De zorgsector controller óf de controller in de zorgsector

De zorgsector controller óf de controller in de zorgsector Een kwantitatief onderzoek naar de rol van de controller in de zorgsector met een toenemende marktwerking

Nivra-Nyenrode opleiding Master of Science in Accountancy, afstudeerrichting accountancy & Contolling Naam Facultaire begeleider

: Åge van Roon ([email protected]) : drs. J.A. ten Rouwelaar

I.

Voorwoord

Het schrijven van deze scriptie is het eindresultaat van een zeer waardevol leerproces voor de masters degree in controlling. De afgelopen 2½ jaar op Nivra-Nyenrode heeft me niet alleen veel rijker gemaakt qua kennis, maar ook qua mens. Kortom het heeft mijn leven in positieve zin enorm beïnvloed. Een aantal personen wil ik in het bijzonder bedanken. Allereerst wil ik mijn begeleider en grote voorbeeld Hans ten Rouwelaar bedanken. De colleges waren altijd inspirerend, leerzaam en boeiend. Tevens wist hij aan elk college weer wat humor en verrassingen aan te brengen. Zijn scriptiebegeleiding heb ik als zeer plezierig ervaren. Keer op keer wist hij me toch weer te inspireren om mijn scriptieonderzoek verder te perfectioneren. Ik vond het zeer eervol om ook zo nauw betrokken te mogen zijn bij zijn PhD1 onderzoek. Ik hoop dat ik hem bij de post-master controllers opleiding weer tegen mag komen. Uiteraard wil ik ook alle overige docenten van Nivra-Nyenrode bedanken voor de prachtige colleges. Dan zijn er nog de mijn klasgenoten van de groep MSc-07. Vaak hebben we elkaar aangekeken hoe diep de kringen onder de ogen waren en vervolgens waren we toch apetrots dat we elke keer weer acte de présence gaven. De vereniging HEAD wil ik hartelijk bedanken voor de geweldige medewerking om mijn vragenlijst op de site www.headonline.nl te plaatsen en een verzoek tot deelname aan het onderzoek te versturen via de digitale nieuwsbrief. Christa, Youri en Aida fijn dat jullie me elke keer maar weer naar mijn zolderkamertje stuurden, zodat ik weer aan mijn scriptie kon gaan werken. Jullie ondersteuning en opofferingen maakten het mogelijk dat ik de afgelopen jaren deze studie kon doen en dat ik de komende paar jaren nog de post-master van jullie mag doen. Åge van Roon Amersfoort, januari 2007

1

Ph.D. Doctor of Philosophy doctoraat.

3 van 64

II. Samenvatting In deze scriptie onderzoeken wij welke competenties, karakter- en persoonseigenschappen een instellingscontroller (concerncontroller) heeft in zowel de cure (ziekenhuizen) als de care (verstandelijk gehandicaptenzorg) sector. In 2003 is door middel van een Kabinetsakkoord het startsein gegeven om een stelselwijziging binnen de gezondheidszorg door te voeren. Deze stelselwijziging introduceerde marktprikkels binnen de zorgsector waardoor onder andere de instellingsbekostiging plaats heeft gemaakt voor een prestatiebekostiging. De stelselwijziging in de gezondheidssector heeft tot doel om de als maar stijgende kosten voor zorg te doen afremmen door het afdwingen van meer efficiëntie binnen de zorgsector. De bedrijfsvoering van instellingen binnen de gezondheidszorg moet dus efficiënter worden en voorbereid zijn op de komende ondernemersrisico’s zoals continuïteitsrisico’s, afzetrisico’s en risico’s van vertrouwen die veroorzaakt worden door het invoeren van marktwerking in de zorgsector. Een controller kan met zijn of haar brede opleiding een waardevolle bijdrage leveren aan het efficiënter en effectiever maken van de bedrijfsvoering en de controller kan de instelling helpen met het minimaliseren van de ondernemersrisico’s. Zowel de marktwerking als de raison d’être van een instellingscontroller met zijn of haar toegevoegde waarde aan het efficiënter maken van de bedrijfsvoering, zijn beide pas de laatste paar jaren actueel geworden in de gezondheidszorg door de eerder genoemde stelselwijziging. In de zorgsector is voor zover ons bekend nog geen onderzoek gedaan naar de rol en de competenties van de instellingscontroller. In deze scriptie hebben wij dan ook de volgende probleemstelling opgesteld: Welke competenties, karakter- en persoonseigenschappen hebben controllers in de cure en in de care sector en waarin verschillen deze? Deze scriptie is opgezet als een kwantitatief theorietoetsend survey-onderzoek. Hiertoe hebben we een aantal hypothesen geformuleerd die we op juistheid hebben getest door het analyseren van de data die we hebben verkregen uit de ingevulde vragenlijsten. De vragenlijsten zijn verstuurd aan 101 ziekenhuizen en 107 instellingen voor gehandicaptenzorg. De vragenlijst was tevens te downloaden vanaf website van de vereniging HEAD2 uit Assen.

2 Vereniging HEAD is een vereniging voor het financieel- , bedrijfskundig- en informatiemanagement in de zorg en heeft ruim 1000 leden.

4 van 64

In dit scriptieonderzoek is duidelijk geworden, dat er verschillen bestaan in competenties, karakter- en persoonseigenschappen tussen controllers, die werkzaam zijn in de cure sector en controllers die werkzaam zijn in de care sector. Een verband tussen laatstgenoemde eigenschappen van de controller en de mate van marktwerking is in dit scriptieonderzoek echter niet aangetoond. In vergelijking met de care sector, is de controller in de cure sector meer involved in het besluitvormingsproces van het bestuur. In vergelijking met de cure sector, besteedt de controller in de care sector meer tijd aan control werkzaamheden. De competenties van de controller werkzaam in de cure sector zijn:
Het hebben van voldoende communicatievaardigheden, waarbij het vooral van belang is dat de controller goed kan bepalen wat belangrijk is voor de bestuurders van de instelling en hierover adviezen kan geven;
Het hebben van inter-persoonlijke vaardigheden, waarbij het vooral van belang is dat de controller voldoende relaties en invloed kan opbouwen én de bestuurders constructief kan uitdagen;
Het hebben van een broad scope, waarbij zoveel mogelijk processen van de instelling doorzien worden zodat de bestuurders van de juiste informatie kunnen worden voorzien;
Het hebben van een leerdoel, waarbij de controller liever slimmer dan nog harder werkt;
Het minimaal hebben van een wetenschappelijke master of post-master opleiding. De persoonseigenschappen van de controllers uit zowel de cure als de care sector zijn:
Resilient (heeft weinig behoefte aan stabiliteit);
Explorer (staat open voor ervaringen);
Focused (heeft een hoge mate van zorgvuldigheid).

5 van 64

Inhoudsopgave: I.

Voorwoord ................................................................................................................ 3

II.

Samenvatting............................................................................................................ 4

1.

Inleiding .................................................................................................................... 9

2.

1.1.

Motivatie ........................................................................................................... 9

1.2.

Aanleiding ...................................................................................................... 11

1.3.

Doelstelling .................................................................................................... 12

1.4.

Probleemstelling ............................................................................................ 13

1.5.

Beoogd gebruik van de onderzoeksuitkomsten .......................................... 13

1.6.

Onderzoeksmodel.......................................................................................... 13

1.7.

Leeswijzer....................................................................................................... 14

Theorie .................................................................................................................... 15 2.1.

2.1.1.

Bekostiging zorginstellingen................................................................. 15

2.1.2.

Wet en regelgeving ................................................................................ 16

2.1.3.

Health care governance ......................................................................... 18

2.2.

De rol van de controller ................................................................................. 18

2.3.

De rol van de instellingscontroller in de zorgsector ................................... 20

2.4.

Competenties ................................................................................................. 22

2.4.1.

Communicatie en inter-persoonlijke vaardigheden............................. 23

2.4.2.

Veel bedrijfsprocessen doorzien (broad scope) .................................. 24

2.4.3.

Het hebben van een leerdoel oriëntatie ................................................ 24

2.5.

Karaktereigenschappen ................................................................................ 25

2.5.1.

Neuroticisme (N) .................................................................................... 25

2.5.2.

Extraversie (E) ........................................................................................ 27

2.5.3.

Openstaan voor ervaringen (O)............................................................. 28

2.5.4.

Vriendelijkheid (A).................................................................................. 29

2.5.5.

Zorgvuldigheid (C) ................................................................................. 29

2.6.

Persoonseigenschappen............................................................................... 30

2.6.1.

Leeftijd .................................................................................................... 30

2.6.2.

Geslacht.................................................................................................. 31

2.6.3.

Opleiding ................................................................................................ 31

2.6.4.

Werkervaring .......................................................................................... 31

2.7. 3.

Het overheidsbeleid....................................................................................... 15

Samenvatting hypothesen............................................................................. 32

Onderzoeksmethodologie ..................................................................................... 33 3.1.

6 van 64

Onderzoeksmethode...................................................................................... 33

3.2.

Methode van dataverzameling.......................................................................33

3.3.

Vragenlijst.......................................................................................................34

3.4.

Pre-testing vragenlijst....................................................................................37

3.5.

Steekproefopzet .............................................................................................37

4.

Resultaten ...............................................................................................................40 4.1.

Beschrijvende statistiek ................................................................................40

4.2.

Onderzoeksresultaten....................................................................................43

5.

4.2.1.

De rol van de instellingscontroller (H1 & H2) .......................................43

4.2.2.

Competenties (H3a, H3b, H3c en H3d) ..................................................45

4.2.3.

Persoonseigenschappen .......................................................................46

4.2.4.

Karaktereigenschappen (H4a, H4b, H4c, H4d en H4e) .........................48

Conclusies en aanbevelingen................................................................................50 5.1.

Discussie ........................................................................................................50

5.2.

Beperkingen....................................................................................................52

5.3.

Toekomstig onderzoek ..................................................................................52

6.

Literatuurlijst...........................................................................................................53

7.

Bijlagen ...................................................................................................................58 A.

Definities.............................................................................................................58

B.

Prenotice Letter..................................................................................................59

C.

Begeleidende brief .............................................................................................60

D.

Extractie van de vragenlijst ...............................................................................61

E.

Geëlimineerde vragen........................................................................................64

F.

Website HEAD-online.........................................................................................64

7 van 64

8 van 64

1. Inleiding 1.1. Motivatie De bevolkingsopbouw in Nederland is sterk aan het veranderen. De naoorlogse babyboomers zullen de komende jaren hun steentje bijdragen aan de toenemende vergrijzing en tegelijkertijd hebben we te maken met een ontgroening; er worden steeds minder baby’s geboren (CBS3 2006). In een vergrijzende samenleving nemen de kosten voor zorg toe. Tegelijkertijd neemt door de ontgroening de lastendruk om deze zorg collectief op te brengen ook toe. Ruwweg tien procent van onze consumptieve uitgaven is toe te schrijven aan gezondheidszorg en als bovenstaande trends zich doorzetten kunnen deze uitgaven de komende decennia met wel veertig procent stijgen (Mouton et al. 2006). De kosten voor collectieve zorg zullen naar verwachting 8,3% van het van het Bruto Binnenlands Product (BBP) gaan uitmaken in 2007 en er wordt een volumegroei van deze zorg verwacht van 3¼ % per jaar voor 2006 en 2007 (MEV4 2007). Om de kosten beheersbaar te houden, vinden er in de gezondheidszorg momenteel ingrijpende veranderingen plaats. Door een relatie te leggen tussen prestaties en kosten worden er in de gezondheidszorg marktprikkels geïntroduceerd (Deloitte 2005). Men gaat van instellingsbekostiging naar prestatiebekostiging. De zorgaanbieders krijgen daardoor opeens te maken met ondernemersrisico’s die tot op heden niet speelden in de gezondheidszorg. Continuïteit en zekere afzet van producten en diensten zijn opeens niet meer vanzelfsprekend. Dit leidt ertoe dat de bedrijfsvoering van de zorginstellingen een stuk efficiënter moet worden. De Nederlandse samenleving ziet de financiering van de zorg als besteding van publiek geld en wenst dus ook inzage in de bedrijfsprocessen dat er geen misbruik van wordt gemaakt. Dit veroorzaakt een vergaande regulering van inzagerecht voor verschillende stakeholders en strenge voorwaarden voor administratieve organisatie en interne controle (CTG/Zaio5 2003, 2004) (Nza6 2007) met controlepunten, verificaties en toetsingen. Tegelijkertijd zien we dat bijvoorbeeld de reikwijdte van het adviesrecht van cliëntenraden wordt uitgebreid (Min VWS7 2006). Maar ook de nu ontstane ondernemersrisico’s zoals de

3

Kerncijfers bevolkingsprognose, www.cbs.nl Macro Economische Verkenning 2007, Tabel 5.2 pagina 114, www.cpb.nl 5 College Tarieven Gezondheidszorg / Zorgautoriteit in oprichting: “Kaderregeling AO/IC AWBZ productieregistratie en facturering” (caresector); “Kaderregeling AO/IC inzake DBC- registratie en facturering” (curesector). www.ctg-zaio.nl . 6 Nederlandse Zorgautoriteit: per 1 januari 2007 is de Kaderregeling AO/IC AWBZ productieregistratie en facturatie (care sector) vervangen door: “Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders”. www.nza.nl. 7 Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, persbericht 31-3-2006, www.minvws.nl . 4

9 van 64

continuïteit zullen ervoor zorgen dat financieringsinstellingen, toeleveranciers en medewerkers meer zekerheden zullen gaan eisen. De eerder genoemde noodzakelijke veranderingen in de bedrijfsvoering bij zorginstellingen heeft een impact op de rol en de competenties van de instellingscontroller8. Recente onderzoeken naar de rol van de controller en de bijbehorende competenties (Ten Rouwelaar 2006; Roozen et al. 2006) zijn algemeen van aard en concentreren zich niet op de not-for-profit sector. Door deze brede focus kunnen bepaalde sectorafhankelijke situaties onderbelicht blijven. Door het scriptieonderzoek toe te spitsen op één aparte sector (in casu gezondheidszorg) is een gedetailleerder onderzoek naar de rol van de controller in die sector mogelijk. In de zorgsector is voor zover ons bekend geen onderzoek gedaan naar de rol en de competenties van de instellingscontroller. De term controller heeft pas de laatste paar jaar haar intrede gedaan in de zorgsector als reactie op stelselwijzigingen in de zorg. Vaak worden in de zorgsector de controllerstaken uitgevoerd door het voormalige hoofd economische of administratie dienst (HEAD) die dan de controller van de instelling is geworden. Naast alleen een functienaamswijziging is er ook een significante taakwijziging: deze “nieuwe” instellingscontroller krijgt naast de bestaande werkzaamheden ook te maken met voorheen voor deze sector onbekende ondernemersrisico’s. Het huidige takenpakket van de instellingscontroller is dus een andere dan het takenpakket van voor de stelselwijziging. Naast de grote druk op het takenpakket van de instellingscontroller door de interne control issues en het naleven van de eisen die gesteld worden in de wet en regelgeving en de (Healthcare) governance code, komt er door de stelselwijziging ook een druk op het takenpakket van de instellingscontroller voor meer besluitvormingsondersteuning aan het management als reactie op de geïntroduceerde marktprikkels. Deze taakwijziging vraagt om een andere functionaris dan van voor de stelselwijzigingen. De zorgsector is grofweg te verdelen in twee te onderscheiden sectoren, te weten: de cure sector (genezen) waarbij het gaat om klinische en deeltijd zorg die veelal korter van aard zijn en de care sector (verzorgen) die gericht is op het verzorgen en bestrijden van de negatieve gevolgen van een ziekte en/of aandoening die veelal langduriger van aard is (Van der Kraan 2006). In deze scriptie definiëren we de cure sector als de sector waarbij kortdurende zorg wordt verleend welke korter duurt dan één jaar en de care sector als de sector waar langdurige zorg wordt verleend welke langer duurt dan één jaar. Er is een verschil in de mate van marktprikkels die geïntroduceerd zijn in de zorgsector tussen de 8 In deze scriptie worden de termen: instellingscontroller, zorgcontroller en controller in de zorgsector door elkaar gebruikt, bedoeld wordt de controller die centraal op instellingsniveau bij een zorginstelling is gepositioneerd: “de concerncontroller.”

10 van 64

cure en de care sector. Tevens is er een verschil in de mate gereguleerde inzagerechten door derden en de voorwaarden voor de administratieve organisatie van de zorginstellingen tussen de cure en de care sector. In deze scriptie verwachten we door de laatstgenoemde drie verschillen ook verschillen tussen de rol van de controller in de cure en de rol van de controller in de care sector te vinden. We onderzoeken welke competenties, karakter en persoonseigenschappen de huidige controllers in de cure en de care sector hebben. Met behulp van de verwachte verschillen trachten we input te geven aan een te ontwerpen profielschets van een instellingscontroller in de zorgsector die effectief kan inspelen op de gevolgen van de geïntroduceerde markprikkels. Tabel 1-1 laat de invloeden zien op de rol van de instellingscontroller. Sector

Inkoper zorg

Mate van (gereguleerde) marktprikkels9

Inzagerechten en voorwaarden administratieve organisatie

Cure

Private ziektekosten verzekeraars

Middelmatig

Hoog

Zorgkantoren

Vooralsnog laag

Erg hoog

Care Tabel 1-1 verschillen cure en care sector10

1.2. Aanleiding Er zijn meerdere onderzoeken gedaan naar de verschillen in bedrijfsvoering tussen de forprofit en not-for-profit instellingen in de zorgsector. Een onderzoek van (Lawson 2005) toont aan dat for-profit zorginstellingen in de VS veel meer gebruik maken van nieuwe efficiënte accountingtechnieken dan not-for-profit instellingen terwijl er op deze laatst genoemde een steeds grotere druk wordt uitgeoefend om efficiënter te gaan werken. Deels kan dit verklaard worden door de bevindingen uit een ander onderzoek in Noord-Amerika (Younis et al. 2003) waarin wordt aangetoond, dat indien er bij zorginstellingen een winstprikkel is, er meer kostenefficiënt gewerkt wordt dan bij zorginstellingen die deze prikkel niet hebben. Naast kostenefficiëntie, is in de zorgsector een hoge kwaliteit van de geleverde producten en diensten conditio sine qua non. Recent onderzoek in de VS (Jiang 2006) heeft deze combinatie van kostenefficiëntie met hoge kwaliteit bij zowel de for-profit als de not-for-profit zorginstellingen onderzocht. Ook dit onderzoek toonde aan dat er verschillen zijn, waarbij de zorginstellingen in de for-profit beter scoorden in de combinatie van kostenefficiëntie met een hoge kwaliteit dan de not-for-profit zorginstellingen.

