Werken aan programma’s
Hoofdstuk 2: Programmeren
U heeft ervoor gekozen uw complexe opgave als een programma aan te pakken. Hoe geeft u dat programma dan inhoudelijk vorm? Hoe komt u van een vaag idee tot een aanpak waar betrokkenen achter staan? In dit hoofdstuk leiden wij u in stappen door dat proces heen. We geven u inzicht in de inhoudelijke onderdelen van een programma, zoals de context, aanleiding, ambitie, doelen, inspanningen, resultaten en middelen.
Dit hoofdstuk maakt onderdeel uit van het online boek Werken aan Programma’s. Op de website werkenaanprogrammas.nl beschrijven wij onze visie op programmamanagement en geven we veel praktische handvatten. U kunt meeschrijven aan het boek door u te registreren op de site. We nodigen u uit om het gedachtegoed samen te ontwikkelen, zodat u en anderen er steeds meer houvast in vinden.
Werkenaanprogrammas.nl Björn Prevaas en Theo van der Tak, 2014 Versie 1.1, november 2014
Inhoudsopgave 1.
Inleiding ......................................................................................................................................................... 2
2.
Waar gaat het om bij ‘programmeren’? ........................................................................................................ 3
3.
Onderzoeken van de achtergrond ................................................................................................................. 9
4.
Formuleren van een betekenisvolle ambitie ............................................................................................... 14
5.
Inventariseren en afbakenen van de strategische doelen........................................................................... 17
6.
Uitwerken van een geloofwaardige en haalbare strategie ......................................................................... 19
7.
Concretiseren van de beoogde doelen ........................................................................................................ 22
8.
Bepalen van de benodigde inspanningen en resultaten ............................................................................. 26
9.
Inventariseren van de middelen en condities ............................................................................................. 30
10.
Checken van de robuustheid van het programma ...................................................................................... 34
11.
Structureren van het programma................................................................................................................ 37
12.
Ter afsluiting, start met het waartoe! ......................................................................................................... 44
Bijlage: Inspiratiebronnen ..................................................................................................................................... 45 Over de auteurs .................................................................................................................................................... 46 Copyright ............................................................................................................................................................... 46
1
1. Inleiding U heeft ervoor gekozen uw complexe opgave als een programma aan te pakken. Hoe geeft u dat programma dan inhoudelijk vorm? Hoe komt u van een vaag idee tot een aanpak waar betrokkenen achter staan? In dit hoofdstuk leiden wij u in stappen door dat proces heen. We geven u inzicht in de inhoudelijke onderdelen van een programma, zoals de context, aanleiding, ambitie, doelen, inspanningen, resultaten en middelen. Een goed begin is het halve werk. Een goed programma begint met het stevig neerzetten van de context, aanleiding, ambitie, doelen en de aanpak, omdat deze richting geven aan de organisatie van het programma. Kortom, de inhoud van het programma is leidend voor wat daarna komt. Vragen die daarbij spelen, gaan vooral over wat er speelt, waarom een verandering in de huidige situatie nodig is, waar u dan naartoe op weg gaat, wat u precies wilt bereiken en hoe u dat voor elkaar gaat krijgen. Het antwoord op vragen als deze vormt het fundament voor het succesvol realiseren van het programma. Het uitzetten van de inhoudelijke lijnen noemen wij programmeren. Vaak gaan discussies in en rond programma’s echter in eerste instantie over vorm, mensen, geld of macht. Wie heeft wat te zeggen? Wie moet het betalen? Ben ik dan mijn mensen kwijt? Als u niet weet wat ‘het’ is, zijn deze vragen niet behulpzaam en ook lastig te beantwoorden. Een goed programma start met onderzoeken welke vraagstukken en ambities er zijn en waar diverse opgaven zijn te combineren tot één programma waar iedereen aan wil bijdragen.
Figuur 2.1: De acht thema’s en vier stadia van de programma-aanpak
Centrale vraag in dit hoofdstuk Dit hoofdstuk draait om de vraag: hoe komt u tot een stevige inhoudelijke aanpak voor uw programma? Daaronder ligt het antwoord op vragen als: Wat zijn de elementen van een programma? Hoe kom ik tot een betekenisvolle ambitie? Wat maakt doelen anders dan resultaten? Wat is het belang van een strategie? Hoe maak ik samenhang zichtbaar? En hoe kom ik erachter of het programma stevig is? Met dit hoofdstuk geven we u houvast bij het vormgeven en structureren van de inhoud en aanpak van uw programma. De kernboodschap: Neem voldoende tijd om de inhoudelijke aanpak goed neer te zetten en met elkaar te doorleven. Er zijn vaak veel verschillende manieren om de doelen in een programma te bereiken. Het venijn van een succesvol programma zit in de start.
2
Hoe dit hoofdstuk is opgebouwd Eerst staan we stil bij de vraag wat programmeren is en waarom het belangrijk is om een programma te starten met de inhoud, en niet met de organisatie. Daarna loodsen we u in zeven heldere stappen door dit thema heen. Daarbij krijgt u allerlei praktische handreikingen.
Kernwoorden in dit hoofdstuk: context, aanleiding, ambitie (why), strategie (how), doelen, resultaten, inspanningen, middelen (what), kansen, bedreigingen, stadia
2. Waar gaat het om bij ‘programmeren’? Laten we eerst kort verduidelijken wat we bedoelen met programmeren en hoe wij naar dit thema binnen programmamanagement kijken. Daarbij introduceren we de zeven stappen die binnen dit thema plaatsvinden om van een vaag idee tot een concreet programma te komen. Ook staan we stil bij een aantal centrale begrippen bij programma’s, zoals doelen, resultaten, inspanningen en middelen.
2.1 Programmeren: vormgeven van inhoud en aanpak Een programma start bij de wens een bepaalde situatie te veranderen of bepaalde doelen dichterbij te brengen, binnen en/of buiten de organisatie. Je hoort dan bijvoorbeeld zeggen: ‘We willen dat onze mensen ondernemender worden, dat het veiliger wordt op straat, dat processen efficiënter verlopen of dat er minder overstromingen plaatsvinden.’ Meestal gaat het bij programma’s om verbeteringen, veranderingen of vernieuwingen, die van strategisch belang zijn voor de organisatie en die naar verwachting niet tot stand komen wanneer er niet gericht aandacht aan besteed wordt. Een flinke opgave dus, die waarschijnlijk niet gerealiseerd wordt als iedereen gewoon blijft doen wat hij altijd al doet. De eerste activiteiten in een programma heten ‘programmeren’. Daarbij gaat het over het scherp op het netvlies krijgen van de inhoud en de aanpak. Waar gaat het nu eigenlijk over, inhoudelijk gezien?
Programmeren is het geheel van werkzaamheden, dat gericht is op het in beeld brengen van de achtergrond van het programma, en het vormgeven van de ambitie, strategie en aanpak (doelen, inspanningen, middelen). Tijdens de uitvoering worden deze verder gespecificeerd en bijgesteld. Zo wordt steeds op de best mogelijke manier aan het realiseren van de ambitie gewerkt.
Bij het programmeren staan in de basis drie vragen centraal: • • •
Waartoe start u dit programma? Dit betreft de context, aanleiding en ambitie. Hoe kijkt u naar de opgave en vanuit welke uitgangspunten en overtuigingen wilt u werken? Dit gaat over het expliciteren van de strategie die ten grondslag ligt aan het programma. Wat gaat u dan concreet nastreven en doen? Dit betreft de aanpak van het programma: de doelen die centraal staan, de uit te voeren inspanningen, de beschikbare middelen en de afbakening.
Dit drieluik komt niet uit de lucht vallen, het is mede ontleend aan Simon Sinek. Hij beschrijft in het boek Start with why (2009) het principe van de Gouden Cirkel. Daarin betoogt hij dat u moet starten met het waartoe, dan pas het hoe moet bepalen en als laatste het wat moet concretiseren. Dat idee lag van meet af aan ten grondslag aan onze ideeën over programma’s. Hij heeft het op inspirerende manier gevisualiseerd en verwoord. Dat geldt overigens ook voor Wouter Hart in Verdraaide organisaties (2012), die in zijn verhaal de bedoeling weer centraal stelt, vergelijkbaar met het waartoe van Sinek.
3
Figuur 2.2: De Gouden Cirkel van Simon Sinek
Start met het waartoe Sinek onderzocht de grote, inspirerende leiders en ontdekte dat mensen als Steve Jobs en Martin Luther King oppervlakkig gezien misschien weinig gemeen hebben, maar allemaal het waartoe als basis stellen. Ook ontdekte hij dat organisaties en leiders die de waartoe-vraag als uitgangspunt nemen succesvoller, invloedrijker en innovatiever zijn. Ze vormen een bron van inspiratie voor hun medewerkers en creëren grote loyaliteit. Beginnen met het waartoe helpt je om beter en authentieker leiding te geven. Het waartoe bepaalt het voortbestaan. Waartoe ben jij gaan ondernemen? Waartoe kopen klanten bij jou en niet bij anderen? Elke CEO of directeur, zo geeft Sinek aan, kan je vertellen wat zijn organisatie doet. Sommige leggen ook uit hoe ze het doen, maar slechts enkele kunnen duidelijk uitleggen waartoe ze het doen. Hetzelfde vinden wij van toepassing op programma’s: Waartoe doet u dit programma? Wat is dan hetgeen u ermee wil bereiken? Niet alleen in termen van resultaten, maar in termen van te bereiken doelen. Op TED legt Sinek zijn Gouden Cirkel op een eenvoudige en pakkende manier uit.
Het proces van programmeren wordt in een aantal stappen doorlopen. Zo ontstaan de antwoorden op de drie vragen die de kern van het programma vormen. We geven eerst even het overzicht van de stappen.
2.2 Zeven stappen binnen programmeren Programmeren is een continue, cyclische activiteit. De wereld verandert namelijk voortdurend en dat heeft invloed op de aanpak van het programma. Beslissers komen en gaan, ambities verschuiven en wet- en regelgeving verandert. Sommige activiteiten hebben effect en andere niet. Er worden concurrerende initiatieven opgestart of partijen willen toch niet meer meedoen. Het is dus niet een kwestie van eenmaal een aanpak bedenken en daar vervolgens niet meer aankomen tijdens de uitvoering. Sterker nog, de meeste programma’s vragen de nodige flexibiliteit om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en zo steeds voldoende effectief te zijn of weer te worden.
4
Om te komen tot een stevig en passend programma, onderscheiden wij de volgende stappen:
7 stappen binnen programmeren 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Onderzoeken van de achtergrond Formuleren van een betekenisvolle ambitie Inventariseren en afbakenen van de strategische doelen Uitwerken van een geloofwaardige en haalbare strategie Concretiseren van doelen, inspanningen, middelen en condities Checken van de robuustheid van het programma Structureren van het programma
Deze activiteiten hoeven niet in deze volgorde te worden doorlopen. Vaak lopen ze ook door elkaar heen. Toch staan ze met een reden in deze volgorde. Het bestaansrecht van een programma schuilt in wat ermee wordt nagestreefd: de ambitie en de doelen, voortvloeiend uit een achtergrond. Die vormen het ankerpunt voor het programma. Daarmee kunt u de inspanningen pas goed richten. De praktijk laat zien dat programma’s op allerlei manieren tot stand komen. Soms start het denken bij de doelen (top-down), soms bij het clusteren van inspanningen op een bepaald terrein (bottom-up). In dat laatste geval wil de opdrachtgever meer samenhang en doelgerichtheid. Dan komen ook lacunes en doublures aan het licht: sommige doelen ontbreken en op andere doelen zijn te veel inspanningen gericht.
Figuur 2.3: Programma’s ontstaan zowel top-down als bottom-up
Meestal is het programmeren een pragmatisch, iteratief proces. Zie het lijstje dan ook meer als een handvat dan als een vast proces. Toets wel of alles goed samenkomt in de ambitie. Dat is namelijk waar het uiteindelijk allemaal om draait.
5
2.3 Keuzes in de manier van programmeren Er zijn verschillende manier om het proces van programmeren vorm te geven. Kaats en Opheij (2012) beschrijven verschillende manieren om met ambitieontwikkeling om te gaan. Die manieren zijn bruikbaar voor het vormgeven van de gehele inhoud van het programma, niet alleen voor de ambitie: • •
Ontwerpbenadering met relatief weinig participatie, een volgordelijk proces, op basis van meer kwantitatieve informatie en een hoog tempo (blauwdruk) Ontwikkelbenadering met relatief veel participatie, een iteratief proces, op basis van meer kwalitatieve informatie en een laag tempo (wenkend perspectief)
Figuur 2.4: Ontwerp- versus ontwikkelbenadering
De keuze voor de ene of de andere benadering is daarbij onder meer afhankelijk van de aard van de organisatie en de betrokkenen en van de aard en urgentie van het vraagstuk. Per programma maakt u hierin een keuze. Angelsaksische benaderingen gaan daarbij doorgaans meer uit van een ontwerpbenadering, Rijnlandse benaderingen neigen meer naar een ontwikkelbenadering. Onze zeven stappen neigen wellicht meer naar een ontwerp- dan een ontwikkelbenadering, maar die indruk willen we graag wegnemen. De zeven stappen passen ook in een ontwikkelbenadering. Kiest u voor een ontwikkelbenadering, dan is het nodig om tijdig in beeld te brengen wie de belangrijkste belanghebbenden bij het programma zijn en waarom zij, gegeven hun achtergrond en belangen, een rol in het vormgeven van het programma zouden moeten krijgen. Dikke kans overigens dat mensen zichzelf ook wel melden als ze horen dat er initiatieven worden ondernomen om een programma te starten. Hoe u het ook doet, het vormgeven van de inhoud en de aanpak verdient serieuze aandacht. Het vraagt ook vaak een flinke portie creativiteit, vasthoudendheid en diepgang. In het uitwerken ervan schuilt een groot deel van het mogelijke succes. En juist omdat de ideeën over wat ‘goed’ is sterk verschillen, is het belangrijk daarin te investeren. Zo voorkomt u dat u denkt op één lijn te zitten, maar dat feitelijk niet doet. Of dat u denkt de goede aanpak te hebben gekozen, maar allerlei alternatieven niet hebt overwogen.
2.4 Samenhangende begrippen bij het programma’s Bij programma’s staat een aantal begrippen centraal. Denk daarbij vooral aan ‘ doel’, ‘inspanning’, ‘resultaat’, ‘effect’ en ‘middel’. In de praktijk is er veel spraakverwarring rondom die begrippen en dat zorgt regelmatig voor misverstanden. Dat is niet handig en daarom geven we een omschrijving van elke term.
6
Doelen: datgene wat je wil bereiken Een doel is een gewenste situatie in de toekomst. Daarbij gaat het om verbeteringen, veranderingen en vernieuwingen. Meestal zijn daarbij gedragsveranderingen bij bepaalde doelgroepen aan de orde. Doelen zijn beïnvloedbaar, maar niet afdwingbaar of beloofbaar. Synoniemen zijn effect, opbrengst, outcome, benefit en baat. Voorbeelden van (vage) doelen: grotere klanttevredenheid, minder werkloosheid.
Inspanningen: datgene wat je concreet gaat doen Om doelen na te streven, zijn inspanningen nodig: projecten, processen, improvisaties, routines en andere activiteiten. Het gaat dus niet alleen om (een verzameling van) projecten, maar ook om reguliere activiteiten. Synoniemen zijn throughput, activiteiten, acties, interventies, werkzaamheden of maatregelen. Voorbeelden: aanleggen van wegen, ontwikkelen van IT-systemen, voeren van klantgesprekken.
Resultaten: datgene wat klaar is als het klaar is Resultaten zijn (im)materiële objecten die vanuit inspanningen ontstaan. Ze zijn tastbaar, beloofbaar en afdwingbaar. Je maakt ze en levert ze op aan een opdrachtgever. Bij projecten zijn dit unieke resultaten, bij routines regelmatig terugkerende producten. Synoniemen zijn output, ding, product, deliverable, enabler, capability, oplossing en uitkomst. Voorbeelden: wegen, IT-systemen, beleidsnotities, trainingen.
Effecten: datgene wat verandert in de werkelijkheid Effecten zijn (on)gewenste situaties die ontstaan door het gebruiken van resultaten of het uitvoeren van inspanningen. Als het programma goed loopt, zijn de effecten gelijk aan de beoogde doelen. Hier gaat het u natuurlijk om. Er kunnen ook ongewenste en onbedoelde effecten zijn (disbenefits), zoals verhoogde gevoelens van onveiligheid bij het intensiveren van politiepatrouilles.
Middelen: datgene wat je inzet om activiteiten te realiseren Onder middelen verstaan we alles dat inspanningsleiders (zoals projectleiders) en hun medewerkers nodig hebben om hun inspanningen op een goede manier uit te kunnen realiseren. Denk aan: geld, mensen, materialen, kennis, gebouwen, tijd, systemen, en dergelijke. We bedoelen hiermee bijvoorbeeld ook de tijd die nodig is van de doelgroep of gebruikers. Synoniemen zijn input, capaciteit, assets en resources. Als we deze begrippen met elkaar in verband brengen, dan ontstaat de volgende redenering: • • • • •
Vanuit een werkelijke situatie worden doelen geformuleerd, die het gat overbruggen tussen iets dat er was en is, en iets dat er zou moeten zijn in de (nabije) toekomst. Deze doelen worden vervolgens vertaald in allerlei inspanningen, met zonodig onderliggende plannen en de middelen die nodig zijn om de inspanningen uit te voeren. Het uitvoeren van die inspanningen (waaronder bijvoorbeeld allerlei projecten) leidt tot concrete, tastbare resultaten en andere, minder tastbare uitkomsten. Onder meer door het gebruik van die resultaten en uitkomsten ontstaan gewenste en ongewenste effecten. Ook door allerlei andere invloeden verandert de werkelijkheid. Daarmee is de kring te sluiten naar de oorspronkelijke doelen: heeft u bereikt wat u beoogd had en wat moet u eventueel anders doen?
De onderstaande figuur laat deze redenering zien.
