Project- & programma management

Project- & programma management

Projectmanagement belangrijk? 68% van de IT-projecten wordt niet op tijd en binnen budget gerealiseerd

Subsetvragen Op welke wijze kan de beheersbaarheid van projecten vormgegeven worden versus de behoefte en noodzaak aan standaardisatie en flexibiliteit? In hoeverre kunnen suggesties aangereikt worden waar de analogie tussen technische projecten (bouw, engineering) en IT projecten van toepassing is?

Onderwerpen

Definitie projectmatig werken Aspecten van een project – Methode – Hoofdrolspelers – Omgeving

Verschillende methoden IT projecten Project, multiproject & programmamanagement

Een opgave kan op drie manieren worden uitgevoerd (en gemanaged) Improvisatie

Routine

- Ad hoc

- BiBu

- Procesaanpak - Onzeker

- Procedure-aanpak Project

- Zeker

- Vaag

- Duidelijk

- Nieuw

- Bekend

Toenemende voorspelbaarheid van: - het (project)resultaat - de (project)weg

Improvisatie scoort op heel wat kenmerken anders dan routine Improviseren

Routematig werken

- Voorspelbaarheid

- Laag

- Hoog

- Zekerheid

- Laag

- Hoog

- Haalbaarheid

- Laag

- Hoog

- Doelmatigheid

- Laag

- Hoog

- Beheersbaarheid

- Laag

- Hoog

- Doeltreffendheid

- Laag

- Hoog

- Flexibiliteit

- Hoog

- Laag

- Creativiteit

- Hoog

- Laag

- Nieuwheid

- Hoog

- Laag

- ...

- ...

- ...

Werkwijze Kenmerk

Bepalen van APDRA helpt om van idee tot project te komen -

Aanleiding (situatie, aannames)

-

Probleemstelling (wat gaat niet goed)

-

Doelstelling (de gewenste eindsituatie)

-

Resultaat / deliverable / product (wat er klaar is als het klaar is)

-

Afbakening (wat niet opgeleverd wordt door het project)

Eisen aan de resultaatomschrijving: -

concreet object (materieel / immaterieel)

-

haalbaar / beloofbaar / feasible

-

afdwingbaar

Een projectopdracht: -

heeft een relatie met de organisatie-strategie

-

heet soms business case

Een project vergt duidelijkheid over inhoud en management Initiëren, onderbouwen & opstarten

Gebruiken, beheren & onderhouden De beschrijving van de opgave - Achtergrond (situatie en aannames) - Probleemstelling (ongewenste situatie) - Doelen (het ‘waarom’ cq de gewenste situatie) - Resultaat (welk product levert het project) - Afbakening (wat valt buiten het project)

T

G

K

I

Projectopdracht

O

De beschrijving van de inhoudelijke activiteiten: - gedetailleerd voor de eerstkomende fase - globaler voor de volgende fasen (inclusief - gebruik/onderhoud en beheer) De vijf beheersplannen: - de beheerseis (-norm) met marge - de beheersplanning - de voortgangsbewakingssystematiek

Projecten bestaan niet; je moet ze ‘maken’ - Definieerbaar begin en eind - Resultaatgericht - Uniek - Multidisciplinair - Ingewikkeld - Onzeker - Kostbaar - Essentieel voor de betrokkenen - Vanuit één punt beheersbaar - Eén klant of opdrachtgever

Het centrale dilemma Voorspelbaarheid

Keuzevrijheid

100%

Voorspelbaarheid

Keuzevrijheid

0% 0

t

tijd

De project-aanpak bevordert: voorspelbaarheid 100% Zo laat mogelijk voorspelbaar

Zo snel mogelijk voorspelbaar

0% 0

t

tijd

De project-aanpak vereist: keuzes 100%

Zo lang mogelijk keuzevrijheid

Zo vroeg mogelijk kiezen

0% 0

t

tijd

Succes van een project wordt verschillend gedefinieerd Projectomgeving: - maatschappelijk relevant - positieve publieke ‘kosten/baten’ - organisatorisch relevant - ...

Projectwerk:

Projectresultaat:

Projectdoelen:

- plezierig

- zoals beloofd

- mate waarin behaald

- leerzaam

- beheerst op TGKIO

- strategische inpassing

- ...

- ...

- gebruikt zoals bedoeld - ...