9

Marktprikkels relatief voor de zorgsector: sinds 2005 is ongeveer 10% van de omzet van een ziekenhuis onderhevig aan marktwerking (Redekop et al. 2006). Zie voor verdere toelichting van de begrippen hoofdstuk 2.

10

11 van 64

De in de vorige alinea genoemde onderzoeken tonen aan dat er een verschil is in bedrijfsvoering tussen de for-profit en not-for-profit zorginstellingen. Andere onderzoeken in Noord-Amerika (Guptill 2005; Weinberger 2004) zien echter een beweging, dat not-forprofit zorginstellingen meer transparant en proactief gaan werken en dat informatiemanagement een steeds meer prominente plaats inneemt. De bedrijfsvoering van not-for-profit zorginstellingen is dus aan het veranderen en gaat meer lijken op de bedrijfsvoering bij for-profit zorginstellingen in de VS. Door de toenemende liberalisering van de zorgsector in Nederland zal er net zoals in Noord-Amerika een beweging noodzakelijk (en al gaande) zijn om de not-for-profit bedrijfsvoering aan te passen in een meer op de for-profit gelijkende bedrijfsvoering. De Raad voor Volksgezondheid en Zorg zegt hierover: “De risico’s op de zorgproductie in instellingen zullen aanzienlijk toenemen. Oorzaken: de beoogde veranderingen in het vastgoed- en kapitaallastenbeleid in combinatie met de ook toegenomen risico’s op de zorg inkoopmarkt. Het management van deze risico’s vereist nieuwe competenties” (RVZ 2006) pagina 35. Een competente instellingscontroller die vaak als het “financiële geweten van de zorginstellingen” wordt gezien zou in dit veranderingsproces gezien zijn of haar vaak brede opleiding een zeer belangrijke rol kunnen spelen. Maar wat is dan de huidige rol van de instellingscontroller in de zorgsector? Volgens een onderzoek in Zweden (Andreasson et al. 2005) richt de instellingscontroller in de Zweedse publieke sector zich meer op traditionele accounting werkzaamheden en is meer intern gericht dan de controllers in het bedrijfsleven. Deze scriptie kan een aanvulling geven op de literatuur over de rol van de instellingscontroller in de zorgsector in Nederland. Aangezien deze scriptie ook kijkt naar de ideale rol van de instellingscontroller in de zorgsector, kan het ook aanbevelingen doen om te komen tot een ideale rol van de instellingscontroller in de zorgsector. 1.3. Doelstelling Het onderzoek is gericht op het verkrijgen van kennis en inzicht met betrekking tot de benodigde competenties, karakter- en persoonseigenschappen van de instellingscontrollers, behorende bij de ideale rol van de instellingscontroller in de zorgsector in Nederland om een maximale bijdrage te kunnen leveren aan de bedrijfsvoering van een zorginstelling. Voorts is het onderzoek er op gericht om kennis en inzichten te verwerven in de huidige competenties, karakter- en persoonseigenschappen van de instellingscontrollers in de zorgsector in Nederland.

12 van 64

Tenslotte wordt er met het onderzoek beoogd aanbevelingen te doen om de positie van de instellingscontroller in de zorgsector verder te professionaliseren. 1.4. Probleemstelling Welke competenties, karakter- en persoonseigenschappen hebben controllers in de cure en in de care sector en waarin verschillen deze? 1. Welke rollen kan de controller theoretisch vervullen? 2. Wat zijn de door de overheid geïntroduceerde marktprikkels in de cure en in de care sector en verschillen deze marktprikkels tussen deze twee sectoren? 3. Wat zijn de competenties, karakter- en persoonseigenschappen van de huidige controller in de cure en in de care sector en verschillen deze eigenschappen tussen deze twee sectoren? 1.5. Beoogd gebruik van de onderzoeksuitkomsten De onderzoeksresultaten kunnen gebruikt worden om bij eventuele vacatures gericht op zoek te gaan naar instellingscontrollers met bepaalde competenties, karakter- en persoonseigenschappen welke het beste passen bij de gewenste rol. Tevens kunnen de onderzoeksresultaten gebruikt worden voor een verdere professionalisering van de positie van de huidige controllers in de zorgsector. 1.6. Onderzoeksmodel

Figuur 1-1 onderzoeksmodel

13 van 64

Het vigerende overheidsbeleid introduceert marktprikkels in de zorgsector en heeft invloed op de Healthcare governance code en wet en regelgeving in de zorgsector. De gestimuleerde marktprikkels hebben een effect op de belangrijkheid van besluitvormingsondersteuning door de instellingscontroller aan het management: een involved controller (support rol). De strakke wet en regelgeving en de importantie van de governance in de zorgsector hebben een effect op de belangrijkheid van de integriteit van de financiële rapportages en interne controle: een independent controller (control rol). De sector waarin de instellingscontroller werkt (care / cure), heeft effect op de belangrijkheid van een eventuele nadruk op de support of control rol. De huidige competenties, karakter en persoonseigenschappen van de instellingscontrollers hebben een effect op de mate van effectiviteit van de instellingscontrollers in de cure en de care sector. 1.7. Leeswijzer Het vervolg van deze scriptie is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 beginnen we met een toelichting op de stelselwijziging in de zorgsector en hoe dat is doorgewerkt in de bekostiging, Wet en regelgeving en governance in de zorgsector. Vervolgens beschrijven we wat de rol van de controller hierbij is. In de laatste paragrafen van dit hoofdstuk beschrijven we welke eigenschappen het beste horen bij een ideaal type controller in de zorgsector. We hebben enkele verwachtingen vanuit de theorie als hypothesen opgesteld. In hoofdstuk 3 lichten we de gebruikte onderzoeksmethodologie toe. In hoofdstuk 4 presenteren we onze onderzoeksresultaten. Om in hoofdstuk 5 tot enkele conclusies, aanbevelingen, beperkingen en voorstellen voor toekomstig onderzoek te komen. In hoofdstuk 6 hebben we de gebruikte literatuur opgesomd en in de bijlagen zijn de gebruikte definities en een extractie van de gebruikte vragenlijst vermeld.

14 van 64

2. Theorie Het huidige overheidsbeleid heeft er voor gezorgd dat de liberalisatie van de zorgsector handen en voeten gekregen heeft door het invoeren van een grote stelselwijziging. De bekostiging van zorginstellingen is zo gewijzigd dat er (deels) marktprikkels in deze sector geïntroduceerd zijn, wat een toenemende onzekerheid voor deze zorginstellingen met zich meebrengt. De zorginstellingen krijgen nu te maken met afzetrisico’s, continuïteitsrisico’s en risico’s van vertrouwen (Mouton et al. 2006). Voor deze stelselwijziging moest groot deel van de Wet en regelgeving voor de zorgsector worden aangepast. De stelselwijziging bracht ook een versterking van de toch al toenemende roep om meer governance in de zorg. Deze veranderingen hebben gevolgen voor de werkzaamheden van de instellingscontroller. 2.1. Het overheidsbeleid Decennia lang werd er in de vorige eeuw en de eerste paar jaren van deze, gesproken over hervorming van de gezondheidszorg. Vele kabinetsplannen ten spijt, bleef het steeds alleen maar bij praten. Uiteindelijk werd in het jaar 2003 door middel van een Kabinetsakkoord het startsein gegeven om een stelselwijziging binnen de gezondheidszorg door te voeren. “Het aloude systeem van centrale overheidssturing heeft nu zoveel mogelijk plaats gemaakt voor een decentraal stelsel van gereguleerde concurrentie” […] “Zorgaanbieders dienen meer prestatiegericht te gaan werken, en krijgen meer mogelijkheden om zorg te bieden die aansluit bij de behoeften en wensen van burgers.” (Eerste Kamer11 2005) 2.1.1. Bekostiging zorginstellingen In het oude regime werden zorginstellingen betaald op grond van afspraken met de instellingen die het verzekeringsgeld beheerden. Via een ingewikkeld grofmazig afspraken- en afrekensysteem werd er een budget (op basis van aantal bedden) vastgesteld dat naar eigen inzicht door de zorginstellingen kon worden ingezet. Er lag geen directe relatie tussen kosten en prestatie. In het nieuwe regime heeft de instellingsbekostiging plaats gemaakt voor een prestatiebekostiging; vanaf 1 januari 2006 wordt niet meer betaald voor het hebben van capaciteit, maar voor het leveren van prestaties. Het inzetten van het budget naar eigen inzicht is door het oormerken per prestatie moeilijker geworden; het ontvangen budget mag alleen maar voor de activiteit waarvoor het bedoeld is, worden 11

Toelichting eerste kamer op Zorgverzekeringswet www.eerstekamer.nl .

15 van 64

gebruikt. Om de zorginstellingen bestuurbaar te houden is het van belang dat voor alle geleverde prestaties een kostprijs wordt berekend. Met behulp van deze kostprijzen kunnen de zorginstellingen zorgarrangementen opstellen en deze verkopen aan de zorgverzekeraars. In de cure (genezen) sector wordt dit diagnose behandelcombinatie (DBC12) en in de care (verzorgen) sector zorgzwaartegroepen13 genoemd. Dit indelen in zorgarrangementen kan het mogelijk maken om prijs en kwaliteit tussen de verschillende zorginstellingen onderling te gaan vergelijken. Hier zien we de eerste tekenen van een marktprikkel. Deze marktprikkel wordt echter tegelijkertijd weer beperkt door het feit dat er maximum tarieven zijn vastgesteld (WMG14), er een verplichting tot levering is én er een controle op de werkelijke kosten is. Het is maar de vraag of deze onevenwichtigheid kan blijven bestaan en of de tarieven in de toekomst misschien (moeten) worden vrijgegeven (Mouton et al. 2006). 2.1.2. Wet en regelgeving Grofweg is de zorg te verdelen in cure en care sector. Cure valt onder de per 1 januari 2006 ingevoerde Zorgverzekeringswet (ZVW) deze sociale verzekeringswet wordt nu geheel uitgevoerd door private verzekeraars. Care valt onder de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) deze sociale verzekeringswet wordt uitgevoerd door de zorgkantoren. De AWBZ kent zeven functies15 welke wettelijk verankerd zijn in het Besluit Zorgafspraken. Per 1 januari 2007 is de laagste functie in casu huishoudelijke verzorging overgeheveld naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) welke uitgevoerd wordt door de gemeenten. In Figuur 2-1 op pagina 17 geven we schematisch aan onder welke wetgevingsregimes de verschillende instellingen16 vallen en hoe de zeven AWBZ functies zijn gepositioneerd. Oorspronkelijk was de AWBZ slechts bedoeld voor langdurige zorg bij chronisch zieken en gehandicapten, maar in de loop der tijd zijn daar steeds meer functies bijgekomen. De AWBZ is daardoor langzamerhand onbetaalbaar geworden (Mouton et al. 2006). De Raad voor Volksgezondheid en Zorg (RVZ) heeft recentelijk een advies (RVZ17 2006) uitgebracht waarbij de zorg uit de AWBZ naar de ZVW en alle ondersteuning naar de WMO zou kunnen worden overgeheveld. Het beleid van het kabinet Balkenende III wilde echter nog geen stelselwijziging binnen de AWBZ doorvoeren, maar erkende wel dat deze Wet 12

Bestaat uit een tabel met duizenden DBC’s Ook wel genoemd IZA (individueel zorgarrangement), ZZP (zorgprogramma) of zorgarrangement. Het is een groepering van functies tot te leveren diensten. 14 Wet Marktordening Gezondheidszorg (tarievenwet), was voor 1 januari 2006 Wet Tarieven Gezondheidszorg (WTG). 15 De functies zijn van hoog naar laag: behandeling en verblijf, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, persoonlijke verzorging en huishoudelijke verzorging, www.minvws.nl 16 Genoemde instellingen hebben het vragenformulier ontvangen, voor toelichting zie § 3.5 op pagina 37. 17 Raad voor Volksgezondheid en Zorg, “Mensen met een beperking in Nederland: de AWBZ in perspectief”, www.rvz.net 13

16 van 64

niet erg doelmatig is en dat de uitvoering onvoldoende financiële prikkels krijgt (Min. VWS18 2006). Nader onderzoek moet uitwijzen of langdurige zorg voor iedereen toegankelijk is en dat de kwaliteit gewaarborgd blijft. Het volgende kabinet zal zich hier over moeten buigen in 2007. Wel heeft het kabinet Balkenende III besloten dat de taken van de zorgkantoren na 2009 ondergebracht worden bij de individuele private verzekeraars (Min. VWS19 2006).

Figuur 2-1 situatie na de stelselwijziging20

Onder het oude regime werd het erkennen en toelaten van zorginstellingen geregeld via de Wet Ziekenhuis Voorzieningen (WZV). Na erkenning volgde er automatisch een contract met verzekeraars of zorgkantoren. In het nieuwe regime is deze wet vervangen door de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) en het automatische contract afgeschaft. Tevens is de drempel tot toelating aanzienlijk verlaagd. Concurrentie kan hiermee makkelijker tot de zorgmarkt toetreden. Het is dus niet meer vanzelfsprekend dat de zorginstellingen altijd voldoende cliënten zullen hebben. De zorgverzekeraars en zorgkantoren hoeven niet meer op basis van de contracten zorg in te kopen en gaan dus op zoek naar instellingen die kwalitatief goede zorg kunnen leveren voor een lage prijs. De instellingen krijgen dus opeens te maken met afzetrisico’s.

18

Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, persbericht 9-6-2006, www.minvws.nl Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, persbericht 9-6-2006, www.minvws.nl Overige categorale ziekenhuizen: Betreft alle niet-revalidatie instellingen met een officiële toelating. Enkele voorbeelden zijn: astmaklinieken, epilepsieklinieken, kankerklinieken, oogziekenhuizen, orthopedische inrichtingen. 19 20

17 van 64

2.1.3. Health care governance Begin deze eeuw is de aandacht voor governance explosief toegenomen (Deloitte 2005). Zo ook voor de governance in de zorg. Dit heeft geleid tot de Zorgbrede Governance code. Bij deze code wordt de definitie van de Commissie Meurs als uitgangspunt genomen, te weten: “Een stelsel van spelregels en omgangsvormen voor goed bestuur van en goed toezicht op zorgorganisaties, en van adequate verantwoording aan en beïnvloeding door belanghebbenden van de wijze waarop de zorgorganisatie haar doelen realiseert en kwalitatief verantwoorde en doelmatige zorg levert” (TK 2003-2004, 29689, nr.1) De incidenten rond zorginstellingen heeft de vraag naar risicomanagement versterkt. De code bevat dan ook een “in control verklaring”, welke stelt dat de raad van bestuur verantwoordelijk is voor het beheersen van de risico’s die verbonden zijn aan de activiteiten van de zorginstelling. Verder schrijft de code voor dat de raad van bestuur het interne risicobeheersing- en controlesysteem bespreekt met de raad van toezicht. Dit betreffen niet alleen de financiële risico’s, maar ook de risico’s in verband met onder andere kwaliteit van de te verlenen zorg en veiligheid van patiënten, cliënten en medewerkers. Uit jaarverslagen van ziekenhuizen blijkt dat in 2005 weer meer aandacht is besteed aan corporate governance dan in de jaren daarvoor (Ernst & Young 2006). Al eerder vermelden we dat de informatievoorziening aan stakeholders aan het veranderen is in aard, frequentie en inhoud van de verantwoording. De governance code formaliseert deze informatievoorziening. Deze formalisering heeft geleidt tot een door de zorgsector opgestelde: “Jaardocument Maatschappelijke verantwoording zorg 200621”. Dit Jaardocument bundelt jaarlijkse verplichtingen op grond van wet- en regelgeving (waar onder ook de transparantie-eisen van het WTZi22) samen in één document. Het Jaardocument is voor alle zorginstellingen gelijk met daar waar van toepassing een sector specifieke bijlage. Vanaf 1 januari 2006 is iedere toegelaten zorginstelling verplicht zich met dit jaardocument te verantwoorden. 2.2. De rol van de controller Er zijn vele definities van een controller (management accountant23) te vinden in de literatuur. Een definitie van meer dan 100 jaar geleden luidt: “they must have acquired by course of study a knowledge of the system and rules involved, and by a course of practice 21 22 23

www.jaarverlagenzorg.nl . Wet Toelating Zorginstellingen In de wetenschappelijke literatuur worden beide benamingen voor dezelfde functionaris gebruikt.