7
Figuur 2.5: Van doelen op papier tot effecten in het echt
We zijn ons er terdege van bewust dat dit een vrij lineaire manier van redeneren is: als dit, dan dat. Vanuit het systeemdenken worden allerlei relativeringen op deze manier van kijken gemaakt. De systeemdenkers betogen: oorzaak=gevolg=oorzaak. Ook veranderkundigen zetten nog wel eens hun vraagtekens bij deze redenering. De grote vraag die dan ook steeds terugkomt bij programma’s, is: waaruit blijkt dat een bepaald effect tot stand komt door het uitvoeren van een bepaalde set van activiteiten? Een programma is niet een kwestie van stenen stapelen, cement ertussen, dak erop en klaar is het huis. Het is zoeken, wikken en wegen, uitproberen, ontdekken en bijstellen. De effectiviteit van activiteiten laat zich lang niet altijd goed grijpen. Het is dan ook goed de relativeringen op onze manier van redeneren in het achterhoofd te houden bij het vormgeven en uitvoeren van een programma. Het kan echter helpen om de werkelijke complexiteit soms iets te vereenvoudigen om zo tenminste tot actie te kunnen komen.
2.5 Hulpmiddel bij programmeren: Program Canvas© Het Program Canvas© is een zeer bruikbaar hulpmiddel om snel en in dialoog tot de kern van uw programma te komen en deze op één A3 te beschrijven. In de basis is het een eenvoudig model, bestaande uit diverse elementen waaruit een programma is opgebouwd. Het volgt in zekere zin de zeven stappen die we hiervoor hebben onderscheiden voor het programmeren. Het is niet bedoeld om een programma compleet te beschrijven, maar wel om de essenties bloot te leggen en in samenhang, beknopt te visualiseren. Het canvas is in 2013 en 2014 ontwikkeld op initiatief van Hans Cremer en onszelf. Vervolgens hebben we het met een grote groep practitioners, uit binnen- en buitenland, doorontwikkeld. Daarbij hebben we ons laten inspireren door het Business Model Canvas van Osterwalder c.s. Op de website van Werken aan Programma’s vind u meer informatie over het canvas, inclusief een beknopt boekje met toelichting.
8
Figuur 2.6: Het Program Canvas©
We zien dat het canvas het gesprek faciliteert tussen de belangrijkste betrokkenen bij een programma. Het helpt bij de start om de verschillende aspecten van een programma te bespreken en deze ten opzichte van elkaar af te wegen. Tijdens de uitvoering van een programma kan het ook een nuttige rol spelen bij een review. Wat was ook alweer ons plan en hoe doen we het nu eigenlijk in de praktijk? Het canvas in zijn huidige vorm is ‘werk in uitvoering’. Het zal de komende tijd ongetwijfeld nog van vorm en inhoud gaan veranderen, naarmate we er meer ervaringen mee opdoen.
3. Onderzoeken van de achtergrond Een programma vertrekt niet vanuit het niets en loopt ook niet vanzelf. Er is altijd een achtergrond die bepalend is voor de vormgeving en uitvoering van het programma. De eerste stap is dus analyseren hoe de achtergrond bij het programma eruit ziet en daar samen betekenis aan te geven. Wij onderscheiden daarbij de context of uitgangssituatie en daarop gebaseerd de aanleiding of trigger om met elkaar aan de slag te gaan.
9
Figuur 2.7: Onderzoeken van de achtergrond
3.1 De context bestaat uit de ‘feitelijke’ aspecten De context bestaat uit de ‘feitelijke’ aspecten die ten grondslag liggen aan een programma. Wat is de uitgangssituatie, het vertrekpunt? Het gaat hier om het in kaart brengen van die aspecten waar weinig tot geen discussie over kan zijn, de ‘harde’ werkelijkheid. Natuurlijk is alleen die informatie interessant, die iets zegt over de situatie waarin het programma zijn werk moet gaan doen en waar u iets mee moet. Denk bij context bijvoorbeeld aan aspecten als de historie en strategie van de organisatie, de eigenschappen van de branche waarin de organisatie opereert, de kenmerken van het beleidsveld, de eigenschappen van de organisatie en de omgeving, de ontwikkelingen die de afgelopen jaren hebben gespeeld en die van invloed zijn, de ervaringen met eerdere programma’s, de uitkomsten van relevante evaluaties, en dergelijke.
Er zijn allerlei modellen die helpen bij de analyse van de context. Denk bijvoorbeeld aan: • • •
de DESTEP-analyse. Hierin wordt gekeken naar Demografische, Economische, Sociaal-maatschappelijke, Technologische, Ecologische en Politieke ontwikkelingen. Vooral bruikbaar voor extern gerichte programma’s (zie o.a. Kor, Wijnen & Weggeman, 2007). de ESH-analyse of het 7S-model. De elementen die in dit model belicht worden zijn Strategie, Structuur, Systemen, Managementstijl, Personeel en Cultuur. Dit model is meer geschikt voor intern gerichte (verander)programma (Kor, Wijnen & Weggeman, 2007). het Web. Dit bestaat uit voer invalshoeken, te weten de Organisatie, de Omgeving, het Individu en het Collectief. Dit analysemodel is bijvoorbeeld goed bruikbaar bij programma’s gericht op organisatieontwikkeling (Ruijters & Veldkamp, 2012).
De neiging is nog wel eens om vooral aandacht te besteden aan het hier en nu. Een belangrijke bron is echter ook de geschiedenis bij het vraagstuk: wat is eraan voorafgegaan? Situaties staan namelijk nooit op zichzelf, ze hebben voorlopers, een historie. Die vertelt bijvoorbeeld het nodige over wat werkt en niet werkt in de organisatie of op een bepaald beleidsterrein, of wat belangrijk wordt gevonden en wat niet.
10
Relevante vragen zijn dus ook: welke interventies, ontwikkelingen en veranderingen hebben al eerder plaatsgevonden op dit terrein, die van invloed kunnen zijn op de vormgeving en uitvoering van het programma? Welke informatie levert dat op over bijvoorbeeld de aard van de organisatie en de aard van het vraagstuk? Wat zegt dat over het mogelijke succes van nieuwe aanpakken in de toekomst? Een ander niet te vergeten element van de context wordt gevormd door de randvoorwaarden waarbinnen een programma moet plaatsvinden. Dat zijn die aspecten die niet beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen, maar waar ze wel aan gehouden zijn tijdens de uitvoering en die daarop ook invloed hebben. Denk bijvoorbeeld aan wet- en regelgeving, afspraken in de branche of de strategie van de organisatie. Een helder en gedeeld beeld van de context vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de aanleiding om in actie te komen en daarbij te kiezen voor een programmatische aanpak.
3.2 De aanleiding bestaat uit de ‘emotionele’ aspecten Waar een context vooral feitelijk is, is een aanleiding meer emotioneel van aard. De feiten zetten een opgave namelijk nog niet zomaar op de agenda of prioriteitenlijst. Er is emotie nodig, een visie op de situatie, drijfveren, belangen en redenen om nú in actie te komen. Initiatiefnemers, eigenaren of probleemhebbers moeten iets bestaands als ongewenst (probleem) of iets nieuws juist als gewenst (ambitie) ervaren en zich daarover naar elkaar uiten. Ze geven daarmee een bepaalde betekenis aan de situatie en maken zo duidelijk waarom ze iets beters of anders willen nastreven. Het klinkt wellicht als een open deur, maar toch: wat de één een probleem vindt, is voor de ander volstrekt onbelangrijk, laat staan urgent. Wat voor de één een geweldige ambitie is, iets om vol voor te gaan, is voor de ander ‘business as usual’. Het is dus cruciaal om goed te expliciteren en te onderzoeken hoe de betrokkenen naar de huidige context kijken en naar wat daaraan vooraf is gegaan, en ze moeten het hierover voldoende eens worden. Hiermee wordt namelijk de trigger en het vertrekpunt voor het programma gecreëerd. Die oorspronkelijke trigger moet steeds helder blijven voor iedereen. Het is behulpzaam om hierbij te denken in een combinatie van creatieve en reactieve factoren: •
•
Creatieve factoren zijn positief van aard, zoals: ambities, verlangens, drijfveren, visies, dromen, uitdagingen, uitnodigingen, mogelijkheden, kansen en voorbeelden. Denk bijvoorbeeld aan de ambitie om klanten nog beter van dienst te zijn, waardoor klanttevredenheid nog verder toeneemt en het aantal klanten groeit. Of aan de wens om een bepaalde markt of klantengroep te ontginnen. Reactieve factoren zijn negatief van aard, zoals: onvrede, klachten, conflicten, problemen, onbeheersbaarheid, bedreigingen, externe druk, overmacht. Denk bijvoorbeeld aan de zoveelste overval op een winkelier in een wijk, waardoor winkels dreigen te sluiten en te verhuizen. Of aan het zoveelste project dat een budgetoverschrijding noteert, waardoor de directie het welletjes vindt.
Bij het expliciteren en onderzoeken van deze factoren is het belangrijk om ook stil te staan bij vragen naar waar de initiatiefnemers of probleemhebbers in geloven. Wat is hun visie op mensen, de organisatie, de wereld en veranderen? Wat zijn hun de belangen, waarden en normen, overtuigingen (maatschappelijk, politiek, e.d.), metaforen en paradigma’s? Hiermee krijgen de factoren die ze inbrengen namelijk kleur en diepgang. Zo kan bijvoorbeeld duidelijk worden waarom ze meer klantgerichtheid belangrijk vinden of waarom ze de sluiting en verhuizing van winkels uit het stadscentrum willen voorkomen. En bedenk hierbij: problemen zijn pas problemen als er probleemhebbers zijn, anders zijn het feiten. Jo Bos, Anne Jette van Loon en Hans Licht (2013) staan uitgebreid stil bij het belang van een gedeelde visie, het werken vanuit verbinding en commitment daaraan en bij manieren om een visie vorm te geven. ‘Je verbinden aan een doel klinkt eenvoudig, maar een verbinding ga je alleen aan als dit doel past binnen jouw eigen visie. Daarom vinden we het creëren van een gemeenschappelijke visie als basis voor het programma zo belangrijk.’ Zij benadrukken het belang van het samen maken en doorleven van de visie. Wij ondersteunen van harte hun ideeën over het belang van een gedeelde visie, als de manier waarop de betrokkenen naar de wereld kijken en naar de opgave en omgeving van het programma.
11
Bij de aanleiding hoort overigens ook het antwoord op de vraag waarom voor een programmatische aanpak gekozen zou moeten worden. Wat gaat een programma helpen om de problemen op te lossen of de ambities te realiseren? En omgekeerd: wat zou er gebeuren als er geen programma van wordt gemaakt? Waarom zou het zonder programma onvoldoende mogelijk zijn om de situatie te veranderen en de beoogde ambitie te realiseren? Ook hier geldt dat waar de een denkt dat een planmatige, programmatische benadering geweldig zal helpen, anderen daar volstrekt niet in geloven of hele andere ervaringen mee kunnen hebben.
3.3 Onderzoeken van achtergrond is proces op zich Het vormen van een goed beeld van de achtergrond van een programma is een boeiende exercitie. U komt veel te weten over uw eigen organisatie, uw collega’s en de omgeving waarin u met uw organisatie acteert. Dingen die u vermoedde, maar niet zeker wist. Door u in te leven in een vraagstuk en te onderzoeken wat daarbij allemaal speelt, komen ook allerlei zaken uit het verleden en heden op tafel: onuitgesproken verwachtingen, beelden, wensen, belangen, frustraties en ook teleurstellingen. Het vraagt echter ook om enig geduld, doorzettingsvermogen en vasthoudendheid. De neiging is nogal eens om maar gewoon aan de slag te gaan met allerlei activiteiten, ‘want er moet wel wat gebeuren’ en ‘we moeten wel een signaal afgeven dat we zaken aanpakken’. Bovendien ‘weten we het toch wel ongeveer hoe het zit’. Helaas is er echter zelden één waarheid of één visie op het vraagstuk en de achtergrond daarbij. Laat staan over wat aangepakt of veranderd moet worden en met welke urgentie. Soms is het vraagstuk te complex en is het lastig om te pakken te krijgen wat er nu speelt. Vaak hebben de betrokkenen er ook uiteenlopende beelden bij en lopen hun behoeften, standpunten en belangen flink uiteen. Het komt ook voor dat informatie ontbreekt of bewust niet beschikbaar wordt gesteld, bijvoorbeeld omdat deze te pijnlijk is. Ook is de systeemgrens (datgene wat wel en niet bij het programma hoort) niet altijd duidelijk te trekken en heeft deze de neiging om te verschuiven.
‘Werkdruk Belastingdienst kost staat miljarden’ (nu.nl, 28 maart 2014) Door de hoge werkdruk en de bezuinigingen bij de Belastingdienst, blijft er minder mankracht over om fraude tegen te gaan. Daardoor loopt de Nederlandse staat miljarden euro's mis. Dat laat ambtenarenbond Abvakabo FNV vrijdag weten. Volgens de vakbond blijven er veel dossiers en zaken liggen bij de fiscus en zijn er te weinig mensen om belasting te innen en fraude te bestrijden. De werkgeversorganisatie noemt ook de aanhoudende problemen bij de Belastingtelefoon een teken dat de zaken nog niet op orde zijn bij de Belastingtelefoon. Daarom roept Abvakabo FNV staatssecretaris Eric Wiebes (Financiën) op om te stoppen met de bezuinigingen en te investeren in medewerkers. Begin deze maand werd bekendgemaakt dat de Belastingdienst 400 miljoen euro moet bezuinigen. Dat gaat gepaard met de sluiting van 22 van de 40 kantoren. Volgens vakbondsbestuurder Mieke van Vliet schuift Wiebes heen en weer met de mensen die er nu zitten. "Per saldo zijn er geen mensen bijgekomen, het werk is alleen maar meer geworden en het probleem van de hoge werkdruk is niet opgelost. Daar trappen we natuurlijk niet in", aldus Van Vliet. Het standpunt van de vakbond druist in tegen de verklaring van Wiebes. De bewindsman zei vrijdag tegen Radio 1 dat er door extra controles en personeel die de Belastingdienst heeft ingezet om belastingfraude op te sporen hebben geholpen om voor 250 miljoen euro extra aan fraude op te sporen. "We hebben er veel ingestoken om de problemen op te lossen, dat begint nu zijn vruchten af te werpen", aldus Wiebes.
12
In dit voorbeeld, waarin context en mogelijke aanleiding door elkaar heen lopen, wordt duidelijk dat er nog geen eenduidige blik op de situatie is. Er liggen feiten op tafel, maar de standpunten verschillen nog te sterk om tot de keuze voor een programmatische aanpak van de problemen over te gaan. Het is goed ervan bewust te zijn dat het in kaart brengen van de context en aanleiding bij een programma niet eenvoudig is. Soms duurt wel een hele tijd met verschillende rondes van tijdelijke overeenstemming tussen betrokkenen. Geef niet te snel op als u er niet meteen de vinger op weet te leggen of het oneens bent, maar ga tegelijkertijd ook om niet over één nacht ijs. Maak er een proces van, met heldere stappen. Richt het proces zorgvuldig in en bedenk wie u daarbij op welke manier betrekt. Daarvoor is er geen one-size fits all menukaart, want het hangt af van de beschikbare tijd, de aard van de organisatie, de aard van de opgave, uw eigen voorkeuren en die van de mensen om u heen. Ons advies is wel om ervoor te zorgen dat er altijd voldoende mensen aangehaakt zijn op wie het programma gericht is. Zij zitten er midden in. In dit proces is het overigens van belang alert te zijn op de eenzijdigheid en vooroordelen in uw eigen en andermans manier van kijken. Voor u het weet, zegt wat u ziet namelijk meer over uzelf dan over hetgeen er daadwerkelijk in een bepaalde situatie speelt. Een paar tips hierbij: • • • • • •
Besef dat anderen waarschijnlijk een ander perspectief hanteren dan uzelf. Waardeer ook andere manieren van kijken, omdat die uw blinden vlekken invullen. Gebruik meerdere analysemodellen (meervoudig kijken) om uw eigen manier van kijken en denken op te rekken en aan te vullen. Zo voorkomt u ‘pigeonholing’. Wees u bewust van het gevaar van ‘jumping to conclusions’, omdat ‘we toch allemaal wel weten wat er speelt’, er nooit genoeg tijd is om de diepte in te gaan en de wens vaak is snel te starten. Kijk niet alleen vanuit modellen, maar laat de fenomenen (hetgeen daadwerkelijk gebeurt) ook voor zich spreken en sta open voor de betekenissen die ze hebben. Onderzoek samen met anderen, omdat u daarmee een deel van deze aspecten oplost. Werk samen met mensen die anders kijken dan uzelf. Dat voorkomt ‘groupthink’. Realiseer u ook dat als u mensen niet betrekt, u het risico loopt dat niemand de uitkomsten zal omarmen. Betrekt u mensen echter wel, hoe krijgt u dan een objectief beeld?
We waarschuwen daarbij ook voor het gevaar te verdrinken in allerlei uitgebreide analyses. U zult nooit het hele plaatje compleet en kloppend krijgen, en het daar ook helemaal over eens worden. Vraag u af wat nodig en haalbaar is. En blijf gedurende de uitvoering goed registreren wat u waarneemt. Gelukkig zijn er trouwens ook altijd zaken wél helder en simpel in kaart te brengen, bijvoorbeeld omdat die goed gedocumenteerd zijn in de organisatie of omdat zijn terug te voeren op onderzoek. Bureaus voor onderzoek en statistiek en bedrijfsbureaus kunnen daarbij zeer behulpzaam zijn. Hiermee krijgt u ook al een eerste gevoel bij de zaken die later in het programma wel en niet gemonitord kunnen worden.
3.4 Checkvragen voor de achtergrond Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje:
• • • • •
Hoe ziet de context van het programma eruit? Wat zijn hier de feiten? Welke factoren geven aanleiding om een idee, probleem of vraag nu te agenderen? Wat is de visie van betrokkenen op het vraagstuk? Hoe belangrijk is het dat we hier iets aan doen? Wat is nu precies de kern? Welke kansen wilt u benutten of welke bedreigingen wilt u afwenden? Waarom zou u dan nu een programma starten? Wat gaat een programma hier aan veranderen?
Met een (eerste) beeld over de achtergrond op zak, heeft u het kader voor het formuleren van een betekenisvolle ambitie voor het programma in de volgende stap.
