IT Project Portfolio Management vývoj, realizace a přínosy

IT Project Portfolio Management – vývoj, realizace a přínosy Libor Měsíček Vysoká škola ekonomická v Praze Katedra informačních technologií [email protected]

Abstrakt Příspěvek se zabývá postupným vývojem a růstem důležitosti strukturovaného přístupu k výběru projektů v oblasti informačních technologií. Příspěvek postupně popisuje vývoj od markowitzovi teorie portfolia, adopci teorie F.W.Farlanem do oblasti informačních technologií až po současné pojetí řízení portfolia projektů.Objasňuje proces výběru projektů a stručně zmiňuje hlavní přínosy přijetí řízení portfolia v organizaci. Abstract The paper deals with the gradual development and growth of the importance of a structured approach to selecting projects in the field of information technology. The paper describes step-by-step evolution from the Markowitz portfolio selection to adoption by F.W.Farlan in the field of information technology and finally to the current concept of project portfolio management. Briefly mentions the main benefits of the adoption of portfolio management by a company. Klíčová slova: řízení portfolia projektů, měkké metriky, GAO, McFarlan Key Words: Project portfolio management, soft metrics, GAO, McFarlan

1. Úvod IT Project Portfolio Management (IT PPM) se zabývá procesem hodnocení a výběru IT projektů, sleduje již běžící projekty a průběžně je vyhodnocuje a hledá optimální složení běžících projektů. K tomuto je třeba získat informace nejen o projektových záměrech, průběhu projektů, ale i čerpat a vyhodnocovat informace ze společnosti a především z jejího okolí. V současné době dochází vzhledem k vývoji globální ekonomiky k růstu významu procesů rozhodování o realizaci nebo odložení projektů a zároveň nutnosti přecházet na jasně definované postupy a pravidla. To je způsobeno mimo jiné horší dostupností úvěrů firmám na jejich plánované projekty. Současně díky tlaku, který pochází z okolí společnosti, vzrůstá potřeba pozorněji sledovat provázanost potenciálního projektu se strategickými cíli organizace formulovanými managementem společnosti. Tyto cíle se mohou relativně rychle měnit v závislosti na informacích z okolí i nitra společnosti.

2. Historie Nyní se zaměříme na historický vývoj, který vedl k postupnému vzniku IT PPM tak, jak ho chápeme v současnosti.

92

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2009

IT Project Portfolio Management – vývoj, realizace a přínosy

2.1 Harry Markowitz V roce 1952 vydává Harry Markowitz článek Portfolio selection v Journal of Finance [Markowitz, 1952]. V této práci navrhuje diverzifikovat investice do různých aktiv tak, aby byl maximalizován užitek. Markowitz tvrdí, že je-li portfolio správně sestaveno, může být jeho celkové riziko nižší než vážený průměr rizik jednotlivých části, které jsou v něm zahrnuty. Proces tvorby optimálního portfolia se skládá ze tří po sobě jdoucích fází. V první fázi je provedena analýza dostupných cenných papírů, pak je provedena analýza portfolia a na jeho základě proběhne výběr optimálního portfolia. Prováděná analýza je ale zcela závislá na subjektivním odhadu osoby odpovědné za její provedení. Během analýzy je nutné provést odhad výnosové míry a rizika spojeného s držením daného cenného papíru. V druhé fázi se investor rozhoduje o poměru, ve kterém budou zastoupeny konkrétní cenné papíry. Tento poměr je výsledkem výpočtů podle vzorců uvedených v jeho článku. Investor se při rozhodování řídí očekávanou výnosovou mírou rP a rizikem  P . Očekávaná výnosová míra je aproximovaná střední hodnota portfolia a riziko je aproximováno směrodatnou odchylkou portfolia. „Pro rP a

