Project Portfolio Management De kunst van het kiezen

Whitepaper

Project Portfolio Management ‘De kunst van het kiezen’

datum

14 juni 2005 referentie

02-055-003-v4.0 status

Definitief

2/25

© 2005, Van Aetsveld BV. Van Aetsveld verstrekt de informatie in deze whitepaper zonder enige garanties en verplichting vanuit Van Aetsveld. In geen geval is Van Aetsveld aansprakelijk voor enige vorm van verlies of winst, of voor enige vorm van schade. Van Aetsveld behoudt het recht om deze whitepaper te wijzigen zonder u te informeren en zonder de verplichting de inhoud van deze versie te actualiseren. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Van Aetsveld BV.

Project Portfolio Management 02-055-003-v4.0 14 juni 2005

© 2005, Van Aetsveld BV

3/25

Inhoudsopgave 1

INLEIDING...................................................................................................... 4

2

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT – VISIE, UITGANGSPUNTEN EN PROCES ........... 6 2.1 2.2

3

Visie: de kunst van het kiezen ................................................................... 6 Uitgangspunten ....................................................................................... 7 2.2.1 Bijdrage en risico van projecten ........................................................ 8 2.2.2 Beperkende factoren ......................................................................10

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT - EEN CONTINU PROCES ...............................11 3.1

3.2

Project Portfolio Management proces .........................................................11 3.1.1 Prioriteit en doelstellingen bepalen ...................................................12 3.1.2 Projectenkalender bepalen ..............................................................12 3.1.3 Projecten evalueren .......................................................................12 Veranderingen continu inbedden ...............................................................13 3.2.1 Veranderende belangen en risico’s....................................................13 3.2.2 Nieuwe ideeën ...............................................................................13 3.2.3 Veranderende beperkende factoren ..................................................14 3.2.4 Veranderingen in de omgeving.........................................................14 3.2.5 Veranderingen in de projectuitvoering...............................................14

4

BATEN VAN PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT .................................................16

5

PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT INVOEREN: MOGELIJKE WEERSTANDEN ..........18

6

AANPAK PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT VERBETEREN...................................20 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6

7

Voorbereiding, sponsorschap en ambities ...................................................20 Inventariseren en opschonen ...................................................................21 Beperkte set van standaards bepalen ........................................................22 Verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen.................................22 Nieuwe portfolio opstellen ........................................................................23 Succes van Project Portfolio Management aantonen .....................................24

OVER VAN AETSVELD ......................................................................................25



4/25

1

Inleiding

Dat veranderingen continu plaatsvinden is geen nieuws. Dat de meeste veranderingen projectmatig aan worden gepakt ook niet. Jaarlijks geeft het management van organisaties opdracht tot allerlei projectmatige veranderingen op velerlei gebied. De projecten komen tot stand op basis van jaarplannen en verschillende initiatieven. Daarbij spelen mogelijkheden en verwachtingen een belangrijke rol. Zo beschikken organisaties meestal over een beperkt aantal mensen en middelen. Werknemers verwachten op hun beurt dat het management continu de juiste prioriteiten stelt en de juiste keuzes maakt. Bijvoorbeeld om te bepalen welke projecten wel (tezamen vormen deze de Project Portfolio) en welke niet worden uitgevoerd. Daartoe moet het management alternatieven afwegen op basis van criteria, waarmee het kan bepalen welk project het best bijdraagt aan de gewenste ontwikkelrichting van de organisatie. Het Project Portfolio Management faciliteert dit besluitvormingsproces continu. In dit proces wordt daartoe rekening gehouden met de mogelijk verschillende herkomst van projecten: vanuit de strategie, vanuit informatieplannen, vanuit businessplannen, vanuit periodieke budgetcycli, vanuit technische, wettelijke of andere verplichtingen of vanuit onderhoud en beheer. Ook houdt het Project Portfolio Management rekening met de voortgang van en veranderingen in lopende projecten. Het proces maakt informatie over de projecten transparant, zodat beslissingen sneller en beter worden genomen en onderbouwd. Kortom, dit proces kan het management van organisaties uit de brand helpen. Het management van een organisatie heeft in een aantal gevallen immers geen inzicht in de projecten die binnen zijn organisatie worden uitgevoerd, laat staan in de toegevoegde waarde van de projecten aan de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien wordt het management vaak overspoeld met projectvoorstellen en geconfronteerd met conflicten op lagere niveaus over de inzet van mensen en middelen op projecten. Project Portfolio Management biedt oplossingen voor dergelijke problemen. Waarom dit document? In dit document leggen we graag uit wat de Van Aetsveld-visie is op Project Portfolio Management en de wijze waarop het project uitgevoerd zou moeten worden. Daarbij wordt een 7-stappenplan doorlopen waarin u leest hoe Project Portfolio Management in organisaties ingevoerd kan worden. Door Project Portfolio Management uit te voeren zijn organisaties in staat de juiste stappen te zetten. Te weten: goede afwegingen maken om met schaarse middelen de belangrijkste projecten in de juiste volgorde uit te voeren en daarmee de organisatie op de juiste wijze te veranderen voor de toekomst. Met dit document bent u in staat om Project Portfolio Management in te zetten om de besluitvorming over veranderingen in uw organisatie te optimaliseren.



5/25 Leeswijzer Allereerst lichten we het Project Portfolio Management nader toe met definities en uitgangspunten (hoofdstuk 2). In hoofdstuk 3 vindt u een beschrijving van het Project Portfolio Management proces, waarbij we ingaan op het continue karakter ervan. Vervolgens vindt u de baten van Project Portfolio Management (hoofdstuk 4) en de weerstanden die kunnen optreden tijdens het invoeren en verbeteren van Project Portfolio Management (hoofdstuk 5). Ook leest u hoe u daarmee kunt omgaan. In hoofdstuk 6 beschrijven we vervolgens de Van Aetsveld-aanpak waarmee Van Aetsveld organisaties ondersteunt bij het invoeren en verbeteren van Project Portfolio Management. Tot slot vindt u nog aanvullende informatie over het bedrijf Van Aetsveld (hoofdstuk 7).



