Facility Management. Stem om het facilitair project van het jaar te kiezen! Project of the year

Facility Management Project of the year 2008

Stem om het facilitair project van het jaar te kiezen !

Het Facility Management in België beter bekendmaken, het beroep en zijn goede praktijken opwaarderen, dat is het doel van de Facility Awards 2008, georganiseerd door het IFMA. Na een oproep voor kandidaturen in de lente van 2008 heeft de jury uit alle ingediende dossiers van kandidaten acht projecten gekozen voor de finale van de verkiezing van het “Facility Management Project of the Year 2008”. De winnaars van die verkiezing zullen officieel aangekondigd worden tijdens de avond van de uitreiking van de trofeeën in de Kelders van Kuregem (Brussel) op 17 december 2008. Los van de door de jury uitgereikte prijs kan ook het publiek stemmen voor de verkiezing van de kandidaat van zijn keuze. De Prijs van het Publiek zal één van de acht finalisten bekronen. Maak kennis met de finalisten op de volgende bladzijden en stem online op

www.facility-awards.be

Een organisatie van

Beste collega’s, Beste vrienden,

Het is weer zover, we staan opnieuw aan de vooravond van onze Facilty Awards, editie 2008. Voor gans facilitair België en ook voor onze beroepsorganisatie IFMA vormen deze awards de “hoogmis” van onze core business. Wanneer een onderneming genomineerd wordt voor een award is dat én een collectieve bekroning voor alle medewerkers én een erkenning voor haar inspanningen inzake Facility Management. Een optimaal Facility Management is vandaag een gezamenlijke verantwoordelijkheid binnen de onderneming. De financiële verantwoordelijken, het operationele management,...: alle medewerkers op de werkvloer vormen de economische basis opdat een bedrijf zich inzake Facility Management kan onderscheiden van de anderen. Ook nu zien we weer tussen de acht genomineerden zeer uiteenlopende studie’s, strategieën en visies van hoe Facility Management te benaderen en te implementeren. Hierbij heeft onze beroepsorganisatie ook een belangrijke taak. IFMA heeft als centrale opdracht om ondernemingen en alle mensen die met het facilitaire bezig zijn optimaal inhoudelijk te ondersteunen en hun kansen te bieden hun ervaringen uit te wisselen en vooral uit te breiden. Als nieuw voorzitter zal ik mij dan ook oprecht inzetten om IFMA en haar doelstellingen zo sterk mogelijk op de kaart te zetten. Hierbij wens ik tot slot mijn voorganger, Gert Potoms, hartelijk danken om zijn jarenlange inzet voor IFMA en vooral om de zeer professionele en constructieve fakkel die hij ons overdraagt. Tot op de Facility Awards, Yves VAN HOOLAND Voorzitter IFMA Belgium

l’IFMA dankt zijn partners voor hunb bijdrage aan Facility Awards 2008 IFMA corporate sponsors

Associated partners

sponsor Facility Awards 2008

Best Starter’s Project of the year Organisatie met de steun van

Media Partners

Facility Awards 2008

3

De beste facilitaire projecten van het jaar De vierde editie van de Facility Awards plaatst de beste facilitaire projecten in de kijker. Die kunnen slaan op de facilitaire organisatie, het strikt beheer van de gebouwen of de werkomgeving, de diensten aan personen, de mobiliteit enz.

lle sectoren kunnen meedoen aan deze wedstrijd: openbare sector, privé, onderwijs, gezondheidszorgen, hotel, zolang zij maar een zetel in België hebben en het project is ingevoerd tussen 1 januari 2007 en 31 december 2008.

A

Twee prijscategorieën Facility Management

KMO’s hebben dus evenveel kans als de grote organisaties om een prijs in de wacht te slepen.

Best Starters Project of the year 2008

De prijs “Best Starter’s Project of the Year” bekroont een student voor de kwaliteit en de originaliteit van zijn thesis in het postgraduaat in Facility Management.

Project of the year 2008

De prijs “Facility Management Project of the Year” bekroont een persoon of een ploeg, die hebben bijgedragen tot het succes van het organisme waar zij werken, door de uitwerking van een project voor de optimalisering van het beheer van de gebouwen, de werkomgeving en facilitaire diensten. De jury onderzoekt de toegevoegde waarde van het project t.o.v. de aard van de activiteiten. De projecten van

Online verkiezing Na een oproep tot de kandidaten in de lente van dit jaar, zijn uit alle dossiers acht finalisten gekozen. Iedere kandidaat zal de kans krijgen zijn project te verdedigen tijdens een onderhoud met de jury in november a.s. De geconsolideerde stemming van alle leden van de jury zal de drie winnaars (1e, 2e en 3e plaats) bepalen.

Op 17 december worden de trofeeën uitgereikt tijdens een gala-avond. Daarvoor zal iedere kandidaat de kans krijgen zijn project een kwartier lang te verdedigen voor het publiek. Dat publiek zal ook de mogelijkheid hebben rechtstreeks te stemmen. Het eindresultaat van de verkiezing van de Speciale Prijs van het Publiek wordt bepaald door de online stemmen (aandeel van 40% in de berekening van het resultaat) en de rechtstreekse stemmen (voor 60%). De Speciale Prijs van het Publiek zal los van de prijs van de jury toegekend worden. Om iedere belangstellende de kans te geven een doordachte stem uit te brengen, zal aan elk project van de acht finalisten een reportage gewijd worden (zie de volgende bladzijden). De lezers kunnen nu al stemmen voor de kandidaat van hun keuze, door de stembrief online in te vullen opwww.facility-awards.be. Patrick BARTHOLOMÉ I

De selectiecriteria van de jury • toegevoegde waarde van het project als steunpunt in de globale activiteit van het bedrijf • toegevoegde waarde van het project voor de facilitaire organisatie : vereenvoudiging en doeltreffendheid van de procedures • professionalisme in de uitwerking van het project: benadering, methodes en grondigheid van de analyse • keuze van de meetelementen voor de daadkracht van het project als het ingevoerd werd • interne en externe communicatie

4


• innovatie • expertise van het facility management van het bedrijf • efficiëntie in de uitwerking: timing, oplossingen, communicatie • financiële resultaten : return on investment (ROI) • kwalitatieve resultaten: tevredenheid van het personeel van het bedrijf, bijdrage tot het milieu en de samenleving • voorbeeldwaarde van het project: goede praktijken van het facility management

De jury

Facility Managers

De jury bestaat uit Facility Managers, vertegenwoordigers uit de vakverenigingen, onderwijsenopleidingsinstellingen en de vakpers. De jury is representatief is van de wereld van het Facility Management in België, en de samenstelling van de veertienkoppige jury garandeert de onpartijdigheid van de verkiezing.

Jan DE KESEL, Alcatel – Lucent Directeur General Services Winnaar Facility Awards 2006

Kurt HEUTEN, HP Belux Facilities Manager

Kathleen OVERMEER, Stad Antwerpen Diensten Facilitair, Bedrijfsdirecteur

Hilde DERMEZ, Federale Overheidsdienst – Personeel & Organisatie Hoofd Facilitaire Dienst

Facility Managers

Ann TROCH, Sara Lee Facility Manager

Vakpers

Patrick BARTHOLOME, Profacility magazine Editie verantwoordelijke

Ghislain VANFRAECHEM, Ernst & Young Facility Director

Beroepsverenigingen

Didier VAN DEN EYNDE, MMM Business Media - Marketing & Development Manager Facilities & Real Estate Media

Gert POTOMS, (International Facility Management Association, Belgian Chapter) Past-Voorzitter - Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Algemeen Directeur IFA FM

Jos MARINUS, ( Vereniging voor Inkoop en Bedrijfslogistiek) - Voorzitter Danone, Worldwide Logistics Network Leader Danone Beverages

Alain DELAHAUT, Haute Ecole Province de Liège - Professor

Liliane PINTELON, Centre for Industrial Management - HP Professor

Academiche Wereld

Arlette VERLEYEN, HFDV (Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingstinstellingen) Voorzitter - Directeur Facilitaire Diensten UZ Brussel.

Johan RYCKX, Kaho St Lieven Professor


5

Kandidaat nr

1

Dominiek Savio Institu

‘t Waskotje, wasserij van en vo De Westvlaamse instelling voor gehandicapten. Dominiek Savio heeft uit het niets een eigen wasserij uit de grond gestampt. “t Waskotje” biedt werk aan tientallen gehandicapten. Het resultaat overtreft alle verwachtingen. De was is beter gedaan en de kosten daalden spectaculair.