P

tak platí: N

rP   wi ri i 1

Vzorec 1: Očekávaná výnosová míra

P 

N

N

i 1

j 1

 w w   i

j

i

j

 ij

Vzorec 2: Očekávané riziko N

w i 1

wi ri

i

1

označuje podíl i-tého aktiva v portfoliu, přičemž platí, je očekávaná výnosová míra i-tého aktiva,

 i je směrodatná odchylka i-tého aktiva,  ij

značí korelační koeficient mezi i-tým a j-tým aktivem, který nabývá hodnot

z množiny

 1, 1

. V praxi pro naprostou většinu cenných papírů platí


 ij 1 < , 93

Libor Měsíček

tzn. vhodným výběrem cenných papírů do portfolia lze celkové riziko portfolia značně snížit.“[Pařenicová, 2006, s.13] V závěrečné fázi investor zvolí optimální portfolio v závislosti na svých zájmech a preferencích.

2.2 Převzetí do oblasti informačních technologií S rostoucí důležitostí informačních technologií pro fungování organizace a její úspěch v konkurenčním boji se objevuje myšlenka F. W. McFarlena aplikovat moderní teorii portfolia, která byla vytvořena Harry Markowitzem, na oblast informačních technologií. McFarlan zveřejnil v roce 1981 článek v Harvard Business Review s názvem Portfolio Approach to Information Systems. V tomto článku navrhl, aby manažeři zapojili do procesu řízení IT projektů prvky založené na řízení rizika. Vycházel z předpokladu, že pokud manažeři porozumí povaze rizika, budou moci rozložit své omezené zdroje tak, aby snížili jednotlivá rizika a celkové riziko projektu bylo ještě na zvládnutelné úrovni. V osmdesátých letech dvacátého století také vznikla řada studií, které upozorňovaly, že i když se pokrok v technologiích stále zrychluje, tak přínos IT pro organizaci téměř neroste v závislosti na vynaložených prostředcích. Vznikl pojem paradox produktivity IT. Pokud by se tento paradox potvrdil, vedlo by to k omezení investic do IT, a tím i zpomalení dalšího vývoje. K potvrzení nebo vyvrácení paradoxie vyjadřuje studie od týmu Dedrick, Gurbaxani a Kraemer [Brynjonlfsson, 1993], která potvrdila, že s růstem investic do informačních technologií roste jejich produktivita.

2.3 Nutnost sledování výnosu a GAO V polovině devadesátých let minulého století se problematikou výběru, kontroly, ocenění a vyhodnocení projektu informačních systému mimo jiné zabývala jedna ze složek americké vlády. U.S. Government Accountability Office (GAO) zveřejnila v roce 1994 dokument Improving Mission Performance Through Strategic Information Management: Learning from Leading Organizations [GAO, 1994]. Dokument vznikl jako reakce na potřebu americké vlády využívat efektivněji své zdroje vynakládané na informační technologie. Vláda si uvědomila, že není schopna definovat informační potřeby a na jejich základě vybrat a uskutečnit kontrolu změn informačních technologií. Rostly náklady na provoz systémů, a přesto byla kvalita služeb stále špatná a využití stávajících systémů bylo velice nízké. To vše vedlo ke zbytečnému riziku a přínosy z investovaných prostředků nebylo možné téměř vůbec měřit a kvalita poskytovaných služeb občanům byla neúnosná. To vedlo GAO k navázání kontaktu s několika velkými společnostmi (American Airlines California, Kodak, Royal Bank of Canada, United Services Automobile Association a Xerox) a na základě jejich zkušeností byla formulována jednotlivá doporučení. Dokument tedy popisuje postup soukromých společností, které používají proces investičního portfolia a formuluje z něj závěry, jak nejlépe postupovat.

