Project-, programma- of procesmanagement

Project-, programma- of procesmanagement Een kwestie van kiezen voor de passende aanpak Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-, programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij de aard van de opgave.

Whitepaper Rudy Kor

Telkens weer opnieuw zien - samenwerkende - mensen zich geconfronteerd met situaties die ze nog niet eerder hebben meegemaakt en waarop ze nog geen vanzelfsprekende reacties hebben ontwikkeld. Veel van deze situaties worden veroorzaakt door iets van buiten: er doet zich een nieuwe kans voor, een klant vraagt om iets dat nog nooit eerder is gevraagd, een nieuwe concurrent of leverancier biedt iets nieuws aan. Ook overheidsingrepen, veranderende consumptiepatronen, actiegroepen en zelfs natuurrampen kunnen de externe bron zijn van een nieuwe, vaak unieke opgave. Andere oorzaken liggen binnen de organisatie zelf. Iemand ruikt of voelt een nieuwe kans. Een nieuwe manager vindt de huidige situatie onacceptabel. Iemand wil een nieuw product, een andere dienst of nieuw beleid ontwikkelen en introduceren.

2 | Project-, programma- of procesmanagement

In organisaties bestaan verschillende (soorten)

Weer andere organisaties zijn er juist voor om

unieke opgaven

uitsluitend en alleen, jaar in jaar uit, steeds weer

Een organisatie bestaat uit een groep mensen die

precies dezelfde producten te vervaardigen of dien-

zich hebben verenigd om een bepaald doel na te

sten te leveren. Alles wat dreigt af te wijken van

streven. Mooier gezegd: een organisatie is een

deze uniformiteit, wordt buiten de poort gehouden:

groep mensen die elkaar hebben gevonden in een

“Dat doen wij niet”, “Dat kunnen wij niet”, “Dat

gezamenlijke missie - met gezamenlijke doelen -

mogen wij niet”, ‘Dat willen wij niet.” Deze organisa-

waarvoor ze praktische werken gedragsafspraken

ties worden gekenmerkt door hiërarchie, stabiliteit,

zijn overeengekomen.

routineprocessen, strak omlijnde taken, een voor

Sommige organisaties, zoals architecten-, automa-

iedereen duidelijke functie en maximaal gestan-

tiserings-, ingenieurs-, onderzoeks-, adviesbureaus

daardiseerde interactie met een (even stabiele)

e.d., maar ook vergelijkbare interne (staf)afdelin-

omgeving. De medewerkers - ‘functionarissen’ -

gen, vinden hun bestaansrecht of missie erin dat ze

hebben vastomlijnde taken. Er bestaat een schei-

- voor anderen - telkens weer opnieuw unieke op

ding tussen ‘denken’, ‘doen’ en ‘ondersteunen’,

gaven uitvoeren. Een architectenbureau ontwerpt

tussen white collar-, blue collar- en gold collar-wer-

iedere keer opnieuw voor een andere opdracht-

kers. In zulke organisaties liggen de werkzaam-

gever een ander gebouw. Omdat de opdrachtge-

heden, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

ver dat wil maar ook omdat een architect zichzelf

dus vast in strak omlijnde procedures en routines.

niet te veel wil herhalen. Een ingenieursbureau zal

Functiespecialisatie is daar het antwoord op de

iedere keer weer andere (maatwerk)oplossingen

toenemende complexiteit van de vraagstukken.

moeten bedenken voor technische problemen, en

Deze ‘standaardaanpak’ wordt (to op heden)

een automatiseringsbureau voor informatievraag-

geschikt geacht voor de uitvoering van werkzaam-

stukken. Deze organisaties kunnen gebruik maken

heden die bijvoorbeeld zijn aan te treffen bij banken

van het instrumentarium dat wel wordt aangeduid

(overschrijvingen), voor grote delen van het uitvoe-

als ‘multiprojectmanagement’.

rend werk van overheidsorganisaties (paspoorten uitgeven, burgers inschrijven) en voor het werk van

Andere organisaties zijn - tijdelijk - in het leven

fabrikanten van massaconsumptieproducten (serie-

geroepen om één keer één geweldige opgave te

fabricage van tv’s en broodroosters). Stel je voor

vervullen. Na voltooiing van de opgave wordt de

dat men in zulke organisaties elke overschrijving,

organisatie opgeheven.

elk paspoort of elke video als nieuw, uniek en totaal

Bekende voorbeelden daarvan zijn de Deltadienst

anders zou beschouwen.

en de Rijksdienst IJsselmeerpolders: beide diensten zijn alleen in het leven geroepen om die ene,

Dat neemt niet weg dat ook in déze organisaties

grote, unieke klus, bijvoorbeeld de aanleg van de

mensen te maken kunnen krijgen met nieuwe,

Deltawerken of de drooglegging van de IJsemmer-

unieke opgaven. Denk maar aan de ontwikkeling

polders, te realiseren. Deze organisaties kunnen

van een nieuwe tv, de invoering van een nieuw

gebruik maken van managementinstrumenten als

informatiesysteem, de introductie van een nieuw

projectmanagement, projectmatig werken en de

paspoort, een reorganisatie om de winstgevend-

programmamethode.

heid substantieel te verhogen. Projectmanagement en in bepaalde gevallen programmamanagement zijn hierbij bruikbare hulpmiddelen.

