Van Samen Besluiten naar ook Samen Werken Advies MRDH van, voor en door de 23
VAN
NAAR
Bertine Steenbergen ABD-Interim 7 oktober 2015
1. Inleiding De Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is formeel gestart op 19 december 2014 met de eerste bijeenkomst van het Algemeen Bestuur. Negen maanden later zijn ook alle andere formele organen verschillende malen bijeengekomen, de eerste belangrijke besluiten zijn genomen en nieuwe verbindingen tussen de 23 deelnemende gemeenten en haar omgeving zijn gelegd. Deze eerste negen maanden zijn te kort voor een evaluatie, maar juist tijdig als het gaat om het identificeren van knelpunten die vragen om verbeteringen of om kansen beter te benutten. Tijdig om snel bij te sturen als de praktijk anders blijkt dan bedacht en gewenst. Tijdig om te voorkomen dat wat nu nog aandachtspunten of irritaties zijn tot grote problemen leiden. Vanuit die overweging en in aansluiting van het advies van het Bestuurdersforum voorafgaand aan de formele oprichting, heeft de SG MRDH aan ABD-Interim (onderdeel van de rijksdienst) gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van de uitgangspunten van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten. Het onderhavige rapport is de weerslag van dit traject, waarin is gesproken met wethouders, raadsleden, burgemeesters, gemeentesecretarissen, griffiers en verschillende groepen ambtenaren, waaronder de bestuursadviseurs. De meeste gesprekken (zie bijlage) zijn bilateraal gevoerd, een aantal groepsgewijs, zoals bijvoorbeeld in een informele denktank. Het rapport geeft geen statisch beeld van de stand van de MRDH, maar geeft inzichten en aandachtspunten aan die om aandacht of actie vragen. Het rapport eindigt daarom met aanbevelingen voor de MRDH als geheel, een regio van 23 gemeenten met een gemeenschappelijke organisatie. Het netwerk en de werking ervan kan immers alleen verbeterd en verstevigd worden als allen daaraan bijdragen. Het gaat niet in op specifieke inhoudelijke vraagstukken op het terrein van verkeer, vervoer en het economisch vestigingsklimaat. Het gaat om het bredere vraagstuk van hoe de Metropoolregio wil zijn en functioneren. Uitgangspunten zoals bepaald voor de MRDH De vraag naar het verstevigen van het netwerk, de MRDH van, voor en door de 23, is gebaseerd op de ideeën en afspraken die voorafgaand aan de formele oprichting zijn ontwikkeld. In deze periode op weg naar de formele besluitvorming in de 23 gemeenteraden is hard gewerkt aan de Strategische Bereikbaarheidsagenda, de agenda Economisch Vestigingsklimaat en aan de vorming van het netwerk. De weerslag van het denken uit die periode staat in de overwegingen bij de gemeenschappelijke regeling en de daaraan voorafgaande voorstellen die in de zomer 2014 voor consultatie naar alle gemeenten zijn gegaan. Deze voorstellen zijn gebaseerd op de uitkomsten van intensief overleg in het bestuursforum, het kernteam, in verschillende werkgroepen en ad hoc bijeenkomsten van raadsleden, bestuurders en ambtenaren. In de eerste vergadering van het Algemeen Bestuur op 19 december 2014 zijn al deze noties bij elkaar gebracht en heeft het AB ingestemd met alle verordeningen die hieraan uiting geven en daarmee het stokje overgenomen van de kwartiermaker en het bestuursforum. Enkele punten uit de overwegingen bij de formele regeling zijn:
De gemeenten hebben zich in de afgelopen decennia steeds meer ontwikkeld tot één samenhangende regio; Voor het welzijn en de welvaart van de bewoners van de Metropoolregio is een slagvaardig en efficiënte samenwerking op bovenlokaal wenselijk; Een efficiënte en pragmatisch van onderop gevoede en democratisch gelegitimeerde samenwerking tussen de gemeenten en andere partijen in de Metropoolregio is een noodzaak Het samenwerkingsverband zal ook de bestaande expertise binnen de gemeente kunnen benutten; Het opzetten van het nieuwe samenwerkingsverband biedt nieuwe mogelijkheden om op vernieuwende wijze invulling te geven aan democratische legitimiteit, betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en bewoners en daarbij is en blijft sprake van verlengd lokaal bestuur.
1
Enkele noties uit de adviezen van het Bestuursforum naar aanleiding van de consultatienotie:
Veel gemeenten spreken hun waardering uit voor de wijze waarop met de eerdere zienswijzen is omgegaan en spreken het vertrouwen uit dat de samenwerking daadwerkelijk synergie zal opleveren en willen daaraan ook hun bijdrage leveren; De MRDH moet bouwen aan vertrouwen en dat groeit wanneer alle gemeenten kunnen profiteren en de aandacht niet alleen uitgaat naar de (economische) centrumgebieden; Het vertrouwen zal groeien indien er concrete resultaten worden geboekt en tegelijkertijd door de gemeenten actief te blijven betrekken; De noodzaak van samenwerking met de omliggende regio’s, het provinciebestuur en de private sector wordt erkend. Het forum adviseert het AB om hier hoge prioriteit aan toe te kennen en alle ruimte te bieden om in wisselende allianties, al naar gelang het onderwerp, de samenwerking vorm te geven; Het Bestuurdersforum adviseert het AB om actief te bevorderen dat het uitgangspunt “MRDH van, voor en door de gemeenten” vorm krijgt; De gemeenteraden worden in positie gebracht om hun koppositie in te vullen; De gemeentesecretarissen van de 24 gemeenten zullen vorm geven aan de personele bijdrage aan de samenwerking vanuit de gemeenten bij de uitvoering van de werkagenda’s.
Noties uit de formele gemeenschappelijke regeling zelf In de regeling zelf worden de taken en bevoegdheden van de verschillende formele organen beschreven. Als algemene taakomschrijving (hoofdstuk 3) wordt het volgende geduid: de Metropoolregio heeft tot taak, met inachtneming van hetgeen bij wet en in deze regeling is bepaald, het bevorderen van de samenwerking tussen de gemeenten met het oog op een voorspoedige ontwikkeling in het gebied en het beheer van de aan de regio toevertrouwde voorzieningen. Het, met inachtneming van de autonomie van de gemeenten, vaststellen van de doelstellingen op het gebied van verkeer en vervoer en de verbetering van het economisch vestigingsklimaat. Deze genoemde gebieden kunnen niet worden aangevuld met andere beleidsterreinen dan na besluitvorming van alle bestuursorganen die aan de regeling deelnemen. De Metropoolregio faciliteert op verzoek van tenminste twee deelnemers een platform voor coördinatie en afstemming tussen de deelnemende gemeenten, voor zover de gespreksonderwerpen van dit platform een directe relatie hebben met de strategische agenda. In hoofdstuk 5 is geregeld dat een ambtelijke organisatie wordt ingesteld met een secretaris-directeur die leiding geeft aan de ondersteuning van het bestuur van de Metropoolregio. Het functieboek MRDH geeft weer op welke wijze en met welke functies de taken vervuld moeten worden. Dit wordt nog nader vastgelegd in een verordening met betrekking tot de ambtelijke organisatie. In het functieboek zijn de leidende organisatieprincipes beschreven en is opgeschreven dat de gemeenschappelijke organisatie verbindingen legt tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen, tussen gemeenten onderling, tussen de verschillende programma’s (Vervoersautoriteit en Economisch Vestigingsklimaat) en met de wereld buiten de Metropoolregio. De organisatie streeft ernaar wendbaar en van, voor en door de deelnemende gemeenten te zijn. Uitgangspunt is een kleine vaste kern die nauw samenwerkt met de 23 gemeentelijke organisaties. Dit uitgangspunt staat overigens explicieter vermeld in de paragrafen over EV dan over die van de VA. Voor de Vervoersautoriteit wordt gesproken over een compacte, hoogwaardige organisatie met een flexibele schil van medewerkers uit de aangesloten gemeenten.
2. Typering van de opgave De formele Gemeenschappelijke Regeling is te beschouwen als een regeling die voornamelijk de besluitvormingsstructuur en –processen regelt, zorgt dat de democratische legitimiteit geborgd is en dat de taken en bevoegdheden helder zijn. Het gaat over WAT de opgaven van de Metropoolregio als geheel zijn en wat de organen daarbinnen mogen en/of moeten, het richt zicht met name op samen besluiten. De regeling zegt veel minder over het HOE als het gaat om de wijze van samenwerken. Een verantwoordelijkheid hebben, is niet hetzelfde als deze ook zelf uitvoeren. Met de duiding van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten wordt een beeld gegeven over het HOE, over hoe de gemeenten met elkaar willen samen werken. Dat beeld is echter nog onvoldoende scherp gedeeld en ontwikkelt zich vaker in de dagelijkse praktijk. De praktijk van de MRDH is veelzijdig, net als haar context van
2
verschillende andere overheden, maatschappelijke organisaties, bedrijven en inwoners. Een taak als het beheren van concessies is anders dan het vormgeven aan de branding van de regio. Beide hebben te maken met verschillende uitgangspunten, vragen verschillende expertises, hebben een andere historie en een ander spelersveld. Maar er is meer dat hen bindt, dan scheidt. Wettelijke taken of niet, er is altijd spraken van verlengd lokaal bestuur en een taak hebben zegt nog niet alles over de wijze van taakuitvoering. In deze verscheidenheid aan taken, rollen en benodigde expertise en vaardigheden staat de MRDH niet alleen. Ook binnen de verschillende gemeenten en andere overheden wordt gewerkt aan complexe taken in een turbulente omgeving met wisselende bestuurlijke constellaties en politieke en persoonlijke verhoudingen. De grote bezuinigingsoperaties, de veranderende samenleving vragen, nieuwe technologische mogelijkheden en nieuwe taken vragen om reflectie op de meest passende rol van de overheid op de verschillende opgaven en het bijbehorende bestuurlijke en ambtelijke vakmanschap. Een typering van taken die behulpzaam kan zijn in het kijken naar de metropoolregio is een typering zoals ontwikkeld door M. van der Steen en M. Haijer e.a (Leren door doen. Overheidsparticipatie in een energieke samenleving. Uitgave: NSOB en PBL, 2014, p.22.). Zij onderscheiden 4 typen van overheidssturing, kortweg weergegeven in onderstaand schema. Er is niet één zaligmakende manier van sturen. Dat is niet de essentie van dit schema. Verschillende sturingsmogelijkheden kunnen naast elkaar bestaan. Het schema kan behulpzaam zijn bij het meer bewust maken van keuzes hoe taken op te pakken afhankelijk van de aard van het vraagstuk.
Rechtmatige overheid
Presterende overheid
Netwerkende overheid
Participerende overheid
Doelbepaling
Politieke primaat bij vaststelling publieke belangen
Politiek en betekenisgeving in afrekenbare prestatieafspraken
Maatschappelijk: vaststelling in overleg tussen partners in het netwerk
Burgers en bedrijven ontwikkelen maatschappelijke waarde
Rol van beleid
Politieke ambities naar regels, procedures en inzet middelen
Politieke ambities naar managementafspraken en te realiseren prestaties
Maatschappelijke voorkeuren naar onderling afgestemde handelingspraktijken
Maatschappelijke initiatieven naar kaders en ondersteuning
Ambtenaar
Zorgvuldig, onpartijdig en integer
Resultaatgericht, klantbewust en doelmatig
Omgevingsbewust, responsief, samenwerkingsgericht
Ingehouden, beheerst, voorzichtig, verbindend
Organisatie van de overheid
Hiërarchisch, politiek primaat en ambtelijke loyaliteit
Doelen, resultaten en prestatieafspraken
Verbondenheid en afstemming met netwerk van gevestigde actoren
Prudentie, afstandelijkheid, bescheidenheid
Sturing
Rechten en plichten uitoefenen, bureaucratisch
Prestatieafspraken, doelen vaststellen
Compromissen en akkoorden sluiten met overlegpartners
Vanuit publieke doelen aansluiting zoekend bij maatschappelijk initiatief
Een andere manier van kijken naar het vraagstuk van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten, is vanuit de vraag welke benodigde vaardigheden een overheidsorganisatie is in huis moet hebben als het te maken heeft met een diversiteit aan taken. In dat kader is interessant een essay van prof. P. ’t Hart (Ambtelijk Vakmanschap 3.0, 2014). Hij typeert de nieuwe contouren van het Nederlandse model: hij ziet een netwerksamenleving, met een bestuur dat zich graag profileert, waar de emotie en de beelden
3
regeren, verantwoording een reflex is en waarin ook het maatschappelijk vraagstuk centraal staat in plaats van de institutie. Waarden en vaardigheden, kort gesteld, uit de meer klassieke overheid doen er nog net zoveel toe als nieuwe waarden afkomstig uit de opvattingen over een meer netwerkende en participatieve overheid. Er zijn nog steeds wetten, regelingen en verordeningen, maar in de uitvoering kan een enkele overheidsorganisatie het nog zelden alleen doen. Dat zou niet alleen niet efficiënt zijn, maar ook vaak niet effectief. Prof. P. ’t Hart geeft zowel weer wat nodig is in een organisatie 3.0 als wat eigenschappen zijn van een ambtenaar 3.0. De organisatie als geheel met haar diversiteit aan taken zou waardengedreven, procesbewust, resultaatgericht, kostenbewust, zelfbewust dienend, tijdgevoelig, slim, lerend, plat en poreus moeten zijn. Voor de (teams van de) ambtelijke professionals gelden de volgende eisen: • Scherp op resultaat – de opgave als ijkpunt; • Slim op de zaak – inhoudelijk geloofwaardig; • Slim op de relatie - emotioneel intelligent en betrouwbaar; • Slim op de context – kansen selecterend; • Politiek bekwaam – begrijpend en beïnvloedend; • Transparant – verantwoording zoekend; • Toegankelijk – ‘open voor business’; • Verbonden en verbindend – verschillen benuttend.
De genoemde kenmerken van de organisatie en de ambtelijke professional kunnen ook nuttig zijn om te kijken of en hoe de MRDH als geheel voldoende is toegerust voor haar diversiteit aan taken en in welke kenmerken of vaardigheden extra aandacht vragen.