94



Byl vytvořen systém rozhodovacích kritérií, která popsala jednotlivé přínosy, náklady a rizika spojená s množinou soutěžících projektových záměrů. V organizaci vládlo přesvědčení, že tento postup umožní vytvoření lepší kombinace projektů a také pomůže určit objemy investic do jednotlivých projektů tak, aby bylo dosaženo maximálního efektu. Nejdůležitějším cílem bylo dosažení příznivějšího vztahu mezi udržením přijatelných nákladů na provoz a zároveň zajistit podporu strategických cílů organizace. GAO v roce 1997 vydala Assessing Risks and Returns: A Guide for Evaluating Federal Agencies IT Investment Decision-making, ve kterém jsou popsány tři základní fáze procesu výběru investic do IT projektů a rozhodnutí o dalším běhu nebo zastavení současných projektů. První fáze má identifikovat a vybrat IT projekty, které maximalizují strategické cíle organizace. Tento výběr musí proběhnout na základě standardních a aktuálních informací o tom, jaké přínosy, rizika a náklady nesou jednotlivé projekty. Druhá fáze má kontrolní funkci. Má za úkol zhodnotit pokrok, který porovnává skutečné náklady doposud vynaložené na projekt s plánem nákladů. Také se kontroluje, jak je plněn časový plán projektu a zda se dostavuje plánovaný přínos. Ve třetí fázi se provádí vyhodnocení. Vyhodnocují se projekty, které byly vyřazeny ale i projekty, které pokračují v běhu. Celý proces řízení investic je propojen pomocí zpětných vazeb. To zaručuje zlepšování samotného procesu a zajišťuje učení. V roce 1998 pokročil proces zlepšování IT Portfolia Managementu organizací GAO o další stupeň. Vydala publikaci Execute Guide: Measuring Performance and Demonstrating Result of Information Technology Investments. Postupně došlo k přijetí IT PPM metodikami jako je ITIL 3.0 a součástí Cobit 4.0 (Val IT 2.0).

3. Proces IT Project Portfolio Managementu IT PPM se zaměřuje na proces ocenění a výběru projektových záměrů a také vyhodnocení běžících projektů v IT ve vztahu ke společnosti, jejím cílům, aktuální a předpokládané situaci v okolí a mnoha dalších faktorech. Jeho základními nástroji jsou spuštění, urychlení, zpoždění nebo zastavení projektu a distribuce uvolněných prostředků dalším projektům. Uveďme dvě definice: IT Project Portfolio Management je popisováno jako soubor projektů a prací s nimi spojenými, které jsou sdruženy s cílem umožnit efektivní řízení prací na naplnění strategických cílů podniku. [PMI, 2006] IT Project Portfolio Management je popisován jako neustálý proces rozhodování a změn. [Ginger, 2007]. Proces IT Project Portfolio Managementu začíná identifikací příležitostí pro podnik a definováním jeho strategických cílů. Poté se shromáždí projektové záměry, které by mohly pomoci naplnit tyto příležitosti. Projekty jsou seřazeny podle míry přínosnosti pro podnik. Vybrané projekty jsou spuštěny a po určitém čase nebo události se provede opakované ohodnocování a zpětná vazba zajistí korekci problémů.


95

Libor Měsíček

Jednotlivé fáze vzniku portfolia IT projektů jsou na sebe vzájemně navázány. Nejedná se o postupné procházení jedné fáze za druhou, každá z fází ovlivňuje ty ostatní a je možné, aby několik fází běželo současně, jak to ukazuje Obrázek 1. Strategický plán

Dohled a organizace

Plánování

Tvorba portfolia

Odhadování

Vyladění portfolia

Vyhodnocení a poučení

Komunikace a podpora změny

Obrázek 1: Osm stádií vytváření portfolia [Handler, 2005, s.186] Nyní si popíšeme jednotlivé fáze tvorby portfolia podrobněji.

3.1 Strategický plán Při tvorbě strategie je důležité identifikovat, jak široké a hluboké by mělo být výsledné portfolio. Tedy propojení strategických cílů s možnostmi a vyspělostí celé společnosti. Další nutností je zjistit, jaká měřitelná očekávání a potřeby existují a také sledovat plánované investice a odpisy majetku společnosti. Je potřeba identifikovat, co se bude měnit a jaký největší poměr rizika k přínosům jsme ochotni přijmout. Podle výzkumu pravidelně prováděného společností Gartner (Obrázek 2) se dlouhodobě očekává od IT oddělení zlepšování procesů a snižování nákladů. Roste důležitost projektů, které umožní získání nových zákazníků a v budoucnu se očekává růst významu inovací.