Project-, programma- of procesmanagement | 3

Uniek heeft verschillende betekenissen

kers dat niet echt uniek meer. Maar in een organi-

In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer

satie waar slechts één keer in de 5 à 10 jaar een

gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is

vergunning moet worden aangevraagd, vinden ze

voortdurend in beweging. Datgene wat mensen

dat wel. En degene die eens in zijn hele leven een

vinden dat er is, bestaat eigenlijk uitsluitend uit

bouwvergunning moet aanvragen, ervaart aan den

abstracties van de ‘onkenbare’ of ongrijpbare wer-

lijve dat dit een zeer unieke opgave is. Mensen in

kelijkheid. Het is dan ook een hachelijke zaak om

organisaties kunnen heel verschillend reageren op

over ‘unieke’ opgaven te spreken. Aan de andere

dit soort uitdagingen. De een ziet zoiets niet eens,

kant: bijna iedereen heeft er een soort natuurlijke

een ander weigert het te geloven, weer een ander

definitie van.

verzet zich ertegen en nog weer iemand anders is blij dat er eindelijk iets nieuws gaat gebeuren.

‘Uniek’ omschreven ‘Waarvan geen tweede exemplaar bestaat’. Syno-

Het uniek-zijn van een opgave is op zich nog niet

niem: ‘enig’ (Van Dale, Groot Woordenboek der

voldoende reden om haar als een project of pro-

Nederlandse taal). Voortbordurend op deze beteke-

gramma aan te gaan pakken. Men moet het ook

nis, komen de volgende toevoegingen naar voren:

nog willen: een medewerker, leidinggevende,

‘nog nooit eerder gedaan’, ‘nog niet eerder op die

bestuurder of wie dan ook binnen de organisatie

wijze gedaan’, ‘nog nooit vertoond’, ‘nieuw’.

moet er expliciet voor kiezen dat deze unieke, complexe opgave de moeite waard is om als project of

Uniek is om te beginnen enig in zijn soort. Een

programma aan te pakken in plaats van al improvi-

ander, er nauw mee verwant begrip is tijdelijk in

serend of routinematig.

de betekenis van ‘slechts enige tijd durend’, ‘niet blijvend’. Waar sprake is van unieke opgaven, komt

Unieke opgaven zijn op verschillende manieren te

nog een derde begrip op: eenmalig. In dit germa-

typeren

nisme komt een ander kenmerk van deze opgaven

Mensen werken in een ‘moderne’ of in een ‘traditi-

naar voren: een unieke opgave is ook uniek omdat

onele’ organisatie, in een organisatie die permanent

zij maar één keer zal worden uitgevoerd en daarna

met nieuwe, unieke opgaven te maken heeft of in

nooit meer, zeker niet precies op die wijze. Niet

een die er slechts bij hoge uitzondering mee wordt

omdat het de eerste keer niet goed was, maar

geconfronteerd. Waar ze ook werken, de vragen

gewoon omdat het een volgende keer weer anders

waarmee ze te maken krijgen om met beperkte

moet. Het eenmalige, tijdelijke, enige kan betrek-

middelen een nieuwe uitdaging op een beheerste,

king hebben op de werkzaamheden, op de uitkom-

resultaat- óf doelgerichte wijze aan te pakken, zijn

sten ervan en op de betrokkenen, en zeker niet

vaak dezelfde: Wat en waarom? Hoe? Met wie?

alleen op het ogenblik waarop. Want elk ogenblik

Kunnen we dat wel? Willen we dat eigenlijk wel?

is uniek.

Gegeven de antwoorden op voorgaande vragen, zijn deze opgaven vervolgens met behulp van

Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat

enkele dichotomieën te typeren. Een dergelijke

voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te

typering kan dienstig zijn om te bepalen wie het

zijn voor een ander. Als een organisatie honderden

beste in staat is om leiding te geven aan degenen

vergunningen per jaar afgeeft, vinden de medewer-

die deze opgave gaan uitvoeren.


Het typeren van een unieke opgave is ook zinvol

goede risicoanalyse erop uit te kunnen voeren. Met

om haar effectief te bemensen, om de meest pas-

behulp van vier tweepolige assen (zie figuur 1) is

sende methode ervoor te bepalen, om de juiste

zo’n 80% van de unieke opgaven te typeren.

interventiemethoden erbij in te zetten en om een

OPDRACHTGEVER

Veel partijen

OPDRACHT

Vaag

OMGEVING

Turbulent

ORGANISATIE

...

Incompetent

Eén persoon

Concreet

Stabiel

Competent

...

...

– Met deze dimensies moet 80% van de opdrachten zijn te typeren – Voor de overige 20% zijn wel 16 andere dimensies nodig

Figuur 1. Vier dichotomieën van unieke opgaven

Tussen een adequaat en een inadequaat opdracht-

tie. En wel over dat deel dat past bij hun eigen doe-

geverschap, c.q. één persoon of veel partijen

len. Geen van allen is echter in staat om de unieke

De opdrachtgeverfunctie is adequaat ingevuld

opgave af te dwingen. Veelal leidt een en ander

wanneer die aan één persoon met de juiste taken,

tot langslepende onderhandelingen in plaats van

verantwoordelijkheden en bevoegdheden is toe

tot adequate samenwerking. Bij sommige unieke

gewezen. Deze ene persoon dient te beschikken

opgaven is zelfs onbekend wie opdrachtgever is.

over de voor de unieke opgaven benodigde macht, middelen en motivatie. Hij is in staat en bereid

Tussen een concrete en een vage opgave

om de unieke opgave af te dwingen. Bovendien

Bij een concrete opgave gaat het om bekende

beschikt hij over de benodigde competenties: ken-

problemen, doelen of resultaten. De uitkomst van

nis, vaardigheden en houding.

de concrete unieke opgave is dan ook eenduidig

Wanneer de opdrachtgeverfunctie echter is inge-

gespecificeerd, afgebakend, haalbaar en maakbaar.

vuld door een aantal vertegenwoordigers van min

De risico’s van een concrete unieke opgave zijn

of meer autonome partijen, is er sprake van inade-

bekend en geaccepteerd en de opgave is uitvoer-

quaat opdrachtgeverschap. In een dergelijke situa-

baar en goed te managen. Van een vage unieke

tie beschikken de partijen elk afzonderlijk over een

opgave zijn de problemen, doelen of oplossings-

deel van de benodigde macht, middelen en motiva-

richtingen onbekend.