13
4. Formuleren van een betekenisvolle ambitie Het bestaansrecht van een programma schuilt in wat ermee wordt nagestreefd: een betekenisvolle, gezamenlijke en liefst ook oprechte ambitie, en daarvan afgeleid doelen die helpen om die ambitie verder te laden. De ambitie (het waartoe, de ‘why’) is in feite het hoogste doel van het programma, hetgeen waar het allemaal om draait. Zij vloeit bij voorkeur zo logisch mogelijk voort uit de achtergrond.
4.1 Ambitie vormt de inspiratie- en motivatiebron De ambitie is het belangrijkste ankerpunt voor het programma. Het is de inspiratie- en motivatiebron en het bindmiddel van waaruit mensen samen aan de slag gaan en waar ze naar toe gaan. Op de ambitie worden de concretere doelen gebaseerd. Een ambitie is betekenisvol voor de betrokkenen: hij doet er écht toe. Mensen willen met zinvolle dingen bezig zijn, en dit kan een van die dingen zijn. Een goede ambitie is iets gezamenlijks van de betrokkenen; ze willen er samen voor gaan. Een ambitie is ook oprecht, en niet voor de bühne.
Figuur 2.8: Voorbeelden van ambities van programma’s
De ambitie van een programma is vaak complex en ambitieus van aard. Het idee is dat het onvoldoende lukt om die langs de gebaande paden te realiseren. Er is écht meer nodig om het voor elkaar te krijgen, een bijzondere interventie die vaak dwars door bestaande organisatorische lijnen en afdelingen heen loopt. Anders is het de moeite niet waard om er een programma van te maken. Kijk dan of er bijvoorbeeld door eenvoudige veranderingen in de reguliere manieren van werken iets bereikt kan worden. • • • •
Tegelijkertijd moet de ambitie ook weer niet te complex en ambitieus zijn. Een check op de haalbaarheid is nodig om te voorkomen dat u aan een onmogelijke opgave begint. Een paar voorbeelden: Als u een tegenovergestelde kwaliteit in een organisatie wil ontwikkelen dan nu aanwezig is, bijvoorbeeld resultaatgerichtheid in plaats van flexibiliteit, stel u dan de vraag: hoe haalbaar is dit? Is de organisatie een belangenbehartiger, bijvoorbeeld op economisch gebied in de regio, vraag u dan af of een programma gericht op ‘regionale economische groei met zoveel procent’ realistisch is. Als de belangen tussen betrokkenen op alle punten tegenovergesteld zijn, vraag u dan af of u er (al) een programma van moet maken. Misschien is het beter door onderhandelen verder te komen.
Om erachter te komen hoe haalbaar een ambitie is, helpt het onder meer om te weten wat de aard van de organisatie is. Hoe ziet het primaire proces eruit en wat ligt binnen de invloedssfeer van de organisatie, of het organisatieonderdeel? Het helpt ook om te weten wat er in het verleden al is gedaan om een dergelijke ambitie te realiseren. Aan een goed beeld hiervan ontbreekt het nog wel eens. Dat leidt wellicht tot inspirerende, daadkrachtig ogende ambities, maar helaas ook onrealistische ambities. Het leidt er ook nog wel eens toe dat organisaties het maar blijven proberen, maar zich niet realiseren dat het wellicht te hoog gegrepen is. Dat laatste komen wij met enige regelmaat tegen bij ambtelijke organisaties die meer resultaatgericht willen worden, maar zich onvoldoende realiseren dat in hun aard voortdurend tegenwerkende krachten actief zijn.
14
4.2 Ambitie geeft richting, focus en afbakening Bij een top-down benadering van een programma geldt dat de ambitie richtinggevend is voor de concretere doelen die eronder vallen. De doelen vloeien voort uit de ambitie. In een bottom-up benadering heeft de overkoepelende ambitie meer het kenmerk van de ‘optelsom’ van de onderliggende doelen. De ambitie is dan wat de doelen onderling verbindt en tot één geheel smeedt. Het verschil tussen de ambitie en de doelen in een programma is vergelijkbaar met dat tussen de missie van een organisatie en de organisatiedoelen (Kor, Wijnen & Weggeman, 2007).
Ambitie (missie) Enkelvoudig Globaal Kwalitatief/richtinggevend Idealistisch Integraal Lange termijn Inspirerend Waartoe willen we dit?
Doelen Meervoudig Specifiek/concreet Kwantitatief/meetbaar Haalbaar en acceptabel Gedifferentieerd Middellange termijn Motiverend Wat willen we precies?
Tabel 2.1: Ambitie versus doelen
Je zou de ambitie dan ook de missie van het programma kunnen noemen. Andere veelgebruikte synoniemen voor het begrip ambitie zijn de bedoeling, destinatie, centrale opdracht, wens, droom, kernboodschap, stip op de horizon, bestemming, het waartoe, eindpunt of verlangen. In een goed geformuleerde ambitie wordt de afbakening, scope of systeemgrens van het programma zichtbaar. Het gaat dan bijvoorbeeld om de vraag: betreft deze ambitie de hele organisatie of een deel ervan? Gaat het over één of meerdere organisaties? Op welke doelgroepen richt u zich vooral? In welke geografische regio speelt dit vraagstuk? Over welk marktsegment heeft u het in dit programma? Een heldere afbakening geeft ook houvast bij het onderzoeken van de context en aanleiding van het programma. Het voorkomt dat u met uw team een te groot systeem onderzoekt, waardoor veel werk voor niets wordt gedaan en informatie wordt verzameld waar later niets mee wordt gedaan. Of dat een te klein systeem wordt bestudeerd, waardoor dingen over het hoofd worden gezien.
Synoniemen voor ambitie zijn: de programmamissie, bedoeling, destinatie, centrale opdracht, wens, droom, kernboodschap, stip op de horizon, bestemming, het waartoe, eindpunt of verlangen.
4.3 Ambitie is een cruciaal communicatiemiddel De formulering van de ambitie geeft het programma een bepaalde uitstraling mee en draagt, samen met de naam en het eventuele logo, in belangrijke mate bij aan de framing bij de betrokkenen. Denk er dus goed over na wat de termen en beelden zijn die u hierin gebruikt en welke associaties u daarmee oproept. De kans is groot dat de ambitie en de naam het meest worden gebruikt door de mensen die bij het programma betrokken zijn. Het liefst geven die dus ook de kern van het programma weer, begrijpelijk en herhaalbaar voor iedereen. Vraag uzelf bijvoorbeeld eens af of het daarbij handiger is om de aandacht te richten op ‘minder overschrijdingen in projecten’ of ‘meer succesvolle projecten’. Het eerste legt de vinger het meest op de zere plek, maar is niet zo inspirerend. Het benadrukt vooral wat u niet wilt (de roze olifant). Het tweede, de succesvolle projecten, haalt de angel er wat uit, maar werkt wel meer aanstekelijk: het gaat uit van een nieuwe, positieve situatie in de toekomst. Geen ‘damage control programma’, maar ‘kansen benutten’, geen ‘aanvalsprogramma’, maar ‘samen op weg’.
15
De ambitie, de naam en het logo zijn essentiële communicatiemiddelen, omdat ze kernachtig weergeven waar het in het programma om gaat. Zorg er daarom voor dat ze de juiste kernboodschap overbrengen, en wat het liefst een positieve. In het hoofdstuk Samenwerken, waarin het onder meer over communicatie in en over programma’s gaat, komen we hier nog op terug.
Figuur 2.9: Voorbeelden van ambities en logo’s
4.4 Een goede ambitie heeft een duidelijke eigenaar Voor een goede ambitie is het cruciaal om vast te stellen wie de eigenaar van die ambitie is of wie de eigenaren zijn: geen ambitie zonder eigenaar (net zoals: geen probleem zonder probleemhebber). Wie wil hier nu eigenlijk iets bereiken? Neemt degene die het probleem op tafel heeft gelegd ook eigenaarschap over de oplossing ervan? Gaat het om één of meerdere personen? Is de eigenaar aan het prille begin ook degene die later de rol van opdrachtgever voor het programma op zich neemt? Vaak begint het in kleine kring. Afgetast wordt of de ambitie wordt gedeeld en het probleem wordt (h)erkend. Naarmate het proces vordert, breidt de kring van betrokkenen zich uit. Dit is het moment waarop er een nieuwe ‘orde’ ontstaat. Meer mensen voelen zich, als het goed is, eigenaar. Maar wie blijft eigenaar van het initiatief en daarmee van de ambitie? Het is goed om dat duidelijk te houden, vooral wanneer deze persoon later niet de opdrachtgever wordt, onder meer omdat daar veel informatie zit. Op het aspect van eigenaarschap komen we bij de concretisering van de doelen uitgebreider terug.
4.5 Checkvragen voor de ambitie Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje: • • • • •
Wat wilt u nu ultiem bereiken? Waartoe gaat u met elkaar onderweg? Wie is de eigenaar van de ambitie? Wie zit hierop te wachten, en waarom? Welke belangen en belanghebbenden spelen hierbij een rol en zijn die belangen voldoende gedeeld? Is deze ambitie voldoende betekenisvol? Wat zou er gebeuren als u niets doet? Heeft u al een beeld bij uw centrale boodschap? Kunt u die kernachtig neerzetten?
Een betekenisvolle, gedeelde en oprechte ambitie geeft richting bij het formuleren van de onderliggende doelen en bij het verder afbakenen van het programma. Dat is dan ook de volgende stap.
16
5. Inventariseren en afbakenen van de strategische doelen Het voorgaande biedt houvast bij de eerste inventarisatie en afbakening van de strategische doelen. Daarmee kan in de stap hierna een strategie worden ontwikkeld, die gericht is op de uitvoering van het programma (het hoe, de ‘how’). Wat we hierna over doelen schrijven, is overigens ook behulpzaam bij het formuleren van de ambitie. Verderop gaan we dieper in op concretisering naar operationele doelen.
5.1 Doelen zijn gewenste situaties in de toekomst Net als bij de ambitie gaat het bij doelen om een verschil tussen een bestaande en een gewenste situatie, bekeken vanuit een bepaalde maatstaf of norm: grote klantgerichtheid bij de callcentermedewerkers, meer leden tussen 6 en 10 jaar bij de sportvereniging. De formulering van de ambitie en de doelen lijkt op elkaar, maar de doelen worden concreter, meer operationeel. ‘Opgeteld’ brengen ze de ambitie dichterbij. Wij gebruiken het begrip ER-doelen om de vaak nog abstracte doelen te omschrijven die onder de ambitie hangen. ‘ER’ staat daarbij voor de vergrotende trap én voor beweging, bijvoorbeeld: meER, betER, snellER, klantvriendelijkER, winstgevendER, milieuvriendelijkER. Voorbeelden van ER-doelen zijn: mindER uitval in de productie van auto’s van een bepaald type of hogERe opkomst bij de provinciale verkiezingen. ER-doelen geven richting, zin en betekenis. Wij adviseren om ze in eerste instantie in ER-termen te formuleren. Dat is makkelijker en stelt de lastige vragen over meetbaarheid nog even uit. Ze zijn echter te vaag om echt mee te kunnen sturen, omdat ze nooit en ook meteen worden gehaald. Minder uitval in de productie van auto’s is oneindig: het kan altijd minder. Maar met één auto zou je klaar kunnen zijn. Voor een programma heeft u uiteindelijk meer nodig, namelijk doelen of indicatoren die meetbaar, toetsbaar, motiverend en haalbaar zijn, en niet alleen nastrevenswaardig en richtinggevend. Dat zijn de SMART- of MAGIE-doelen of indicatoren die aangeven of u de gestelde doelen dichterbij brengt. Hierop gaan we verderop in dit hoofdstuk, bij het concretiseren van de doelen, nader in. Doelen hebben betrekking op verbeteringen, veranderingen of vernieuwingen ten opzichte van de huidige situatie en ten opzichte van het verleden. Vaak zijn daarbij ook gedragsveranderingen bij bepaalde doelgroepen aan de orde, bijvoorbeeld bij managers, medewerkers, burgers en anderen. Een hogere opkomst bij de verkiezingen gaat over meer mensen die de weg naar de stembus maken. Doelen zijn beïnvloedbaar door het uitvoeren van allerlei inspanningen, maar ze zijn niet maakbaar, afdwingbaar of beloofbaar, zoals projectresultaten. De realisatie is namelijk van allerlei zaken afhankelijk, zoals de bereidheid en mogelijkheid om gedrag te veranderen bij de doelgroep van het programma. Verkiezingen kun je projectmatig organiseren, maar de opkomst is slechts deels te beïnvloeden.
5.2 Het formuleren van doelen is vaak een zoekproces De meeste programmamanagers lopen bij het opbouwen van het programma tegen de vraag aan hoe ze de doelen op een goede manier formuleren. Vaak vraagt dit nogal wat puzzelwerk. Doel-middel discussies zijn daarbij absoluut niet vreemd: is dit nu het doel, of is dit een middel voor een hoger doel? Datzelfde geldt voor oorzaak-gevolg discussies: leidt een betere sfeer in het stadion tot meer toeschouwers, of leiden meer toeschouwers tot een betere sfeer in het stadion? Waar moet u dan op inzetten? Meestal zijn er in dit soort situaties geen absolute en eenduidige waarheden. In het zoekproces zelf zit vaak al veel toegevoegde waarde, omdat het gaat over wat er bereikt moet worden en waar het dan vooral om gaat: gaat het vooral om die betere sfeer of om meer toeschouwers, of zelfs beide? De discussie gaat daarmee niet meer alleen over wat er dagelijks concreet gedaan moet worden. Dat op zichzelf geeft al een iets langere termijn focus, al kan het ook tot frustraties leiden wanneer het zoekproces lang duurt.
17
Een paar vragen en tips kunnen op weg helpen bij het formuleren van doelen: • • • • • • •
Wat wilt u veranderen of ontwikkelen? Wat moet er anders of beter dan op dit moment? Stel dat de situatie veranderd is, waaraan ziet of merkt u dat concreet in de dagelijkse praktijk? Waarom is die verandering of ontwikkeling belangrijk? Wie zit hierop te wachten? Wat gebeurt er als u niets doet? Gaat er dan iets mis en zo ja, wat dan en waardoor? Doelen zijn meestal gekoppeld aan doelgroepen: bij wie wilt u iets veranderen en wat dan? Formuleer doelen in eerste instantie in ER-termen en probeer ze pas daarna waar mogelijk én nodig te verSMARTen óf te voorzien van indicatoren die iets zeggen over de realisatie Maak doelen ambitieus, maar niet te ambitieus: ze moeten realistisch gezien wel dichterbij te brengen door de inspanningen die u gaat ondernemen (anders belooft u het verkeerde).
In de beschrijving van de achtergrond zit vaak veel informatie om tot concrete doelen te komen. Extern gerichte programma’s (op situaties buiten de organisatie) vinden daarnaast bijvoorbeeld inspiratie in klantevaluaties, beleidsevaluaties, ontwikkelingen in binnen- en buitenland, beleidskeuzes, politieke prioriteiten, strategische plannen, rapporten van onderzoeksbureaus, en dergelijke. Bovenal hebben bestuurders en directeuren vaak persoonlijke ambities en wensen, die richtinggevend zijn voor de doelen (al dan niet gedreven door lokale incidenten of nationale of internationale ontwikkelingen). Voor interne veranderprogramma’s zijn er allerlei modellen beschikbaar, die houvast kunnen geven bij het stellen van doelen. De Caluwé en Vermaak (2006) geven een handige indeling voor het concretiseren van doelen van een verandertraject, in vijf groepen: kenmerken van (1) producten en diensten, (2) bedrijfsprocessen (primair, secundair), (3) inrichting en besturing, (4) interactie en (5) mensen. De strategiekaarten of balanced scorecard van Kaplan en Norton (2014) zijn instrumenten die ook houvast bieden bij het formuleren van doelen. Beide bestaan uit vier samenhangende perspectieven die ingezet kunnen worden bij het komen tot strategieformulering voor permanente organisaties: (1) leren en groei, (2) interne processen, (3) klanten en (4) financieel. Ze laten zien dat externe doelen (bijvoorbeeld bij klanten) vaak alleen gerealiseerd kunnen worden met veranderingen in de organisatie zelf.
5.3 Een programma wordt afgebakend op doelniveau Bij een programma moet niet alleen zijn omschreven wat er bij hoort, maar ook wat buiten het programma valt: wat zijn de grenzen, wat is de scope of afbakening? Het is namelijk van belang dat iedereen weet dat bepaalde zaken niet mogen worden verwacht van het programma. Het betekent dat ook wordt geëxpliciteerd welke doelen niet bij het programma horen, voor zover die mogelijk verwacht kunnen worden. Daarmee wordt helderder welke verantwoordelijkheid u met uw team aan gaat. Het helder afbakenen van een programma helpt impliciete of expliciete verwachtingen uit de wereld. Een programma dat is gericht op efficiëntieverbetering wordt bijvoorbeeld afgebakend door ‘alleen interne processen’ of ‘alleen de vestigingen in Europa’. Daarnaast ondersteunt dit bij het besturen van het programma. Het is één van de taken van de programmamanager om de grenzen te bewaken. Gezien de complexiteit van de doelen is dat niet eenvoudig. Besturen zonder afbakening is onmogelijk. Bij het afbakenen van het programma is het ook verstandig om te beschrijven welke mogelijke ongewenste effecten er zouden kunnen optreden. Dat heet ook wel externe effecten of lasten (in vergelijking met baten). Denk bijvoorbeeld aan meer uitstoot van CO2 (bij versterking van de lokale economie) of minder privacy (bij intensivering van cameratoezicht). Een beeld van mogelijke ongewenste effecten maakt het programmateam meer bewust en geeft houvast om op te acteren wanneer ze dreigen te ontstaan.
18
5.4 Checkvragen voor de strategische doelen Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje:
• • • • •
Wat zijn de strategische doelen die u nastreeft in het programma? Waaraan kunt u straks zien dat u stappen vooruit zet? Wat hoort er wel bij en wat hoort er niet bij qua strategische doelen? Hoe haalbaar en realistisch is dat wat u wilt veranderen? Sluit u hiermee aan op de aanleiding en ambitie van het programma?
De doelen hoeven in dit stadium nog niet heel concreet te zijn. Ze moeten vooral voldoende houvast geven om aan een uitwerking van de strategie te beginnen.