6/25

2

Project Portfolio Management – visie, uitgangspunten en proces

In dit hoofdstuk vindt u de visie en uitgangspunten voor Project Portfolio Management en de wijze waarop een Project Portfolio tot stand komt. Voor alle duidelijkheid geven we eerst enkele definities. Project Portfolio: een collectie van projecten/programma’s gegroepeerd om effectief management te faciliteren om strategische doelstellingen te bereiken (bron: OPM31) Project Portfolio Management: een bedrijfsproces om alle projecten (lopende en nieuwe) in samenhang continu te prioriteren en faciliteren. Het proces omvat: initiatie, planning, uitvoering, controlling en afsluitende processen (bron: OPM3). 2.1

Visie: de kunst van het kiezen

Van Aetsveld ziet dat organisaties continu aan veranderingen onderhevig zijn en dat die veranderingen elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen. De continuïteit van de organisatie staat daardoor steeds onder druk. Organisaties zijn niet alleen bezig met de business van vandaag, maar ook met het bestaansrecht van de business van morgen. De economische omstandigheden dwingen organisaties steeds meer de juiste keuzes te maken uit de veelheid van projectmatige veranderingen die voortvloeien uit deze veranderingen. Project Portfolio Management is hiermee een actueel managementvraagstuk geworden. Van Aetsveld ziet ook dat veel organisaties vaak met goede bedoelingen en veel energie bezig zijn om projectmatige veranderingen zo goed mogelijk door te voeren, terwijl ze nagenoeg geen energie (geld, mensen, middelen) besteden aan de vraag of ze wel de juiste veranderingen doorvoeren. Bovendien merken we dat projecten soms worden opgestart puur op basis van de naam van het project of op basis van de macht en de kracht van degene die het project wil. Deze projecten zijn niet per se de juiste projecten: van de projecten is vaak onvoldoende duidelijk welke consequenties ze hebben voor andere lopende projecten en welke risico’s de uitvoering daarvan met zich meebrengt. Het management van de desbetreffende organisatie geeft vaak veel geld uit aan veranderingen, maar heeft geen beeld van welke veranderingen er allemaal plaatsvinden. Het wordt overspoeld met projectaanvragen, maar ontbeert de handvatten om hierin focus aan te brengen en de juiste keuzes te maken. Van de veranderingen die plaatsvinden, is verder niet duidelijk wat ze bijdragen aan de gewenste ontwikkelrichting (strategie) van de organisatie. Doordat de belangen van

1

OPM3, Organizational Project Management Maturity Model, Project Management Institute Inc., 2003



7/25 de diverse projecten verschillen, zijn er conflicten op lagere niveaus over de inzet van mensen en middelen op de verschillende veranderinitiatieven. Het investeren in verkeerde projecten gaat ten koste van het draagvlak van de projecten, waardoor de projecten uitlopen en meer gaan kosten. Ook kunnen projecten uitlopen doordat de organisatie onverwacht geconfronteerd wordt met ontbrekende resources, of doordat afhankelijkheden niet tijdig of juist zijn ingevuld omdat de afhankelijkheid niet onderkend was. Dat projecten uitlopen doordat organisaties niet goed projectmatig werken, laten we hier verder buiten beschouwing. Het gevolg van uitlopende en ten onrechte uitgevoerde projecten is dat er nog minder geld beschikbaar is voor andere projecten. Doordat managers niet de juiste keuzen maken, veranderen organisaties langzamer dan bedoeld. Het ‘goede’ nieuws is dat het bij de concurrent vaak op dezelfde manier loopt. Als een organisatie daarentegen in staat is om de juiste keuzen te maken en hierover helder te communiceren naar management en medewerkers, verandert de organisatie sneller. Dit komt de concurrentiekracht uiteraard ten goede. De juiste projecten worden immers uitgevoerd en de projecten lopen minder uit. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Het is een kunst op zich om de juiste veranderinitiatieven uit het gehele aanbod te kiezen. Veel organisaties worstelen dan ook met de vraag hoe dat moet. Project Portfolio Management biedt daarbij uitkomst: het is een bedrijfsproces dat de kunst van het kiezen ondersteunt. 2.2

Uitgangspunten

De gedachte achter Project Portfolio Management is enerzijds dat het bijdraagt aan gedefinieerde doelstellingen, waarbij rekening gehouden wordt met het risico dat de uitvoering van het project met zich meebrengt. Anderzijds houdt Project Portfolio Management rekening met de beperkende factoren om keuzen te maken uit de veelheid van projecten. Voordat we dieper ingaan op deze twee aspecten, lichten we graag eerst twee veronderstellingen toe die als uitgangspunt dienen voor Project Portfolio Management: 1. De organisatie heeft een geformuleerde strategie. Binnen de organisatie is bekend welke richting de organisatie uit wil. Het is immers onmogelijk om prioriteiten te stellen, als de gewenste richting onbekend is. 2. De uit te voeren initiatieven/projecten zijn bekend en enigszins gedefinieerd. De initiatieven kunnen vanuit verschillende invalshoeken zijn bepaald. Denk bijvoorbeeld aan wettelijke verplichtingen waaraan organisaties moeten voldoen en aan technische verplichtingen omdat leveranciers de ondersteuning op hun systemen staken waardoor nieuw technologieën geïmplementeerd moeten



8/25 worden. Ook organisatorische verplichtingen spelen een rol om te zorgen dat de organisatie morgen ook nog ‘in business’ is. Naast verplichtingen heeft de organisatie ook te maken met spontane ideeën en planmatig opgestelde initiatieven (bijvoorbeeld als gevolg van business planning of jaarlijkse budgetcycli). Een veelheid van initiatieven kan en moet soms min of meer gelijktijdig worden uitgevoerd. Als een organisatie niet aan deze twee veronderstellingen voldoet, moet het management eerst aandacht besteden aan deze twee punten, voordat het proces van Project Portfolio Management verder kan worden ingericht. Als niet aan de veronderstellingen is voldaan moeten aanvullende stappen worden gezet bij de implementatie van Project Portfolio Management. Dit punt wordt geadresseerd in aanpak. 2.2.1