Projectmanagement doet recht aan mens én methode Faseren

Doelen

Beslissen

Beheersen Werk

Afstemmen Samenwerken

Resultaat

Projectresultaat

Plan (van aanpak) Concept / versie Visie Voorstel Nota / notitie / rapport Advies Systeem ...

Case

Onderwerpen Definitie projectmatig werken Aspecten van een project – Methode – Hoofdrolspelers – Omgeving


Projectmanagement: veel benaderingen met dezelfde kenmerken (1) Denken en handelen vanuit een resultaat (deliverable of product) Scheiding van de verantwoordelijkheid voor doel en resultaat Evenwicht tussen mens en methode Eerst denken (van grof naar fijn) dan doen Gericht op samenwerking i.p.v. op onderhandeling Planmatig initiëren, uitvoeren, beheersen en overdragen van een project De centrale rol van de opdrachtgever (klant, afnemer) Vroegtijdig betrekken van gebruikers en beheerders bij het project

Projectmanagement: veel benaderingen met dezelfde kenmerken (2) Vooraf bepalen en vastleggen van het uit te voeren (inhoudelijk) werk Vooraf opstellen beheersplannen met marges voor risico’s (onzekerheden) Tussentijds kiezen voor stoppen of doorgaan Toetsing van de voortgang van het project op een startdocument (business case) Heldere delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Beheerst wijzigingsmanagement door bijsturing bij (dreigende) afwijkingen Betrokkenheid van belanghebbenden op het juiste moment en over de juiste onderwerpen Communicatie tussen de projectorganisatie, de rest van de organisatie(s) en de omgeving

Een project is resultaatgericht Project in ruime zin

Project in ruime zin Project in enge zin

Problemen Bedreigingen Motieven Gestelde doelen Beoogd resultaat Ideeën Kansen Idealen

Wat is / doet het?

Werk

Resultaat

-

Nu

Oplossing Middel Deliverable Output ...

Gebruik

-

Effecten

Bereikte doelen Spinn-off Uitkomsten ... Straks

Doel(stelling): dat waarnaar men streeft Resultaat: dat wat klaar is, als het klaar is Werk: dat wat gedaan moet worden ten behoeve van R

De PMW methode bestaat uit faseren, beheersen en beslissen Faseren

Beslissen

Beheersen

Faseren is wat anders dan beheersen Faseren (inhoudelijk werk)

Beheersen (niet-inhoudelijk werk)

- Van nature nodig t.b.v. R

- Niet absoluut nodig t.b.v. R

- Direct; door de ‘lijn’

- Indirect; door de ‘staf’

- Uniek (per fase)

- Continu (door alle fasen heen)

- Werk met toegevoegde waarde

- Werk zonder toegevoegde waarde

- Bestuurd systeem

- Besturend systeem

- Pmw’ers

- OG + PL

- Object (b.v. auto)

- Subject (b.v. chauffeur)

- Met mening

- Zonder mening

- Met bepaalde opvatting

- Zonder bepaalde opvatting

- Met verstand van zaken

- Zonder (te veel) v v z

Elke fase heeft een unieke ‘opdracht’ Initiatief

Definitie

Ontwerp

Voorbereiding

Realisatie

Nazorg

(Idee)

(Wat)

(Hoe)

(Hoe te maken)

(Maken)

(In stand houden)

- Eerst denken dan doen - Van grof naar fijn - Van nu naar straks en terug

Elke fase heeft een unieke bedoeling Fase

Bedoeling

Initiatief

Bedenken wat het project(resultaat) wel en wat het niet moet zijn; alle betrokkenen hebben een gelijk beeld

Definitie

Bedenken wat het (project)resultaat moet doen (eisen / wensen / prestaties)

Ontwerp

Bedenken hoe het project(resultaat) er uit moet zien; een gedetailleerd uitgewerkte oplossing / het ontwerp

Voorbereiding

Bedenken hoe het project(resultaat) er, gemaakt, uit zal gaan zien; met een druk op de knop kan het resultaat er vlekkeloos komen

Realisatie

Uitvoeren, invoeren, of maken van het project(resultaat) zodat het projectresultaat er ook helemaal is

Nazorg

Gebruiken, beheren, onderhouden en… vernietigen van het project(resultaat)

Elke fase eindigt en start met een beslisdocument Initiatief

Definitie

Ontwerp

Voorbereiding

Realisatie

Nazorg

(Idee)

(Wat)

(Hoe)

(Hoe te maken)

(Maken)

(In stand houden)