Ook is een dergelijke opgave vaak veel (politiek)

opgave heerst er tussen de betrokken medewer-

gevoeliger omdat ze extra risico’s met zich mee

kers een grote spraakverwarring over de centrale

kan brengen. Deze risico’s bestaan ten gevolge van

doelen, begrippen en thema’s. De medewerkers

de onbekendheid van toe te passen technieken of

hebben weinig ervaring in samenwerken (en veel

oplossingsmogelijkheden; een onbekende techni-

in onderhandelen). Kennis en vaardigheden om

sche haalbaarheid.

unieke opgaven adequaat aan te pakken ontbreekt.

Tenslotte zijn unieke opgaven vaak vaag vanwege

Er is weinig gevoel voor urgentie, weinig binding

hun zeer complexe en historierijke karakter met

met de opgave, veel competentiestrijd en weinig

betrekking tot de in te zetten disciplines en betrok-

bereidheid om met elkaar mee te denken.

ken partijen.

Werken: tussen improvisatie en routine Tussen een stabiele en een turbulente omgeving

Werk kan op veel manieren worden aangepakt. De

In een stabiele omgeving treden per tijdeenheid

uiterste vormen van werken zijn improviseren en

relatief weinig veranderingen op. En de eventuele

routinematig werken. Projectmatig werken en pro-

veranderingen zijn goed voorspelbaar. Daarnaast

grammamanagement zijn tussenvormen (zie figuur

zijn in een stabiele omgeving de grenzen van de

2). Afhankelijk van de aard van het vraagstuk, van

opgave met die omgeving eenduidig te beschrijven

de situatie en van de voorkeuren van de medewer-

en bestaat er een groot draagvlak voor de opgave.

kers die het werk moeten uitvoeren, kunnen de

Bij een turbulente omgeving is vaak onbekend

kenmerken van de verschillende werkvormen posi-

waaruit die bestaat en welke ontwikkelingen zich

tief of negatief worden gewaardeerd.

daarin afspelen. Uit de turbulente omgeving gaan onverwachts partijen meedoen en andere haken even plotseling af. In een turbulente omgeving ontstaan en vergaan coalities tussen stakeholders en zijn de financieringsbronnen nog niet bekend. Tenslotte is in een turbulente omgeving onbekend en onvoorspelbaar of en zo ja wat het draagvlak voor de opgave is.

‘In de praktijk is alles uniek. Of nog realistischer gezegd: in de praktijk is niets uniek, want alles is voortdurend in beweging.‘

Tussen een competente en een incompetente organisatie van de opgave Een competente organisatie voor een unieke

Ons gedrag is tegelijk actief en reactief

opgave bestaat uit medewerkers die weten hoe

Ons gedrag is actief, gepland, bewust en wordt

zij een dergelijke opgave moeten aanpakken; zij

aangedreven door onze intenties: onze plannen

mogen, kunnen en willen dat ook. Deze mede-

voor de toekomst. En tegelijkertijd is ons gedrag

werkers zijn bovendien inhoudelijk deskundig,

reactief, ongepland, onbewust en wordt het vooral

competent en bereid tot samenwerken. Daarnaast

aangedreven door de directe omstandigheden:

hebben zij gevoel voor de urgentie en het belang

door de situatie waarin we ons op dat moment

van de unieke opgave en willen zij die laten slagen.

bevinden (B. Tiggelaar, in Doen!).

Bij een incompetente organisatie voor een unieke



Improvisatie: het is klaar als het tijd is

Er zijn ook wel situaties waarin het resultaat en de

De improvisatieaanpak is het duidelijkst te omschrij-

daartoe uit te voeren werkzaamheden wel zouden

ven met de termen ‘beweging’, ‘inspanning’, ‘bezig

zijn te bedenken maar waarin de uitvoerenden

zijn’ en ‘trial and error’. Als een opgave improvise-

het niet willen weten: “We zien wel waar we uit-

rend wordt aangepakt, kunnen begin en einde van

komen.” En ten slotte zijn er situaties denkbaar

de werkzaamheden eenvoudig worden aangeduid:

waarin je zo weinig invloed kunt uitoefenen op het

“Het begint als het is begonnen en het is klaar als

te behalen resultaat en op de daartoe benodigde

het er is.” Op de vraag wanneer iets klaar is, kan de

werkzaamheden dat je alleen maar kunt improvise-

improviserende werker antwoorden: “Het is klaar

ren. Voorbeelden van dit soort situaties zijn orga-

als het tijd is.”

nisatieontwikkeling, mentaliteitsverandering, verkoopbevordering en gedragsbeïnvloeding.

‘Natuurlijk is ‘uniek’ ook een subjectief begrip. Wat voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te zijn voor een ander.’

Improviserend werken ligt het meest voor de hand als er voor een nieuwe klant onder volstrekt onbekende omstandigheden en met nog niet bekende middelen iets volstrekt nieuws moet worden gedaan. Anders gezegd: improvisatie is geschikt voor vraagstukken waarbij het resultaat (het product of de dienst) en/of het proces (de weg waarlangs) voor degenen die ermee zijn belast, onvoorspelbaar zijn. Improvisatie is zinvol en vaak ook

Als er improviserend wordt gewerkt, is het niet of

onvermijdelijk als je het resultaat niet kunt, mag of

nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over het

wilt kennen.

resultaat dat aan het eind van de inspanning moet of zal zijn behaald. Net zo moeilijk is het om te voorspellen welke werkzaamheden daarvoor nodig zijn. Als je onbekende storingen verhelpt, echte problemen compleet oplost, artistiek werk creëert, brandjes blust, adviseert, onderhandelt, onderzoekt, verkoopt of uitvindingen doet, is de uitkomst - per definitie - niet bekend. Evenmin de werkzaamheden die nodig zijn.