3. De belangrijkste inzichten en aandachtspunten Onderstaande inzichten en aandachtspunten zijn vooral gebaseerd op diverse gesprekken (zie bijlage). De meeste gesprekken waren bilateraal, maar er hebben ook enkele groepsgesprekken plaatsgevonden. Inzichten zijn ook gebaseerd op de aanwezigheid bij bijeenkomsten zoals de Adviescommissie EV of inhoudelijke sessies op het terrein van Verkeer. De gesprekken zijn gevoerd met wethouders, burgemeesters, raadsleden, gemeentesecretarissen, griffiers, leden van het directieteam van de gemeenschappelijke organisatie, bestuursadviseurs en ambtenaren van de gemeenten op het terrein van de VA. Ook is de analyse gebaseerd op een bijeenkomst van en aanvullende gesprekken met een informele denktank bestaande uit de SG MRDH, 2 burgemeesters, 2 wethouders, 2 gemeentesecretarissen en jong MRDH. Er zijn ook enkele gesprekken gevoerd met de directe omgeving zoals de provincie, InnovationQuater en de Economische Programmaraad Zuidvleugel. In totaal is met ongeveer 60 personen gesproken. De gesprekken zijn open gevoerd vanuit de vraagstelling “wat is uw beeld van de MRDH als een netwerk van, voor en door de 23 gemeenten. Wat gaat goed en wat kan beter?”. Er is nadrukkelijk aangegeven dat het niet gaat om een evaluatie, daarvoor is het te vroeg, maar om het ophalen van beelden zodat juist in dit vroege stadium waar nodig bijgestuurd kan worden of goede praktijken geborgd kunnen worden. Beelden zijn niet altijd hetzelfde als feiten, maar bepalen wel voor een groot deel het handelen van mensen binnen de MRDH. Dankzij de open vraagstelling is niet gestuurd op de inhoudelijke punten die naar voren konden worden gebracht. Juist in deze fase is een brede, open oriëntatie op de samenwerking nodig. Onderstaande 8 hoofdpunten zijn tot stand gekomen na een analyse en structurering van de gesprekken. Omdat de gesprekken met name over de MRDH als geheel gingen, wordt minder ingezoomd op eventuele verschillen tussen EV en de VA. Dit komt dus ook slechts op een enkel punt terug. Wellicht ten overvloede: er is gesproken vanuit de duiding dat de MRDH het geheel van de 23 gemeenten is met een eigen gemeenschappelijke organisatie. De gemeenten vormen de basis van de MRDH en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de agendering, voorbereiding, besluitvorming en uitvoering van hun gemeenschappelijke taken. Het gaat immers om verlengd lokaal bestuur. Belangrijke thema’s die frequent aan de orde zijn gekomen, zijn: 1. Het algemene beeld
4
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
De gemeenschappelijke missie, visie en strategie Het samenspel van de verschillende formele organen en het informele netwerk De mate van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen de MRDH De positie en de werking van de democratische organen De rol en werkwijze van de gemeenschappelijke en gemeentelijke organisaties Communicatie De relatie met het bedrijfsleven, de inwoners en de overige overheden
De thema’s nader uitgewerkt 1. Het algemene beeld Het algemene beeld is dat de MRDH snel uit de startblokken is gekomen, dat in deze eerste periode al een aantal concrete zaken is gerealiseerd, waarvan de investeringsagenda het meest als goed voorbeeld is gebruikt. En tegelijkertijd is het ook nog wennen en zoeken. De MRDH wordt nog veel als besluitvormingsconstruct gezien, de echte samenwerking en verbondenheid, gebaseerd op zoveel mogelijk win-win-situaties, wordt nog niet gevoeld. Dit is een aantal maal geduid als de MRDH is nog iets van het hoofd, het hart moet nog volgen. Er is begrip voor het feit dat er in de eerste periode extra aandacht nodig was voor het inregelen van de procedures, maar het gevoelen is dat de inhoud daardoor heeft ingeboet. Er is behoefte aan meer concrete zichtbare resultaten boeken die zonder de MRDH niet mogelijk waren geweest. Dat is essentieel voor het behoud en versterken van het draagvlak. De MRDH wordt als iets nieuws en belangrijks gezien, geen eenvoudige voorzetting van oude taken met een enkele nieuwe. Mensen geven aan elkaar nog onvoldoende te kennen en weten ook niet wat de belangrijkste ambities van de verschillende gemeenten zijn binnen de MRDH. Wat doet ertoe voor de ander? Hoewel de ene gemeente met meer enthousiasme in de MRDH is gestapt dan de andere, wil vrijwel iedereen nu gewoon vooruit en de discussies over het bestaansrecht achter zich laten. In het proces voorafgaande aan de formele besluitvorming en tijdens de verschillende gesprekken ten behoeve van de gemeentelijke besluitvorming, zijn hoge verwachtingen gewekt. De ambitie is neergezet in termen van een uniek samenwerkingsverband, gebaseerd op complementariteit tussen de grote steden en de kleinere gemeenten, tussen stedelijke infrastructuur en het meer groene ommeland met perspectieven van extra economische groei en werkgelegenheid. De regio als oplossing voor lokale problemen. Er zouden vernieuwende werkwijzen geïntroduceerd worden, ook voor de democratische legitimatie, zo staat te lezen in de formele tekst van de Gemeenschappelijke regeling. Er is gesproken over een gezamenlijk werkapparaat van 20.000 ambtenaren dat samen met een kleine, flexibele gemeenschappelijke organisatie en met bedrijven, inwoners en andere overheden (de Triple Helix is genoemd) de opgaven zouden realiseren. Iedereen beseft dat na negen maanden samenwerken nog niet aan alle ambities in zijn geheel voldaan kan worden. Maar de hoge ambities hebben wel hoge verwachtingen gewekt. Juist van bovengenoemde essentiële kenmerken van de nieuwe manier van met elkaar omgaan, wordt nog te weinig terug gezien. En daarover zijn, met name de bestuurders en (vertegenwoordigers van) de raden teleurgesteld. Over deze kenmerken van de unieke samenwerking wordt weinig tot niet gesproken in de formele overleggen. Losse projecten die door moeten of opgestart moeten worden hebben de overhand zonder dat deze duidelijk verbinding maken met de uitgangspunten van de MRDH. Er is in vrijwel alle gesprekken geduid op het verschil in cultuur en werkwijze binnen de oude stadsregio’s. Hiervoor zijn verschillende duidingen: het verschil tussen denken en doen, tussen gassen en remmen, tussen innovatief en degelijk, tussen gelijkwaardigheid in het netwerk en dominantie van de grote stad, tussen veel informele contacten en een meer rationele benadering, tussen arbeiders en ambtenaren, tussen lomperiken en prinsesjes, tussen conflicten oplossen en conflicten mijden, tussen abstracte visies en pragmatische aanpakken. Een aantal mensen kijkt met weemoed naar de oude cultuur, anderen vinden dat toen ook niet alles goed liep en zien juist de MRDH als kans om het anders te doen. Overigens is deze zienswijze niet verschillend tussen de oude Haaglanden-gemeenten en de Rotterdamse. De wens is om het beste van beide werelden bijeen te brengen. Het beeld is dat dat nog niet gelukt is en dat er nog te weinig aandacht is voor wat de nieuwe werkwijze, de gewenste samenwerkingscultuur moet zijn.
5
De eerste periode heeft ook in het teken gestaan van de nog onheldere relatie tussen de MRDH en de provincie. Hierover verschillen de beelden, maar gemeenschappelijk is de wens zo snel mogelijk tot helderheid te komen en de samenwerking aan te gaan, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Inmiddels is op 8 september de samenwerking met de provincie Zuid-Holland beklonken en is een achttal concrete samenwerkingsprojecten afgesproken. Een andere duiding uit het algemene beeld gaat over de breedte van het pakket. Hoewel er in het begin van de voorbereidingen nog gedacht werd aan 7 pijlers, zijn het er uiteindelijk 2 geworden. Daarmee is het aantal betrokken mensen binnen de gemeenten verminderd, hetgeen een aantal mensen duidt als een risico voor het gemeentelijk draagvlak. Er wordt in de colleges en raden minder over de (onderwerpen van de) MRDH gesproken dan eerder over de 2 regio’s. De twee werelden van de VA en van het Economische Vestigingsklimaat (EV) zijn (nog) onvoldoende op elkaar aangesloten. Ze zijn ook in redelijk gescheiden werelden tot stand gekomen. In de brede discussie over de MRDH als geheel en daarbinnen de poot EV, was het beeld dat de gemeenschappelijke organisatie erg klein zou worden, flexibel gevuld met mensen van de gemeenten zelf. Bij de voorbereidingen binnen de wereld van de VA werd meer gekeken naar het goed beleggen van taken die om continue expertise en aandacht vragen en werd de inkrimping met 30% van de totale personele samenstelling van de beide oude regio’s al als fors gezien. Deze verschillende beelden en benaderingen werken nu nog door en daarmee worden kansen voor strategische verbindingen gemist. Een ander aspect van de aanloop naar de MRDH is de wisseling van de raadsleden en bestuurders door de gemeenteraadsverkiezingen in mei 2014. Politieke constellaties zijn veranderd sinds de start van de gesprekken, er zijn nieuwe betrokkenen en die hebben niet automatisch dezelfde insteek als hun voorgangers. Toen in de periode april 2014 de Strategische Bereikbaarheidsagenda is opgesteld en de agenda voor EV waren er andere bestuurders en raadsleden dan degene die vanaf juli 2014 de voorstellen in de consultatie en de besluitvorming moesten beoordelen. Samenvattend is het algemene beeld dat er veel is gebeurd én dat er aandacht en concrete actie nodig is voor het verduidelijken en verankeren van de kernpunten van de samenwerking in de wijze van samenwerken. 2. De gemeenschappelijke missie, visie en strategie Er is een gedeelde overtuiging dat de 23 gemeenten sterker staan dan elk afzonderlijk. Er is ook geen twijfel (meer) over de noodzaak om na de opheffing van de WGR+ samen de MRDH op te richten. De taakgebieden VA en EV lijken de gewenste taakgebieden. Maar is er is nog niet één gemeenschappelijke verhaal, een inspirerende en enthousiasmerende missie, visie die bindt en houvast biedt voor de toekomstige strategie en waarin de urgentie is weerspiegeld. Dat betekent niet meteen dat er grote verschillen zijn in denklijnen zijn over die toekomst, maar wel dat het zonder dit expliciete gedeelde beeld lastig is om mensen, gemeenten en partners te verbinden en te verleiden om mee te doen. Zonder heldere visie kan geen gedragen strategie ontwikkeld worden met heldere communicatie, waardoor het beeld ontstaat dat de MRDH nu te veel een organisatie is met losse projecten. Mensen weten niet wat ze kunnen verwachten de komende tijd en kunnen daarop niet anticiperen of invloed uitoefenen. Hoewel de individuele taken en projecten wel hun rechtvaardigheid kennen, worden er vragen gesteld of daarmee de goede dingen gedaan worden, of er geen omissies zijn en of er niet te ad-hoc geopereerd wordt en wat de echte prioriteiten zouden moeten zijn. Zonder helder geformuleerde visies, ligt het risico op de loer van het gevoel het met elkaar eens te zijn, maar toch verschillende dingen te bedoelen. Onderliggende beelden worden niet expliciet gemaakt en dat kan wringen. Zo vinden de meesten het logisch dat VA en EV bij elkaar horen, maar is niet helder of een samenhangende verkeers- en vervoersnetwerk er primair is voor het economisch potentieel of ook breder. Of wordt wel gesproken over complementariteit tussen stad en ommeland, maar naar de mening van met name de niet-grote steden wordt dat vooral vertaald in het belang van groen voor de steden. Iedereen deelt het belang van betrokkenheid van de raden, maar het is nog niet helder wat de lijn is rondom het voornemen om op vernieuwende wijze vorm te geven aan de democratische legitimiteit, betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en bewoners. Zonder heldere visie en strategie op wat de MRDH is en wil zijn, kunnen ad hoc discussies wel beslecht worden, maar zijn de gronden waarop deze
6
beslissingen genomen worden niet transparant. Dat helpt niet in het bouwen aan vertrouwen dat juist in de beginfase van groot belang is. Mede ten behoeve van de gemeenschappelijke visievorming is de afgelopen tijd gewerkt met mensen als Tordoir, Rifkin en De Geus. Dit helpt het gesprek over de koers, maar is nog niet voldoende. De waardering voor dergelijke visionairen is overigens niet overal hetzelfde, het past niet in alle gemeentelijke culturen. De vertaling van deze visies van externen naar de missie en visie van de MRDH en de uitwerking daarvan in een strategie met bijbehorende communicatie waarin deze visies vertaald worden naar de dagelijkse praktijk, de concrete projecten, ontbreekt echter nog en wordt erg gemist. 3. Het samenspel van de verschillende formele organen en het informele netwerk Alle formele organen draaien en hebben de eerste besluiten genomen. Het begin is gemaakt. Hierdoor is de formele constellatie in de praktijk getoetst. Per specifiek orgaan gelden verschillende vragen om verbetering, die mogelijk om aanpassing van sommige verordeningen vragen, maar misschien ook pragmatischer aangepakt kunnen worden. De kern van de kritiek ligt echter in het samenspel van de organen. Dat wordt als onoverzichtelijk ervaren en een enkeling spreekt van een governance-structuur die een uiting is van het gestolde wantrouwen. Wie kan wat, waar en wanneer inbrengen in het besluitvormingsproces? Het overzicht ontbreekt. Het dilemma tussen snel, slagvaardig handelen en ruimte voor inbreng aan de voorkant, aandacht voor draagvlak is alom aanwezig. Daar wordt weinig in deze termen expliciet over gesproken en dus vinden sommigen dat alles te lang duurt en anderen dat alles te snel gaat. De doorlooptijd van besluiten is erg lang als het gaat om het begin van een proces tot het einde, zeker als een zienswijze van de raden belangrijk is. Het jaarplan voor het volgende jaar moet bijvoorbeeld formeel al in augustus klaar zijn voor de eerste formele overleggen. Het is op dat moment nog lastig in te schatten op welke resultaten uit het lopende jaar voortgebouwd moet worden. Dat geldt natuurlijk ook voor sommige trajecten binnen de gemeenten zelf zoals de planning- en controlcyclus, maar juist in deze beginfase is dat lastig. Anderzijds gaat de besluitvorming ook snel. De tijd voor het beoordelen van formele stukken is kort. Dat roept vragen op. Moet alles wel langs alle organen? Maar wat is de impact daarvan voor het draagvlak of de kwaliteit van de stukken? Is het niet te vaak “korte klappen, snel thuis”? Het feit dat verslagen overigens pas op het Internet komen na vaststelling in een volgend overleg (waar soms 2 maanden tussen zit) is misschien formeel wel begrijpelijk, maar leidt en niet tot snelheid en niet tot passende betrokkenheid en draagvlak. Er zijn veel vragen over de relatie tussen de Bestuurscommissies en het Algemeen Bestuur (AB). Het beeld is dat het werk van de Bestuurscommissies overgedaan wordt in het AB. Dat ondermijnt het uitgangspunt dat wethouders inhoudelijk eindverantwoordelijk zijn voor hun eigen portefeuilles en daarop ook aanspreekbaar zijn voor hun gemeenteraden. Moeten de bestuurscommissies niet vaker het laatste woord hebben. Gaat er niet te veel naar het AB? Dit was toch vooral bedoeld als een platform en minder als bestuurlijk eindpunt? Maar er zijn ook zorgen dat zonder het AB de werkzaamheden op het terrein van de VA en van EV onvoldoende in samenhang bekeken worden. Er zijn ook opmerkingen geuit over de huidige bemensing van het AB. Iedere gemeente is daar vrij in, maar er zitten veel burgemeesters in. Belangrijk voor het draagvlak naast de wethouders in de bestuurscommissies, maar past dat wel bij hun rol? Ook zijn er veel vragen over de rol van het Presidium en het DB en de wijze van invulling daarvan. Deze bijeenkomsten zijn besloten en de verslaglegging/duiding besprokene is erg summier en laat beschikbaar op het Intranet. Hierdoor is er weinig zich op wat daar gebeurt en dit roept wantrouwen op. Zijn het wel met name agenda-overleggen zoals afgesproken? Dat geldt ook voor de informele Directieraad op het terrein van EV. Wat deze doen is niet overal bekend en dit gegeven, dus niet wat ze doen, maakt dat er vragen over komen. Een enkeling zou juist het DB en het Presidium meer taken en beslisbevoegdheden willen geven om zo de snelheid van handelen te vergroten. Het eventueel aanpassen van de formele taken en verantwoordelijkheden naar aanleiding van bovenstaande vragen zal leiden tot nieuwe discussies over procedures, nieuwe machtsverhoudingen etc. De meeste mensen vinden het nog te vroeg om formele aanpassingen te doen in de Gemeenschappelijke Regeling of de belangrijkste verordeningen, maar zien meer nut in het aanpassen van de werkwijze binnen de formele afspraken.
