Lean Procesmanagement in de Zorgsector

Industrial Management

Lean Procesmanagement in de Zorgsector

Prof.dr.ir. Hendrik Van Landeghem Lean Enterprise Research Center Universiteit Gent © R. Van Landeghem, 2012.

1


Industrieel Beheer, Universiteit Gent  Kenniscentrum Lean Enterprise Research Center Lean in Administratie methodes Lean in Ziekenhuizen en Zorgorganisaties Lean methodiek voor KMO’s 

179

Lean Forum (www.leaninstitute.be): 38 bedrijven die Lean aan het invoeren zijn Ervaringsuitwisseling, bedrijfsbezoeken, kennisopbouw



Black Belt in Lean IVPV kursus UGent elk jaar vanaf oktober



Bedrijfsopleidingen via vzw Zorgondersteuning Workshops, games, in-house cursussen

© R. Van Landeghem, 2012.

2


Wat is Lean?  Lean is een management methode  Gericht op het verbeteren van de klantenervaring  Door het nastreven van excellente interne processen dus NIET producten, organisatie, balans, ROA, kosten, … 

Via het responsabiliseren van alle werknemers met inbegrip van empowerment



Ondersteund door een specifieke managementstijl coaching, consensus, vermijden om oplossingen op te leggen



En een heel aantal eenvoudige, zeer effectieve technieken


3


Wat is Lean NIET? 

Lean is niet “mean”  gebaseerd op respect voor elke medewerker  opwaarderen van elke job, hoe gering ook  geen afdankingen omwille van Lean



Lean is niet “cost-cutting”  enkel de verspillende aktiviteiten worden verwijderd  de waarde-toevoegende aktiviteiten worden verbeterd



Lean is niet “harder werken”  men spendeert minder tijd aan onnodige taken, herwerkingen of aan wachten, met meer aandacht voor veiligheid en ergonomie



Lean is niet “herstructureren”  men focust op het echte werk, niet wie staat waar in het organogram


4


Lean Principes: universeel toepasbaar!


5


Waarom moeten zorgprocessen LEAN worden?  De patiënt is mondiger geworden is de lange wachttijden beu, wil vriendelijke behandeling, duidelijke uitleg en correcte zorg verwacht stiptheid, professionalisme, right the first time beschikbaarheid van medische informatie voor iedereen minder loyaal, minder tevreden met “excuses” 

Productiviteit en efficiëntie worden een noodzaak managed care, reductie van de zorgbudgetten tekort aan personeel hogere investeringen in nieuwe uitrusting vergen meer prestaties



Motiveren van het (schaarser wordende) personeel


6


De NHS in UK heeft het licht al lang gezien…. To save 100,000 lives

by 9am on 14th June 2006 

In other words, Lean is about building a positive future – managing healthcare organisations in a completely different way so that short-term fire-fighting becomes a thing of the past. (NHS Leaflet, 2006)


7


De patiënt als klant?


8


Lean brengt 4 golven van verbetering in uw organisatie  betere kwaliteit en veiligheid – minder fouten, incidenten en vergissingen, dus betere patiëntenzorg  betere uitvoering – het werk wordt eerder gedaan  hogere productiviteit – dezelfde mensen met dezelfde uitrusting realiseren veel meer  een aangename werkomgeving – stabiele werkomgeving met heldere, standaard procedures die de basis leggen voor continue verbetering Jones & Mitchell, 2006.


9


Lean Thinking is een organisatiefilosofie die de tijd vanaf de ontvangst van een klantenvraag tot het vervullen van die vraag drastisch wil inkorten door het elimineren van verspilling (“WASTE”) Dagelijkse routine

Patiënten Nood

Waste

Zorg toegediend

Tijd (héél lang) Lean Manufacturing

Patiënten Nood

Waste

Patient genezen ??

Tijd (véél korter) © R. Van Landeghem, 2012.

10


Lean is een procesgerichte managementmethode Inconsistent Proces

Inconsistent Resultaat

Traditioneel = Iedereen doet wat hij kan om resultaten te boeken Excellente medewerkers geraken gefrustreerd en haken af

Consistent Proces

Gewenst Resultaat

Iedere keer!