IMPROVISATIE – Ad hoc – Improvisatieproces – Niet te managen – Onzeker – Vaag – Nieuw

– ...

PROJECT/ PROGRAMMA

– Gepland – Plan proces – Te manageren – Riskant – Uniek – Eenmalig – ...

ROUTINE

– Geregeld – Routineproces – Managet zichzelf – Zeker – Duidelijk – Bekend

– ...

TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN: – de resultaten/uitkomsten – de weg/het proces/de inspanningen

Figuur 2. Er zijn drie manieren van werken

Het is belangrijk dat de betrokkenen onderken-

voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er

nen hoe werk wordt aangepakt omdat ze de wijze

‘zoiets’ moet worden gedaan. Een routineaanpak

van besturing hierop moeten afstemmen. De

ligt het meest voor de hand wanneer een bepaald

twee werkvormen routine en improvisatie zijn te

resultaat meerdere malen moet worden bereikt

beschouwen als uitersten op een schaal. Geen van

voor gelijke klanten, onder gelijkblijvende omstan-

beide komen in de praktijk vaak in zuivere vorm

digheden en met gelijkblijvende middelen. Routi-

voor. Bovendien kan men het zich in weinig (deel)

nematig werken is in kaart te brengen met behulp

organisaties permitteren om uitsluitend improvise-

van procesbeschrijvingen. Een routineproces is dan

rend of routinematig te werken. Doorgaans komen

een geheel van bekende samenhangende activitei-

we beide varianten in een bepaalde - voor de orga-

ten, hulpmiddelen, tussenresultaten en besluiten

nisatie karakteristieke - verhouding tegen.

die zijn gericht op een bekende output. De stappen van eventuele deelprocessen dragen via deel-

Routine: de uitkomsten en de methode liggen vast

resultaten bij aan processen die het uiteindelijke

Routinematig werken heeft als voordeel dat het

resultaat opleveren (en dát resultaat alleen). Bij

efficiënt is. Efficiënt omdat men gebaande paden

een routineproces wordt deze geheel vele malen

volgt (dat wil meestal zeggen procedures, regels,

onveranderd herhaald. Daardoor wordt werk over-

voorschriften en methoden die in al dan niet elek-

draagbaar. Wat er op welke wijze moet gebeuren, is

tronische handboeken zijn vastgelegd). Daardoor

immers vastgelegd. Door met gestandaardiseerde

hoeven mensen zich niet telkens weer opnieuw op

werkmethoden en procedures te werken, wordt

de opgave voor te bereiden. Het kenmerk van rou-

het werk voorspelbaar (rechtszeker) en controleer-

tinewerk is dan ook herhaling; zowel de uitkomsten

baar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het

(het resultaat, product; de output, uitkomst) als de

bovendien makkelijk om kengetallen op te stellen.

weg waarlangs (de procedure, de aanpak) zijn te


Improvisatie en routine wisselen elkaar af

komt, zoeken zij de hulpmiddelen om er tóch uit

Er bestaat een natuurlijke, volgordelijke wisselwer-

te komen. Via een projectmethode of een pro-

king tussen improvisatie- en routinewerk. Dat geldt

grammamethode kunnen zij dan nieuwe routines

zowel op individueel als op groeps- en organisatie-

ontwikkelen en implementeren. In figuur 3 staan

niveau. Zo beginnen mensen die worden gecon-

enkele kenmerken en voorbeelden van improvisa-

fronteerd met iets volstrekt nieuws vaak te impro-

tie en routine. Afhankelijk van de persoon en de

viseren. Als er dan steeds maar niets uitkomt en

situatie, kunnen positieve kenmerken ook negatief

de beschikbaarheid van de middelen in het gedrang

worden gewaardeerd.

KENMERKEN

VOORBEELDEN

IMPROVISATIE

ROUTINE

- uniek - flexibel

- herhalend - efficiënt

- innovatief - experimenteel - onzeker - enerverend - riskant - spannend - extra stress - chaotisch - generalistisch - ontplooiend

- steeds beter - betrouwbaar - zeker - rustgevend - saai - vervelend - star - systematisch - specialiserend - vervreemdend

- R&D-werk - onderhandelen - politiek werk - advieswerk - correctief onderhoud - recherchewerk - artistiek werk

- loketwerk - formulierenwerk - lopende-bandwerk - controlewerk - preventief onderhoud - nakijken - procedurewerk

Figuur 3. Kenmerken en voorbeelden van routine en improvisatie


Projecten, programma’s en processen

komt. Of omdat zij dan ergens hun uren op kun-

bestaan niet

nen boeken. Anderen verbinden aan deze keuze de

Projecten (resultaatgericht), programma’s (doelge-

consequentie dat er dus ook écht op een andere

richt) en processen (actiegericht) bestaan niet als

manier zal worden gewerkt. Die consequentie is

zodanig. Er liggen geen projecten, programma’s

voor sommigen aangenaam, terwijl zij anderen

of processen op straat, ze zijn niet tastbaar en er

tegen de borst stuit.

bestaan geen eenduidige definities voor die door iedereen op dezelfde manier worden gebruikt. Van