7
Er is een breed gedeeld gevoel dat nog te veel wordt gewerkt van vergadering naar vergadering met vaak ook nog overvolle agenda’s en dikke stukken. Er wordt weinig aan de voorkant geëxploreerd, opgehaald of ingebracht wat de verschillende gemeenten belangrijk vinden voorat geschreven wordt. Naast het nog niet soepel lopende samenspel tussen de organen en de aandachtspunten voor de werkwijze binnen de organen, speelt nog het vraagstuk van de balans tussen de formele structuren en de informele netwerken. Het belang van het informele contact wordt verschillend gewaardeerd en hier lijkt het ontbreken van een heldere missie, visie en strategie aan ten grondslag te liggen, naast persoonlijke voorkeuren. Wordt de MRDH gezien als een gewone gemeenschappelijke regeling met een gering belang voor een enkel taakgebied? Of wordt de MRDH gezien als een unieke brede samenwerking die mensen en bedrijven in de hele regio bindt? Misschien maakt dat niet veel uit voor de individuele projecten die nu lopen, maar zonder dat dit helder is, is het lastig een goede lange termijn agenda op te maken en is de veranderkundige aanpak van de vorming van een netwerk ook verschillend. Is het slechts één van de vele regelingen, dan is begrijpelijk dat bestuurders niet al te veel tijd willen steken in informele ontmoetingen en worden deze soms geduid als bestuurlijke drukte. Is er meer ambitie, en de verwachtingen die gewekt zijn roepen dat beeld op, dan is het een noodzakelijke tijdsinvestering, die toegevoegde waarde oplevert en de basis onder de MRDH legt. Om een echt gelijkwaardig netwerk te vormen, is er behoefte aan meer kennis en inzicht over elkaar. Wat zijn de belangrijkste problemen in de verschillende gemeenten, hoe kan de een de ander helpen, wat zijn nu de 23 parels die gezamenlijk de mooie ketting vormen? Velen willen ambassadeur zijn voor elkaar en het geheel maar weten niet hoe dit vorm te geven. Ook persoonlijk kennen niet alle kernspelers elkaar nog. Dit geldt zeker tussen de oude regio’s, maar door personele wisselingen ook nog binnen de regio’s en op alle niveaus. Ambtelijk is er weliswaar veel werkoverleg, maar er is nog weinig tijd gemaakt voor de persoonlijke kennismaking. Voorafgaand aan de formele besluitvorming zijn er wel meer bredere bijeenkomsten geweest, maar dit is verwaterd. En er zijn dus nieuwe mensen, zeker na de gemeenteraadsverkiezingen. Hoewel velen de behoefte aan informeel contact uiten, is er nog weinig concreet initiatief. Het lijkt een beetje wachten op elkaar of op de gemeenschappelijke organisatie. 4. De mate van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen de MRDH Bij de voorbereidingen en start van de MRDH zijn op het punt van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen het netwerk van de 23 grote verwachtingen gewekt. In de formele stemverhoudingen hebben de grote steden meer zeggenschap gekregen en vervullen zij veelal de voorzittersrol van de bijeenkomsten. Dat is geaccepteerd, maar legt naar de indruk van velen wel een extra claim om op de inhoud en de werkwijze deze gedachten van gelijkwaardigheid en aanvullendheid zichtbaar te maken. En dat wordt nog onvoldoende herkend. De relatie tussen de twee grootste steden onderling wordt door velen omschreven als een belangrijke verbindende factor voor de MRDH. Ook zijn Den Haag en Rotterdam belangrijke boegbeelden naar de andere overheden en bijvoorbeeld de media en in die zin wordt de inzet van Rotterdam en Den Haag en hun vertegenwoordigers ook gewaardeerd. Maar er zijn zorgen. Ook wethouders en burgemeesters uit de andere gemeente hebben de behoefte om hun commitment zichtbaar te maken en inherent aan hun politieke opgave, zich daarmee ook te profileren. Voor de mensen uit de grote steden is er ook af en toe wel eens de vraag of de MRDH voldoende voor hen oplevert, gezien de tijd die ze erin steken. Overigens lijken de beelden dubbel: als de grote steden er zijn, wordt dat ervaren als dominantie. Als ze er niet zijn, wordt dat snel geduid als gebrek aan interesse en wordt de vervolgvraag gesteld of het dan wel belangrijk is. De problematiek in de grote steden is anders dan die in de kleinere. Begrijpen de bestuurders en deskundigen uit de grote steden dit wel, houden ze wel voldoende rekening met de andere belangen? De termen stedelijke agglomeratie wordt vaker geuit dan de verbindingen die het groen legt. Dat wekt het beeld op van de MRDH als oplosser voor de grootstedelijke problematiek, terwijl het om meer gaat. Groen en ruimte voor wonen en recreëren en andersoortige economische activiteit is niet minder belangrijk dan stedelijke verbindingen en de stedelijke economieën. De regionale kracht zit in het geheel, maar er wordt te weinig ruimte ervaren om de andere dan de stedelijke vraagstukken op de agenda te krijgen. Het beeld is dat dat afgedaan wordt met de duiding dat het dan teveel om een lokaal vraagstuk
8
gaat of dat de onderwerpen buiten de pijlers van de VA en EV omgaan. Er wordt te weinig ruimte ervaren om de ook in de regeling genoemde platforms van gemeenten goed op te zetten. Een aantal is er, ze werken, ze zijn te relateren aan de pijlers VA en EV en geven bij uitstek vorm aan bredere en nieuwe kansrijke verbindingen. Maar er is weinig aandacht of waardering voor. De basis van de MRDH ligt in de gemeenten. De bestuurders en raadsleden zijn gekozen of benoemd om dat lokale belang te dienen. Dat kan weliswaar een spanningsveld opleveren met de verantwoordelijkheid voor de regio als geheel, die toch is neergelegd bij de organen van de MRDH. En vaak is regionaal belang ook lokaal belang. Maar niet altijd. Op dit moment wordt de agenda van de MRDH nog sterk bepaald door het redeneren vanuit het geheel. De vertaling naar de betekenis ervan voor de individuele gemeenten wordt niet altijd (zichtbaar) gemaakt. Ook het subregionale of het bovenlokale belang in kleinere gebiedsdelen krijgt nog minder aandacht. Beiden brengen het risico van verminderd draagvlak met zich mee. Hoewel niet expliciet, lijkt er in de praktijk, extreem gesteld, een soort tweedeling te zijn ontstaan: de gemeenschappelijke organisatie denkt na over het regionale en de gemeenten over het lokale. Beiden verdedigen hun belangen en er wordt minder gekeken naar win-win. Het beeld is dat de gemeenschappelijke organisatie sterk bestaat uit mensen uit de oude stadsregio’s die ook vaak hun werkverleden in de grote steden hebben. Dit voedt het gevoel van afstand tot de lokale problematiek van de verder weg gelegen gemeenten en daarmee voedt het het beeld van ongelijkwaardigheid. De detacheringen of samenwerkingen met de gemeentelijke organisaties komen, ondanks toezeggingen, onvoldoende van de grond. Er ligt geen formele barrière op het detacheren van mensen vanuit de kleinere gemeenten naar de gemeenschappelijke organisatie, maar het gegeven dat dit voor sommige gemeenten betekent dat 1 medewerker detacheren een halvering is van hun eigen werkkracht op sommige dossiers helpt niet. Overigens weerspreken op dit punt de feiten de beelden enigszins. Van de huidige bezetting van de gemeenschappelijke organisatie wonen 12 mensen in Rotterdam, 21 in Den Haag en 61 in andere gemeenten. En zijn het bijvoorbeeld Lansingerland en Maassluis die wel goede mensen hebben gedetacheerd als onderdeel van de flexibele schil. Een ander element in de discussie over de relatie tussen de grote en kleinere gemeente dat bijdraagt aan het gevoel van ongelijkwaardigheid, is de locatie van de gemeenschappelijke organisatie. Nu in Den Haag en straks in Rotterdam. Eén locatie organisatie biedt weliswaar voordelen van het bij elkaar hebben van inhoudelijke expertises, maar nu moeten de kleinere gemeenten vaak naar de grotere toe en gebeurt het minder vaak andersom. Symbolisch van groot belang, maar ook als het gaat om de efficiency in de samenwerking. Veel kostbare tijd zit in reistijd en de vraag is of dit effectief is, zeker als het gaat om samenwerken aan projecten die zich afspelen op het subregionale niveau. Niet alles is voor alle 23 even relevant. Dat wordt nog weinig expliciet gemaakt. Niemand wil terug naar de 2 oude regio’s, maar er is een behoefte aan het vergoten van de samenwerking op het niveau van verschillende subregio’s. Niet als nieuwe instituten, maar als losse werkverbanden gekoppeld aan inhoudelijke projecten.
5. De positie en de werking van de democratische organen “De raden in toppositie” was een slagzin bij de voorbereidingen en de rol van de gemeenteraden is geborgd in de gemeenschappelijke regeling met name waar het gaat om zienswijzen en de rol van de Adviescommissies. Formeel geregeld, maar de praktijk geeft zorgen, zowel bij de raadsleden zelf en hun griffiers als bij vrijwel alle andere betrokkenen. De MRDH is niet uniek als het gaat om het gesprek over de rol van de raden bij gemeenschappelijke regelingen. Dit is ook een bredere en politieke discussie en dat maakt het gesprek over de optimale vorm lastig. In het kader van dit rapport laat ik deze bredere discussie buiten beschouwing. Deze is afgesloten met het akkoord gaan met de regeling. De vraag die hier centraal staat is de vraag naar hoe de intenties uit de regeling vorm te geven, waar liggen de concrete aandachtspunten binnen de MRDH? Allereerst de constatering dat hét raadslid of dé raad niet bestaat. Raadsleden zijn juist gekozen om hun specifieke voorkeuren en persoonlijke kennis en zijn daarom onderling verschillend. Zij vertegenwoordigen hun inwoners die ook verschillen en vervullen zowel daarbij de representerende als de controlerende rol. Binnen de 23 gemeenten zijn verschillende culturen en praktijken die de rol van de raad en haar verhouding tot het college en het ambtelijke ondersteuningsapparaat bepalen. Met dit in het
9
achterhoofd en de notie dat de MRDH verlengd lokaal bestuur is, zijn de volgende aandachtspunten aangereikt. Relatie adviescommissies en gemeenteraden De leden van de adviescommissies, van elke gemeente 2 raadsleden per adviescommissie, adviseren als geheel aan de bestuurscommissies. Het is de bedoeling dat raadsleden spreken namens de raad als geheel en niet namens hun eigen fractie alleen. Deze bedoeling is nog niet overal helder of wordt niet zo ervaren. Wanneer in de regelingen geborgd is dat de raad een zienswijze mag geven, kan er wel verschil van opvatting zijn en geuit worden tussen de fracties in de gemeentelijke vergaderingen. Het is de bedoeling dat de leden van de Adviescommissies de verbinding zijn tussen de (Adviescommissies van de) MRDH en de raden, de functie van linking-pin is aan hen toebedacht. Dit krijgt nog maar in weinig gemeenten expliciet vorm en raadsleden geven zelf ook aan dit lastig te vinden. Voor de beide adviescommissies (EV en VA) zijn verschillende formele verantwoordelijkheden bepaald, onderwerpen die vóór besluitvorming aan de adviescommissie voorgelegd moeten worden. Daarnaast is er ruimte voor andere gesprekken, het aanreiken van thema’s en noties over lopende of komende projecten. Komt een stuk echter aan bod voor formele zienswijze in de gemeenteraad, dan is het stuk als zodanig niet meer amendeerbaar. Suggesties of inhoudelijke noties kunnen altijd meegegeven worden, maar hoeven niet noodzakelijkerwijs overgenomen te worden door het Algemeen Bestuur dat in een nota van beantwoording aangeeft hoe zij de 23 gemeentelijke zienswijzen meeweegt in haar uiteindelijke besluit. Het eindoordeel is aan hen. Dit onderscheid in mogelijkheden is in de praktijk nog lastig. Ook omdat de fase tussen het advies van de Adviescommissies en de zienswijze niet altijd voor iedereen goed te volgen zijn. Gemeenteraden moeten soms een zienswijze geven zonder dat de kennis hebben kunnen nemen van de formele besluiten of adviezen van de adviescommissies die daaraan voorafgegaan zijn. Kennis, informatie en behapbaarheid Sommige raadsleden zijn, bijvoorbeeld door hun eigen werk of opleiding, goed ingevoerd in de materie van de MRDH. Anderen zijn dat minder. De stukken worden vaak als technisch gezien en voor de minder ingevoerden lastig te beoordelen. Zeker bij de VA wordt het aantal formele stukken als veel gezien en niet altijd goed behapbaar, ook gezien de beperkte tijd die raadsleden hebben. Er lijkt nog geen middenweg gevonden te zijn tussen korte, niet-technische duidingen van de stukken en de voor de inhoud noodzakelijke diepgang. De informatievoorziening aan de raden concentreert zich op de formele momenten en stukken. Zij kunnen ook de nieuwsbrieven ontvangen als ze dat aangeven en ze krijgen op gezette tijden brochures die gemaakt worden. Maar deze communicatie leidt vooralsnog nog niet tot het gewenste overzicht voor de raadsleden. Op weg naar de formele besluitvorming over de MRDH zijn bredere bijeenkomsten voor alle raadsleden georganiseerd om hen te informeren en te betrekken. Dat is in 2015 nog niet gebeurd. Fase van betrokkenheid Raden willen graag aan de voorkant betrokken worden. Vroegtijdig in het proces hun inhoudelijke opinies, vragen en zorgen meegeven. Ook het lokale geluid laten meewegen. Tijdens de bijeenkomst van de Adviescommissie voor de zomer is voor het eerst gewerkt met thematafels op een scala aan onderwerpen, die nog in de beginfase van denken zaten. Dat is door de meeste mensen erg gewaardeerd, maar een aantal vond het toch te technisch en voelde zich zonder uitgebreide voorbereidingen overvallen. Ook dit is een dilemma en een zoektocht naar het juiste evenwicht. Vroegtijdig betrekken betekent dat veel nog niet helder is. Maar wachten tot alles helder is, beperkt de invloed. En dan is de tijd vaak beperkt. Naast de adviescommissies kan betrokkenheid in alle fases van het proces georganiseerd worden. Raadsleden kunnen altijd hun eigen wethouders of burgemeester vragen stellen of mandaten meegeven voor bestuurscommissies of het AB. Dit gebeurt nog weinig. De griffiers krijgen weliswaar standaard een mail met de stukken, maar dat betekent niet automatisch dat ook de raadsleden beschikken over de agenda’s of deze stukken of dat deze geagendeerd worden voor de gemeenteraadsvergadering. Ook
10
verschilt de frequentie van raadscommissies per gemeente. En dat maakt vroegtijdig invloed uitoefenen lastig. De mate van ondersteuning in de eigen gemeente Samenhangend met de verschillende culturen in de 23 gemeenten, worden de raadsleden verschillend ondersteund. In sommige gemeenten speelt de griffie een rol bij de inhoudelijke voorbereiding, in andere gemeente zorgt deze alleen voor doorgeleiding van de stukken al dan niet voorzien van een eigen analyse of advies van het college. Een aantal gemeenten organiseert voorafgaand aan belangrijke vergaderingen bijeenkomsten met de wethouders, burgemeester, ambtelijke ondersteuning en de raadsleden. Deze kennen wel weer verschillende accenten. In de ene gemeente wordt vooral gesproken over het gezamenlijk opkomen voor het lokale belang naast het regionale, in de andere gemeente is het meer technisch, ondersteunend bedoeld. Er wordt onderling tussen de 23 raden en hun griffiers nog weinig gedeeld over de vormen van ondersteuning.
