Werken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting

Werken aan werkgoesting is Werken aan leergoesting Kritische condities voor een levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid Reflectie/Actie-instrument1

Frank Lambrechts, Universiteit Hasselt Hilda Martens, Universiteit Hasselt Johan Poisquet, Vlaams Agentschap Ondernemen

© De auteurs, ESF-Vlaanderen en UHasselt 1 Vrij gebaseerd op het Invest model van Mike Pedler. Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The learning company: a strategy for sustainable development. London: McGraw-Hill.

Inleiding Niet alleen oudere medewerkers, maar álle medewerkers effectief, met werkgoesting en vitaliteit aan het werk houden…dat is het doel van een levensfasegericht personeels- en organisatiebeleid. De kern van dergelijk beleid bestaat uit het werken aan condities in het bedrijf zodat mensen met energie, inzet en goesting willen en kunnen werken gedurende gans hun loopbaan, op een manier… 1. dat mensen zichzelf en mekaar naar waarde blijven schatten; 2. dat mensen op hun interesses, talenten en kwaliteiten worden aangesproken en deze ten volle kunnen benutten en ontplooien; 3. dat rekening gehouden wordt met leeftijd en levensfasen met de bijhorende mogelijkheden en beperkingen; 4. …continu zoekend naar een werkbaar evenwicht tussen de noden/verwachtingen van het bedrijf en de noden/verwachtingen van het individu…; 5. dat zowel “werkgever” als “werknemer” hiertoe actief hun verantwoordelijkheid nemen. Uit onze begeleidingstrajecten blijkt keer op keer dat energie, inzet en werkgoesting – in élke levensfase – in belangrijke mate samenhangt met het samen creëren van krachtige leeromgevingen. Deze worden gekenmerkt door een permanent streven naar synergie tussen werken en leren. Op die manier wordt ‘werken aan werkgoesting’ gelijk aan ‘werken aan leergoesting’. Doel Voor u ligt een reflectie- en actie-instrument dat het gesprek opent. Met dit instrument kunt u als KMO bedrijfsleider en/of personeelsverantwoordelijke nagaan of en in welke mate een aantal kritische condities voor het ontwikkelen van krachtige leeromgevingen aanwezig zijn. Het instrument laat u ook toe acties te formuleren om deze condities te vervullen. De volgende condities komen aan bod: (1) een richtinggevende visie, (2) een integrerende organisatiecultuur, (3) een ondersteunende structuur, (4) een inspirerend management, (5) bevorderende systemen, (6) leerfaciliteiten, (7) lerende medewerkers en (8) kennisbeheer. Indien aan deze condities permanent gewerkt wordt, verhoogt de kans dat uw bedrijf een vitaal en lerend systeem wordt; een bedrijf dat de uitdagingen van vandaag en de toekomst op zelfstandige wijze beter de baas kan.

2

1. Een richtinggevende visie • Bestaat er een heldere missie die begrepen en gedragen wordt door iedereen? (Waarom bestaan wij? Wat voegen wij toe? In wat zijn wij excellent? Waarvoor staan wij?…) • Is er een duidelijke gedeelde toekomstvisie? • Benadrukt de visie de noodzaak om te leren omgaan met wat ook de toekomst mag brengen? • In welke mate wordt belang gehecht aan het vermogen om zichzelf voortdurend te transformeren en te verbeteren? • Is er een actieplan opgesteld om de gewenste toekomst te bereiken? • Let iedereen er op dat geplande activiteiten passen in de missie en visie van de organisatie?

Waardering (score van 1 tot 10): -

Welke huidige elementen ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

3

2. Een integrerende cultuur • Wordt individuele, groeps- en organisatieontwikkeling als belangrijke waarde gehanteerd in de organisatie? • Zijn experimenten toegelaten zonder nadien zwaar afgerekend te worden? • Heerst er een cultuur van wederzijds begrip, openheid en vertrouwen? • Gaat de organisatie constructief om met conflicten of worden deze onder de mat geschoven? • Worden de medewerkers gestimuleerd om van elkaar te leren, hun denken en veronderstellingen te expliciteren en onder elkaar te delen? • Wordt diversiteit en verschil als rijkdom of als noodzakelijk kwaad gezien? Wordt diversiteit en verschil als rijkdom gewaardeerd en benut? Op welke wijze? • Bestaat de gewoonte om regelmatig in vraag te stellen of men nog de dingen goed doet en of men nog de goede dingen doet? • Worden fouten gezien als leerkansen of worden fouten afgestraft? • Wordt werken aan persoonlijk meesterschap gezien als manier van leven? Wilt iedereen zichzelf verbeteren?