D

ominiek Savio is in de Westvlaamse gemeente Hooglede een begrip. Op een terrein van 40 hectare bevinden zich een school voor bijzonder onderwijs, een kinderdagverblijf, een internaat, een centrum voor begeleid wonen, een hoeve, een beschutte werkplaats, enz. De instelling begeleidt meer dan 400 gehandicapten, van jong tot oud. De gemeenschap besteedde haar was altijd uit aan een commerciële wasserij. Maar de wasserijkosten liepen op en de klachten over de geleverde service namen toe. De was kwam pas na twee weken terug en elke keer waren er kledingstukken verdwenen. Na lang wikken en wegen richtte Dominiek Savio begin 2006 een eigen wasserij op: ’t Waskotje. Volgens projectverantwoordelijke Heidi Vandaele was de aarzeling tweeërlei: “berekeningen wezen uit dat wassen in eigen beheer duurder zou uitvallen en bovendien had men daar geen enkele ervaring mee. Tot men bedacht dat de gehandicapten bij wijze van arbeidstherapie misschien als vrijwilligers konden wor-

den ingezet. Het andere probleem kon worden opgelost met opleiding en training.” Het bijzondere aan deze wasserij is inderdaad dat ze gezamenlijk gerund wordt door betaald personeel en gehandicapten, die zelfs niet in een beschutte werkplaats terechtkunnen. De wasserij werkt voor alle geledingen van Dominiek Savio en voor enkele sociale instellingen uit de omgeving. Eind 2007 is aan de wasserij een strijkatelier toegevoegd. Daar kunnen ook particulieren met dienstencheques terecht. ’t Waskotje telt vijf bezoldigde medewerkers met een FTE van 3,2. Daarnaast werken er een 30-tal gehandicapten volgens een dagelijkse beurtrol. De vrijwilligers nemen 40 van de 86,5 werkelijk gepresteerde uren in de wasserij voor hun rekening. Het strijkatelier wordt bemand door 1 FTE en één werknemer van een beschutte werkplaats. De logistieke ondersteuning (vervoer, administratie, onderhoud, bevoorrading) gebeurt door andere afdelingen binnen Dominiek Savio. Alleen de her-

Het unieke aan ’t Waskotje in Domniek Savio is dat het gezamenlijk gerund wordt door gehandicapten en betaald personeel.

Projectverantwoordelijke Heidi Vandaele: “ ’t Waskotje is een voorbeeld van een geslaagd project in de sociale economie.”

6


ut

or gehandicapten stellingen en het onderhoud van de wasmachines worden uitbesteed.

Zelf wassen: goedkoper, beter en goed voor degehandicapten De financiële cijfers van het project zijn sprekend. In 2005, het laatste jaar dat Dominiek Savio de was volledig uitbesteedde, gaf de instelling 78.318 euro uit aan wassen en strijken. Nu gebeurt dat alleen nog tijdens de vier weken dat het bezoldigd personeel vakantie neemt. In 2007 zagen de cijfers er dan ook heel anders uit. De uitbestede was kostte nog slechts 6500 euro en voor de exploïtatie van de eigen wasserij was 24.350 euro uitgegeven. Een bescheiden bedrag kan als onkostenvergoeding gerecupereerd worden van instellingen die klant zijn bij 't Waskotje. De waarde van het wasserijproject zit natuurlijk vooral in het feit dat de bewoners van Dominiek Savio nu zelf hun was kunnen doen. “Dat is wat de instelling ook nastreeft”, zegt Heidi

Vandaele. “Gehandicapten integreren in de maatschappij houdt in dat de maatschappij hen daartoe de gelegenheid geeft. ’t Waskotje en het strijkatelier bieden zo’n kans en die grijpen ze met beide handen.” Volgens haar zijn ze zich scherp bewust van de betekenis van het project. Geregeld tekent ze de volgende uitspraak op uit hun mond: “vroeger moest het personeel ons altijd helpen en nu kunnen wij het personeel eens een keer helpen.” Als projectverantwoordelijke merkt Vandaele die gunstige uitwerking: “het feit dat ze in contact komen met de gewone maatschappij en het besef dat ze zich nuttig kunnen maken voor de maatschappij doet wonderen voor hun zelfvertrouwen.” Maar het enthousiasme beperkt zich niet tot de vrijwillige medewerkers. De dienstverlening is dermate verbeterd dat ook de klanten vol lof zijn over het project. Binnen twee dagen ligt het wasgoed weer in de kleerkast, er verdwijnt bijna geen was meer en iedereen is ook opgetogen over de kwa-

liteit van het geleverde werk. De tevredenheid is zo algemeen dat nog weinig ouders de was van hun gehandicapte kinderen zelf doen. Heidi Vandaele wordt bovendien geregeld bestookt met de vraag om ’t Waskotje ook in de vakantieperiode te laten draaien. “Vanaf volgend jaar gebeurt dat ook, want deze zomer liep het weer helemaal mis met de uitbestede was”, zegt ze. Voor Vandaele is de conclusie gauw gemaakt. “ ’t Waskotje is een schoolvoorbeeld van een geslaagd project in de sociale economie. Mensen met fysieke beperkingen krijgen er een unieke kans om zich nuttig te maken voor de maatsschappij. En het is mooi meegenomen dat het financieel een stuk voordeliger uitvalt.” Edward ADRIAENSENS I

Sterke punten ‘t Waskotje is een innovatief project omdat Dominiek Savio alle was tot nu toe uitbesteedde. De arbeidsorganisatie in de wasserij is zodanig opgevat dat gehandicapten er volop meedraaien. Waar ze kunnen drogen, strijken en vouwen ze het wasgoed. Indien nodig krijgen ze hulpstukken of worden ze getraind om bepaalde handelingen onder de knie te krijgen. Arbeidstherapie uit het boekje, waarmee de sociale economie haar bestaansrecht aantoont. Gehandicapten werken zij aan zij met “gewone” mensen. Ze verwerven kennis en vaardigheden waarmee hun zelfvertrouwen groeit en ze zich beter staande kunnen houden in de samenleving. Dit experiment gaat niet ten koste van de kwaliteit. Er gaat minder was verloren, de was komt sneller terug en de klanten vinden ook dat het linnen schoon is. Het succes van de wasserij valt af te meten aan het toenemend volume. Ouders die voorheen zelf wasten, laten dat nu aan ’t Waskotje over. Het financiële voordeel voor de VZW is aanzienlijk. De uitgaven voor wassen en strijken zijn drastisch afgenomen.

Bedrijfsportret De VZW Dominiek Savio is een Westvlaamse voorziening voor fysiek gehandicapten. De instelling is gevestigd in de gemeente Hooglede en is een van de vijf afdelingen van het dienstencentrum GID(t)S die elk hun eigen opdracht hebben in de zorg voor gehandicapten. Daaronder bevinden zich een beschutte werkplaats, een arbeidsdienst voor mensen met een beperking en een adviesdienst voor de inrichting van woningen van gehandicapten. Dominiek Savio organiseert een brede waaier aan initiatieven: informatie, advies, onderzoek, therapie, revalidatie, begeleiding, opvoeding en zorg. Het verschaft onder andere onderwijs, wonen en dagbesteding voor gehandicapten. Recent is de wasserij “’t Waskotje” aan dit aanbod toegevoegd. Daarvoor wordt samengewerkt met de beschutte werkplaats van het dienstencentrum.


7

Kandidaat nr

2

FOD Economie

Een uitdaging naar personeel e 'Business Process Reengineering' (BPR) van de facilitaire diensten bij de federale overheidsdienst Economie beoogt de optimalisatie van de backoffice en de implementatie van de frontoffice. Deze frontoffice zal in een eerste fase alle klantencontacten verzorgen voor de diensten Aankoop en Facility management.

D

e facilitaire diensten vallen, samen met de aankoopdienst en een financiële dienst, onder de stafdienst Budget & Beheerscontrole. Deze ondersteunende dienst werkt volgens het model van ‘service provider’ en is verplicht te gebruiken voor de facilitaire dienstverlening binnen de FOD Economie. Alle klanten kunnen een overzicht van de dienstverlening terugvinden in een producten- en dienstencatalogus op het intranet. In totaal beheert de facilitaire organisatie 21 locaties verspreid over het land, met een totale oppervlakte van 122.07 m², waar 2819 mensen tewerkgesteld zijn. Het project kadert in een diepgaande organisatorische hervorming die twee jaar geleden werd ingezet en betreft zowel het uitvoeren van een verbeterprogramma (BPR) als de installatie van een facility management informatiesysteem (FMIS).

Professioneel en gecentraliseerd Het project beoogt een procesgestuurde frontoffice - backoffice werking met duidelijke processen en werkinstructies

Rudy Liekens, verantwoordelijke facilitaire dienst FOD Economie.