Bijdrage en risico van projecten

In bijna elke organisatie zijn er verplichte projecten: nieuwe wetten, technologieën en projecten om ‘in business’ te blijven. Het spreekt voor zich dat deze projecten (verplicht) bovenaan staan in de portefeuille. Of de overige projecten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie, hangt af van twee factoren: het belang van het project en het risico dat daarmee gepaard gaat. Liefst voert een organisatie daarom projecten uit met een hoog belang en weinig risico, liefst geen projecten met een laag belang en een hoog risico. Om vast te stellen wat de bijdrage van een project voor de organisatie is, moet een organisatie weten wat haar doelstellingen zijn. Het is verstandig om onderlinge verbanden aan te brengen tussen de aspecten waarop het belang wordt afgemeten. Als een organisatie zowel kosten wil besparen als marktaandeel wil vergroten en voor beide speerpunten een project geïdentificeerd heeft, moet zij kiezen. Welk project draagt het meest bij aan de doelstellingen? Om een goede keus mogelijk te maken, brengt het management eerst alle aspecten in kaart die van invloed zijn op het belang van projecten. Vervolgens worden die onderling gewogen. Deze aspecten zijn voor iedere organisatie verschillend en afhankelijk van de gekozen strategie. Het management bepaalt hoe de aspecten zich onderling verhouden. De benoemde aspecten worden verdiept tot op een niveau waarop het management per project kan bepalen hoeveel het project op één of meerdere van deze aspecten bijdraagt (bijvoorbeeld met een schaal van 1 (weinig) tot 5 (veel)). Dit kan door aspecten kwantitatief te definiëren of door een project te kwalificeren op de schaal door de bijdrage van het project op het aspect af te zetten tegen andere projecten. Zo bepaalt het management gezamenlijk de gewogen bijdrage van het project aan de doelstellingen van de organisatie. Door dit voor alle projecten op dezelfde wijze te



9/25 doen zijn de projecten ten opzichte van elkaar gerangschikt. Hiermee is het belang van het project ten opzichte van de andere projecten bepaald. Behalve de baten is ook het risico dat een project met zich meebrengt van belang voor de prioriteit die het project krijgt. Aan de hand van bijvoorbeeld een standaardvragenlijst bepaalt het management per project een procentuele score van het risico voor uitvoeren van het project. Het belang van het project en het risico dat de uitvoering van het project met zich mee brengt, zijn van invloed op de prioriteit die een project krijgt. Een project met een zeker belang en een hoog risico wordt bijvoorbeeld minder snel uitgevoerd dan een project met hetzelfde belang en een laag risico.

Belang v. Organisatie

In de grafiek hiernaast ziet u een (versimpelde) weergave van een aantal projecten. Afhankelijk van de mate waarin een organisatie risico’s wenst of kan lopen, worden de projecten uiteindelijk gerangschikt. De betekenis per kwadrant luidt: • linksboven: uitvoeren; 6 • rechtsboven: uitvoeren en proberen de risico’s te reduceren; • linksonder: alleen uitvoeren als er mensen en middelen over zijn; • rechtsonder: niet uitvoeren. 3 In een complexe organisatie waar het portfolio uit vele tientallen projecten bestaat, zijn grafische weergaven zoals hiernaast minder overzichtelijk (wel bruikbaar voor de eerste inkadering in 0 kwadranten). 0 3 6 In zulke gevallen is het efficiënter om Risico projecten te rangschikken in een lijst.

Project A Project B Project C

Er zijn talloze mogelijkheden om het belang en het risico van projecten te bepalen, van simpel tot geavanceerd. Hierboven hebben we bijvoorbeeld een relatief simpele manier beschreven. Het belang van een project kan echter ook bepaald worden met een uitgebreide business case waarin de netto contante waarde van het project is bepaald en bijdragen aan doelstellingen zijn beschreven. Een project kan ook gewaardeerd worden op onderscheidende aspecten door het te laten beoordelen door specialistenteams. Een voorbeeld is het volgende: Als de in het project voorgestelde oplossing niet voldoet aan de eisen ten aanzien van financiële kengetallen (bijvoorbeeld: Het project moet een minimale Internal Rate of Return (IRR) van 15% hebben), wordt het project niet in behandeling genomen. In de besluitvorming of projecten wel of niet in de portfolio worden opgenomen is het bovendien mogelijk om drempels te gebruiken, bijvoorbeeld: een project onder een belang van 20% of een risico hoger dan 80% wordt nooit uitgevoerd.



10/25 Nadat zo de bijdrage en het risico van de projecten ten opzichte van elkaar is bepaald, is de basis gelegd voor de projectportfolio. Vervolgens moet het management kijken naar de beperkende factoren. 2.2.2

Beperkende factoren

Een aantal beperkende factoren volgt uit de projectbeschrijvingen (projectinitiatiedocumenten en projectbrief) die gebruikt is om het project te beoordelen op de aspecten die het belang bepalen. In deze documenten staat wat de omvang is van het project, hoe groot het projectrisico is, wanneer de resultaten worden geboekt, welke afhankelijkheden er zijn, welke kritische succesfactoren gelden, welke (kritische) resources worden gebruikt, etc. Omdat een organisatie per definitie zo veel mogelijk doelstellingen wil realiseren met beperkte middelen, zijn de afhankelijkheden en beschikbare middelen van invloed op de prioriteit van projecten. Dat betekent overigens niet dat een project met groot belang altijd voorgaat: soms moet een project met een lage bijdrage toch eerst uitgevoerd worden, omdat dat randvoorwaardelijk is voor een project met een hoge strategische bijdrage. Zo kan het gebeuren dat een nieuw RDBMS geïmplementeerd moet worden, voordat een nieuw verkoopsysteem geïmplementeerd kan worden. Nadat alle beperkende factoren in kaart gebracht en de afhankelijkheden van de projecten bepaald zijn, optimaliseert het management de project portfolio.



11/25

3

Project Portfolio Management - een continu proces

In het vorige hoofdstuk hebt u kunnen lezen hoe een portfolio wordt opgesteld. In dit hoofdstuk leest u hoe het portfolio wordt beheerd. Project Portfolio Management is geen eenmalig of periodiek proces. Project Portfolio Management is een continu proces. De wereld is immers continu in beweging, veranderingen zijn alom en ook vanuit de organisatie zelf komen telkens nieuwe ideeën of treden er veranderingen op die van invloed zijn op de portfolio, waardoor deze telkens bijgesteld moet worden. Hieronder beschrijven we eerst het proces (paragraaf 3.1). Daarna gaan we in op het continue karakter van dit proces (paragraaf 3.2). 3.1

Project Portfolio Management proces

In onderstaande figuur ziet u het Project Portfolio Management proces schematisch weergeven. In de horizontale balk ziet u de Project Portfolio Management processen met daaromheen de daaraan gerelateerde processen en informatiestromen.