18 van 64

become able to apply them to the varied complications of business life.” (Bacon 1905), pagina 105. Deze definitie is iets te gedateerd en te ruim voor ons onderzoek. In dit onderzoek maken we dan ook gebruik van een wat meer algemeen gebruikte definitie: “A Controller is the person in charge of both management accounting and Financial accounting in an organisation; usually the chief accountant. Also called comptroller24.” (Zimmerman 2005), pagina 784. Maar wat zijn nu de rollen die een controller kan aannemen? In 1982 merkte Vijay Sathe hierover op: de controller heeft twee schijnbaar tegenstrijdige verantwoordelijkheden. Aan de ene kant de verantwoordelijkheid om te assisteren bij het besluitvormingsproces en aan de andere kant de verantwoordelijkheid voor de integriteit van de externe financiële verslaglegging en het zorgen voor een goede interne controle volgens het bedrijfsbeleid en voorschriften. Indien de nadruk bij de rol van de controller meer ligt in het gebied van assisteren van het management bij het besluitvormingsproces wordt zijn gewenste rol het proactief deelnemen aan het besluitvormingsproces (support rol) en noemt hij dit een “involved controller”. Indien de nadruk bij de rol van de controller meer ligt bij nauwkeurigheid en integriteit (control rol) wordt zijn gewenste rol om meer objectief en onafhankelijk te zijn van het management en noemt hij dit een “independent controller” (Sathe 1983). Nadruk leggen op een van deze rollen (ze zijn beide gewenst) maakt het effectief uitvoeren van de andere rol moeilijker (Sathe 1983; Pierce 2003; Maas 2005-a; Ten Rouwelaar 2006). Ook de tijdsconsumptie speelt hierin een belangrijke rol: besteedt men veel tijd aan de ene rol dan blijft er minder tijd over voor de andere rol. De ideale situatie zou dus een optimale balans tussen deze twee rollen zijn. Een controller die deze balans kan houden (twee petten dragen) wordt door (Sathe 1983) een “strong controller” genoemd. Om deze balans te kunnen houden zal de controller over bepaalde persoonseigenschappen, competenties en karaktereigenschappen moeten beschikken. Ook is er een mogelijkheid om de twee rollen te verdelen over twee controllers dan spreekt hij over een “split controller” (Sathe 1983). De indeling in twee tegenstrijdige rollen voor de controller wordt het meeste gehanteerd door onderzoekers. Het zijn vaak verschillende namen voor de twee eerder onderscheidden rollen van de controller. Een recente rolverdeling vonden we in het onderzoek van De Waal te weten: een adviseur van het management en bewaker van de financiële betrouwbaarheid. Hij noemt ze respectievelijk CPO (Chief Performance Officer) en CAO (Chief Accounting Officer) waarbij hij de twee rollen gelijk over twee functionarissen verdeelt (De 24

Het woord: “Comptroller” is door een fout in de vertaling van het originele woord vanuit het Latijn ook in gebruik genomen. Zowel “Controller” als “Comptroller” wordt gebruikt om de controlling functie aan te duiden in de VS (Sathe 1982)

19 van 64

Waal 2006). Dit komt overeen met de eerder door (Sathe 1983) genoemde split controllers. In deze scriptie onderscheiden we twee rollen van de controller: een actieve betrokkenheid bij het management (support rol) act-before-the-fact en verantwoordelijkheden voor nauwkeurigheid en integriteit (control rol) after-the-fact-reporting. 2.3. De rol van de instellingscontroller in de zorgsector De functie van instellingscontroller heeft pas de laatste paar jaar haar intrede gedaan in de zorgsector als reactie op de stelselwijzigingen in de zorg. Door deze stelselwijzigingen is kostenefficiënter werken nog meer dominant geworden bij de interne financiële sturing van zorginstellingen. Het financiële en strategische succes van zorginstellingen hangt af van succesvolle contractonderhandelingen en beheersing van de kosten. Controllers kunnen hierbij een vitale rol spelen, met behulp van traditionele kost accounting technieken kunnen ze een grote bijdrage leveren aan het beoordelen van potentiële contracten en het managen van kosten (Scheidt et al. 2005). In een onderzoek van (Deloitte25 et al. 2005) worden de volgende rollen voor de instellingscontroller gedefinieerd: ondersteuner van de Raad van Bestuur, ondersteuner van het management en regisseur / projectcontroller. Deze ondersteuning gaat meestal niet alleen over het aandragen van financiële oplossingen, maar voornamelijk ook over verbeterde werkwijzen op de werkvloer en wijzigingen in het zorgaanbod. Vooral in de care sector ziet men vaak dat het voormalige hoofd economische en of administratieve dienst (HEAD) de controllerstaken op zich heeft genomen terwijl we in de cure sector juist een trend zien, dat er controllers uit de for-profit sector worden aangetrokken. In de mate van marktwerking zien we een verschil optreden tussen de cure en de care sector. De cure sector heeft al vanaf 1 februari 2005 te maken met een deels vrije prijsvorming (Deloitte 2005). De particuliere verzekeraars onderhandelen met de individuele ziekenhuizen over prijs, kwaliteit en volume, wat een grotere druk geeft op de efficiency. Deze grotere druk op de efficiency wordt ook nog eens versterkt door het feit dat sommige verzekerden (cliënten) op basis van de afgesloten polis soms keuzevrijheid hebben door welk ziekenhuis ze behandeld willen worden. De eerste gevolgen van marktprikkels zijn al zichtbaar. Als voorbeeld kunnen we noemen de holding binnen het Erasmus MC die BV’s met zorginitiatieven in de markt zet en waaronder ook het eerste Nederlandse ziekenhuis dat als BV georganiseerd is, valt (Siebelink 2006). Bij de care sector is er vooralsnog min25

In dit onderzoek worden de instellingscontrollers met de oude benaming te weten: “HEAD” genoemd.

20 van 64

der sprake van doorgevoerde marktprikkels. De AWBZ wordt vooralsnog uitgevoerd door de zorgkantoren en er is uitsluitend sprake van voorinkoop van ruimte bij de zorginstellingen. Concluderend kunnen we stellen dat in de cure sector de veranderingen in de markt en de inherente ondernemersrisico’s vooralsnog een grotere rol spelen dan in de care sector. De cure sector heeft meer en sneller dan de care sector te maken met een toenemende complexiteit van de bedrijfsvoering. De eerder vermelde vitale rol van de instellingscontroller komt hiermee op het terrein van ondernemersbesluitvorming waarvoor geen duidelijke beschrijvingen en pasklare antwoorden bestaan. Het vraagt hierbij een hoge mate van involvement van de controller (Sathe 1982). Er is een positieve relatie tussen de toename in complexiteit van de bedrijfsvoering en de toename van involvement van de controller in de adviesfunctie naar het management (Roozen et al. 2006). Hierbij legt de controller de nadruk op act-before-the-fact taken en dus een support rol; een involved controller. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese:

H1

Een instellingscontroller in de cure sector heeft een hoger gemiddelde score op support dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de care sector.

De zorginstellingen en daarmee ook de instellingscontrollers hebben te maken met een vergaande regulering van inzagerecht voor verschillende stakeholders en strenge voorwaarden voor administratieve organisatie met controlepunten, verificaties en toetsingen. Door de Nederlandse Zorgautoriteit (Nza26) zijn diverse kaderregelingen opgesteld waarin de minimale eisen voor de administratieve organisatie en interne controle van productie en DBC registraties (respectievelijk vallend onder de AWBZ en ZVW) en de facturering daarvan staan opgesomd. Hierin heeft de instellingscontroller een belangrijke taak bij het borgen van de (verplichte) procedures. De instellingscontroller heeft hierbij een onafhankelijke positie met een rechtstreekse rapportage aan de instellingsdirectie. Tezamen met de werkzaamheden voor het Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording Zorg geeft dit de nadruk op de after-the-fact-reporting taken. Bij een hoge mate van strak voorgedefinieerde taken wordt bijna alle beschikbare tijd van de controller geconsumeerd door control werkzaamheden. Recente onderzoeken in de Zweedse publieke sector geven aan dat in deze sector budgetteren en rapporteren de belangrijkste en meest tijdconsumerende taken zijn van de controller (Andreasson et al. 2005; Linhardt et al. 2004). Maar ook in de VS zien we relatie tussen strakker opgestelde regelgeving in de zorgsector en de toename van de werkbelasting van de controller (Matherly et al. 2005). MacKelvie et al. (2005)

26

Voor 1 oktober 2006: College Tarieven Gezondheidszorg / Zorgautoriteit in oprichting (CTG / Zaio).

21 van 64

zegt hierover: “[…] had the effect of sapping valuable time energy and resources.” (pagina 29). De stakeholders van de instellingen oefenen met behulp van de eerdergenoemde vergaande regulering inzagerecht en de strenge voorwaarden voor administratieve organisatie met controlepunten, verificaties en toetsingen, druk uit op de efficiency. Nu de externe marktwerkingdruk op de bedrijfsvoering om kostenefficiënt te werken bij zorginstellingen in de care sector minder is dan bij zorginstellingen in de cure sector – er is in de care sector immers nog steeds sprake van voorinkoop van ruimte door zorgkantoren – ligt de nadruk bij de care sector meer op transparantie van de bedrijfsvoering en after-the-factreporting. Mouton en Van Kooij zeggen hierover: “Omdat er sprake is van publiek geld, heeft dat zorgkantoor [care sector] een titel om deze informatie ‘tot achter de deuren van de keukenkastjes’ te verzamelen en gebruiken.” (Mouton et al. 2006) pagina 53. De instellingscontroller in de care sector vervult dan ook meer een control rol; een independent controller. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese:

H2

Een instellingscontroller in de care sector heeft een hoger gemiddelde score op control dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de cure sector.

2.4. Competenties De diversiteit en complexiteit in bedrijven en de samenleving nemen sterk toe, in de cure sector in hogere mate dan in de care sector. Alleen het beschikbaar stellen van kwalitatief goede informatie en analyses over deze complexiteit en diversiteit door de instellingscontroller aan de manager geeft geen garantie dat dit tot betere besluitvorming zal leiden. Ondanks dat managers ongetwijfeld intelligent en geschikt voor de job zijn, hebben ze vaak simpelweg niet de diepgaande kennis over de verschillende disciplines om dit effectief aan te wenden. Indien de controller proactief deelneemt aan het besluitvormingsproces zullen de informatie en analyses effectiever aangewend kunnen worden (Sathe 1983). Het proactief deelnemen aan het besluitvormingsproces legt dus de nadruk op act-beforethe-fact taken en dus een support rol; een involved controller. Een involved controller moet bepaalde competenties bezitten om zijn of haar rol effectief uit te kunnen oefenen. Jan Bots (2006-b) stelde in een interview over zijn oratie dat de huidige controllers over goede communicatievaardigheden moeten beschikken en veel bedrijfsprocessen moeten kunnen doorzien. Ook Vijay Sathe (1983) vindt deze twee eerder genoemde competenties – aangevuld met inter-persoonlijke vaardigheden – van belang om een grote mate van

22 van 64

involvement van de controller te kunnen bereiken. De drie laatst genoemde competenties worden ook als belangrijk gezien door Frans Roozen en Bert Steens (2006): “Good communication and networking skills […] and a good and fast understanding of different markets and business models is essential.” (Roozen et al. 2006) page 75. Het hebben van een leerdoel oriëntatie bevorderd volgens (Coad 1999; Seijts et al. 2006) dat controllers een grotere mate van involvement in het besluitvormingsproces krijgen. Om een volwaardig gesprekspartner van het management te zijn, moeten de controllers ook buiten hun eigen specialisaties en vaste oplossingen kunnen denken en leren (Roozen et al. 2006). 2.4.1. Communicatie en inter-persoonlijke vaardigheden Het management en de financiële functie worden steeds vaker door derden aangesproken op de resultaten die worden behaald en de samenleving verlangt meer transparantie wat hoge eisen stelt aan de communicatievaardigheden van de controller (Bots 2006-a). Om als controller de toegang te krijgen tot gevoelige informatie van een businessunit (nodig voor een support rol) zal hij het nodige vertrouwen bij de manager moeten verwerven. Dit stelt hoge eisen aan zijn communicatie27- en inter-persoonlijke28 vaardigheden (Sathe 1983). Het komt vaak voor dat de controllers informatie verstrekken welke gebruikt wordt voor de evaluatie van de bu-manager. Hierdoor kan de controller een brenger van slecht nieuws worden. De controller zal deze taak op een sensitieve en vaardige manier moeten volbrengen omdat dit anders ten koste gaat van de inter-persoonlijke relatie tussen de manager en controller wat hoge eisen stelt aan zijn communicatievaardigheden (Sathe 1982). De bij hypothese 1 gestelde hogere score op support van de instellingscontroller in de cure sector dan in de care sector vraagt om gedegen communicatie- en interpersoonlijke vaardigheden van de instellingscontroller in de cure sector. “Personal and Interpersonal skills are considered competences that have impact and help the controller influence others in the organisation.” (Roozen et al. 2006) page 59. Voorgaande leidt tot de volgende hypothesen: Een instellingscontroller in de cure op communicatievaardigheden dan controller in de care sector. Een instellingscontroller in de cure H3b op inter-persoonlijke vaardigheden lingscontroller in de care sector. H3a

sector heeft een hoger gemiddelde score de gemiddelde score van een instellingssector heeft een hoger gemiddelde score dan de gemiddelde score van een instel-

27

In deze scriptie verstaan we onder communicatievaardigheden: “Ability to judge what is important to management and to make recommendations” (Sathe 1983). In deze scriptie verstaan we onder inter-persoonlijke vaardigheden: “Building relationships, developing influence and ability to challenge management constructively” (Sathe 1983).

28

23 van 64

2.4.2. Veel bedrijfsprocessen doorzien (broad scope) Kautula, een econoom uit het klassieke India die leefde in de 4de eeuw BCE29 schreef gedurende de tweede helft van die eeuw de “The Arthashastra30”. Balbir Sihag schrijft over de inhoud van dit boek: “He specified a very broad scope for accounting and considered explanation and prediction as its proper objectives.” (Sihag 2004) page 125. Voor het kunnen uitleggen en voorspellen van economische prestaties is een gedegen kennis van de bedrijfsprocessen vereist. Kautula, schreef dit in een tijd de bedrijven vaak maar één bedrijfsproces hadden, waarbij veel mensen ongeveer hetzelfde werk deden. In tegenstelling tot de controllers uit de 4de eeuw BCE, moeten de controllers in de 21ste eeuw CE31 met veel meer aspecten rekening houden en moeten veel meer processen doorzien om de diversiteit en complexiteit in de bedrijfsvoering van de huidige bedrijven te kunnen beheersen (Bots 2006-b). Dit wordt ook bevestigd door Frans Roozen die aangeeft, dat de (brede) kennis van controllers over de strategie, doelen en bedrijfsprocessen belangrijk is (Roozen et al. 2006). Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: Een instellingscontroller in de cure sector heeft een hoger gemiddelde score H3c op het doorzien van veel bedrijfsprocessen (broad scope) dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de care sector.

2.4.3. Het hebben van een leerdoel oriëntatie Het razende tempo van de technologische ontwikkelingen en de toenemende complexiteit van de samenleving veroorzaakt dat het tempo van veranderingen die zich voordoen steeds hoger komt te liggen. Dit geeft extra druk op de vaardigheid om met veranderingen om te kunnen gaan (zie ook onder karaktereigenschappen: openstaan voor ervaringen). Personen die een leerdoel voor ogen hebben, hebben een hoge mate van aanpassingsvermogen en zijn bekwaam om met veranderingen om te gaan (Coad 1999). Deze personen zijn constant bezig om hun competenties te verbeteren. Ze kiezen vaak voor uitdagende taken waarvan ze weer kunnen leren. Ze zijn niet bang om fouten te maken omdat dit weer een deel van het leerproces is. Het hebben van een leerdoel oriëntatie heeft een positieve relatie32 met de mate van involvement van een controller (Coad 1999). In plaats van het focussen op een einddoel, focussen personen met een leerdoel en die dus een groot aanpassingsvermogen hebben zich op het vinden van nieuwe strategieën om hun doelen te bereiken en te behouden (Seijts et al. 2006). Personen met een leerdoel oriën29

BCE: Before the Common Era The Arthashastra bevat 150 hoofdstukken en is verdeeld per onderwerp over 15 boeken. CE: Common Era. 32 r 0,31; p < 0,001 table 3 page 121. 30 31

24 van 64

tatie denken buiten de bestaande richtlijnen en pasklare antwoorden. Om de manager van adviezen te kunnen voorzien en om een goede sparringpartner te zijn is het van belang dat de controller buiten de bestaande richtlijnen en pasklare antwoorden kan denken, hij moet dus bekwaam zijn om met veranderingen om te kunnen gaan (Sathe 1982). Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: Een instellingscontroller in de cure sector heeft een hoger gemiddelde score H3d op het nastreven van een leerdoel dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de care sector.

2.5. Karaktereigenschappen In deze scriptie gaan we op zoek naar relaties tussen bepaalde karaktereigenschappen en de rol van de controller. Voor het meten van de karaktereigenschappen maken we gebruik van een korte vragenlijst van (Gosling et al. 2003): Ten-Item Personality Inventory (TIPI). Deze vragenlijst categoriseert de karaktereigenschappen in vijf factoren: “The Big Five33”. Voor de definities van de karaktereigenschappen gaan wij echter in beginsel uit van het “Five Factor Model” (Howard et al. 2004) die overigens een andere benaming gebruikt voor de factoren (zie voor verdere toelichting § 3.3.) Hieronder staan de vijf factoren vermeld met zowel de Engelse (Howard et al. 2004) als Nederlandse benamingen (Makin et al. 1996). In het vervolg van dit onderzoek gebruiken we de Nederlandse benaming.