96



1

Obrázek 2 – Výsledky výzkumu společnosti Gartner Při výběru cílů je potřeba, aby byly jednoznačně popsatelné, měly smysl, byly dosažitelné v určitém čase a bylo možné stanovit metriku, která nám umožní měřit dosažení daného cíle. Pokud se vytyčený cíl ukáže z nějakého důvodu jako nedosažitelný, je třeba se s tímto faktem smířit a změnit své cíle. V průběhu vytváření strategického plánu je nutné připravit seznam informací a analýz, které bude potřeba provést. Posbírat data a informace mimo jiné pomocí rozhovorů se zaměstnanci a různých nástrojů a metod výzkumu. Na základě těchto informací je možné pochopit problematiku a získat celkový přehled o situaci v podniku a zjistit další možné problémy, které by se měly řešit. Je nutné si uvědomit, že může IT jako celek nejen podporovat provoz společnosti, ale může pro společnost generovat i jasně definované přínosy. Celý tento proces umožní nastavit limity a parametry spojené s hodnotou přínosů, nákladů a rizik, které je organizace ještě ochotna nést. S výsledky předchozího kroku je pak možné seznámit vedení společnosti a vyžádat si jeho názor na stanovené priority a směr, kterým se bude vše dále vyvíjet. Výsledky by měly být v souladu se zájmem vedení společnosti, který v závislosti na aktuální situaci může být zaměřen například na redukci nákladů, efektivitu a rychlost obsloužení klíčového zákazníka, nalezení nových zákazníků, definování nových požadavků od stávajících zákazníků nebo zvýšení rychlosti obratu skladových zásob. Dále je třeba zjistit, na jaké úrovni vyspělosti IT Project Portfolia se organizace nachází a stanovit, na jakou úroveň by se měla ideálně dostat. To pak umožní identifikovat slabá místa, chybějící kroky, popsat cílové oblasti a priority, na které je nutné se zaměřit pro dosažení vyšší úrovně vyspělosti. Stanovení priorit a porovnání s realitou umožní rozhodnout, zda jsou v současné době dostupné zdroje k dosažení vyšší úrovně vyspělosti. Pokud nejsou 1

Dostupné z http://www.gartner.com/resources/165000/165048/executive_sum mary_meeting_th_165048.pdf SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2009

97

Libor Měsíček

momentálně k dispozici, je potřeba nalézt nové možnosti a způsoby, jak tyto zdroje opatřit. Jednotlivé projekty, které mají za cíl odstranit nevyhovující stav, je třeba seřadit podle priority. Když jsou stanoveny cíle, je třeba stanovit metriky, které budou sledovat proces zlepšení ve fungování společnosti. Systém tvorby metrik musí být odvozen od cílů IT portfolia, vyspělosti organizace a také celkové situace a kultury ve společnosti. Výstupem procesu tvorby strategického plánu je pak dokument, který shrnuje získané informace a postupy. Tento klíčový dokument by měl obsahovat především cíle, které mají být dosaženy, možnosti a očekávání, způsob dohledu a jednotlivé politiky přístupu k řešení problémů, návody, procesy, metriky a také plány. Celý tento dokument je nutné projednat s klíčovými aktéry a po zapracování připomínek docílit jeho všeobecné akceptace. Očekává se, že tento dokument bude v průběhu času měněn.