VA PPM Proces Strategisch Kader / Jaarplan

Beschik bare resources

Project Initiatieven

Communicatie n Projecten kalender

Bepaal Prioriteiten en doelstellingen

Bepaal Projecten kalender

wijzigingen in omstandigheden

Project voortgangsinformatie

Advies Projecten

Evalueer Projecten

Project evaluatie

Geef opdracht project

Project uitvoering

Opleveren Projectresultaat

Hieronder hebben we deze processen beschreven.



12/25 3.1.1

Prioriteit en doelstellingen bepalen

Met als input de uitgangspunten vanuit het strategisch plan en/of jaarplan en gebaseerd op omstandigheden (trends, ontwikkelingen) en informatie uit de projectvoortgang, bepaalt het management op welke aspecten de bijdrage van projecten wordt vergeleken en hoe deze aspecten zich onderling verhouden. Dit wordt normaal gesproken jaarlijks gedaan. Als dit proces te vaak wordt uitgevoerd en de onderlinge verhoudingen of aspecten veel variëren, kan het beleid echter gepercipieerd worden als instabiel of als ‘zwabberen’. Door gewijzigde omstandigheden kan het noodzakelijk zijn om gedurende het jaar de prioriteitstelling bij te stellen. Dit houdt in dat mogelijk andere aspecten worden gebruikt om de bijdrage te bepalen of dat de weging tussen de verschillende aspecten verandert. 3.1.2

Projectenkalender bepalen

Aan de hand van beschikbare resources (geld, mensen), nieuw ingebrachte projectinitiatieven en voortgangsinformatie van lopende projecten worden de projecten gerangschikt op belang en risico, en volgens beperkende factoren geoptimaliseerd. Het resultaat is de projectenkalender: welke projecten worden wanneer uitgevoerd? De projectenkalender wordt gecommuniceerd en gepubliceerd. Doordat voorgaande processtappen zijn gevolgd, wordt er een groot draagvlak gecreëerd voor de projecten. Aan de hand van de kalender kan het management projecten starten (en stoppen). Hierbij krijgt de opdrachtgever van het project mandaat om het project uit te voeren onder leiding van een projectmanager. De projectmanager voert het vervolgens uit en rapporteert de voortgang. De voortgangsinformatie en uitzonderingen op het mandaat worden teruggevoerd in het Project Portfolio Management proces. Nadat het projectresultaat opgeleverd is, evalueert het management het project mede aan de hand van het initiële projectvoorstel en het advies om het project op te starten. Dit gebeurt periodiek. Binnen veel organisaties is het huidige proces een jaarlijks terugkerend fenomeen: de budgetcyclus. In organisaties waar Project Portfolio Management beter is ingericht, vindt deze evaluatie op maand- of kwartaalbasis plaats. 3.1.3

Projecten evalueren

Als het management projecten evalueert, kijkt ze of het project de resultaten heeft bereikt die vooraf waren gedefinieerd en of deze resultaten hebben geleid tot de bijdrage aan de doelstellingen zoals beoordeeld in het Project Portfolio Management proces. De evaluatie van het projectmanagementproces (de vraag of de resultaten beheerd, gecontroleerd en gerealiseerd zijn) maakt geen onderdeel uit van deze evaluatie.



13/25 3.2

Veranderingen continu inbedden

In het procesmodel is op een aantal punten aangegeven dat de verschillende processen met een bepaalde frequentie plaatsvinden. Dit wordt veroorzaakt doordat een portfolio onderhevig is aan veranderingen, zoals: 1. veranderende belangen en risico’s; 2. nieuwe ideeën; 3. veranderingen in beperkende factoren; 4. veranderingen in de omgeving; 5. veranderingen gedurende de projectuitvoering. Het Project Portfolio Management proces houdt met al dit soort veranderingen rekening, waardoor het management op basis van de bijgestelde portfolio nieuwe projecten start en mogelijk lopende projecten tussentijds beëindigt. Bij het stoppen van projecten houdt het management rekening met investeringen die nog gedaan moeten worden (de zogenaamde sunk costs zijn niet belangrijk voor doorgaan of niet). Dit aspect wordt verder toegelicht bij veranderingen gedurende de projectuitvoering (§ 3.2.5). 3.2.1

Veranderende belangen en risico’s

Het management van de organisatie kan besluiten dat het zijn prioriteiten wil bijstellen en op een andere manier waarde hecht aan zijn doelstellingen. Dit betekent dat de doelstellingen opnieuw worden gewogen, in onderling verband met elkaar worden gebracht en alle (ook lopende) projecten eventueel opnieuw worden gescoord. Vervolgens worden de beperkende factoren verwerkt die betrekking hebben op de projecten. Daardoor ontstaat een bijgestelde portfolio en kunnen beslissingen genomen worden om te starten of stoppen met projecten. 3.2.2

Nieuwe ideeën

Goede ideeën en initiatieven ontstaan niet alleen als gevolg van een jaarlijkse plancyclus of als gevolg van bijvoorbeeld een uitgevoerd informatieplanningsproces. Ideeën en nieuwe initiatieven ontstaan immers continu; dit proces moet dan ook gestimuleerd worden en blijven. De projecten ontstaan doordat iemand een goed idee krijgt, de concurrent zich op een bepaalde manier ontwikkelt of een nieuwe technologie beschikbaar komt, etc. Het gevolg van de nieuwe ideeën is dat de nieuwe projectinitiatieven opgenomen moeten worden in de portfolio. Van het specifieke project wordt de bijdrage en het risico bepaald. Afhankelijk van de plaats in de rangschikking en de confrontatie met de beperkende factoren wordt de nieuwe portfolio bepaald.



