraan? Wat is de betekenis (kennisopbouw) op langere termijn en wat is de samenhang tussen de projecten? Om deze vragen in een meer strategisch perspectief te kunnen plaatsen kunnen de projecten in drie domeinen worden verdeeld. Het product, systeem en probleem domein. In het product domein is sprake van monodisciplinaire projecten. Een goede en veilige uitvoering is de essentie, tegen zo laag mogelijke kosten. Het systeem domein omvat de projecten waarin de functionele uitvraag (D&C bijvoorbeeld) centraal staat. In het probleem domein is alleen het probleem helder en staat eigen conceptontwikkeling centraal (concessies e.d.). De projecten in deze domeinen verschillen sterk in karakter en in de benodigde management aandacht voor de aansturing. Voor elk van de drie domeinen zijn de volgende thema’s aan de orde. Nationale versus internationale ontwikkelingen. Wat is de schaal en de aard van de projecten? En het marktvolume in de tijd? Welke rol wordt eigenlijk gevraagd (PPS)? En zeker ook de cultuur en aard van de opdrachtgevers. VHB werkt veel voor ProRail en RWS. RWS is zeer sterk aan het veranderen. En daar hebben we de handen vol aan. Misschien belangrijker is nog de wijze waarop werk wordt verworven. Via langdurige relaties (projectontwikkeling, als nominated subcontractor) of in de Nederlandse aanbestedingsmarkt waarin feitelijk alleen kosten belangrijk zijn. Een balans tussen nationale en internationale projecten evenals een balans in de wijze waarop werk wordt verworven is daarbij essentieel. Naast voornoemde vragen is het ook van belang je af te vragen welke projecten je kunt vervullen. Wat ook cultureel bij je past. En wel in termen van techniek, risico’s, mensen en de gewenste rol met bijbehorende competenties. En dan niet alleen de rol jegens de opdrachtgever, maar ook de rol binnen het concern waar je deel van uitmaakt. Belangrijk is ook de vraag met wie je samen wil optrekken in strategische allianties. En tenslotte moet je je afvragen tot op welk niveau je eigen mensen in dienst wil hebben en waar het uitbesteden begint. De organisatie zal daarop voortdurend moeten worden aangepast. Project portfolio management blijkt moeilijk voor aannemers. Als plotseling dat mooie grote project zich aandient, dan wil je er eigenlijk voor gaan. Neen zeggen is moeilijk. Misschien is dat wel de echte crux van PPM in de bouw.

15

Een andere manier van werken

Hans Middag is programmamanager Groei door Vakmanschap bij Randstad Nederland. Hij werkt ruim 20 jaar in de commerciële dienstverlening en is sinds 1989 aan Randstad Nederland verbonden. Mensen en organisaties bij elkaar brengen, dat is wat Randstad doet. In meer dan 46 jaar heeft Randstad heel wat ervaring en deskundigheid op de arbeidsmarkt opgebouwd. Randstad Nederland en Yacht zijn onderdelen van Randstad Holding nv, een internationale, zakelijke dienstverlener met werkmaatschappijen in Europa, Noord-Amerika en Azië. De Randstad Groep is een van de grootste uitzendondernemingen in de wereld en is marktleider in Nederland, België, Duitsland en het zuidoosten van de Verenigde Staten. Hans Middag heeft ervaring op diverse terreinen van het HR-vak. Vele jaren richting klanten en de laatste jaren met name voor de interne organisatie. Werving, selectie, assessments, flexadviezen, personeelsmanagement, pensioenbestuur, medezeggenschap, mobiliteit, arbo, competentiemanagement, beoordelingssystemen, training en opleiding, medewerkers tevredenheidsmetingen en management development (selectie maken).

Visie In de project portfoliomanagement-organisatie van Randstad Nederland zijn medewerkers actief in diverse rollen: als opdrachtgevers, programmamanagers en projectmanagers. De PPMorganisatie is dynamisch, omdat deze zich vormt naar de keuzes die op strategisch niveau gemaakt worden. Naast een doelgerichte doorvertaling van de strategie, biedt deze manier van werken - mits ondersteund door een goed HR-beleid - ook mogelijkheden tot ontplooiing van de medewerkers. De juiste selectie van personeel, de samenstelling van teams, vakmanschap en de beoordeling en beloning blijken essentiële randvoorwaarden voor het succes van projectportfoliomanagement. Dit heeft een positief effect op de medewerkerstevredenheid. Daarnaast worden medewerkers breder en flexibeler inzetbaar. Hoe werkt PPM bij Randstad Nederland? In 2002 heeft Randstad Nederland PPM ingevoerd om haar positie in de markt verder te verbeteren. Leidraad bij de inrichting van de organisatie was onder andere het DoelstellingenInstellingen-Netwerk (DIN), bij Randstad bekend als het ambitieprogramma. In het Ambitieprogramma is de strategie vertaald naar concrete actiedoelstellingen. Deze actiedoelstellingen zijn ondergebracht in een van de vier bouwstenen van de organisatie:

16

Een andere manier van werken

(vervolg)

De actiedoelstellingen monden uit in concrete programma’s, projecten en activiteiten. Voorwaarde is dat de inspanningen een verandering / vernieuwing van de business of organisatie bewerkstelligen. Tijdens het jaarlijkse planproces stelt de directie het Ambitieprogramma vast. Het programmabureau, een afdeling die rechtstreeks onder de directie valt, rapporteert periodiek over de voortgang van de projecten. Aan de hand van deze rapportages toetst de directie de projecten in samenhang met de doelstellingen: doen we (nog) de juiste projecten en doen we ze goed genoeg? Voor een succesvolle implementatie van programma’s, zoals bijvoorbeeld een nieuw werkproces of de introductie van een nieuwe dienst, is een goede timing van groot belang. Het programmabureau voert daarom een impactanalyses uit om de werkdruk te bepalen. Aan de hand hiervan worden implementaties zoveel mogelijk gespreid. Zo krijgt een project of programma de aandacht die het verdient. Het Ambitieprogramma is de leidraad voor de interne communicatie binnen de organisatie. Aan de hand van het programma worden de speerpunten intern doorvertaald, de prioriteiten gesteld en wordt de onderlinge samenhang van de programma’s duidelijk gemaakt.

17

PPM and the Organization ….

Chris Kindermans is President van het Project Management Institute (PMI), Belgisch Chapter. Eveneens is hij directeur van Proyect@. Proyect@ specialiseert zich in project audits, cost management, project- en programmamanagement en projectmatig werken. Chris Kindermans bezit een Licentiaat (magna cum laude) Handels- en Financiële Wetenschappen en is een PMI gecertificeerd en Prince2 opgeleid project manager. Hij doceert aan de Brusselse Faculteit van Boston University en heeft meer dan 30 jaar ervaring in algemeen management, operationeel management en project management, zowel bij grote, middelgrote als kleine bedrijven, in binnen- en buitenland. Hij heeft zijn ervaring ingezet in het bankwezen, de telecomsector, industrie, defensie en luchtvaartsector en binnen de overheid; o.a. voor FOD Kanselarij van de Eerste Minister, Belgium Banking Association, Logica, Bull, Datapoint, Matra Informatique, Alcatel, Kronos en Echo Engineering. Project Portfolio Management, the essence Project Portfolio Management … already so many definitions, so many concepts … Let me volunteer one: Project Portfolio Management is the management of a collection of projects, in a centralized way. This concept includes the identification, the prioritization, the authorization, the management, the monitoring and the control of projects in order to achieve specific strategic business objectives. As a consequence, we could state that professional Project Portfolio Management combines: • management activities to ensure that any selected investment projects meet the organizational strategy, and • project management related activities to ensure that projects are delivered in a very effective way, within their planned contribution to the organizational values. Thus, it goes without saying that the concept of Project Portfolio Management is considered more and more as a major strategic management tool for the new type of companies and organizations. It allows them to align better their investment strategies and their operational activities. Linking Project Portfolio Management with Organizational Strategy So many Business Schools declare that a company should develop its organizational strategy and objectives, starting from its vision and mission … and I have no big reason to disagree with this. This means that, starting from a vision/mission, some strategic management processes, systems, and tools need to be defined and developed for: • High-level operations planning and management • Portfolio planning and management. Both the operational and project aspects of an organization must be considered in Project Portfolio Management.