3.2 Plánování V této fázi je nutné zvolit investiční strategii, strukturu portfolia a identifikovat a 2 popsat jednotlivá subportfolia projektů. Zároveň je třeba přidělit konkrétní podíl zdrojů jednotlivým subportfoliím. Plánování investiční strategie začíná určením oblastí, do kterých se bude investovat. Tyto oblasti jsou předurčeny platnou strategií společnosti a ochotou nést rizika případného neúspěchu. Při sestavování plánu musí být neustále kladen důraz na udržení podniku v chodu, zároveň umožnit a podpořit růst obratu a zisku (pokud je pro takový růst prostor) a také umožnit podniku expandovat na nové trhy. Každá z těchto potřeb má ale trochu jinou prioritu. Pokud podnik delší dobu nefunguje, nebude pravděpodobně dostatek zdrojů na realizaci ostatních cílů a odstávka provozu také povede ke zhoršení atmosféry mezi zaměstnanci a k odmítnutí změn. Zároveň je potřeba myslet při přidělování zdrojů na další růst organizace, protože majitelé považují růst obratu a zisku společnosti za jeden z důležitých ukazatelů s vypovídací hodnotou. Expanze na nové trhy může přinést podniku také růst tržeb a potažmo i zisku, ale nese s sebou zpravidla i velká rizika. Při vytváření portfolia je třeba rozhodnout o úrovni rizika a očekávaném výnosu z portfolia a jednotlivých subportfolií. Tedy o tom, jaká bude požadovaná návratnost investice do portfolia a jak velká rizika s sebou jednotlivé akce mohou nést. Při rozhodování o struktuře portfolia je důležité udržet kontakt se zainteresovanými stranami a naplnit jejich potřeby. Je třeba definovat cíle portfolia s důrazem na cíle uvedené ve strategickém dokumentu. Zároveň je nutné popsat, jaké budou jednotlivé pohledy na navrhované portfolio. Tedy zobrazit pomocí některé metody pohled jednotlivých aktérů a určit klíčové parametry, díky kterým bude možné hodnotit plánované portfolio. Někdy je dobré využít pomoci klíčových aktérů během návrhu plánu portfolia a subportfolií. Nakonec jsou jednotlivá subportfolia optimalizována podle parametrů tak, aby bylo dosaženo maximální uspokojení potřeb klíčových aktérů.

2

Subportfolio je podmnožinou projektů z portfolia. Obsahuje projekty s podobným zaměřením nebo charakteristikami. 98



3.3 Diverzifikace projektů do různých oblastí V případě tvorby portfolia projektů je nutné diverzifikovat rizika a zajistit vyváženost portfolia. Pokud je portfolio diverzifikované a dojde k nějaké mimořádné události, zastaví se jen zasažený projekt a zbytek portfolia může běžet dál. Zlepšování a provádění projektů v technologické, aplikační i procesní oblasti poskytne tedy lepší rozložení rizik. Podle Harward Business Review [HBR, 2007] klesl podíl inovačních projektů v portfoliu z 20,4 procent v roce 1990 na 11,5 v roce 2004 ve prospěch projektů zaměřených na růst společnosti, jejího obratu a zisku. Omezení velkých inovačních projektů pak vedlo k neschopnosti překonat existující překážky, které brání dosažení dalších strategických cílů a naplnění finančních plánů. Přitom je vidět, že investice do inovací (přímo podpořených IT) se může pozitivně odrazit na výsledcích celé společnosti. Příkladem může být společnost Apple. Ta dokázala díky AppStore získat velký podíl na novém segment trhu s programy pro své produkty.

3.4 Portfolia podle produktového zaměření Projekt může být orientován na některou ze tří kategorií [Handler, 2005]: „Udržení společnosti v chodu Růst obratu a zisku Expanze na nové trhy“ Udržení společnosti v chodu znamená především zajištění dostupnosti IT služeb jako je CRM, SCM, datová úložiště, infrastruktura nebo webová prezentace společnosti. Další projekty se mohou zaměřovat na maximalizaci obratu a zisku. Pokud je zajištěn běžný provoz a pozice společnosti na aktuálním trhu, je možné zaměřit pozornost na růst tržního podílu a případnou expanzi na nové trhy s novými produkty. K odhalení nových příležitostí může posloužit analýza dat pomocí Competitive Intelligence a Business Intelligence. Rozdělení projektů na příslušná subportfolia umožní zpřehlednění velkého portfolia projektů.