Lean = Iedereen gebruikt standaard processen om resultaten te bekomen Elke medewerker kan een goed resultaat bereiken in dergelijke processen11



Lean Thinking in 2 slides …


12


ELIMINEER…… MUDA- (Waste, Verspilling)

Slide 1 van 2

“Alles wat de kost van een proces verhoogt, zonder dat het resultaat waardevoller wordt voor de klant”

MURA- (Unevenness, Variabiliteit) Variaties in procedures (uitzonderingen), in aantal te maken producten, variërende werkbelastingen.

MURI- (Overburden, Overbelasting) Overbelasten van mensen (mentaal of fysiek) of machines © R. Van Landeghem, 2012.

13


Verspilling is overal en vermindert de productiviteit Voorbeeld activiteiten van een verpleegster Bron: NHS, UK.

Role Time (e.g. nurse)

Opportunity to increase safety and reliability of care

Total Time © R. Van Landeghem, 2012.

Motion

Admin

Discussion

Handovers

Other

Other

Direct Care Time

14


Welk proces is meer variabel: SPOEDopnames of Geplande opnames? Intended Elective & Emergency Admissions 52 weeks from 27 January 2003 Blackpool, Fylde & Wyre

Intended Elective Admissions Emergency Admssions © R. Van Landeghem, 2012.

29/12/2003

01/12/2003

03/11/2003

06/10/2003

08/09/2003

11/08/2003

14/07/2003

16/06/2003

19/05/2003

21/04/2003

24/03/2003

24/02/2003

27/01/2003

120 100 80 60 40 20 0

Bron: NHS, 2003.


Visueel Management informeert medewerkers Bord is een grondplan van de afdeling

Verkeerslichten systeem voor patiëntenstatus met magneetjes

Dit paneel bevat veel meer patiënteninformatie maar is minder functioneel en overzichtelijk

Staf leden hebben eigen kleur

EDD aangegeven

• Bord reduceert shift overdracht van 90 naar 60 minuten • Ook gebruikt voor snelle controle patiëntenstatus © R. Van Landeghem, 2012.


De weg naar succes door Lean in te voeren PDCA fase actief

Opstarten fase PDCA

FLOW fase actief

Opstarten fase FLOW/PULL

Continu Verbeteren

Opstarten management system

Start! © R. Van Landeghem, 2012.

6 maand

Opvolging op basis van KPI’s

1 jaar

2 jaar

17


Hoe begin je eraan? 

Eerste fase Verspilling leren ontdekken Problemen herkennen en oplossingen bedenken Visueel management introduceren Housekeeping (5S) en frustraties uit verleden Standaard werkinstructies introduceren



Tweede fase Flow introduceren Processtappen op mekaar afstemmen Fysieke wijzigingen in werkplaats Pull systemen invoeren



Fase 1

Fase 2

Derde fase: verbeteringscultuur versterken


18


De Productieve Zorgunit (UK NHS)

FOUNDATION

PHASE 1

PHASE 2

Other processes • Ward rounds • Cleaning • etc

• Patient • DischObsarge ervation mgmt.

• Knowing how we’re doing (Measurement)

• Shift handovers

• The well organised ward (‘5S’)

The generic framework • Self assessment tools • Selection and preparation of the ward


• Toileting • Meals

• Medicines

• Patient status at a glance (White board)

• Data analysis toolkit • Observations, video, photos



Opstarten fase PDCA

FLOW fase actief


Continu Verbeteren



6 maand


1 jaar

2 jaar

20


Iedereen leert problemen oplossen: de PDCA cyclus PLAN

ACT

PDCA

DO

CHECK 21 © R. Van Landeghem, 2012.


Een model om continu te verbeteren: PDCA Doelstellingen Meting

Ideeën, invallen, andere mensen, …

Vraag 4: hoe realiseer je de verandering?


Wat willen we bereiken?

Hoe weten we dat een verandering ook een verbetering is? Welke wijzigingen kunnen de gewenste veranderingen realiseren?