14/25 3.2.3

Veranderende beperkende factoren

Een organisatie kan ook geconfronteerd worden met veranderingen in de beperkende factoren. Bijvoorbeeld dat er minder geld beschikbaar is voor investeringen of dat resources minder beschikbaar. Door de veranderende beperkende factoren te bewaken en de veranderingen door te voeren in de portefeuille ontstaat een bijgestelde portfolio. Tijdens het Project Portfolio Management proces worden alle projecten dan geconfronteerd met de gewijzigde en actuele beperkende factoren, waardoor een nieuwe portfolio ontstaat. 3.2.4

Veranderingen in de omgeving

Ook in de omgeving van de organisatie kunnen veranderingen ontstaan waardoor het portfolio wijzigt. Zo kunnen er nieuwe wetten worden uitgevaardigd. Ook kunnen er economische of sociale veranderingen optreden of kunnen zich bepaalde kansen voordoen zoals overnames. Hoe divers de gevolgen ook kunnen zijn, het portfolio verandert er in ieder geval door. Zo kunnen de prioriteiten en doelstellingen veranderen, kunnen veranderingen optreden in de beperkende factoren of kan het gebeuren dat nieuwe projecten moeten worden opgestart. 3.2.5

Veranderingen in de projectuitvoering

Het portfolio verandert ook doordat veranderingen optreden tijdens de projectuitvoering: het project moet anders, duurt langer of kost meer. Projecten veranderen doordat het in de uitvoering altijd anders gaat dan aanvankelijk gepland. Hiervoor bestaan verschillende redenen. Tijdens de uitvoering van projecten kan de projectomgeving bijvoorbeeld veranderen. Ook kan het project veranderen door voortschrijdend inzicht bij management en opdrachtgevers. Het gevolg is dat de projectmanager het projectplan en de business case zou moeten bijstellen. Bij grote veranderingen ten opzichte van het originele projectplan/de originele business case is een nieuw beslismoment nodig, als het project buiten de toleranties treedt (tijd, geld, kwaliteit, scope, business case): in eerste instantie ten aanzien van het project (doorgaan of stoppen) en in tweede instantie ten aanzien van de projectportfolio (wordt het project belangrijker/risicovoller, verandert het beslag op resources?, etc.). Het kan dat door veranderende omstandigheden (wijzigingen, nieuwe projecten) een lopend project gestopt zou moeten worden ten gunste van een ander project in het portfolio dat op dat moment een hogere bijdrage aan de organisatie levert. Om dit te bepalen is het van belang dat voor lopende projecten alleen gekeken wordt naar de komende kosten en baten. Een voorbeeld: twee projecten kosten allebei € 1,000,00. Project A levert € 1.500,00 op en project B slechts € 1.400,00. Het project dat € 1.500,00 oplevert is gestart. Na verloop van tijd blijkt – om wat voor reden dan ook – dat project A € 1.200,00 moet kosten en maar € 1.400,00 oplevert. Op dat moment is al € 500,00 geïnvesteerd. De afweging is als volgt: door € 1.000,00 te investeren in



15/25 project B wordt € 1.400,00 verdiend, of door (nog) € 700,00 te investeren in project A wordt € 1.400,00 verdiend. In zo’n geval besluit het management dus om project A af te maken. Dit voorbeeld toont aan dat informatie uit lopende projecten (via voortgangsrapportages en uitzonderingsrapportages) continu moet worden teruggevoerd in het Project Portfolio Management proces.



16/25

4

Baten van Project Portfolio Management

Project Portfolio Management zorgt ervoor dat het management de juiste beslissingen neemt: welke projecten gaan wel en welke gaan niet uitgevoerd worden? Verschillende organisaties hebben onderzoek gedaan naar de resultaten van het Project Portfolio Management proces. Zo constateert de Meta group2 dat professioneel Project Portfolio Management in een aantal organisaties geresulteerd heeft in kostenreducties tot 30% en dat de waarde van de portfolio’s toenam tot 300%. PM Solutions3 concludeert op zijn beurt dat dankzij professioneel portfoliomanagement bij SmithKline Beechman de waarde van het portfolio toenam met 30% zonder extra investeringen en dat diens marge op additionele investeringen toenam met 300%. Dit zijn slechts enkele kwantitatieve baten van verbeterd portfoliomanagement. Deze cijfers geven in ieder geval aan dat een verbeterd proces van portfoliomanagement iets oplevert. Naast deze kwantitatieve baten heeft Project Portfolio Management andere positieve gevolgen voor organisaties. Een aantal sommen we hieronder op: 1.

Objectieve besluitvorming In veel organisaties worden projecten gestart als gevolg van de ‘Wet van decibel’ (wie het hardst roept, bepaalt) of de ‘Wet van de macht’ (wie de macht heeft, bepaalt). Doordat projecten worden gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie, kan echter objectieve besluitvorming plaatsvinden. Die vorm van beslissen geniet namelijk een hoger draagvlak in organisaties.

2.

Een basis voor communicatie bieden Omdat een gedegen proces plaatsvindt waarbij strategische doelstellingen centraal staan, kan het management uitleggen waarom het een project wel of niet start.

3.

Focus op dingen die er toe doen Door projecten te koppelen aan hun bijdrage aan de strategische doelstellingen en rekening te houden met beperkende factoren, beperkt de organisatie zich tot het uitvoeren van projecten die er voor die organisatie echt toe doen. Dit mes snijdt aan twee kanten. Enerzijds worden geen projecten meer opgestart die weinig bijdragen, anderzijds zal de uitvoering van reeds gestarte projecten verbeteren: die projecten worden immers serieus genomen omdat iedereen het belang en de bijdrage van het project kent en daarom is gefocust op het project en de resultaten.

2

META Group, The Business of IT Portfolio Management: Balancing Risk, Innovation, and ROI, January 2002. 3 PM Solutions, Portfolio Management: Ideas and Practices, 1999.



17/25 4.

Draagvlak en betrokkenheid vergroten Het Project Portfolio Management proces is geen proces dat in een achterkamertje wordt uitgevoerd. Doordat het management van de organisatie bepaalt welke onderlinge relaties de strategische doelstellingen hebben en samen met een beleidsgroep de verschillende projecten vanuit diverse invalshoeken beschouwt, ontstaat groot draagvlak voor de gestelde prioriteiten. Door dit proces uit te voeren verplichten management en organisatie zich aan de genomen keuzen.

5.

Een grotere concurrentiekracht Door al voorgaande voordelen worden niet alleen de juiste projecten uitgevoerd, maar worden deze ook beter uitgevoerd. Alle neuzen staan immers dezelfde kant op. Projecten zijn daardoor ook sneller klaar. Zo gaat het veranderingsvliegwiel van de organisatie sneller draaien. De organisatie past zich sneller, goedkoper en beter aan aan de eisen die de omgeving stelt. Hierdoor is de organisatie beter in staat te concurreren. Een betere concurrentiekracht leidt op zijn beurt tot betere marktposities en meer winst.



18/25

5

Project Portfolio Management invoeren: mogelijke weerstanden

Bij het invoeren, verbeteren en uitvoeren van Project Portfolio Management zoals hierboven beschreven, kunnen organisaties geconfronteerd worden met een aantal weerstanden vanuit de organisatie. Hieronder vindt u er een aantal, samen met de maatregelen om ze tegen te gaan: 1.