T G K I O

T G K I O

T G K I O

Projectopdracht

Projectprogramma

Projectontwerp

- In volgorde van belangrijkheid - Gericht op acceptatie en commitment - Haalbaar - Contracterend

T G K I O

Realisatieprogramma

T G K I O

Nazorgprogramma

Twynstra Gudde ProjectManagement – de methode Initiatief

Definitie

Ontwerp

Voorbereiding

Realisatie

Nazorg

(Idee)

(Wat)

(Hoe)

(Hoe te maken)

(Maken)

(In stand houden)

Faseren

Beslissen

T G K I O

T G K I O

T G K I O

T G K I O

T G K I O

Projectopdracht

Projectprogramma

Projectontwerp

Realisatieprogramma

Nazorgprogramma

Tijd

T G Beheersen

K

Geld Beheersaspecten

Kwaliteit

I

Informatie

O

Organisatie

ProjectManagement kent ook een antimethode Proberen

Alles willen

Alles moeten

Alles mogen

Alles kunnen

Alles doen

Alles willen

Niets moeten

Niets mogen

Niets kunnen

Niets doen

Niets willen

Niets hebben

T G K I O

Ontwijken

Enthousiasme Ontnuchtering

Blokkeren

K

Paniek

T G

I O

Verzet

T

K I O

Berusting

Dat duurt te lang

T G

T G K I O

Dat kost te veel Dooddoeners

Dat moet beter

I

Dat moet anders

O

Dat doe ik niet

Onderwerpen Definitie projectmatig werken Aspecten van een project Methode – Hoofdrolspelers – Omgeving


In een project moeten drie rollen zijn ingevuld OG

PL

Pmw’er

Kan

Zal

Doet

- Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel - Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken - Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie - De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen

Spelers moeten elkaar vertrouwen en respecteren

Een project kan niet zonder een betrokken opdrachtgever OG

PL

Pmw’er

+ Wil het hebben + Straalt betrokkenheid uit + Beschikt over M3 + Kan, mag, wil beslissen + Delegeert bevoegdheden + Ervaart lasten en lusten + ...

Maar:

- OG = PL

- Is geen veelkoppig monster

- Laat project niet zweven

-

...

De projectleider houdt van managen OG

PL

Pmw’er

+ Zal het waarmaken + Voelt zich verbonden + Initieert en integreert + Test grenzen + Krijgt het voor elkaar + Staat ten dienste van + ...

Maar:

- Is inhoudelijk niet de beste

- Is geen slavendrijver

- Is geen rommelaar

- ...

Een ‘deskundige’ projectleider heeft voor- en nadelen Inhoudelijk deskundig

Deskundig in projectmanagement

Voordelen:

Voordelen:

- kent het klappen van de zweep

- neemt de tijd om te managen

- kan meedoen als voorman

- is onpartijdig qua discipline

- kan oplossingen aandragen

- bezit vergelijkingsgegevens

- kan bijdragen inhoudelijk beoordelen

- kan bijdragen op projectniveau

- is geloofwaardig voor de OG

beoordelen

- ...

- weet hoe te managen

Nadelen:

Nadelen: - ...

- verdacht van eenzijdigheid

- geen sparringpartner voor OG

- kan verdrinken in de inhoud

- kan bedrogen worden

- verwaarloost het management

- kost zichtbaar extra

- ...

- ...

De projectmedewerker voelt zich betrokken en wil meewerken OG

PL

Pmw’er

+ Maakt het + Houdt van zijn werk + Is deskundig + Levert bijdrage + Stemt af op hét project + Wil samenwerken + ...

Maar:

- Is geen belangenbehartiger

- Is geen slaaf

- Is geen afwachter

- ...

Projectteamleden hebben verschillende motieven om mee te werken (Naar Hardjono) Medewerker

Motief

Inbreng

Deskundige

Erkenning

Kennis

Huurling

Soldij

Menskracht

Groeier

Ontplooiing

Gedrevenheid

Slachtoffer

Overleven

Aanwezigheid

Werker

Plicht

Inzet

Groepsdier

Gezelligheid

Sfeer

Strateeg

Status

Tactieken

Waarnemer

Nieuwsgierigheid

Meningen

Vertegenwoordiger

Belangenbehartiging

Afstandelijkheid

Onderwerpen Definitie projectmatig werken Aspecten van een project Methode Hoofdrolspelers – Omgeving