6. Uitwerken van een geloofwaardige en haalbare strategie Om van doelen tot een concrete aanpak te komen, heeft u een strategie nodig. Die vormt de schakel tussen ‘weten wat je ziet en wil’ en ‘bepalen wat je morgen gaat doen’. Hiermee is het mogelijk keuzes te maken tussen verschillende benaderingen. In nogal wat programma’s ontbreekt het daaraan en is onduidelijk waarom juist voor déze benadering is gekozen en hoe die bijdraagt aan de doelen.
6.1 De strategie laat zien hoe de doelen te realiseren We hebben veel programma’s gezien waarin onvoldoende duidelijk is op welke manier de inspanningen zouden moeten bijdragen aan de beoogde doelen. Het plaatsen van straatlantaarns werd (direct) gerelateerd aan een doel van minder criminaliteit. Of het uitvoeren van allerlei trainingen aan de ontwikkeling van managers. De vraag is dan: wat is de relatie tussen de inspanningen en de doelen, op welke veronderstellingen berusten die relaties, en waarom zou dit zo werken? Het vormgeven van de aanpak voor een programma is meer dan alleen een creatieve brainstorm van activiteiten en een koppeling daarvan aan de doelen.
‘Sociale projecten maken wijk niet veiliger’ (nu.nl, 24 april 2013) Sociale projecten als straatcoaches en buurtbarbecues hebben overlast en criminaliteit in achterstandswijken niet of nauwelijks verminderd. Sociale verbondenheid is eerder het gevolg van een veilige omgeving dan de oorzaak ervan, concludeert kennisinstituut Movisie uit onderzoeken. Alleen de inzet van burgerwachten in buurtpreventieteams zou aantoonbaar een gunstige invloed hebben op de leefbaarheid van een buurt. Het valt volgens het onderzoek niet aan te tonen dat projecten om bewoners meer met elkaar in contact te brengen voor een veiligere leefomgeving zorgen. Dat roept volgens het instituut vragen op over het nut van de ‘talloze’ leefbaarheidsinitiatieven rond bewonerscontacten.
De strategie vormt de brug tussen de doelen en de concrete aanpak en geeft antwoord op de vraag hoe de doelen op hoofdlijnen nagestreefd zullen gaan worden. Kortom, de weg waarlangs of de manier waarop (het hoe, de ‘how’). Doelen zijn een voorwaarde om het over strategie te kunnen hebben, want zonder richting is er geen weg. Daarom hebben we tussen ambitie en strategie de inventarisatie van de doelen gezet. Met behulp van de strategie kunt u de aanpak verder concretiseren. Waar de strategie stopt en de aanpak begint, is overigens niet altijd even duidelijk te zeggen.
19
Mansveld wil cultuuromslag bij openbaar vervoerders (nu.nl, 28 maart 2014) De reis met het openbaar vervoer moet beter en daarvoor is een ‘cultuuromslag’ bij de betrokken partijen nodig. Dat heeft staatssecretaris Wilma Mansveld (Infrastructuur) vrijdag bekendgemaakt na de ministerraad. In perscentrum Nieuwspoort presenteerde ze haar Lange Termijn Spooragenda, dat in samenwerking met alle partners tot stand kwam. "De reiziger moet niet alleen op 1 staan, maar ook op 2 en 3", aldus Mansveld. Mansveld wil de vervoerders in samenwerking met provincies en stadsregio's gaan sturen op "maatschappelijke verantwoordelijkheid". Het Rijk zal bovendien een actievere rol nemen bij de benoemingen van bestuurders en commissarissen. "Een cultuuromslag is nodig. Iedere dag moet een tien van en voor de reiziger het streven zijn. Het kan en moet beter", aldus Mansveld. Netwerk Hiervoor moet een "Netwerk Nederland" gevormd worden van OV-verbindingen. Hierin moeten negen vervoerders, twintig goederenvervoerders, stad- en streekvervoerders en Prorail beter gaan samenwerken. Mansveld wil daarbij dat de NS zich meer gaat richten op haar kerntaak: vervoer op het hoofdnet. De NS zou daarom meer ruimte moeten laten voor andere vervoerders op de regionale lijnen. Ook moet het bedrijf terughoudender worden met uitbreiding naar andere landen in Europa. Prestaties De staatssecretaris wil verder dat eerst de prestaties worden verhoogd, voordat er wordt gekeken naar het opvoeren van de frequenties. Volgens Mansveld is onder andere veiligheid en betrouwbaarheid nu prioriteit. Uiteindelijk moet dit er toe leiden dat vanaf 2016 zes intercity's per uur gaan rijden tussen Amsterdam en Eindhoven en zes sprinters per uur tussen Geldermalsen en Woerden. Prorail In de plannen worden vervoerder NS en spoorbeheerder Prorail niet samengevoegd. Ze dringt er wel op aan dat de samenwerking tussen de twee bedrijven verbeterd wordt. "Het spoor moet fit for the future zijn", aldus Mansveld. In de Tweede Kamer gingen stemmen op om de twee bedrijven weer samen te voegen, omdat de samenwerking niet altijd vlekkeloos verloopt. (…) Voor 1 oktober presenteren NS en Prorail een plan om de samenwerking te verbeteren.
Bovenstaand voorbeeld laat in een notendop de relatie tussen ambitie (‘de reis met het openbaar vervoer moet beter’) en allerlei elementen van de onderliggende strategie zien: ‘daarvoor is een ‘cultuuromslag’ bij de betrokken partijen nodig’ en ‘eerst de prestaties worden verhoogd, voordat er wordt gekeken naar het opvoeren van de frequenties’. Het zijn nog geen concrete inspanningen, maar wel eerste richtingen.
6.2 Zoveel mensen, zoveel ervaringen en overtuigingen De opvattingen en overtuigingen over hoe bepaalde doelen het beste te realiseren zijn en dus wat een passende strategie is, verschillen vaak. Mensen hebben daar hele uiteenlopende, zelfs compleet tegenovergestelde ideeën bij. Al dan niet gebaseerd op eigen praktijkervaringen. Denk alleen al aan de verschillende benaderingen over organisatieverandering, zoals de 8 stappen van Kotter (1997), de 5 veranderstrategieën van Boonstra (2005), de 5 kleuren van De Caluwé en Vermaak (2006), ideeën over spontaan veranderen van Homan (2006) en het verandermodel van Ten Have (2010). Het past een programmamanager van een intern programma om die benaderingen te overzien, zodat hij beter kan afwegen welke benadering past bij het vraagstuk dat voorligt. Zo past het de manager van een extern programma ook om iets te weten te komen over hoe verandering in die wereld kan werken.
20
Het gaat er dus om dat u en uw team een strategie ontwikkelen die: • • • • • •
recht doet aan de context, aanleiding, ambitie en doelen vertrekt vanuit een goed begrip van het vraagstuk en de opgave gebaseerd is op een keuze tussen verschillende visies, opvattingen, normen, waarden, aannames en overtuigingen bij het onderwerp van het programma en bij het realiseren van verandering daardoor geloofwaardig, gefundeerd en inspirerend is gedragen wordt door de mensen die een rol hebben in en rond het programma als basis dient voor het concretiseren van de doelen, inspanningen en middelen
Samen vormen de ambitie, de doelen en de strategie ‘een onweerstaanbaar verhaal’, letterlijk zelfs. U zou in staat moeten zijn om er een goed lopend verhaal van te maken, dat blijft plakken. Daarom kunt u ook veel baat hebben bij de inzichten uit storytelling. Aantrekkelijke verhalen en verhaaltjes beklijven makkelijker en worden sneller doorverteld dan dikke pakken papier. Wij kiezen overigens niet op voorhand voor een bepaalde strategie voor programma’s, zoals bijvoorbeeld Bos, Van Loon en Licht (2013) wel doen. Zij kiezen met programmatisch creëren voor het rooddruk-, groendruk- en witdrukdenken en bij daaraan verwante strategieën van andere auteurs. Wij willen met onze aanpak handreikingen bieden aan élke programmamanager.
6.3 De daad bij de opvatting voegen De ambitie en de strategie zijn in belangrijke mate bepalend voor de keuze van de programmamanager, die de uitvoering van het programma gaat aansturen. Kan elke programmamanager elk programma aansturen met elke strategie? Het is niet onmogelijk, maar wel onwaarschijnlijk. Er moet een goede match zijn tussen iemands opvattingen, overtuigingen en voorkeuren en datgene wat nodig is voor het programma. Alleen dan kan diegene ook geloofwaardig acteren en dat voor langere tijd volhouden. Diverse onderzoeken (Boonstra (2005), Argyris en Schön (1996), e.a.) wijzen uit dat er een verschil is tussen de theorieën die managers en veranderaars omarmen en uitspreken en de theorieën die ze inzetten in de praktijk. Dit heet ook wel het verschil tussen ‘espoused theory’ en ‘theory in use’ of tussen praat- en daadtheorie. Medewerkers ervaren het handelen van een deel van de veranderaarmanagers en van de managers in de permanente organisatie dan ook anders dan dat diegenen zelf denken. Voor de strategie van het programma en de stap naar concrete doelen en inspanningen is dit een belangrijk gegeven. U moet zichzelf de vraag stellen in hoeverre u ook echt gelooft in de uitgestippelde koers. U kunt alleen maar een strategie uitvoeren waarin uzelf gelooft. Anders is het een verloren strijd. Tijdens de uitvoering organiseert u reflectie op de mate waarin u de daad bij het woord voegt. In het hoofdstuk over Leidinggeven komen we hier uitgebreider op terug.
6.4 Checkvragen voor de strategie Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje:
• • • • •
Waar gelooft u in en waarom, kijkend naar de gevraagde verandering? Wat zijn de onderliggende opvattingen, ervaringen, overtuigingen, normen en waarden? Wat vindt u met elkaar belangrijk in de keuze van de oplossingsrichting? Waarom zou deze strategie werken en wat zijn eventuele contra-indicaties daarbij? Wat is nu, alles overziend, uw onweerstaanbare verhaal?
Vanuit de strategie voor het programma is het mogelijk om de doelen verder te specificeren en operationaliseren. Daarmee kunt u concreter bepalen of u voortgang boekt.
21
7. Concretiseren van de beoogde doelen Op basis van de strategie werkt u met uw team de concrete aanpak uit in operationele, meetbare doelen en vervolgens inspanningen en middelen. Nu wordt het echt spannend, want lukt het de doelen te operationaliseren? En hoe concreet wil de opdrachtgever de doelen hebben? Deze paragraaf bouwt door op de fundamenten uit de eerdere beschrijving over strategische doelen.
7.1 Meetbare doelen zijn nodig om voortgang te bepalen Om tijdens de uitvoering goed te kunnen bepalen of voortgang wordt bereikt op de doelen en daarop bij te sturen, is het nodig dat het niet bij vage intenties blijft. De doelen moeten concreet worden gemaakt. De ERdoelen moeten omgezet worden of doorvertaald worden in SMART- of MAGIE-doelen en indicatoren, waarmee op enig moment bepaald kan worden hoe het programma er daadwerkelijk voor staat.
SMART- en MAGIE-doelen SMART-doelen zijn geoperationaliseerde ER-doelen. SMART staat daarbij voor: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Ook MAGIE-doelen zijn geoperationaliseerde ER-doelen. MAGIE staat voor: meetbaar, acceptabel, gedragen, inspirerend en engagerend. De kern is hetzelfde. In nogal wat programma’s staan doelen van het type: 10% meer betalende bezoekers in musea binnen vijf jaar. Dat lijkt SMART. Bij nader inzien kan blijken dat ze niet geaccepteerd worden en ook niet realistisch zijn. Toch horen SMART-doelen dat te zijn. Het concretiseren van doelen is dan ook geen technocratisch proces dat je aan de statistische bureaus kunt overlaten. Het is een belangrijk proces dat alle betrokkenen committeert aan de doelen van het programma, door ze ook acceptabel en realistisch te maken. Het verSMARTen van doelen gaat om het concretiseren van diverse elementen. Een doel wordt dan…
…een gewenste toestand …van een verschijnsel …in een bepaalde omgeving …voor een bepaald tijdstip
5% minder (dan nu) criminaliteit onder jeugdigen tussen 16-20 jaar in de stad Amsterdam voor 2020
Tabel 2.2: Concretisering van doelen Met ‘de gewenste toestand van een verschijnsel’ bedoelen we dat wat we willen veranderen. Vaak gaat het hierbij om een veranderd gedrag (criminaliteit) bij een doelgroep (jeugdigen tussen 16 en 20 jaar). Hieronder ligt onze veronderstelling dat de doelen meestal gerealiseerd worden doordat mensen andere dingen gaan doen of dingen anders gaan doen. Je zou kunnen zeggen dat er meestal geen doelen zonder doelgroep zijn.
Indicatoren Soms lukt het niet goed om doelen in SMART- of MAGIE-termen om te zetten. Dat kan ermee te maken hebben dat ze als zodanig niet direct te meten zijn of omdat er moeilijk meetgegevens voor te krijgen zijn. Denk bijvoorbeeld aan ‘meer proactiviteit onder accountmanagers’. Het kan ook intellectueel moeilijk zijn of technisch complex en daarmee duur. In sommige gevallen is misschien zelfs niet haalbaar en frustrerend, bijvoorbeeld bij innovatie. Het is dan ook mogelijk om met indicatoren te werken, waar streefniveaus (targets) aan gekoppeld worden. De indicatoren vormen zo de meetbare aspecten van een doel.
22
Een paar voorbeelden: Nr. 1.
Doel Meer proactiviteit onder accountmanagers
2. 3.
Hogere zichtbaarheid van adviseurs in de markt Meer economische bedrijvigheid in de haven
Indicator # zelf geïnitieerde gesprekken bij nieuwe klanten per jaar # geschreven artikelen in vakbladen per jaar # extra arbeidsplaatsen in de containerhaven per kwartaal
Target 10 3 200
Tabel 2.3: Voorbeelden van indicatoren
Proactiviteit als zodanig is moeilijk te meten en te monitoren. Het aantal zelf geïnitieerde gesprekken is wel te meten en te monitoren, en neemt de vrijblijvendheid van de (vage) doelen weg. Waarom dan niet de indicatoren zelf als doelen gebruiken? Vaak worden de indicatoren niet als doelen op zich ervaren. ‘Het gaat niet om het aantal artikelen, dat is slechts een middel.’ Daarnaast bieden doelen de mogelijkheid om diverse indicatoren te clusteren en zo meer overzicht te houden: onder één doel vallen dan meerdere indicatoren. Een indicator voor meer proactiviteit zou namelijk ook kunnen zijn: het aantal zelf geïnitieerde gesprekken bij bestaande klanten per jaar. Een uitgewerkte indicator kant meerdere elementen: het achterliggende doel, de meeteenheid, meetfrequentie, meetwijzen, startwaarde, doelwaarde, doeldatum/-planning en de eigenaar. Bij het operationaliseren van doelen in indicatoren komt dus nogal wat kijken. Het verschilt sterk per programma hoever in hierin wordt gegaan. Het belangrijker het is om op een bepaald moment specifiek te weten hoe het ervoor staat, hoe meer aandacht het uitwerken van de indicatoren vraagt.
7.2 Doelen worden concreter door ze te decomponeren Het concretiseren van doelen wordt gemakkelijker door ze op te splitsen. We noemen dat decomponeren. Dit kan op meerdere manieren: naar (1) toestand en tijdstip, naar (2) verschijnsel en naar (3) omgeving. Combinaties hiervan zijn ook mogelijk en vaak wenselijk.
Decomponeren naar toestand en tijdstip Allereerst zijn niveaus van de gewenste toestand van een doel te onderscheiden. Als het doel bijvoorbeeld is om de organisatie klantvriendelijker te maken, dan kan klantvriendelijker worden ingevuld van niveau 1 tot niveau 10 op de schaal van klanttevredenheid. Een doel als ‘20% minder winkeldiefstallen onder jongeren’ is bijvoorbeeld te decomponeren in stappen van 5%. Dit is meestal gekoppeld aan decompositie naar tijdstip. Daarom is dát ook geen aparte manier van decomponeren. Denk hierbij aan lange termijn, middellange termijn en korte termijn of jaarschijven. Dit wordt ook wel de plateauplanning genoemd. Die is onderdeel van het sturen op tempo (zie het hoofdstuk over Besturen) en van het onderverdelen in stadia of stappen in het programma. Een paar voorbeelden:
Nr. 1. 2. 3.
Doel/indicator # zelf geïnitieerde gesprekken bij nieuwe klanten per jaar # geschreven artikelen in vakbladen per jaar # extra arbeidsplaatsen in de containerhaven per kwartaal
Tabel 2.4: Voorbeelden van gedecomponeerde doelen
23
Target 10 3 200
Q1 2 0 200
Q2 5 1 200
Q3 8 1 200
A4 10 1 200
Decomponeren naar verschijnsel Hiernaast is het mogelijk om te decomponeren naar het verschijnsel van het doel, met twee subsoorten: • •
de eigenschap van het verschijnsel. De eigenschap ‘criminaliteit’ is bijvoorbeeld te verdelen in diverse soorten criminaliteit, zoals winkelinbraken, verkoop van hard drugs, openbaar geweld, en dergelijke. de doelgroep bij het verschijnsel. ‘Minder criminaliteit bij de jeugd’ kan dan uiteenvallen in minder criminaliteit bij jeugdigen van 16 tot 18 jaar, van 18 tot 20 jaar, etc. Maar ook jongens, meisjes of pubers.
Decomponeren naar omgeving Het is ook mogelijk om naar een bepaalde omgeving te decomponeren. ‘De provincie Utrecht’ kan dan opgesplitst worden in de verschillende steden, ‘de stad Amsterdam’ in delen of wijken waar het programma zich op richt en een bepaalde organisatie naar organisatieonderdelen (business units, afdelingen, teams). Een van de manieren om te onderzoeken of u compleet bent in een decompositie, is door het MECE-principe toe te passen. MECE staat voor Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive, oftewel wederzijds uitsluitend en gezamenlijk uitputtend. Het is een groeperingsprincipe met als uitgangspunt dat een groep in subgroepen wordt opgedeeld die geen overlap kennen en gezamenlijk de gehele groep representeren. Een voorbeeld van een MECE-categorisering is het opdelen van een groep mensen naar geboortejaar. Bij nietMECE-categoriseren wordt een groep mensen bijvoorbeeld opgedeeld naar nationaliteit. Nationaliteiten zijn niet wederzijds uitsluitend, aangezien mensen meer dan één nationaliteit kunnen hebben. Ze zijn tevens niet gezamenlijk uitputtend aangezien er mensen zijn zonder nationaliteit.