Een professionele manager van een project kan

verzamelingen activiteiten die een uniek resultaat

het beheersen door een op het specifieke project

moeten opleveren of unieke doelen moeten nastre-

toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informa-

ven, kunnen projecten respectievelijk programma’s

tie- en organisatiebeheersing toe te passen. Een pro-

worden ‘gemaakt’. Van een verzameling activitei-

fessionele manager van een programma bestuurt

ten die gericht is op het vinden van een haalbare

het door een op het specifieke programma toege-

en mogelijke vervolgstap, kan een proces worden

spitste mix van tempo-, haalbaarheids-, efficiëntie-,

‘gemaakt’. Het is een bewuste keuze om een hoe-

flexibiliteits-, en doelgerichtheidssturing toe te pas-

veelheid werk een project, een programma of een

sen. Wat een professionele manager van een pro-

proces te noemen. Sommigen laten het hierbij,

ces managet is net zo gevarieerd als de begrippen

werken rustig op de bestaande wijze verder, en

die zowel voor managen als voor proces bestaan.

noemen iets alleen maar een project, programma

Hoe hij dat doet is wellicht nog meer gevarieerd.

of proces omdat het daarmee een streepje voor

Er bestaan nogal wat aspecten, thema’s of aan-

heeft op andere activiteiten. Of omdat het in de

dachtspunten die geheel verschillend bij respectie-

mode is, omdat anderen het ook zo noemen. Of

velijk proces-, programma- en projectmanagement

omdat er alleen op die noemer geld beschikbaar

aan bod komen (zie figuur 4).

Aspect

Project

PROCES

PROGRAMMA

PROJECT

Tijdelijk, met een niet te voorspellen einde

Tijdelijk, stopt zodra mogelijk en nodig

Eindig, tevoren met marges bepaald

Waarop gericht

(On)mogelijke volgende stap

Vooraf bepaalde doelen

Vooraf bepaald resultaat

Besluitvorming

Ad hoc: zodra mogelijk

Op bepaalde tijden, op basis van programmaplannen

Per fase gebaseerd op basisdocumenten

Alleen de huidige stap voorzien

Gepland in coherente inspanningen

Gefaseerd in logische stappen

Uitkomst

Afhankelijk, onzeker, misschien, (on-)gewild

Uniek, coherent, dynamisch, gewild

Uniek, eenmalig, complex, gewild

Instellingen actoren t.a.v. samenwerken

We weten (nog) niet of we iets samen willen

We willen er samen naar streven

We moeten het samen maken

Tijdhorizon

Plan van aanpak (proces)

Figuur 4. Proces-, programma- en projectmanagement verschillen op veel aspecten van elkaar


De projectmethode richt de energie op het

De opdrachtgever heeft de motivatie, de midde-

projectresultaat

len en de macht om het resultaat te laten realise-

Een project is een uniek complex van werkzaam-

ren. Met andere woorden: de opdrachtgever zorgt

heden die zijn gericht op een vooraf met elkaar

ervoor dat het resultaat kan worden gerealiseerd.

overeengekomen uniek resultaat dat met beperkte

De projectleider hoeft is niet de probleemhebber.

middelen moet worden gerealiseerd. In deze defi-

Of het project een succes wordt, hangt in belang-

nitie zitten twee kernbegrippen die beide geheel of

rijke mate af van de wijze waarop projectmanager

gedeeltelijk nieuw en uniek moeten zijn: resultaat

en opdrachtgever (en de hele ‘wereld’ die zij ver-

en werkzaamheden. Het belangrijkst is het resul-

tegenwoordigen) met elkaar en met alle andere

taat dat moet worden bereikt. Het werk dat daar-

betrokkenen (belanghebbenden, belangstellenden,

voor noodzakelijk is, komt op de tweede plaats. Dat

gebruikers, financiers, andere opdrachtgevende

ligt voor de hand, want als het beoogde resultaat

instanties, sponsors, stuurgroepen, projectteamle-

niet helder is, is het nogal zinloos om veel tijd en

den, etc.) samenwerken en communiceren. Fase-

energie te besteden om de werkzaamheden op

ren, beheersen en beslissen - de drie processen

een rij te krijgen, laat staan om er alvast aan te -

van de projectmethode - helpen daarbij.

laten - beginnen.

De programmamethode bundelt de energie De projectmethode bestaat uit drie met elkaar ver-

doelgericht

weven processen: faseren, beheersen en beslis-

Een programma is een uniek complex van inspan-

sen. Elk proces staat in het teken van het steeds

ningen (waaronder projecten) dat met beperkte

helderder krijgen van het eindresultaat (energie

middelen doelgericht moet worden uitgevoerd. Het

richten en bundelen!) en het bevorderen en ver-

begrip ‘uniek’ is eerder al toegelicht. De andere

gemakkelijken van de samenwerking tussen de

kernbegrippen uit de definitie zijn inspanningen

verschillende betrokkenen (eenduidigheid, heldere

en doelgericht. ‘Inspanningen’, ‘werkzaamheden’,

rollen, spelregels en zorgvuldige besluitvorming).

‘inhoudelijke activiteiten’ en ‘de weg waarlangs’ zijn hier synoniemen van elkaar. De inspanningen

De projectmethode begint met het zo eenduidig

die in een programma thuis kunnen

mogelijk boven water krijgen van het te bereiken

horen, bestaan uit zowel routines als improvisa-

resultaat, van het waarom (de na te streven doelen

ties als projecten. Vaak is het aandeel projecten in

of de op te lossen problemen), van het wat (het te

het opbouwstadium laag, groeit dat aandeel in het

bereiken resultaat of dat wat klaar moet zijn als het

effectueringstadium en neemt het weer af in het

klaar is) en van het wat niet (de afbakening en de

afbouwstadium. Improvisaties zijn er vooral in het

relevante grenzen) van het project.

opbouwstadium, en routines komen dominant ter beschikking in het effectueringstadium en in het

Daarbij worden altijd minstens twee belangrijke

afbouwstadium.

rollen onderscheiden: de opdrachtgever en de opdrachtnemer (die hier vaak ‘projectleider’ wordt

Het verschil tussen programma’s en projecten is

genoemd). In het ideale geval is de opdrachtgever

meer dan een kwestie van kwantiteit, doorlooptijd

de ‘probleemhebber’: hij wil of moet het resultaat

en omvang. Waar een project zich richt op de rea-

hebben omdat hij iets wil bereiken of omdat hij wil

lisatie van één vooraf overeengekomen resultaat,

dat een bepaald probleem wordt opgelost.

richt een programma zich op het nastreven van meerdere, soms onderling zelfs strijdige doelen.