The Big Five The need for stability factor (N) The extraversion factor (E) The originality factor (O) The accommodation factor (A) The consolidation factor (C)








De Grote Vijf Neuroticisme / behoefte aan stabiliteit Extraversie Openstaan voor ervaringen Vriendelijkheid Zorgvuldigheid

We zullen hieronder de vijf factoren elk apart bespreken. 2.5.1. Neuroticisme (N) In deze scriptie gebruiken we de termen: “behoefte aan stabiliteit” en “neuroticisme” door elkaar om dezelfde factor aan te geven. Rechtvaardiging om deze twee termen door elkaar te gebruiken vinden we in het onderzoek van: (Mahoney et al. 2005) waarbij aangetoond wordt, dat deze twee sterk positief gecorreleerd34 zijn. 33 Persoonlijkheidstheorieën proberen grote aantal persoonlijkheidskenmerken terug te brengen tot een klein aantal algemene karaktertrekken. Tot voor kort was het 16 factoren (16PF-test) gangbaar, de laatste jaren is er een gedeeltelijke consensus bereikt over het aantal en de omschrijvingen volgens: The Big Five 34 Correlation CW – N → r 0,35; p < 0,01 table 2 page 210.

25 van 64

In de door ons gebruikte vragenlijst (Gosling et al. 2003) wordt gesproken over: “emotionele stabiliteit” wat een tegengestelde factor aangeeft van de factor die wij in deze scriptie gebruiken, in casu “neuroticisme”. Bevestiging hiervan vinden we bij (Makin et al. 1996) pagina 61: “Zoals te verwachten valt, gaat neuroticisme (ook wel: emotionele instabiliteit) samen met een heel scala van gedragingen dat te maken heeft met geestelijke gezondheid en stress”, bij (Thorensen et al. 2004) pagina 846: “[…] low emotional stability (i.e. neuroticism)[…]” en bij (Clarke et al. 2005) pagina 356: “[…] emotional stability (or low neuroticism) […].” Personen met een hoge behoefte aan stabiliteit (reactive; N+) zijn angstiger en depressiever (Makin et al. 1996). Personen met een hoge score op deze factor zijn stressgevoelig en voelen zich niet in staat om met spanning en stress situaties om te gaan. In crisissituaties worden ze afhankelijk, voelen ze zich hulpeloos of raken in paniek. Dit is negatief gecorreleerd35 met werktevredenheid (Verbruggen et al. 2005). Neuroticisme heeft een direct verband met angst, rol duidelijkheid en ondersteuning vanuit het management (Jones et al. 2005). Personen met een hoge behoefte aan stabiliteit worden graag gecontroleerd door anderen (Mahoney et al. 2005). Ze proberen vaak de stressvolle situaties te vermijden door harder te werken aan vertrouwde en bekende taken (Colbert et al. 2004). De behoefte aan stabiliteit is niet per definitie altijd negatief. Het kan ook basis zijn voor erg belangrijke rollen in onze maatschappij zoals sociale wetenschappers, klantenservice professionals en academici (Howard et al. 2004). Het onderzoek van (Thoresen et al. 2004) toont aan dat een hoge score op neuroticisme in sommige gevallen zelfs positief verband36 kan hebben met de werkprestatie; deze mensen proberen situaties die stress veroorzaken te elimineren wat in sommige werksituaties wel een voordeel kan zijn. Echter een té hoge score op deze factor kan de werkprestaties weer negatief beïnvloeden (Howard et al. 2004). Personen met een lage behoefte aan stabiliteit (resilient; N-) zijn meer rationeel in hun werk en lijken soms ongevoelig voor de gebeurtenissen rondom hun heen. Dit is vaak de basis voor waardevolle sociale rollen in onze maatschappij zoals luchtverkeersleiders en piloten tot scherpschutters in het leger, financieel managers en ingenieurs (Howard et al. 2004). 35 36

Pagina 128. Figure 3 page 847.

26 van 64

Samenvattend kunnen we dus aannemen dat personen met gematigde behoefte aan stabiliteit op zoek gaan naar vastigheid (Makin et al. 1996). Deze vastigheid zouden ze dan kunnen vinden in gedegen kennis over een bepaald onderwerp (Colbert et al. 2004). Indien dit wordt gevonden in accountingtechnieken zal deze persoon passen in een control rol met een hoge mate van integriteit en professionele betrokkenheid (Sathe 1983). Personen met weinig behoefte aan stabiliteit besteden meer tijd aan een support rol (Ten Rouwelaar 2006). Voorgaande leidt tot de volgende hypothese:

H4a

Een instellingscontroller in de cure sector heeft een lager gemiddelde score op neuroticisme (resilient N-) dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de care sector.

2.5.2. Extraversie (E) Extraverte (E+) personen zijn per definitie assertief, sociaal ingesteld en op zoek naar opwinding. Ze zijn beter in het snel verwerken van grote hoeveelheden informatie tegelijk (Makin et al. 1996). Ze staan open voor nieuwe ervaringen en nemen bovendien vaker deel aan opleidingen en trainingen die ze vervolgens ook vaker afronden (Verbruggen et al. 2005). Verder zijn deze personen enthousiast en staan ze positief en vriendschappelijk in het leven, ze werken graag samen met anderen en ze houden ervan om fysiek en verbaal actief te zijn. Extraverte personen hebben van nature een laag opwindingsniveau waardoor ze op zoek gaan naar stimulerende nieuwe activiteiten om zo geprikkeld te worden (Eysenck 1990; Sato 2005). Ze zijn liever niet gebonden aan strenge regels en voorschriften (Mahoney et al. 2005). Het extraverte profiel brengt vaak personen voort in belangrijke sociale rollen: van verkoop tot politici en tot rollen in de softere sociale wetenschappen (Howard et al. 2004). Introverte (lage score op extravert) (E-) personen delen hun enthousiasme liever niet, ze zijn wat gereserveerd, ze werken liever alleen en houden er niet zo van om fysiek en verbaal actief te zijn. Ze hebben weinig interactie met anderen (Mahoney et al. 2005). Het introverte profiel brengt vaak personen voort in zeer gevarieerde sociale rollen zoals productiemanagers en de hardere fysieke- en natuurwetenschappen (Howard et al. 2004) Iemand die een echte doener is, initiatieven neemt en goed op de hoogte is van wat er om zich heen afspeelt, karakteriseert een hoge mate van involvement (Sathe 1982). Vergelijken we dit profiel met de eerder genoemde kenmerken van extraverte personen kunnen

27 van 64

we aannemen dat deze passen bij een support rol. Introverte personen hebben weinig interactie met anderen (Mahoney et al. 2005) en passen hierdoor in een independent rol, waarbij het van belang is dat de rug recht wordt gehouden. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: Een instellingscontroller in de cure sector heeft een hoger gemiddelde score H4b op extraversie (extravert E+) dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de care sector.

2.5.3. Openstaan voor ervaringen (O) Het openstaan voor ervaringen heeft een positieve relatie met training- en werkprestaties (Tett et al. 1991, 2003-b; Verbruggen et al. 2005). Personen met een hoge score op deze factor (explorer; O+) hebben vaak een breed interessegebied zoals nieuwe technieken en strategische issues (Howard et al. 2004). Ze gedijen het best in een omgeving waarbij de taken hoge mate van creativiteit vragen, de normen van de groep tolerant zijn en waarbij de organisatie diversiteit waardeert. Ze gedijen slechter in een bureaucratische omgeving en wanneer ze simpele herhalingstaken krijgen (Tett et al. 2003-a). De explorers ziet men vaak bij: architecten, entrepreneurs, artiesten en theoretische wetenschappers (Howard et al. 2004). Personen met een lage score op openstaan voor ervaringen (preserver; O-) zijn vaker wat conservatief en voelen zich op hun gemak met het bekende. Ze willen dan ook graag de bestaande werk / accounting methoden behouden en letten veel op details. Hierdoor bezitten ze vaak expert kennis over een bepaalt onderwerp of taak. De preservers ziet men vaak bij: financieel- en product managers en mensen in de toegepaste wetenschap (Howard et al. 2004). Net zoals bij personen met een gematigde score op de behoefte aan stabiliteit waarbij we zagen dat ze hard werken aan vertrouwde en bekende zaken, zien we dit verschijnsel terug bij preservers (O-) die vast willen houden aan bestaande en vertrouwde zaken. Hierbij past een control rol met een hoge mate van integriteit en professionele betrokkenheid (Sathe 1983). Uit het onderzoek van (Ten Rouwelaar 2006) kwam naar voren dat explorers (O+) meer tijd besteden aan support taken. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese:

H4c

Een instellingscontroller in de cure sector heeft een hoger gemiddelde score op openstaan voor ervaringen (explorer O+) dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de care sector.

28 van 64

2.5.4. Vriendelijkheid (A) Vriendelijkheid heeft een positieve relatie met productiviteit (Tell et al. 1991, 2003b). Personen met een hoge score op deze factor (adapter; A+) hebben de neiging om de groepsnormen boven de eigen normen te plaatsen. Harmonie vinden ze belangrijker dan het spuien van hun eigen mening, ze blijven dan ook graag op de achtergrond (Howard et al. 2004). Adapters bezitten vaak veel inter-persoonlijke vaardigheden (zie § 2.4), zijn zeer behulpzaam en vertrouwen op anderen om tezamen een taak te volbrengen (Tell et al. 2003a). Adapters zijn te vinden in rollen als: leraren, sociaal werkers en psychologen (Howard et al. 2004). Personen met een lage score op vriendelijkheid (challenger; A-) hebben de neiging om de eigen normen boven die van de groep te plaatsen. Ze houden zich bezig met het vergaren en uitoefenen van macht en komen over als onvriendelijk, vijandig en egocentrisch. Ze accepteren geen informatie, voordat ze het zelf gecontroleerd hebben. Challengers zijn te vinden in rollen als: adverteerders, managers en militaire leiders (Howard et al. 2004). Een hoge score op vriendelijkheid heeft een positieve relatie met de mate van integriteit van die persoon (Makin et al. 1996). Uit het onderzoek van (Ten Rouwelaar 2006) kwam naar voren dat adapters (A+) meer tijd besteden aan control taken. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese: Een instellingscontroller in de care sector heeft een hoger gemiddelde score H4d op vriendelijkheid (adapter A+) dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de cure sector.

2.5.5. Zorgvuldigheid (C) Zorgvuldigheid correleert met werkprestaties (Clarke et al. 2005). Of het nu positief, negatief of neutraal correleert, is afhankelijk van de situatie (Tett et al. 2003-a). Het kan wel de geschiktheid voor bepaalde werkzaamheden voorspellen (Tett et al. 2003-b). Personen met een hoge score op deze factor (focused C+) hebben een hoge mate van zelfcontrole wat resulteert in een consistente focus op persoonlijke en werkdoelen (Howard et al. 2004). Dit kan ook verklaren waarom focused (C+) negatief correleert met het accepteren van control door anderen (Mahoney et al. 2005). Focused personen streven academische kennis en een goede carrière na en daar zijn ze moeilijk van af te leiden. In extreme gevallen kun je ze bestempelen als workaholics. Ze zijn te vinden in rollen als: leiders, directie en in het algemeen personen die wat bereiken (Howard et al. 2004).

29 van 64

Personen met een lage score op zorgvuldigheid (flexible C-) zijn makkelijk af te leiden en zijn minder bezig met het behalen van doelen. Ze laten zich vaak leiden door impulsen, wat wel de creativiteit ten goede kan komen. Ze zijn te vinden in rollen als: onderzoekers, detectives en consultants. Een de hoge mate van zorgvuldigheid (C+) zou een control rol ten goede kunnen komen. Een lage mate van zorgvuldigheid (C-) zou vooral door de creativiteit een support rol ten goede kunnen komen. Een gulden middenweg (balanced C=) personen kunnen waarschijnlijk goed overweg met beide rollen. Voorgaande leidt tot de volgende hypothese:

H4e

Een instellingscontroller in de care sector heeft een hoger gemiddelde score op zorgvuldigheid (focused C+) dan de gemiddelde score van een instellingscontroller in de cure sector.

2.6. Persoonseigenschappen Persoonseigenschappen zoals leeftijd, geslacht, behaalde opleidingen en werkervaring worden vaak gebruikt om bepaalde attitudes en gedrag van mensen te verklaren (Yang et al. 2006). Tevens kunnen deze persoonseigenschappen een versterkend of afzwakkend effect hebben op de in de vorige paragrafen besproken (rol) gedrag bij bepaalde competenties en karaktereigenschappen. 2.6.1. Leeftijd In 2006 vierde de pc haar 25ste verjaardag (Planet37 2006). Mensen die in laatstgenoemd jaar 45 jaar of ouder zijn (waaronder de auteur van deze scriptie), zijn dus niet opgegroeid met deze computers. Er bestaat dus een gevaar dat deze leeftijdsgroep een achterstand heeft op het effectief gebruiken van informatietechnologie (Davis 2005). Aan de andere kant is de kans aanwezig dat de medewerkers die al wat ouder zijn, uit een grote vijver van kennis en ervaring kunnen vissen en dus weinig begeleiding nodig hebben (Dekker et al. 2002). Dit wordt ook bevestigd door (Cascio 2003) die stelt dat in de VS een groot deel van het aanwezige talent en kennis in organisaties zich bevindt bij de babyboom generatie (geboren tussen 1946 en 1964). Bovendien is meer dan 50% van het huidige werklegioen in de VS afkomstig uit deze generatie (Cascio 2003). In Nederland komt het aandeel van de babyboom generatie in de werkzame beroepsbevolking ongeveer uit op 45% (CBS38 2006).

37 38

www.planet.nl : op 12 augustus 1981 werd de eerste pc aan het publiek voorgesteld (IBM5051) www.03-IBM.com Beroepsbevolking naar geslacht; www.cbs.nl

30 van 64

2.6.2. Geslacht Er is een verschil op te merken tussen mannen en vrouwen in de onderlinge interactie. Vrouwen zijn vaak meer sociaal en houden meer rekening met gevoelens van anderen dan mannen. Verder vinden vrouwen harmonie binnen een team, het bouwen van consensus en onderlinge relaties belangrijker dan mannen. Mannen worden vaak meer onafhankelijk, assertief en gevoelloos gezien. Door de sociale focus en hoge mate van gedetailleerdheid in informatie verwerking gaat ondersteuning van besluitvorming vrouwen beter af dan mannen (Hess et al. 2006). Een ander onderzoek (Yang et al. 2006) toont echter aan dat vrouwen doorgaans minder zelfvertrouwen hebben dan mannen wat een negatieve invloed heeft op de werkelijke ondersteuning van besluitvorming en het adopteren van nieuwe accountingtechnieken. 2.6.3. Opleiding Veel controllers in de zorgsector zijn lid van de vereniging HEAD. Op de website39 van deze vereniging is te lezen dat de leden van oudsher tenminste een HBO werk- en denkniveau hebben, maar dat MBO niveau tegenwoordig ook wordt toegelaten. Navraag bij de vereniging (14 augustus 2006) leerde ons dat de controllers waarop we ons bij dit onderzoek richten (in casu de controllers op centraal instelling niveau) allen een HBO of hogere opleiding hebben behaald. Dit komt overeen met de onderzoeksresultaten van (Andreasson et al. 2005) die constateerde dat in Zweden de meeste controllers op dit niveau een academische opleiding hebben afgemaakt. Het is van belang dat de controllers breed zijn opgeleid zodat ze niet alleen op hun eigen vakgebied, maar ook op andere vakgebieden een volwaardig gesprekspartner van het management kunnen zijn (Bots 2006-a; Roozen 2006). Een goede opleiding zal de competentie: “Veel bedrijfsprocessen doorzien (broad scope)”, positief beïnvloeden. In het onderzoek van (Maas 2005-a) komt naar voren dat indien de controller een goede opleiding en training heeft gehad, deze beter om kan gaan met het tegelijkertijd uitvoeren van beide rollen: “The results of this study thus suggest that management accountants have no problems handling dual pressures […] education and training has prepared them for this aspect of their work” § 6 Discussion and conclusion (Maas 2005-a). 2.6.4. Werkervaring Werkervaring geeft de controller veel kennis van alle ins and outs van de instelling. Vaak is ervaring alleen echter niet genoeg om een volwaardige gesprekspartner van het mana39

www.headonline.nl .