3.5 Tvorba portfolia V této fázi je třeba získat seznam projektových záměrů a běžících projektů a dosadit jejich odhadované parametry do plánovaného portfolia. Zároveň je třeba definovat metriky a pohledy na portfolio společně s očekávanými přínosy. Projektové záměry mají za úkol zaplnit mezery, které byly odhaleny během tvorby strategického plánu. Jednotlivé projekty jsou zařazeny do příslušných subpotfolií. Metriky je nutné volit s ohledem na povahu portfolia a také najít samostatné metriky pro jednotlivá subportfolia. V závislosti na zvolených metrikách je zapotřebí vytvořit pohledy, které umožní sledovat rozdíly, které vzniknou změnami v portfoliu projektů. K tomu, aby tyto pohledy měly pro každého zainteresovaného aktéra správnou vypovídací hodnotu, na základě které se může kvalifikovaně rozhodnout, je třeba SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 3/2009

99

Libor Měsíček

respektovat jeho odlišné požadavky na způsob prezentace. Způsob prezentace informací pro CFO nebo CEO se bude jistě lišit od způsobu a technik prezentace informací pro vlastníky nebo obchodní partnery, které do projektu zapojujeme. Proto je nutné vytvořit celou řadu různých pohledů založených na stejném informačním základu.

3.6 Odhadování Nyní dojde ke spojení všech předchozích kroků v jeden celek. Cílem je získat nový pohled na problematiku, propojit dosud získané části a zjistit tak nové skutečnosti, které byly skryté. Skládá se ze tří částí, hlídání a definování spouštěčů, sledování portfolia a vzájemného porovnávání spouštěčů s výsledky sledovaného portfolia. Jako spouštěč akce může sloužit událost ve společnosti, uplynutí času nebo událost, která se odehrála mimo společnost. Spouštěcí události se mohou vztahovat k celému portfoliu nebo jen k jednomu ze subportfolií. Typickým spouštěčem, který se vztahuje k celému portfoliu, je pokles hospodářství a snížení obratu společnosti. To vede ke snížení rozpočtu určeného na investice a zlepšování v IT, a tak je nutné ukončit některé projekty. Další příklad spouštěče, který ovlivní celé portfolio, je každoroční vytváření rozpočtu IT nebo zásadní nová technologie, která již dostatečně vyspěla a je ji možné nasadit ve společnosti nebo nový zákon, který upravuje bezpečnost informačních systémů. Pokud taková událost nastane, je třeba přehodnotit strukturu portfolia a přizpůsobit ho novým podmínkám. Příkladem události, které spustí přehodnocení subportfolia může být pokles ceny některých nových infrastrukturních prvků jako jsou například switche. V takovém případě je dobré zvážit spuštění připraveného projektu, který rozšíří kapacity sítě v budovách společnosti nebo zlepší konektivitu. Pokud se tedy některá z těchto událostí objeví, je třeba mít připravený plán dalšího postupu. Sledování portfolia a porovnávání se spouštěči akcí je založeno na tom, že máme přesné, spolehlivé a čerstvé informace. Tato data jsou pak zpracovávána podle navržených postupů. K poskytnutí objektivních informací a odhadů je nutné, aby ve společnosti byla vhodná atmosféra důvěry a spolupráce. Pokud jsou použity přesné metody na nepřesná data, výstupem budou téměř jistě chybné závěry.

3.7 Vyladění portfolia Situace ve společnosti a jejím okolí se neustále mění a vyvíjí. S tím přichází i nutnost upravovat složení portfolia, kontrolovat, jaké přínosy ve skutečnosti projekty přinášejí a jak se tato skutečnost liší od strategického plánu. Strategický plán také podléhá měnícímu se okolí, a proto je ho nutné periodicky kontrolovat a upravovat v závislosti na aktuální situaci a na předpovědích budoucího vývoje. Po tom, co jsou identifikovány jednotlivé možnosti, jakým způsobem upravit portfolio, je třeba zvážit dopady jednotlivých změn a ohodnotit je podle jejich přínosu a také nezapomenout na rizika, které jednotlivé možnosti přinášejí. Po zvážení všech přínosů a rizik je třeba vybrat změny, které budou zapracovány do portfolia. Je nutné si uvědomit, že existující portfolio má celou řadu vnitřních vazeb a je potřeba řízeně narušovat tyto vazby pouze tehdy, pokud to je nezbytně nutné pro zajištění podpory strategických cílů organizace.