Waardering (score 1 tot 10): -

Welke huidige cultuurelementen ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

4

3. Een ondersteunende structuur • Heeft de organisatie geen overtollige hiërarchische niveaus? • In welke mate wordt het werk zelfsturend georganiseerd d.w.z. met een hoge graad van autonomie en beslissingsrecht? • Wordt het werk gedefinieerd in termen van verwachte resultaten ? • Zorgt de organisatie ervoor dat functionele afdelingen niet belemmerend werken voor afdelingsoverschrijdende ervarings- en kennisuitwisseling? • Werken alle afdelingen klantgericht? • Wordt gecentraliseerde controle enkele gebruikt indien nodig? Krijgt iedereen de maximaal mogelijk autonomie ? • Bestaan in de organisatie interdisciplinaire werkgroepen?

Waardering (score van 1 tot 10): -

Welke huidige structuurelementen ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

5

4. Een inspirerend management • Zijn de leidinggevenden ontvankelijk voor nieuwe ideeën? • Helpt de directie of het managementteam voortdurend de organisatie haar toekomstvisie te realiseren? • Zijn de leidinggevenden actief bezig met de ontwikkeling van alle medewerkers (‘jong’ én ‘oud’)? • Zijn de leidinggevenden ervan overtuigd dat hun eerste rol is om te coachen en te ondersteunen eerder dan te controleren? • Kunnen leidinggevenden de medewerkers inspireren en enthousiasmeren? • Zijn leidinggeven in staat hun logica, veronderstellingen en waarden in vraag te stellen en indien nodig aan te passen? • Geven de leidinggevenden tijd voor reflectie en evaluatie ?

Waardering (score 1 tot 10): -

Welke huidige managementelementen ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

6

5. Bevorderende systemen • Zijn er voldoende effectieve overleg- en communicatiekanalen? (zowel formele als informele) • Zijn er mogelijkheden tot teamleren en collegiale advisering (intervisie)? • Gebeurt er iets met de informatie die van de werkvloer komt? • Hebben de functies voldoende afwisseling? Zijn er mogelijkheden tot taakverrijking? • Is er een evenwichtige verdeling tussen gemakkelijke en moeilijke taken? (voldoende uitdaging en voldoende succeskansen) • Is er opvolging van een leertraject?

Waardering (score 1 tot 10): -

Welke huidige systemen ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

7

6. Leerfaciliteiten • Is mentorschap, coaching en/of peterschap aanwezig in de organisatie? Op welke manier (systematisch of niet)? • Kan iedereen de grotere gehelen en verbanden zien in de organisatie? • Voelt iedereen zich deel van een zinvol geheel? • Wordt er op een georganiseerde en systematische wijze geleerd uit ervaringen? • Is er plaats voor ervaringsuitwisseling en onderlinge advisering? • Hoe groot zijn de opleidingsmogelijkheden voor medewerkers? Is er een gericht competentie- en opleidingsmanagement? • Zijn er meerdere alternatieve loopbaanpaden mogelijk? • Wordt leren op de werkplek gestimuleerd? • Bouwt uw organisatie relevante kennis op? • Zit de organisatie in leernetwerken? • Doet de organisatie aan benchmarking? • Bestaat de gewoonte en routine om mentale modellen te toetsen en in vraag te stellen? • Is er ruimte voor experimenten en vernieuwende projecten? • Is er aandacht voor generatieleren, d.i. hoe het leren tussen verschillende generaties verloopt? • Wordt het leren en de ontwikkeling van medewerkers begeleid en ondersteund of beperkt zich dit enkel tot het aanbieden van cursussen en trainingen?

