Werken aan programma’s
Hoofdstuk 1: Kiezen
U staat voor een complexe opgave. U wilt een ambitie realiseren. Is het dan verstandig voor een programmatische aanpak te kiezen? Of is een andere aanpak geschikter? In dit hoofdstuk helpen wij u bij uw keuze, zodat u weet waar u aan begint. We geven u inzicht in de kenmerken en consequenties van programma’s en de organisatorische condities die het werken met programma’s (niet) in de hand werken.
Dit hoofdstuk maakt onderdeel uit van het online boek Werken aan Programma’s. Op de website werkenaanprogrammas.nl beschrijven wij onze visie op programmamanagement en geven we veel praktische handvatten. U kunt meeschrijven aan het boek door u te registreren op de site. We nodigen u uit om het gedachtegoed samen te ontwikkelen, zodat u en anderen er steeds meer houvast in vinden.
Werkenaanprogrammas.nl Björn Prevaas en Theo van der Tak, 2014 Versie 1.1, november 2014
Inhoudsopgave 1.
Inleiding .............................................................................................................................. 2
2.
Een eigen visie op programma’s ........................................................................................ 2
3.
Van routine, project en proces tot improvisatie ................................................................ 8
4.
Programma’s hebben zeven kenmerken ......................................................................... 16
5.
Zeven redenen om ergens een programma van te maken .............................................. 24
6.
Gunstige en ongunstige condities voor programma’s ..................................................... 27
7.
Onze programma-aanpak (PGM) in vogelvlucht .............................................................. 32
8.
Opvattingen en uitgangspunten bij onze aanpak ............................................................ 36
9.
Kiezen tussen verschillende methodes ............................................................................ 43
10.
Ter afsluiting, bezint eer gij begint! .............................................................................. 48
Bijlage: Inspiratiebronnen ........................................................................................................ 49 Over de auteurs ........................................................................................................................ 50 Copyright .................................................................................................................................. 50
1
1. Inleiding U staat voor een complexe opgave. U wilt een ambitie realiseren. Is het dan verstandig voor een programmatische aanpak te kiezen? Of is een andere aanpak geschikter? In dit hoofdstuk helpen wij u bij uw keuze, zodat u weet waar u aan begint. We geven u inzicht in de kenmerken en consequenties van programma’s en de organisatorische condities die het werken met programma’s (niet) in de hand werken. In programma’s werken mensen op een bijzondere manier samen aan het nastreven van belangrijke doelen. Denk bijvoorbeeld aan het vergroten van de klantgerichtheid onder medewerkers, het terugdringen van de criminaliteit onder jongeren in een stad, het verlagen van het aantal fouten in een productieproces, of het verbeteren van de samenwerking in een organisatie. Doelen die tijdelijk speciale aandacht vragen, omdat de kans groot is dat ze anders niet of niet voldoende dichterbij komen. Het werken met programma’s past goed bij actuele ontwikkelingen in organisaties en in onze maatschappij. Bestaande structuren en systemen schieten namelijk tekort om voor elkaar te krijgen wat we graag willen. Organisaties hebben steeds vaker behoefte aan tijdelijke en flexibele werkverbanden, waarin mensen slagvaardig en gefocust samenwerken. Programma’s beantwoorden aan die behoefte. Programma’s zijn daarbij één van vele manieren van werken, naast bijvoorbeeld projecten, processen, routines en improvisaties. Elk van deze werkvormen past bij een ander type vraagstuk en heeft voor- en nadelen. Toch worden keuzes tussen deze vormen in de praktijk vaak te nonchalant gemaakt. Dat leidt tot allerlei verwarringen in beelden en verwachtingen over de aanpak en de uitkomst.
Centrale vraag in dit hoofdstuk Dit hoofdstuk draait om de centrale vraag: wanneer en waarom zou u kiezen voor een programma? Daaronder ligt het antwoord op vragen als: Wat is een programma? Wat maakt een programma anders dan een project of een proces? Wat is de toegevoegde waarde van de programma-aanpak? Wat gaat er dan anders en wanneer is dat nuttig of nodig? En wanneer moet u vooral niet met programma’s werken? Met dit hoofdstuk geven we houvast bij het kiezen voor programma’s als manier om tijdelijk en doelgericht te werken aan complexe opgaven in en tussen organisaties. De kernboodschap: Het werken met programma’s past helemaal bij deze tijd. Ze helpen om bepaalde doelen na te streven, maar zijn geen medicijn voor alle kwalen. Kies er bewust voor en neem de lijn goed mee in de keuze voor bepaalde programma’s.