8


voor zowel de medewerkers als de klanten. De werking van de front- en backoffice krijgt ondersteuning d.m.v. een zelfde FMIS-tool – meer bepaald AR-CHIBUS/FM Enterprise – en de installatie van een centraal contactpunt. Het centrale meldpunt en de installatie van accountmanagers moeten de optimale ondersteu-ning van de klanten bevorderen. Dit beoogt de integratie van facility management, aankopen en finaal ook financiën. Er moest transparantie komen m.b.t. de facilitaire dienstverlening. ‘Conventies’ regelen de specifieke dienstverlening, in casu afwijkende service level agreements. Vanuit de frontoffice en account managers moest feedback over de status van aanvragen en projecten mogelijk zijn. Een gedetailleerd opvolgings- en rapporteringsysteem was onontbeerlijk. Het project is drieledig opgebouwd. Vooreerst is er het optimaliseren van de kernprocessen en de organisatie van de Facilitaire Dienst (TO BE). Daarna volgt de detailuitwerking van de toekomstige situatie (o.a. proceshandboek) en het concipiëren van de producten- en diensten-catalogus. Uiteindelijk is er

Het project wil veranderingsbereidheid creëren door zoveel mogelijk medewerkers te be-trekken bij de verschillende fases.

en techniek de implementatie van de toekomstige situatie, inclusief de operationele ondersteuning via het gekozen FMIS-platform en het invoeren van de dienstenen productencatalogus. Deze einddoelstelling is voorzien voor dit najaar.

De kandidaat aan het woord “Het project heeft voor iedereen duidelijk gemaakt dat een centrale dienstverlening voor de gehele FOD Economie voordelen kan geven op voorwaarde dat er duidelijke afspraken gemaakt worden over de taakverdeling en verantwoordelijkheden, die iedere dienst draagt” verklaart Rudy Liekens, verantwoordelijke facilitaire dienst FOD Econonomie. “Basisprincipes zijn o.a. klantgerichtheid en geïntegreerde (gekoppelde) dienstverlening. De dienstverlening van de facilitaire dienst staat beschreven in een producten en dienstencatalogus, maar het is belangrijk dat deze naar de geest, en minder naar de letter, wordt toegepast. Het is erg waardevol om de kennis van de facilitaire dienstverlening in huis te hebben en dat kan het best gerealiseerd worden door een centrale

organisatie. Dat laat toe om een betere expertise op te bouwen”. Op de vraag naar het belang van het project in het kader van een verbeterd facility management antwoordt Rudy Liekens: “Het project heeft gezorgd voor een betere organisatie van de vroegere logistieke dienst. De contacten met de klanten en de eindgebruikers verlopen nu via een frontoffice, terwijl de centrale dienstverlening rekening houdt met een andere situatie van gebouw tot gebouw. Change management is een ander belangrijk onderdeel van het project – de basisprincipes die van toepassing zijn op de facilitaire dienstverlening gelden eveneens voor de aankoopdienst en voor de financiële dienst”. De FOD Economie werkt meer en meer projectgericht, wat in de toekomst gevolgen zal hebben voor de huisvesting. Er is een leidraad uitgewerkt om de huisvesting en de werkplekinrichting op middenlange termijn te heroriënteren. Het project heeft gezorgd voor samenwerking met de andere stafdiensten en verhoogt het kostenbewustzijn. Als toonbeeld van ‘best practice’ geldt dat alle facilitaire processen werden

beschreven aan de hand van een model dat in huis werd uitgewerkt. Rudy Liekens: “Op deze manier kunnen we er voor zorgen dat de dienstverlening in alle gebouwen van de FOD Economie in gans België steeds op een zelfde niveau staat. De frontoffice is een belangrijke hoeksteen van de nieuwe organisatie. Alle aanvragen die er toekomen, worden er meteen geanalyseerd. De nadruk ligt nu op het zoeken van de oorzaak van het probleem of de achtergrond van de behoeften. Intelligentie en een hoge kwaliteitscontrole maken voortaan deel uit van de frontofficewerking”. Eduard CODDÉ I

Sterke punten Het project wil veranderingsbereidheid creëren door zoveel mogelijk medewerkers te betrekken bij de analyse en de implementatiefases. Het accent ligt op de ontwikkeling van een intern kenniscentrum, zodat de meeste delivrables zelf worden uitgewerkt, met coaching en ondersteuning door Deloitte en Freestone als consultants. De interne klanten van de FOD Economie werden betrokken bij het project d.m.v. klankbord-groepen waarin ze vertegenwoordigd zijn. Met deze groep worden belangrijke keuzes m.b.t. het facilitaire aanbod besproken en afgetoetst.

Een uitgekiende interne communicatie met het oog op het informeren én creëren van betrokkenheid bij het BPR-project, inclusief mogelijkheid tot feedback, helpt om de verschillen in niveau van dienstverlening tussen de administraties uit te vlakken. De coaching werd systematisch aangepast aan het doelpubliek, met overwegend uitvoerende mensen. Cijfergegevens: Het totale budget voor het project bedraagt 398.200 EUR (excl. BTW). Gezien de implementatiefase momenteel nog loopt, is de effectiviteit slechts gedeeltelijk

Bedrijfsportret De FOD Economie heeft als doel het bevorderen van het concurrentievermogen van de federale economische unie en het waarborgen van een competitieve en evenwichtige goederen en dienstenmarkt. Daarnaast garandeert de FOD Economie de duurzaamheid van de ontwikkelingen op deze markt en wel met 12 strategische prioriteiten: statistische ondersteuning, pro-spectief beleid, de goederen- en dienstenmarkt, energie, informatiemaatschappij, KMO’s, consumenten,

concurrentie, reglementering, markttoezicht, innovatie, externe concurrentie-vermogen. In totaal zijn er 9 algemene directies, verbonden aan de beleidsdomeinen van de FOD Economie, bijgestaan door 4 stafdiensten. De facilitaire organisatie moet zich een professionele dienstverlener tonen, die toegevoegde waarde levert door betrouwbare, geïntegreerde en kwaliteitsvolle diensten te leveren aan de operationele algemene directies van de FOD Economie.


9

Kandidaat nr

3

FOD Sociale Zekerheid

Facilitaire dienst regisseert vern In 2008 stelde de FOD Sociale Zekerheid zich de ambitieuze doelstelling te evolueren tot een aantrekkelijke organisatie voor mensen op zoek naar een boeiende job. De FOD wil evolueren naar een resultaatgerichte cultuur, waar collega’s in team samenwerken en waar initiatief en verantwoordelijkheid gestimuleerd worden.

N

oVo is de verzamelnaam van een omvangrijk veranderingstraject, gedragen door de eigen medewerkers. Onder de koepel van ‘NoVo’ lopen momenteel 50 projecten, elk ervan aangestuurd door interne projectverantwoordelijken. Algemeen NoVo coördinator Tom Auwers licht toe: “NoVo is momenteel één van de meest innovatieve initiatieven in de federale overheid. We hopen hiermee een attractieve, zelfs sexy werkgever te worden om goede mensen aan te trekken, maar vooral ook aan actief ‘retention management’ te kunnen doen. De beoogde cultuuromslag bij de FOD lijkt ons daarbij het middel bij uitstek. Zo maakt een dynamische werkomgeving (‘dynamic office’) de nieuwe, open en teamgerichte organisatiecultuur zichtbaar en mogelijk. Begin 2009 verhuist de FOD naar de Finance Tower waar dit concept voor 1000 medewerkers wordt toegepast. Het grondplan houdt rekening met 80% bezetting; 70% toegewezen per dienst en 10% flexibel te gebruiken. Naast het vernieuwde kantoorconcept maakt ook thuiswerken voor alle

niveaus en leiderschaps-ontwikkeling deel uit van de strategie om een sexy werkgever te zijn.

Dynamisch archiefbeheer Het project voor ‘dynamisch archiefbeheer’ (NoVoRecord) sluit helemaal aan bij de ‘dynamic office’-filosofie. Een goede organisatie van het archief is zeer belangrijk in een dynamische werkomgeving waar niemand nog een eigen plek heeft, er geen persoonlijke kasten meer zijn en clean desk de regel is. Een grondige analyse van de bestaande situatie bracht aan het licht dat heel wat documenten in meervoud bewaard werden. Alvorens het archiefbeleid te concretiseren werden de bestaande dossiers geventileerd, wat resulteerde in een reductie tot zelfs 66% van het volume aan archieven. Een gedetailleerd archiefbeheersplan bepaalt per team wie voor welke documenten verantwoor-delijk is. De papieren documenten worden in archiefdozen verzameld en voorzien van een barcode voor identificatie, waarna ze naar het ‘semi-dynamisch archief’ verhuizen.

Hendrik Deroo, Programm Manager Dynamic Office en NoVo Record bij de FOD Sociale Ze-kerheid; Sophie Vandepontseele, Recordmanager van de FOD Sociale Zekerheid.

In de ‘Domino’-testomgeving wordt al sinds mei 2007 volgens het ‘Dynamic Office’-principe gewerkt.