18

PPM and the Organization …. (vervolg)

The operational side of the organization uses recurrent activities and operations management processes that facilitate effective high level planning and management. The project side of the organization uses program/project management processes that enable efficient project planning and implementation activities. At the tactical management level, the question is: ‘‘is this operation or project managed efficiently with optimal results, from an optimum use of resources, with optimum effort, and complying with organizational values and standards?’’ Organizations rely on projects and programs in order to achieve their strategic intent. The application of portfolio management allows this interconnection by the sharing of goals and the allocation of resources. The flow of control is as follows1: 1. Strategic intent and prioritization provide direction for determining the financial resources that should be allocated to the portfolio. 2. The strategic intent is mapped onto a set of portfolio components (i.e., projects and programs), including their resource allocations. These components are managed according to the portfolio management principles outlined in this standard. 3. Each program corresponds to the delegated subset of the overall strategic intent, which it will deliver by means of the allocated resources. 4. Each project is defined by its contribution to the portfolio’s strategic intent, and can then be managed according to the principles in the PMBOK® Guide and other principles as appropriate. Project Portfolio Management and OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)2 A “maturity model” is a conceptual framework, with constituent parts, that defines maturity in the area of interest— in this case, organizational project management. In some cases, such as with OPM3, a maturity model may also describe a process whereby an organization can develop or achieve something desirable, such as a set of capabilities or practices. This process can result in a more highly evolved organizational state; in other words, a more mature organization. Organizational project management maturity can be defined as the degree to which an organization practices organizational project management. In OPM3, this is reflected by the combination of Best Practices achieved within the Project, Program, and Portfolio domains. The progression of increasing maturity designed into OPM3 consists of several dimensions, or different ways of looking at an organization’s maturity. One dimension involves viewing Best Practices in terms of their association with the progressive stages of process improvement—from standardization to measurement to control and, ultimately, to continuous improvement.

1 2

PMI Institute, The Standard for Portfolio Management, page 7 PMI Institute, OPM3 document 19

PPM and the Organization …. (vervolg)

Another dimension involves the progression of Best Practices associated with each of the domains, first addressing Project Management, then Program Management, and finally, Portfolio Management. Each of these progressions is a continuum along which most organizations aspire to advance. See figure.

20

PPM van een global project portfolio

Hans Mes is Global Project Portfolio Manager Downstream, Shell Global Solutions International B.V. Een kort chronologisch résume ziet er als volgt uit: TH Delft Werktuigbouwkunde – Energie voorziening 2 jaar Neratoom – Ingenieursburo – Fluid Flow – KALKAR Project 2 jaar Comprimo Engineering – Heat Transfer 18 jaar Shell; diverse functies, waaronder: Heat Transfer Engineer, Construction Engineer Woodside LNG1/2; Cost Engineer; Project Manager Moerdijk Chemie, Onderhouds Manager Moerdijk Chemie, Global Business group manager Mechanical Engineering / Heat Transfer Engineering; Global Projects Portfolio Manager Downstream. Visie: De huidige strategie “More Upstream, Profitable Downstream” laat al zien dat in de Downstream Business voorzichtig met de beschikbare middelen (geld en / of personeel) moet worden omgegaan om deze doelstelling te bereiken. Ter toelichting, de Upstream bestaat uit exploratie en productie van Olie en Gas, De Downstream uit alles wat daarna komt (manufacturing via raffinaderijen en chemische fabrieken, distributie, etc). De Downstream Business is begin 2005 gereorganiseerd en kent nu een grote mate van centrale aansturing. De Downstream Manufacturing Business (raffinaderijen en chemische fabrieken) heeft een project portefeuille bestaande uit vele honderden projecten met een individuele waarde van meer dan 10 M$. Dit worden er vele duizenden indien ook de projecten onder 10 M$ worden beschouwd. Deze presentatie is gericht op de grotere projecten portfolio, vanaf nu 10+ genaamd. Deze projecten bestaan uit 3 basis typen, te weten, integriteits-projecten (vervangingsprojecten voor installaties die het einde van hun levensduur hebben bereikt), behoud van marge projecten (bijvoorbeeld het voldoen aan gewijzigde specificaties m.b.t. zwavel) en groei projecten. Het spreekt voor zich dat de eerste 2 typen tegen minimale kosten dienen te worden uitgevoerd, waarbij voor het laatste type een combinatie van marktfactoren en project timing de optimale kosten bepaalt. Er zijn twee aspecten die belangrijk zijn bij het managen van een projecten portfolio; namelijk: 1) doen we de goede projecten en 2) doen we de projecten goed? Het eerste aspect is er één waarbij de business case aan de basis staat en het tweede aspect is datgene waarop deze presentatie gericht is. Project management doelstelling: Het bereiken van de top 20% is de doelstelling die voor het uitvoeren van projecten is neergezet. Dit eerste quintiel houd niet alleen in dat zelf opgelegde doelen met betrekking tot budget, implementatietijd en -kwaliteit worden gehaald maar dat deze ook nog eens competitief zijn ten opzichte van onze concurrenten. Dit wordt getoetst door middel van externe benchmarking. Het doen van projecten op de juiste wijze voor een globale portfolio vraagt om gestructureerde werkprocessen en discipline bij het werken volgens deze werkprocessen. De grootte van de portfolio bepaalt het aantal projectleiders en ondersteunend personeel dat hierbij betrokken is. Het spreekt voor zich dat al dit personeel volledig op de hoogte dient te zijn van de voorgeschreven werkprocessen en over de discipline moet beschikken om deze processen ook daadwerkelijk te volgen.