Medewerkers hebben de indruk dat persoonlijke belangen niet meer gelden (‘mijn project wordt niet uitgevoerd’). Medewerkers moeten eraan wennen dat de Wetten van decibel en macht niet meer gelden, terwijl een succescriterium van projecten mede afhankelijk is van het persoonlijk belang dat bijvoorbeeld opdrachtgevers bij projecten hebben. Een van de manieren om hiermee om te gaan is het persoonlijke belang te incorporeren in de doelstellingen (bijdrage) van een project. Hiermee wordt het persoonlijk belang meegenomen in de weging van het belang van het project en daarmee transparant gemaakt voor de organisatie.

2.

Er worden projecten met onrealistische doelstellingen geïnitieerd om ze toch maar uitgevoerd te krijgen (er staat bijvoorbeeld in de doelstellingen dat het project 10 fte’s bespaart, terwijl dit niet zo is). Dit is ongewenst gedrag wat het succes van het Project Portfolio Management proces kan ondermijnen. Een van de belangrijke factoren om projecten te starten is de hoogte van de business case (het verschil tussen baten/opbrengsten en lasten/kosten). Voor projecten geldt immers dat kosten voor de baten gaan. In veel organisaties wordt gefocust op het project (de kosten), terwijl niemand zich na de succesvolle afronding nog bezighoudt met het realiseren van de prognostische baten. Dit is op te lossen door hetzij de lasten van het project in het budget van de opdrachtgever te stoppen (waardoor hij gemotiveerd wordt om deze kosten ‘terug te verdienen’), hetzij de business case van het geselecteerde project op te nemen in het managementcontract van de opdrachtgever. Als de opdrachtgever zijn managementcontract niet realiseert of, in het eerste geval, zijn kosten niet terugverdient, dan komt dit bij zijn beoordelingsgesprek aan de orde. Een belangrijke kanttekening hierbij is dat ‘afrekenen’ niet in de cultuur van een aantal organisaties past. Daarom moet er voorzichtig omgegaan worden met falende opdrachtgevers. Cultuurveranderingen kosten nu eenmaal meer tijd om door te voeren.

3.

Projectvoorstellen worden geschreven op basis van belangrijke bedrijfsdoelstellingen. Als bijvoorbeeld omzettoename de focus is, schrijven we de baten zo dat het erop lijkt dat dit project tot heel veel omzettoename leidt. Ook dit is ongewenst gedrag wat het succes van het Project Portfolio Management proces kan ondermijnen. Een oplossing is dat een beleidsgroep/team het project beoordeelt op zijn bijdrage aan de strategische doelen. Zo worden de projecten gecontroleerd op realisme (door onafhankelijke specialisten zoals controllers). Als tweede maatregel geldt de maatregel die bij het vorige punt is beschreven: degene die het project wil, wordt ook echt verantwoordelijk gemaakt voor de



19/25 lasten en baten. Als mensen weten dat ze ‘afgerekend’ worden op het realiseren van de doelstellingen van het project, zorgen ze er immers voor dat deze realistisch zijn. 4.

Medewerkers gaan ervan uit dat het Project Portfolio Management een bureaucratisch proces is en daardoor de time-to-market vertraagt. Dat is niet zo vreemd: het hierboven beschreven proces lijkt weliswaar bureaucratisch, maar heeft als voordeel dat iedereen weet waar hij moet zijn voor projecten en dat het besluitvormingsproces voor prioriteiten duidelijk is. Randvoorwaarde daarvoor is dat het proces op een voldoende hoog niveau binnen de organisatie uitgevoerd wordt (minimaal op het tweede echelon), waardoor er voldoende draagvlak is voor de beslissingen. Belangrijke projecten worden snel ingepast in de portfolio, waarmee precies duidelijk is wat deze verandering betekent. In praktijk zijn er echter niet veel projecten die geen twee à drie weken kunnen wachten, voordat ze opgestart worden. Als Project Portfolio Management goed is ingericht en de juiste informatie over projecten voorhanden is, hoeft het proces niet lang te duren en kan het management snel een goed afgewogen beslissing nemen. Door deze afgewogen beslissing wordt het ingepaste project beter uitgevoerd: er zijn geen verstoringen meer vanwege conflicten in de beperkende factoren. Daardoor heeft het desbetreffende project na opstarten een snellere time-to-market.



20/25

6

Aanpak Project Portfolio Management verbeteren

Elke organisatie voert Project Portfolio Management uit. In iedere organisatie wordt namelijk gekozen welke projecten wel en welke niet uitgevoerd worden. In vele organisaties wordt portfoliomanagement echter (nog) niet uitgevoerd zoals wij hierboven beschreven hebben. Binnen een aantal organisaties is geen overzicht van welke projecten er binnen deze organisatie lopen en weet het management niet wat individuele projecten bijdragen. Van Aetsveld heeft daarom een aanpak samengesteld om Project Portfolio Management in organisaties te verbeteren. Deze aanpak behelst zeven stappen: 1. voorbereiding, sponsorschap en ambities 2. inventariseren en opschonen 3. beperkte set van standaards bepalen 4. verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen 5. nieuwe portfolio opstellen 6. optimaliseren en borgen 7. succes van Project Portfolio Management aantonen Hieronder lichten we de verschillende stappen kort toe. 6.1

Voorbereiding, sponsorschap en ambities

In deze stap onderzoekt Van Aetsveld de kaders van Project Portfolio Management. Doel van de voorbereiding is om de ambities en verwachtingen goed af te stemmen op de haalbaarheid van Project Portfolio Management. Afhankelijk van waar de organisatie zich nu bevindt, definieert Van Aetsveld een route die past bij de situatie en bedrijfscultuur van de organisatie. Om te beginnen interviewt Van Aetsveld gedurende een kort onderzoek de keyfunctionarissen van de organisatie en wordt een aantal brondocumenten voor projecten en portfoliomanagement geëvalueerd. Het doel hiervan is enerzijds het beantwoorden van de vraag: hoe verloopt het proces nu en wat zijn de belangrijkste issues? Hierbij wordt onder andere gekeken naar de wijze waarop projecten totstandkomen, ingebracht worden in het besluitvormingsproces om ze te starten, etc. In een aantal organisaties worden projecten gestart op basis van de projectnaam en een ruwe schatting van wat ze kosten en opleveren. Voor Project Portfolio Management zoals Van Aetsveld dit ziet, is dit onvoldoende. Er is meer informatie nodig over de projecten dan alleen de naam. Ook blijkt dat projecten worden gestart ten koste van andere projecten, zonder dat duidelijk is wat de gewenste ontwikkelrichting is van de organisatie. Als de organisatie niet weet wat belangrijk is, is het onmogelijk om prioriteiten te stellen. Aangezien iedere organisatie keuzes moet maken, worden er dus prioriteiten gesteld. Veelal gebeurt dit op basis van impliciete factoren en aannamen. Dan kunnen management en medewerkers teleurgesteld raken in de realisatie, omdat de