10


d

nieuwing Het beheersysteem voorziet zowel in de identificatie (barcode) als de rapportering over het aantal opvragingen. Een dynamisch archiefbeheer betekent ook dat de dossiers niet automatisch door-schuiven van het ‘levend archief’ op de eigen verdiepingen, naar het ‘semi-dynamisch archief’ in de kelder of uiteindelijk naar het ‘eeuwige archief’ (Rijksarchief). De rapportering door de Facilitaire Organisatie laat aan de diensten toe om na te gaan of de informatie niet terug naar de werkplek moeten verhuizen als ze vaak geconsulteerd worden, en of ze nog wel nuttig zijn bij langdurig niet-gebruik. De periodieke rapportering vermijdt dat de archiefruimte gaat escaleren. Voor de nieuw gecreëerde documenten wordt in overleg met ICT een DMS opgezet, NoVoRecord werd inhoudelijk begeleid door Sophie Vandepontseele (Recordmanager van de FOD Sociale Zekerheid).

De kandidaat aan het woord Op de vraag naar de toegevoegde waarde van het project t.o.v. de kernactiviteit

van de FOD Sociale Zekerheid antwoordt Hendrik Deroo (Programma Manager): “Vooreerst speelt de Facilitaire Organisatie, ofwel de dienst Logistiek, nu een actieve rol in het informatiebeheer van de diensten. Bovendien werd deze dienst opgewaardeerd en speelt ze nu een waardevolle rol in de dagelijkse werking. Ten slotte onderging de functie van de bodes eveneens een opwaardering en kreeg hun takenpakket meer inhoud”. “Hoewel het globale project niet op besparing focuste, is die er wel gekomen als aangename bijwerking – liefst 5 miljoen euro per jaar!” gaat Hendrik Deroo verder. Het belang van het project in het kader van het verbeteren van het facility management omschrijft Hendrik Deroo als volgt: “Informatie als ‘resource’ wordt nog vaak onderschat. De eenvoudige ontsluiting van informatie en archief is een kerntaak van de Facilitaire dienst. Dit project toont aan dat de standaard FMIS-pakketten nóg creatiever kunnen worden ingezet.”. “Het samengaan van de verschillende doelstellingen binnen het project

– de cultuurwissel, de dynamische werkplek en het archiefbeheer – geldt voor mij als toonbeeld van best practice waarbij gewerkt wordt met bestaande instrumenten zoals de inventarissoftware op facilitair niveau (FMISsysteem)” verklaart Hendrik Deroo. “Bestaande instrumenten hebben we ‘over het muurtje’ ingezet om daar spectaculair te vereenvoudigen. Met nadenken over de processen en de durf te ver-anderen kan de facilitaire dienst zich onderscheiden en hebben we veel bereikt met heel eenvoudige instrumenten” besluit Hendrik Deroo. Eduard CODDÉ I

Sterke punten 1. Het project realiseert in één beweging verschillende doelstellingen: een cultuurwissel binnen de FOD Sociale Zekerheid, de nieuwe werkomgeving met dynamische werkplek, het dynamisch archief- en documentbeheer, telewerken voor alle functieniveaus (1 dag/week). 2. Er waren geen bijkomende investeringen vereist voor dit project. De FOD Sociale Zekerheid maakte gebruik van het FMIS systeem van de Facilitaire Organisatie om het dynamische archiefbeheer te ondersteunen.

3. Het NoVo Record archiefbeleid wil de papierberg drastisch verkleinen, zonder ongecontroleerd te gaan digitaliseren. Het dynamisch archiefbeheer is een permanente opdracht en verantwoordelijkheid voor elke dienst en medewerker. Cijfer gegevens : Mede dankzij ‘NoVo Record’ wordt 14.000m² kantoorruimte bespaard, of jaarlijks ongeveer 5 mil-joen euro. Het 1e jaar bedraagt de Return on Investment 1278% Vanaf het 2e jaar is er een jaarlijkse netto-besparing van 1.260.000 EUR.

Bedrijfsportret De FOD Sociale Zekerheid (Federale Overheidsdienst) is een federale overheidsinstelling die in 2002 werd opgericht na de opsplitsing van het vroegere Ministerie van Sociale Zaken, Volksgezondheid en Leefmilieu. De FOD Sociale Zekerheid staat ten dienste van de werknemers, zelfstandige ondernemers, burgerlijke oorlogsslachtoffers en personen met een handicap. Er werken 1400 mensen. Het operationele budget

bedraagt 82,7 miljoen euro. De FOD Sociale Zekerheid kadert in een veel ruimer netwerk van de Sociale Zekerheid, met een jaarlijks budget van 50 miljard euro. Sinds haar ontstaan hecht de FOD Sociale Zekerheid veel belang aan haar positionering binnen het complexe landschap van de sociale zekerheid. Destrategie luidt dan ook: “Niet de FOD is belangrijk maar de Sociale Zekerheid”.


11

Kandidaat nr

4

OCMW Waregem

Bewezen efficiëntie versterkt z De laatste jaren had zich bij het OCMW Waregem een nadrukkelijke professionalisering voltrokken. Een volledig systeem van preventief en periodiek onderhoud was geïnstalleerd, maar het ontbrak aan een overzichtelijk en gebruiksvriendelijk systeem voor organisatie en controle van het beheer.

H

et aantrekken van technisch goed opgeleide medewerkers was nodig om de verhoogde techniciteit en verjonging van de technische infrastructuur binnen de sites het hoofd te bieden. Om een langdurige goede werking te verzekeren is vakkundig onderhoud onmisbaar. Daarnaast resulteert de veelheid en verscheidenheid aan sites binnen het OCMW Waregem in een groot aantal interventieaanvragen bij de facilitair ondersteunende diensten. Bij vergelijkbare organisaties werd gepolst naar ervaringen op dit vlak, wat deed besluiten tot de implementatie van een ‘FMIS’ (Facility Management Information System), een geïntegreerde softwareoplossing die alle facetten van het onderhoudsbeheer groepeert en met elkaar verbindt. Deze keuze opende nieuwe mogelijkheden zoals het koppelen van installaties en apparatuur aan de gebouwinfrastructuur én de organisatiestructuur. Dit vereenvoudigt dan weer een transparante toewijzing van de kosten. De realisatie van het project heeft in eerste instantie een grote invloed op de

Mario Van Dorpe, directeur logistiek bij het OCMW Waregem.

12


werking van de technische dienst, technische logistiek en de groendienst. Het systeem laat toe om op een eenvoudige en transparante wijze grondig te plannen, zodat een veel betere balans ontstaat tussen de hoeveelheid aanvragen voor interventie en het preventieve of periodieke onderhoud. Preventief onderhoud is opgenomen in de jaarplanning en verschijnt op het juiste moment in uitvoerbare hoeveelheden. Zo kan de werkplanner het evenwicht behouden tussen de werkaanvragen vanuit de organisatie (operationele continuïteit van de processen) en de operationele continuïteit van de installaties. Dankzij de koppeling aan toestellen of processen kan precies worden nagegaan hoeveel werkuren en onderhoudskosten eraan verbonden zijn, waaruit een rationeel gefundeerde vervangingsinvestering kan worden voorgesteld. Door het invoeren van ongeveer 780 modellen voor preventief en periodiek onderhoud, verzekert men het onderhoud van toestellen en installaties op regelmatige tijdstippen, wat een grote

Ondanks meer interventieaanvragen is de totale belasting van de technische dienst niet significant gestege

zelfmotivatie impact heeft op de levensduur en de herstellingskosten.

Bijsturen Bij de implementatie kwam een belangrijk probleem in de organisatie aan de oppervlakte: medewerkers die het meest met de staat van de infrastructuur te maken krijgen – de medewerkers van het onderhoud en de logistieke dienst van het rusthuis – beschikten niet over de mogelijkheid om werkaanvragen in te dienen. Het gewoon melden aan de verpleging resulteerde te vaak in vergetelheid. Dat werd opgelost door de onderhoudsmedewerkers in te schakelen als ‘aandachtspersonen’, gezien zij dagelijks in alle kamers en de gemeenschappelijke plaatsen komen. De oplossing werd gevonden in een eenvoudig gestructureerd meldingenformulier voor interventie en verbetervoorstellen, dat zij dagelijks afgegeven aan de verantwoordelijke onderhoud, die de invoer in het FMIS-systeem verzekert.

