PAPIERLOOS WERKEN
van pilot naar programma
INHOUDSOPGAVE Voorwoord ................................................................................................... 3 1
Papierloos werken ..................................................................................... 5 1.1
Sluitstuk ........................................................................................... 5
1.2
Randvoorwaarde.................................................................................. 5
2
Omschrijving Pilot ..................................................................................... 6
3
Concrete doelen pilot .................................................................................. 7
4
Ervaringen .............................................................................................. 8 4.1
Omvang pilot ..................................................................................... 8
4.2
Verdeling deelname aan de pilot ................................................................ 9
4.2.1
Verdeling naar afdelingen .................................................................. 9
4.2.2
Verdeling naar leeftijd .................................................................... 10
4.2.3
Verdeling naar functiegroep en –schaal ................................................. 10
4.3
Bekostiging ..................................................................................... 11
4.4
Resultaten ....................................................................................... 11
4.4.1
Werken zonder papier .................................................................... 11
4.4.2
Vergaderen en documentbeheer .......................................................... 12
4.4.3
Werkplek 3.0 .............................................................................. 12
4.4.4
Een bonus: apps met meerwaarde ........................................................ 13
4.4.5
Een nadeel: geen volledige toegang tot netwerkomgeving ............................. 13
4.4.6
Ervaringen ten aanzien van papiergebruik etc. .......................................... 14
4.4.7
Specifieke ervaringen van raadsleden ................................................... 15
5
Conclusies & aanbevelingen ........................................................................ 16
6
Het vervolg ........................................................................................... 17 6.1
De projecten .................................................................................... 17
Bijlage: Lijst met nuttige Apps (Aanraders geel gearceerd. Verplicht rood gearceerd) ........... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 2
Voorwoord In de eerste tien jaar van mijn werkzame leven liep ik rond met een mooie in leer gebonden agenda. Een agenda van het formaat A5. Dit had het grote voordeel dat ik vergaderstukken –dubbelgevouwen- in mijn agenda kon meenemen. Voor de agenda kocht ik elk jaar de meest uitgebreide inhoud. Niet alleen een agenda, maar ook een mindmapsysteem, notitievellen, rekenvellen en plattegronden van de grote steden. En dan ook nog de feestdagen, meerjarenagenda en omrekentabellen voor maten en valuta. Natuurlijk zaten er vellen in voor visitekaartjes en een register voor contactpersonen. En in een steekvel staken foto’s van mijn geliefden. Ik was laat met mobiele telefonie. De satire van Youp van het Hek sprak me erg aan: “als je echt belangrijk bent, ben je onbereikbaar”. Wie kent nog de aanplakantennes van would-be mobiele autotelefoonbezitters? In 1998 kreeg ik vanwege de rampenbestrijding verplicht een Nokia 3400. Een van de wethouders liep destijds rond met een Nokia Communicator; een baksteentelefoon met toetsenbord, waarop zelfs een agenda zat. In 2002 verschenen de eerste serieuze smartphones. Ik kocht een Sony Ericsson P800. Dit was een telefoon met internet, mail, agenda en met mobiel Word en Excel. Er zat een camera op en een mp3 speler. Ik had zelfs een applicatie geïnstalleerd waarmee ik bestanden op mijn PC thuis kon lezen en downloaden op de telefoon. Het ding was net zo groot en zwaar als de iPhones van nu, alleen drie keer zo dik. Ik heb geprobeerd om vergaderstukken op die telefoon te lezen, of op de opvolgers ervan. Een volgende Sony Ericsson, diverse HTC’s van handzaam tot megaformaat, met en zonder toetsenbord zijn getest en voor dit doel ongeschikt gebleken. In 2008 kwam er een nieuw product op de markt: de e-reader. Hiermee konden bestanden gelezen worden op een 8” of 10” scherm met een bijzondere schermtechniek genaamd e-ink. Ons toenmalig teamcoördinator DIV, Hans van Rijn, was een van de eersten die zo’n apparaat kochten. Omdat zijn ervaringen positief waren, is het MT van Heerde in 2009 digitaal gaan vergaderen met ereaders. Deze test is faliekant mislukt. Het bleek veel te bewerkelijk om documenten van de PC op de reader te krijgen. Gehannes met SD kaarten en te converteren bestanden zat eenvoudige uitwisseling in de weg. De snelheid waarmee tussen documenten te schakelen was, was ook te traag voor gebruik in vergaderingen.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 3