21

PPM van een global project portfolio (vervolg)

In een organisatie die historisch bestond uit vele (redelijk) autonome werkmaatschappijen (in Downstream Manufacturing meer dan 30 locaties wereldwijd) is dit echter niet vanzelfsprekend. De decentrale historie heeft bovendien gezorgd voor het in omloop zijn van vele manieren van project voorbereiding en uitvoering alsmede grote verschillen in kundigheid van het personeel verspreid over al deze locaties. Organisatievorm – Centraal versus decentraal: Shell Global Solutions (GS) is binnen de Shell Groep een bedrijf dat geen onderdeel is van één van de “hoofd”-“businesses” (dus ook niet van Downstream) waarbinnen technische ondersteunende activiteiten en technisch onderzoek voor de Groep wordt uitgevoerd. GS wordt door de Groep gezien als houder van de “best practice” en heeft van de Downstream Business het mandaat gekregen voor de uitvoering van de volledige 10+ portfolio en de top 20% doelstelling voor Downstream te bereiken. Deze verantwoordelijkheid is op een kost effectieve wijze ingevuld, waarbij zoveel mogelijk gebruik gemaakt wordt van het op de locaties aanwezige personeel. De locaties zijn zelf verantwoordelijk voor het voorbereiden en uitvoeren van de 10- portfolio; GS heeft daarin geen directe betrokkenheid, maar wordt wel door Downstream Manufacturing verantwoordelijk gehouden voor het trainen en coachen van de op de locatie aanwezige projectmanagers zodat deze in staat zijn om ook deze 10- portfolio op de juiste wijze voor te bereiden en uit te voeren (er is immers weinig verschil tussen een 9 M$ project en een 11 M$ project). De projectenafdeling binnen GS heeft deze taak op zich heeft genomen. In deze afdeling worden ook projecten uit de andere Businesses voorbereid en/of uitgevoerd (Gas/LNG en renewables). Voor de 10+ portfolio zijn er 3 projectmodellen gedefinieerd (in alle gevallen is GS verantwoordelijk voor het succes van het project): •

Model 1: Het project wordt volledig door de locatie bemand, gedefinieerd en uitgevoerd.

•

Model 2: Het project wordt op de locatie gedefinieerd en uitgevoerd door een GS projectmanager, werkend met het lokale team.

•

Model 3: Het project wordt volledig door een GS team gedefinieerd en op de locatie uitgevoerd.

De kleinere, minder complexe projecten worden vaak in model 1 uitgevoerd en de grotere, complexe projecten in model 3. Borging van het werken volgens de procedures: Voor alle hierboven beschreven projectmodellen zal moeten worden gegarandeerd dat de procedures en werkmethoden die zijn opgesteld worden gevolgd, dit om de doelstelling niet in gevaar te brengen. Deze garantie kan niet worden gegeven door direct betrokkenen (principe van functiescheiding) en vindt plaats door een onafhankelijke (kleine) organisatie binnen de projectenafdeling van GS. Deze projectenafdeling bestaat uit een matrixorganisatie die in principe een splitsing in voorbereiding en uitvoering voor de verschillende projecten en borging van het werken volgens de procedures als taak heeft en personeel in de 3 regio’s (Den Haag, Houston en Kuala Lumpur) heeft om alle 32 fabriekslocaties effectief van dienst te kunnen zijn.