De kandidaat aan het woord De volledige traceerbaarheid van alle werkzaamheden binnen de verschil-

lende sites vormt de belangrijkste toegevoegde waarde van dit project t.o.v. de werking van het OCMW Waregem” benadrukt Mario Van Dorpe, directeur logistiek. “Sinds de ingebruikname van het systeem in 2007 staat elk defect geregistreerd, aangevuld met de uitgevoerde ingreep en de kosten. Dit is een 100% objectieve rapportering!”. Niet minder belangrijk is het responsabiliseringsproces bij de medewerkers. “We ontvangen meer aanvragen voor interventies omdat iedereen nu alert is” verduidelijkt Mario Van Dorpe. “Er wordt sneller en vaak ook preventief ingegrepen, waardoor het aantal zware pannes sterk is gezakt”. De winst die het project genereert vloeit voort uit het goed functioneren van het ‘FMIS’, waardoor de uitrusting van de gebouwen een langere levensduur krijgt. Daarenboven is er de cohesie van de verschillende diensten, die leidt tot een betere dienstverlening naar de klanten (bewoners van de sites) en concrete besparingen. “In vele lokale besturen handelt een technische dienst als een veredelde klusjesdienst. Herstellingen worden zo

goed mogelijk uitgevoerd, maar van een structuur is meestal geen sprake” licht Mario Van Dorpe toe. “In de zorgsector daarentegen is een opvolgingssysteem als dit vrij goed verspreid. Door de nieuwe aanpak groeide er al gauw een verantwoordelijkheidsgevoel bij de eerste lijndiensten, wat de efficiëntie van het systeem snel opvoerde. Ook poetsvrouwen zien zeer veel in de gebouwen en kunnen door hun betrokkenheid veel bijdragen tot een beter facility management. Het aankweken van deze attitude kost niets en levert veel op voor de algemene werking” luidt de aanbeveling van Mario Van Dorpe naar andere collega’s. Eduard CODDÉ I

Sterke punten De gestructureerde planning via de software van het preventieve onderhoud verlengt de levensduur van de installaties en laat de herstellingskosten dalen. Door de medewerkers van het onderhoud (poetsvrouwen) als ‘informanten’ in te schakelen steeg de kwaliteit van de dienstverlening en ontstond een sterk zelfmotiverend effect. Dankzij de snelle melding door het onderhoudspersoneel, worden grote en dure defecten vermeden. Ondanks meer interventieaanvragen is de totale belasting van de technische dienst niet significant gestegen. Sinds het voorjaar van 2008 integreren alle

contracten met externe dienstverleners in het softwaresysteem. Cijfer gegevens : Totale kost: 33.815 euro, incl. BTW. - waarvan 80% software (installatie en licenties), 10% onderhoud van de software, 10% opleiding van de medewerkers. Het elektronische magazijnbeheer bespaart bij de jaarlijkse stocktelling minstens 2 weken werk, of meer dan 2 000 euro. Het dynamische magazijnbeheer resulteert in een gemiddelde werkbesparing van 4u/week voor de magazijnier, goed voor 5.000 euro per jaar.

Bedrijfsportret Het OCMW Waregem beschikt over verschillende sites, waaronder een woon- en zorgcentrum (15 000 m² vloeropp.), 11 woningen voor de opvang van asielzoekers, een woning voor crisisopvang, een administratief centrum, een dienstencentrum met thuiszorgdienst, 2 serviceflatcomplexen (102 flats) en projectwerking. De dagelijkse werking wordt verzekerd door ongeveer 400 medewerkers.

Op facilitair vlak is ondersteunenting voorhanden door de technische dienst, de technische logistiek, de groendienst, de logistiek van het woon- en zorgcentrum, de onderhoudsploeg van het woon- en zorgcentrum en de keuken, waarvan het beheer is uitbesteed aan Aramark, doch de chef-kok werknemer is bij het OCMW. In totaal stelt de facilitaire afdeling van het OCMW 85 mensen tewerk, waarvan alleen al 40 in de keuken. Facility Awards 2008

13

Kandidaat nr

5

Telenet

De ideale werkplek dicteert de Een kader scheppen waarbinnen de medewerkers zich goed voelen en gemotiveerd aan de slag gaan, was de uitgangsbasis voor dit project, dat kwalitatief ‘facility management’ een sleutelrol toebedeelt voor het functioneren van de onderneming. Het nieuwe Telenet-gebouw moest meer worden dan een standaard kantoorgebouw.

De vroegere koffierondes warden afgeschaft. Koffieautomaten staan nu overal verspreid.

14


H

et project heeft betrekking op de uitbreiding van de bestaande Telenet-site te Mechelen met 16.000 m² bovengronds en parkeergelegenheid voor werknemers en bezoekers (1100 wagens). Telenet greep deze gelegenheid aan om een ambitieus project uit te werken met een nieuwe benadering van het begrip ‘werkplek’ als doel. In de bestaande gebouwen was er een nijpend gebrek aan kantoorruimte en de werkplekken waren ook erg krap. Medewerkers ervoeren hun werkomgeving als stresserend. Voor de realisatie werd vertrokken vanuit de noden van de werknemers, bepaald aan de hand van een analyse van hun werkwijze, de vereiste mobiliteit en de benodigde faciliteiten. Telenet streefde ‘het best denkbare’ kantoorgebouw na, een optimale synergie tussen de noden voor het personeel en de bedrijfsambities. De werkomgeving moest werknemers stimuleren en hun kwaliteiten laten ontplooien. Het verenigen van flexibiliteit, privacy en ruimte om ge-concentreerd te kunnen werken, vormde de uitdaging voor het vernieuwende kantoorconcept. Tevens

Alle vergaderfaciliteiten liggen rond het Atrium geconcentreerd, zodat bezoekers niet lan-ger in het gebouw moeten.

moest de interne communicatie verbeteren door het creëren van ontmoetingsplaatsen en laagdrempelige koffiehoeken.

De werkplek heruitgevonden Van bij het opzet van dit project werden alle gangbare concepten over kantoorinrichting los-gelaten om vanaf het spreekwoordelijke blanco blad papier te vertrekken. Heel veel tijd en middelen gingen naar het bestuderen van een aantal ‘best practices’ bij recente, hoogstaande kantoorrealisaties. De nieuwe definitie van de werkplek stelt ergonomisch en comfortabel werken centraal. Medewerkers, vakbonden, directie en specialisten stuurden het ontwerp van de nieuwe werkplak, dat vervolgens het raster bepaalde voor de kantoorvloer. Zo groeide de eigenlijke vorm van de buitenkant vanuit de indeling van de binnenkant. Na de behoefteanalyse zocht Telenet via de formule van een architectuurwedstrijd naar de geschikte partner voor het ontwerpen van een operationeel en flexibel gebouw, dat zacht moest inte-

architectuur greren in de woonomgeving. De uiteindelijke keuze viel op het Antwerpse bureau Poponcini & Lootens ir. arch. bvba. Het resultaat werpt zich op als één van de meest innovatieve werkomgevingen in België. De traditionele werkplek werd omgebouwd tot een flexibel platform met ruimte voor ontspanning.

De kandidaat aan het woord Joris Walraet, Vice President Purchasing, Logistics & Facilities, treedt op als woordvoerder voor het team dat dit project in 13 maanden voltooide. Hij formuleert de toegevoegde waarde van het project t.o.v. de kernactiviteit van Telenet als volgt: “Het ganse concept is gestart vanuit de mensen. Wij hebben hun noden opgevraagd – zowel naar gebouw als naar facilitaire diensten – opdat ze goed zouden kunnen functioneren. Daarrond is het gebouw gegroeid, een kader waarbinnen de medewerkers zich goed voelen”. Als toegevoegde waarde geldt tevens de totale integratie van het gebouw in de buurt. “We veroorzaken geen overlast voor de buurtbewoners en stellen zelfs een deel

van onze facilitaire diensten open naar de bewoners” vermeldt Joris Walraet. “Zo is er het gebruik van onze parkeerfaciliteiten, fitnessruimte of het gebruik van zaaltjes voor buurtvergaderingen”. Het architecturale ontwerp wordt aangehaald als belangrijkste verbetering van het facility management. “Poponcini & Lootens ir. arch. bvba slaagde erin het intern ontkiemde concept uit te werken tot een functioneel en operationeel geheel” argumenteert Joris Walraet. “Ook het oude gebouw werd volgens hetzelfde concept omgebouwd, zodat alle mensen over de ganse site over dezelfde faciliteiten beschikken”. Niemand heeft nog een eigen vaste werkplek en het ‘clean desk’-principe is algemeen inge-voerd. “Werknemers nemen plaats waar dat best schikt t.o.v. de te vervullen taak” verduidelijkt Joris Walraet. “Dat kan een geïsoleerde bubble zijn, of een bench voor groepswerk of de gezelligheid van de koffiehoek. Draadloze netwerktoegang werkt dat in de hand”. Nog een troef is de scheiding tussen klanten en bezoekers. De vergaderfaciliteiten liggen rond het Atrium geconcentreerd, zodat bezoekers niet langer in het gebouw moeten en daar het werk kunnen verstoren.