6. De rol en werkwijze van de gemeenschappelijke en gemeentelijke organisaties Binnen de MRDH is ervoor gekozen ook een eigen gemeenschappelijke organisatie op te zetten, die naast en samen met de gemeentelijke ambtenaren het werkapparaat vormt. In de beleving en in de praktijk wordt het werkapparaat echter nog vaak vereenzelvigd met de medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie aan de Grote marktstraat in Den Haag. Deze organisatie is gestructureerd langs de taken van de VA (Verkeer en OV), EV en de staf (BV). De taken zijn beschreven in het functieboek MRDH, in de formele regeling en de verordeningen, de strategische bereikbaarheidsagenda, de agenda economische vestigingsklimaat en de inmiddels goedgekeurde begroting 2016. Over de rollen en de werkwijze van deze organisatie bestaat een weinig eenduidig beeld. Uit de verschillende gesprekken en bijeenkomsten zijn de volgende rollen op te tekenen: accelerator, wetgever, regisseur, netwerker, lobbyist, pinautomaat, investeerder, coördinator, spin in het netwerk, facilitator, stuur, boegbeeld, eerste gesprekpartner rijk en provincie, verbinder van de gemeenten, aanbesteder/gezamenlijke inkoper, kennisinstituut, ontwikkelaar en bijhouder van registraties/data, innovator, liaison, motor, werkapparaat, adviseur, beleidsvormer, uitvoerder, beheerder, monitoring, escalator, bemiddelaar, staf, neutralisator van politieke belangen, hoeder van procedures, bouwer van het cement van de 23, schakelkast, cultuurbepaler, geïnstitutionaliseerde macht, plek voor intervisie, trekker en duwer, agendasetter, hoeder van het algemeen regionaal belang, inspirator, ondersteuner voor formele structuur, procesontwerper, programmamanager, continue factor in discontinu bestuur, binnenhaler Europese Subsidies, knooppunt in de keten, communicator, marketeer, ambassadeur… Dat is nogal wat. Bijzonder is dat deze rollen weliswaar aan de gemeenschappelijke organisatie worden toegedicht, maar dat er geen rollen worden gegeven voor de gemeenten en hun medewerkers. De relatie is dus niet helder. Wie doet wat en wat kunnen ze van elkaar verwachten? Welke rechten en plichten hebben ze ook ten opzichte van elkaar? Deze onhelderheid bouwt automatisch teleurstellingen in en vergoot het gevoel van “wij-zij”. Los van de precieze rollen, is in ieder geval de gemeenschappelijke organisatie ook bedoeld ter ondersteuning van het bestuur van de MRDH. Zij heeft vaak een initiërende rol in de stukken en de processen. Zij heeft een belangrijk aandeel in de uitvoering van de besluiten en het beheer van aan haar toevertrouwde voorzieningen. Zij doet er dus toe en drukt een belangrijk stempel op de wijze van samenwerking binnen de MRDH. Wat betreft deze werkwijze van de gemeenschappelijke organisatie is er, vooral ambtelijk geuit, respect voor de inhoudelijke kennis en expertise bij de gemeenschappelijke organisatie. Er is geen twijfel over het zorgvuldige beheer van de concessies of de deskundigheid op het terrein van mobiliteit of economie. Er is ook waardering voor de snelheid waarmee in de eerste periode is gewerkt. Er is begrip dat juist voor deze medewerkers de overgang het grootst is, dat ze tegelijkertijd nieuwe taken moesten oppakken, doorgaan met oudere terwijl ze ook een nieuwe organisatie moesten opzetten en elkaar leren kennen. En dat terwijl politiek veel met een vergrootglas is bekeken. Er zijn echter ook belangrijke aandachtspunten geuit, die met name gaan over de wijze waarop de besluitvorming wordt voorbereid, het ruimte bieden
11
aan inbreng van anderen, de samenstelling van het personeel, houding en gedrag en het gemis van een aantal specifieke expertises. De voorbereiding van de formele overleggen wordt als gehaast en onvoldoende zorgvuldig ervaren. Mensen voelen zich vaak overstroomd met stukken met korte reactietijd, waardoor het beeld is dat er klassiek wordt samengewerkt. In ambtelijke voorbereidingen liggen soms stukken die niet eerder besproken zijn en die vragen om direct advies om al dan niet door te geleiden naar de bestuurders. Er is vaak maar korte reactietijd. Gemeenten duiden dit soms als iets dat hen overkomt, terwijl ze mogelijk ook zelf eerder aan de voorkant input hadden kunnen leveren. Het beeld is dat zowel de gemeenschappelijke organisatie als de gemeenten dit allemaal willen. En toch gebeurt het nog weinig. Er wordt meer naar elkaar informatie gezonden, dan op elkaar gereageerd of geluisterd. Mensen ervaren de stukken meer als initiatieven van de gemeenschappelijke organisatie dan als de eigen wens zoals geformuleerd en toe besloten door hun eigen bestuurders in de diverse formele organen. Omdat de communicatie en uitleg over besluiten van de verschillende commissies vaak door de gemeenschappelijke organisatie wordt gedaan en minder door de verantwoordelijke bestuurders in de commissies wordt dat beeld versterkt. Bij de uitwerking van het SBA en de uitwerking van de agenda van EV wordt meer ruimte ervaren, ook juist voor de bestuurlijke inbreng. In de stukken zelf ervaren de bestuurders en raadsleden zelf te weinig balans tussen het regionale verhaal en de lokale waarde ervan. Wat is de meerwaarde voor hen of wat zijn de consequenties? Er worden vragen gesteld over de kennis van de lokale praktijk. De medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie zijn weinig in de gemeenten zelf zichtbaar. Andersom hebben bestuurders ook weinig zicht op de mate van pro-activiteit van hun eigen medewerkers bij het voorbereiden van de besluitvorming. De vraag naar de kennis van de lokale praktijk wordt gevoed door de personele samenstelling. Vanwege oude rechtspositionele verplichtingen komen de meeste medewerkers uit de oude regio’s en die waren weer voornamelijk gevuld, althans zo is het beeld, met mensen uit Rotterdam en Den Haag. Feitelijk wonen mensen in de hele regio. De flexibele schil waarover eerder besloten was voor de VA komt weinig van de grond, er zijn maar enkele detacheringen. Die wens is er wel vanuit de gemeenschappelijke organisatie, maar er is weinig budget en gemeenten reiken zelden mensen aan, ondanks toezeggingen. En ondanks de afspraken die expliciet op het terrein van EV zijn gemaakt over het werken in nauwe samenwerking tussen de gemeenschappelijke organisatie en de gemeentelijke organisaties. Het eigenaarschap van deze afspraken wordt vaak eenzijdig neergelegd bij de gemeenschappelijke werkorganisatie. Gemeenten doen zelf weinig om hier iets aan te veranderen. Daarbij speelt mogelijk een rol dat het, zeker voor kleine gemeenten, lastig is omdat ze vaak zelf weinig mensen met deze kennis in hun gemeente overhouden als ze zouden detacheren. Dit is lastig zolang het als tegengestelde belangen gezien wordt en niet als een verrijking of vergemakkelijking van hun gemeentelijke taken. Er wordt nog weinig expliciet projectmatig en thematisch gewerkt. En juist deze vormen geven meer gelegenheid voor samenwerkingen anders dan via fulltime-detacheringen. Hier wreekt zich mogelijk ook dat de uitspraken over het zijn van één groot gemeenschappelijk werkapparaat niet helder vertaald zijn in de vraag of het hierbij wel passend is om elkaar rekeningen te sturen voor personele kosten. Onderlinge verrekening draagt in ieder geval niet bij aan het dichter brengen van dit beeld. Een ander punt van aandacht gaat over houding en gedrag, Bij de voorbereidingen zijn waarden benoemd als PROFS (proactief, resultaatgericht, opdrachtgeverschap, flexibiliteit, samenwerkend/sensitief voor de omgeving). Deze hebben ook een plek gekregen in het functieboek voor de medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie. In de werkgroep Organisatie van het Bestuursforum zijn noties geuit als regelaars, verbinders, pioniers en ambassadeurs. Een typerend wensbeeld is geuit dat ”de organisatie zou een grote broer moeten zijn die naast je staat en die niet betuttelt”. Ondanks de beste intenties komt dit nog onvoldoende uit de verf. De organisatie wordt, overigens met name bestuurlijk en topambtelijk geuit, gezien als top-down, die gemeenten zaken oplegt, weinig flexibel is en weinig vernieuwend is qua werkwijze. Technische inhoudelijke kennis heeft meer interesse dan soepel lopende processen met oog en waardering voor een ieders inbreng. Er is behoefte aan meer politiek, bestuurlijk, strategisch vermogen. De eerste periode was hectisch, maar het is tijd voor langere lijnen, een duidelijke visie en strategie, waaraan mensen zich kunnen binden. Deze moeten niet blijven hangen in hoge abstracties, maar concreet vertaald worden naar het strategische, tactisch en
12
operationele niveau waarbij ook het politiek regelen en het ambassadeurschap vorm moeten krijgen. Een laatste inhoudelijke kenniscomponent die genoemd is als kwetsbaar is de geringe ervaring met samenwerken met de EU en op financiële expertise, zoals het maken van gedegen kosten-batenanalyses en business-cases. Bij deze aandachtspunten voor de gemeenschappelijke organisatie, helpt het niet dat gemeenten nog weinig vorm geven aan het afgesproken eigenaarschap van de gemeenschappelijke organisatie. Het beeld van het gezamenlijke werkapparaat komt mede niet tot stand doordat deze rol nog niet geconcretiseerd is. Het overbruggen van de afstand, van ‘wij-zij’ naar ‘wij’ vraagt om inspanningen van 2 kanten. Het beeld is dat binnen de 23 gemeenten ook nog weinig aandacht is geschonken aan de vraag wat de nieuwe context van de MRDH voor de eigen ambtenaren betekent. Binnen de gemeenten is de aandacht voor de MRDH soms minder dan die voor de oude stadsregio was en gemeenten zijn ook nog zoekende hoe de processen intern goed te organiseren, zodat de kennis en kunde binnen de gemeente optimaal ingezet kan worden én de goede relatie met de andere gemeenten en de gemeenschappelijke organisatie kan worden vormgegeven. 7.
Communicatie
Het onderwerp communicatie is vaak genoemd in de gesprekken. De basiscommunicatie staat. Er is een website, er is een maandelijkse nieuwsbrief voor alle geïnteresseerden en een wekelijkse nieuwsbrief voor betrokken ambtenaren. Maar lang niet iedereen kent deze of krijgt deze nieuwsbrieven. Voor de formele oprichting zijn er tal van informatie- en discussiebijeenkomsten geweest, deze worden gemist. Met het verder groeien van de MRDH is meer en meer gerichte communicatie nodig, ook naar de buitenwereld, de partners. Er is geen behoefte aan meer ‘glossy magazines”. Er is nog geen sprake van strategische inzet van communicatie als middel om de werkingskracht en de onderlinge verbondenheid van de MRDH te vergroten. Zonder goede communicatie is het ook lastig om partners, in en buiten de regio aan de MRDH te verbinden. Er is nog geen strategisch communicatieplan. Inhoudelijk is er behoefte aan meer delen van kennis over de 23 gemeenten, wat speelt er, wat doet ertoe. Er is behoefte aan het steviger uitdragen van de samenhang in de regio, het gezamenlijke inspirerende verhaal en de gemeenschappelijke kracht. Inhoudelijk gedreven en onderbouwd. Er worden informele ontmoetingen gemist, apart of in het verlengde van inhoudelijke of formele momenten. Een ander element is het meer begrijpelijk communiceren. Uitingen, stukken of publicaties, worden als lastig leesbaar en weinig toegankelijk ervaren. De MRDH wordt gemist op de social media, zeker als het gaat om het meedoen aan discussies of reageren op wat anderen verzenden. Het heel ander aspect van communicatie is het feit dat velen het getalsmatige lastig vinden om met 23 mensen tegelijk te vergaderen. Om iedereen goed aan bod te laten kost veel tijd en de reistijden en het aantal verplaatsingen van mensen voor bijeenkomsten is groot. Dit vinden velen lastig, hoewel dit toch niet uniek is. Want 23 is weliswaar meer dan 9 of 15, maar er zijn talrijke samenwerkingsverbanden of overheidsorganen in Nederland die meer gemeenten herbergen.
8. De relatie met het bedrijfsleven, de inwoners en de overige overheden [nog specifieker uitwerken] Er is een breed gedeelde wens om de MRDH meer te laten zijn dan alleen een samenwerking van 23 gemeenten. Dit is ook een belangrijk uitgangspunt geweest bij de opstelling van de formele Gemeenschappelijke Regeling. Er wordt vaak gesproken over de Triple Helix, de samenwerking met de andere overheden, het bedrijfsleven, de kennisinstellingen. Deze gedachte komt naar het oordeel van de meeste mensen nog van de grond. Er zijn geen expliciete afspraken hoe dit vorm te geven. In sommige individuele trajecten is er wel spraken van samenwerking, maar het geheel is nog sterk gefocust op de relatie tussen de 23 gemeenten onderling. Als het gaat om de relatie met het bedrijfsleven dan werkt de gemeenschappelijke organisatie en enkele gemeenten samen met InnovationQuater en de Economische Programmaraad Zuidvleugel. In deze twee verbanden doen meer overheden mee, is het bedrijfsleven goed aangesloten en participeren ook de kennisinstellingen. Een heldere taakverdeling of een scherp beeld van de complementariteit is er nog niet. Sommigen vinden dat de Triple Helix gedachte juist via deze twee verbanden vorm moeten krijgen,
13
anderen willen juist dat de MRDH zelf aan acquisitiebeleid gaat doen of zelf de relaties steviger aanhaalt. De wens om bedrijven en hun topbestuurders als ambassadeurs voor de MRDH in te zetten is ook frequent geuit, maar daar is nog geen uitvoering aangegeven. In individuele projecten krijgt de samenwerking met het bedrijfsleven ad hoc wel vorm, maar dit wordt nog vaak vanuit een opdrachtgevende rol en minder als partner voor de lange termijn in een netwerk. De relaties met de medeoverheden zijn talrijk, maar versnipperd. Met verschillende ministeries wordt samengewerkt, zoals in de Agenda Stad, het MIRT of in specifieke grote infrastructurele projecten, maar er is nog geen sprake van een gestructureerde of intensieve samenwerking zoals voorgenomen. Ad hoc, waar de inhoud dat vraagt of binnen eerder genoemde verbanden, wordt ook samengewerkt met buurgemeenten, maar het beeld is dat dit nog maar mondjesmaat is. De relatie met de EU wordt als steeds crucialer en kansrijker gezien, waarin extra geïnvesteerd zou moeten worden. En, zoals al in het algemene beeld al geuit, vraagt de relatie met de provincie Zuid-Holland om aandacht. Het nieuwe college van GS wordt als positief ervaren en een goede relatie wordt van grote betekenis geacht. De zichtbaar gemaakte wijze van samenwerking op 8 september met het benoemen van concrete samenwerkingsprojecten is dus erg relevant.