31 van 64

gement te zijn (Roozen 2006). Aan de andere kant is ervaring in bepaalde branche specifieke processen van grote waarde (Lawson 2005) bij verandering of verdere implementatie van die processen. Naast de ervaring heeft ook de (formele) positie invloed op de rol van de controller. Door de vele ervaringsjaren kan een controller doorgegroeid zijn naar een invloedrijke positie, maar kan door gebrek aan opleiding niet volwaardig support aan het management geven. Een andere situatie die zelfs de nodige stress kan opleveren is de situatie waarin de controller door zijn opleiding en ervaring wel besluitvormingssupport kan geven, maar dat dit door de organisatiestructuur wordt tegengehouden of afgeremd (Maas 2005-b). 2.7. Samenvatting hypothesen Hieronder vatten we de hypothesen nog eens samen in een tabel en een figuur met de verwachte effecten op de rol van de instellingscontroller. Hypothesen H1 H2 H3a H3b H3c H3d H4a H4b H4c H4d H4e

Variabele Support Control Communicatievaardigheden Inter-persoonlijke vaardigheden Veel bedrijfsprocessen doorzien (broad scope) Leerdoel oriëntatie Laag neuroticisme N- (resilient) Hoog extraversie E+ (extravert) Hoog openstaan voor ervaringen O+ (explorer) Hoog vriendelijkheid A+ (adapter) Hoog zorgvuldigheid C+ (focussed)

Cure sector + + + + + + + + -

Tabel 2-1 verwachte effecten die onderzocht zijn in deze scriptie: samenvatting van hypothese 1 t/m 4e

Figuur 2-2 verwachte effecten die onderzocht zijn in deze scriptie

32 van 64

Care sector + + +

3. Onderzoeksmethodologie 3.1. Onderzoeksmethode Deze scriptie is opgezet als een kwantitatief theorietoetsend survey-onderzoek. Hiertoe hebben we een aantal hypothesen geformuleerd die we op juistheid hebben getest door het analyseren van de data die we hebben verkregen uit de ingevulde vragenlijsten. Deze hypothesen vormen het zoeklicht waarmee we naar het onderzoeksobject gaan kijken (Verschuren et al. 2005). Het onderzoeksobject bestaat uit instellingscontrollers die centraal gepositioneerd zijn in de zorgsector. We maken hierbij een onderverdeling in care (verzorgen) en cure (genezen) sector. 3.2. Methode van dataverzameling Het steekproefkader van deze scriptie behelsde in beginsel alle instellingscontrollers die centraal gepositioneerd zijn binnen de cure (genezen) en care (verzorgen) sector. Door de te lage response hebben we noodgedwongen het steekproefkader moeten versmallen tot instellingscontrollers die centraal gepositioneerd zijn binnen de volgende twee deelsectoren: ziekenhuizen (cure) en instellingen voor gehandicaptenzorg (care). Voor de twee laatstgenoemde (deel) sectoren was het doel om tot een 100% steekproef40 te komen. Eerst zijn 101 ziekenhuizen41 en 107 instellingen42 voor gehandicaptenzorg via e-mail benaderd met een “Prenotice Letter43” (Dillman 2000) om te vragen of ze mee willen werken aan dit onderzoek en aan te kondigen dat ze over twee werkdagen een vragenformulier44 zullen ontvangen. Alle mails werden vanaf een speciaal voor deze scriptie geopend e-mail adres verstuurd: [email protected]. Bij een non-response hebben we na één week de eerste herinneringsmail gestuurd en na drie weken de tweede. Vervolgens stond in de december 2006 versie van de digitale nieuwsbrief die de vereniging HEAD45 uit Assen maandelijks aan haar ruim 1000 leden verstuurt, een verzoek tot deelname aan het onderzoek van deze scriptie. Het vragenformulier met een begeleidende brief waren te downloaden van het adres: www.headonline.nl zie bijlage 7F op pagina 64. Elke respondent heeft een persoonlijke mail (Dillman 2000) ontvangen waarin hij of zij bedankt wordt voor de medewerking.

40

Veel zorginstellingen werken samen op het gebied van ondersteunende financiële afdelingen waardoor het aantal te benaderen instellingen afwijkt van het totaal aantal instellingen. 41 Lijst ziekenhuizen van: www.ziekenhuis.nl 42 Vermelding in rubriek gehandicapteninformatie van: www.goudengids.nl 43 Zie voor de volledige tekst van deze brief bijlage 7B op pagina 59. 44 Zie bijlage 7D op pagina 61 voor een extractie uit de vragenlijst. 45 Hoofd Economische en of Administratieve Dienst.

33 van 64

3.3. Vragenlijst Voor het meten van de variabelen hebben we zoveel mogelijk gebruik gemaakt van reeds eerder in de wetenschappelijke literatuur gebruikte vragen / beweringen, welke bewijs of tegenbewijs kunnen leveren voor de eerder door ons opgestelde hypothesen. De vragen / beweringen die de communicatievaardigheden, de inter-persoonlijke vaardigheden en het veel bedrijfsprocessen doorzien (broad scope) moeten meten, zijn gebaseerd op (Sathe 1983). Meer recente instrumenten betreffende deze vaardigheden, zijn zover ons bekend niet gebruikt in wetenschappelijke onderzoeken. Dit wordt nog eens bevestigd door Frans Roozen die schrijft: “[…] after the research of Vijay Sathe into controller involvement in 1982, no rigorous research into the controller’s profession was executed.” (Roozen et al. 2006) page 6. Een extractie van de vragenlijst vindt u bij: 7 bijlagen sub D op pagina 61. De respondenten is gevraagd om bij elke bewering aan te geven in hoeverre ze het er mee eens of oneens zijn. De antwoorden worden gemeten met behulp van een Likertschaal (rating-beoordeling: 1,2,3,4,5,6,7) waarbij de uitersten zijn: (1) strongly disagree en (7) strongly agree. De beweringen zijn in het Engels om de validiteit zoveel mogelijk te behouden. Independence (INDEP) Als indicators voor de mate van independence (vraag 1-4) van de instellingscontrollers ten opzichte van de hiërarchisch hoger geplaatste managers / Raad van Bestuur, hebben we gebruik gemaakt van de instrumenten van (Sathe 1982; Coad 1999). Bij vraag 1 hebben we de term: “umpire” gewijzigd in: ”referee” omdat bij de meeste testrespondenten de eerste Engelse term niet bekend was. Het gebruik van simpele woorden in plaats van gespecialiseerde woorden is aan te raden (Dillman 2000). Involvement (INVOL) Als indicators voor de mate van involvement (vraag 5-10) van de instellingscontrollers met de besluitvorming van de hiërarchisch hoger geplaatste managers / Raad van Bestuur, hebben we gebruik gemaakt van de instrumenten van (Sathe 1982; Coad 1999). Vraag 6, 7, 9 en 10 zijn als ontkennende beweringen opgenomen. Het gaat hier om wat juist niet de rol is van de instellingscontroller in de gestelde bewering. Deze “reverse” vragen worden met een omgekeerde schaal opgeteld bij de overige antwoorden. Communicatievaardigheden (COMM) Voor het meten van de communicatievaardigheden hebben we zelf instrumenten moeten ontwerpen (7 stellingen; vraag 11-17) waarbij we ons zoveel mogelijk hebben ingeleefd in

34 van 64

de rol van de instellingscontroller om zo de juiste vragen te stellen die leiden tot de juiste antwoorden (Dichter 1983). We hebben hierbij gebruik gemaakt van de: “Characteristics of Strong Controllers”, figure 3, page 42 number 6: “Communication Skills” (Sathe 1983). Enkele van de daar genoemde karakteristieken (uitkomsten van eerder onderzoek Sathe 1982) zijn aangepast zodat ze een stelling vormen over hoe de instellingscontroller zichzelf ziet. Inter-persoonlijke vaardigheden (INPT) Voor het meten van de inter-persoonlijke vaardigheden hebben we weer zelf instrumenten moeten ontwerpen (7 stellingen; vraag 18-23). We hebben hierbij gebruik gemaakt van de: “Characteristics of Strong Controllers”, figure 3, page 43 number 7 and 8: “Interpersonal Skills” (Sathe 1983). Enkele van de daar genoemde karakteristieken (uitkomsten van eerder onderzoek Sathe 1982) zijn aangepast zodat ze een stelling vormen over hoe de instellingscontroller zichzelf ziet. Bedrijfsprocessen doorzien (broad scope) (BRSC) Voor het meten van de broad scope hebben we ook weer zelf instrumenten moeten ontwerpen (7 stellingen; vraag 24-30). We hebben hierbij gebruik gemaakt van de: “Characteristics of Strong Controllers”, figure 3, page 42 number 5: “Business Judgment” (Sathe 1983). Enkele van de daar genoemde karakteristieken (uitkomsten van eerder onderzoek Sathe 1982) zijn aangepast zodat ze een stelling vormen over hoe de instellingscontroller zichzelf ziet. Het hebben van een leerdoel oriëntatie (LRD) Als indicators voor de mate van het hebben van een leerdoel oriëntatie (vraag 31-35) hebben we gebruik gemaakt van de instrumenten gebruikt door (Coad 1999). Deze zijn gebaseerd op het experimentele werk van (Ames et al. 1988; Dweck et al. 1988; Sujan et al. 1994). Vraag 34 is als ontkennende bewering opgenomen. Het gaat hier om wat juist niet de rol is van de instellingscontroller in de gestelde bewering. Deze “reverse” vragen worden met een omgekeerde schaal opgeteld bij de overige antwoorden. Karaktereigenschappen (N, E, O, A, C) In deze scriptie hebben we gebruik gemaakt van een korte vragenlijst: “Ten-item Personality Inventory (TIPI)” (vraag 36-45) (Gosling et al. 2003) om zo de scores van de controller op verschillende karaktereigenschappen te meten volgens de categorisering van het “Five Factor Model” (Howard et al. 2004). Het TIPI is ontwikkeld voor situaties waar een korte meting noodzakelijk is en waar het meten de karaktereigenschappen niet het primaire 35 van 64

doel is. De betrouwbaarheid van TIPI doormiddel van de test-retest reliability (tijdsspanne ongeveer 6 weken) is gemiddeld: r = 0,72. Table 3 page 513 (Gosling et al. 2003). Omdat we gebruik maken van de definities van o.a. (Howard et al. 2004) maar voor het meten van de karaktereigenschappen van de vragenlijst TIPI (Gosling et al. 2003) kwamen we bij het meten van de mate van neuroticisme (N) op een tegenstelling uit in de schaalverdeling. Beide auteurs gebruiken een aan elkaar tegengestelde schaal om te meten. In deze scriptie maken we voor het meten van de mate van neuroticisme we gebruik van: (“Anxious, easily upset”) met als reverse-vraag: (“Calm, emotionally stable”). In het paper van (Gosling et al. 2003) staan deze twee laatstgenoemde vragen echter andersom waarbij (“Anxious, easily upset”) als reverse-vraag wordt genomen, een hoge score meet dan de emotionele stabiliteit / laag neuroticisme (resilient N-). In dit onderzoek gaan we echter uit van de tegenover gestelde factor / definitie: neuroticisme / the need for stability factor (reactive N+) (Howard et al. 2004) / emotionele instabiliteit (Makin et al. 1996) en voor dit doel hebben we de vragen dus tegengesteld gemeten. Voor de volledigheid geven we hieronder de bij elkaar horende factoren (Howard et al. 2004) en de bijbehorende TIPI (Gosling et al. 2003) items naast elkaar weer:








Howard The need for stability factor (N) The extraversion factor (E) The originality factor (O) The accommodation factor (A) The consolidation factor (C)








Gosling Emotional Stability (-/-) Extraversion Openness to New Experiences Agreeableness Conscientiousness

Tijdsbesteding Voor het meten van de werkelijke tijdsbesteding van de instellingscontrollers de afgelopen 12 maanden hebben we gebruik gemaakt van het instrument van (Ten Rouwelaar 2006, NRG Working Paper). Het instrument meet de tijdsbesteding over de categorieën: control, support en overige categorieën. Binnen deze categorieën wordt de tijdsbesteding aan afzonderlijke activiteiten gemeten. Tenslotte wordt de mening van de instellingscontroller gevraagd over de belangrijkheid van de afzonderlijke activiteiten om een effectieve controller te kunnen zijn. De antwoorden worden gemeten met behulp van een Likertschaal (rating-beoordeling: 1,2,3,4,5,6,7) waarbij de uitersten zijn: (1) erg onbelangrijk en (7) erg belangrijk omdat het mogelijk is dat sommige taken bij een instellingscontroller niet voorkomen hebben we ook nog de keuze: (0) n.v.t. toegevoegd. De activiteiten zijn aangepast om beter aan te sluiten bij de werkzaamheden in de zorgsector.

36 van 64

Persoonseigenschappen De persoonseigenschappen: leeftijd, geslacht, behaalde opleidingen en werkervaring werden absoluut gemeten. Deze eigenschappen kunnen een versterkend of afzwakkend effect hebben op de directe relaties. 3.4. Pre-testing vragenlijst Alvorens de instellingscontrollers te benaderen met onze vragenlijst, is deze vragenlijst eerst getest op de technische werking zoals: gaat het invullen eenvoudig, zijn de te geven antwoorden zichtbaar in het beeldscherm en is het mogelijk om het vragenformulier bij verkeerd gebruik onbruikbaar te maken. Om deze technische werking te testen werd de vragenlijst ingevuld door vier paramedici die weinig computerkennis hebben. Als laatste fase van de eerste technische test hebben we gekeken of de data (rating-beoordeling) goed werd weggeschreven naar het datawerkblad. Als tweede test hebben we gekeken naar de inhoudelijke kant van de vragenlijst: zijn alle vragen begrijpelijk, worden alle vragen beantwoord en of elke bij elkaar horende groep vragen inhoudelijk hetzelfde meetdoel hebben met behulp van de Cronbach’s alpha46 coefficiënt. Om deze inhoudelijke kant van de vragenlijst te testen hebben we 140 deeltijd studenten van zowel de master als de post-master controlleropleiding bij Nyenrode Business Universiteit per mail benaderd. De response rate was 40% wat overeenkomt met 56 ingevulde vragenlijsten. Aan de hand van de ingevulde vragenlijsten en de feedback zijn 3 vragen die niet goed begrepen werden geëlimineerd47 uit de vragenlijst, tevens is de vragenlijst iets aangepast om de leesbaarheid en begrijpelijkheid nog meer te vergroten. 3.5. Steekproefopzet De data voor deze scriptie zijn verkregen uit de data van het definitieve vragenformulier dat door middel van de digitale nieuwsbrief aan de ruim 1000 leden van de vereniging HEAD beschikbaar zijn gesteld én de respondenten van de zorginstellingen die rechtstreeks zijn benaderd. De controllers / respondenten moesten voldoen aan de volgende criteria:
De controllers werken in de cure (genezen) of care (verzorgen) sector;
De controllers zijn centraal op instellingsniveau (concern) gepositioneerd; 46

Cronbach’s alpha is een maat voor de variantie tussen de scores op de verschillende vragen binnen een groep vragen die dezelfde variabele moeten meten. Waarden dicht bij de 1 geven een indicatie van een grotere betrouwbaarheid dan waarden dicht bij 0. Een Cronbach’s alpa 0,7 of hoger is vereist voor een goed test meetsysteem. 47 Zie Bijlagen 7E op pagina 64 voor een opsomming van de geëlimineerde vragen.

37 van 64


De controllers hebben direct en of indirect contact met stakeholders;
Er werken minimaal 100 FTE48 bij de instelling waarvoor de controller werkt. Het ledenbestand HEAD is opgedeeld in vier sectoren (HEAD49 2006)
Algemene ziekenhuizen, revalidatiecentra en andere categoriale instellingen;
Gehandicaptenzorg;
Geestelijke gezondheidszorg;
Verpleging en verzorging. In deze scriptie onderscheiden we twee sectoren voor bovenstaande instellingen: A De cure sector Totaal ziekenhuizen is het totaal van algemene, academische en totaal categorale ziekenhuizen. Een ziekenhuis kan worden omschreven als een instelling waar gedurende, dag en nacht tenminste hulp geboden wordt aan personen met een specifieke fysieke ziekte: één of meer vormen van medische specialistische hulp en de daarmee verband houdende verpleging en verzorging. Aantal in 2004 = 129 instellingen50 Revalidatie-instellingen zijn instellingen voor het herstel van een stoornis of beperking van het bewegingsapparaat. Aantal in 2004 = 23 instellingen. Een (overige) categorale ziekenhuizen zijn instellingen waar medische en verpleegkundige zorg voor een bepaalde ziekte, ziektegroep of aandoening of aan personen in een bepaalde leeftijdsklasse wordt verleend. Aantal in 2004 = 9 instellingen. B De care sector Instellingen voor gehandicaptenzorg met uitzondering van de zogenaamde MEEorganisaties51 (voorheen: sociaal pedagogische diensten). Aantal in 2004 = 192 instellingen. Verpleging en verzorging aantal in 2002 = 1342 vestigingen. Deze sector laten we in deze scriptie buiten beschouwing Geestelijke gezondheidszorg, hieronder vallen: "Geïntegreerde instellingen", Psychiatrische ziekenhuizen, RIBW-en52, RIAGG-en53 en instellingen voor ambulante verslavings48

Full Time Equivalent. HEAD online: www.headonline.nl (11 november 2006). Centraal bureau voor de statistiek www.statline.cbs.nl (11 november 2006). 51 MEE is geen afkorting, de naam drukt uit waar MEE voor staat: een ondersteuner naast de cliënt die MEEleeft, MEEdenkt, ook MEElacht , zonodig MEEgaat en altijd MEEwerkt. www.meedrente.nl (27 januari 2007) 49 50

38 van 64

zorg. Aantal in 2004 = 102. Bij de geestelijke gezondheidszorg maken we een onderscheid tussen de zorg van langer dan een jaar (AWBZ / Care) en korter dan een jaar (ZVW / Cure). Deze sector laten we in deze scriptie buiten beschouwing. Van de 101 rechtstreeks benaderde ziekenhuizen kregen we 20 ingevulde vragenlijsten retour wat overeenkomt met een response rate van bijna 20%. Twee vragenlijsten konden we echter niet gebruiken omdat ze ingevuld waren door een andere functionaris dan de centraal gepositioneerde controller. Van de 107 rechtstreeks benaderde instellingen voor gehandicaptenzorg kregen we 15 ingevulde vragenlijsten54 retour wat overeenkomt met een response rate van 14%. Eén vragenlijst konden we echter niet gebruiken omdat de instelling waar de controller werkzaam was minder dan 100 FTE. in dienst had. Helaas was de response op het verzoek om deel te nemen aan het scriptieonderzoek dat in de nieuwsbrief van de vereniging HEAD stond erg laag55, het leverde maar 2 ingevulde vragenlijsten op. Uiteindelijk hebben we ervoor gekozen om de zorginstellingen die nog niet gereageerd hadden telefonisch te benaderen om op deze manier toch voldoende respondenten te krijgen om het scriptieonderzoek uit te kunnen voeren. We hebben de telefonisch benaderde zorginstellingen – vanuit de door ons gemaakte database van respondenten – volledig willekeurig gekozen door middel van de Excel functie: “ASELECTTUSSEN(;)”. We zijn hier mee doorgegaan totdat de aantallen respondenten per sector waren aangevuld tot 20 voor de cure en 21 voor de care sector.