21/25 werkelijkheid niet aansluit op hun verwachtingen. Tegelijkertijd levert de uitvoering van deze stap inzicht op in de aanwezigheid van mogelijke belemmeringen en de bedrijfscultuur. Door interviews uit te voeren wordt dan draagvlak voor Project Portfolio Management gecreëerd door de issues gemeenschappelijk te bespreken. Het resultaat van deze stap wordt teruggekoppeld naar de opdrachtgever. Zo krijgt hij een beeld van de haalbaarheid van de ambities voor Project Portfolio Management. Ook boedt dit houvast voor een aanpak met verhoogde betrokkenheid bij de stakeholders bij het proces van Project Portfolio Management. 6.2

Inventariseren en opschonen

De volgende stap die Van Aetsveld zet, is de stap van inventariseren en opschonen. Alle lopende projecten worden geïnventariseerd en in kaart gebracht. Zo ontstaat een overzicht, wat bij veel organisaties al tot verrassingen leidt. Soms blijken er projecten op de lijst te staan waarvan het management dacht dat ze allang afgelopen waren; soms staan er ook projecten op waarvan het management niet eens wist dat deze projecten liepen. Voorbeeld Portfoiliografiek Vervolgens wordt bepaald hoe de Belang/Risico en Omvang projecten scoren op bijdrage en risico; in deze fase is het 100% voldoende om dit in te schatten per project. Een eerste portfolio is daarmee opgesteld; een aantal projecten kan dan al van de lijst gehaald of gestopt worden. Dit betekent dat gekeken wordt welke projecten er lopen, welke gepland Belang staan, wat de projecten bijdragen, 50% met welke risico’s de projecten gepaard gaan, etc. Nadat deze informatie geanalyseerd is, ontstaat inzicht in de vraag of de organisatie mogelijk met de verkeerde projecten bezig is (laag belang, hoog risico). In de figuur 0% hierboven ziet u dergelijke 0% 50% Risico projecten rechtsonder.

100%

Zo ontstaat inzicht in de baten van Project Portfolio Management voor de desbetreffende organisatie. Vervolgens wordt bekeken wat de consequenties zijn van de anders geschikte kalender. Dit kan betekenen dat met minder geld meer rendement wordt geboekt, met een lager risico tijdens de uitvoering. In de business case worden tot slot ook de kwalitatieve baten beschreven van Project Portfolio Management voor de organisatie.



22/25 6.3

Beperkte set van standaards bepalen

De volgende stap is het opzetten van basale standaards. Denk hierbij onder andere aan: • risicovragenlijst; • template voor projectvoorstellen; • verrekeningtarieven (bijvoorbeeld voor interne uren); • uitgangspunten voor ROI- en NCW-bepaling; • simpele hulpmiddelen inrichten (Excel, Projects); • beperkende factoren identificeren. Nadat het management de standaards heeft bepaald, worden deze toegepast voor alle lopende en komende projectinitiatieven. Het resultaat van deze stap is dat appels met appels vergeleken kunnen worden: de verschillende projectinitiatieven worden via dezelfde factoren en eenheden opgebouwd. Een eerste opzet van uniforme afspraken is nu gemaakt en documenten e.d. zijn beschikbaar om de besluitvorming te verbeteren. De bijgewerkte informatie van de verschillende projecten leidt opnieuw tot een bijgewerkt Project Portfolio die er ongetwijfeld anders uit ziet dan de initiële. 6.4

Verantwoordelijkheden beleggen en proces aanpassen

Het Project Portfolio Management proces zoals in dit document is beschreven, wordt toegepast op de organisatie. Afhankelijk van omvang en ambities leidt dit tot aanpassingen in het hierboven beschreven proces. Iedere organisatie is immers verschillend; de wijze waarop Project Portfolio Management wordt en moet worden uitgevoerd en de wijze waarop mensen daarin participeren, is daarmee op details verschillend. Het Project Portfolio Management proces wordt ontworpen en gefaseerd op een wijze die past bij de huidige situatie, de cultuur en de ambities van de organisatie. Van Aetsveld faseert het project om Project Portfolio Management in te voeren, waarmee een route wordt uitgestippeld voor een te realiseren ambitie. Een hoge berg wordt nu eenmaal niet in één keer beklommen, maar door op de juiste plaatsen de juiste basiskampen te plaatsen. In de fasering en aanpak besteedt Van Aetsveld daarom aandacht aan aspecten zoals: het snel boeken van resultaten, het vormen van een kopgroep, het goed communiceren naar stakeholders om draagvlak en betrokkenheid te bewaren, etc. Als nu blijkt dat de veronderstellingen zoals genoemd in paragraaf 2.2, ‘De organisatie heeft een geformuleerde strategie’, en ‘De uit te voeren initiatieven/projecten zijn bekend en enigszins gedefinieerd’, niet aanwezig zijn, worden nu activiteiten ontplooid die wel aan deze veronderstellingen voldoen. Concreet betekent dit dat er duidelijkheid moet komen over de gewenste veranderrichting door de strategie van de organisatie te (laten) bepalen. Project Portfolio Management wordt dan langzamer ingevoerd, totdat de strategie bekend is.



23/25 Als de projecten niet bekend zijn, bijvoorbeeld doordat grote veranderingen optreden (fusie, nieuwe strategie), is het goed om een pas op de plaats te maken bij het invoeren van Project Portfolio Management. Bijvoorbeeld door een informatie- of businessplanningproject uit te voeren. Ook andere methoden kunnen leiden tot het identificeren van projecten gebaseerd op ambities en doelstellingen van de organisatie, zoals het uitvoeren van OpenSpace-conferenties. In deze stap wordt uiteindelijk worden de verantwoordelijkheden van functionarissen in het Project Portfolio Management proces belegd. De processen worden onder begeleiding van Van Aetsveld uitgevoerd en waar nodig bijgesteld. De verschillende apecten die van toepassing zijn op de projecten om het belang van het project voor de organisatie aan te geven, worden met elkaar in verband gebracht. Meestal gebeurt dit door middel van een workshop, op basis waarvan een gedragen beoordelingsmodel kan ontstaan.