4. Leerervaringen en inzichten van anderen De MRDH is uniek wat betreft haar ontstaansgeschiedenis, de eigenheid van de regio en haar samenspel van opgaven. Maar de MRDH is niet het enige grootschalige intergemeentelijke of interbestuurlijke samenwerkingsverband. Zij kan leren van anderen, van collega’s en van wetenschappers. Vanuit de gedachte dat effectief leren vaak zelf ervaren is, is een belangrijk advies om gezamenlijk de komende tijd te leren en te ontdekken hoe anderen het doen en hoe het anders kan. Daarom hieronder slechts een aantal korte duidingen van hoe anderen het doen, zoals de regio Eindhoven, enkele leerervaringen van het Deltaprogramma en suggesties van een hoogleraar. Eindhoven Sinds 1 januari 2015 werkt de regio Eindhoven op verschillende manieren aan haar taken op het terrein van de oude WGR+. Een deel van de taken is naar de provincie gegaan, maar de kern van de al langjarige samenwerking tussen de 21 gemeenten staat overeind en de gemeenten voelen zich onderling verbonden in een samenhangende regio. En belangrijke leerervaring zit in de wijze waarop deze regio haar ambities en visies helder verwoordt en goed communiceert en de samenwerking met het bedrijfsleven en kennisinstellingen als uitgangspunt neemt. De samenwerking met het bedrijfsleven en de kennisinstelling blijft verankerd in de Triple Helixorganisatie Brainport regio Eindhoven. Haar ambities en uitgangspunten zijn goed verwoord: Zij hebben de ambitie om in het jaar 2020 tot de wereldtop te behoren als technologieregio, waarbij een sterke economie wordt gecombineerd met hoge ruimtelijke kwaliteit en leefbaarheid. Brainport bedenkt, maakt en verkoopt ‘de producten van morgen’ en levert daarmee een onmisbare bijdrage aan de Nederlandse economie. Dit doel is helder uitgewerkt in en visie, strategie en uitvoeringsprogramma. In al haar regionale communicatie is samenwerking het sleutelwoord. Zij duidt dit als de basis voor het economische succes en noemt expliciet dat het gaat om samenwerking zowel regionaal als internationaal, tussen topwetenschappers uit alle disciplines. Tussen kennisindustrie en maakindustrie. Tussen producten, designers en marketeers. En tussen concurrenten. Er zijn harde cijfers ter onderbouwing van hun positie als het fundament van de Nederlandse economie. De samenwerking van de 21 gemeenten onderling is nieuw vormgegeven in de Metropoolregio, die zich positioneert als één van de spelers binnen de Triple Helix. Deze regeling is licht, met een kleine gemeenschappelijke organisatie, die de bestuurlijke samenwerking faciliteert. De uitvoering van taken ligt in de gemeenten zelf en wordt flexibel georganiseerd in “werkplaatsen’ met bestuurlijke trekkers. Hoewel het in de nieuwe organisatievorm ook nog zoeken is, ligt er een heldere en uitgewerkte regionale agenda 2015-2018 als uitwerking van de visie. Deze is: de regio is hoogtechnologisch, innovatief en duurzaam en genereert blijvend welvaart en welzijn voor zijn inwoners. Deze visie omvat 4 kernwaarden: een innovatieve economie, een leefbare omgeving, een samenbindende maatschappij en intensieve regionale samenwerking. De missie is: wij staan voor de duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn
14
van onze inwoners. Wij zorgen samen voor een hoge dichtheid en interactie van netwerken, zodat wij slimmere en betere antwoorden hebben op onze maatschappelijke uitdagingen. De ambitie luidt: wij willen een economische wereldspeler zijn die internationale allure koppelt aan regionale eigenheid. Ook de strategie is kort verwoord: wij versterken de metropoolvorming door interne samenhang en door ons economisch te verbinden met sterke (inter)nationale spelers die aan ons complementair zijn. Al deze richtinggevende uitspraken zijn begrijpelijk toegelicht, voorzien van kritische succesfactoren met resultaatduidingen. De focus ligt op drie strategische thema’s: economie, ruimte en mobiliteit, die zijn uitgewerkt in 6 opgaven: economische strategie, strategie ruimte, strategie mobiliteit en innovatie, arbeidsmarkt, werklocaties en wonen. Deze opgave zijn uitgewerkt in de wijze waarop ze bijdragen aan de doelstellingen. Interessant is ook dat het bestuurlijk netwerk en de wijze van samenwerking (het HOE) als kritische succesfactor wordt geduid. Er is ook een expliciete missie van de gemeenschappelijke organisatie en die luidt als volgt: regionale verbinder, die processen versnelt en daarmee ambities realiseert. De ambitie is het zijn van een schakelstation voor regionale opgave. Per opgave is expliciet geduid waarom eraan gewerkt wordt en hoe en wat de rol is van de gemeenschappelijke werkorganisatie en hoe de gemeenten en partners meewerken. Het Deltaprogramma Op 1 februari 201 is het Deltaprogramma gestart onder leiding van de heer W. Kuijken als Deltacommissaris. Het is een interbestuurlijk programma die de aandacht voor de lange termijn en samenwerking op het gebied van waterveiligheid en zoetwatervoorziening moet waarborgen. Er is een Deltawet, waarin het Deltaprogramma en het Deltafonds is opgesteld. Hoewel het een ander beleidsterrein is dan de MRDH en het gaat om een nationale aanpak, zijn er toch interessante leerervaringen, met name als het gaat om het bestuurlijk samenspel. De aanpak wordt door velen als inspirerend ervaren, sommigen noemen het zelf het “nieuwe bestuurlijke normaal”. De aanpak is geëvalueerd door de Erasmus Universiteit (Samenwerken aan de Delta, februari 2014, Dr. A. van Buuren en Prof. Dr. Ing. G.R. Teisman) ter voorbereiding op de nieuwe governance in de vervolgfase van het Deltaprogramma. Hieruit is groot draagvlak voor de aanpak gebleken ( het gemiddelde rapportcijfer ligt tegen de 8). Het Deltaprogramma wordt echt gezien als een gezamenlijke onderneming, een investering in elkaar. De Deltacommissaris fungeert als een buitenboordmotor, die de samenwerking tussen domeinen en kokers aanjaagt. Er is bewust voor gekozen om naast de dagelijkse bestuurlijke hectiek van de dag waarin de verschillende belangen vaak een grote rol spelen, ruimte te maken om als bestuurders samen gestructureerd en toekomstgerichte vraagstukken te verkennen en van bijpassende oplossingen te voorzien. Het Deltaprogramma heeft haar werkwijze helder geëxpliciteerd in 5 uitgangspunten: 1. Consistent, reproduceerbaar en transparant; 2. Adaptief Deltamanagement: focus op de lange termijn met ruimte voor korte termijnambities 3. Kennis: gezamenlijke feitenverzameling met benutting van kennisinstituten, maar ook veldkennis van regionale partijen (tacit knowledge) 4. Markt en innovatie; 5. Samenwerking: echt tweerichtingsverkeer tussen rijk en regio, vroegtijdige betrokkenheid van bestuurders. Volgens de Deltacommissaris zelf ligt juist in het laatste de kracht. Bestuurders bouwen zelf mee, los van agenda’s en annotaties, exploreren samen en pas daarna formele besluitvorming. De bedachte oplossingen voelen daardoor ook echt van hen zelf. Er zijn 3 tot 4 keer per jaar intensieve informele bestuurlijke bijeenkomsten. Ook over zware issues, er worden mensen van buiten uitgenodigd of het zijn juist deelnemers zelf die een onderwerp inbrengen. Er wordt daar niet besloten, maar maximaal samen ontdekt wat er toe doet. En inspiratie en goede, leuke, manieren van samen aan de slag gaan worden benut. Als er al stukken zijn, dan bestaan ze uit maximaal 2 pagina’s met duiding van het onderwerp. Bestuurders maken verder zelf deel uit van formele stuurgroepen en worden ondersteund door gemeentelijke ambassadeurs in hun verantwoording richting gemeenteraden of staten. De medewerkers aan het programma zijn allen gedetacheerd vanuit de deelnemende organisaties.
15
Er is veel geïnvesteerd in een kloppend verhaal, dat als leidraad van handelen en keuzes maken dient. Op basis van dit heldere, lange termijn verhaal, de visie, zijn horizontale werkverbanden en verticale verantwoordingslijnen aan elkaar gekoppeld. Dit samen gemaakte en gedeelde verhaal geeft ruimte ook voor slagkracht. Als de hoofdroute bepaald is, hoeft elke tussenstap minder verantwoord te worden en kunnen ambtenaren en anderen vrijheid nemen in de uitvoering. De algemene visie is concreet vertaald in zowel themagerichte als gebiedsgerichte opgaven en het vervolg wordt keer op keer getoetst aan de algemene doelstellingen. Er wordt meer gewerkt met ‘soft power’, elkaar aanspreken en motiveren, dan op basis van formele bevoegdheden. Deelnemende organisaties zijn vrij in hoe ze het binnen hun organisatie regelen, als er maar heldere aanspreekpunten zijn. Een belangrijke tip van de Deltacommissaris is te investeren in verschillende boegbeelden, ook juist vanuit de omgeving, zoals een belangrijke CEO uit het bedrijfsleven of meerdere gemeentelijke bestuurders. Prof. Marcel Boogers, hoogleraar Innovatie en regionaal Bestuur Professor Boogers geeft in zijn oratie van 19 oktober 2013 (“Waarom regionale samenwerking soms resultaten oplevert”, Universiteit Twente) een aantal lessen weer voor de versterking van regionale verbanden. Hij heeft hierover ook een interview gegeven voor het eigen MRDH Magazine van april 2014 en in het kader van het onderhavige traject MRDH van, voor en door de 23 heeft hij ook een aantal overwegingen en tips gegeven. Zijn gedachten samengevat komen neer op het belang van een duidelijke urgentie: een breed gedragen besef van regionale problemen of ontwikkelkansen, niet alleen bij de gemeentelijke bestuurders, maar ook bij regionale bedrijven en instellingen. Deze urgentie moet zichtbaar zijn in een inspirerende, verbindende visie, een verhaal, dat bijvoorbeeld weergeeft hoe de oude regio’s elkaar aanvullen, de verbinding tussen de haven en de stad van recht en vrede en de groene longen daartussen. Er moet één hoofdverhaal zijn, dat ook gedragen wordt en medeontwikkeld is met de partners. Het verhaal moet aangeven wat gemeenschappelijk is, hoe aanvullendheid ten opzichte van elkaar georganiseerd wordt, stad en ommeland, welke plek afzonderlijke gemeenten innemen en hoe het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties bijdragen kunnen leveren. En wat zij eraan hebben. Hoe verhoudt de MRDH zich tot de buitenwereld? En het verhaal moet zicht geven op een toekomstperspectief, een lange termijn agenda. Daarmee kan ook regionaal leiderschap ontstaan. Deze rol wordt vaak vervuld door de burgemeester van de grootste stad, maar om politieke en bestuurlijke tegenstellingen te overbruggen én om betrokkenheid van maatschappelijke en economische partners te kunnen garanderen, is het raadzaam dat ook iemand uit het bedrijfsleven een trekkende en leidende rol speelt bij het ontwikkelen en realiseren van regionale agenda. Maatschappelijke betrokkenheid: regionale discussies beperken zich vaak vooral tot een kleine kring bestuurlijk ingewijden, terwijl maatschappelijke betrokkenheid de externe druk opvoert die kan hepen om bestuurlijke impasses te doorbreken en resultaten te boeken. Hij benadrukt dat de MRDH een lange adem nodigt heeft, vertrouwen moet groeien. Informele netwerken helpen hierbij: dit gaat over het belang van netwerken, informele contacten en ontmoetingsplaatsen waar informele netwerken kunnen worden verbreed en verdiept. Informele verbanden maken het ook mogelijk om aan te sluiten bij lokale eigenheden en persoonlijke interesses. Dat kan ook uiting krijgen in concrete zaken als de Expo 2020 of een metropoolmarathon, aansluiting vinden bij de culturele banden in de regio. Of aansluitend bij toekomstbeelden waaraan de universiteiten nu al werken, zoals samen op pad met futuristische voertuigen van de Universiteit Delft Ook de betrokkenheid van de raden kenschetst hij als cruciaal. Gemeenteraden moeten meer zijn dan een stempelmachine en griffiers kunnen hierin een belangrijke rol vervullen.
16
5. Adviezen De analyse van de gesprekken (hoofdstuk 3) en de leerervaringen van anderen (hoofdstuk 4) tegen de achtergrond van een meer algemene typering van de opgave (hoofdstuk 2) geven aanleiding tot nadere actie. Daarom een aantal adviezen, die er met name op gericht zijn om het beeld van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten meer werkelijkheid te laten worden. Wanneer de MRDH echt denkt en werkt vanuit dat uitgangspunt, kunnen betere resultaten op een efficiëntere en effectieve manier geboekt worden. Een stevig netwerk bouwen kost tijd. Vertrouwen moet groeien in de praktijk en oude culturen zijn niet met een enkele actie te veranderen. Het bestaansrecht van de MRDH is in geen enkel gesprek betwist en er is een gedeeld beeld de dat basis staat. Maar er is ook een gedeeld gevoel dat een aantal punten wel echt anders moet om effectiever, efficiënter te worden en ook op termijn het draagvlak te behouden en te versterken. Velen willen nu wel snel echt verschil zien. Onderstaande adviezen proberen een bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste veranderingen. De adviezen zijn expliciet gericht aan de MRDH als geheel, aan alle 23 gemeenten en hun onderdelen en aan de gemeenschappelijke organisatie. Er is niet één speler die verantwoordelijk gemaakt kan worden voor het versterken van het netwerk en daarmee de gewenste inhoudelijke resultaten. Het eigenaarschap ligt uiteindelijk bij de gemeenten zelf. Wel kan de sturing op het geheel van de adviezen belegd worden bij de SG van de MRDH en haar directieteam. De uitvoering zal echter pas kans van slagen hebben als allen daarin, in welke mate dan ook, betrokkenheid en medewerking tonen. De belangrijkste adviezen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is Ontwikkel een eenduidige missie en visie en werk dit uit tot een heldere lange termijn strategie Optimaliseer het samenspel van de formele organisaties Investeer in het informele netwerk Zorg voor een betere balans tussen de verschillende belangen Creëer meer gelegenheid voor effectieve en efficiënte betrokkenheid van de raden Vernieuw de werkwijze en investeer in communicatie Breid het netwerk uit naar het bedrijfsleven, de inwoners, kennisinstellingen en de collega-overheden Leer van elkaar en van anderen
De adviezen nader toegelicht 1. Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is WAT de MRDH is, wat haar taken en bevoegdheden zijn is helder omschreven in de regeling. Over het HOE verschillen de beelden en dat leidt tot spanningen of teleurstellingen. De kern van het HOE ligt in het beeld over wat voor netwerk de MRDH is. Er zijn verschillende manieren van samenwerken, van netwerken denkbaar. Is een netwerk met als primaire basis de verbindingen tussen de 23 gemeenten wenselijk, is een netwerk met meerdere kernen passend met thematische of regionale subverbanden of heeft is het uitgangspunt meer een klassieke organisatie dan een netwerk met een stevige kern als basis waar de 23 gemeenten aan verbonden zijn, zonder dat zij onderling verbonden worden? En welke plek is toebedacht aan de Triple-Helix partners? Enkele beelden over netwerken zijn de volgende:
of
of
of
17
Het belangrijkste advies is een expliciete keuze te maken tussen deze beelden en dat als uitgangspunt te gebruiken voor de wijze van samenwerking. Dit beeld vormt de basis voor de missie, de visie, de strategie en de wijze van communiceren. Mijn advies zou zijn de volgende slag te maken:
VAN
NAAR
De huidige situatie, de huidige praktijk, heeft meer gelijkenissen met een klassieke organisatie dan met een netwerk van, voor en door de 23 gemeenten, laat staan met de buitenwereld. Wordt hieraan vastgehouden, dan wordt het erg lastig om de inhoudelijke resultaten goed te halen, wordt de know-how uit de gemeentelijke organisaties en de omgeving weinig benut en het belang van echt partnerschap onvoldoende erkend. In een dergelijke organisatiestructuur worden besluiten meer genomen op basis van een uitruil van lokale belangen dan op basis van de regionale potentie. En is gelijkwaardigheid tussen de deelnemers lastig te realiseren, omdat het dan immers met name een besluitvormingsconstructie is en binnen deze constructie hebben de grote steden meer functies en stemmen. Een laatste probleem van het 1e model is dat wanneer alle aandacht uitgaat naar het centrum, het voor bedrijven en maatschappelijke partners lastig is mee te doen. Als dit model wel de keuze is, dan is het verder werken aan het verstevigen van het netwerk lastig. Het 2e model sluit meer aan bij de wensen zoals de meeste mensen hebben neergelegd in de gesprekken en sluit ook aan bij de intenties zoals beschreven in de gemeenschappelijke regeling en waarmee alle gemeenteraden ingestemd hebben. Dit 2e model weerspiegelt een balans tussen de in hoofdstuk 2 geduide typeringen van de presterende en de netwerkende overheid, zoals beschreven door M. van der Steen en M. Haijer. Dit model houdt rekening met de verschillende typen opgaven binnen de MRDH en geeft uiting aan de gewenste gelijkwaardigheid van de spelers in het netwerk. Er zijn meer verbindingen tussen de gemeenten dan alleen van en naar de gemeenschappelijke organisatie, maar deze laatste is wel spin in het web en heeft overzicht. Het geeft ruimte aan flexibele coalities die samenwerking op basis van wat inhoudelijk nodig is en geeft maatschappelijke partners de kans om zowel in losse projecten als op de samenwerking al geheel te participeren. Door het behoud van een kleine centrale speler is aandacht voor de efficiency van de werkprocessen en daar de intensievere verbindingen wordt de effectiviteit en de kwaliteit vergroot. Besluitvorming over het gewenste model kan ingebed worden in de besluitvorming over de missie, visie en de strategie. Daarbij is het cruciaal dat de keuze voor het model geen papieren exercitie is. Dit is bij uitstek een bestuurlijke vraag, die vervolgens uitgewerkt moet worden naar de consequenties voor het dagelijks handelen. Omdat het 2e model het meest overeenkomt met de formele intenties en de geuite wensbeelden in de gesprekken, gaan onderstaande volgende adviezen uit van een keuze voor model 2. 2. Ontwikkel een eenduidige missie en visie en werk dit uit tot een heldere lange termijn strategie Een heldere missie, die keer op keer gecommuniceerd wordt geeft scherpte in de taken die al dan niet opgepakt worden, verbindt mensen en organisaties aan een hoger doel en maakt het voor anderen eenvoudiger om aan te haken. Een missie, een gemeenschappelijk verhaal gericht op de lange termijn, overstijgt deelbelangen en biedt zicht op toekomstige win-win-situaties. Een dergelijke, gezamenlijk geformuleerde en door de 23 gemeenten (en partners) ondersteunde missie is er nog niet. Een vertaling van de missie naar een visie en een strategie hoe deze te realiseren is een essentiële vervolgstap. Deelvisies liggen er al, zoals de investeringsagenda en verhalen van mensen als Tordoir of van De Geuze. Ook de begroting 2016, die inmiddels is goedgekeurd, geeft richting. De vertaalslag van deze deelvisies naar een afgewogen geheel met een heldere lange termijn strategie is weliswaar een investering aan de voorkant in termen van tijd, maar eentje die op lange termijn winst boekt en de voorspelbaarheid van handelen voor zowel de binnen- als de buitenwereld vergroot.