22

PPM van een global project portfolio (vervolg)

Het borgen van het werken volgens procedures wordt ingevuld door directe, sturende betrokkenheid bij de diverse kritische ontwikkelingsstappen in het projectvoorbereiding en – uitvoeringsproces. Hierbij zijn diverse “holdpoints” (in lijn met de gefaseerde projectvoortgang) die niet kunnen worden gepasseerd zonder toestemming. De supermatrix en de gevolgen voor overleg, coördinatie en informatie: Het beeld wat hierboven is geschetst is dat van een supermatrix. Enerzijds de project voorbereiding- en uitvoeringsorganisatie in 3 regio’s rapporterend in de GS lijn daartegenover de Downstream Manufacturing locatie project voorbereiding- en uitvoeringsorganisaties op meer dan 30 locaties en daar dwars doorheen de afdeling borging verantwoordelijk voor het gebruik van de juiste procedures en werkmethoden voor de gehele portfolio van 10+ projecten alsmede voor het behoud van overzicht over deze portfolio. Voor het effectief en efficiënt zijn van deze organisatievorm zijn alle verantwoordelijkheden nauwkeurig vastgelegd in zogenaamde RACI diagrammen (Responsible, Accountable, Consult en Inform). Dit stelt hoge eisen aan overleg, coördinatie en informatie waarbij betrokkenen uit verschillende organisatiedelen samen moeten werken om de algehele doelstellingen voor 10+ te bereiken. Het feit dat er 14 uur tijdsverschil is tussen Houston en Kuala Lumpur maakt dit er niet gemakkelijker op en heeft er toe geleid dat de algehele coördinatie vanuit Den Haag plaatsvindt. Verder zijn er nog de 10- projecten die door de Manufacturing locaties zelf worden uitgevoerd waarbij GS een coachende en trainende rol vervult. Overleg, coördinatie en informatie: Op projectniveau vinden er vele soorten van overleg plaats, voor het managen van de portfolio binnen de “supermatrix”. De volgende overlegstructuren zijn vastgelegd: 1.

Wekelijks intern GS-projecten overleg voor het bespreken van operationele zaken.

2.

2 Wekelijks intern GS-projecten overleg waarin de personeelsbehoeften voor alle GS regio’s worden afgestemd.

3.

Kwartaal Netwerkbijeenkomsten in de 3 regio’s geleid door de afdeling borging en bijgewoond door de Downstream Manufacturing Locatie Hoofden van de locatie projectafdelingen waarin de laatste ontwikkelingen m.b.t. projectmanagement en garantieeisen worden besproken.

4.

Halfjaarlijkse Global Netwerkvergaderingen op hoog niveau tussen Downstream Manufacturing en GS m.b.t doelstellingen, voortgang, etc.

5.

Wekelijks overleg voor het bespreken van operationele zaken met betrekking tot “holdpoints” en toestemming voor projectvoortgang naar een volgende projectfase.

23

PPM van een global project portfolio (vervolg)

Informatie zoals Kritische Prestatie Indicatoren op portfolioniveau is bij het voeren van bovengenoemd overleg onmisbaar, evenals informatie met betrekking tot de individuele projecten. KPI’s zijn onder andere: •

Veiligheidsprestatie (incidenten per 1.000.000 gewerkte uren)

•

% projecten op tijd voltooid

•

% projecten binnen budget

•

gemiddelde kost efficiëntie index

Hiervoor is een database in gebruik waarin de gehele portfolio alsmede deze KPI’s zijn opgeslagen.

-----------------------------------------------------------------------------------------Shell Global Solutions is a network of independent technology companies in the Shell Group. In this material the expression 'Shell Global Solutions' is sometimes used for convenience where reference is made to these companies in general, or where no useful purpose is served by identifying a particular company. The information contained in this material is intended to be general in nature and must not be relied on as specific advice in connection with any decisions you may make. Shell Global Solutions is not liable for any action you may take as a result of you relying on such material or for any loss or damage suffered by you as a result of you taking this action.