100



3.8 Komunikace a podpora změny Komunikace s okolím je neustálý proces, který zaručuje oboustranný tok informací od a ke klíčovým zákazníkům, kterých se portfolio týká. To znamená, že je nutné pravidelně naslouchat jejich názorům a potřebám. Pokud je tato činnost podceněna, vede to většinou ke zbytečným ztrátám a problémům v celém procesu IT Project Portfolio Managementu. Zároveň s sebou každá změna přináší emoce a nejistotu. Tu je potřeba zvládnout vytvořením atmosféry oboustranné důvěry a jistoty. Pouze v takových podmínkách budou klíčoví zákazníci přinášet kvalitní podněty, dodávat méně zkreslené odhady a informace. Je nezbytné si uvědomit, že stejně jako při prvním vytvoření portfolia projektů, tak i při sdělování změn v portfoliu, které pro některé ze zainteresovaných může znamenat ukončení projektu, ke kterému si vytvořili citové vazby, je nutné vždy poskytnout pravdivé a úplné informace a také vzít v potaz, že jednotliví zákazníci a aktéři mají rozdílné informační potřeby. Proto je nutné připravit několik různých pohledů na jedna data a informace. Každý pohled musí být přizpůsoben svému adresátovi a musí mu poskytnout relevantní podklad pro vyvození závěrů.

3.9 Dohled a organizace K zajištění fungování IT Portfolio Managementu a k maximalizaci jeho užitečnosti pro firmu je důležitá komunikace. K zajištění kontaktu všech zainteresovaných stran je dobré svolávat pravidelné schůze zástupců všech důležitých zákazníků a aktérů, kteří vstupují do procesu tvorby a změn portfolia. To umožní nejen výměnu názorů mezi nimi, ale i kumulaci nápadů a možnost navázat osobní kontakt a zlepšit provázání IT s ostatními částmi společnosti. Při vytváření této komise by mělo dojít k rozdělení rolí, odpovědnosti a také formulování procesu dohledu na IT Portfolio Management. Zároveň je třeba vytvořit mechanizmus, díky kterému bude možné přijímat rozhodnutí.

3.10 Vyhodnocení a poučení V tomto kroku je potřeba vyhodnotit, co přinesl IT Portfolio Management společnosti a poučit se z případných chyb. Jde především o metriky měřící přínosy IT portfolia a srovnání toho, do jaké míry se shodují IT potřeby společnosti s cíli IT portfolia. Je také třeba zachytit zkušenosti a poučení formulované během posledního cyklu portfolia. Zároveň je potřeba formulovat závěry na základě metrik, které sledují spokojenost zákazníků, a tím nalézt další způsoby zlepšení procesu. Na základě tohoto dokumentu je pak možné dále zlepšovat celý proces IT Portfolio Managementu ve společnosti, a tím zvýšit efektivitu.

4. Přínosy řízení portfolia projektů Správné a přiměřené nasazení systému řízení portfolia přináší řadu pozitivních důsledků.


101

Libor Měsíček

4.1 Včasné varování před problémy Project Portfolio Management poskytuje díky monitorování jednotlivých projektů a globálnímu pohledu na společnost včasné varování před hrozícími problémy. Toto varování tak dává potřebný čas na odvrácení selhání projektu, a to znamená úsporu nákladů a omezení případných ztrát. Provázání procesu pomocí zpětných vazeb umožňuje poučení z chyb a úpravu postupů k jejich prevenci.