52

RIBW: Regionale Instelling voor Beschermd Wonen. RIAGG: Regionale Instelling voor Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg. 54 Een vijftal respondenten gaf per mail aan dat ze wel wilden meewerken met het onderzoek, indien de vragen in het Nederlands zouden zijn opgesteld (4* care en 1* cure). 55 De zeer lage response heeft mogelijk te maken met het tijdstip van het verzoek. Het verzoek stond in de nieuwsbrief van 13 december wat midden in de toch al erg drukke maand valt waarin een aantal werkdagen wegvallen wegens de kerstdagen. 53

39 van 64

4. Resultaten 4.1. Beschrijvende statistiek De 41 controllers waarvan de ingevulde vragenlijst is verwerkt in deze scriptie werken bij zowel kleine (100 FTE) als zeer grote (9000 FTE) instellingen; ziekenhuizen gemiddeld 3000 en instellingen voor gehandicaptenzorg gemiddeld 1450 FTE in dienst. De opleiding van de onderhavige controllers varieert sterk: 29% heeft HBO, 15% post-HBO, 22% Master en 24% post-master afgemaakt. De overige 10% heeft MBO of andere opleiding genoten. Niet alle van de 41 functionarissen die controllerstaken uitoefenen dragen de naam controller. Veel voorkomende namen zijn ook: manager of hoofd van de financiële afdelingen. Ook de naam HEAD wordt nog gebruikt en drie respondenten hebben de – in de not-for-profit veel gebruikte – functienaam: concerncontroller. Tabel 4-1, Tabel 4-2 en Tabel 4-3 geven de waarden weer van alle respondenten tezamen.

Tabel 4-1 beschrijvende statistiek van de te verklaren variabelen, waarbij: INDEP = independence; INVOL = involvement; TCON = tijdsbesteding control categorie; TSUP = tijdsbesteding supportcategorie; TAND = tijdsbesteding andere categorie.

Tabel 4-1 verwijst in de eerste kolom naar de nummers van de vragen uit de vragenlijst die de bijbehorende variabelen (tweede kolom) meten. Vervolgens geven we het aantal respondenten (N), de laagst ingevulde waarde (Min), de hoogst ingevulde waarde (Max), de gemiddelde waarde (Gem), de standaard deviatie (St.dev) en de Cronbach’s Alpha coëfficiënt van betrouwbaarheid (Cronb. α). Involvement geeft een acceptabele α van 0,80 de independence geeft echter een te lage α van 0,25. Alan Coad geeft aan in zijn onderzoek dat vraag 1 en 4 independence (detachment) meten (Coad 1999) table 6 page 124. In dit scriptieonderzoek zijn de antwoorden op vraag 1 en 4 onderling echter negatief gecorreleerd. Vraag 2 en 3 meten independence (controllership) (Coad 1999) table 6 page 124. Indien we alleen deze twee laatstgenoemde vragen beschouwen komen we uit op een α van 0,53. De eerder genoemde lage Cronbanch’s Alpha waarden bij het instrument dat de mate van independence zou moeten meten geven aan dat onderhavig instrument de nodige verbetering behoeft.

40 van 64

Tabel 4-2 beschrijvende statistiek van de verklarende variabelen, waarbij: COMM = communicatievaardigheden; INTP = inter-persoonlijke vaardigheden; BRSC = broad scope; LRD = leerdoeloriëntatie; N = neuroticisme; E = extraversie; O = openstaan voor ervaringen; A = vriendelijkheid; C = zorgvuldigheid; LFT = leeftijd; GES = geslacht; OPL = opleiding; E-FUN = ervaring in functie; E-CON = ervaring als controller; E-BED = ervaring bij bedrijf; E-BET = ervaring bij bedrijfstak Geslacht: 1=man; 2=vrouw. Opleiding: 1=Anders; 2=MBO; 3=HBO; 4=Post HBO; 5=WO / Master; 6=Post Master

In Tabel 4-2 is te zien dat de Cronbach’s Alpha bij de variabele “leerdoel oriëntatie” met 0,37 te laag was waardoor het een zogenaamde zwakke schaal gaf: de samenhang tussen de vragen was te laag. Nadere analyse wees uit, dat vraag 34 iets anders meet dan de overige vier vragen in casu 31, 32, 33 en 35 die een leerdoel oriëntatie meten. Dit komt overeen met de constatering die Coad ook maakte: “[…] which indicates a performance orientation concern with the avoidance of mistakes.” (Coad 1999) page 125. Vraag 34 meet dus een prestatiedoel56 in plaats van een leerdoel oriëntatie. Verder zijn alle Cronbach’s Alpha waarden bij de karaktereigenschappen – met uitzondering van bij extraversie – laag, mogelijk zijn de vragen niet goed begrepen omdat ze in het Engels zijn opgesteld. Vooral de term: “quarrelsome” in de (reverse) vraag 37 van de factor vriendelijkheid (A) is mogelijk verkeerd geïnterpreteerd waardoor de Cronbach’s Alpha erg laag uitvalt. Na het extraheren van vraag 34 uit de variabele leerdoeloriëntatie geeft onderhavige variabele een hogere betrouwbaarheidscoëfficiënt van in casu 0,48. Zie onderstaande Tabel 4-3.

Tabel 4-3 verklarende variabele leerdoel oriëntatie na extraheren van vraag 34 en variabele prestatiedoel (PRD)

56 Een prestatiedoel wordt verder niet behandeld in deze scriptie. Voor een beschrijving van deze competentie verwijzen we naar de publicaties van Coad 1999 en Seijts et al. 2006.

41 van 64

Tabel 4-4 geeft de Spearman’s correlatie matrix weer voor de te verklaren variabelen.

Tabel 4-4 onderlinge correlaties te verklaren variabelen waarbij: INDEP = independence; INVOL = involvement; TCON = tijdsbesteding control categorie; TSUP = tijdsbesteding supportcategorie; TAND = tijdsbesteding andere categorie. * = correlatie significant op een 0,05 level (2-tailed); ** correlatie significant op een 0,01 level (2-tailed).

Tabel 4-4 geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen de tijdsbesteding aan support taken en de mate van independence van de controller (0,395, p 0,011). Laatstgenoemde correlatie is opmerkelijk en mogelijk het gevolg van de zwakke schaal bij de vragen over independence (α = 0,25). Sterke negatieve correlaties zijn er tussen de tijdsbesteding aan control taken enerzijds en de tijdsbesteding aan support (-0,682, p 0,000) en andere taken (-0,438, p 0,004) anderzijds. Laatstgenoemde correlaties zijn conform het eerder gestelde dat wanneer de controller meer tijd besteedt aan de ene rol blijft er minder tijd over voor de andere rol (zie § 2.2). Tabel 4-5 geeft de Spearman’s correlatie matrix weer van de verklarende variabelen.

Tabel 4-5 onderlinge correlaties verklarende variabelen, waarbij: COMM = communicatievaardigheden; INTP = interpersoonlijke vaardigheden; BRSC = broad scope; LRD = leerdoeloriëntatie; N = neuroticisme; E = extraversie; O = openstaan voor ervaringen; A = vriendelijkheid; C = zorgvuldigheid; LFT = leeftijd; OPL = opleiding; E-CON = ervaring als controller. * = correlatie significant op een 0,05 level (2-tailed); ** correlatie significant op een 0,01 level (2-tailed).

Tabel 4-5 geeft aan dat er een positieve correlatie is tussen communicatievaardigheden enerzijds en inter-persoonlijke vaardigheden (0,622, p 0,000), broad scope (0,579, p 0,000) en leerdoel (0,478, p 0,002) anderzijds. De inter-persoonlijke vaardigheden correleren positief met respectievelijk broad scope (0,549, p 0,000) en leerdoel oriëntatie (0,479, p 0,002). De leerdoel oriëntatie correleert op haar beurt weer positief met de broad scope (0,344, p 0,028) en neuroticisme (0,491, p 0,001). Het positief correleren van een leerdoel oriëntatie met neuroticisme is opmerkelijk omdat iemand met een hoge behoefte aan stabiliteit juist harder gaat werken (prestatiedoel) in plaats van slimmer werken (leerdoel), zie § 2.5.1. Een verklaring hiervoor vinden we in Tabel 4-11 op pagina 48, waarbij duidelijk wordt dat alle controllers laag scoren op Neuroticisme. Openstaan voor ervarin-

42 van 64

gen correleert positief met extraversie (0,451, p 0,003). Vriendelijkheid correleert negatief met communicatievaardigheden (-0,330, p 0,035) dit is te verklaren door het feit dat controllers met een hoge score op A graag op de achtergrond blijven en daardoor moeilijker kunnen bepalen wat belangrijk is voor het management (zie § 2.5.4). Vriendelijkheid correleert positief met zorgvuldigheid (0,326, p 0,038). Leeftijd correleert positief met het hebben van een broad scope (0,315, p 0,45), met het groeien van de jaren groeit dus ook het inzicht (zie § 2.6.1). Een goede opleiding verbetert de inter-persoonlijke vaardigheden, het hebben van een broad scope en het hebben van een leerdoel volgens de positieve correlaties van successievelijk: (0,383, p 0,014), (0,366, p 0,018) en (0,329, p 0,035). Tot slot geven de ervaringsjaren als controller hogere communicatievaardigheden (correlatie 0,368, p 0,018) en een broad scope (correlatie 0,409, p 0,008). Leeftijd correleert uiteraard positief met de ervaringsjaren als controller (0,545, p 0,000).

4.2. Onderzoeksresultaten 4.2.1. De rol van de instellingscontroller (H1 & H2) Met de eerste tien vragen van de vragenlijst hebben we geprobeerd te meten in hoeverre de respondent zich zelf ziet als een independent en / of involved controller. Tevens is aan de respondenten gevraagd, wat de laatste twaalf maanden de werkelijke gemiddelde tijdsbesteding is geweest verdeeld over de categorieën: control, support en andere taken. Vervolgens is de respondenten gevraagd om binnen de categorieën control en support van de laatste twaalf maanden de gemiddelde tijdsbesteding per activiteit aan te geven. Tenslotte is de respondenten gevraagd het belang van de genoemde activiteiten aan te geven om het vak van controller effectief uit te kunnen voeren. In Tabel 4-6 geven we de gemiddelde tijdsbesteding over de categorieën weer met in de laatste twee kolommen de Z en p waarden van de Mann-Whitney57 toets om te kunnen bepalen of de verschillen tussen de gemiddelden van beide sectoren significant zijn.

Tabel 4-6 mate van independence en involvement van de controller met de werkelijke tijdsbesteding over control, support en andere taken, waarbij: INDEP = independence; INVOL = involvement; TCON = tijdsbesteding control categorie; TSUP = tijdsbesteding supportcategorie; TAND = tijdsbesteding andere categorie. ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01 57

Mann-Whitney toets → controle of de twee populaties (in casu cure en care) waaruit de steekproeven afkomstig zijn verschillend van vorm zijn.

43 van 64

Tabel 4-6 op pagina 43 laat zien dat de instellingscontroller in de cure sector op involvement hoger scoort dan zijn of haar collega in de care sector, dit is conform met de verwachting van onze hypothese 1. Andersom zien we dat de instellingscontroller in de care sector hoger scoort op de gemiddelde tijdsbesteding aan control taken dan zijn of haar collega in de cure sector en dit is conform met de verwachting van onze hypothese 2. De standaard deviatie bij de mate van independence bij de controller in de cure sector is echter een stuk hoger dan bij de controller in de care sector. Mogelijk komt dit door het feit dat de ziekenhuizen (cure) gemiddeld twee keer zo groot zijn dan de instellingen uit de care sector in dit scriptieonderzoek. Bij de ziekenhuizen werd ook twee keer aangegeven dat er veel verschillende functionarissen / afdelingen zijn die zich met controllers taken bezig houden. In het ene ziekenhuis werd melding gemaakt van een aparte afdeling strategie en beleid (involved / support taken) en bij het andere ziekenhuis een aparte audit afdeling (independent / control taken). Dit kan duiden op een organisatiestructuur met split controllers. Het belang dat de controllers hechten aan een bepaalde activiteit hebben we samengevat in Tabel 4-7 voor de control activiteiten en in Tabel 4-8 voor de support activiteiten. Wederom is in de laatste kolom de significantie van de verschillen weergeven.

Tabel 4-7 belang dat de controller hecht aan bepaalde control activiteiten om het vak van controller effectief uit te voeren. Waarbij p: ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01

Ook bij het belang dat de respondenten hechten aan control activiteiten (Tabel 4-7), zien we dat de instellingscontrollers in de care sector bij alle activiteiten een hoger gemiddelde scoren dan hun collegae in de cure sector. Het grootste verschil – en enige significante verschil – is bij de activiteit interne audits, waarbij de instellingscontrollers uit de care sector deze activiteit gemiddeld 0,94 belangrijker vinden dan hun collegae in de cure sector. Mogelijk is dit de invloed van de strakke regels betreffende AO/IC58 die ook de verplichte audit functie beschrijven en voorschrijven. Tevens kan het ook een rol spelen dat de instellingen in de care sector van dit scriptieonderzoek gemiddeld de helft kleiner zijn dan

58

Administratieve Organisatie / Interne Controle

44 van 64

de instellingen in de cure, mogelijk hebben de instellingen in de care minder gespecialiseerde afdelingen dan de instellingen in de cure.

Tabel 4-8 belang dat de controller hecht aan bepaalde support activiteiten om het vak van controller effectief uit te voeren. Waarbij p: ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01

Bij het belang dat de respondenten hechten aan support activiteiten (Tabel 4-8), is bij geen van de support activiteiten een significant verschil gemeten tussen de instellingscontrollers uit de cure en de care sector. Vergelijken we het belang dat gehecht wordt aan support activiteiten – waarbij de gemiddelden voor de care en cure dicht bij elkaar liggen en niet significant verschillen – met de werkelijke tijdsbesteding, waarbij de instellingscontrollers uit de cure sector meer tijd besteden aan support taken dan hun collegae in de care sector lijkt er een discrepantie te zijn tussen het belang dat gehecht wordt aan support activiteiten en de werkelijke tijdsbesteding aan support taken in de care sector. Mogelijk willen de instellingscontrollers uit de care sector wel meer support taken uitvoeren, maar kunnen dit niet omdat er te veel tijd gaat zitten in het uitoefenen van control taken, zie hoge negatieve correlatie tussen de tijdsbesteding aan control en support taken in Tabel 4-4.

4.2.2. Competenties (H3a, H3b, H3c en H3d) Als belangrijke competenties van de instellingscontroller hebben we achtereenvolgens de communicatievaardigheden, de inter-persoonlijke vaardigheden, de broad scope de leerdoel oriëntatie en het prestatiedoel van de respondenten gemeten met behulp van de vragenlijst. Tabel 4-9 geeft een samenvatting van de gemeten waarden. Tabel 4-9 op pagina 46 geeft aan dat de instellingscontrollers in de cure sector op de inter-persoonlijke vaardigheden, de broad scope de leerdoel oriëntatie en het prestatiedoel significant hoger scoren dan de instellingscontrollers in de care sector. Tabel 4-5 op pagina 42 laat zien dat de communicatievaardigheden, inter-persoonlijke vaardigheden, het hebben van een broad scope en het hebben van een leerdoeloriëntatie onderling positief correleren. Het hoger scoren op één van de laatstgenoemde competenties gaat dus

45 van 64

meestal gepaard met het tevens hoger scoren op de overige genoemde competenties. De verwachtingen gesteld in onze hypothesen 3b t/m 3d worden met deze gemeten waarden bevestigd. De communicatievaardigheden van de instellingscontrollers uit de cure en care sector verschillen onderling niet significant, maar de gemiddelde scores voor beide controllers zitten wel dicht bij de maximale score die mogelijk is voor deze vaardigheid.

Tabel 4-9 competenties van de instellingscontrollers, waarbij: COMM = communicatievaardigheden; INTP = interpersoonlijke vaardigheden; BRSC = broad scope; LRD = leerdoeloriëntatie; PRD = prestatiedoel oriëntatie (één vraag). Waarbij p: ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01

4.2.3. Persoonseigenschappen Hoe komt het dat de instellingscontrollers in de cure sector significant hoger scoren op vier van de vijf in dit scriptie onderzoek gemeten competenties dan de functiegenoten in de care sector? Om hier inzicht in te krijgen analyseren we de verkregen data over de persoonseigenschappen, zie Tabel 4-10.

Tabel 4-10 persoonseigenschappen, waarbij: LFT = leeftijd; GES = geslacht (1=man; 2=vrouw); OPL = opleiding (1=Anders; 2=MBO; 3=HBO; 4=Post HBO; 5=WO / Master; 6=Post Master); E-FUN = ervaring in huidige functie; E-CON = ervaring als controller; E-BED = ervaring bij bedrijf; E-BET = ervaring in bedrijfstak. Waarbij p: ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01

De instellingscontroller in de cure sector is gemiddeld ruim één jaar ouder dan in de care sector, het zou dus goed mogelijk kunnen zijn dat een stuk levenservaring een positieve invloed heeft op de onderhavige competenties, bovendien is er een positieve correlatie tussen leeftijd en broad scope gemeten. Drie van de twintig respondenten uit de cure sector is vrouw (15%) tegen twee van de eenentwintig respondenten uit de care (9,5%). Gezien het lage aantal waarnemingen is er over de relatie tussen geslacht en de rol van de

46 van 64

controller weinig te zeggen. Het is echter wel opmerkelijk dat twee sectoren uit de gezondheidszorg een verschil van 5,5% laten zien op het aantal vrouwelijke instellingscontrollers dat ze in dienst hebben. Een ander opmerkelijk verschil is het feit dat de respondenten uit de cure sector significant langer ervaring als controller hebben (8,16 jaar) dan dat ze ervaring hebben in de bedrijfstak (7,80 jaar), dit duidt erop dat de ze eerst ervaring hebben opgedaan in een andere bedrijfstak. Bij de instellingscontrollers uit de care sector zien we juist het omgekeerde, respectievelijk 6,31 jaar ervaring in de bedrijfstak en 4,12 jaar ervaring als controller. Dat medewerkers in de care sector meer jaren ervaring hebben in de bedrijfstak dan dat ze ervaringsjaren hebben in de functie van instellingscontroller, duidt erop dat laatstgenoemde medewerkers intern doorgroeien naar de functie van instellingscontroller. De vraag is echter: worden de medewerkers in de care sector die doorgroeien naar de onderhavige functie wel bijgeschoold of opgeleid om deze zwaardere functie effectief te kunnen uitoefenen? Laten we eens kijken naar wat de respondenten hebben ingevuld bij de hoogst afgemaakte opleiding. Al eerder zagen we dat opleiding positief correleert met de competenties: broad scope, inter-persoonlijke vaardigheden, en leerdoel oriëntatie. Gemiddeld heeft een instellingscontroller in de cure sector een hogere opleiding afgemaakt dan zijn of haar collega in de care sector. Dit verschil is het duidelijkst te zien bij het aantal respondenten dat een postdoctorale opleiding heeft afgemaakt: tien van de twintig in de cure sector (50%) tegen nul van de eenentwintig (0%) in de care sector. Hieronder vatten we de hoogst afgeronde opleiding nog eens samen in een overzichtelijke grafiek.