Waardering (score 1 tot 10): -

Welke huidige processen en technieken ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

8

7. Lerende medewerkers • Voelt iedereen, zowel ‘jong’ als ‘oud’, de noodzaak aan om voortdurend te leren? Is men hier enthousiast over? • Pakt iedereen zijn eigen leren en ontwikkeling op? Voelen medewerkers zich verantwoordelijk voor het eigen leren? • Worden persoonlijke en team ontwikkelingsdoelen geformuleerd en gerealiseerd? • Tracht iedereen in de organisatie de wijze van werken continu te verbeteren? • Is iedereen in staat om voortdurend te leren? Wordt er in de organisatie aandacht gegeven aan ‘leren hoe best te leren’? • Staan de medewerkers open voor nieuwe vaardigheden en kennis? • Leert iedereen bewust uit ervaringen en fouten? • Heeft iedereen een persoonlijk leerplan ter ondersteuning van de prestaties die verwacht worden? • Dagen de medewerkers de status quo uit of zijn zij behoudsgezind ?

Waardering (score 1 tot 10): -

Welke huidige elementen ondersteunen reeds het leren? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

9

8. Kennisbeheer • Hoe komt de informatie de organisatie binnen? • Worden netwerken actief gebruikt als bron van informatie? • Is belangrijke (ervarings-)kennis geconcentreerd bij enkele personen of wordt deze expliciet gemaakt zodat de hele organisatie over de nodige kennis beschikt? • Wordt er vlot kennis en ervaring uitgewisseld tussen ‘jong’ en ‘oud’? Op welke wijze? • Wordt kennis gezien als ‘kennis is mijn macht en dus deel ik ze niet met anderen’ of ‘kennis delen zorgt dat mijn kennis organisatiekennis wordt die sterk gewaardeerd wordt en ons als geheel sterker maakt’? • Hoe wordt (ervarings-)kennis binnen de organisatie gehouden? (kennisoverdracht en -borging)

Waardering (score 1 tot 10): -

Welke huidige elementen ondersteunen reeds het kennisbeheer? Welke barrières en obstakels moeten nog overwonnen worden? Doorbraakacties? Welke vaardigheden en nieuwe concepten zijn nodig om deze acties te realiseren?

10

Interessante literatuur Argyris, C. (1996). Leren in en door organisaties. Schiedam: Scriptum Berings, D. & Steen, T. Mens en Organisatie. Antwerpen: De Boeck Bracke, P. (2006). “Het gaat over goesting”. Interview met Joost Laureys (Stad Hasselt) en Hilda Martens (Universiteit Hasselt), maart, 16-21 Den Hertog, F. & Huizinga, E. (2000). De kennisfactor. Deventer: Kluwer Groen, T. & Vastbinder, J.W. (1999). Kennis, mensen en organisaties. Groningen: Kemper Conseil Publishing Lambrechts, F. (2006). Werkgoesting in kmo’s. De Kwaliteitskrant, 1, 13 februari, 25 Martens, H., Manshoven, J., Lambrechts, F. & Vandeberk, A. (2006). Doe-het-zelf instrument Leeftijdsbewust personeelsbeleid. Diepenbeek: Uhasselt Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1996). De kenniscreërende onderneming. Schiedam: Scriptum Pedler, M., Burgoyne, J. & Boydell, T. (1991). The learning company: a strategy for sustainable development. London: McGraw-Hill. Senge, P. (2000). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Van Buul, G.J.C.M. & Maas, J.F.J. (2005). Praktische adviezen voor de ontwikkeling en implementatie van Levensfasegericht personeelsbeleid. Sectorfondsen Zorg en Welzijn en Fontys Hogeschool voor Personeel en Arbeid. Internetdocument: http://www.vgn.org/vgn/uploaddb/downl_object.asp?atoom=1080&Volg Nr=1 Weggeman, M. (1998). Kennismanagement. Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum

11

Meer informatie over “Werkgoesting in KMO’s” vindt u op onze website: www.werkgoesting.uhasselt.be Voor meer informatie over WERKGOESTING kan u terecht bij Prof. Dr. Hilda Martens (UHasselt), Frank Lambrechts (UHasselt) en Johan Poisquet (VLAO Limburg). E-mail: [email protected]; [email protected] en [email protected] Telefonisch: 0032(0)11268693

12