18
Samen een beeld vormen over bijvoorbeeld de MRDH 2025 kan inspireren, net als een stevige meerjarige regionale agenda. Belangrijk daarbij is deze visie gezamenlijk te maken om deze bij alle spelers goed te internaliseren. Weliswaar kan de gemeenschappelijke organisatie een aanzet doen, maar het kan geen discussie op basis van kant-en-klaar stuk zijn dat in één keer door de formele besluitvormingsstructuren geaccordeerd wordt. Een interactief, bestuurlijk proces met volgende ruimte aan de voorkant voor de relevante spelers is cruciaal. In plaats van tal van korte formele overleggen, ligt een aanpak met informele deelsessies waarin verwachtingen gedeeld worden lokale en regionale kennis ingebracht kan worden voor de hand. Dit kan ondersteund worden via digitale platforms of methodieken als versnellingskamers. Een versnellingskamer is een efficiënte manier om snel en zorgvuldig met evenredige inbreng van allen een visie en strategie te formuleren. Met een slim procesontwerp, gerichte sessies en gebruikmakend van wat er al is, zou een dergelijk proces eind dit jaar afgerond kunnen worden. Voor het uiteindelijke positieve effect dat hiervan kan gaan, is een laatste stap wel cruciaal, die van de juiste bijpassende vorm van communicatie, zowel binnen de MRDH als naar omgeving. Bijzondere aandacht binnen deze visie en strategie zou uit moeten gaan naar de relatie tussen de VA en het domein van EV. De inhoudelijke meerwaarde en samenhang tussen deze twee basispijlers versterkt de basis, vergroot de kans om het nu nog onderbenutte potentieel van de regio te laten groeien. Dat betekent ook dat er geen afzonderlijke deelmissies en visies geformuleerd zouden moeten worden, dat de uitwerking van het SBA en de agenda EV gezamenlijk vorm moet krijgen en ook in samenhang of gezamenlijk besproken zou moeten worden binnen de bestuurscommissies, de adviescommissies en juist ook in het AB. 3. Optimaliseer het samenspel van de formele organisaties en het informele netwerk De MRDH mag zich rijk rekenen met de intensieve betrokkenheid van velen binnen de 23 gemeenten. Het zou jammer zijn wanneer dit zou leiden tot ongewenste bestuurlijke drukte in plaats van een stevig netwerk waarin mensen elkaar graag ontmoeten om gezamenlijke verantwoordelijkheden en interesses te delen. Meer scherpte en explicietere duiding van de rollen kan hierin helpen, waarbij er echter altijd ruimte moet zijn voor persoonlijke diepgaandere interesse van betrokkene dan strikt noodzakelijk en voor de gemaakte keuzes voor de gemeentelijke afvaardiging in de diverse organen. Het is aan hen om de personele samenstelling eventueel te veranderen. Het advies is niet om nu de specifieke taken en bevoegdheden van de verschillende organen aan te passen in de formele Gemeenschappelijke Regeling of de belangrijkste verordeningen. Daarvoor zijn de ervaringen te kort en leiden nieuwe discussies over posities af van de inhoud. Belangrijker is het samenspel, de processen te optimaliseren. Daarbij is cruciaal dat expliciet aandacht geschonken wordt aan het door velen gevoelde dilemma tussen slagvaardigheid en draagvlak. Optimalisatie betekent dat er aandacht is voor het belang van en de waarden samenhangend met het bureaucratische proces om alle belangen zorgvuldig op de juiste plekken te borgen voor het democratische en bestuurlijk draagvlak. En dat er ook aandacht is voor de wens om tempo te maken, de bestuurlijke drukte te verminderen en de efficiency te vergroten. Beide doen er toe in een democratisch gelegitimeerde omgeving en het hoeft geen tegenstelling te zijn. Moderne werkwijzen, passend bij een overheid 3.0., ondersteund door moderne technologie kunnen snelheid en draagvlak combineren. Optimalisatie begint met het meer inzichtelijk maken van hoe de verschillende besluitvormingsprocessen lopen en hoe deze zich in de tijd tot elkaar verhouden. Overzicht door stroomschema’s. Beter inzicht geeft meer begrip. Als om inhoudelijke redenen een stuk sneller behandeld moet worden dan volgens de afspraken en de schema’s kan, is het belangrijk om het waarom uit te leggen aan alle betrokken spelers. Dit moet niet te vaak gebeuren en waar dat kan moeten sommige organen, zoals de raden, meer tijd en ruimte krijgen voor invloed. Ruimte voor sneller handelen kan ook ontstaan door meer transparantie te tonen. Dat kan op verschillende plekken. Wanneer meer stukken van de bestuurscommissies en het AB gedeeld worden met de raadsleden, via de griffiers, per mail of via een online veilige samenwerkingsruimte, kunnen de raad of de leden van de adviescommissie beter en sneller voorbereid worden. Als notulen of besluitenlijsten eerder en breder beschikbaar zijn kan daarop voortgebouwd worden, kan binnen de gemeenten makkelijker een gezamenlijk standpunt ontwikkeld worden en wordt voorkomen dat discussies overgedaan worden. Dat ondersteunt ook bestuurders in het geven van toelichting aan hun eigen medewerkers en raden over hun keuzes. Meer transparantie in de
19
werkzaamheden van het AB en het Presidium geeft ook meer vertrouwen en mogelijk meer ruimte voor snel handelen waar dat moet. Er moet ook meer geïnvesteerd worden in de kwaliteit van de stukken. Dat gaat over de leesbaarheid en toegankelijkheid ook voor mensen met minder technische achtergronden of minder tijd. Korte, goed leesbare opleggers met duidingen van type besluitvorming en de fase van een stuk. Kwaliteit gaat ook over de inbreng van lokaal beschikbare expertise. Beleids- en uitvoeringsprocessen kunnen interactiever opgepakt worden, minder klassiek door alleen maar uit te nodigen om te reageren op stukken. Wanneer echt gewerkt wordt vanuit het principe van één groot gezamenlijk werkapparaat wordt voorkomen dat stukken in de latere besluitvormingsfase keer op keer aangepast moeten worden. Beter in één keer goed investeren in elkaars kennis en kunde en opinies, dan via talloze vergaderen op basis van teksten discussiëren. De besluitvorming is belangrijk, maar drukt nu een te zware stempel op de MRDH. Veel werk is ook uitvoering of uitwerking. Juist daarin kan meer gebruik gemaakt worden van de verschillende expertises van de spelers, aansluitend bij hun normale rollen. Een aanzet voor deze rollen, niet uitputtend, maar als basis voor een gesprek:
Raadsleden: zorgen voor de democratische legitimatie en inbreng van het gevoelen in de samenleving (controle en representatie; Wethouders: inhoudelijk verantwoordelijk voor de planvorming en uitvoering; Burgemeesters: boegbeeld, ambassadeur, oog voor de samenhang tussen de portefeuilles; Gemeentesecretaris: eigenaarschap van de organisatie van de gemeenschappelijke werkcapaciteit, van de interne gemeentelijke informatievoorziening en van het coachen van de ambtenaren op de gewenste wijze van samenwerking; Vakambtenaren: experts en eerste verbinders tussen het lokale en regionale belang; Bestuursadviseurs: spinnen in het web, onderling verbonden daar waar ambtelijke zaken naar het bestuurlijke niveau gaan. Samen de experts op besluitvormingsprocessen; Griffiers: ondersteuners van de raden, ambtelijke link tussen de raden en de bestuurders en ambtenaren, experts als het gaat om effectieve en efficiënte raadsinbreng.
Vanuit verschillende rollen kunnen de informatievoorziening en de bestuurlijke processen geoptimaliseerd worden. Concreter nog vertaald naar suggesties voor rolduiding van een aantal overleggen:
De Adviescommissies vormen de basis voor de inbreng vanuit de raden. Hierin kan alles aan bod komen. Wanneer de leden van de adviescommissie hun rol als linking-pin naar de raad goed kunnen vervullen, zijn er geen verrassingen voor de overige raadsleden (zie verder volgende paragraaf) De Bestuurscommissies zijn dé plek voor de inhoudelijke afwegingen op het terrein van de VA en EV. Zij zijn in principe eindverantwoordelijk tenzij (!) de besluiten van de ene commissie impact hebben op de andere of de regeling anders bepaald heeft zoals over kernstukken als de begroting etc Het Algemeen Bestuur geeft uiting aan de MRDH als geheel, stelt de missie, visie en strategie vast, borgt de samenhang tussen de strategische plannen van de VA en EV en de leden zijn ambassadeurs voor het geheel Het Dagelijks Bestuur en het Presidium dragen zorg voor goede agendering, stroomlijnen van de werkprocessen, houden het zicht op de lange termijn en de strategie en communiceren hierover transparanter dan nu het geval is. Waar snelle besluitvorming nodig is, die niet kan wachten tot de 23 gemeenten bijeen zijn, spannen zij zich in om de 23 zo snel mogelijk te informeren of te consulteren en leggen zij over de keuze verantwoording af aan de Bestuurscommissie en het AB de eerstvolgende keer dat deze bijeen zijn. De Kring van gemeentesecretarissen met alle 23 gemeentesecretarissen bespreekt en spreekt elkaar aan over de invulling van het eigenaarschap op de werkorganisatie. Zij bespreken samen met de SGMRDH hoe het optimale samenspel tussen het gemeentelijke werkapparaat en de gemeenschappelijke werkorganisatie vorm te geven De vakambtenaren zoals bijvoorbeeld bijeen in het Ambtelijk Overleg VA investeren in het ophalen van elkaars gemeentelijke achtergronden, de lokale problematiek met kansen voor regionale oplossingen en benutten elkaars kennis en dragen gezamenlijk zorg voor een omslag in het werken. Het coördinatorenoverleg met de gemeentelijke bestuursadviseurs werkt samen aan de optimalisatie van de informatiestromen en ondersteunen de besluitvorming.