Dit betekent dat het managen van projecten iets

Bij projecten en programma’s komt het begrip pro-

fundamenteel anders is dan het managen van pro-

ces ook vaak voor. Daar heeft het dan, afhankelijk

gramma’s. Maar er zijn ook overeenkomsten: zowel

van degene die het gebruikt, óf een van de hiervoor

projecten als programma’s concentreren zich op

gegeven betekenissen (plan van aanpak dan wel

het richten en bundelen van de energie van betrok-

interacties) óf het betekent een natuurlijke gang

kenen en op het zo helder mogelijk omschrijven van

van zaken waar niemand een beslissende invloed

de (verschillende!) rollen en spelregels.

op kan uitoefenen óf de combinatie van informatieen organisatiebeheersing (van projecten). En som-

Bovendien maken wordt bij beide gebruikgemaakt

migen spreken bij unieke opgaven van een proces

van (weliswaar verschillende) plannings- en voort-

waarmee ze het traject bedoelen dat aan een pro-

gangsbewakingsinstrumenten en dwingen beide

ject of programma voorafgaat. Een traject met een

tot zorgvuldige besluitvormingsprocedures. Maar

nogal onderzoeks- en onderhandelingskarakter. En

misschien wel het belangrijkste: beide gaan ervan

...in sommige gevallen is het begrip proces (en pro-

uit dat de opdrachtgever de fundamentele keuze

cesmanagement) zo ongedefinieerd dat betrokke-

heeft gemaakt om de set werkzaamheden - of ze

nen zelf ook niet weten wat zij ermee bedoelen.

nu uitmonden in een concreet resultaat of in nagestreefde doelen - te laten beheersen en dus te

Van het begrip management komen bij proces-

laten managen.

management ook nogal wat variëteiten voor. Voor sommigen gaat het bij het managen van een

De programmamethode bestaat uit drie nauw met

proces om plan, do, check en action. Anderen

elkaar verweven processen: programmeren, (be)

verstaan planning en control eronder. En dan zijn

sturen en autoriseren. Elk van deze processen staat

er ook deskundigen die er o.a. faciliteren, coachen,

in het teken van het behalen van vooraf overeenge-

inspireren, motiveren, straffen en belonen onder

komen effecten (beoogde doelen) en het bevorde-

verstaan. Er bestaat weliswaar weinig consensus

ren van de samenwerking tussen betrokkenen.

over de begrippen proces en (proces)management, maar enkele min of meer breed geaccepteerde

Procesmanagement; een contradictio in terminis?

elementen, kernactiviteiten en aspecten zijn er wel

Een algemeen geaccepteerde definitie van proces

van te geven.

is moeilijk zoniet onmogelijk te geven. Dit omdat het begrip proces in diverse domeinen een sterke maar

Zo staat in bijna elk artikel en boek over proces-

onvergelijkbare betekenis heeft. Zo betekent proces

management het onderscheid tussen inhoud en

in het technische domein zoiets als een precies voor-

proces centraal. Inhoud is dan alles wat te maken

geschreven werkwijze, procedure of stappenplan.

heeft met het object en met de ervan van belang

Daarbij is bijvoorbeeld te denken aan een proces

zijnde elementen en aspecten. Proces is dan alles

voor de productie van auto’s, benzine, polissen, pc’s

wat te maken heeft met het (samen) werken van

en paspoorten. Bij business process redesign zijn

de verschillende partijen en de actoren die deze

dit type processen vaak het object. In het domein

partijen vertegenwoordigen; dus met de interactie.

van de psychologie betekent proces de menselijke

Openheid, veiligheid, voortgang en inhoud zijn ele-

interactie als zodanig: van samenwerken tot en met

menten die min of meer algemeen aanvaard deel

vechten. Ze hebben het dan bijvoorbeeld over onder-

uitmaken van procesmanagement. Openheid of

handelings-, besluitvormings-, ontwikkelings-, leer-,

vertrouwen is de basis bij procesmanagement om

veranderings-, en verbeteringsprocessen.

partijen tot samenwerking te krijgen.



Zonder dit element gaan partijen met elkaar te

Kernactiviteiten van de procesmethode

snel op de vuist of willen ze niets met elkaar te

Kernactiviteiten van procesmanagement waarover

maken hebben. Veiligheid is nodig om te voorko-

brede consensus bestaat, zijn oriënteren, vormge-

men dat partijen essentiële zaken achter houden

ven en begeleiden (zie figuur 5). Deze kernactivitei-

uit angst dat de andere partijen er misbruik van

ten worden itererend en, afwisselend divergerend

maken of ze uit laten lekken. Zonder voortgang in

en convergerend, uitgevoerd.

een proces houdt het snel op. Zichtbare voortgang geeft betrokkenen weer energie om er mee door te gaan. Inhoud, datgene (het object) waarover de beoogde samenwerking gaat, moet voor elk wat wils bevatten.