4.2 Rozhodnutí podložená argumenty Pokud jsou k dispozici přesné informace o průběhu projektu, jeho nákladech, přínosech a dalším postupu, je možné rozhodovat o tom, zda a jak se bude měnit složení běžících projektů a jestli bude spuštěn nebo ukončen nějaký další projekt. Pokud se rozhoduje o konkrétním projektu na základě dat a informací, jsou pak taková rozhodnutí zpravidla mnohem lépe obhajitelná před všemi zainteresovanými stranami. Když by se totiž rozhodovalo o pozastavení projektů jen na základě subjektivního názoru jednoho člověka, bez podložení argumenty, došlo by dříve nebo později ke konfliktům v rovině osobních vztahů. To by poškodilo komunikaci mezi jednotlivými organizačními útvary a pravděpodobně by vznikly problémy i uvnitř jednotlivých týmů.

4.3 Maximalizace užitku z vložených prostředků Zavedení Project Portfolio Managementu dovolí maximalizovat využití dostupných zdrojů tak, aby se zvýšila efektivita a zároveň přínos pro celou společnost. Dalším důvodem je snaha o snížení provozních nákladů, nalezení zbytečných výdajů při zachování stávající kvality služeb a zvýšení zisku společnosti. Při maximalizaci užitku je důležité položit otázku, jak zapadne daný projekt do portfolia projektů a strategie společnosti. Pokud se projekty, a tím i jejich výsledky, budou navzájem podporovat, dosáhne se mnohem větších přínosů při stejném objemu investovaných prostředků.

4.4 Jednotné uložiště projektů a projektových záměrů U středních a velkých společností se mnohdy stane, že díky organizační struktuře a geografickému rozložení v několika zemích, probíhají v jednotlivých pobočkách nezávisle na sobě podobné nebo dokonce stejné projekty. Jejich cíle jsou často odlišně formulovány, ale fakticky se shodují. To vede k růstu nákladů na duplicitní projekty a zbytečné alokování pracovní sily. Tyto zaměstnance by bylo možné využít efektivněji na nové projekty s jasnou vazbou na strategické cíle organizace.

5. Závěr Řízení portfolia za téměř 30 let své existence prošel postupnou změnou a rozšířením od prostého konceptu ke komplexnímu systému, který řeší problematiku výběru projektů v oblasti informačních technologií. Pokud jej nasadíme v organizaci, přinese řadu pozitivních zlepšení. Mezi kterými je asi nejvýraznější patří zprůhlednění celkového procesu volby projektů a maximalizace užitku při daném objemu nákladů.

102



6. Literatura [Blakely, 2002] BLAKELY,B. Business strategy takes a backseat to meetings in the CIO workday. [online] [cit. 2009-10-10], Dostupný z WWW: [Brynjonlfsson, 1993] Brynjonlfsson, E. The Productivity Paradox of Information Technology [online]. [cit. 2009-10-10], Dostupný z WWW: [GAO, 1994] GAO. Improving Mission Performance Through Strategic Information Management and Technology : Learning from Leading Organizations. [online]. [cit. 2009-10-10], Dostupný z WWW: [Ginger, 2007] Ginger, L., Rad, P.F. Project Portfolio Management Tools &Techniques. New York: IIL Publishing, 2007. ISBN 978-0970827685 [Handler, 2005] Handler, R., Maizlish, B. IT Portfolio Management Step-by-Step: Unlocking the Business Value of Technology. Hoboken: John Wiley, 2005. ISBN 047-1649848 [Markowitz, 1952] Markowitz, H. Portfolio Selection. [online]. [cit. 2009-10-10], Dostupný z WWW: [HBR, 2007] Harvard Business Review, 2007, August. ISSN 0017-8012 [Pařenicová, 2006] Pařenicová, P. Odhad modelu oceňování kapitálových aktiv pomocí Kalmanova filtru, [on-line]. [cit. 2009-10-10], Dostupný z WWW: [PMI, 2006] PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE The Standard for Portfolio Management Project. Project Management Institute, 2006. ISBN 193-0699905


103

IT Project Portfolio Management vývoj, realizace a přínosy

Recommend Documents