Joris Walraet over ‘best practice’ en een voorbeeldfunctie naar andere collega’s: “Inspraak geven aan de gebruikers van het gebouw was een gedurfde benadering en genereerde een brede input aan meningen, waaronder de bezorgdheid om het milieuaspect. Zij definieerden hun ideale werkplek, die we uniform uitrolden over het gebouw. Daarnaast kwamen er ontspanningsruimten – een fitness, douches,… – een speciale plek waar fietsers het nodige comfort vinden, wat stimuleert om met de fiets naar het werk te komen”. Eduard CODDÉ I

Sterke punten De gebruiker werd gevraagd naar de voorstelling van de ‘ideale plek’ i.p.v. een werksituatie op te leggen. De werkplekken met ‘clean desk’-principe verhogen de wisselwerking en samenwerking. Voor geconcentreerd werken zijn er de ‘bubbles’ ingericht. ‘Talkpoints’ zijn voorbestemd voor korte meetings, maar laten zich evenzeer als werkpost gebruiken. Groepswerk krijgt de nodige ruimte aan de ‘benches’.

Buiten de eeturen wordt de cafetaria omgevormd tot een veelzijdige vergaderruimte. Elektronische archivering houdt de informatie voor collega’s vlot toegankelijk en helpt om kastruimte te beperken. Het project leverde niet alleen meer kwaliteit op voor de werknemers, de doordachte opbouw van het concept resulteerde tevens in aanzienlijke besparingen op de lopende kosten.

Cijfer gegevens : Grootte project : • 14.200m² nieuwbouw kantoren • 2.000m² computerbunker • 12.000m² bestaand gerenoveerd gebouw Bouwkost : • EUR 30 miljoen totaal budget • EUR 2 miljoen voor de inrichting • EUR 1,5 miljoen renovatiekost bestaand gebouw

Bedrijfsportret Telenet werd in september 1996 opgericht als publiekprivate onderneming. Vandaag is Telenet uitgegroeid tot het grootste kabelbedrijf van België. Telenet is een belangrijke leverancier van media- en telecommunicatiediensten. Het spitst zich toe op het leveren van kabeltelevisie, hogesnelheidsinternet en vaste en mobiele telefoniediensten aan hoofdzakelijk residentiële klanten in Vlaanderen en Brussel. Onder de merknaam Telenet Solutions levert het bovendien

diensten aan bedrijven in België. Telenet is genoteerd op de Euronextbeurs van Brussel. Eind 2006 telde Telenet 1671 medewerkers met een opmerkelijk jonge gemiddelde leeftijd van 31 jaar. In 2007 realiseerde het een omzet van 932 miljoen euro, waarvan 35% via de 873.000 Internetklanten. Het telefonieaanbod was goed voor 21% van de totale omzet en telde 548.000 klanten.


15

Kandidaat nr

6

Vanhout

Zoersel integreert alle gemeent Het Geelse bouwbedrijf Vanhout heeft het voormalige klooster Bethaniënhuis in Zoersel omgebouwd tot gemeentehuis en administratief centrum. Het unieke aan het project is de volledige integratie van alle gemeentelijke diensten, inclusief het OCMW: ruimtelijk, organisatorisch maar ook beleidsmatig.

I

n 2004 kocht de Antwerpse gemeente Zoersel het leegstaande nonnenklooster Bethaniënhuis dat ook tientallen jaren als kraamkliniek had gediend. Het gemeentebestuur wou het gezichtsbepalende gebouw van een zekere ondergang redden door het een nieuwe bestemming als gemeentehuis te geven. Maar de gemeente wou niet zomaar een nieuw gemeentehuis. Ze wou af van de geografische, organisatorische en financiële versnippering van haar diensten. De aankoop van het Bethaniënhuis moest het vertrekpunt worden van een verregaande integratie en reorganisatie. Er ging een aanbesteding de deur uit en de combinatie rond de firma Vanhout bleek de aantrekkelijkste bieder te zijn. De verbouwing én de exploitatie van het complex moesten een PPS worden, een samenwerking tussen particulier en overheid. Michael Joris van Vanhout vat de overeenkomst als volgt samen. “Het contract tussen Vanhout en Zoersel loopt over twintig jaar. In die periode least de gemeente het gebouw en zorgen wij voor de facilitai-

Michael Joris, bouwbedrijf Vanhout: “Vanhout werd de private partner in het PPS-project Bethaniënhuisgemeentehuis Zoersel.

16


re diensten zoals onderhoud, klimaatcontrole, enz. Deze formule dwingt beide partijen ertoe om in gezamenlijk overleg telkens te kiezen voor oplossingen die voordelig zijn op de lange en niet op de korte termijn. Zo heeft het gebouw geen airconditioning, maar is met andere technieken eenzelfde comfortniveau bereikt. Het is een typisch voorbeeld van een inspanning die in enkele jaren tijd terugverdiend kan worden”.

Een nieuw gemeentehuis, een nieuwe organisatie Maar bij de aanpassing van het Bethaniënhuis moest ook rekening worden gehouden met de voorgenomen integratie en reorganisatie van de gemeentelijke diensten. Kostenbesparing moest hand in hand gaan met betere dienstverlening. “Een traditionele overheidsinstelling moest de stap zetten naar een modern bedrijf dat zich volledig op zijn kerntaken kon toeleggen”, vat Joris samen. Vanhout stelde de gemeente voor om ook de

Zoersel greep de verbouwing van het Bethaniënhuis tot nieuw gemeentehuis aan voor de integratie van alle gemeentediensten.

tediensten bevolking bij het project te betrekken. Wat verwachtten de inwoners eigenlijk van hun gemeente? Het antwoord was simpel: de inwoners van Zoersel stonden weliswaar volledig achter het behoud van het “klooster/moederhuis”, maar verwachtten voor het overige vooral korte wachttijden en zo min mogelijk doorverwijzing naar andere loketten. Om te voorkomen dat mensen van het kastje naar de muur worden gestuurd moesten de frontbalies dus worden bemand met “gespecialiseerde generalisten”.

Een baanbrekend initiatief Al deze elementen samen resulteerden in een baanbrekend project waarin Zoersel als allereerste gemeente haar administratieve diensten en de lokale politie samenvoegde met het OCMW, iets waarvoor in feite geen wettelijke basis bestaat. Sterker nog, de gemeente en het OCMW zijn twee aparte besturen met hun eigen rechtsstructuur. Zoersel nam het gedurfde besluit om de twee diensten fysiek, organisatorisch én beleidsmatig samen te brengen. Michael Joris benadrukt het

belang van een gemeenschappelijk computernetwerk in dat geheel. ”Eenzelfde ICT-platform voor alle diensten is een noodzakelijke voorwaarde om de werkmethoden op elkaar af te stemmen, om alle informatie met elkaar te kunnen delen, alles onder één financiële dienst te brengen en toch met een aparte boekhouding te werken. Vergeleken met de menselijke factor waren al deze praktische problemen echter klein bier. Men is daar dan ook zeer zorvuldig mee omgesprongen”, zegt Michael Joris. “Om de argwaan van het personeel weg te nemen en iedereen mee te krijgen met de vele veranderingen hebben organisatiedeskundigen van Deloitte, samen met afdelingshoofden van de diverse diensten, het hele reorganisatieproces in Zoersel twee jaar lang begeleid. Midden juni werd het nieuwe gemeentehuis van Zoersel in gebruik genomen. Vlaams minister-president Kris Peeters toonde zich bij de gelegenheid bewust van het unieke karakter van het project. “Wat hier gebeurt in het Bethaniënhuis in Zoersel is een uitzonderlijk experi-

ment omdat de beleidsmatige, organisatorische én de geografische integratie van gemeente en OCMW nog nergens in Vlaanderen is beproefd”. Voor echte conclusies is het volgens Michael Joris nog te vroeg. “Maar we kunnen rustig zeggen dat het resultaat geheel beantwoordt aan de verwachtingen. Alles wijst erop dat de samenvoeging van de gemeentediensten en het OCMW in één gebouw een betere service aan de bevolking én een aanzienlijke kostenbesparing zal opleveren, ook omdat het gebouw functioneert volgens de nieuwste inzichten over doelmatig ruimte-, licht-, lucht- en energiegebruik”. En dat is andere gemeenten niet ontgaan. Wekelijks krijgt Zoersel één of meer delegaties over de vloer die meestal huiswaarts keren met het voornemen om in hun gemeente een soortgelijke operatie op touw te zetten. Edward ADRIAENSENS I

Sterke punten Het project streeft naar een administratieve vereenvoudiging en een betere dienstverlening aan de bevolking van Zoersel. Daartoe werden de muren tussen de verschillende beleidsdomeinen neergehaald. Alle werkprocessen, informatiestromen, functies en competenties werden zorgvuldig tegen het licht gehouden. Een centraal ICT-platform zorgt ervoor dat alle diensten nu over dezelfde basisgegevens beschikken en vrijelijk kennis en informatie kunnen uitwisselen. Administratieve procedures zijn gestandaardiseerd en zo simpel mogelijk gemaakt. Specialisten kunnen zich nu toeleggen op hun domein, terwijl de generalisten de eerste vragen kunnen opvangen en misschien zelfs kunnen afhandelen. Het valt moeilijk te becijferen welke tijdsbesparing of financieel voordeel dat zal opleveren, maar de gemeente Zoersel heeft er alle vertrouwen in dat het goed zal uitpakken en vooral dat de dienstverlening er in alle opzichten op vooruit zal gaan.