In 2010 waagde het MT een tweede poging. Belachelijk dure tablet-PC’s werden aangeschaft. Toestellen die als laptop en als tablet gebruikt konden worden, door het scherm te draaien en plat te leggen. Toestellen waarmee gewoon op het netwerk gewerkt kon worden. Maar ook loeizware dingen. Ook die test is mislukt. De snelheid van het netwerk was te laag. Het ontbrak aan bruikbare software voor vergaderingen. Niet alle stukken kwamen digitaal. Het apparaat bleek vaak vast te lopen. En het was voor handzaam gebruik te zwaar. Maar als het werkte, was het goed. Voor mijn gevoel waren we erg dichtbij een doorbraak. Ik besloot in september 2010 om geen papier meer aan te willen raken. In stilte startte ik een eenmanspilot. Alle papieren die me bereikten, waren evenzovele signalen van een ondoelmatig proces. En bij elk document ging ik op zoek naar het proces om opdracht te geven dat te digitaliseren. Zo zijn alle interne processen gedigitaliseerd. Zo is de facturenstroom gedigitaliseerd. De inkomende post was al digitaal vanaf 2009. Zoals in de tussenrapportage was aangegeven, resteren anno 2012 nog steeds twee processen: uitgaande post en bestuurlijke besluitvorming. Deze nu nog hybride processen houden een enorme doelmatigheidswinst tegen. In 2010 kwam de iPad uit. Eind 2010 kochten we 5 iPad’s om te zien of de reeds ontstane hype ook werkelijk enige waarheid bevatte. Ik was erg benieuwd of de onvolkomenheden die eerdere oplossingen hadden, nu opgelost waren. Met een kleine testgroep startte de verkenning. De test door twee MT leden en een paar ICT’ers riep meteen om meer. Het hele MT ging met de iPad aan de slag en digitaal vergaderen ging voor de derde keer van start. Voor mij was de iPad een terugkeer naar de tijden van voor 2002. Ik had mijn dikke A5 agenda weer terug. Met alle documenten bij de hand, maar nu met de vergaderstukken niet dubbelgevouwen; met mail en agenda, met een mindmapsysteem, met notitieblokken, rekenvellen en calculator; met plattegronden, maar nu van de hele wereld, met file informatie en routeplanner. En in de agenda automatisch de feestdagen. Met internet en dus toegang tot meer dan rekentabellen voor maten en valuta; toegang tot bijna alle informatie, overal, altijd. Natuurlijk een app voor contactpersonen, maar ook voor LinkedIn, Facebook en Twitter. En meer dan foto’s van mijn geliefden, gewoon alle foto’s die online staan op Flickr, Instagram of Picasa. Onbeschrijflijk was de sensatie dat ineens weer alles bij de hand was, zonder gehannes met telefoons, papieren of halfwerkende readers en tablets. Vanuit dit enthousiasme startte in september 2009 de pilot papierloos werken voor de ambtelijke organisatie van de gemeente Heerde. -Ron Zwart-
dinsdag 29 mei 2012
pag. 4
1 Papierloos werken Het papierloos werken door medewerkers is het sluitstuk én de randvoorwaarde voor de afgelopen jaren gerealiseerde digitalisering van de organisatie.
1.1 Sluitstuk Alle investeringen in het papiervrij maken van de werkprocessen, de digitale archivering en het ontsluiten van (basis)registraties; alle inspanningen om plaats en tijdsonafhankelijke toegang tot de systemen mogelijk te maken; alle integratie van softwarepakketten en databestanden; alles heeft alleen rendement als het ook in digitale vorm wordt aangenomen, verwerkt en doorgezet. De doelmatigheidswinst verdampt als bij elke processtap een werkkopie wordt gemaakt en weer vernietigd. Het gaat zelfs helemaal mis als een papieren kopie wordt gescand en er als het ware een digitale kopie wordt gemaakt. De kracht van de digitalisering zit niet in het zijn van een digitale schaduw van papier en papieren processen. De kracht zit juist in de samenhang en eenvoud van databases en workflow; in de betrouwbaarheid en eenduidigheid van die éne bron. Maar alle stappen ten aanzien van die digitalisering van gegevens, documenten en workflow moeten al wel gezet zijn, om papierloos te kunnen werken.