24

“De Lindenhof”

Historie van De Lindenhof In 1870 richt de jonge Delftse ingenieur J.C. van Marken de Nederlandsche Gist- en spiritusfabriek op. Van Marken blijkt een succesvol ondernemer en de Gist- en Spiritusfabriek groeit al snel uit tot één van de grootste industriële werkgevers in Nederland. Van Marken was echter niet alleen de grondlegger van de huidige Delftse industrie. Hij was tevens zeer begaan met de ontwikkeling van zijn werknemers. In 1883 nodigt Van Marken de bekende landschapsarchitect Zocher (o.a. van het Vondelpark in Amsterdam) uit om nabij de fabriek een park te ontwerpen. Het park wordt vernoemd naar zijn vrouw, Agneta. In het Agnetapark worden 78 arbeiderswoningen en het houten ontspanningsgebouw ‘De Tent’ opgetrokken. Het gebouw wordt intensief gebruikt en in 1914 vervangen door het huidige stenen gebouw, tegenwoordig ‘De Lindenhof’ genoemd. De Lindenhof Zocherweg 9, 2613 ZT Delft Tel: 015-21 21 489

25

Deelnemers

Ad Delil

AATCS

Theo Buijsrogge

AddoValere management en Consultancy

Cees Jan Stolk

Air France – KLM

Andre Kick

AMPS

André Lensink

ARS Traffic & Transport Technology

Jos Meijer

Atlantis IT services

Arjen Bakker

Atos Consulting

Amir Gottlieb

Atos Consulting

Aris Blankespoor

AVR Afvalverwerking

George Barbulescu

Axion Project Bureau BV

Edwin Baars

Baars-CIPRO

Dolf Elsevier van Griethuysen

Ballast Nedam

Joost Coolegem

BAM Utiliteitsbouw bv

Pieter-Martijn Flamink

BAM / Multiconsult bv

F.T. Huijer

BAM

Harry Kruizinga

BAM

Paul den Heijer

Base Consultancy

Gijs van Ginneken

BCC Delft

H. Brem

BNCS B.V.

A. Neugebauer

BNCS B.V.

Pim Kleijwegt

BOB B.V.

Jan de Koning

BOB B.V.

Joris Voest

BOB B.V.

Felix Jan van den Bos

Van den Bos Project- & Interim Management

Johan Nieuwhof

Bouwbedrijf H. de Vries

Dolf Elsevier van Griethuysen

Bouwcombinatie Egmond

Marco van Dalen

Bouwfonds MAB Delft

De heer F. Croon

Boer & Croon

Imraan Ramdjan

BT Global Services

Kees Nieuwenhuis

Casanova Consult

Eik Gijsbers

Cetocor B.V.

H.A. Kraaijenbrink

Dirk Kraaijenbrink Advies

Nono Liem

DL business consulting

Han Becherer

Duinwaterbedrijf Zuid-Holland DZH

Wilfred van der Plas

DWA installatie- en energieadvies

Andé van der Zalm

ECI bv

Niek Hoek

Stichtig EDP

Dick Bus

Energy Management Partners BV

Bram Lucas

ERA Bouw B.V.

Ed Bloem

Feenstra Capelle

Martijn van der Valk Dick Paul

Fugro Ingenieursbureau GEA adviesgroep bv

Frank Brouwer

Gemeente Bergschenhoek

Angèle Linnartz

Gemeente Den Haag

Jetze v/d Roest

Gemeente Den Haag 26

Deelnemers (vervolg)