De actoren bij een project Beslissers

Leveranciers

Financiers Sponsors Toetsers Intern Extern Opdrachtgever Toetsers Chefs van Gebruikers medewerkers Projectleider ‘Slachtoffers’ Toeleveranciers Beheerders Toetsers

Klanten Medewerkers Derden

Uitvoerders

Gebruikers

De actoren bij een project hebben verschillende bijdragen Beslissers Meeweten Meedenken Meebeslissen

Leveranciers

Meedoen

Uitvoerders

Gebruikers

Ja

Tussen vriend en vijand

Onderling vertrouwen

Opponenten (Toon respect)

Vrienden (Wees openhartig)

Opportunisten (Vraag hun mening) Twijfelaars

(Wees duidelijk) Vijanden

(Wees zakelijk) Coalitiegenoten Ja

Nee Gelijke belangen

De zeven gouden (project)teamregels Elk teamlid: komt afspraken na: smoezen, excuses, uitvluchten en ja maren, hebben geen waarde draagt een eigen verantwoordelijkheid: dus niet wachten op de ander, afschuiven, weg delegeren of zich verschuilen achter anderen heeft altijd gelijk vanuit het eigen gezichtspunt: meteen roepen dat iets niet kan, mag, past, klopt, is niet toegestaan respecteert de ander(en): tekeer gaan, negeren, onderbreken en ondermijnen, zijn verboden brengt bezwaren meteen ter sprake: stilzwijgend aanhoren, pocket veto’s en nakaarten, horen er niet bij mag fouten maken: dus geen zwarte pieten en indekken, want vergissen is menselijk en het is efficiënter om fouten te herstellen dan te verdoezelen bereidt zich voor op bijeenkomsten: dus geen smoezen als “ik had geen tijd”, “ik ben er niet aan toegekomen”; “mijn baas zei…”.

(Naar Klaus Tumuscheit)

Projectaudit Individueel: – Neem een project binnen jou organisatie – Vul de projectaudit in

Speeddating: – wat zijn de “lessons learned” ten aanzien van de audit? – Hoe zit het met de volwassenheid van het projectmatig werken. Denk aan de volgende aspecten (Hubert Kros): – Is er een duidelijke relatie met de (strategische) doelstellingen? – Is er een opdrachtgever, (eind)verantwoordelijke gebruiker en leverancier? – Is er kwaliteitscontrole en zo ja door wie? – Is er sprake van een gefaseerde aanpak? – Hoe verlopen (gebruikers)acceptatietest en implementatiebegeleiding (opleiding en training)? – Is er een gestructureerde werkwijze voor het omgaan met incidentele foutmeldingen (help desk etc), behoefte aan nieuwe functionaliteiten, etc?

Onderwerpen Definitie projectmatig werken Aspecten van een project Methode Hoofdrolspelers Omgeving




Waarom mislukken grote ICT-projecten? Complexiteit Begrensde rationaliteit Door omvang ontbreekt stabiliteit in de rest van de organisatie (bijna alles wordt geraakt) Lange duur waardoor: - omgeving verandert - aandacht verslapt - prioriteit niet hoog te houden is Projectbeheersing: - ver doorgevoerde taakverdeling, waardoor niemand het totaaloverzicht heeft - 10% of meer voor voortgang/documentatie, etc. NPbKN

Waarom mislukken grote ICT-projecten? Vervolg van de projectbeheersing: - verschillende overlegvormen (zowel subproject als aspectbenaderingen) - verschuivende verwachtingen Enkele informatietechnische oorzaken: - strategic alignment - legacy-systemen: . veel onderhoud, zeer omvangrijk/star . spaghetti-structuren . geen documentatie - methoden en technieken - culture gap: ontwikkelaars en gebruikers NPbKO

Voorbeeld resultaat faseren en structureren van een informaticaproject ^ééäáÅ~íáÉJ ëçÑíï~êÉ e~êÇï~êÉ