1.2 Randvoorwaarde Direct aan de digitale brondocumenten werken is meteen ook een randvoorwaarde voor het slagen van digitalisering. Betrouwbaarheid is alleen dan gegarandeerd als er geen alternatieve versies rondslingeren. Het delen van informatie gaat erg gemakkelijk als er één plek is waar iedereen er altijd bij kan. Dat lukt niet met papier. De enorme winst die hier geboekt kan worden, dwingt tot papierloos werken. En dan wel tot papierloos werken in alle situaties. Het gereedschap moet daarop afgestemd zijn. In de afgelopen zes maanden hebben we een aanvulling op de gereedschapskist getest: de iPad.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 5
2 Omschrijving Pilot In september 2011 zijn we in de gemeente Heerde gestart met een pilot papierloos werken. De pilot had tot doel te verkennen onder welke voorwaarden volledig papierloos kan worden gewerkt en welke obstakels er in de praktijk nog opduiken als daadwerkelijk papierloos gewerkt wordt. Hiertoe zijn medewerkers uitgedaagd mee te doen, door ze volledig te faciliteren met middelen die digitaal werken ondersteunen. Eerder al was de mogelijkheid om met dubbele schermen te werken geregeld. Voor mensen die regelmatig op pad zijn, zijn smartphones beschikbaar en een telefoonregeling. Telewerken is mogelijk. In een aantal ruimtes zijn smartboards aanwezig. touchscreen TV is aangeschaft voor presentaties en werken met kaartmateriaal. De volgende stap is om (het verschrikkelijk dure) plotten en kopiëren van wordt.
Een voor deze zo te gebruiken dat kaartmateriaal overbodig
Tenslotte zijn de medewerkers in de pilot ondersteund door aan allen een iPad beschikbaar te stellen. Dit onder de strikte voorwaarden: Dat geen “ouderwetse” kantoorbenodigdheden meer worden gebruikt; Een verbod op het printen van stukken (anders dan collegevoorstellen en uitgaande post, totdat ook deze gedigitaliseerd zijn). Op de copiers wordt Equitrac ingevoerd, waardoor allen met invoer van een code geprint kan worden; Het op- of leegruimen van bureaus, kasten en ladeblokken. Deze pilot liep van 1 september 2011 tot 1 april 2012. Halverwege het traject is een tussenrapportage opgemaakt, om de eerste resultaten te presenteren. Deze eindrapportage bouwt daar grotendeels op voort.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 6
3 Concrete doelen pilot De meer in het algemeen geldende doelen op het vlak van doelmatigheid, doeltreffendheid en duurzaamheid, kunnen voor de pilot geconcretiseerd worden. Bij deze pilot gaat het om de volgende doelen:
1. Spoor de belemmeringen voor papierloos werken op: a. Definieer de nog te digitaliseren processen; b. Definieer de organisatorische belemmeringen; c. Definieer de technische belemmeringen op het vlak van software en hardware; d. Definieer de belemmeringen op persoonlijk vlak: competenties, werkwijzen etc. 2. Onderzoek of de voorspelde besparing in papier, inkt, printkosten en kantoorbenodigdheden inderdaad voldoende is om de investering in iPads (op dit moment al) te rechtvaardigen; 3. Verzamel inzichten ten behoeve van de organisatiebrede implementatie van papierloos werken.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 7
4 Ervaringen Hieronder worden aangegeven.
in
verhalende
vorm
een
aantal opvallende
resultaten
4.1 Omvang pilot Uit een eerste inventarisatie, begin 2011, van de digitaliseringsbereidheid in Heerde kon de conclusie worden getrokken dat ca 30% van de medewerkers mogelijk bereid zou zijn om papierloos werken te testen. Met 120 medewerkers in de binnendienst, zijn dit 40 medewerkers. De verwachting bij aanvang van de pilot papierloos werken was dat een deel hiervan, 20 á 30 m/v, het zou aandurven om deel te nemen. Omdat het MT en ICT al in de voorfase betrokken waren bij het testen, zou het dan om maximaal 40 m/v gaan. Bij de aanvang van de test hebben zich niet alleen meer mensen aangemeld, ook het college gaf aan deel te willen nemen én vanuit de raad doen raadsleden mee. Tenslotte zijn aan trainees toegezegd dat ze mogen deelnemen. De pilot startte met: o o o o o o
Raad en griffie: 7 deelnemers (35%) College: 4 deelnemers (100%) MT: 4 deelnemers (100%) iDienst: 9 deelnemers (90%), Trainees: 2 deelnemers (100%) Medewerkers: start 35, eind 48 deelnemers (45%)
In de loop van de pilot zijn een aantal mensen later ingestroomd. Het bestuurssecretariaat is er mee gaan werken in de voorbereiding van vergaderingen. Nieuwe medewerkers zijn er bij sollicitaties mee verleid om naar Heerde te komen, of waren het al gewoon bij een vorige werkgever en wilden dat graag voortgezet. Tenslotte bleken een aantal cultuurdragers, iconen van het oude werken, overstag te willen gaan. De voorbeeldfunctie daarvan is zo groot, dat ook dit gefaciliteerd is. Een andere manier om hiernaar te kijken is om te zien wie er nog geen iPad gebruikt en daar uit hoofde van zijn functie wel baat bij zou kunnen hebben. Dat gaat dan nog om zo’n vijfentwintig medewerkers. Het effect van deze ruime deelname is vooral dat in vrijwel alle overleggen in huis de digitale voorhoede in de meerderheid is.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 8
Maar dit betekent meteen dat het niet meer het karakter van een test heeft. Er is een volledige cultuuromslag gaande en een verschuiving in de houding ten aanzien van digitalisering én en passant ook ten aanzien van veranderingsbereidheid in het algemeen. De pilot is ook in die zin te succesvol, dat hij niet meer terug te draaien is. Eén van de conclusies is:
Voortzetting van de ingezette manier van werken is nu al onontkoombaar geworden.