20
De kring van griffiers deelt met respect voor de gemeentelijke verschillen de mogelijkheden voor goede ondersteuning van de raadsleden
In het verlengde van deze rolduidingen zou juist voor uitwerking van dit deeladvies aan het coördinatorenoverleg met de gemeentelijke bestuursadviseurs de vraag gesteld worden om na te denken over optimalisatiemogelijkheden van deze processen, zowel van de regionale als de aansluiting daarop binnen de gemeenten. Zij hebben op dit punt bij de voorbereiding van dit rapport al hun waarde laten zien. 4. Investeer in het informele netwerk In alle gesprekken kwam naar voren dat mensen elkaar, hun gemeenten en wat er voor een ieder toe doet onvoldoende kennen. Logischerwijs wordt in de formele besprekingen gefocust op het regionale vraagstuk en is er minder ruimte om te kijken wat de betekenis is voor iedere gemeente afzonderlijk. Voor een structureel houdbare samenwerking met resultaten die tellen is meer nodig. Informeel contact is een basisvoorwaarde en geen overbodige luxe, zo leren ook de ervaringen van andere regionale werkverbanden en inzichten vanuit de wetenschap. De teams binnen de gemeenschappelijke organisatie hebben de afgelopen periode geïnvesteerd in de onderlinge verbinding. Dat is ook nodig in de andere werkvormen. Een eerste benen-op-tafel-bijeenkomst van het Ambtelijk Overleg VA gaf aan dat elkaar ook kennen op wat er toe doet voor ieder individueel, als vertegenwoordiger van de gemeente en als partner in de MRDH, die wil halen én brengen helpt. Ook samen, juist bestuurlijk, praten over toekomstbeelden of bij elkaar op bezoek gaan en zien wat elke gemeente aan problemen heeft of juist aan kansen heeft voor de regio als geheel helpt. Dit kan door vaker te vergaderen op verschillende locaties, maar dat is niet voldoende. Samen op stap gaan, bijvoorbeeld door elk kwartaal met elkaar een dag in de bus te zitten en verschillende gemeenten aan te doen is een mogelijkheid en vaak nog leuk ook. Ook dat is belangrijk. Netwerkmogelijkheden zijn ook kansrijk door elkaar uit te nodigen bij belangrijke momenten, al dan niet gecombineerd met een formele vergadering of een bijeenkomst van een van de platforms. Samen successen vieren bindt. Ad hoc gebeuren er al goede dingen, maar het is zaak dit gestructureerd op te pakken en niet alleen van toeval af te laten hangen. Informele bestuurlijke bijeenkomsten gericht op de lange termijn doelstellingen of prioritaire onderwerpen moeten goed vooruit gepland worden. Kleinere ontmoetingen kunnen daaromheen gebouwd worden bijvoorbeeld om naar elkaars verhalen te luisteren of om samen na te denken over subregionale of thematische vraagstukken. Het kan ook gaan over de geschiedenis van de regio en van de gemeenten, wat is de aard en de cultuur, waar is een gemeente trots op, wat heeft zij de regio te bieden, wat kunnen anderen vertellen of uitdragen over hen om echt elkaars ambassadeur te worden? Dergelijke punten ontsluiten voor elkaar is een kleine moeite, maar kan veel verschil maken. Een simpele manier kan zijn om elke formele bijeenkomst te starten met een kort verhaal van één of twee gemeenten. Of een korte communicabele flyer. Welke manieren ook gekozen worden, het mag helder zijn dat het om meer gaat dan ongericht af en toe een netwerkbijeenkomst organiseren voor alle betrokkenen. Om het netwerk zodanig te onderhouden dat het dienend is aan de gewenste resultaten is continue aandacht en organisatievermogen nodig. 5. Zorg voor een betere balans tussen de verschillende belangen Uitgangspunt bij de start van de MRDH was gelijkwaardigheid in het netwerk, werken vanuit de gedachte van complementariteit. Op dit punt zijn er met name problemen als het gaat om de balans tussen aandacht voor de grootstedelijke problematiek en die van de kleinere gemeenten en tussen het regionale en het lokale belang. Zonder balans hierin, zonder oog en expliciete duiding van win-win-situaties, van de meerwaarde voor elkaar, dreigt het draagvlak onder de MRDH te verminderen. De MRDH is een zakelijk netwerk waarin elke gemeente op grond van eigen belang heeft deelgenomen. Als er geen winst zou zijn, zou de gemeente niet hebben ingestemd. Eigen belangen zijn legitiem en het is belangrijk om deze deelbelangen niet weg te poetsen, maar te zorgen voor balans in het realiseren ervan. De grotere steden hebben andere problematiek dan de meer landelijk georiënteerde groene gemeenten. Het één is niet belangrijker dan het anderen en juist in de samenhang zit de meerwaarde. Een te grote dominantie van de grotere steden in het netwerk ligt op de loer. De relatie tussen de twee grootste, Rotterdam en Den Haag is en blijft cruciaal en daar ligt een continue investeringsopgave, maar
21
deze basis mag niet overheersen. Balans betekent niet zozeer dat Den Haag en Rotterdam een stap terug moeten zetten. Er is voldoende ruimte om ook anderen meer podium te geven, bijvoorbeeld door wethouders en burgemeesters specifiek tot ambassadeur van bepaalde projecten te noemen of de delegaties naar de ministeries of de EU uit te breiden. De grote steden hebben meer menskracht om regionaal in te zetten dan de kleinere gemeenten. En dat roept de plicht op om deze laatste op passende, meer flexibele manieren te betrekken. Dus bijvoorbeeld door niet alleen te werken met full-time detacheringen naar de gemeenschappelijke organisatie, maar door meer projectmatig te werken. Concreet kan gewerkt worden aan meer MRDH-locaties verspreid over de regio. Dit is een middel, geen doel op zich. Het moet ondersteunend zijn aan de filosofie van de MRDH als netwerk: wij zijn allemaal de MRDH. Elke gemeente is ook deel van de regio. Door mensen die samenwerken aan inhoudelijke thema’s met elkaar te verbinden op de meest logische plek qua inhoud, ontstaat meer het beeld van een netwerk van mensen en gemeenten dan van een instituut. De locatie zou geen uiting moeten zijn van de positie van een gemeente binnen de MRDH. Door meer gemeentehuizen open te stellen kan een verandering in werkwijze en gedrag ontstaan. Minder focus op locatie Den Haag (of straks Rotterdam), op de gemeenschappelijke organisatie, meer op de gemeenten zelf als de plek waar het werk wordt verricht. Dit betekent dat mensen van de gemeenschappelijke organisatie meer moeten reizen, meer naar de gemeenten toe in plaats van andersom. In potentie kunnen dus alle 23 gemeentehuizen het predicaat MRDH-locatie zichtbaar maken, maar beginnen met bijvoorbeeld 5 lijkt het meest effectief en efficiënt. Moderne ICT-technieken of de in veel gemeenten al gebruikelijke manieren van flexibel werken bieder kansen. Meer balans tussen de verschillende belangen kan ook door meer ruimte te geven aan de platforms met ‘slechts’ een aantal gemeenten. De MRDH heeft 2 pijlers: de VA en EV. Daar is bewust voor gekozen zoals er ook bewust voor is gekozen om op andere thema’s ruimte te laten voor samenwerking tussen individuele gemeenten, juist op specifieke punten die er voor hen toe doen. Dit gebeurt ook al bijvoorbeeld op thema’s als groen en cultuur en deze dragen bij aan de regionale economie. Geen nieuwe besluitvormingsstructuren, maar overlegtafels. En mocht daar toch kansrijke besluitvorming nodig zijn dan kan dat ofwel via de deelnemende gemeentelijke procedures of als ze toch de 23 als geheel gaan raken via de geijkte MRDH-procedures. Belangrijk is dat deze meer informele verbanden transparant zichtbaar zijn en open staan voor iedereen. In de gesprekken zijn tal van wensen geuit variërend van platforms over ruimte of wonen (al dan niet gecombineerd met de huisvestingsproblematiek van bijvoorbeeld de zogenaamde MOE-landers), het werkgelegenheidsvraagstuk in relatie tot het onderwijsaanbod, een platform over dagtoerisme of een platform voor nieuwe kleinschalige groene economieën bijvoorbeeld gevormd rond voor lokale agrarische producten. Het gaat in deze platforms om kennisuitwisseling en het vinden van nieuwe verbindingen ook juist flexibel aan te gaan met maatschappelijke partners of medeoverheden. De meer thematische manier van werken kan ook doorgezet worden binnen de taken van de VA en EV. Dit vergroot de flexibiliteit, geeft afwegingsruimte voor gemeenten om in onderwerpen wel of niet te investeren en biedt meer kansen voor de buitenwereld om aan te haken. Dat hoeft niet, of zelfs liever niet, te leiden tot nieuwe formele besluitvormingsprocedures. Vaak gaat het om een geringe tijdsinzet van mensen en locaties. En mochten er keuzes gemaakt moeten worden die verder gaan, dan kan dit ook hier ofwel via de gewone gemeentelijke besluitvormingsroutes ofwel alsnog opgeschaald naar het niveau van de MRDH als geheel. Ruimte geven aan samenwerking tussen gemeenten op wat er voor hen toe doet versterkt de regio als geheel. Een andere manier om ruimte te geven aan de verschillende belangen is door scherper aan te geven welke onderwerpen relevant zijn voor allen en welke zich bijvoorbeeld meer lenen voor een subregionale aanpak. Er is al een aantal gemeenschappelijke opgaven beschreven in het Strategisch Beleidskader, de agenda Economisch Vestigingsklimaat, de begroting 2016 en bijvoorbeeld de investeringsagenda. Dit zijn duidelijk onderwerpen die alle 23 gemeenten raken en waarvan meerwaarde door de regionale samenwerking helder is. Maar niet alles is voor alle 23 gemeenten direct van belang of nog niet van belang. Sommige inhoudelijke vraagstukken spelen zich meer af op het niveau van een beperkt aantal gemeenten of zijn slechts voor één gemeente van belang. Helder is dat wanneer er slecht een lokaal belang is voor één gemeente en dit belang niet bijdraagt aan oplossingen voor anderen of de regio als geheel, er geen reden voor betrokkenheid vanuit de MRDH. Maar wanneer wel? Dit is nog niet voor iedereen even duidelijk. Voor een deel zal dit zich in de praktijk ontwikkelen, maar het kan helpen
22
wanneer dit steviger benoemd wordt bij nieuwe voorstellen of bij initiatieven, die gemeenten in willen brengen. Er is geen behoefte aan formele organisatie van subregio’s. Dat zou ook teruggaan naar het verleden zijn, waar juist bewust vanaf is gezien. Maar samenwerkingsverbanden aan een project in een bepaald gebied kan wel subregionaal georganiseerd worden, bijvoorbeeld door (bestuurlijke) ambassadeurs voor projecten aan te wijzen of door te werken op een MRDH-locatie in de regio en een intensievere betrokkenheid te organiseren voor een deel van de bestuurders, raadsleden en ambtenaren rondom zo’n project. Belangrijk is wel dat deze eventuele subregionale werkverbanden niet losgezongen raken of een eigen leven gaan leiden. Altijd betrokkenheid regelen vanuit de gemeenschappelijke organisatie met haar kennis en kunde en capaciteit kan daarbij helpen. 6. Creëer meer gelegenheid voor effectieve en efficiënte betrokkenheid van de raden Bij de voorbereidingen en in de gemeenschappelijke regeling is een helder uitgangspunt genomen: de MRDH is verlengd lokaal bestuur met een koppositie voor de raden. Zoals in de analyse in hoofdstuk 3 weergegeven verschillen de mogelijkheden, wensen en voorkeuren voor het vormgeven van deze formele betrokkenheid en aanvullende mogelijkheden nogal. Niemand betwist het belang van goede betrokkenheid, maar wat dit is, hoe deze vorm te geven wordt verschillend bezien. En dat is ook begrijpelijk, aangezien de MRDH is opgebouwd vanuit de 23 gemeenten met elk een verschillende in autonomie lokaal bepaalde traditie en cultuur van de rol van de raad bij gemeenschappelijke regelingen. Omdat de raden aan kop gaan en zij het uiteindelijk voor het zeggen hebben, is het aanbevelenswaardig om meer rekening te houden met dit verschil. Organiseren op basis verschillen is lastiger dan organiseren op basis van gemeenschappelijkheid. Er ligt een heldere ondergrens waarop raden betrokken moeten worden, die basis is vastgelegd in de gemeenschappelijke regeling. Aanvullend kan er meer ruimte voor maatwerk georganiseerd worden, waarbij geaccepteerd wordt dat de ene raad of het ene raadslid meer en intensiever betrokken wil zijn dan de andere. Dat betekent vooral dat het gaat om het creëren van gelegenheid voor betrokkenheid dan om het vasthouden aan gelijke betrokkenheid voor allen. En dus niet teleurgesteld zijn als bij een nietformeel afgesproken bijeenkomst niet alle raden vertegenwoordigd zijn. Het verschil in betrokkenheid heeft te maken met de beschikbare tijd, specifieke kennis of interesse van de VA en EV bij de raadsleden, het belang bij bepaalde projecten en de snelheid die soms meer of minder noodzakelijk is. Het zijn bij uitstek de griffiers die weten wat hun raadsleden wel en niet willen of wat hun mogelijkheden zijn. Zij vervullen een sleutelrol als het gaat om effectieve én efficiënte betrokkenheid. Het belangrijkste advies is dan ook om hen te vragen deze sleutelrol op te pakken en voorstellen te doen voor deze betrokkenheid. Een aantal griffiers heeft al aangegeven samen met bijvoorbeeld de gemeentesecretarissen en de gemeenschappelijke organisatie hier een voortrekkersrol in te willen vervullen. Zij zouden aan de slag kunnen met de volgende suggesties:
Maak een heldere proceskaart maken met stroomschema’s waaruit duidelijk blijkt hoe de besluitvormingsroute loopt en wanneer welke beïnvloedingsmogelijkheden voor de raad of haar leden is geregeld en geef daarin ook het verschil aan tussen de rol en betrokkenheid van de Adviescommissies en de raden als geheel; De adviescommissies zodanig in te richten dat naast de formele afhandeling van stukken waar dat nodig is, het gesprek over nieuwe inhoudelijke voornemens gevoerd kan worden. Maak daarin zichtbaar wat het concreet betekent voor de verschillende gemeenten en voor de inwoners en bedrijven in de regio, raadsleden representeren immers dat perspectief; Ondersteun de leden van de Adviescommissies in hun rol als linking-pin naar de raad als geheel; Laat ook andere raadsleden dan alleen de vertegenwoordigers uit de adviesraden van de verschillende gemeenten samen komen om over hun vragen en dilemma’s te praten. Vergelijkbaar met de Drechtraad in de Drechtsteden, maar dan zonder formele grondslag. Dit bij voorkeur op locatie gekoppeld aan een inhoudelijk project; Organiseer voorafgaand aan gemeentelijke raadscommissies inloopspreekuren op de verschillende gemeentehuizen met mensen vanuit de adviescommissie, de gemeenschappelijke organisatie, de betrokken ambtenaren uit de gemeente en de wethouder. Vergelijkbaar met technische briefings die gebruikelijke zijn bij de voorbereiding van commissies van de Tweede Kamer;
23
Leer van elkaar als het gaat om mogelijkheden voor de ondersteuning. Sommige gemeenten bespreken alle belangrijke vergaderingen voor in een bijeenkomst met de leden van de bestuurscommissies, de burgemeester, de bestuursadviseur, de griffie én de betrokken raadsleden. Anderen regelen dat de raad aan het lid van het AB mandaat mee kan geven of de griffier draagt zorg voor goede voorbereiding van de adviescommissies. Belangrijk is dat er iets geregeld is. Het hoe is aan de gemeenten zelf; De gemeenschappelijke organisatie zorgt voor het frequenter digitaal beschikbaar stellen van stukken, in ieder geval aan de griffiers, als dan niet in een gemeenschappelijke digitale werkruimte, en benut vaker het instrument van internetconsultatie; De gemeenschappelijke organisatie zorgt voor een helder aanspreekpunt voor griffiers en raadsleden met vragen; Wanneer om inhoudelijke redenen afgesproken termijnen niet nagekomen kunnen worden of wanneer er zich een urgente en acute situatie voordoet, worden de griffiers daarover geïnformeerd.