eìáëîÉëíáåÖ

lêÖ~åáë~íáÉ

`çåîÉêëáÉ

f å á í á ~ í á É Ñ

a É Ñ á å á í á É

däçÄ~~ä çåíïÉêé

aÉí~áäçåíïÉêé

j~êâíJ îÉêâÉååáåÖ

^~åëÅÜ~Ñ Ü~êÇï~êÉ

eìáëîÉëJ íáåÖëéä~å

sççêÄÉêÉáJ ÇáåÖ Äçìï

fåîÉåí~êáë~íáÉ çêÖ~åáë~íçêáëÅÜÉ ÅçåëÉèìÉåíáÉë

`çåîÉêëáÉéä~å

f å î ç É ê á å Ö

_çìï

fåëí~ää~íáÉ Ü~êÇï~êÉ _çìï

léäÉJ îÉêáåÖ

cìåÅíáÉJ ÄÉëÅÜêáàîáåÖ

sççêÄÉêÉáÇáåÖ êÉçêÖ~åáë~íáÉ

léäÉáÇáåÖëéä~å

låíïáââÉäáåÖ çéäÉáÇáåÖ

sççêÄÉêÉáÇáåÖ ÅçåîÉêëáÉ

dÉÄêìáâI ÄÉÜÉÉê Éå çåÇÉêJ ÜçìÇ

léäÉáÇáåÖ ÖÉÄêìáâÉêë

`çåîÉêëáÉ

NUqd^jUñ

NPaKNR

RAD heeft een evolutionaire of incrementele benadering

NPaKNV

Als een IT project sneller meer functionaliteit moet opleveren………….. Kosten per mensdag Aantal werkdagen per jaar Functiepunten per mensmaand

600 € 200 15 Begroot

Functiepunten Productiviteit (uren per functiepunt) Doorloptijd realiseren (in maanden) Aantal mensuren Kosten

435 7,5 10 32.687 264.900

Snellere Meer func- Beide oplevering tionaliteit 435 590 590 17,2 8,5 24,6 8 10 8 7.464 5.026 14.534 579.607 382.828 1.095.914



Een programma is wat anders dan een project of een permanente organisatie Project

Programma

Permanente organisatie

Waarom

Tijdshorizon

Behalen van vooraf

Nastreven van vooraf

Blijven werken aan

overeengekomen en

overeengekomen en

een missie (de doelen

gedefinieerd resultaat

gedefinieerde doelen

/ de strategie)

Eindig, tevoren

Tijdelijk, stoppen zodra Eeuwig qua bedoeling

bepaald

mogelijk en nodig

Besluitvorming Per fase-overgang,

Op afgesproken

Periodiek, gebaseerd

gebaseerd op

momenten, gebaseerd

op termijnplannen

beslisdocumenten

op programmaplannen

Programmamanagement (PGM) vergeleken met Multiprojectmanagement (MPM) 0

PGM

MPM

Waarom

Sturen op samenhang

Sturen op capaciteitsbronnen

(m.b.t. de doelen, inspanningen en (mensen, middelen, energie, middelen) Tijdshorizon

motivatie, draagvlak etc.)

Tijdelijk, stoppen zodra mogelijk en Eeuwig qua bedoeling nodig

Besluitvorming Op afgesproken momenten, gebaseerd op programmaplannen

Vaste regelmaat (cyclus van de permanente organisatie dominant)

Een voorbeeld van een DIN ER-doelen

SMARTdoelen

50% thuiswedstrijden 1e team met showband

Contracteren van een goede amateurband

Inspanningen

MeER toeschouwers bij wedstrijden

LanglopendER contracten hoofdsponsors

GroteERe naamsbekendheid club in de regio

Positie 1e team bij de eerste vijf van klasse A

Twee spelers uit 1e team in nationale team

20% meer overdekte zitplaatsen

Organiseren van tweejaarlijkse regionaal toernooi

Behalen internationaal diploma (USA) van trainer en assistent trainer

Contracten met een looptijd van 3 jaar (i.p.v. 0,5 jaar)

Verwerven van belangstelling bij (oud-) leden en het bedrijfsleven

Programmabesturingsvragen

Criteria Tempo

Inspanningen

Efficiëntie

Flexibilliteit

baarheid

Objecten Doelen

Haal-

Doelgerichtheid

In welke mate

In welke mate

In welke mate

In welke mate

In welke mate

komen welke

zijn welke

zijn welke

zijn welke

zijn welke

doelen

doelen

doelen de

doelen bij te

doelen

dichterbij?

haalbaar?

moeite waard?

stellen?

belangrijk(er)?

In welke mate

In welke mate

In welke mate

In welke mate

In welke mate

lopen welke

zijn welke

voegen welke

zijn welke

dragen welke

inspanningen

inspanningen

inspanningen

inspanningen

inspanningen

voldoende snel?

haalbaar?

waarde toe?

aan te passen? bij?

Project- & programma management

Recommend Documents