4.2 Verdeling deelname aan de pilot Het is de moeite waard nog eens naar de deelnemers aan de pilot te kijken. Er zijn een paar opmerkelijke zaken te bespeuren.
4.2.1 Verdeling naar afdelingen Er is een duidelijk verschil te zien tussen de afdelingen naar deelname aan de pilot. Als we het management meetellen dan zien we de volgende cijfers: Deelname
Potentieel (geschat)
Bedrijfsvoering:
62%
(70%)
Leefomgeving (binnendienst):
68%
(90%)
Publiek:
28%
(60%)
Gemiddelde organisatie binnendienst:
47%
(70%)
Het mag duidelijk zijn dat de beleidsfuncties vanuit Leefomgeving oververtegenwoordigd zijn. Vanuit bedrijfsvoering zijn het met name de adviseurs en de medewerkers informatiemanagement die voluit deelnemen. Bij Publiek is men nu op zoek naar een goede oplossing voor het toezicht en de handhaving buiten, waarmee ook daar een noodzakelijke stap naar digitalisering gezet kan worden. De BAG en de Wabo verplichten tot digitalisering en koppeling van meldingen in de buitenruimte en mutaties in de basisregistraties.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 9
4.2.2 Verdeling naar leeftijd Naar leeftijd verdeeld valt op dat er door alle leeftijdsgroepen wordt meegedaan maar niet in gelijke mate. Niet verbazingwekkend is dat boven de 55 jaar het aantal deelnemers relatief minder is. Wel opvallend is de erg lage deelname door de groep medewerkers tussen de 32 en 38 jaar. Hier lijkt sprake van een dubbel selectie-effect, want het gros van deze medewerkers werkt binnen het team Vergunning en handhaving. Een verklaring zou kunnen zijn dat dezen relatief weinig in vergadering zijn en in hun dagelijks werk al met twee of meer schermen werken en dus weinig nut hebben van nog een scherm erbij.
4.2.3 Verdeling naar functiegroep en –schaal Een nog interessantere blik wordt vergund door te kijken naar de functies. 100% van het college en 100% van het management neemt deel. Maar ook alle teamcoördinatoren. De zo noodzakelijk geachte voorbeeldfunctie wordt maximaal ingevuld. Van de hogere beleidsfuncties, de adviseur en zware vakspecialisten (schalen 10 en 11) neemt 76% deel aan de pilot. Daarna daalt het snel. In de middengroep van vakspecialisten en adviseurs B en C (schalen 8 en 9) neemt nog 50% deel aan de pilot. In de schalen daaronder, die voornamelijk administratief zijn ingekleurd, daalt de deelname tot 20%. Dit zijn dan de notulisten van griffie en het bestuurssecretariaat en een laatste documentair informatievoorziener. Dezen zijn ook vrijwel alle voorzien van een toetsenbord en gebruiken de iPad vooral als een licht en goedkoop alternatief voor een laptop. In de projectgroep Werkplek 3.0 zal deze verdeling ook onderzocht worden om een uitspraak te kunnen doen over de verschillen in noodzakelijke gereedschapskist.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 10
4.3 Bekostiging De aanschaf van de iPads is bekostigd uit een investeringskrediet van € 48.000,dat bij de najaarsnota van 2011 beschikbaar is gesteld. Tegelijk zijn de budgetten voor facilitaire zaken (papier, printkosten, kantoorbenodigdheden) verlaagd, zó dat de kapitaallasten daaruit gedekt zijn. Dit betekent dat, indien een vervangingsinvestering wordt opgenomen eens in de drie jaar, dit budgettair neutraal verloopt.