Bedrijfsportret Vanhout is een dochter van Besix, het grootste bouwbedrijf van België. Het telt 300 werknemers en is gespecialiseerd in complexe bouwprojecten. Maar het richt zich ook op de markt van het “duurzaam bouwen”, waarbij gestreefd wordt naar intensief overleg met de bouwheer . De jarenlange ervaring die het daarmee heeft, kwam goed van pas bij de publiek-private samenwerkingsovereenkomsten (PPS) waarbij het bedrijf sinds enige jaren is betrokken. Het laatste project in de rij is het gemeentehuis van Zoersel, waarbij Vanhout nu ook twintig jaar lang het onderhoud van het gebouw op zich zal nemen. Die ontwikkeling zette het bedrijf ertoe aan om begin dit jaar een aparte poot, Vanhout Facilities, op te richten.


17

Kandidaat nr

7

UZ Leuven / KU Leuve

Facilitaire voorzieningen op me De Universitaire Ziekenhuizen Leuven en de Katholieke Universiteit hebben een masterplan opgesteld om het ziekenhuis Gasthuisberg tegen 2020 te ontwikkelen tot een “health sciences” campus van Europees formaat. Een groot deel van het plan is gewijd aan de facilitaire activiteiten die deze ontwikkeling moeten ondersteunen.

D

e health sciences campus moet zich van de huidige medische campus onderscheiden door zijn omvang en door de concentratie van activiteiten. Maar hij moet vooral een interactie tot stand brengen tussen de verschillende functies op de campus. Geneeskunde, zorg, onderzoek, onderwijs en medische instellingen moeten elkaar versterken zodat de campus als centrum van kennisontwikkeling een magneetfunctie krijgt.” Aan het woord is Wim Tambeur, klinisch directeur van de UZ Leuven. De concentratie van zoveel activiteiten op één beperkte ruimte vergt echter veel aandacht voor ondersteunende functies die bijdragen aan de vitaliteit van de campus. Het masterplan onderscheidt de volgende facilitaire functies: de ringweg rond het centrale deel van de campus; parkeergelegenheid; catering; logistiek; winkels en diensten; een zorghotel en spin-off bedrijven. Ze vormen de randvoorwaarden om de health sciences campus tot bloei te laten komen, maar mogen ook weer geen eigen leven gaan leiden. Daarom is met zorg gekeken naar de financiering en de exploitatie

“

ervan. Dit onderdeel van het masterplan is zo omvangrijk en complex dat het is ondergebracht in een apart project, dat H2O is gedoopt, ‘healthcare t(w)o organise’.

De verkeersproblemen op en rond de campus vragen spoedeisende oplossingen Naarmate de campus meer mensen aantrekt zal het verkeer op de ringweg rond het centrale deel van het complex toenemen. “De ringweg vormt in feite de verbinding van de campus met de buitenwereld”, zegt Tambeur. Hij moet worden gedeeld door bezoekers, zieken, personeel, openbaar vervoer, logistieke bedrijven en hulpdiensten. In overleg met de Leuvense en Vlaamse overheid is een nieuw verkeersplan voor de omgeving van de campus opgesteld, waarbij vooral is gekeken naar de aansluiting van de ringweg op de E 314 en op de Brusselse en Tervuursesteenweg. Op die manier kan ook het traject van een aantal buslijnen worden verlegd en zal de campus nog beter bereikbaar worden met het openbaar vervoer. Nu al is de bushalte aan de ingang van het

De campus zal de komende jaren verder worden volgebouwd en de beschikbare ruimte zal schaars worden.

De facilitaire projecten vormen een essentieel onderdeel van het masterplan health sciences campus UZ Leuven.

18


en

edische campus ziekenhuis na het station de drukste van Leuven. Op dit ogenblik zijn er voor personeel en bezoekers bijna 5000 parkeerplaatsen. Daar moeten er nog eens 3000 bijkomen. Hoewel ondergrondse parkeergelegenheid grote investeringen vergt, zijn er tot nu toe alleen ondergrondse parkeergarages in uitvoering. Ze worden gebouwd door de universiteit en de exploitatie wordt wellicht in handen van derden gegeven. Nu al wordt nagegaan welke groepen gebruikers in dat geval van de parkeerheffing vrijgesteld zullen worden.

klinische activiteiten is het belang van logistiek in ziekenhuizen sterk gestegen. Een ziekenhuis heeft vooral behoefte aan grote hoeveelheden van een beperkt aantal goederen, terwijl de universiteit meestal kleine bestellingen op diverse locaties laat afleveren. Niemand heeft goed zicht op die stroom en dat vormt een bedreiging voor de interne veiligheid van het ziekenhuis. Wim Tambeur: “noch voor catering noch voor logistiek willen we de zaken forceren. Zelfs voor één intern distributiesysteem is het nog te vroeg. Maar het streven is meer samenwerking, rationalisering en automatisering.”

Catering en logistiek: de dualiteit tussen ziekenhuis en universiteit

Van winkels tot zorghotel: een nieuwe behoeften

“Catering en logistiek vormen minder urgente uitdagingen”, zegt Tambeur. Voor beide geldt dat de behoeften van het ziekenhuis en de universiteit niet altijd samenvallen. Men kan de studenten nu eenmaal niet dezelfde maaltijden als de patiënten voorschotelen. Maar moeten die maaltijden door aparte diensten in aparte keukens worden bereid? Mede door de groei van de poli-

In binnen- en buitenlandse ziekenhuizen ontstaan de eerste zorgen serviceboulevards. Volgens Tambeur beantwoorden ze kennelijk aan een behoefte. Ook Gasthuisberg heeft commerciële voorzieningen onder zijn dak. Sommige afdelingen bieden ook medische hulpmiddelen aan. Met het oog op de groeiende behoeften terzake heeft het masterplan duizenden bijkomende vierkante

meters vloeroppervlakte bestemd voor diensten. “Commerciële activiteiten mogen echter geen schade berokkenen aan het imago van het ziekenhuis. Het accent moet op dienstverlening liggen”, benadrukt Tambeur. Een medisch “shoppingcenter” zit er voorlopig dus niet in. Wat het zorghotel betreft liggen nog verschillende opties op tafel. Ook daar ziet het plan een reële behoefte. Het aantal patiënten dat van ver buiten de regio komt neemt alsmaar toe en er ontstaat ook een zone tussen verzorgingsinstellingen en het ziekenhuis. Maar we staan voor enkele dilemma’s zegt Wim Tambeur: “Hoe vermijden we dat een zorghotel een ziekenhuis in het klein wordt. En is een hotelketen in staat om in een zorghotel de vereiste ambiance te creëren?” Edward ADRIAENSENS I

Sterke punten Het masterplan is een poging om de groei van de medische campus planmatig te laten geschieden en de facilitaire diensten daarmee in de pas te laten lopen. Het is de eerste keer dat een ziekenhuis de facilitaire diensten in zo’n vroeg stadium bij zijn groeiplannen betrekt. Zonder het masterplan zou de ontwikkeling chaotischer verlopen en zouden de diverse gebruikers van de campus meer langs elkaar heen werken. “Het plan geeft ons meer overzicht, meer mogelijkheden om te sturen en om snel in te spelen op nieuwe kansen die zich aandienen”, zegt Wim Tambeur. “Het is een goede zaak dat het masterplan zo weinig mogelijk aan het toeval overlaat”. Volgens Tambeur maken te weinig ziekenhuizen zich bijvoorbeeld zorgen over problemen met betrekking tot parkeergelegenheid of logistiek. Dankzij het masterplan vormen de UZ Leuven wat dat betreft een gunstige uitzondering. Het pionierswerk blijft voor de buitenwereld niet onopgemerkt. De eerste ziekenhuizen die belangstelling tonen voor de aanpak van UZ Leuven hebben zich al gemeld.

Bedrijfsportret De UZ van de KU Leuven zijn ontstaan uit het middeleeuwse Sint-Pietersgasthuis. In 1836 werd naast het oude gasthuis het eerst moderne ziekenhuis gebouwd. In 1928 ontstond Sint-Rafaël, de eerste echte medische campus van de universiteit. In 1971, na de splitsing van de tweetalige universiteit, begon de bouw van een gloednieuw complex op de Gasthuisberg. Sinds enkele jaren concentreert de faculteit geneeskunde steeds meer activiteiten op Gasthuisberg, die inmiddels is uitgegroeid tot een kleine stad. Het complex heeft een vloeropppervlakte van 300.000 m², telt bijna 2000 bedden en ruim 7600 personeelsleden. De kostprijs van de ontwikkeling van de health sciences campus worden op 650 miljoen euro geschat. De uitgaven voor de facilitaire diensten op 200 miljoen euro.