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

care cure

1-Anders

2-MBO

3-HBO

4-Post HBO

5-WO / Master

6-Post Master

Figuur 4-1 hoogst afgeronde opleiding

47 van 64

Figuur 4-1 op pagina 47 laat zien dat in de care sector de instellingscontrollers vaker HBO en post-HBO zijn opgeleid, terwijl in de cure sector de wat meer wetenschappelijke opleidingen zijn afgemaakt door de controllers.

4.2.4. Karaktereigenschappen (H4a, H4b, H4c, H4d en H4e) De karaktereigenschappen van respectievelijk de instellingscontroller uit de cure en de care sector verschillen minder dan dat we eerder bij de competenties zagen. Wel opvallend is het dat de respondent uit de care sector op vier van de vijf factoren hoger scoort dan de controller uit de cure sector. Alleen op de factor openstaan voor ervaringen scoort laatstgenoemde hoger. In Tabel 4-11 zijn de scores op de karaktereigenschappen samengevat, waarbij opgemerkt moet worden de scores op laatstgenoemde eigenschappen met enige voorzichtigheid moeten worden bekeken omdat de Cronbach’s Alpha van de vragen – met uitzondering van bij E – te laag zijn en dat de verschillen tussen de twee onderhavige sectoren niet significant zijn volgens de Mann-Whitney toets.

Tabel 4-11 karaktereigenschappen volgens the Big Five, waarbij N = neuroticisme; E = extraversie; O = openstaan voor ervaringen; A = vriendelijkheid; C = zorgvuldigheid en p: ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01.

De maximale score op karaktereigenschappen is 14 en de minimale 2, daaruit volgt dat een waarde van 8 het midden aangeeft. In beide sectoren scoren controllers laag op neuroticisme (resilient; N-) waarbij de respondent uit de cure sector de laagste gemiddelde score laat zien. Mogelijk scoort een controller altijd – onafhankelijk van de sector – laag op neuroticisme. Andersom gesteld: mogelijk wil een persoon met een hoge score op neuroticisme (reactive; N+) geen controller worden. In Tabel 4-8 is te zien dat de respondenten uit allebei de sectoren in bijna dezelfde mate aangeven dat ze bepaalde support activiteiten belangrijk vinden om hun taak effectief uit te oefenen. Het uitvoeren van support activiteiten vraagt om een controller met weinig behoefte aan stabiliteit. Daarnaast blijft er altijd het gevaar van het geven van sociaal wenselijke antwoorden op de vragen over karaktereigenschappen.

48 van 64

De controllers uit beide sectoren laten een gemiddelde score zien van net boven de 8 op extravert (E+), waarbij de respondenten uit de care sector de hoogste gemiddelde score laat zien. Bij het openstaan voor ervaringen laten de controllers uit beide sectoren een hoog (explorer; O+) gemiddelde score zien. Mogelijk staan alle mensen die ervoor gekozen hebben om controller te worden wel open voor ervaringen. Op factor vriendelijkheid laten de controllers uit beide sectoren een gemiddelde score van net boven de 8 zien. Wel is bij laatstgenoemde factor het grootste verschil – in vergelijking tot de andere vier factoren van the Big Five – tussen de respondenten uit beide sectoren zichtbaar. De instellingscontroller uit de care sector laat een gemiddelde score zien van 0,9 hoger (adapter; A+) dan de collega uit de cure sector. Tot slot hebben we de factor zorgvuldigheid. Uit beide sectoren laten de instellingscontrollers een hoog gemiddelde score zien (focused C+) op deze factor. Mogelijk heeft dit net zoals eerder gesteld bij de factoren neuroticisme en openstaan voor ervaringen te maken met het soort mens dat ervoor kiest om controller te worden (resilient N-, explorer O+ en focused C+). In de onderstaande tabel confronteren we onze verwachtingen die we gesteld hebben in de elf hypothesen met de onderzoeksresultaten.

Variabele

Hypothesen

H1 H2 H3a H3b H3c H3d H4a H4b H4c H4d H4e

a

Support b Control Communicatievaardigheden Inter-persoonlijke vaardigheden Veel bedrijfsprocessen doorzien (broad scope) Leerdoel oriëntatie Laag neuroticisme N- (resilient) Hoog extraversie E+ (extravert) Hoog openstaan voor ervaringen O+ (explorer) Hoog vriendelijkheid A+ (adapter) Hoog zorgvuldigheid C+ (focussed)

Verwachting Cure Care sector sector

+ + + + + + + + -

+ + +

Onderzoek Significantie

** *** ns ** ** *** ns ns ns ns ns

Tabel 4-12 verwachte effecten versus effecten voortvloeiende uit het onderzoeksresultaat met bijbehorende significantie waarbij: ns = niet significant; * = p < 0,10; ** = p < 0,05; *** = p < 0,01 (a): support gemeten via INVOL; (b) control gemeten via TCON.

49 van 64

5. Conclusies en aanbevelingen 5.1. Discussie De centrale probleemstelling met deelvragen van deze scriptie was: Welke competenties, karakter- en persoonseigenschappen hebben controllers in de cure en in de care sector en waarin verschillen deze? 1. Welke rollen kan de controller theoretisch vervullen? 2. Wat zijn de door de overheid geïntroduceerde marktprikkels in de cure en in de care sector en verschillen deze marktprikkels tussen deze twee sectoren? 3. Wat zijn de competenties, karakter- en persoonseigenschappen van de huidige controller in de cure en in de care sector en verschillen deze eigenschappen tussen deze twee sectoren? Voor het beantwoorden van deelvraag (1.) zijn we uitgegaan van de rolverdeling waarbij een instellingscontroller de volgende rollen kan aannemen:
Involved controller met een support rol (act-before-the-fact);
Independent controller met een control rol (after-the fact-reporting);
Strong controller met een optimale balans tussen de support en control rol;
Split controller met de support en control rol verdeelt over twee functionarissen. Voor het beantwoorden van deelvraag (2.) hebben we gekeken naar de mate van marktprikkels en de uit de heersende wet en regelgeving voortvloeiende inzagerechten en voorwaarden in zowel de cure als de care sector. Het takenpakket van de instellingscontroller is door de laatstgenoemde invloeden mogelijk een stuk breder en zwaarder geworden, dat vraagt om een andere functionaris dan van vóór de stelselwijziging. In de cure sector zijn reeds meer marktprikkels geïntroduceerd dan in de care sector, wat in de cure sector een aanzuigende werking lijkt te hebben op controllers die ervaring hebben opgedaan in andere bedrijfstakken. Het takenpakket van de instellingscontroller in de cure sector is door deze marktprikkels mogelijk anders en breder dan voor zijn of haar collega in de care sector. Een instellingscontroller uit de cure sector is meer involved met het besluitvormingsproces van het bestuur van de instelling dan de instellingscontroller uit de care sector. Een instellingscontroller uit de care sector meer tijd besteedt aan control taken dan zijn of haar collega uit de cure sector.

50 van 64

Op het moment van het schrijven van deze scriptie (januari 2007) is het beleid van het nieuw te vormen kabinet nog niet geheel duidelijk. De economie trekt echter nog wel steeds verder aan (CBS 2007)59, waardoor er mogelijkheden zijn en blijven voor de overheid om zich verder terug te trekken en door te gaan met het introduceren van marktprikkels in de gezondheidszorg. Ook de care sector zal dus waarschijnlijk in de nabije toekomst meer te maken krijgen met marktprikkels. Een controller met taken zoals nu in de cure sector wordt dan mogelijk conditio sine qua non. Met behulp van de data verzameld voor deelvraag (3.), beschrijven we welke competenties, karakter- en persoonseigenschappen een instellingscontroller in de cure sector heeft. De competenties van de controller werkzaam in de cure sector zijn:
Het hebben van voldoende communicatievaardigheden, waarbij het vooral van belang is dat de controller goed kan bepalen wat belangrijk is voor de bestuurders van de instelling en hierover adviezen kan geven;
Het hebben van inter-persoonlijke vaardigheden, waarbij het vooral van belang is dat de controller voldoende relaties en invloed kan opbouwen én de bestuurders constructief kan uitdagen;
Het hebben van een broad scope, waarbij zoveel mogelijk processen van de instelling doorzien worden zodat de bestuurders van de juiste informatie kunnen worden voorzien;
Het hebben van een leerdoel, waarbij de controller liever slimmer dan nog harder werkt;
Het minimaal hebben van een wetenschappelijke master of post-master opleiding. De persoonseigenschappen van de controllers uit zowel de cure als de care sector zijn:
Resilient (heeft weinig behoefte aan stabiliteit);
Explorer (staat open voor ervaringen);
Focused (heeft een hoge mate van zorgvuldigheid).

59 “Conjunctuurbeeld nog iets gunstiger”, “Het conjunctuurbeeld van eind januari is verder verbeterd ten opzichte van de voorgaande maanden. Het zwaartepunt van de indicatoren in de Conjunctuurklok ligt nog dieper in de fase van hoogconjunctuur.”, Conjunctuurklok 25 januari 2007, www.cbs.nl

51 van 64

5.2. Beperkingen In dit scriptieonderzoek hebben we gekeken naar de rol van de instellingscontroller in de cure en de care sector vanuit het perspectief van de ondervraagde instellingscontroller. De respondenten moesten hierbij dus een mening over zichzelf geven. Geen rekening is gehouden met hoe de direct leidinggevenden (vaak het bestuur van de instelling) de rol, competenties en karaktereigenschappen van de instellingscontroller ondervinden. Ook is in dit scriptieonderzoek geen rekening gehouden met de leiderschapsstijl, de oriëntatie en verwachtingen van de direct leidinggevenden. De formele positie van de instellingscontroller is niet betrokken in dit scriptieonderzoek. Gezien het lage aantal respondenten van in casu 20 cure en 21 care én de grote verschillen in omvang van de instellingen waarbij de respondenten werken was het niet mogelijk om verbanden te kunnen aantonen tussen de mate van marktwerking en de rol van de controller in de cure en de care sector. Tenslotte is het aantal respondenten te laag om tot generaliserende uitspraken voor de gehele gezondheidszorg te kunnen komen. Mogelijk is er een probleem met het juist interpreteren van de in het Engels opgestelde vragen. In totaal hebben vijf respondenten (4 care en 1 cure) de vragenlijst leeg retour gestuurd met de mededeling dat wanneer de vragenlijst in het Nederlands was opgesteld ze deze wél zouden hebben ingevuld. 5.3. Toekomstig onderzoek Een longitudinaal onderzoek kan de trendmatige veranderende rol van de controller in de gezondheidszorg meten en mogelijk wel een relatie kunnen aantonen tussen de toenemende marktprikkels en de rol van de instellingscontroller. Een literal replication – met verbeterde instrumenten voor het meten van independence en leerdoeloriëntatie en het toevoegen van meer vragen voor de prestatiedoel oriëntatie – van dit scriptieonderzoek over een aantal jaren is dan ook een goede manier hiervoor. Om een hoge response te krijgen is het aan te raden om de vragenlijst in het Nederlands op te stellen. Onderzoek waarbij de leiderschapsstijl, de oriëntatie en verwachtingen van de direct leidinggevenden wordt meegenomen in het onderzoek naar de rol van de instellingscontroller zal meer duidelijkheid geven over de rol die de controller heeft in de gezondheidszorg. Tot slot is er nog de cultuur en de formele positie van de controller die onderzocht kan worden wat voor effect het heeft op de rol van de instellingscontroller.

52 van 64

6. Literatuurlijst Andreasson, L, Bladh, A., (2005) “The Role of the Management Accountant in the Swedish Public Sector”, School of Economics and Commercial Law Göteborg University. Bacon, C.F. (1905). “The Accountant as an Expert Witness.” Journal of Accountancy, (pre-1986) Vol. 1 No. 2: 99-105. Bots, J. (2006-a). “In control?: Over het vakgebied Controlling en zijn beoefenaars”, oratie, Breukelen, Business Universiteit Nyenrode. Bots, J. (2006-b). “Blijven investeren in je eigen ontwikkeling.” ControllersMagazine maart nr. 3: 10-13. Cascio, W. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 6th edition, Denver Colorado, McGraw-Hill Higher Education. Clarke, S., Robertson, I. (2005). “A meta-analytic review of the Big Five personality factors and accident involvement in occupational and non-occupational settings.” Journal of Occupational and Organizational Psychology, No. 78: 355–376. Coad, A. (1999). “Some survey evidence on the learning and performance orientations of management accountants.” Management Accounting Research, 10: 109-135. Cobert, A., Mount, M., Harter, J. Witt, L. and Barrick, M. (2004) “Interactive Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on Workplace Deviance.” Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No. 4: 599–609. Davis, A. (2005). “Applying employee demographics” Strategic Communication Management, Vol. 9 Issue 5: 8-10. Dekker, N. en Schlundt, G. (2002). Personeelsbeleid heden en morgen, elfde geheel herziene druk, Alphen aan den Rijn / Diegem: Kluwer. Deloitte, (2005). Handboek non-profit organisaties 2006: een handreiking voor de praktijk, Rotterdam: Kluwer. Deloitte, Vereniging HEAD, (2005). “Doelmatigheid in de zorg.” Branche groep gezondheidszorg, www.deloitte.com (11 augustus 2006). Dichter, E. (1983). “ask the right questions and you'll get the right answer.” Journal of Consumer Marketing, Vol. 1 Issue 2: 91-92. Dillman, D.A. (2000). Mail and Internet Surveys: The Tailored Design Method, second edition, New York: John Wiley & Sons, Inc. Drenth, E. (2005). “Het dashboard van de ziekenhuisdirecteur.” ControllersMagazine nr. 1/2 januari / februari: 38-40. Ernst & Young, (2006). “Corporate Governance bij ziekenhuizen – Meting 2005: Een periodiek onderzoek naar de status van corporate governance bij ziekenhuizen”, Ernst & Young, Health Sciences, www.ey.nl (09 augustus 2006).

53 van 64

Eysenck, H. (1990). “Biological dimensions of personality.” In L. A. Pervin (Ed.), Handbook of personality: Theory and research. New York, Guilford Press. Gosling, S., Rentfrow, P. and Swann, jr. W., (2003). “A very brief measure of the Big Five personality domains”, Journal of Research in Personality, 37: 504-528. Guptill, J. (2005). “Knowledge Management in Health Care.” Journal of Health Care Finance, Spring2005, Vol. 31 Issue 3: 10-14. Hess, T., Fuller, M. and Mathew, J. (2006). “Involvement and Decision-Making Performance with a Decision Aid: The Influence of Social Multimedia, Gender, and Playfulness.” Journal of Management Information Systems, Vol. 22 No. 3: 15-54. Howard, P. and Howard, J. (2004). The Big Five Quick start: an introduction to the Five-Factor Model of Personality for Human Resource Professionals, Charlotte, North Carolina, CentACS, http://www.centacs.com/quickstart.htm (3 juni 2006). Jiang, J., Friedman, B. and Begun, J. (2006). “Factors Associated with High-Quality/LowCost Hospital Performance.”, Journal of Health Care Finance, Spring2006 Vol. 32 Issue 3: 39-52. Jones, M., Smith, K. and Johnston, D. (2005). “Exploring the Michigan model: The relationship of personality, managerial support and organizational structure with health outcomes in entrants to the healthcare environment.” Work & Stress, January-March 19 (1): 1-22. Kraan, W.G.M. van der (2006). “Demand for demand-driven care: An explorative study into the meaning of demand-driven care in the Dutch health care system”, proefschrift, november 2006, Rotterdam, Erasmus Universiteit. Lawson, R. (2005). “The Use of Activity Based Costing in the Healthcare Industry: 1994 vs. 2004”, Research in Healthcare Financial Management, Vol.10 No.1: 77-94. Linhardt, M., Sundqvist, S. (2004). “The role of the controller.” Social Science and Business Administration Programmes, Luleå University of Technology. Maas V.S. (2005-a). “The effect of Controller Involvement in Management on Business Unit Performance Reporting: An Empirical Investigation.” University of Amsterdam Business School. (working paper). Maas, V.S. (2005-b). “De rol van de controller in Nederland.” Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, 5: 16-20. MacKelvie, C., Aplolskis, M., Unland, j. (2005). “Recent Hospital Charity Care Controversies Highlight Ambiguities and Outdated Features of Government Regulations.” Journal of Health Care Finance, Summer 2005 Vol. 31 Issue 4: 14-30. Mahoney, J.M. and Stasson, M.F. (2005). “Interpersonal and Personality Dimensions of Behavior: FIRO-B and the Big Five.” North American Journal of Psychology, Vol. 7 No. 2: 205-216. Makin, P.J., Cooper, C.L. and Cox, C.J. (1997). Organisations and the Psychological Contract, Leichester UK, The British Psychological Society.