Samenhang in het Doelen-Netwerk De samenhang tussen de ambitie, de strategische doelen en de geoperationaliseerde doelen geeft u weer in een Doelen-Netwerk, dat u hierna verder uitbouwt naar een Doelen-Inspanningen-Netwerk. Zo’n weergave laat meestal in één oogopslag zien wat de kern van het programma is.
Figuur 2.10: Doelen-Netwerk
7.3 Onderscheid tussen financiële en niet-financiële doelen Steeds vaker vragen opdrachtgevers om inzicht in de mogelijke financiële opbrengsten van het programma. Het gaat dan om besparingen of extra inkomsten die gerealiseerd worden door uitvoering van de activiteiten binnen het programma. Denk aan programma’s die gericht zijn op het vergroten van de efficiëntie in de organisatie, mede uit te drukken in besparingen in processen. Het kunnen bepalen hiervan is relevant voor het maken van een businesscase, de zakelijke rechtvaardiging van het programma. Hierin worden de kosten tegen de baten afgewogen. De businesscase ondersteunt de besluitvorming over wel of niet te starten en doorgaan.
24
Achterliggende vragen hierbij zijn: Wat is de gewenste verhouding tussen kosten en baten (inclusief besparingen)? Levert het programma dusdanig veel financiële opbrengsten op, direct of indirect, dat dat voldoende opweegt tegen de kosten die nu gemaakt moeten worden om het programma uit te voeren? Zijn de beoogde doelen het waard om de gevraagde financiële investering voor te plegen? Bij het inventariseren en later concretiseren van de doelen zijn dit relevante vragen, zeker in die programma’s waar het sturen op efficiëntie (zie het hoofdstuk Besturen) extra van belang wordt gedacht en waarvoor de middelen beperkt zijn. We komen hier later op terug bij bespreking van de businesscase.
7.4 De relatieve kant van meetbaarheid en concreetheid Kunnen en moeten de doelen in een programma altijd meetbaar gemaakt worden? Nee. Soms kan het niet, levert het te veel werk of gedoe op, of is het niet gewenst, bijvoorbeeld om politieke of professionele redenen. Meetbare doelen kunnen bijvoorbeeld ook leiden tot calculerend gedrag. Wij zeggen dan ook niet dat meetbaarheid altijd moet. De consequentie van niet meetbaar maken is wel dat het moeilijker is om te verifiëren of er stappen in de goede richting worden gezet. U zult zich dan meer moeten verlaten op meningen of gevoelens van uzelf en andere betrokkenen. Laat SMART echter geen doel op zich zijn. Vraagt u zich, voordat u doelen concreet en meetbaar gaat maken, bijvoorbeeld eens af: • hoe en waarop stuurt mijn opdrachtgever eigenlijk en hoe neemt hij beslissingen? • wie zit er eigenlijk te wachten op de informatie die we hiervoor moeten genereren? • is het überhaupt mogelijk om dit te meten en hoeveel moeite kost ons dat dan? • worden er al ergens metingen gedaan op dit terrein en kunnen we daar slim gebruik van maken? Het niet zelf concretiseren van doelen of kiezen van indicatoren brengt overigens het risico met zich mee dat anderen dat voor u doen. In een ontwikkelprogramma voor managers dat wij aanstuurden, hadden we de doelen niet voldoende scherp gedefinieerd. Na ongeveer driekwart jaar werden we geconfronteerd met de vraag vanuit de opdrachtgever om het aantal deelnemers aan de trainingen in het programma (een van de inspanningen) inzichtelijk te maken. Een wat ons betreft maar zeer beperkt terzake doende indicator, maar wel een waar we vanaf dat moment verantwoording over moesten afleggen. Onhandig!
7.5 Ook de doelen hebben eigenaren nodig Net als de ambitie op het hoogste niveau van het programma, vragen ook de geconcretiseerde doelen om eigenaarschap. Er moeten mensen zijn die ze willen hebben. Sowieso is dat uiteindelijk de opdrachtgever. Dat is voor veel veranderingen echter niet genoeg. Om de vele activiteiten die nodig zijn tot een succes te maken, is het verstandig eigenaarschap te creëren bij de managers van de organisatieonderdelen met en voor wie het programma wordt uitgevoerd en bij de doelgroep waarop het programma is gericht. De doelen gaan namelijk over veranderingen, die voor hen van belang zijn of waar zij voor moeten gaan staan. MSP spreekt in dit verband van business change managers (zie ook het hoofdstuk Organiseren). De programmamanager die verantwoordelijk is voor een besparingsprogramma neemt allerlei initiatieven om de besparingsdoelen dichterbij te brengen. Hij helpt de managers van de afdelingen bijvoorbeeld om tot concrete besparingsplannen te komen. Bij het realiseren van de maatregelen ondersteunt en stuurt hij. De verantwoordelijkheid voor de feitelijke besparingen blijft echter bij de afdelingsmanagers zelf liggen. Zou de verantwoordelijkheid van de programmamanager verder moeten gaan, dan moet hij ook bevoegdheden krijgen om de afdelingsmanagers aan te sturen en zo ver gaan organisaties vaak niet. Verstandig ook, omdat daarmee de afdelingsmanagers in hun waarde gelaten worden. Zíj zijn het bovendien die ervoor moeten zorgen dat het nieuw bereikte niveau ook gehandhaafd blijft na afronding van het programma.
25
7.6 Checkvragen voor de operationele doelen Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje:
• • • • •
Welke operationele doelen streeft u na? Wat moet er dan concreet veranderen, waar en bij wie? Hoe hangen de doelen met elkaar samen en hoe beïnvloeden ze elkaar? Welke doelen zijn wel en niet te concretiseren? Waar zijn indicatoren nodig? Wie is de eigenaar van welke doelen?
Vanuit de operationele doelen kan de blik gericht worden op de benodigde inspanningen en resultaten. Kortom, het echte werk dat gedaan moet worden om de doelen stap voor stap dichterbij te brengen.
8. Bepalen van de benodigde inspanningen en resultaten De volgende stap is het uitwerken van de inspanningen en resultaten die bijdragen aan de realisatie van de doelen. Kortom, wat gaat u concreet doen en opleveren om ervoor te zorgen dat de kans op het dichterbij brengen van de doelen zo groot wordt? Meestal gaat het hierbij om een breed palet aan activiteiten. Sterker nog, we raden u dat ten zeerste aan.
8.1 Keuzes maken tussen verschillende soorten inspanningen Het komen tot concrete inspanningen vraagt creativiteit, omdat het een nieuwe opgave is of omdat eerdere aanpakken niet voldoende effect gesorteerd hebben. Er moeten vaak nieuwe inspanningen bedacht worden. Soms kunnen lopende inspanningen in de organisatie(s) onder de vleugels van het programma gebracht worden of op het programma aangehaakt worden. Het is zaak om voldoende ruimte te creëren om de goede aanpak te bedenken en daarin waar nodig vernieuwend te mogen en kunnen zijn. Het gaat hierbij overigens niet alleen om projecten. Alle manieren van werken die wij in het hoofdstuk Kiezen onderscheidden – routines, improvisaties, projecten, processen, experimenten en dergelijke – kunnen onderdeel zijn van een programma. De verhouding ertussen is steeds anders, maar een programma is vrijwel altijd een combinatie van diverse activiteiten. Het is dan ook buitengewoon belangrijk dat u ze begrijpt, overziet, waardeert, kunt afwegen en inzetten, en ertussen kunt schakelen. In het hoofdstuk Kiezen beschreven wij al de link die Ten Have en Peek (2007) maken tussen de keuze voor verschillende inspanningen en het ‘soort’ programma. Binnen een reorganisatieprogramma zal volgens hen bijvoorbeeld de projectmatige vorm domineren. Een programma waarin geen plaats is voor experimenteel of creërend werken schiet tekort als antwoord op een complex verandervraagstuk. Het is steeds zoeken naar welke soort inspanningen nodig zijn en in welke verhouding tussen zoeken en maken, gegeven de doelen van het programma. Dat helpt ook om te kunnen bepalen wat de kwaliteit en kwantiteit van de benodigde mensen en andere middelen moet zijn. Moet er een strak budget zijn of juist de nodige experimenteerruimte? Hoeveel ruimte moet er zijn voor opportunisme? Wij merken dat in het waarderen en kunnen hanteren van verschillende werkvormen een stevige uitdaging ligt voor veel programmamanagers. Vooral improvisaties en experimenten liggen nog wel eens lastig. Mogelijk heeft dat met de behoefte aan onzekerheidsreductie te maken? Net als Ten Have en Peek vinden wij dat de aanpak van Managing Succesful Programmes (MSP) te veel de nadruk legt op projecten als belangrijkste bouwsteen in de aanpak. Daardoor ontstaat een rationele, bijna mechanische en rechtlijnige ordening en aanpak. Zeker door de nadruk op meetbaarheid en door te spreken over ‘delivering change’. Zo krijgen programma’s meer kenmerken van een maakproces dan van een zoekproces. Niet alles in een verandering is echter zo duidelijk, beïnvloedbaar en navolgbaar.
26
8.2 Verbinden van inspanningen, resultaten en doelen Om een programma tot leven te brengen, helpt het de relaties tussen de doelen, resultaten en inspanningen te visualiseren. Dat geeft overzicht en ondersteunt het gesprek. Het gaat over vragen als: wat hoort bij elkaar, welke relaties zijn er tussen de doelen, en welke inspanningen dragen bij aan welke doelen? Een veelgebruikt instrument dat wij hiervoor hebben ontwikkeld, is het Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN).
Figuur 2.11: Doelen-Inspanningen-Netwerk
In een DIN worden relaties gelegd tussen de doelen en de inspanningen (en hun resultaten). Het is daarmee een visuele weergave van de doelen en de inspanningen. Zo’n DIN geeft vaak veel helderheid, in één oogopslag. Zeker in DINnen waarin veel doelen en inspanningen staan, is het zaak om het eenvoudig te houden en te voorkomen dat er een onoverzichtelijke spaghetti ontstaat. Dat kan bijvoorbeeld door te werken met deelprogramma’s of door enkel de belangrijkste relaties te visualiseren. Met het DIN zijn allerlei nuances uit te drukken. Zo kan bijvoorbeeld gevisualiseerd worden in welke mate bepaalde inspanningen bijdragen aan een doel. Dit kan bijvoorbeeld door in de dikte van de lijnen te variëren of door met punten of percentages te werken die iets zeggen over de mate van bijdrage van een inspanning aan een doel. Bij dat laatste worden bijvoorbeeld 100 punten of 100% verdeeld over de bijdragende inspanningen. Het gaat dan natuurlijk niet om de exacte getallen, maar om de onderlinge verhoudingen en het gesprek erover: hoeveel denk jij dat deze inspanning bijdraagt? Sommige methodes gaan hierin veel verder en maken er zelfs een rekenkundige exercitie van (zie bijvoorbeeld Bradley, 2010). Zo ver gaan wij niet, vooral omdat wij niet geloven in de toegevoegde waarde van deze mathematische manier van werken. Dat levert in onze optiek slechts een schijnzekerheid op. Zo duidelijk is het effect van inspanningen meestal niet te maken. Sterker nog, soms is het gewoon onbekend, niet te grijpen, meten, kwantificeren of communiceren. Wij zien het DIN dan ook als een best mogelijke inschatting. Een andere manier om relaties tussen doelen, inspanningen en resultaten weer te geven is in de eerder geïntroduceerde tabel, die verwantschap vertoont met het logical framework.
Nr. 1.
27
Doel Meer proactiviteit onder accountmanagers
Indicator # zelf geïnitieerde gesprekken bij nieuwe klanten per jaar
Target 10
Inspanningen Maken en volgen van afspraken Coachen van managers on the job
Resultaten Personal commitment statements 5 gesprekken per manager
Nr. 2.
3.
Doel Hogere zichtbaarheid van adviseurs in de markt Meer economische bedrijvigheid in de haven
Indicator # geschreven artikelen in vakbladen per jaar
Target 3
# extra arbeidsplaatsen in de containerhaven per kwartaal
200
Inspanningen Ondersteunen bij schrijven van artikelen Aanleggen van een nieuw havengebied, waarvan 50% containerterminal
Resultaten 2 schrijfmiddagen per kwartaal Een containerterminal, operationeel met aanen afvoerwegen
Tabel 2.5: Concretisering van doelen naar inspanningen en resultaten
Nog een ander hulpmiddel dat gebruikt kan worden, is de eerder genoemde strategiekaart van Kaplan en Norton (2004). Zij onderscheiden vier perspectieven waarin doelen onderling gerelateerd kunnen worden: leren en groei, interne processen, klant en financieel. De processen van leren en groei ondersteunen de verbetering van de interne processen. Deze dragen op hun beurt bij aan een hogere toegevoegde waarde voor de klant. Zo leidt het van tevoren inchecken op de luchthaven bijvoorbeeld tot kortere wachtrijen, waardoor reizigers later van huis kunnen. Dat draagt (waarschijnlijk) bij aan een grotere klanttevredenheid. De lagere kosten van dat inchecken dragen bij aan een hogere winstgevendheid en via de klanttevredenheid tot meer omzet. Zo worden in de strategiekaart de relaties op een systematische manier in beeld gebracht.
8.3 De relatieve kant van causaliteit De hamvraag is uiteindelijk: verwacht u dat de aanpak die u bedacht heeft tot de doelen leidt die u nastreeft? U zult dus een aannemelijk verband tussen beide moeten leggen. En dat is niet eenvoudig, omdat dan vaak doel-middel en oorzaak-gevolg discussies de kop op steken. Ook zal de causaliteitsvraag op tafel komen: is er een causaal verband te leggen tussen een activiteit en een achterliggend doel? Daar moet u gewoon doorheen, het is onderdeel van het betekenisgevende proces. Soms kunt u daarbij terugvallen op ‘proven knowledge’, ‘best practices’ of ‘evidence-based practices’. Die geven houvast bij het bepalen van de effectiviteit van bepaalde maatregelen. Daar waar ‘causaliteit’ echter (nog) niet is aan te tonen, kunt u wellicht beter spreken van ‘plausabiliteit’: u neemt het aan, met overwegingen.
Causale relaties en causaliteitsprobleem Een causale relatie kan pas met enige zekerheid worden aangenomen als sprake is van volgtijdelijkheid, oorzaak en gevolg met elkaar samenhangen én er geen andere verklaringen voor de oorzaak-gevolgrelatie bestaan (Bressers en Hoogerwerf, 1995). Het causaliteitsprobleem neemt toe naarmate: (1) de causaliteitsketen of het transformatieproces langer is, (2) de situatie waarop het programma zich richt gecompliceerder is, (3) het programma bestaat uit een grote serie van kleinere inspanningen, (4) het programma in grote mate is gericht op beïnvloeding van menselijk gedrag, en (5) de termijn tussen het moment waarop de doelen worden geformuleerd en het tijdstip waarop effecten worden verwacht langer is.
Het uitwerken van de aanpak kan er dan ook toe leiden dat de oorspronkelijk geformuleerde doelen moeten worden bijgesteld, omdat het niet lukt om tot inspanningen te komen die er redelijkerwijs voor zullen zorgen dat de doelen dichterbij gebracht kunnen worden. Of juist omgekeerd, omdat er nieuwe mogelijkheden zijn ontstaan, waardoor juist meer te bereiken is dan aanvankelijk bedacht.
28
29
8.4 Ook inspanningen en resultaten hebben eigenaren nodig Wij adviseren de keuze van de activiteiten uit te werken met degenen die ze zullen gaan uitvoeren. Dat zijn bijvoorbeeld met specialisten op een bepaald inhoudelijk vlak. Soms kan het verstandig zijn om juist onbekenden of dwarsliggers uit te nodigen: mensen die weinig van de inhoud weten, maar er op een andere manier naar kijken en daarmee nieuwe oplossingen mogelijk kunnen maken. Dit draagt bij aan de kwaliteit van, betrokkenheid bij en eigenaarschap voor het programma en de inspanningen daarbinnen. Dat eigenaarschap is, net als voor de doelen, cruciaal. Mensen willen zich committeren aan de inspanningen in het programma en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Een wezenlijk element hierbij is de verbinding van de inspanningen aan de doelen. Een paar vragen en tips kunnen op weg helpen bij het formuleren van inspanningen en resultaten: •
•
Wat gaat u concreet doen? Maak daar inspanningen van. - Formuleer activiteiten in werkwoorden (werk=werkwoord) - Beschrijf ze op een dusdanig niveau dat u er bij wijze van spreken tijd aan kunt koppelen - Cluster inspanningen die bij elkaar horen en niet apart aan doelen bijdragen Wat is er klaar als het (de inspanning) klaar is? Maak daar resultaten van. - Resultaten zijn dingen, producten, deliverables; zichtbaar, tastbaar en beloofbaar - Beschrijf ze in zelfstandige naamwoorden (waar u een beeld bij kunt vormen) - Cluster resultaten die bij elkaar horen en niet apart aan doelen bijdragen
Wij zien dat het goed kunnen formuleren en onderscheiden van inspanningen, resultaten en doelen nog een flinke kluif is voor veel mensen. Daarin ligt echter wel de basis voor een goed programma, omdat dat het werk van alle betrokkenen gaat richten. Het is bovendien op dit niveau dat de proof of the pudding ontstaat: doelen zijn wellicht nog mooie vergezichten, inspanningen gaan over het echte werk.
8.5 Checkvragen voor de inspanningen en resultaten Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje:
• • • • •
Welke inspanningen en resultaten zijn nodig en hoe dragen deze bij aan de doelen? Wat loopt er al en wat is nieuw? Welke lopende inspanningen moeten wellicht gestopt worden? Ontstaat hiermee een goede mix tussen verschillende manieren van werken? Zijn er doelen waar geen inspanningen aan te koppelen zijn of doelen die overmatige aandacht krijgen? Moeten er wellicht doelen bijgesteld worden, op basis van de mogelijkheden in de uitvoering?
Met het overzicht van inspanningen en resultaten bent u in staat om de volgende stap te zetten, namelijk het inventariseren van de benodigde middelen en condities.