Het is aan de raden zelf om hun griffier de sleutelrol te geven die hier wordt voorgesteld. Het is een investering in termen van tijd. Maar het kan een lonende investering zijn. Om het gesprek hierover te organiseren kan een gemeenschappelijke bijeenkomst van de beide Adviescommissies georganiseerd worden, waarbij het aan de deelnemende raadsleden is om hun griffier daarvoor ook uit te nodigen. 7. Vernieuw de werkwijze en investeer in communicatie De taken van de MRDH zijn inhoudelijk gedifferentieerd en sluiten aan bij de beelden zoals in hoofdstuk 2 geduid van in ieder geval de presterende en de netwerkende overheid. De verschillende opgaven vragen om verschillen rollen en werkwijzen, om verschillende kennis en kunde, zeker van de ambtenaren. Maar de ambtenaren kunnen alleen werken vanuit het dienen van de bestuurders en dat kan niet zonder hun support op de taakinvulling. Support die ook sterk vanuit de gemeentesecretarissen zou moeten komen als gezamenlijke eigenaar van de gehele werkcapaciteit, die van de gemeentelijke en gemeenschappelijke organisatie gezamenlijk. Samen is er veel kennis en kunde. Een ankerpunt om te bepalen of de MRDH als geheel voldoende toegerust is op haar taken, kan de opsomming van eisen van ambtelijk vakmanschap zoals geformuleerd voor een moderne overheid (zie ook hoofdstuk 2, Prof P. ’t Hart) zijn. Hierin zijn ook de competenties zoals geformuleerd in het functieboek van de MRDH herkenbaar, maar explicieter gemaakt. Concreet gemaakt zouden mensen beschikbaar moeten zijn met de volgende kenmerken: 1. Scherp op resultaat – de opgave als ijkpunt en niet alleen de verschillende institutionele belangen; 2. Slim op de zaak – inhoudelijk geloofwaardig. Specifieke kennis over verkeer, vervoer en economie blijft belangrijk; 3. Slim op de relatie - emotioneel intelligent en betrouwbaar, begrijpen dat deze de basis zijn van de MRDH; 4. Slim op de context – kansen selecterend, open staan voor de brede context en aansluiten; 5. Politiek bekwaam – begrijpend en beïnvloedend, dienen, ook door tegengas te bieden; 6. Transparant – verantwoording zoekend, vroegtijdig informatie breder delen; 7. Toegankelijk – ‘open voor business’. De partners in de buitenwereld moeten ook win-mogelijkheden hebben, een opdrachtgevende rol alleen volstaat niet; 8. Verbonden en verbindend – verschillen benuttend Er is geen reden om aan te nemen dat de medewerkers van de gemeenschappelijke organisaties of van de betrokken ambtenaren uit de gemeenten niet deskundig, vakbekwaam en resultaatgedreven zijn of net de goede intenties hebben. Maar er moet explicieter gekeken worden naar de bovengenoemde punten en de vraag of de teams als geheel hieraan voldoen of hierin voldoende zijn ondersteund. Een vakinhoudelijke expert is niet altijd automatisch politiek sensitief. Werken in een netwerk is iets anders dan werken in een hiërarchische organisatie en dat moet geleerd worden. Van buiten naar binnen werken is anders dan van binnen naar buiten. Eigen expertise is dan niet per se het uitgangspunt, de start van een beleidsproces. Binnen de gemeenschappelijke organisatie is al gewerkt aan de teambuilding. Een vervolg daarop meer gericht op de organisatie- en individuele ontwikkeling is termen van bovengenoemde kenmerken is noodzakelijk. Maar het werkt alleen als daarin dus breder gekeken wordt, ook naar de ambtenaren uit de werkverbanden gekeken wordt en de kenmerken gedeeld worden. Daarbij helpt het om de gewenste ontwikkelrichting te duiden in termen van codes, zo werken we binnen de
24
MRDH samen! Eenvoudige duidingen over de gewenste houding en het gedrag ten opzichte van elkaar en de buitenwereld, de partners. Veranderingen, vernieuwing kan immers pas beginnen als helder is wat en hoe anders is. Gemeenten zijn natuurlijk vrij in de wijze waarop zij dit vervolgens willen organiseren, maar minimaal is dat ze als gemeente als geheel voldoen aan een samen afgesproken code en duidelijke aanspreekpunten hebben naar elkaar toe. Mogelijk zijn er nieuwe mensen nodig met bijvoorbeeld kennis op het terrein van internationaal werken of van financieringsconstructies of van netwerken bouwen/onderhouden of procesontwerp. Ook dat is ‘slim op de zaak’. Het aantrekken van nieuwe expertises is niet hetzelfde als de gemeenschappelijke organisatie groter maken. Door anders te werken, duidelijke prioriteitstelling, meer samen te werken in en met de gemeenten, kan kennis ook beschikbaar komen voor het geheel. Deze samenwerking is, zoals eerder gezegd, gebaat bij het uitbreiden van het aantal MRDH-locaties. Door op bijvoorbeeld 5 locaties in de regio werkplekken en functionaliteiten beschikbaar te stellen voor projectteams en voor de meer continue expertise kunnen sneller bruggen geslagen worden, wordt de reistijd verminderd, net als het beeld van de dominantie van de grote steden. Dat maakt het ook makkelijker voor gemeenten om mensen in deeltijd aan projecten en thema’s mee te laten werken. Veel gemeenten werken al met flexibele werkplekken en bieden thuiswerkmogelijkheden aan, dus qua ICT moet dit te regelen zijn, ook gebruik makend van de kennis die eerder is opgedaan in het traject van de Vereniging van Gemeentesecretarissen Seats-to-share. Dit heeft impact op de wijze van organiseren en aansturen binnen de gemeenschappelijke organisatie. Zij moet daarin goed begeleid worden. Het gaat niet om rechtspositionele wijzigingen, de standplaats hoeft niet veranderd te worden, maar de medewerkers zullen flexibeler moeten zijn en vaker reizen en zelfstandiger moeten werken als het gaat om het verdwijnen van de mogelijkheid om hun eigen managers ‘dagelijks’ te zien of te spreken. De nieuwe werkwijze, de hele nieuwe missie, visie en strategie kan niet zonder goede communicatie. In aansluiting hierop zou een strategisch communicatieplan ontwikkeld moeten worden. Waarover is communicatie nodig, met welk doel, voor wie en hoe, met welke middelen? Raadsleden hebben andere informatiebehoeften dan het bedrijfsleven in de metropoolregio. Gerichte communicatie lijkt doeltreffender dan meer communicatie. Naast zenden is ontvangen, luisteren en reageren ook belangrijk. Een aantal keer per jaar een grote bijeenkomst voor alle betrokkenen over inhoudelijke thema’s is zinvol, bijvoorbeeld over de missie en visie, MRDH 2025 of over de investeringsagenda. Het begeleiden van interactieve beleids- en uitvoeringsprocessen vergroot de effectiviteit. Internet en sociale media kunnen daarin helpen zoals het meepraten op Twitter, het snel en breed verspreiden van successen op LinkedIn, of het aanpassen van de website met meer mogelijkheden voor de dialoog. Voor de werkprocessen kan een gemeenschappelijke digitale werkruimte gebouwd worden of aangesloten worden bij bestaande veilige overheidsruimtes als Pleio. Nieuwsbrieven afgestemd op de verschillende doelgroepen kunnen ook effectief zijn, mits ook afgestemd op de frequentie van de informatiebehoefte. Deze suggesties kunnen alleen werken wanneer er eerst is geïnventariseerd wat de verschillende wensen zijn en hoe deze zich verhouden tot de strategie. Hier ligt een mooie rol voor de samenwerking tussen de communicatieadviseurs van de gemeente en die van de gemeenschappelijke organisatie. Ook Jong MRDH is al aan de slag met het onderwerp communicatie. Maar dit alles over communicatie is makkelijker geschreven dan gedaan en een investering hierin in termen van capaciteit en geld lijkt nodig. 8. Breidt het netwerk uit naar het bedrijfsleven, de inwoners, kennisinstellingen en de collegaoverheden De taken van de MRDH kunnen niet goed uitgevoerd worden zonder betrokkenheid van het bedrijfsleven, de kennisinstellingen en de collega-overheden. Dit belang wordt ook volop ingebracht als ervaring vanuit andere regionale verbanden en de wetenschap. Hoewel de formele stukken zoals de gemeenschappelijke regeling over dit belang spreken, is voor velen deze samenwerkingsgedachte nog te weinig vorm gegeven. Wat betreft de samenwerking met het bedrijfsleven zou de visie een beeld op moeten leveren van hoe de MRDH zich wil verhouden tot haar omgeving. Is de MRDH een open samenwerkingsstructuur dat intensief samenwerkt met haar maatschappelijke partners of is zij een netwerk dat participeert in andere netwerken die nu al expliciet de rol hebben om de zogenaamde Triple Helix vorm te geven?
25
Om dit gesprek goed vorm te geven zou snel gestart moeten worden met het creëren van overzicht. Waar liggen al verbindingen zoals met InnovationQuarter of in het Economisch Programma Zuidvleugel en hoe vullende MRDH en deze verbanden elkaar aan? Maar er zou ook juist overzicht gecreëerd kunnen worden niet vanuit de (geïnstitutionaliseerde) verbanden meer vanuit de omgeving zelf. Welke mooie bedrijven, instellingen of maatschappelijk organisaties liggen erin de regio? Wat is voor hen interessant? Wat zouden zij kunnen brengen en willen halen? Op basis waarvan zouden ze mee willen doen en op welke manier? En wat betekent dit? Wat is een effectieve netwerkstrategie of verbonden partnerschap vorm te geven en te voorkomen dat het alleen opdrachtgeverschap of subsidiënt wordt? Samenwerking aangaan op basis van gemeenschappelijke belangen en doelen verdient de voorkeur. Dat geldt ook voor de relatie met de andere overheden. De provincie heeft formeel de uitnodiging om deel te nemen aan belangrijke bestuurlijke organen en heeft hier recentelijk ook al gebruik van gemaakt. Met het samen presenteren van een gemeenschappelijke werkagenda met een achttal concrete projecten is ook het bestuurlijk commitment en de bestuurlijke en ambtelijke samenwerking op andere manieren zichtbaar vormgegeven. In de uitwerking van de projecten is en blijft aandacht nodig voor zorgvuldige omgang, elkaar wat gunnen. Dat kan heel praktisch vorm krijgen door andere partners die nodig zijn voor deze projecten gezamenlijk uit te nodigen en niet door een van de twee alleen. En door de provincie nadrukkelijk uit te nodigen bij bijeenkomsten over de lange termijn agenda van de MRDH. Een vergelijkbare agenda als die met de provincie zou ook samen met het Rijk gemaakt kunnen worden. Er wordt al samengewerkt op inhoudelijke thema’s in het MIRT of aan de Agenda Stad, maar er liggen meer mogelijkheden om als regio als geheel aan te schuiven bij belangrijke departementale bijeenkomsten of liever nog echte samenwerking. Departementen als I&M, EZ,BZK maar mogelijk ook OCW en Financiën kunnen uitgenodigd worden voor een topbestuurlijke werkbijeenkomst om samen een agenda te maken. Ook een mooi podium voor de verschillende bestuurders uit de 23 gemeenten. Wanneer hier ook nog onderwerpen ingebracht worden die voortkomen uit de gemeenschappelijke agenda met de provincie, kan de kracht van alle overheden voor dit deel van de Randstad versterkt worden. En ook dit helpt in de opstellen en positie van de MRDH richting de EU. En goede internationale strategie is cruciaal. Een functionaris of inzet van een huidige gemeentelijke bestuurder met specifieke kennis en kunde van het internationaal denken en werken helpt daarbij. Een laatste categorie overheden betreft de buurtgemeenten of buurtregio’s, zoals Voorschoten, Leiden of de Drechtsteden. De inhoudelijke vraagstukken houden zich niet aan gemeentegrenzen, maar ook niet aan die van de metropoolregio. Formeel de regio uitbreiden lijkt in deze fase niet direct behulpzaam. Maar vaker flexibel samenwerken op inhoudelijke thema’s ligt wel voor de hand, zoals met de Drechtsteden of met enkele buurgemeenten. Dat biedt meteen ook de gelegenheid tot leren hoe andere regio’s samenwerken. Een laatste aandachtspunt is het nu nog ontbreken van de expliciete samenwerking met andere maatschappelijke organisaties en de inwoners zelf. Vanuit de gedachte dat een passend partnerschap met de energieke samenleving niet alleen de democratische legitimatie kan versterken, maar ook een bijdrage kan leveren aan de inhoudelijke resultaten, is aandacht hiervoor ook van belang. 9. Leer van elkaar en van anderen De MRDH is pas net begonnen. Een netwerk met stevige inhoudelijke resultaten is niet in korte tijd gevormd. Juist nu kan er nog samen geleerd worden en daarmee samen vormgegeven worden aan het geheel. Het advies is dit leren niet op traditionele manier alleen te doen door studies of adviezen te vragen, maar juist gezamenlijk de leerervaringen op te bouwen. Bijvoorbeeld door werkbezoeken aan andere regio’s als de metropoolregio’s Eindhoven en Amsterdam of ook buiten Nederland als München. Of door de betrokken regioburgemeesters te laten praten over hun ervaringen in de veiligheidsregio. Of door de Deltacommissaris uit te nodigen en met hem het gesprek aan te gaan over hoe je als overheden samen verschil kunt maken. Leren kan ook van elkaar. Het delen van best practices van de gemeenten is ook van groot belang. Daarvoor ruimte maken helpt bij het maken van nieuwe praktijken en geeft ook inzicht in de eigenheid en kansen van gemeenten in de regio. En daarmee draagt het bij aan de regio als geheel en haar resultaten.
26
Randvoorwaarden voor uitvoering adviezen Een advies maken is relatief gezien eenvoudiger dan een advies overnemen of implementeren. Belangrijk is dat het van het papier afkomt en er over gesproken wordt. Dat bij de verschillende onderwerpen eigenaarschap getoond wordt en verantwoordelijken benoemd worden, die het eerste initiatief nemen om de overgenomen adviezen op te pakken. Dat zou dus een samenspel moeten zijn van spelers uit de gemeenten en die van de gemeenschappelijke organisatie. Deze laatste zou het overzicht en de voortgang moeten bewaken, maar ook nadrukkelijk ruimte en ondersteuning geven aan anderen, zoals de leden van het AB, van de bestuurscommissies en adviescommissies, de kring van gemeentesecretarissen, van griffiers, de adviescommissies, de bestuursadviseurs en de betrokken ambtenaren. Zij allen kunnen dit advies met elkaar bespreken, ook in informele setting en daarna samen de prioriteiten inbrengen in de formele organen waar dat nodig is. Echte verandering ontstaat door samen anders te werken en daar kan iedereen mee starten.
27
Bijlage 1: Overzicht gevoerde gesprekken Raadsleden 1. 2. 3. 4.
Mw. A.J. van Eekelen (vz Adviescommissie EV, Wassenaar) Dhr. A.P. Breedijk Leidschendam-Voorburg) Dhr. A. Hekman (Vz Adviescommissie VA, Schiedam) Aanwezig bij Adviescommissie EV
Burgemeesters 5. 6. 7. 8.
Dhr. Dhr. Dhr. Dhr.
J.Th. Hoekema (Wassenaar) G.G.J. Rensen (Brielle) A.J. Rodenburg (Midden- Delfland) J. van der Tak (Westland)
Wethouders 1. 2. 3. 4.
Mw. I. van Engelshoven (Den Haag) Mw. C. Mourik (Nissewaard) Dhr. M.C.C. Goedknegt (Albrandswaard) Dhr. P.J. Langenberg (Rotterdam)
Gemeentesecretarissen 1. Mw. H.M. Koek (Zoetermeer) 2. Dhr. A. de Baat (Rijswijk) 3. Dhr. A. Boele (Krimpen aan den IJssel) Griffiers 1. Dhr. G.A. van Egmond Leidschendam-Voorburg) 2. Mw. T.A. de Mik (Capelle aan den IJssel) 3. Mw. H.L.G. Seuren (Den Haag) Ambtenaren overig 4. Dhr. J. van der Linden (afdelingsmanager Lansingerland) 5. Bestuursadviseurs van alle gemeenten, sommige afzonderlijk of in groepen, allen in het coördinatorenoverleg 6. Vakambtenaren VA van alle gemeenten in speciale middagsessie van het AOVA 7. Jong MRDH
Directieteam MRDH gemeenschappelijke organisatie
Extern 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Dhr M. Berker (Raad voor het Openbaar Bestuur) Dhr M. Boogers (Hoogleraar innovatie en regionale governance Universiteit Twente) Dhr. W.J. Kuijken (Deltacommissaris) Dhr. L. van Luyk (griffier provincie Zuid-Holland) Dhr. L. Nieuwenhuyzen (EPZ) Dhr. H. Scholten (afdelingshoofd BZK) Dhr. F. Vermeulen (gedeputeerde provincie Zuid-Holland) Dhr. R. Zonneveld (directeur Innovation Quarter)
28