Papierloos werken kan budgettair neutraal ingevoerd worden. De winst in doelmatigheid (uren), effectiviteit, kwaliteit en duurzaamheid is een gratis bonus.
4.4 Resultaten In een vijftal tussentijdse bijeenkomsten zijn de ervaringen met elkaar gedeeld. Ook met de raadsleden zijn drie tussentijdse bijeenkomsten geweest. Daarnaast is op www.yammer.com een community ingericht waar mensen hun ervaringen, problemen en oplossingen kwijt kunnen.
4.4.1 Werken zonder papier Opvallend is dat het de deelnemers allemaal blijkt mee te vallen. Het terugdringen van papiergebruik gaat veel gemakkelijker dan op voorhand verwacht. Iedereen geeft aan nauwelijks meer te printen. Een enkeling is er helemaal mee gestopt. Het enthousiasme over de iPad is groot. Het blijkt een welkome aanvulling op de bestaande middelen. Het maakt digitale documenten draagbaar. Hierdoor worden vergaderstukken vrijwel altijd alleen nog digitaal meegenomen. Andere ervaringen zijn dat meer en vaker thuis mail en agenda gecheckt wordt en dat beheer hiervan prettiger is vanaf iPad dan vanaf een vaste werkplek. Opmerkelijk is dat er binnen de pilot niemand is die vind dat op enig terrein papier noodzakelijk is. Digitaal werken wordt als handiger ervaren op het merendeel van het werk. Voor de meeste resterende probleempjes vinden mensen work-arounds. De meest voorkomende zijn verzameld en in de bijlagen als FAQ toegevoegd aan deze eindrapportage.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 11
4.4.2 Vergaderen en documentbeheer Doordat in tal van vergaderingen de digitale voorhoede in de meerderheid is, doemt de vraag op wat te doen met de analoge deelnemers. Voor secretariaten is het niet handig als er op twee manieren gewerkt wordt. Maar ook voor uitwisseling, versiebeheer, aanpassingen ter plekke en verslaglegging verdient volledig papierloos vergaderen de voorkeur. Hybride voorbereiding kost structureel meer dan het faciliteren van de laatste papieren vergadertijger met een digitaal hulpmiddel (iPad of laptop).
Overgang tot volledig digitaal vergaderen moet afgedwongen worden. Er waren in het begin van de pilot veel vragen en opmerkingen over problemen bij het documentbeheer, vergaderstukken en document (pdf) bewerking. Dezen zijn nu opgelost. Na een globale selectieronde is een partij geselecteerd die agendabeheer kan leveren. Vanaf 1 december 2011 kunnen we agenda’s maken en beheren en ontsluiten via de iPad.
De ervaringen hiermee zijn erg positief en een aanbeveling is om de ervaringen hiermee te verdiepen, alvorens een program van eisen voor de aanbesteding van een definitieve vergaderoplossing wordt opgesteld. Het blijft onhandig om meerdere stukken tegelijk geopend te hebben. De weg uit dit dilemma is naast digitaal ook analoog (bijvoorbeeld een begroting) of om met meer schermen te gaan werken, meerdere tablets of in sommige gevallen een tablet en een laptop. Andere opties zijn meer gebruik van beamers of smartboards voor presentatie van onderliggende documenten.
4.4.3 Werkplek 3.0 Dus het kan zijn dat een standaarduitrusting moet bestaan uit een telefoon, een iPad en een lichte laptop. Maar we kunnen niet oneindig faciliteiten stapelen. Een medewerker die de spullen van een “digitale nomade” nodig heeft, heeft waarschijnlijk geen vaste werkplek nodig. Wat hij zeker niet nodig heeft is een kast, een ladenblok, een vaste PC (met twee schermen) en een vaste telefoon. Een nieuwe gereedschapskist kan alleen als de oude is afgeschreven en niet ook wordt vervangen! We staan voor heeft ontwerp van werkplekken in een nieuw kantoorconcept én voor het bepalen van het bijpassende gereedschap. En dat zal niet voor iedereen gelijk zijn. En in ieder geval niet alles voor iedereen!
dinsdag 29 mei 2012
pag. 12
Dit vraagt om een volledige bezinning op de inrichting van de gereedschapskist van medewerkers en van de uitrusting van de werk- en vergaderruimtes. Inmiddels is een projectgroep hiermee aan de slag.
Binnen het project werkplek 3.0 wordt het gereedschap voor het werken in een digitale omgeving bepaald.