9. Inventariseren van de middelen en condities Om de inspanningen binnen het programma te kunnen realiseren en te laten renderen, zijn er allerlei middelen nodig, zoals mensen, geld en tijd. Vanuit de geconcretiseerde inspanningen kunnen die nu in kaart gebracht worden. Zonder een goed beeld van wat er moet gaan gebeuren, is het vaststellen van de middelen namelijk maar een slag in de lucht. Niet alleen zijn er middelen nodig, ook de condities om het programma te realiseren moeten gunstig zijn, zowel binnen als buiten de organisatie. Beide aspecten vragen dus aandacht.
30
9.1 Een programma heeft allerlei middelen nodig Onder middelen verstaan we alles dat inspanningsleiders (zoals projectleiders) nodig hebben om hun inspanningen op een goede manier uit te kunnen realiseren. Denk aan: geld, mensen, materialen, kennis, gebouwen, tijd, systemen, en dergelijke. We bedoelen hiermee bijvoorbeeld ook de tijd die ze nodig hebben van hun doelgroep of gebruikers. Synoniemen zijn input, capaciteit, assets en resources. Om een besluit te kunnen nemen over het starten van een programma wil een opdrachtgever meestal een stevig onderbouwd beeld hebben van het totale pakket aan middelen. De inspanningsleiders moeten dus aan de slag om de benodigde middelen voor uitvoering van hun activiteiten te inventariseren. Daarbij gaat het niet alleen om de middelen voor het werken aan de inspanningen zelf, maar ook om de capaciteit die nodig is van de organisatie, de doelgroep, de gebruikers, bijvoorbeeld voor deelname aan activiteiten. Voor de projecten is dit bekend terrein. Voor routinematige activiteiten die binnen de scope van het programma worden gebracht, kunnen bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt over inzet of beschikbaarheid van middelen per tijdseenheid, met een inspannings- of resultaatverplichting (bijvoorbeeld: ‘de adviseurs van deze afdeling werken 2 dagen per week specifiek voor het programma’). Voor improvisaties en processen is het vaak veel lastiger om benodigde middelen te begroten. Dat is nu eenmaal eigen aan dat soort werk. Voor de programmaorganisatie zelf zullen vaak ook allerlei middelen nodig zijn. Denk aan de programmamanager, een programmabureau (met een risicomanager, controller, communicatiemanager en andere rollen), eventuele externe adviseurs, IT-systemen, computers en telefoons, werkplekken, en dergelijke. U maakt dus ook een inventarisatie van deze middelen. Vraagt u zich hierbij af welke middelen, zoals een ITsysteem voor de planning en monitoring van het programma, ook voor de inspanningen kunnen worden gebruikt. Dit is niet alleen efficiënt, maar ondersteunt ook de samenwerking in het programma. Vaak is het aan het begin nog lastig om de benodigde middelen precies in kaart te brengen, zeker als de organisatie niet zoveel ervaring heeft met het maken van planningen en begrotingen voor tijdelijke opgaven. Daarom is het verstandig om bij de start te werken met voldoende ruime marges, te accepteren dat het gaandeweg duidelijker wordt en bijvoorbeeld op weg te gaan met een ‘startbudget’ voor het eerste half jaar. Een interessante omgekeerde vraag, wanneer er nog niet zo'n scherp zicht is op hetgeen er vanuit het programma gedaan moet gaan worden, is: hoeveel middelen heeft de opdrachtgever over voor het bereiken van de gestelde ambitie? Met andere woorden, wat is het hem waard om de doelen na te streven?
9.2 Middelen zijn gekoppeld aan inspanningen en doelen Een volgende stap is om de relaties tussen middelen, inspanningen en doelen te leggen. Hierbij kunt u gebruik maken van het Doelen-Inspanningen-Middelen-netwerk (DIM). Dit heeft vooral toegevoegde waarde als de middelen aan verschillende inspanningen kunnen en moeten worden gerelateerd. Het grootste gedeelte van de middelen behoort specifiek bij bepaalde inspanningen. Het kan echter ook voorkomen dat ze op meerdere inspanningen moeten worden ingezet. Het DIM geeft houvast bij de besturing van het programma, specifiek als het gaat om het besturingscriterium efficiëntie. Het maakt het makkelijker om prioriteiten te stellen bij de inzet van middelen, het beoordelen van nieuwe ontwikkelingen en het reageren en anticiperen daarop. Denk daarbij bijvoorbeeld aan een ontwikkeling als bezuinigingen die maken dat er minder geld beschikbaar is voor het programma: om welke keuzes vraagt dit? En ten koste waarvan gaan die keuzes? De inzichten uit het DIM kunt u (deels) ook weergeven als tabel, zoals we dat eerder deden bij het concretiseren van de doelen, inspanningen en resultaten.
31
Nr. 1.
2.
3.
Doel Meer proactiviteit onder accountmanagers
Indicator # zelf geïnitieerde gesprekken bij nieuwe klanten per jaar
Target 10
Inspanningen Maken en volgen van afspraken Coachen van managers on the job
Hogere zichtbaarheid van adviseurs in de markt Meer economische bedrijvigheid in de haven
# geschreven artikelen in vakbladen per jaar # extra arbeidsplaatsen in de containerhaven
3
Ondersteunen bij schrijven van artikelen
750
Ontwikkelen van een nieuwe containerterminal
Resultaten Personal commitment statements 5 coachingsgesprekken per manager 2 schrijfmiddagen per kwartaal
Middelen 5 uur per persoon
Containerterminal, operationeel met aan- en afvoerwegen
40 miljoen euro
7,5 uur en 1200 euro per persoon 1 dag per kwartaal per persoon
Tabel 2.6: Concretisering van doelen naar middelen
De programmamanager is verantwoordelijk voor het toetsen van alle voorgestelde inspanningen aan de benodigde middelen, bijvoorbeeld in verhouding tot de te leveren prestaties. Zijn er doelen en inspanningen waar relatief veel of weinig middelen aan gekoppeld zijn? Hoe wenselijk is dat? Wat betekent dat? Moeten de inspanningen (en de doelen) bijgesteld worden? Kan het met minder middelen? Naar de opdrachtgever doet hij voorstellen voor de in te zetten middelen en zo mogelijk ook voor hun herkomst (vanuit welke afdelingen, vanuit welke externe geldschieters?). De opdrachtgever is verantwoordelijkheid voor het beschikbaar stellen ervan, wanneer ze uit de eigen organisatie komen.
9.3 Verkrijgen van middelen vraagt om contact en contract Het beschikbaar krijgen en inzetten van middelen is voor veel programma’s een stevige uitdaging. Waar komen ze vandaan? Ten koste waarvan worden ze aan het programma toegekend? Wie mag over welk deel welke beslissingen nemen? Wie legt aan wie verantwoording af en op welke manier? Het is een aspect waar de meeste programmamanagers een flink deel van hun tijd mee kwijt zijn. Vaak zijn middelen in organisaties al voor langere tijd vastgezet: mensen zitten volgepland en kunnen maar beperkt schuiven met werkzaamheden, budgetten zijn toegekend en uitgaven zijn ingeboekt. Programma's vragen, net als projecten, echter om enige flexibiliteit op dit vlak. Zorg ervoor dat de organisatie haar middelen voldoende flexibel inzetbaar houdt om projecten en programma's te kunnen doen. Een programmamanager heeft lang niet altijd bevoegdheden ter beschikking voor het inzetten van middelen. Die liggen meestal bij managers. Als daar geen afspraken over worden gemaakt, blijft hij afhankelijk van hun inzet en bijdrage. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar zorgt in de praktijk meer dan eens voor strubbelingen en vertragingen. Nog meer speelt dit vraagstuk overigens wanneer het programma organisatieoverstijgend is. In het hoofdstuk Organiseren komen we daarop terug. Programmamanagers lopen er regelmatig tegenaan dat ze aan het begin de middelen hebben geïnventariseerd en er later achterkomen dat ze toch niet helemaal of helemaal niet meer beschikbaar zijn. Medewerkers blijken bijvoorbeeld elders ingezet te worden. Helderheid en zorgvuldigheid bij het contracteren van de middelen is dus vereist, juist bij inzet van interne medewerkers. Dit is niet alleen een kwestie van vastleggen in afspraken, want papier is geduldig en vaak gaat het niet zo formeel. Het vraagt vooral om heel goed contact tussen de betrokkenen, en dan vooral tussen de programmamanager, de opdrachtgever en de lijnmanagers. De vuistregel hierbij is wat ons betreft: geen contact, geen contract. Hoe afhankelijker u bent, hoe meer u moet investeren in de relatie om ervoor te zorgen dat de benodigde middelen beschikbaar komen.
32
We merken nog wel eens dat er vooral gedacht wordt dat een programma een groot beslag op middelen legt, maar dat niemand eigenlijk echt weet hoe het zit. En natuurlijk heeft iedereen het dan hartstikke druk en kan het er niet meer bij. Probeer het dan expliciet te maken hoe het er nu werkelijk uitziet. Met een capaciteitsmatrix geeft u inzicht in het beroep dat wordt gedaan op capaciteit in de organisatie. Zeker wanneer er meerdere programma’s en projecten plaatsvinden is dat voor managers een prettige informatiebron. In een capaciteitsmatrix wordt bijvoorbeeld per jaar en vervolgens per kwartaal de benodigde capaciteit vooruit gepland, soms in exacte getallen, soms in globale categorieën.
Programma 2
Afdeling 1 Exacte getallen, bv 20 dagen …
Programma n Project 1 Project n Totaal
… 20 dagen … 100 dagen
Programma 1
Afdeling 2 …
Afdeling n …
Totaal 250 dagen
Categorieën: groot (bv >100 dgn), midden (bv 50-100 dgn), klein (bv <50 dgn) … Midden … Midden
…
Groot
… … … …
… … … …
Tabel 2.7: Capaciteitsmatrix geeft inzicht in benodigde capaciteit
Het voorgaande wil overigens niet zeggen dat de programmamanager ook altijd zelf over de middelen gaat en daar eigenstandig beslissingen over mag nemen. Er zijn genoeg programma’s waarin de programmamanager meer een programmacoördinator is, niet zelf de inspanningen aanstuurt en waarbij de middelen ‘in de lijn’ blijven. Inzicht in benodigde capaciteit blijft dan weliswaar nodig, maar de beslissingen over de inzet liggen dan geheel anders. In het hoofdstuk Organiseren komen we daar uitgebreider op terug.
9.4 Bepalen van de businesscase of MKBA Wanneer u weet hoe de financiële opbrengsten en de kosten van het programma eruit zien, kunt u ook een businesscase uitwerken, als dat nodig is of gevraagd wordt. In de publieke sector heet zo’n businesscase ook wel een maatschappelijke kosten-baten analyse (MKBA). De businesscase vormt de zakelijke rechtvaardiging van het programma. Ze variëren van veelomvattend en gestructureerd tot informeel en bondig. Onderwerpen die er meestal in terugkomen: • • • • • • • •
De context en aanleiding van het programma Het op te lossen vraagstuk of probleem De verwachte financiële baten en de begrootte kosten De gehanteerde aannames en uitgangspunten hierbij De mogelijke opties die te overwegen zijn (inclusief: niets doen) De verhouding tussen kosten en baten in die opties De te verwachten risico’s en besturingsmaatregelen Het advies aan de opdrachtgever
De meeste onderwerpen maken ook onderdeel uit van het opbouw- en uitvoeringsplan, dat we verderop beschrijven. De businesscase kan daarin geïntegreerd worden of apart gemaakt worden. Een businesscase zorgt ervoor dat mensen goed nadenken over de verhouding tussen de kosten en baten van een programma en de risico’s dat die wel of niet worden behaald. Het biedt handvatten om voorstellen te beoordelen, keuzes te maken en prioriteiten te stellen: levert het programma voldoende (financiële) baten?
33
Zijn ze het waard om de gevraagde investering voor te plegen? Zeker in die programma’s waar het sturen op efficiëntie extra van belang is en waarvoor de middelen beperkt zijn, is dit relevant. Het is lang niet altijd goed mogelijk om de financiële baten van een programma te bepalen. Zeker niet in programma’s waar bijvoorbeeld vooral de ontwikkeling van mensen centraal staat. Daarom moet er ook ruimte zijn om te werken met niet-financiële baten, oftewel de doelen van het programma. De businesscase is geen statisch document en geen eenmalige exercitie. Hij moet actueel en valide gehouden worden. Actualisering vindt meestal plaats bij majeure veranderingen. Bijvoorbeeld wanneer de doelen ter discussie worden gesteld, de ingezette middelen veranderen of de verwachte effecten wijzigen. Dit dient ervoor om te kijken of de zakelijke rechtvaardiging van het programma nog steeds valide is. Het resultaat van een herziening van de businesscase kan ook het einde of wijziging van het programma betekenen.
9.5 Een programma gedijt alleen binnen bepaalde condities Een programma heeft vaak meer nodig dan alleen allerlei middelen om zijn programma succesvol uit te kunnen voeren. De condities in de organisatie moeten gunstig zijn, ofwel ‘programmavriendelijk’. Daarover schreven we al het een en ander in het hoofdstuk Kiezen. De centrale vraag hierbij is: wat is nodig om dít programma, déze aanpak, in déze organisatie te laten slagen? Wat werkt dat in de hand of juist tegen? Denk bij die condities bijvoorbeeld aan de bereidheid van de lijn- en stafmanagers om de programmamanager zijn rol en invloed te gunnen en mee te doen aan het programma. Denk ook aan de vaardigheid van medewerkers om meerdere leidinggevenden (hiërarchisch, functioneel, operationeel) om te gaan, te kunnen schakelen tussen functies en rollen en samen te werken met andere afdelingen. We stippen dit punt op deze plek alleen even aan om er aandacht voor te vragen. In het hoofdstuk Ontwikkelen gaan we nader in op de condities wanneer we onder andere de programmavriendelijke organisatie beschrijven.
9.6 Checkvragen voor de middelen en condities Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje:
• • • • •
Welke middelen zijn nodig voor welke inspanningen? Hoeveel en welke middelen zijn beschikbaar, hoe bruikbaar zijn ze en hoe contracteert u ze? Zijn er doelen en inspanningen waar veel of weinig middelen aan gekoppeld zijn? Wat betekent dat? Hoe ziet de kosten-baten verhouding eruit? Leidt dit tot een gunstige businesscase? Zijn de condities voor het doen van dit programma voldoende gunstig?
Nu de belangrijkste componenten van het inhoudelijke plan op tafel liggen, kunt u eens flink rammelen aan het totaalpakket. Is het robuust en stevig genoeg? Daarover gaat de volgende paragraaf.
10.Checken van de robuustheid van het programma Programma’s vinden plaats in voortdurend veranderende omgevingen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan het beschikbaar komen van nieuwe technologische mogelijkheden of het verschuiven van politieke prioriteiten. Die veranderingen kunnen kansen en bedreigingen (risico’s) vormen voor het programma. Vroegtijdig bekijken wat er zou kunnen gebeuren en daar in de aanpak op anticiperen, maakt het programma inhoudelijk robuuster. Dit vormt tevens de opstap voor het managen van de risico’s (zie het hoofdstuk Besturen).
34
10.1 Redenen om kansen en bedreigingen te analyseren Een analyse van mogelijke kansen en bedreigingen voor het programma helpt om te toetsen of de inhoud en aanpak voldoende stevig zijn. Een kans is een gewenste gebeurtenis en een bedreiging is een ongewenste gebeurtenis (risico), bezien vanuit de ambitie en doelen van het programma. Ze hebben een bepaalde oorzaak, waarschijnlijkheid en gevolg op en beïnvloeden het succes van het programma. Zo’n analyse geeft handvatten om te bepalen waar extra aandacht nodig is om bepaalde doelen dichterbij te brengen. Gedurende de uitwerking van de voorgaande stappen zijn die mogelijke kansen en bedreigingen vast impliciet of expliciet al de revue gepasseerd. Soms helpt het om ze dan nog eens langs te lopen wanneer het programma vaste vorm heeft gekregen: heeft u nu overal rekening mee gehouden? Daarnaast zijn er overigens nog drie andere redenen om kansen en bedreigingen te analyseren: 1.
2.
3.
Betere besturing: Zo’n analyse helpt ook te bepalen welke aspecten aandacht verdienen bij het besturen van het programma. Waar moet u op letten om ervoor te zorgen dat het programma op koers blijft? U kunt eerder en beter vaststellen welke maatregelen nodig zijn om een kans te grijpen, een bedreiging af te wenden of de mogelijke schadelijke effecten van een bepaalde gebeurtenis te beperken. Stevigere besluitvorming: Om goede gefundeerde besluiten te kunnen nemen over het doorgaan, aanpassen of stoppen van bepaalde inspanningen of zelfs van het hele programma, is het handig om te weten wat er kan gebeuren als gevolg van zo’n besluit en welke impact dat heeft. Kortom, welke kansen en bedreigingen kunnen er op uw pad komen wanneer u een bepaald besluit neemt of laat nemen? Meer bewustzijn: Zicht op mogelijke kansen en bedreigingen ondersteunt daarnaast het bewustzijn binnen de programmaorganisatie. Het draagt er doorgaans aan bij dat mensen alerter, explicieter en meer proactief omgaan met de gewenste en ongewenste gebeurtenissen die zich in de omgeving van het programma (kunnen gaan) voltrekken. Signalen worden eerder opgepikt en maatregelen kunnen eerder ingezet worden.
10.2 Analyse op drie niveaus en langs allerlei invalshoeken Voor het analyseren van kansen en bedreigingen bij programma’s sluiten wij grotendeels aan op de RISMANmethode (Van Well-Stam e.a., 2013), ook al ligt daar vooral de focus op risico’s, ongewenste gebeurtenissen. De focus bij programma’s is anders dan bij projecten, het gaat in de basis om drie niveaus waarop kansen en bedreigingen kunnen spelen: de doelen, de bijdrage aan de doelen en de inspanningen.