Act

Plan

Study

Do

De drie fundamentele vragen om verbetering te bekomen

Langley, Nolan et al 1996


PDCA voorbeeld

Panne oorzaken van persdrijfriem & kost

Onderzoek oorzaken voor uitval

Onderzoek oorzaken per gereedschap

Onderzoek uitval per reden

Onderzoek oorzaak van ‘short shot’

Onderzoek oorzaak indien herstart


23



Opstarten fase PDCA

FLOW fase actief


Continu Verbeteren



6 maand


1 jaar

2 jaar

24


One Piece Flow - Basis Concepten Batch

Continu Flow

Uit: The Toyota Production System

Omdat batch processen • Te traag reageren op de takt tijd • Leiden tot hogere voorraden en wachttijden • Niet in staat zijn defecten vroeg genoeg te detecteren © R. Van Landeghem, 2012.

25


Value Stream Map voor een ziekenhuisproces

Bron: NHS, 2007.


26


Electronic Discharge Document (eDD)

Laat toe om een betere schatting te maken van de datum van ontslag van de patiënt


27


Impact van Discharge planning op bedbeschikbaarheid


28



Opstarten fase PDCA

FLOW fase actief


Continu Verbeteren



6 maand


1 jaar

2 jaar

29



30


12’ meetings

Meetings, bron van verspilling?


31



32


The Productive Ward (NHS): meten van de status aan de hand van een “balanced scorecard” Patiëntenervaring Vragenlijst bij ontslag

Service delivery Proportie directe zorgtijd LoS per episode


Veiligheid en betrouwbaarheid Patient observaties Geen bijkomende infecties

Werknemers metingen Absenteïsme en ziektegraad Werknemers vragenlijst


Indicatoren dienen gekoppeld te zijn!


34


Management commitment: wat betekent dit?  Een projectplan dat coherent is met het strategisch doel  Bereid om juiste resources te voorzien voor succes  Bereid er zelf tijd in te steken om het verbeterinitiatief te steunen  Bereid zijn om de inspanning over een lange tijd aan te houden, en dit ook met daden bewijzen  Bereid zijn om een persoon als projectmanager of “lean champion” aan te duiden


35


En de mensen??? “Non-Blaming Culture”  Management creëert een cultuur waarin: Problemen worden beschouwd als opportuniteiten Het OK is om legitieme fouten te maken   

Problemen komen aan de oppervlakte door het toegenomen vertrouwen Mensen vormen niet de problemen - zij zijn de probleemoplossers Men plaatst nadruk op het vinden van oplossingen eerder dan “wie heeft dit gedaan”


36


Voorbeeld: CT Scanner in een ziekenhuis

Bron: Industrial Management, Universiteit Gent


37


Infuusvloeistof vervangen

Spuit voor controle infuus klaarleggen

Laken vervangen

Patiënt op tafel laten plaatsnemen Patiënt uitleg geven Tafel op juiste hoge brengen Afspraken regelen

Contr ast?

Ja

Nee

prikken

Infuus aansluiten

Topogram nemen + gebied selecteren

Topogram nemen + gebied selecteren

CT scan

Infuus aanzetten en controleren

Foto’s verwerken

Vervoer regelen (alleen voor bedpatiënten

Patiënt van tafel en terug naar de wachtzaal (infuus verwijderen)


38


Reduceren voorbereidingstijd: SMED deel 1


39


Aanpassing layout afdeling reduceert wachttijd patiënt


40


Example: Emergency room General Hospital

Source: Lean Institute, 2008.


41


Process mapping in the hospital


42

43


Lead time reduction of patients in emergency ward

LOS = Length of Stay


44


Reduction in patients who “balk” (leave prematurely)


45


Voorbeeld: Lean in een tandartsen groepspraktijk

Bron: The Lean Institute, 2008.


46


Logistieke bevoorrading van de behandelposten


47



48


Lean is bottom-up ‘Don’t tell them what the solution is, involve them with the problem - they’ll become part of the solution, and make it better’ Dr David Anderson, Anaesthetist & CEO

“Improving the work is part of the work” Toyota © R. Van Landeghem, 2012.

49


Dank u voor uw aandacht

“In strategie is alles zeer eenvoudig maar daarom nog niet gemakkelijk.”


50

Lean Procesmanagement in de Zorgsector

Recommend Documents