19

Yes Van Hooland, Facility Director bij De Post, is op 8 oktober verkozen tot voorzitter van IFMA Belgian Chapter. Het Facility Management van De Post heeft daarop volgend besloten haar dossier voor de Factility Awards terug te trekken omwille van deontologische redenen.

In vier maanden tijd heeft de afdeling FM van De Post een systeem van interne facturering van al haar prestaties op stapel gezet. Het doel was duidelijk: de afdeling FM doen functioneren als een perfect vergelijkbaar onderdeel inzake kwaliteit en prijzen t.o.v. haar privéconcurrenten.

De Post

Interne facturering va

D

e volledige liberalisering van de postmarkt in Europa moet voor begin 2011 een feit zijn. In dat kader van fellere concurrentie heeft De Post meerdere initiatieven opgestart om de productiviteit te verbeteren, de omzet op te voeren en de kosten te drukken. De afdeling facility management van De Post doet daar logischerwijs aan mee. Ze is erin geslaagd in vier maanden tijd een krachtig systeem van interne facturering op stapel te zetten.

Iedereen bewust maken van de kosten Zolang de afdeling FM een kostencentrum was, bleek er regelmatig een overdadig gebruik van de prestaties van de meeste interne gebruikers te zijn, vermits alles “gratis” was. Veel medewerkers van het FM zelf stelden zich in een streven naar maximale dienstverlening vragen over de operationele en financiële opvolging van hun activiteiten. Een toestand waardoor nogal wat werd verspild, er vaak te veel werk was en de efficiëntie er ook onder leed.

Eenvoudig en helder systeem Vanaf de opstart van het project werden de eisen duidelijk gemaakt: het project moest in vier maanden klaar zijn, de interne facturering moest alle kosten van de afdeling dekken en een een voudig en duidelijk opvolgingssysteem hebben. In de eerste audits van de reële kosten en de verdeling van de werktijd op de afdeling, werden twee criteria voor facturering duidelijk: de gebruikte oppervlaktes in vierkante meters en de onderhoudsprestaties met een uurtarief in regie. De andere soorten van uitgaven van het FM werden opgenomen in de prijsberekening van de twee gekozen criteria. Men moest de totale door de afdeling beheerde oppervlakte losmaken van de herfactureerbare oppervlakken, gebruikt door de 55 Business Units van De Post, aangezien als 55 klanten, en dan de verschillende soorten van oppervlakken bepalen. Dat proces leidde tot een verschillende prijs voor drie types gebouwen: “industrial, “office” en “retail”, net zoals op de markt zelf.

Pierre Bogojevski, verantwoordelijke strategische ontwikkeling van de afdeling FM.

Het proces legde een afzonderlijke prijs vast voor drie soorten van gebouwen: “industrial, “office” en “retail”, conform de markt zelf.

20


an de FM-diensten van De Post De succesfactoren De uitdaging was niet min: minder dan vier maanden om van een kostencentrum over te gaan naar een open factureringsdienst, is al weinig. Het werd mogelijk omdat de afdeling FM reeds betrouwbare gegevens had in een systeem van beheer der facilities (FMIS) en een nauwkeurig systeem van registratie van de onderhoudsprestaties. Die werden al bekeken door een type-SLA en typeprocedures voor inbreng, toegepast voor de externe klanten. Ze werden veralgemeend voor alle interne klanten. De steun van de directie en de betrokkenheid in alle processen van andere afdelingen heeft het mogelijk gemaakt snel te vorderen, met een streven naar permanente informatie en feedbacks. Pierre Bogojevski, verantwoordelijke strategische ontwikkeling van de afdeling FM, antwoordt op onze vragen. • Wat is de toegevoegde waarde van uw project in het kader van de activiteit van De Post? Als facilitaire dienst werken wij in de rand van de activiteit van De Post,

maar voor het facility management gebeurt de interne facturering centraal. Het is een onmisbare stap om van kostencentrum over te gaan naar winstcentrum en het statuut van autonome dienstenleverancier te krijgen. Wij wilden dat onze factureringen aan het einde van het proces alle kosten van de afdeling zouden dekken en onze tarieven in overeenstemming met de markt waren. De grote verrassing van die operatie was dat die twee wensen verenigbaar waren. Wij beantwoorden dus aan de verwachtingen van de markt en zijn in evenwicht. • Hoe belangrijk is de interne facturering om het facilitair beheer te verbeteren? Tussen het idee en de uitwerking hebben wij veel geleerd. Het heeft ons enerzijds de kans gegeven de kwaliteit van onze gegevens te verbeteren en algemeen te komen tot een grotere efficiëntie. Onze klanten zijn zich nu bewust van de kosten en ons professionalisme wordt almaar sterker.

• Waarom is het project een voorbeeld van “beste praktijk” voor de markt, de confraters? De Post is één van de eerste ondernemingen in de schoot van de IFMA die een dergelijke aanpak gebruikt. Wij kunnen, in alle bescheidenheid, een bron van inspiratie voor anderen zijn. Wij hebben mogen vaststellen dat er in verschillende grote privé-ondernemingen tot nu toe geen enkel factureringssysteem is opgezet voor de facilitaire diensten. Onze ervaring heeft hen al op ideeën gebracht. De parastatale organismen moeten in dat opzicht nog heel wat werk leveren, maar binnenkort zullen zij het wel moéten doen. Thomas ELOY I

Sterke punten Vier maanden is heel weinig om een systeem van interne facturering van de facilitaire diensten op het getouw te zetten. De afdeling facility management van De Post heeft het systeem van facturering van de prestaties en de dienstenakkoorden voor haar externe klanten veralgemeend doorgevoerd. Door de facilitaire uitgaven te spreiden volgens twee objectieve criteria: de oppervlakte die iedere klant in beslag neemt en de prestaties die daadwerkelijk aan hen geleverd zijn. De afdeling FM heeft bewezen dat een groot project kon uitmonden op instrumenten, die eenvoudig in gebruik en duidelijk voor de gebruikers zijn. Een model van interne revolutie in een grote onderneming, zonder grote problemen, dankzij een uitstekende communicatie en de permanente feedback van alle bij het project betrokken partijen, van de afdeling zelf naar alle... interne klanten.

Bedrijfsportret De Post NV, een naamloze vennootschap van publiek recht, had einde 2007 bijna 36.700 personeelsleden. Ze is voor de helft plus één aandeel eigendom van de staat, de rest van een consortium van de Deense post en de Britse investeringsgroep CVC. Haar eerste opdracht is de dagelijkse briefwisseling op heel het Belgisch grondgebied te bezorgen aan alle Belgen, waar zij ook wonen. De Post is ook actief in pakjesvervoer, internationale koerierdiensten en financiële activiteiten. De afdeling facility management van De Post heeft 400 medewerkers. Ze beheert de gebouwen in eigendom en de gehuurde, of 1.500 activa en 1.300.000 m2. Ze voert projecten uit en zorgt voor de herstellingen en het onderhoud van gans het vastgoedpatrimonium van De Post.


21

IFMA dankt de sponsors voor hun bijdrage aan Facility Awards 2008

17 december 2008 | Brussel | Kelders van Cureghem | De plechtige trofee-uitreiking zal op 17 december 2008 ‘s avonds plaatsvinden in de Brusselse Kelders van Curegehem. Siegfried Bracke zal deze avond presenteren en de namen van de winnaars officieel bekendmaken. Het programma begint al in de vooravond met de presentatie door de kandidaten van de meedingende projecten. Daarna kunt u vragen stellen en met hen van gedachten wisselen in de gezellige sfeer van de cocktailruimte. Het orgelpunt van de avond is de plechtige uitreiking van de trofeeën waarbij het publiek zal gevraagd worden om live te stemmen voor de uitreiking van de Publieksprijs. Programma van de avond 15:00 16:00 16:30 18:00 19:00

20:00 22:00 24:00

Bezoek aan de tentoonstelling Körperwelten – Kelders van Cureghem (in optie) Ontvangst Conferentie ‘Facility Management Project 2008’ - Case study: 7 projecten in de competitie. Welkomstreceptie. Networking en ontmoeting met de 7 bedrijven in de finale. Plechtige uitreiking van de trofeeën: 6 laureaten Facility Management Project of the Year 2008 (1e, 2e en 3e prijs) • Prijs van de jury Facility Management Project of the Year 2008 • Publiekprijs • Prijs van de jury Best Starter’s Project of the Year 2008 Diner Dessertbuffet & open bar Einde van de avond.

Mis deze uitzonderlijke avond niet, het is een unieke kans om aan networking te doen tijdens de cocktail en het feestdiner.

Schrijf u in online voor deze plechtige trofee-uitreiking © www.facility-awards.be

Media Partner

Facility Management. Stem om het facilitair project van het jaar te kiezen! Project of the year

Recommend Documents