4.4.4 Een bonus: apps met meerwaarde Er zijn tal van apps die bij een of meerdere gebruikers enthousiasme oproepen omdat ze tot grotere ordening van het werk leiden: voorbeelden zijn Daily Notes, als notitieblok met tabbladen; iThoughts voor het maken van mindmaps en tal van apps die op een prettige manier toegang geven tot kennisbronnen als wikipedia, wetenschappelijke bronnen of wettenbundels. Ook de makkelijke toegang tot nieuwsbronnen en social media wordt als zeer prettig ervaren.
In de bijlage is een lijst met nuttige tools opgenomen. Hiervan is er één verplicht te stellen: de vergader app.
4.4.5 Een nadeel: geen volledige toegang tot netwerkomgeving Kritische geluiden zijn er ten aanzien van de mogelijkheid om via de iPad toegang te hebben tot het netwerk. Hier zijn technische mogelijkheden voor, die in Hattem nu getest worden. De beveiliging is hierbij wel een aandachtspunt. Ook zijn een aantal kernapplicaties niet via de iPad te benaderen. Voor een deel komen er binnenkort web-based oplossingen. Voor een belangrijk deel zijn deze kritische opmerkingen luxeproblemen. De iPad is immers geen desktopvervanger. Opmerkelijk is dat veel medewerkers hem toch in veel situaties zo gebruiken. De gebruiksvriendelijkheid van Apple ten opzichte van Windows is hier mede debet aan. De oplossing van dit probleem kan pas goed getackled worden met
een nieuw concept ten aanzien van de ICT-architectuur. Dat vraagt een forse investering en een zorgvuldig implementatietraject. Dit is niet voorzien op korte termijn en moet door de iDienst worden vertaald in een concreet investeringsvoorstel.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 13
4.4.6 Ervaringen ten aanzien van papiergebruik etc. Op 31 oktober is een opruimactie uitgevoerd door de deelnemers aan de pilot. Resultaat: Er is 626 kilo papier gestort. In totaal is er 50 meter kastruimte vrij gekomen! Binnenkort zal deze actie herhaald worden, om nog een aantal meters vrij te spelen. Omdat het laaghangend fruit geplukt is, zal dit wat meer inzet vragen. Het gaat nu om het opruimen en digitaliseren van de laatste afdelingsarchieven. Dit kan niet zonder zorgvuldige begeleiding vanuit documentaire informatievoorziening. Meteen na de start van de pilot daalde het papiergebruik enorm. De eerste maanden kon met een derde van de normale bestellingen aan papier worden volstaan. Het aantal prints en kopieën is in oktober 2011 in vergelijking met oktober 2010 met 22% gedaald. Deze daling heeft zich gestaag doorgezet. Pas in maart 2012 is het systeem Equitrac geïnstalleerd op de printers. Dit was voorzien voor september 2011, maar de leverancier is behoorlijk in gebreke gebleven. Dit systeem laat toe om printquota per medewerker te stellen en geeft inzicht in het printvolume per medewerker. Het printvolume over april geeft een eerste inzicht in het effect hiervan. Een extrapolatie laat zien dat over het hele jaar 2012 gezien een daling van 70 % ten opzichte van vorig jaar verwacht mag worden. De inkoop van kantoorbenodigdheden is vrijwel gestaakt. In de begroting 2012 zijn alle facilitaire budgetten op dit gebied naar beneden bijgesteld, zodat een besparing van structureel € 20.000,- is ingeboekt. Dit correspondeert met 40 iPads per jaar, oftewel de facilitering van 120 m/v (bij een afschrijvingstermijn van 3 jaar). Dat is de gehele binnendienst, inclusief het college.
Op dit moment blijven de uitgaven binnen de naar beneden bijgestelde budgetten Maart 2012 laat ten opzichte van maart 2011 een daling van 70 % in printvolume zien!
Een analyse van de stukken in de postrondes (waarvan er al eerder één geschrapt was) leert dat deze vrijwel alleen nog de uitgaande post en collegestukken (retourstroom) bevat. Er is nog heel erg weinig interne post.