Oriënteren Begeleiden Vormgeven

Vormgeven Oriënteren Begeleiden

Begeleiden Vormgeven Oriënteren

INTERACTIE

INHOUD

HAALBARE & GEDRAGEN FIT

Figuur 5. Kernactiviteiten van de procesmethode


Oriënteren

meen geaccepteerd, goed onderbouwd en gedocu-

Oriënteren gaat over het vinden van een antwoord

menteerd besluit over het wel of niet starten van het

op de kernvraag: Waarom is een procesaanpak

vervolgproces met de bijbehorende setting.

nodig? Of met andere woorden: Waarom is een andere aanpak of methode zoals improviseren,

Begeleiden

onderhandelen of de project- of programmame-

Begeleiden zoekt een antwoord op de kernvraag:

thode niet effectief? Het zoeken van een antwoord

Hoe blijven het gekozen vervolgproces en de geko-

vergt nogal wat onderzoek. Onderzoek naar bij-

zen setting succesvol? Begeleiden houdt ook in

voorbeeld de belangen van de verschillende (moge-

ervoor zorgen dat er gebeurt wat is overeengeko-

lijke) partijen. De voorkeuren van partijen voor een

men; dat derhalve het vervolgproces verloopt bin-

bepaalde aanpak.

nen de gekozen setting. Tenslotte gaat begeleiden ook over de zorg voor een algemeen geaccepteerd,

De personen die betrokken willen en moeten wor-

goed onderbouwd en gedocumenteerd besluit

den en hun wil om er iets van te maken. Maar ook

als einde van de lopende processtap en als start

onderzoek naar de beelden die mensen en partijen

van de volgende. Dit besluit betreft dan een door

van zichzelf en van elkaar hebben. En tenslotte

betrokkenen haalbaar geachte ‘fit’: een passend

vergt deze kernactiviteit ook onderzoek naar (waar-

geheel van inhoud en interactie.

schijnlijke) spontane ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het object en de samenwerking. Een

Aspecten bij procesmanagement

belangrijke stap van de kernactiviteit oriënteren is

Aspecten die van belang zijn bij procesmanage-

het vormen van een algemeen geaccepteerd, goed

ment zijn er vele; zo noemen sommigen (De Bruin

onderbouwd en gedocumenteerd besluit over het

e.a; Bekkering, T., H. Glas, D. Klaassen en J. Walter,

wel of niet starten van het vervolgproces.

Management van processen, Het Spectrum, 2001 e.a.) de 7T’s als belangrijke aspecten van proces-

Vormgeven

management.

Vormgeven gaat over het vinden van een antwoord op de kernvraag: Welke procesaanpak heeft de

Deze, allemaal met de letter T beginnende aspec-

meeste kans op succes; moet het een aanpak zijn

ten, zijn:

die haaks staat op de tot nu toe gangbare of een die

-- thema (waar gaat het hier over? en waar niet?)

helemaal in lijn ligt met de nu gebruikelijke aanpak

-- timing (waarom nu? en niet straks of nooit?)

of een aanpak ergens tussen deze twee in? Moet

-- tempo (hoeveel vaart moeten en kunnen we

de aanpak bijvoorbeeld meer op samenwerking dan

maken? en lopen we niet te hard van stapel?)

op onderhandelen gericht zijn. Vormgeven vereist

-- toegang (wie mogen en wie moeten er mee

voortdurende aandacht voor maakbaarheid en haalbaarheid. Vormgeven bevat ook het ontwerpen van een nieuwe, haalbare en maakbare, setting (raam-

doen? en wie niet?) -- toneel (welke setting is wenselijk en mogelijk? en welke niet?)

werk, opzet, samenwerkingsverband) waarin een

-- toon (hoe gaan we met elkaar om? en hoe niet?)

mogelijke vervolgstap plaats kan vinden. Deze

-- tol (welke prijs/toegangsprijs is haalbaar en

setting moet zodanig zijn dat ze bijdraagt aan het oplossen van (een deel van) de knelpunten. Diverse voorstellen en eventuele bijstellingen voor mogelijke settings, leiden als alles goed gaat, tot een alge-


betaalbaar? en welke niet?).

Door anderen zijn daar nog twee T’s aan toegevoegd:

Multiprojectmanagement is het besturen van een

-- tijdgeest (past het wel of niet in de huidige wijze

(groot) aantal projecten tegelijkertijd, zonder - rele-

van denken en doen?)

vante, als zodanig te managen - samenhang, die

-- toeval (kan een toevallige gebeurtenis of situatie

door één capaciteitsbron worden uitgevoerd.

wel of niet gunstig uitwerken?). Deze (en andere) aspecten behoren tot het aan-

Het enige belangrijke dat deze projecten gemeen-

dachtsveld van betrokkenen in het algemeen en tot

schappelijk hebben is dat de gelijktijdige uitvoering

dat van de procesmanager (ook wel procesarchi-

door een en dezelfde capaciteitsbron (afdeling,

tect, procesbegeleider, procesconsultant of regis-

bedrijf, organisatie, vestiging, unit, netwerk) spe-

seur genoemd) in het bijzonder.

cifieke eisen stelt aan het management van deze bron. Multiprojectmanagement is dan ook heel

Multiprojectmanagement: het managen van vele

wat anders dan programmamanagement. Het gaat

projecten tegelijk

immers niet om het ‘doelgericht managen’ van de

Sommige (deel)organisaties zijn speciaal opgesteld

‘inhoudelijke samenhang’ die zo karakteristiek is

en ingericht voor de uitvoering van projecten of

voor programmamanagement, maar om het ‘op de

programma’s. Zij ontlenen er hun bestaansrecht

continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen’

aan. In deze organisaties werken veel mensen

van allerlei ‘afzonderlijke projecten’. Bij dit capaci-

een groot deel van hun tijd aan het verwerven en

teits-brongericht multiprojectmanagement is de

uitvoeren van unieke opgaven. Voorbeelden zijn:

continuïteit van de bron afhankelijk van de vraag of

architectenbureaus,

aanne-

er tijdig en in voldoende mate projecten worden bin-

mers, onderzoeksinstituten en -bureaus, externe

nengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement

en interne advies- en automatiseringsbureaus, en

heet ook wel Enterprise Project Management.

ingenieursbureaus,

beleidsafdelingen. Deze organisatie komen voor in twee extreme vormen, met vele tussenvormen.