Hoe dit hoofdstuk is opgebouwd We beginnen dit deel met onze visie op programma’s. We vergelijken ze met andere manieren van werken en zetten de belangrijkste kenmerken op een rij. Vervolgens behandelen we de redenen om ergens een programma van te maken. We beschrijven de gunstige en ongunstige condities voor het werken met programma’s. Na een schets van de bouwstenen en de onderliggende opvattingen, sluiten we af met ons antwoord op de vraag wanneer en waarom organisaties zouden kunnen kiezen voor programma's.
Kernwoorden in dit hoofdstuk: project, programma, proces, routine, improvisatie, portfolio, multiproject, kiezen, complex, doelengericht, tijdelijk, uniek, samenhang, Rijnlands, planmatig, visie, opvattingen, consequenties, (on)gunstige condities
2. Een eigen visie op programma’s Het fascineert ons hoe mensen in organisaties complexe opgaven aanpakken. Opgaven die van belang zijn voor henzelf, de organisatie en de wereld daar buiten. Opgaven die ertoe doen en waarvoor ze een stap extra willen of moeten zetten. De programma-aanpak kan daar houvast bij geven. Het is een aanpak die past bij de uitdagingen waar organisaties voor staan, maar ook een die nog in ontwikkeling is.
2
We starten dit hoofdstuk met een eerste blik op onze visie op programma’s. Daarbij plaatsen we ze in de context van onze nieuwe tijd, geven we een definitie van het begrip 'programma' en maken we duidelijk waarom het maken van een weloverwogen keuze voor het werken met programma's zo belangrijk is. In de paragrafen hierna bouwen we onze visie stap voor stap verder uit.
2.1 Programma’s passen bij onze nieuwe tijd Laten we beginnen met een definitie van het begrip: een programma is een tijdelijke verzameling van inspanningen, die gericht is op het nastreven van unieke en samenhangende doelen waar mensen met begrensde middelen aan samenwerken, in het licht van de strategie van de betrokken organisatie(s). Dat is een aardige volzin! Kortweg: een programma is een manier om tijdelijk de aandacht te focussen op belangrijke doelen. Veel organisaties kiezen voor programma's, omdat de opgaven waarvoor zij zich gesteld zien en de omgeving waarin die opgaven zich voordoen, complexer zijn geworden. Die complexiteit kan onderscheiden worden in een sociale complexiteit, dynamische complexiteit, en emergente complexiteit (naar Otto Scharmer, 2007). Daarnaast zien we ook een toenemende behoefte aan visie én realisatie. We lopen deze aspecten kort langs.
Sociale complexiteit: wie doet wat met wie? De wereld waarin we leven en werken is niet meer zo stabiel, overzichtelijk en gestructureerd als vroeger. Het aantal losse spelers, maar ook hun verwevenheid en onderlinge afhankelijkheid, zijn toegenomen. De waarde van vaste structuren neemt af. Steeds vaker moeten we tijdelijk en flexibel over grenzen heen samenwerken om doelen te bereiken, in allianties, ketens en partnerships. Mensen bevinden zich in wisselende netwerken en coalities en gaan buiten gebaande paden om. Veranderingen zijn niet meer door één partij of persoon ‘af te dwingen’. Via veel meer kanalen oefenen mensen invloed uit, bijvoorbeeld met social media. Daarbij wordt een grote diversiteit aan belangen, behoeften en perspectieven zichtbaar. Scharmer noemt dit de toenemende ‘sociale complexiteit’. In allerlei domeinen, zoals ruimtelijke ontwikkeling, veiligheid, zorg en onderwijs, is die complexiteit aan de orde van de dag. Professionals in die sectoren merken dat het lastiger is geworden om iets voor elkaar te krijgen en dat ze minder overzicht hebben dan voorheen. Het doet een beroep op de flexibiliteit en wendbaarheid van mensen en organisaties. Ze moeten beter kunnen samenwerken in tijdelijk werkverbanden en beter kunnen verbinden op uiteenlopende belangen, behoeften en perspectieven. De kunst is om niet teveel in vaste structuren te blijven denken, want hun ‘halfwaardetijd’ is gewoonweg te kort geworden.
Figuur 1.1: Toenemende sociale complexiteit
Programma’s bieden perspectief bij deze ontwikkelingen. Ze gaan uit van een tijdelijke en flexibele inzet op het nastreven belangrijk doelen, waarvoor samenwerking tussen allerlei mensen en partijen nodig is. Ze lossen de sociale complexiteit overigens niet op, maar maken hem wel wat hanteerbaarder.