De besparing in tijd, hoe reëel ook, is niet direct terug te vertalen in een financiële besparing. dinsdag 29 mei 2012
pag. 14
4.4.7 Specifieke ervaringen van raadsleden Een vijftal raadsleden hebben meegedaan in de pilot. Voor de raadsleden is het gebruik beperkt tot het lezen, bewerken en ter vergadering gebruiken van de raadsstukken. Dit is zeer positief bevallen. Vragen zijn er over de mogelijkheden voor het delen van stukken (inclusief aantekeningen) per fractie. Een vergaderapp zou uitkomst kunnen bieden. Desgevraagd adviseren de raadsleden in de pilot om mogelijkheid te geven voor verbreding van het iPad gebruik en het digitaal vergaderen naar andere raadsleden, die hier nu aan toe zijn. Een verplichting komt te vroeg. Wel wordt aanbevolen om met ingang van de volgende raadsperiode volledig digitaal te vergaderen. Als dat gebeurt, valt er zo’n grote print en papierstroom weg, dat de besparingen in volle omvang zichtbaar worden.
Het digitaal vergaderen kan uitgebreid worden naar meer raadsleden, maar een hybride facilitering blijft gewenst. Ga in de volgende raadsperiode over tot digitaal vergaderen door de gemeenteraad;
dinsdag 29 mei 2012
pag. 15
5 Conclusies & aanbevelingen Het is goed om de ervaringen langs de geformuleerde doelen te leggen en direct te vertalen in aanbevelingen. 1. Om in de organisatie volledig papierloos te kunnen werken over de hele linie is het nodig om de volgende processen nog te digitaliseren: a. Uitgaande post; b. Bestuurlijke besluitvorming; c. Voorbereiding, verslaglegging en administratie van project-, teamen andere overleggen; d. Toezicht en handhaving. Richt hiertoe één of meer projecten in. 2. Ook is het nodig om gebruikers en beheerders van de hierbij gebruikte software te scholen. De scholing moet zich ook richten op basisvaardigheden, houding en gedrag, oftewel op de benodigde competenties voor doelmatig werken in een digitale omgeving. Stel hiertoe een scholingsprogramma op.; 3. Bezie per project, team of werkgroep of de vergaderstructuur gebaat is bij digitaal werken door álle medewerkers. Verplicht dezen tot digitaal werken. Laat de afdelingshoofden hiertoe een dwingend advies geven; 4. De upgrade van de ICT-architectuur, zodat deze een organisatiebreed, platformonafhankelijk, tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk is, is op middellange termijn noodzakelijk. Vraag de iDienst een investeringsvoorstel voor te bereiden. 5. De besparing in papier, inkt, printkosten en kantoorbenodigdheden is voldoende om de initiële investering in iPads te rechtvaardigen. Blijf dit monitoren, blijf inzetten op verdere verlaging hiervan en rapporteer hierover bij de jaarrekening; 6. Onderzoek wat nodig is om de gehele papieren infrastructuur overbodig te maken (daarmee is nog structureel € 50.000,- te winnen), zet hiertoe een project op.; 7. Ga in de volgende raadsperiode over tot digitaal vergaderen door de gemeenteraad. Bereid hiertoe een raadsbesluit voor; 8. Maak nadere keuzen in een basispakket aan software, aan apps en ondersteun deze, vraag hiertoe advies aan de iDienst. 9. Communiceer de successen.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 16
6 Het vervolg Als we met de pilot de initiatieffase verlaten van het project papierloos werken, dan wordt het zaak om de implementatie steviger vorm te geven. Maar de implementatie van papierloos werken behelst meer dan het werken met iPads. Het is zaak dit in te bedden in alle al lopende trajecten ten aanzien van de invoering van wetgeving inzake basisregistraties, iNup etc. en de afronding van digitalisering van de stukkenstroom etc. Een programmaplan is opgesteld waarin de met elkaar verwante klussen en opgaven in een samenhangende projectstructuur is ingebed. Een programmastructuur is neergezet onder de noemer Heerde 3.0. Binnen dit programma worden een aantal projecten gedefinieerd die onder meer de aanbevelingen uit deze pilot moeten realiseren.