6.5

Nieuwe portfolio opstellen

Aan de hand van het beoordelingsmodel, de processen, verantwoordelijkheden, de opgestelde set van standaards en de op basis daarvan ingevulde projectvoorstellen, wordt het ontworpen Project Portfolio Management proces uitgevoerd. Dit leidt tot een portfoliolijst (zie voorbeeld), die vervolgens door Van Aetsveld geconfronteerd wordt met de beperkende factoren. Het resultaat daarvan is de nieuwe portfolio. Aan de hand van deze portfolio neemt het management beslissingen om projecten uit te voeren of te stoppen. De prioriteiten worden gecommuniceerd aan de betrokkenen.



Doelstelling 3

Doelstelling 4

Doelstelling 5

Doelstelling 6

Doelstelling 7

Doelstelling 8

ROI/NCW

Doelstelling 10

0 5 1

0 5 1

1

0 4 2

1

2

3 3

4 5

5

5

5

5

0

5

0

0 4

3 3

5 3

25 25 300 42 35 1 4 700 15 40 42 4

4 3 2

3

klaar technisch

40,0% 2 40,0% 2 80,0% 12 40,0% 6 technisch 40,0% 4 84 20,0% 1 bijna gereed 40,0% 2 0 80,0% 36 0 20,0% 1 20,0% 6 40,0% 3 technisch 40,0% 2

3

5

4 4 4 3 5 5

4 3 5 3

4

4

3 4

5 5 3

4 3 5 5

1 3 3 2

3 1 2

4

3 1

2

2 2

4 4

Score

Doelstelling 2 0 5 1

0

5 1

voorstel volgt 6 9 0 2 1 3

Afhankelijk van

Doelstelling 1

Opmerking

150 80,0% 80,0% 0,0% 200 20,0% 1 0,0% 180 40,0%

W/T/O

150 100 0 100 1 60

Duur

Afd 1 Afd 1 Afd 2 Afd 3 Afd 4 Aut Afd 5 Afd 2 Afd 3 Afd 4 Aut Afd 5 Afd 2 Afd 3 Afd 1 Afd 1 Aut Afd 5 Afd 2 Afd 3

Projectrisico

Eigenaar

Project a Project b Project c Project d Project e Project g Project h Project i Project j Project k Project l Project m Project n Project o Project p Project q Project r Project s Project t Project u

Al besteed

Project

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Nog te gaan

Nummer

24/25

0,0% 73,8% 32,0% 0,0% 100,0% 77,3% 12,3% 0,0% 14,5% 6,3% 15,0% 100,0% 57,5% 46,0% 34,5% 76,0% 71,5% 3,0% 100,0% 46,0%

Figuur 1 portfoliolijst Voorbeeld

Nadat de nieuwe portfolio is opgesteld, wordt deze geoptimaliseerd en geborgd. De organisatie heeft inmiddels ervaring opgedaan met het nieuwe proces; vanuit deze ervaring wordt het proces door Van Aetsveld bijgesteld. Concreet betekent dit: de volgende stap zetten in de in paragraaf 6.4 opgestelde fasering. Met andere woorden: het eerste basiskamp is nu bereikt. Hiervandaan worden de plannen voor het volgende gedeelte van de beklimming bijgesteld en uitgevoerd. Ambities en doelstellingen worden indien nodig bijgesteld. Eventueel worden verantwoordelijkheden opnieuw belegd en overleg- en rapportagestructuren worden aangepast of bijgesteld. Vanuit de aanwezige kennis en ervaring binnen de organisatie ontstaat behoefte om verder te gaan. Er kan behoefte ontstaan bij het management voor geavanceerdere hulpmiddelen waarvoor verbeteringsprojecten worden geïdentificeerd. Dit proces herhaalt zich, totdat de doelstellingen en ambities van het uitvoeren van het Project Portfolio Management proces zijn bereikt. 6.6

Succes van Project Portfolio Management aantonen

Het veranderprogramma dat Van Aetsveld uitgevoerd heeft, het nieuwe bedrijfsproces en de nieuwe projectenkalender worden door Van Aetsveld geëvalueerd, mede aan de hand van de initiële inventarisatie en de vooraf opgestelde doelstellingen. Er wordt gereflecteerd op de beoogde baten van de verandering en de waarde van de investering. Mogelijk leidt deze reflectie tot verdere aanpassingen aan het proces van Project Portfolio Management, mogelijk door bijgestelde ambities van het management met betrekking tot dit proces.



25/25

7

Over Van Aetsveld

Van Aetsveld is een gespecialiseerd adviesbureau dat de slagkracht van organisaties verbetert. Van Aetsveld ondersteunt organisaties door het rendement op projectmatige veranderingen gegarandeerd te verbeteren voor werkprocessen en informatiemanagement. Wij doen dit met consultants die gemiddeld meer dan vijftien jaar relevante werkervaring hebben.

Van Aetsveld helpt organisaties om ‘de juiste dingen, goed te doen’. Een van de processen waarin Van Aetsveld zich heeft gespecialiseerd, is Project Portfolio Management. Voor verschillende klanten voert Van Aetsveld het Project Portfolio Management proces in, soms als onderdeel van een informatieplanningopdracht. Meer informatie over van Aetsveld vindt u op www.aetsveld.nl.

De auteur Ronald B. van Rossum is sinds 1988 werkzaam op het gebied van informatiemanagement, verandermanagement en projectmanagement. Vanaf 2000 is Ronald werkzaam bij Van Aetsveld als principal consultant. Hij voert voor klanten van Van Aetsveld diverse opdrachten uit als adviseur en projectmanager. Sinds 1997 is Ronald extern adviseur en projectmanager op het snijvlak van organisatieprocessen en informatievoorziening. Gedurende de negen jaren daarvoor vervulde hij diverse posities binnen Pon Holdings, waaronder lijnmanagementposities in informatiemanagement. De klanten waarvoor Ronald werkzaam is, komen uit verschillende branches, zowel profit als non-profit. In zijn opdrachten speelt de bijdrage die veranderingen kunnen leveren aan de organisatiedoelstellingen altijd een grote rol.



Project Portfolio Management De kunst van het kiezen

Recommend Documents