Figuur 2.12: Drie niveaus van kansen en bedreigingen
35
We lopen die niveaus kort langs: •
•
•
Het eerste niveau gaat over kansen en bedreigingen in relatie tot het nastreven van de doelen. Dat kunnen gebeurtenissen buiten de organisatie zijn, denk aan de uitslag van verkiezingen, het uitvallen van de vraag naar een dienst of een aantrekkende economie. Het kunnen ook gebeurtenissen binnen de organisatie zijn, zoals activiteiten van andere programma’s, beleid van bepaalde afdelingen of weerstand bij medewerkers. Het tweede niveau gaat over kansen en bedreigingen die een bijdrage van de inspanningen aan de doelen ondersteunen of in gevaar brengen. Ook hieraan kunnen allerlei gebeurtenissen ten grondslag liggen, zoals een nieuw systeem dat wel of niet wordt gebruikt, nieuwe regelgeving die bepaalde technieken mogelijk maakt of leeractiviteiten die beter of slechter aansluiten bij de aard van de doelgroep dan ingeschat. Het derde niveau gaat over kansen en bedreigingen die ervoor zorgen dat de inspanningen wel of niet hun beoogde uitkomst of resultaat realiseren. Dit niveau wordt voor een deel afgedekt door de analyses van kansen en bedreigingen in de projecten. Gebeurtenissen die hier kunnen plaatsvinden hebben bijvoorbeeld te maken met veranderingen in wet- en regelgeving, uitval of toetreding van leveranciers.
Er zijn allerlei invalshoeken die kunnen helpen kansen en bedreigingen op het spoor te komen. Bekijk wat er kan gebeuren in het programma bijvoorbeeld eens vanuit deze perspectieven: demografie, economie, financiën, doelgroep, ecologie, wet- en regelgeving, politiek-bestuur, maatschappij, technologie, planologie, personeel, managementstijl, organisatiecultuur, strategie, structuur en systemen. Van enkele van deze perspectieven gaven we hiervoor al verschillende voorbeelden. Het is in onze ervaring handig om de analyse eerst op inspanningenniveau uit te voeren en daarna pas op programmaniveau. Vaak is dat concreter en makkelijker voor te stellen. Mensen hebben eerder beelden bij de vraag waarom er niet wordt deelgenomen aan trainingen dan waarom de achterliggende, beoogde ontwikkeling van de medewerkers niet tot stand komt. Met ideeën over gebeurtenissen op inspanningenniveau is het meestal makkelijker om de discussie op programmaniveau te voeren. Het mag duidelijk zijn dat zo’n analyse van kansen en bedreigingen voor een programma complexer kan zijn dan voor een project. Dat heeft er vooral mee te maken dat er meer gelaagdheid is en dat programma’s doorgaans ook meer verweven zijn met de staande organisatie. Er zijn nóg meer potentiële invloeden om rekening mee te houden. Daarom geeft zo’n analyse ook zoveel waardevolle informatie.
10.3 Stappen bij uitvoering van een analyse Voor het uitvoeren van een analyse naar kansen en bedreigingen is een redelijk uitgewerkte inhoudelijke aanpak nodig. Als u namelijk niet weet hoe het programma eruit ziet, heeft het ook maar beperkt zin daarop een analyse uit te voeren. Het maken van een analyse gebeurt in de volgende stappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inventariseren van mogelijke kansen en bedreigingen Koppelen aan de drie niveaus: doelen, bijdragen en inspanningen Analyseren en clusteren naar de verschillende invalshoeken Wegen en prioriteren naar waarschijnlijkheid en impact Bedenken van mogelijke maatregelen, hun beoogde effecten en eigenaren Maken van afspraken over uitvoering van maatregelen
Het doorlopen van de analyse helpt alle betrokkenen te involveren en zo tot een gezamenlijk gedragen overzicht te komen. Inzicht en erkenning en samen prioriteren ondersteunt de betrokkenheid bij het programma en leidt tot een gezamenlijk bewustzijn en dat is al heel wat waard. We raden dan ook aan om zo’n analyse met enige regelmaat te maken tijdens de uitvoering van het programma. Waarschijnlijk komen er veel kansen en bedreigingen bovendrijven. Om overzicht en focus te krijgen en keuzes te maken waar de aandacht op wordt gericht, is het nodig om ze te wegen en te prioriteren naar waarschijnlijk en impact. Onderstaande matrix kan daarbij helpen. Hierin wordt weergegeven hoe waarschijnlijk het is dat een bepaalde gebeurtenis zich voordoet en wat de verwachte impact is. Hoe groter de impact en de waarschijnlijkheid dat een gebeurtenis zich voordoet, hoe meer aandacht deze vraagt.
36
Figuur 2.13: Waarschijnlijkheid/impact matrix
Hierna volgt het bedenken van maatregelen en het inschatten van hun effecten. Maatregelen kunnen betekenen dat de aanpak wordt aangepast: meer inhoudelijk werk is bijvoorbeeld nodig om de kans van slagen van het programma te vergroten. Deels zullen ze terechtkomen in de manier van besturing van het programma, bijvoorbeeld in de vorm van extra marges. Hierop gaan we in het hoofdstuk Besturen in.
Integratie van risicoanalyse en risicomanagement Het mag duidelijk zijn dat we hiermee een deel van het werk dat normaliter apart onder ‘risicomanagement’ wordt geschaard, integreren in het inhoudelijke programmeerwerk. Dit doen we, omdat we vinden dat de analyse van mogelijke bedreigingen voor het programma, samen met de analyse van mogelijke kansen, daarmee een logischer plek krijgt. Het managen van de risico’s hebben we opgenomen onder het besturen van het programma. Het is namelijk een onderdeel van het monitoren en bijsturen van een programma. Vandaar ook dat wij (risicoanalyse en) risicomanagement niet als een apart thema beschrijven.
De laatste stap in het proces van programmeren is het structureren van het programma.
11.Structureren van het programma Aan het begin van dit hoofdstuk gaven we al aan dat het programmeren een continu proces is. Het vindt plaats in alle stadia van een programma. Bij de start wordt de basis gelegd waarop daarna doorgebouwd wordt. In deze paragraaf bespreken we eerst de vier stadia in een programma, omdat die overzicht en structuur geven: het oriëntatie-, opbouw-, uitvoerings- en afbouwstadium. Daarna gaan we ook in op enkele andere manieren om een programma verder te structureren, waaronder het opdelen in clusters of deelprogramma’s. Tijdens een programma is het belangrijk om momenten te kiezen waarop de opdrachtgever, de programmamanager en andere betrokkenen reflecteren op de voortgang, keuzes maken en besluiten nemen over de manier van doorgaan, aanpassen of stoppen. Wat daarbij helpt, is het programma op te knippen in stadia en tussenliggende stappen of periodes. Wij onderscheiden in eerste instantie vier stadia.
37
Figuur 2.14: Vier stadia in de levensloop van een programma
De overgangen tussen de stadia zijn de momenten waarop belangrijke besluitvorming plaatsvindt over het wel of niet doorgaan naar het volgende stadium en over de manier waarop dat dan gebeurt. Programmaplannen en beslisdocumenten ondersteunen dat proces.
11.1 Oriëntatiestadium gaat over de keuze voor wel of geen programma In het oriëntatiestadium is er feitelijk nog geen programma. Er is vooral een situatie, vraagstuk, opgave, probleem, ambitie of idee. Er zijn allerlei mensen (initiatiefnemers, probleemhebbers) die het daar met elkaar over hebben, omdat ze het belangrijk vinden of omdat het hen raakt. Meestal is het onduidelijk wanneer dit stadium precies is begonnen. Om het proces van oriënteren wat meer status, vorm en sturing te geven, raden wij aan om te werken met een oriëntatieopdracht met een kwartiermaker. De betrokkenen onderzoeken in dit stadium een paar centrale vragen: • • • • • • • •
Wat is de context en de aanleiding om met elkaar om tafel te gaan? Wat zijn de eerste beelden bij de ambitie en de doelen, inclusief hun haalbaarheid? Hoe belangrijk en urgent is het dat hier iets aan gedaan wordt en wat als we niets doen? Is er behoefte aan en draagvlak voor een speciale majeure inspanning? Waarom werken de al aanwezige structuren, methoden, werkwijzen en procedures onvoldoende? Welke aanpak biedt hierbij de meeste toegevoegde waarde en in welke aanpak geloven we? Welke alternatieve aanpakken zijn mogelijk en wat mogen we daarvan verwachten? Als we de programma-aanpak overwegen: zijn de kenmerken van een programma dan aanwezig, kiezen we er voor de goede redenen om en hoe zijn de condities voor het doen van een programma?
Het is belangrijk dat de meeste betrokkenen zo’n inspanning van voldoende belang vinden en ervan overtuigd zijn dat de programma-aanpak gaat helpen om vooruit te komen. Beter dan andere manieren van werken. Het gaat hier dus om het maken van een weloverwogen keuze voor een programmatische manier van werken. Het resultaat van dit stadium is een eerste beeld van de opgave. Wanneer gekozen wordt voor een programma, dan is het resultaat ook een plan voor het volgende stadium, het opbouwplan. Dat is zeker het geval wanneer het opbouwstadium de nodige tijd zal vragen. Het opbouwplan beschrijft de antwoorden op de hiervoor geschetste vragen en ook een aantal praktische kwesties: wie het initiatief heeft genomen en sponsort, op welke manier het opbouwstadium wordt ingericht, wie opdrachtgever en opdrachtnemer zijn, wie er bij het opbouwen betrokken zijn, en hoeveel tijd en geld ervoor beschikbaar zijn.
38
Als er voldoende aanleiding en draagvlak voor het programma is, dan gaat u in het opbouwstadium aan de slag om het programma verder in de steigers te zetten.
Het oriëntatiestadium wordt ook wel identificatie-, initiatief- of verkenningsstadium genoemd. Het start met een oriëntatieopdracht (of verkenningsopdracht). Het resultaat is een opbouwplan (of programmaopdracht), wanneer gekozen wordt voor een programma, of een afrondende reflectie als besloten wordt niet door te gaan. In zo’n reflectie wordt beschreven waarom niet wordt doorgegaan.
11.2 Opbouwstadium is gericht op het vormgeven van het programma Tijdens dit stadium is het de bedoeling te komen tot een programma waaraan alle belanghebbenden en betrokkenen zich verbinden en committeren, vastgelegd in het uitvoeringsplan. Een of meer Programma StartUps kunnen helpen om dit stadium op een goede manier te doorlopen. Tijdens en tussen die bijeenkomsten wordt het programma in al zijn facetten in de steigers gezet. De eerste activiteiten in dit stadium zijn vaak vooral nog (onder)zoekend en onderhandelend van aard. Het is verstandig, zeker bij grote programma’s, om de opbouw van een programma als een proces of een project aan te pakken. Het kan namelijk enkele weken, maanden of soms zelfs jaren duren (denk bij dat laatste bijvoorbeeld maar aan het Deltaprogramma). Stap voor stap wordt toegewerkt naar overeenstemming over het uitvoeringsplan. Een gestructureerde aanpak draagt bij aan een soepel begin. Het voorkomt dat men rondjes blijft draaien rond een vage ambitie of onhelder probleem. In de praktijk lopen het opbouwstadium en het uitvoeringsstadium vaak door elkaar. Diverse inspanningen worden al gestart, voordat over het uitvoeringsplan besloten is. Meestal heeft dat ermee te maken dat de druk of het ongeduld te hoog is om de uitwerking van het gehele programma af te wachten. Het kan echter het risico met zich meebrengen dat inspanningen later toch gestopt moeten worden of dat mensen in de organisatie niet weten waar ze aan toe zijn, omdat het complete plaatje ontbreekt.
Het opbouwstadium wordt ook definitie-, ontwikkel-, ontwerp- of verkenningsstadium genoemd. Het start met een opbouwplan. Het resultaat van dit stadium is een uitvoeringsplan (dat ook programma-startplan, programmacontract, eerste faseplan, ontwerp of definitiedocument wordt genoemd). Het uitvoeringsplan is concreet voor de komende periode, globaal voor de periodes daarna.
11.3 Uitvoeringsstadium is gefocust op het realiseren van het programma Met het goedkeuren van het uitvoeringsplan geeft de opdrachtgever het startschot voor de realisatie. Tijdens het uitvoeringsstadium komt het programma echt op stoom. Het aantal inspanningen neemt steeds verder toe, net als de tijd, energie en de middelen die erin gestopt worden. Meestal zijn er aan het begin meer improvisaties en processen en nemen gaandeweg de projecten en routines toe. Figuur 2.14 geeft weer hoe de activiteiten in een programma zich gaandeweg bijvoorbeeld kunnen ontwikkelen. In dit stadium gaat alle aandacht uit naar het uitvoeren van de inspanningen en het nastreven van de doelen en de ambitie. De doelen worden na verloop van tijd ook zichtbaar, maar meestal duurt dat even. Helaas zullen er ook onbedoelde en ongewenste effecten ontstaan. Sommige inspanningen lopen goed en andere niet. U moet dus regelmatig de voortgang bewaken en beoordelen. Op basis daarvan kunt u proberen bij te sturen, bijvoorbeeld met nieuwe of aangepaste inspanningen. Zeker in het begin wordt het eerste uitvoeringsplan nog regelmatig herzien. Er ontstaan ervaringen met wat wel en niet werkt. Soms verschuiven de doelen door voortschrijdend inzicht en nieuwe ontwikkelingen. Het plan blijft een groeidocument, waarin het leren van opgedane ervaringen een plek moet krijgen. De invulling voor de meest nabij gelegen periode is in het plan gedetailleerder dan die voor de verder weg gelegen periodes. Het is belangrijk de wijzigingen in het plan steeds goed bij te houden.
39
Figuur 2.15: Een programma is een mix van allerlei inspanningen
Opdelen in kleinere stappen of periodes Het is verstandig om dit stadium op te knippen in kleinere stappen (periodes, plateaus). Dat geeft doorgaans meer grip op de uitvoering, stimuleert tussentijdse reflectie en faciliteert de besluitvorming. Zeker bij meerjarenprogramma’s, die veruit in de meerderheid zijn, is dat van belang. Programma’s zijn echter minder eenduidig op te knippen in stappen dan projecten, omdat niet wordt toegewerkt naar een eindproduct met tussenproducten. Toch zijn er diverse manieren om dit te doen: •
•
•
Plateaus van doelbereiking: Een mogelijkheid is om de stappen te relateren aan het realiseren van een bepaald niveau van doelbereiking, een plateau. Na realisatie van een plateau wordt de balans opgemaakt. Het voordeel van deze benadering is dat er vanuit doelen gestuurd wordt. Het lastige ervan is dat het einde van elk plateau niet gemakkelijk te voorspellen en te daarmee te plannen is. Koppeling aan jaarschijven (of delen daarvan): In de praktijk zijn de stappen vaak gekoppeld aan jaarschijven, halve jaren of kwartalen. Dat levert een voorspelbare indeling op (en dat vinden opdrachtgevers prettig) en sluit ook beter aan bij de reguliere P&C-cyclus. Het is echter niet primair gerelateerd aan de mate van doelbereiking. En dat is nu net waar het om gaat in een programma. Realisatie van inspanningen: En andere, maar minder voor de hand liggende indeling, is door de stappen te relateren aan de afronding van bepaalde (clusters van) inspanningen. Dit is praktisch, maar tegelijkertijd ook minder logisch. Hiermee wordt namelijk de sturing verlegd van doelniveau naar inspannings- of resultaatniveau. De aansturing begint dan meer op multiprojectmanagement te lijken.
In de praktijk worden meestal kwartaal-, halfjaar- of jaargrenzen gebruikt. Dit is vaak ook de meest heldere manier om een programma op te knippen in stappen. Wees echter voorzichtig met uitspraken als ‘de cultuurverandering die op 31 december gerealiseerd moet zijn’...
Uitvoeren van tussentijdse reviews Een belangrijke vraag in dit stadium, zeker bij de overgangen tussen de stappen, is: moet u stoppen, herprogrammeren of gewoon op de ingeslagen weg doorgaan? Het kan wenselijk zijn om te stoppen, bijvoorbeeld wanneer de aanpak onvoldoende aan blijkt te slaan en de doelen niet genoeg dichterbij komen. Het is ook mogelijk dat het programma opnieuw ingericht wordt door de doelen aan te scherpen of nieuwe doelen toe te voegen, waardoor de levenscyclus van het programma wordt verlengd.
40
Wij adviseren regelmatig reviews (evaluaties) uit te voeren. De uitkomsten daarvan laten zien of een programma goed loopt, klaar is voor een volgende stap, opnieuw ingericht of zelfs gestopt moet worden. Een vrij lichte vorm van zo’n review is een Programma Fresh-Up. Een zware vorm is een audit, zeker als deze extern gedreven is en ook door externen wordt uitgevoerd. De aanleiding daarvoor ligt bijvoorbeeld in een overschrijding van het budget of bij serieuze zorgen over de effectiviteit van het programma. Tijdens de uitvoering wordt ook nagedacht over, voorbereid op en gewerkt aan de overdracht aan de organisatie(s). Begin hier niet pas mee wanneer het afbouwstadium start, maar maak dit een voortdurend aandachtspunt. Zo zorgt u ervoor dat de organisatie voldoende gelegenheid krijgt om het programma op te nemen en blijft de afstand tussen programma en organisatie beperkt. Hier geldt hetzelfde principe als bij projecten: pas nadenken over wie het resultaat moet gaan gebruiken, beheren en onderhouden als het er is, is te laat. Let op dat alles wat nodig is geborgd is en een eigenaar heeft. Zodra de opdrachtgever zijn fiat geeft aan het beëindigen van het programma, begint het afbouwstadium. Het uitvoeringsstadium wordt afgerond met een afbouwplan, waarin staat hoe u het programma afront.
Het uitvoeringsstadium heet ook wel realisatiestadium. Het start met een uitvoeringsplan. In dit stadium worden gaandeweg bijgestelde of nieuwe uitvoeringsplannen gemaakt, die elk een periode van het programma afsluiten en een nieuwe periode in gang zetten. Per periode wordt een uitvoeringsplan gemaakt dat concreet omschrijft wat er in die periode gaat gebeuren. Het laatste plan is het afbouwplan.