6.1 De projecten De projecten zijn: 1. Gegevens in beeld. Na de invoering van de basisregistraties adressen, gebouwen en personen en de invoering van Civision Makelaar Gegevens, moet nu de laatste hand worden gelegd aan de koppelingen tussen de centrale registraties en softwarepakketten als Squit, gws, woz, verseon etc. Daarnaast moeten de decentrale gemeente-eigen registraties onder één beheer gebracht worden en ontsloten. 2. Digitaliseren stukkenstroom. De inkomende post, zowel aanvragen als facturen is al digitaal. Er zijn hier nog verbeteringen mogelijk in automatisch scannen en in koppelingen tussen en binnen specifieke workflowpakketten (Civision, Squit) en Verseon. Er is een upgrade van Verseon in uitvoering. De digitale handtekening wordt ingevoerd. De uitgaande poststroom moet nog gedigitaliseerd worden. 3. Digitale besluitvorming. Onderdeel van zowel de digitalisering van de stukkenstroom als van het digitaal vergaderen is het project digitaliseren van de besluitvorming door raad en college. Dit gaat niet alleen om het via tablet of laptop vergaderen, maar ook om de hele infrastructuur rond ambtelijke voorbereiding, besluitvormingsprocedures, archivering en publicatie. De doelgroep is een bijzondere en de koppelingen tussen de systemen moeten aan diverse wettelijke eisen voldoen. dinsdag 29 mei 2012
pag. 17
4. Het papierloze kantoor. Dit project richt zich op het opsporen van bronnen van papiergebruik in de organisatie. Dit gaat om digitaal vergaderen; bewaking en vermindering van het printvolume; het opruimen van persoonlijke papieren archieven en dit omzetten in centrale gedigitaliseerde gegevensregistraties. 5. Werkplek 3.0. Als deze stappen gezet zijn, kan naar de werkplekinrichting worden gekeken, vooruitlopend op nieuwbouw en passend binnen het daartoe ontwikkelde kantoorconcept. Hier gaat het om een integrale visie op wat een medewerker minimaal nodig heeft enerzijds en wat er aan typen werkplekken nodig is anderzijds. Dit kan leiden tot grotere differentiatie aan werkplekken en aan uitrusting van medewerkers. Het is zaak hier tegelijkertijd ook besparingen te realiseren door dubbele uitrusting, onbenutte werkplekken en hybride situaties (papier en digitaal) weg te nemen. 6. Updaten kantoorautomatisering. Een analyse van de door medewerkers gebruikte applicaties is nodig en een oordeel over de door de gemeente te gebruiken software. Dit in het kader van vereenvoudiging van het applicatielandschap en het borgen van het beheer hiervan. Nodig is een samenhangend geheel van software die gemakkelijk met elkaar te verbinden is. Dit zal betekenen dat sommige applicaties een update moeten krijgen en andere vervangen of geheel uitgefaseerd moeten worden. Een groot onderdeel hiervan is de upgrade van het Officepakket (nu een versie uit 1999!) en de zeer waarschijnlijke uitfasering van Lotus Notes als mail en agendapakket. 7. Digitale competentieladder. Hard- en software kunnen nog zo goed zijn en de systemen allemaal state of the art, het rendement valt of staat met de gebruiker. Voortdurende training en scholing is nodig. Hierbij willen we een zogenaamde competentieladder gebruiken. Per functie zal worden bepaald welke trede op de ladder nodig is en via een intake zal worden bepaald waar de medewerkers staan. Zie de verbeelding van deze ladder op de volgende pagina. Daarna volgt een opleidingsprogramma op maat om iedereen een trede omhoog te brengen en tenminste op het voor de functie vereiste niveau. Dit gaat verder dan
dinsdag 29 mei 2012
pag. 18
functionele training. Het gaat ook om houding en vaardigheden in een digitale omgeving. Daarnaast zullen zaken ontwikkeld worden als een gegevenswoordenboek, een applicatie-kennisbank etc. 8. Digitalisering I/O interface. 99,98% van alle inkomende post heeft een digitale bron. Toch ontvangen we nog steeds 80% op papier. Iemand heeft dit geprint, in een envelop gestopt en in de brievenbus gedaan. Wij halen de post op, pakken dit uit, scannen de stukken en gooien ze vervolgens weg. Dat is op zijn zachtst gezegd onhandig. Inzet is gewenst op het benaderen van burgers en bedrijven om direct van digitale bron naar digitale ontvangst te werken. Ook de ontwikkeling van meer webformulieren past in dit streven. Voor de uitgaande post geldt dit in nog sterkere mate. Grote besparingen in tijd en middelen is te bereiken als burgers en bedrijven berichten digitaal willen ontvangen. Aansluiting op de berichtenbox van www.mijnoverheid .nl is een voorbeeld hiervan. Dit project start pas later. Eerst moeten de interne processen op orde. Dit betekent niet dat stappen op dit terrein nog niet gezet worden. iArchitectuur. Het realiseren van een ICT infrastructuur die het tijd en locatieonafhankelijk werken mogelijk maakt is onderdeel van het bedrijfsplan van de iDienst. Ook zal er ingezet moeten worden op een serverconfiguratie en licentiestructuur die de eerder genoemde projecten randvoorwaardelijk ondersteunt. Communicatie. Aan het programma wordt een separaat communicatieteam toegevoegd om de interne en externe communicatie te verzorgen.
dinsdag 29 mei 2012
pag. 19