De centrale processen van multiprojectmanage-

Aan de ene kant heb je organisaties die zijn inge-

ment in een organisatie zijn: projectverwerving en

richt om slechts één keer een unieke opgave uit te

-acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoe-

voeren, en aan de andere kant heb je organisaties

ring en capaciteitsbeheer (zie figuur 6).

die niets anders doen dan unieke opgaven vervullen maar dan wel veel tegelijkertijd. Daartussenin zitten bijvoorbeeld organisaties die naast unieke opgaven ook andere werkzaamheden uitvoeren. Mensen in deze organisaties hebben relatief meer dan anderen te maken met het managen van unieke opgaven. Voor het management van organisaties die belast zijn met een groot aantal projecten tegelijkertijd, is een speciaal hulpmiddel ontwikkeld: multiprojectmanagement. Het management van organisaties die zijn ingericht om slechts één keer een unieke opgave te vervullen, kan voldoende uit de voeten met projectmanagement of programmamanagement.


VERWERVING - Acquisitie - Opdrachten - Aanvragen - Contracten - ...

ACCEPTATIE - Doel/strategie - Rendement - Relevantie - ...

ALLOCATIE

PLANNING

- Uitvoerbaarheid (technisch/inhoudelijk) - Beschikbare (mensen) middelen - Nu of later - Zelf of (met/door) derden - ...

- Wat (welke projecten) - Wie (mensen/middelen) - Wanneer - ...

UITVOERING - Gebruik - Verbruik - ...

PROJECTRESULTATEN

BEWAKING - Stand van zaken - Bijsturingsadviezen - ...

Verwerving

Selectie en allocatie

Uitvoering

Figuur 6. Het besturingsmodel voor multiprojectmanagement

Hoe zorg je ervoor dat het ‘leuk’ blijft?

Als de project-, de programma- of de procesme-

Het ‘andere’ bij de aanpak van projecten, program-

thode goed worden toegepast - dat wil zeggen niet

ma’s en processen is ingrijpend in vergelijking met

als dwingend voorgeschreven procedure of dog-

de natuurlijke manier van werken. Mensen die wor-

matisch maar als hulp- en communicatiemiddel om

den geconfronteerd met een unieke, inspirerende

de samenwerking te vergemakkelijken - blijkt in de

opgave, zijn van nature geneigd om maar meteen

praktijk steeds weer dat een professionele aanpak

aan het werk te gaan - helemaal als het een opgave

een bron van genot is.

is die zij als specialist bijzonder interessant vinden. Daar komt bij dat de meeste mensen als zij iets

Bij het begin van de werkzaamheden is een pro-

heel erg graag willen hebben niet echt zijn geïn-

fessionele project-, programma- of procesmethode

teresseerd in alle consequenties, zoals de exacte

veel minder ‘leuk’ dan ‘gewoon lekker aan het werk

prijs, de precieze specificatie, etc.

gaan’.

Desondanks blijkt het in de praktijk zeer nuttig, bruikbaar en soms zelfs noodzakelijk te zijn om projecten, programma’s en processen professioneel aan te pakken. Of het nu om ‘harde’, technologische zeer ingewikkelde opgaven gaat, zoals de bouw van een afvaloven, of om ‘zachte’, beleidsmatige opgaven, zoals een Tweede Kamer-nota schrijven.


Als je er eerst zorgvuldig over na moet denken welk probleem nu precies aangepakt moet worden, om welke doelen, om welk resultaat of om welke stap het zal gaan, en vooral wat niet, tempert dat bij veel mensen het enthousiasme. Deze methoden dwingen betrokkenen om van tevoren afspraken te maken over planningen, taak-, bevoegdheids- en verantwoordelijkheidsver delingen, etc. Allemaal dingen die veel minder prettig zijn dan ‘gewoon lekker aan het werk gaan’. Maar gaande de opgave verdient deze investering zich vrijwel altijd terug. Terwijl ‘gewoon lekker aan het werk gaan’ hoe meer het erop aankomt steeds minder leuk wordt - want “Iedereen wil blijkbaar wat anders”, “Er zit toch niemand op te wachten” en “Niemand weet wat hij nu moet doen” - en uiteindelijk meestal niet veel meer oplevert dan weer een nieuwe frustratie (“Zie je wel, bij ons lukt nooit iets”), wordt het bij een professionele projectme-

‘Een professionele manager van een project kan het beheersen door een op het specifieke project toegespitste mix van tijd-, geld-, kwaliteit-, informatieen organisatiebeheersing toe te passen.’

thode of programmamethode steeds leuker. Soms omdat er al snel wordt besloten om maar helemaal niets te doen, soms omdat plotseling blijkt dat de resultaten of de doelen steeds duidelijker worden en steeds dichterbij komen.


Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en

S0249

samenwerkingskunde.

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Rudy Kor [email protected]

Twynstra Gudde Amersfoort Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort 033 - 467 77 77 Den Haag Herengracht 9 2511 EG Den Haag 070 - 304 74 20 www.twynstragudde.nl Ingeschreven in het kwaliteitsregister organisatieadvies Member of the Cordence Worldwide Partnership

Project-, programma- of procesmanagement

Recommend Documents