54 van 64

Matherly, M., McWother, L., Frizzell, D. (2005). “Management Accountants’ Response to SOX: a Survey of Controllers.” Management Accounting Quarterly, Summer 2005, Vol. 6 No. 4: 1-6. Mouton, R. en Kooij, R. van, (2006). Modernisering van de gezondheidszorg: achtergronden, analyse en handreikingen, Amsterdam: B.V. uitgeverij SWP. Pierce, B. and O’Dea, T. (2003). “Management accounting information and the needs of managers: perceptions of managers and accountants compared.” The British Accounting Review, 35: 257-290. Raad voor Volksgezondheid en Zorg (2006). Management van vastgoed in de zorgsector, uitgebrachte adviezen 06/02, www.rvz.net (18 december 2006). Redekop, K., Ineveld, M. van en Dohmen, P. “Startende marktwerking in gezondheidszorg”, Economisch Statistische Berichten 2006 Vol. 91 no. 4494: 470-473. Roozen, F. (2006). “De controller van morgen”, Tijdschrift controlling, april nr. 4: 12-15. Roozen, F. and Steens, H. (2006). Reflections on the Future of Finance and Control. Deventer, Kluwer. Rouwelaar, J. A. ten (2006). “Balancing the roles of business unit controllers: an empirical investigation in the Netherlands.”, November 2006, NRG-working paper no. 06-07. Sato, T. (2005). “The Eysenck Personality Questionnaire Brief Version: Factor Structure and Reliability.” The Journal of Psychology, 139 (6): 545-552. Sathe, V. (1982). Controller involvement in Management. Englewood Cliffs, PrenticeHall. Sathe, V. (1983). “The controllers’s Role in Management.” Organizational Dynamics, winter, 31-48. Scheidt, M. and Thibadoux, G. (2005). “How Management Accountants Make Physicians’ Practices More Profitable.” Management Accounting Quarterly, Spring, Vol. 6 No. 3: 18. Seijts, G.H. and Latham, G.P. (2006). “Learning goals or performance goals: Is it the journey or the destination?” Ivey Business Journal, May/Jun Vol. 70 Issue 5: 1-6. Siebelink, J. (2006). “Interview met Charlotte Insinger, financiële topvrouw Erasmus MC.” ControllersMagazine september nr. 7: 8-11. Sihag, B. (2004). “Kautilya on the scope and methodology of accounting, organizational design and the role of ethics in ancient India.” Accounting Historians Journal, Vol. 31 Issue 2: 125-148. Tett, R. Jackson, N. and Rothstein, M. (1991). “Personality Measures as Predictors of Job Performance: a Meta-analytic Review.” Personnel Psychology, No. 44: 703-742. Tett, R. and Burnett, D. (2003-a). “A Personality Trait-Based Interactionist Model of Job Performance.” Journal of Applied Psychology, Vol. 88, No. 3: 500–517.

55 van 64

Tett, R., Steele, J. and Beauregard, R. (2003-b). “Broad and narrow measures on both sides of the personality–job performance relationship.” Journal of Organizational Behavior, No. 24: 335–356. Thoresen, C., Bradley, J., Bliese, P. and Thoresen, J. (2004). “The Big Five Personality Traits and Individual Job Performance Growth Trajectories in Maintenance and Transitional Job Stages.” Journal of Applied Psychology, Vol. 89, No. 5: 835–853. Verbruggen, M., Forrier, A. en Sels, L. (2005). “Draagvlak voor een recht op loopbaan begeleiding: een marktonderzoek.” Onderzoekscentrum Personeel & Organisatie, Leuven: Katholieke Universiteit. Verschuren, P. en Doorewaard, H. (2005). Het ontwerpen van een onderzoek, derde druk, Utrecht, uitgeverij Lemma BV. Waal, A. de (2006). Trends en ontwikkelingen in financiële functies. Deventer, Kluwer. Weinberger, S. and Weeks, W. (2003). “The Evolution of New Business in Health Care.” Journal of Health Care Finance, Winter 2004, Vol. 31 Issue 2: 53-61. Yang, H-L., Yang, G. and Wu, W-P. (2006) “Employee Demography Moderate Involvement of Decision Making and Adoption of Management Accounting Innovations for Chinese Accountants.” Journal of American Academy of Business, Vol. 9 Issue 2: 338343. Younis, M., Forgione, D., Khan, M. and Barkoulas, J. (2003). “Hospital Profitability in Florida: a revisitation.” Research in Healthcare Financial Management, Vol.8 No.1: 95-102. Zimmermann, J.L. (2005). Accounting for Decision Making and Control. Fourth Edition New York, McGraw-Hill Higher Education. Wet en Regelgeving Nza, (2007). Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders www.nza.nl (27 januari 2007). Nza, (CTG/Zaio) (2004). Kaderregeling Administratieve Organisatie en Interne Controle AWBZ productieregistratie en facturering www.ctg-zaio.nl (3 juni 2006). Nza, (CTG/Zaio) (2003). Kaderregeling Administratieve Organisatie en Interne Controle inzake DBC registratie en facturering www.ctg-zaio.nl (11 augustus 2006). Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport.(2006) Jaardocument Maatschappelijke Verantwoording zorg 2006 www.jaarverslagenzorg.nl (12 augustus 2006). Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2006) Wet toelating zorginstellingen (WTZi) http://www.minvws.nl/dossiers/wtzi/, (31 mei 2006). Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2006) WMO-AWBZ. http://www.min vws.nl/dossiers/wmo-awbz/, (6 mei 2006). Zorgverzekeringswet (2005) “Regeling van een sociale verzekering voor geneeskundige zorg ten behoeve van de gehele bevolking kst. 29763, http://www.eerstekamer.nl /932400 0/1f/j9vvgh5ihkk7kof/vgw2d5hw5hy1 (7 augustus 2006).

56 van 64

Geraadpleegde websites Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS), www.cbs.nl Centraal Planbureau (CPB), www.cpb.nl Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ), www.ciz.nl College Tarieven Gezondheidszorg / Zorgautoriteit in oprichting, www.ctg-zaio.nl Eerste Kamer, www.eerstekamer.nl Erasmus Universitair Medisch Centrum Rotterdam, www.erasmusmc.nl Jaarverslagen Zorg, www.jaarverslagenzorg.nl Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, www.minvws.nl Nederlandse Zorgautoriteit, www.nza.nl Overheidsportal.nl, www.overheidsportal.nl Raad voor Volksgezondheid en Zorg, www.rvz.net

57 van 64

7. Bijlagen A. Definities De instellingscontroller. In dit onderzoek definiëren we de controller als een persoon die binnen een organisatie verantwoordelijk is voor zowel management accounting als financial accounting op instellingsniveau (concerncontroller), niet zijnde een business unit controller (Zimmerman 2005). De instellingscontroller De controller die centraal in de organisatie / instelling is gepositioneerd. Deze functionaris heeft direct dan wel indirect contact met (belangrijke) stakeholders en in werkzaam in de cure of care sector. Support rol controller Er is een actieve anticiperende bemoeienis van de controller in de besluitvorming van het management door het geven van directe hulp en het aandragen van alternatieven voor management vraagstukken ook wel genoemd Decision Support of te wel act-before-thefact (Sathe 1983) Control rol controller De controller houdt zich voornamelijk bezig met de juistheid en volledigheid van financiële rapportages en interne controle ook wel genoemd after-the-fact-reporting (Sathe 1983) Type controller Voor het categoriseren de controllers maken we gebruik van die indeling in drie “Arch types”: Involved, Independent, Strong controller en Split controller (Sathe 1983). Involved controller De involved controller legt de nadruk op management service verantwoordelijkheden, deze neemt proactief deel aan het besluitvormingsproces van de manager (Sathe 1983). Independent controller De independent controller legt de nadruk op de integriteit van de financiële rapportages en interne controle (Sathe 1983). Strong controller De strong controller legt nadruk op beide rollen te weten de control en support rol. Deze is proactief betrokken bij de besluitvorming van de managers (support) terwijl deze tevens objectief en onafhankelijk blijft van het betrokken management (control) (Sathe 1983). Split controller De support en control rol zijn van elkaar gescheiden en toegewezen aan twee verschillende functionarissen (Sathe 1983). Wet en Regelgeving Hieronder wordt bedoeld alle huidige voorschriften, regels en wetgeving betrekking hebbende op de instellingen in de gezondheidszorg (Ministerie van VWS 2006; Nederlandse Zorgautoriteit 2006).

58 van 64

HC-Governance Health care governance code zoals bedoeld door de commissie Meurs en verder uitgewerkt in de zorgbrede Governance code (2005) en de toenemende macht van de stakeholders (Ministerie van VWS 2006). Stakeholders De stakeholders zijn grofweg te verdelen in vier partijen:
Direct belanghebbenden zoals cliënten en belangenbehartigers verenigingen en niet te vergeten de medewerkerverenigingen;
Politiek en samenleving zoals de overheden, rechterlijke macht, opinieleiders en burgers;
Financiële partners zoals banken en verzekeraars;
Externe partijen zoals de adviesorganen en de verwijzers / indiceerders. Competenties In dit onderzoek richten we ons op de eerste twee competenties uit de top drie van gewenste competenties (Bots 2006-b) in casu communicatievaardigheden en meer processen doorzien. Vervolgens richten we ons ook op het hebben van een leerdoel oriëntatie (Coad 1999) en de inter-persoonlijke vaardigheden (Sathe 1983)
Communicatievaardigheden → “Ability to Judge what is important to management and to make recommendations” (Sathe 1983);
Inter-persoonlijke vaardigheden → “Building relationships, developing influence and ability to challenge management constructively” (Sathe 1983).
Meer processen doorzien → “Understanding of what management needs to run the business effectively” (Sathe 1983);
Hebben van een leerdoel oriëntatie → “Individuals with a learning goal orientation who are concerned with increasing their competence” (Coad 1999) (Seijts et al. 2006); Karaktereigenschappen In dit onderzoek richten we ons op de: “The Big Five” om karaktereigenschappen te categoriseren (Howard et al. 2004). Om deze karaktereigenschappen te meten maken we gebruik van het: “Ten-item Personality Inventory (TIPI)” (Gosling 2003). Definities karaktereigenschappen volgens “The Big Five”:






The need for stability factor (N) The extraversion factor (E) The originality factor (O) The accommodation factor (A) The consolidation factor (C)








Neuroticisme / behoefte aan stabiliteit Extraversie Openstaan voor ervaringen Vriendelijkheid Zorgvuldigheid

Persoonseigenschappen In dit onderzoek gebruiken we leeftijd, geslacht, opleiding, ervaring en positie van de controller (Yang et al. 2006) B. Prenotice Letter Geachte …, In verband met ons onderzoek naar de positie van de controller werkzaam binnen de gezondheidszorg vragen wij uw aandacht voor het volgende: Over twee werkdagen ontvangt u van ons een e-mail een met het verzoek om een vragenformulier in te vullen voor een onderzoek naar de professionele rol van de controller in 59 van 64

de gezondheidszorg. Indien u de toezending niet op prijs stelt of indien u niet werkzaam bent als controller in de gezondheidszorg, kunt u deze mail gewoon leeg terugsturen. U, als professionele controller én werkzaam binnen de zorgsector, zou ons geweldig kunnen helpen met ons onderzoek. Met uw antwoorden kunnen we uitspraken doen over de rol en positie van de controller in de gezondheidszorg. Ook zullen we uitspraken kunnen doen over wat voor een persoon de controller in de gezondheidszorg is. Het invullen van de vragenlijst zal ongeveer 10 minuten van uw tijd in beslag nemen. De privacy van uw gegevens is gewaarborgd. In de eindrapportage zullen uw gegevens niet herleidbaar worden gemaakt. Hartelijk bedankt voor uw tijd en moeite. Uw hulp is van onschatbare waarde voor ons. Met vriendelijke groet, Åge van Roon [[email protected]] Student MSc in controlling Nyenrode Business Universiteit School of Accountancy & Controlling C. Begeleidende brief Geachte …, Geweldig, dat u onze oproep niet heeft afgewezen. Zoals we twee werkdagen geleden al aangaven zijn we momenteel bezig met een onderzoek naar de rol van de controller in de gezondheidszorg. U zou ons geweldig kunnen helpen door bijgevoegde vragenlijst te beantwoorden en retour te mailen. Met uw antwoorden kunnen we wetenschappelijk verantwoorde uitspraken doen over de rol en positie van de controller in de gezondheidszorg. Ook kunnen we uitspraken doen over wat voor persoonseigenschappen de controller in de gezondheidszorg heeft. Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 10 minuten in beslag, waarbij u de volgende handelingen moet verrichten:
Open de bijlage “vragenformulier” en sla deze op, op uw harde schijf;
Klik met uw muis op keuzerondjes bij de gewenste antwoorden;
Mail de vragenlijst retour naar: [email protected] Geen individuele organisatie of persoon zal te herleiden zijn. Na verwerking wordt deze vragenlijst vernietigd. De privacy van de door u aangeleverde antwoorden zijn derhalve gewaarborgd. Nogmaals hartelijk bedankt voor uw tijd, uw hulp is van onschatbare waarde voor ons. Met vriendelijke groet, Åge van Roon [[email protected]] Student MSc in controlling Nyenrode Business Universiteit School of accountancy & Controlling 60 van 64

D. Extractie van de vragenlijst De respondenten is gevraagd om bij elke bewering aan te geven in hoeverre ze het er mee eens of oneens zijn. De beweringen in deze vragenlijst zijn overgenomen van andere onderzoekers en zo geformuleerd dat ze bewijs of tegenbewijs kunnen leveren voor de eerder door ons opgestelde hypothesen. De beweringen zijn in het Engels (met uitzondering van vraag 46 en verder) om de door de onderhavige onderzoekers gemeten validiteit zoveel mogelijk te behouden. De te geven antwoorden zijn dan ook in het Engels en worden gemeten door middel van een Likertschaal (rating-beoordeling 1,2,3,4,5,6,7): (1) strongly disagree; (2) disagree a little; (3) disagree; (4) neither agree nor disagree; (5) agree a little; (6) agree; (7) strongly agree. Independence (Sathe 1982; Coad 1999) 1. My role is that of an ‘referee60 in a ball game’ – the reporter of events, calling the results as they come out in as unbiased a manner as possible. 2. An important part of my role is to ensure compliance with external reporting requirements. 3. An important part of my role is to ensure compliance with the internal reporting policy of my organisation. 4. I am so busy with producing routine reports that I have little time for direct involvement in decision-making. Involvement (Sathe 1982; Coad 1999) 5. For operating decisions (impact within one year), my role is to present relevant information to decision makers. 6. For operating decisions, it is not my role to recommend appropriate courses of action. (r) 7. For operating decisions, it is not my role to challenge the plans and actions of operating executives. (r) 8. For strategic decisions (impact over two or more years), my role is to present relevant information to decision-makers. 9. For strategic decisions, it is not my role to recommend appropriate courses of action. (r) 10. For strategic decisions, it is not my role to challenge the plans and actions of operating executives. (r) (r) = reverse score Communicatievaardigheden gebaseerd op: (Sathe 1983) 11. I am able to summarize quickly an accurately. 12. I make mentally the same decisions as the management. 13. I provide the management with information even before it realizes the need for it. 14. I quickly grasp information of real concern to management. 15. I am willing to estimate. 16. I am able to judge the degree of accuracy needed. 17. I speak the language used by management.

60 We hebben de term: “umpire” gewijzigd in: ”referee” omdat bij de meeste testrespondenten de eerste Engelse term niet bekend was).

61 van 64

Inter-persoonlijke vaardigheden gebaseerd op: (Sathe 1983) 18. I Ask the right questions. 19. I think about the impact of numbers. 20. I continually challenge management’s analyses and plans. 21. I know when to pick fights and when to give in. 22. I am always asking questions. 23. I open up communications. Meer processen doorzien gebaseerd op: (Sathe 1983) 24. I am a businessman. 25. I have good business judgment. 26. I am familiar with other parts of the division. 27. I understand the division’s business. 28. I anticipate future business problems. 29. I recommend action to deal with future business problems. 30. I keep an eye on the entire business. leerdoel oriëntatie (Coad 1999) (gewijzigd) 31. I find mastering difficult tasks very satisfying. 32. I believe that an important part of being a good controller is to continually develop new skills. 33. If there is something new to be learned, I put in whatever effort it takes to succeed. 34. I believe that making mistakes at work should be avoided at all costs. (r) 35. I prefer to experiment with new approaches to my work rather than stick with tried and trusted ways. (r) = reverse score Karaktereigenschappen (Gosling et al. 2003) I see myself as someone who is… 36. Extravert, enthusiastic 37. Critical, quarrelsome 38. Dependable, self-disciplined 39. Anxious, easily upset 40. Open to new experiences, complex 41. Reserved, quiet 42. Sympathetic, warm 43. Disorganized, careless 44. Calm, emotionally stable 45. Conventional, uncreative

62 van 64

Tijdsbesteding (Ten Rouwelaar 2006) (gewijzigd)

Persoonseigenschappen

63 van 64

E. Geëlimineerde vragen Na de pre-test zijn de volgende vragen geëlimineerd uit de vragenlijst: Inter-persoonlijke vaardigheden:
“I am accepted by all functional areas.” Leerdoel oriëntatie:
“I don’t think there are many new things for me to learn about my job.”
“I don’t find my work very interesting.” F. Website HEAD-online Hieronder een print screen van de website van de vereniging HEAD waarop de vragenlijst was gepubliceerd.

64 van 64