11.4 Afbouwstadium draait om het overdragen en beëindigen van het programma Een programma moet een keer worden beëindigd. Dat gebeurt in principe wanneer de doelen gerealiseerd zijn én hetgeen in gang is gezet en gecontinueerd moet worden voldoende is opgenomen door de organisatie waarvoor het programma is uitgevoerd. Er zijn ook andere redenen om te stoppen. Zo kan de opdrachtgever vinden dat het programma niet meer nodig is en dat andere zaken prioriteit krijgen. Ook kunnen de omstandigheden zijn gewijzigd, waardoor de doelen niet meer zo belangrijk zijn. De doelen kunnen onvoldoende haalbaar blijken of verdere investering niet meer rechtvaardigen. De middelen kunnen op zijn. Of andere invloeden kunnen er vanzelf voor zorgen dat de doelen bereikt zullen worden. Hoe het ook zij, de opdrachtgever beslist en geeft daarmee dat het programma niet meer nodig is. Voor het besluit tot afbouwen heeft u een laatste review georganiseerd. Daarin is de balans opgemaakt, vergeleken met het laatste plan en afgewogen tegen relevante ontwikkelingen die zich sindsdien hebben voorgedaan. U maakt hiermee een afbouwplan dat richting geeft aan een soepele uitvoering van het afbouwstadium. Hierin passeren allerlei zaken de revue, zoals het: • • • • • • • • •
opmaken van de oogst van het programma afronden en overdragen van nog lopende activiteiten communiceren richting de stakeholders opmaken van de financiële afrekening van het programma verzamelen en opslaan van alle programmadocumenten overdragen, opruimen of verwijderen van ingezette middelen eventueel op gang helpen van nieuwe programma’s, vanuit opgedane ervaringen dechargeren van de programmaorganisatie zorgdragen voor een zorgvuldige herplaatsing van de mensen.
Het is ook mogelijk dat de programma-activiteiten in een nieuwe organisatorische eenheid worden ondergebracht: een nieuwe productgroep, een nieuwe business unit, een nieuwe afdeling of iets dergelijks. Ook kunnen uit het programma één of meer nieuwe programma's ontstaan. Aan het eind van het afbouwstadium volgt het besluit tot afsluiting en de ondertekening van het dechargedocument voor de programmaorganisatie.
41
Het afbouwstadium heet ook wel afsluitings- of afrondingsstadium. Het start met een afbouwplan en eindigt met een afrondingsdocument, eindevaluatie en dechargedocument.
11.5 Structureren in clusters voor nog meer overzicht Het werken met stadia geeft overzicht en structuur in een programma. Bovendien ontstaan er helder beslismomenten waar naartoe gewerkt wordt. Een andere manier om overzicht en structuur te creëren, is door bij elkaar passende onderdelen in clusters, programmalijnen of deelprogramma’s te groeperen. Elk van die delen is als zodanig te besturen en toe te wijzen aan een coördinator. Denk bijvoorbeeld aan programma’s met een fysieke, economische en sociale programmalijn met ieder een programmalijn-coördinator. In elke programmalijn is een deel van de doelen, inspanningen en middelen opgenomen. Elke lijn of elk cluster heeft heldere grenzen en liefst maar een beperkt aantal raakvlakken met de andere lijnen of clusters, behalve uiteraard op ambitieniveau. Bij het structureren van een programma is het mogelijk om te kiezen uit enkele verschillende principes, die allemaal gericht zijn op het homogeen in een groep bij elkaar brengen van onderdelen van het programma. Hieronder hebben we acht van die structureringsprincipes benoemd en kort uitgewerkt.
Structureringsprincipe 1. Organisatiegericht 2. Sequentieel of volgordelijk 3. Objectgericht 4. Financieel
5. Marktgericht 6. Geografisch 7. Procesgericht 8. Hybride
Tabel 2.8: Verschillende structureringsprincipes
In de organisatiegerichte structuur wordt voor een programma hetzelfde structureringsprincipe gebruikt als voor de organisatie waardoor het wordt uitgevoerd: een juridisch cluster, een HR-cluster, een financiën-cluster. Het voordeel hiervan is het relatieve gemak waarmee de organisatie bij het programma kan worden ingeschakeld. Het komt het multidisciplinaire karakter van een programma echter niet ten goede. Zeker wanneer de organisatie alle specialismen of functies in onderdelen heeft gegroepeerd. Bij de sequentiële structuur wordt geclusterd naar de volgorde waarin inspanningen worden uitgevoerd. Soms moeten bepaalde resultaten gerealiseerd zijn voordat aan andere activiteiten kan worden begonnen, bijvoorbeeld omdat eerst onderzoek moet worden gedaan. Het voordeel van deze indeling is dat de natuurlijke volgorde der dingen nadruk krijgt. Het nadeel is dat activiteiten na elkaar worden uitgevoerd, ook wanneer dat wellicht niet strikt noodzakelijk is. Een lange doorlooptijd kan het gevolg zijn. In de objectgeoriënteerde structuur worden clusters gevormd naar aan te pakken onderdelen. Een programma gericht op het veranderen van de organisatie kan bijvoorbeeld worden ingedeeld in een cluster voor de strategie, de systemen, de structuur, de managementstijl, de cultuur en het personeel. Dit is een doelgerichte vorm van structureren. De vraag is echter hoe goed de onderdelen daadwerkelijk te (onder)scheiden zijn. In het voorbeeld hebben de genoemde elementen absoluut onderlinge relaties. De financiële structuur is handig als het erom gaat bepaalde activiteiten toe te kunnen wijzen aan specifieke financieringsbronnen. Financiers, zoals overheden en banken, eisen vaak dat zij inzicht krijgen in de besteding van hun gelden. Het mag duidelijk zijn dat deze variant nogal eens geweld doet aan andere ‘meer natuurlijke of logische’ indelingen. Voordeel is dat het makkelijker is om te verantwoorden. In de marktgerichte structuur worden inspanningen gegroepeerd die plaatsvinden voor dezelfde doelgroep. Alle activiteiten die gericht zijn op het veroveren van de jongerenmarkt worden bijvoorbeeld onderscheiden van de activiteiten voor 65-plussers. Het voordeel hiervan is dat iedereen vanuit het programma ‘klantgericht’ bezig kan zijn. Het nadeel is dat er doublures kunnen optreden, vooral in de ontwikkeling en productie van onderdelen die voor meer dan één doelgroep geschikt zijn.
42
Bij de geografische structuur worden alle activiteiten gebundeld die op of voor een bepaalde omgeving worden uitgevoerd (locatie, plaats, regio, organisatieonderdeel). Deze vorm ligt voor de hand wanneer de activiteiten omgevingsgebonden zijn. Dit is het geval als ze dicht bij de aanwezige hulpbronnen, toeleveranciers of afnemers moeten plaatsvinden. Soms kan deze indeling gelijk vallen met de marktgerichte indeling, bijvoorbeeld als de doelgroep binnen één afdeling werkzaam is. De structuur waarbij alle activiteiten bij elkaar komen tussen de input van een proces en de output ervan, heet de procesgerichte structuur. De voordelen hiervan zijn dat alle managementverantwoordelijkheden van ‘zand tot klant’ in een hand liggen en dat processen geoptimaliseerd worden door tussenvoorraden en wachttijden zo veel mogelijk te elimineren. Deze structuur doorsnijdt echter wel het meest de hiërarchie. Een combinatie van de verschillende principes is ook mogelijk. Gemengde of hybride structuren komen ‘uiteraard’ het meeste voor, al is het alleen maar om de voordelen van de verschillende structuren te combineren in de hoop de nadelen ervan te elimineren. Hét dilemma bij de keuze van een structuur is het feit dat deze vaak moet voldoen aan niet gemakkelijk te combineren eisen. Zo moet hij namelijk overzichtelijk zijn voor alle betrokkenen. Ook moet het eenvoudig zijn om voor elk onderscheiden cluster bevoegdheden en verantwoordelijkheden toe te wijzen. Daarnaast is het handig als de structuur zo goed mogelijk aansluit bij de aard van het programma. Waar mogelijk moet hij ook een eenduidig principe volgen. En tenslotte moeten alle delen op hetzelfde niveau elkaar uitsluiten en samen niet meer maar ook niet minder opleveren dan het hogere onderdeel. Honorering van deze en andere eisen is moeilijk. Vooral wanneer de permanente organisatieonderdelen waaraan het werk moet worden toebedeeld, een ander indelingsprincipe volgt dan dat wat het meest geschikt is voor het programma zelf. Overigens komt een echte foute keuze niet vaak voor. Wat wel vaak voorkomt is dat de keuze niet duidelijk is geformuleerd of onvoldoende draagvlak heeft. Zeker bij langlopende programma’s wordt de structuur vaak enkele malen gewijzigd. De structuur die goed is voor het opbouwen hoeft dat niet te zijn voor het uitvoeren, laat staan voor het afbouwen.
11.6 Definiëren van de raakvlakken in een programma Er komen meestal nogal wat raakvlakken (relaties, interfaces) voor in een programma. Denk aan de relaties van het programma met de omgeving (waaronder andere programma’s), tussen de inspanningen en de doelen, tussen de inspanningen onderling en tussen de clusters binnen het programma. Raakvlakken laten zien op welke punten onderdelen van elkaar afhankelijk zijn en elkaar beïnvloeden. Het is belangrijk om die raakvlakken en vooral hun consequenties voor de aanpak en de planning te kennen. De raakvlakken tussen inspanningen kunnen bij een intern veranderprogramma bijvoorbeeld te maken hebben met een focus op dezelfde doelgroep. De groep accountmanagers krijgt te maken én met nieuwe systemen en werkprocessen, én met een verhuizing van locatie én met een beoogde gedragsverandering (van reactief naar pro-actief accountmanagement). Tegelijkertijd moet de winkel tijdens de verbouwing natuurlijk ook gewoon open blijven. Dan is het belangrijk om te weten hoe de raakvlakken tussen de verschillende initiatieven eruit zien en deze door te vertalen naar een samenhangende aanpak en planning. Het identificeren en specificeren van de raakvlakken helpt om de samenhang in de opbouw en aanpak van het programma vorm te geven. Bovendien wordt het daarmee makkelijker om de consequenties van veranderingen in en om het programma te beoordelen. Van belang bij raakvlakken zijn dan ook de richting (van iets af of naar iets toe), de mate van belangrijkheid en de omvang of impact. Het managen van de taakvlakken en het erop toezien dat ze slechts beheerst wijzigen, is een belangrijke activiteit in elk programma. Daarmee kan de samenhang in de structuur, de opbouw en de samenstelling van het programma goed worden bijgehouden.
43
Mensen die interfaces beheren, kunnen daarbij gebruik maken van een aantal 'gereedschappen' waaronder: • • •
een interface matrix, waarmee de relevante raakvlakken tussen programmaonderdelen inzichtelijk en op begrijpelijke wijze schematisch worden weergegeven een database waarin alle informatie over de raakvlakken eenduidig en toegankelijk is vastgelegd een interface specificatie waarin elk raakvlak als zodanig wordt geïdentificeerd en gedefinieerd, maar waarin ook is aangegeven tussen 'wat' en 'wat' deze interface bestaat
Het specificeren van de raakvlakken gebeurt zoveel mogelijk door degenen die ook verantwoordelijk zijn voor de onderdelen. Vanuit zijn hoedanigheid als bewaker van de samenhang is het de programmamanager die ervoor moet zorgen dat het ook goed gebeurt en dat de consequenties van bepaalde raakvlakken doorgrond worden en een doorvertaling krijgen in de aanpak en besturing van het programma.
12.Ter afsluiting, start met het waartoe! U heeft ervoor gekozen uw opgave als een programma aan te pakken. Hoe geeft u het dan inhoudelijk vorm? Hoe komt u van een vaag idee tot een aanpak waar betrokkenen achter staan? In dit hoofdstuk leidden wij u in stappen door dat proces heen. We gaven u inzicht in de inhoudelijke onderdelen van een programma, zoals de context, aanleiding, ambitie, doelen, inspanningen, resultaten en middelen. Wij concluderen dat een goed programma mensen verbindt vanuit een betekenisvolle ambitie: het waartoe. Ook een bottom-up tot stand gekomen programma vindt zijn meerwaarde in de samenhang die op ambitieniveau het meest manifest wordt. De doelen die van de ambitie worden afgeleid, geven het programma concrete richting en maken zichtbaar wat de betrokkenen eraan gaan hebben. Het vormgeven van een programma gaat vaak veel pragmatischer dan wij hiervoor hebben beschreven. Doelen worden lang niet altijd verSMART, resultaten en doelen lopen door elkaar, inspanningen blijven op hoofdlijnen en onderlinge relaties zijn onhelder. Is dat erg? Het gaat ons er niet om dat iedere programmamanager netjes de stappen en tips volgt die wij hebben beschreven. Ook niet alle handreikingen zijn altijd nuttig en bruikbaar. Het gaat uiteindelijk om het verhaal dat aannemelijk moet zijn, dat moet passen bij de opgave en de organisatie, en waarin opdrachtgever en programmateam geloven. De boodschap is dat het verstandig is om voldoende tijd te nemen om de inhoudelijke aanpak goed neer te zetten en met elkaar te doorleven. Er zijn vaak veel verschillende manieren om de doelen te bereiken. Het is niet een kwestie van stenen stapelen, cement ertussen, dak erop en klaar is het huis. Bij programma’s gaat het om het expliciteren van opvattingen, visies en ideeën over hoe de beoogde verandering of ontwikkeling tot stand moet komen. Het venijn van een succesvol programma zit in de start.
44
Bijlage: Inspiratiebronnen Voor dit hoofdstuk hebben wij onder meer gebruik gemaakt van de onderstaande inspiratiebronnen. • • • • • • • • • • • • • • •
45
Argyris, C. en Schön, D (1996). Organizational learning II: Theory, Method and Practice. Reading: MA: Addison-Wesley Longman. Boonstra, J.J. (2005). Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief: Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën. In: Management en Consultancy, nr 5: 21-23. Bos, J., Loon, A.J. van en Licht, H. (2013). Programmatisch creëren. Schiedam, Scriptum. Bradley, G. (2010). Benefit realisation management. Surrey, Gower Publishing Ltd. Caluwé, L. de en Vermaak H. (2006). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Deventer, Kluwer. Have, S. ten, Have, W. ten en Janssen, B. (2010). Het veranderboek: 70 vragen van managers over organisatieverandering. Amsterdam, Mediawerf Uitgevers. Have, S. ten en Peek, A. (2007). Veranderprogramma’s anders. In: Holland Management Review, nr. 112: 816. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag, Sdu Uitgevers. Kaplan R. en Norton, D. (2004). Strategie in kaart gebracht. Amsterdam, Business Contact. Kor, R., Wijnen, G. en Weggeman, M. (2007). Meesterlijk organiseren. Deventer, Kluwer. Kotter, J.P. (1997). Leiderschap bij verandering. Den Haag, Sdu Uitgevers. Ruijters M., en Veldkamp, I. (2012). DRIE: vormgeven aan organisatieontwikkeling. Deventer, Kluwer. Tak, T. van der en G. Wijnen (2006). Programmamanagement, Sturen op Samenhang. Deventer, Kluwer. OGC (2011). Managing Succesful Programmes. The Stationary Office. Well-Stam, D. van, Lindenaar, F., Kinderen, S. van, e.a. (2013). Risicomanagement voor projecten - De RISMAN-methode toegepast. Spectrum, Houten.
Over de auteurs Björn Prevaas (
[email protected]) Vanuit Twynstra Gudde adviseer en begeleid ik organisaties op het gebied van programmamanagement, projectmanagement, leren en organisatieontwikkeling. Ik vind programmamanagement een mooie manier om complexe doelen binnen, buiten en tussen organisaties na te streven. Toen ik er in 2002 mee in aanraking kwam, was ik eigenlijk meteen verkocht. Gaandeweg merkte ik echter dat het bepaald geen eenvoudige manier van werken is en dat er in de praktijk nog veel te ontwikkelen en uit te vinden is. Een uitdaging waar ik graag mijn handen aan vuil maak! Mijn opdrachten op het gebied van programmamanagement concentreren zich op het professionaliseren ervan breed in organisaties, op het begeleiden van programmamanagers, hun teams en hun opdrachtgevers en op het zelf doen van programma's. Daarnaast onderneem ik de nodige initiatieven om het vakgebied verder te ontwikkelen, samen met collega's uit andere organisaties. Theo van der Tak (
[email protected]) In mijn carrière als adviseur bij Twynstra Gudde ben ik ervan overtuigd geraakt dat de meeste vraagstukken voor bedrijven en overheden alleen maar doelengericht aangepakt kunnen worden. Programmamanagement is een manier om dat te doen. Met Gert Wijnen heb ik in 2002 het boek Programmamanagement, Sturen op Samenhang gepubliceerd. De afgelopen jaren heb ik dat concept verder uitgewerkt en veel toegepast. Door artikelen en blogs heb ik mijn ervaringen en suggesties beschikbaar gesteld aan geïnteresseerden in het vak. Op 31 maart 2013 heb ik mijn dienstverband met Twynstra Gudde beëindigd. Maar niet mijn verband met programmamanagement. Via mijn eenmanszaak DeLaBranche advies ga ik nog enkele jaren door in dezelfde richting.
Copyright © Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak 2014. Alle rechten voorbehouden. Tenzij anders vermeld berusten alle rechten op informatie (tekst, beeld, geluid, video, etc) die u in dit document aantreft bij Björn Prevaas en Theo van der Tak. De aangeboden informatie is hun intellectueel eigendom. Gehele of gedeeltelijke overname, plaatsing op andere sites, verveelvoudiging en/of commercieel gebruik van deze informatie is niet toegestaan, tenzij hiervoor uitdrukkelijk schriftelijke toestemming is verleend door Björn Prevaas en Theo van der Tak of tenzij aan de onderstaande voorwaarden wordt voldaan. Alle informatie mag worden bekeken op een scherm, gedownload of geprint worden en gebruikt worden in andere teksten, mits dit geschied voor persoonlijk, informatief en niet-commercieel gebruik, mits de informatie niet gewijzigd wordt, mits de copyright-tekst aanwezig is (© Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak 2014) of een zorgvuldige verwijzing wordt opgenomen, en mits copyright en andere van toepassing zijnde teksten niet worden verwijderd. U plaatst zo mogelijk een duidelijke en werkende link naar de website www.werkenaanprogrammas.nl. Bij verwijzing gebruikt u de volgende tekst: Prevaas, B.C.J.G. & Van der Tak, T. (z.d.).Werken aan Programma's. Beschreven op http://www.werkenaanprogrammas.nl.
46
47