Marcel Tirion

Gemeente Den Haag

Ruud Grutter

Gemeente Leiden / Yacht

Sikko de Vries

Gemeente Leiden / Yacht

Lukkassen

Gemeente Rijswijk

J. Wijbenga

Gemeente Rijswijk

Rob Zwinkels

Gemeente Rijswijk

Piet Mariman

Gemeente Tilburg

J. Weertman

Gemeente Voorschoten

Bart Heinz

Gemeente Westland

Han Hoogeveen

Gemeente Westland

B. van der Ark

Gemeente Zoetermeer

Jop Schmeitz

Gemeente Zoetermeer

Jos Maccabiani

GeoDelft

Ed Mansveld

Getronics

Simon Lefevre

Grontmij

Jana Steenbergen-Kajabová

Grontmij

Rogier de Haan

Gunya BV

Richard Noordermeer

Gusto BV

Alain Asin

GVB

Hans de Graaf

Haskoning Nederland

Bram van der Vlugt

Haagse Hogeschool

A.P. Louwen

Havenbedrijf Rotterdam

R.A.M. Bosman

Heineken

Robin van den Assem

Hoogheemraadschap van Rijnland

Gerda Dreise

Hoogheemraadschap van Rijnland

Peter Knaapen

Hoogheemraadschap van Rijnland

Johan Remijn

Hoogheemraadschap van Rijnland

EmilGarvelink

HHS-THR

J. Co. Honhoff

Honhoff Vastgoed BV

Dronkers

INTEC Engineering

Piet Hopman

KOAC NPC

Jasper van Alten

KIVI NIRIA

Wim Slettenhaar

KIVI NIRIA Den Haag

Henk Uijttenhout

KIVI NIRIA Filsofie en Techniek

Armando Voets

KPN Global Carrier Services

Gerlof de Boer

Kranendonk Production Systems

Leo Bos

Kratos Engineering

Werner Schoeman

Laanbroek Schoeman adviseurs BV

Martijn Langelaar

Labo Bio-medical Products

Robert Poots

LOGGIA bv

Huib Vellekoop

LogicaCMG

Sjef Klomp

Ministerie van Defensie

Remon Pahladsingh

Ministerie van V&W Inspectie V&W TCO

Etienne Valkenburg

Möhringer liften

Arno Rol

Movares Nederland B.V.

Cees Hesseling

Multiconsult

27

Deelnemers (vervolg)

Ramon Krabbedijk

Nike European Operations Netherlands

J.P. Niemantsverdriet

NIEMA Raadgevend Ingenieursbureau B.V.

Fits Ogg

O2G

Rene Weerheim

Rene Weerheim

Mike Besel

Parkmanagement Oosteind B.V.

Hans Fransen

PMI Netherlands Chapter

Ewoud van der Sluis

PRC B.V.

Renco Mulder

Provincie Zuid-Holland

Gert Jan Eggers

Quality Produce International BV

Gonda Koster

Randstad Nederland

Dick Havenaar

RCC Koude & Luchtbehandeling

Martin Anneeze

Rijkswaterstaat Bouwdienst

Dynand Heiner

Rijkswaterstaat DWW

MPA Hans Kottenhagen

Rijkswaterstaat Bouwdienst

Rinus Paalvast

Rijkswaterstaat Corporate Dienst

Hans Ruys

Rutech B.V.

Siard Hovenkamp

Schiphol Group

Benno Zwart

Schiphol Group PRO

Bastiaan Saris

Shell Global Solutions

Frank Schoof

Siemens Nederland N.V.

G. van Bruggen

Sociale Verzekeringsbank

Stan Rietbroek

SR-architecten bna

Leonard Verwey

TA Water Management

H.J.M. van de Vrugt

TCPM Zuid

Jeroen Baars

Tebodin

Mathijs Koper

Tebodin

Ivar Metman

Tebodin

Fred Zoller

TH Rijswijk

Egbert de Gelder

Thermeta Service BV

Natasha Dubytska

TNO Bouw en onderhoud

Robert Gouwen

TNO Science and Industry

Gerhard Reeling Brouwer

TNO Defensie en Veiigheid

Ronald van Duijvenvoorde

TU Delft

Bart Meijer

TU Delft Werktuigbouwkude

Petra Schumacher

TU Delft CiTG

Remco van der Linden

UNETO-VNI

Johannes Bonse

De Vack Consultants

S. van Damme

Vijverberg BV

Geert Vijverberg

Vijverberg BV

Martijn van Wijngaarden

Vineyards Europe

Adriaan Nouws

Voestalpine Polynorm Plastics B.V.

Leo Ballegooy

VolkerRail

Margit Blok

Vopak Oil EMEA en Rotterdam

Chris Hoogenboom

Waternet - Afvalwater

Korstiaan van der Wilt

Van der Wilt Management Advies 28

Deelnemers (vervolg)

Jasper Brinkman

Yacht

Jeroen Donders

Yacht

Roland Figaroa

Yacht

Linda Gort

Yacht

Gert Hagen

Yacht

Bram Holleman

Yacht

Martine Lukkassen

Yacht

Frank Mekel

Yacht

Maurice Sijthoff

Yacht

David v.d. Steen

Yacht

Bram Holleman

Yacht

Remko Zuidema

Zuidema Management B.V.

Fred Brouwers

Freelancer

Arno Gramsma

Onbekend

Nicolien de Haan

Onbekend

Robert Huisman

Onbekend

Said Abdul hussien

Onbekend

Frank Koopman

Onbekend

Johan Meppelink

Onbekend

Ton Overmans

Onbekend

Christiaan Pels Rijcken

Onbekend

Jacques Plugge

Onbekend

Ger Vergeer

Onbekend

Piet Vermeulen

Onbekend

Teoman Yildiran

Onbekend

29