3
Dynamische complexiteit: hoe hangt alles met elkaar samen? Niet alleen mensen, maar ook vraagstukken in en buiten organisaties zijn steeds minder makkelijk te isoleren en op te knippen in ‘te managen’ brokjes. Ketens zijn zo lang en divers geworden dat de relaties tussen oorzaak en gevolg minder eenduidig zijn te leggen. Alles hangt met alles samen. Er lijkt een vertraging te ontstaan tussen oorzaak en gevolg. Denk aan de economische crisis die in 2008 startte: zo op het eerste oog is niet meteen helder waar het begon en hoe het één het ander in werking zette. Je kunt stellen dat naarmate de afstand en tijd tussen een bepaalde oorzaak en een gevolg groter wordt, ook de complexiteit toeneemt. Scharmer spreekt in dit verband van ‘dynamische complexiteit’. Die vorm van complexiteit vraagt om een ‘whole system approach’. We moeten wat verder kijken dan onze neus lang is, meer factoren in ogenschouw nemen en verbanden leggen waar we ons voorheen wellicht niet druk over maakten, of met een hedendaagse formulering: we moeten wat verder uitzoomen. Bij programma’s is het kunnen denken in termen van samenhang één van de uitgangspunten. Dan gaat het bijvoorbeeld om het zoeken naar samenhang tussen allerlei activiteiten en hun achterliggende doelen. We kiezen in de programma-aanpak dan ook voor een holistische en systemische benadering: • •
Holistisch: kijk naar het gehele vraagstuk of systeem en niet alleen naar de delen waaruit dat bestaat. Kortom, benader de opgave vanaf een hoger abstractieniveau dan bij een project. Een holistische kijk geeft meer overzicht, maar helpt om ook om vervolgens beter af te kunnen bakenen. Systemisch: kijk naar de context waarin het vraagstuk zich voordoet, de verhoudingen en verbindingen tussen onderdelen, en de relatie met de geschiedenis. Ga uit van wederzijdse beïnvloedingen tussen de delen en niet slechts een rechtlijnig oorzaak-gevolg denken (Checkland, 1999; Senge, 1992).
Figuur 1.2: Toenemende dynamische complexiteit
De uitdaging is om niet te snel te denken in op te lossen ‘dingetjes’ of in losse projectjes, maar om die dingetjes en projectjes in een bredere context te plaatsen, als geheel en als systeem te beschouwen.
Emergente complexiteit: wat gaat er komen en wat doen we ermee? We zien dus dat sociale complexiteit toeneemt en dat de verbindingen tussen oorzaak en gevolg complex van aard zijn. Daar komt nog bij dat veranderingen steeds sneller gaan en diepgaander zijn. Die snelheid en grondige transformatie wordt vooral getriggerd allerlei technologische ontwikkelingen.
4
Voorspellen hoe de toekomst eruit ziet wordt steeds lastiger, en dus ook het nadenken over de vraag hoe we die op een goede manier kunnen vormgeven. We krijgen meer en meer te maken met vraagstukken waarvan het probleem zelf nog niet helder is en die zich gaandeweg ontwikkelen. Met vraagstukken, waarvan de oplossing nog onbekend is, en waarvan onduidelijk is wie de belanghebbenden zijn. Scharmer noemt dit ‘emergente complexiteit’, oftewel ‘zich ontvouwende complexiteit’. Daarmee verwijst hij naar de complexiteit die gekenmerkt wordt door een radicale breuk met het verleden. Hoe groter de emergente complexiteit is, hoe minder we kunnen bouwen op ervaringen uit het verleden. We hebben het dan over vraagstukken waarbij meer van hetzelfde niet meer werkt. Oplossingen die een voortzetting zijn van patronen vanuit het verleden, zijn niet langer de goede oplossingen. We hebben met het vraagstuk om te gaan zoals het zich stap voor stap aan ons presenteert, zoals het zich ontvouwt. Deze vorm van complexiteit vraagt om anders omgaan met de dynamiek, onvoorspelbaarheid, onzekerheid en mislukking die vaak voor ons ligt. We kunnen minder beheersen. Het gaat erom ruimte te houden voor het (nog) niet weten, voor wat spontaan optreedt of voorbij komt en dus niet alleen uitgaan van wat we bedacht of gepland hebben. We moeten vaker experimenteren met nieuwe oplossingen en zien wat eruit komt. Flexibiliteit is nodig om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden.
Figuur 1.3: Toenemende emergente complexiteit
Het denken in programma’s speelt hierop in, maar staat er ook op gespannen voet mee. Veel managers gaan uit van controle, maakbaarheid, beheersbaarheid en beloofbaarheid van veranderingen, misschien wel mede ingegeven door Angelsaksische benaderingen op verandering. De kunst is om die opvatting te combineren met een andere, waarin autonomie, onvoorspelbaarheid en onzekerheid ruimte krijgen.
Behoefte aan visie én realisatie: wat willen we bereiken en hoe doen we dat? Er gebeurt veel in organisaties. Iedereen is druk in de weer om allerlei problemen op te lossen en om aan de ambities van de organisatie te werken, of die van zichzelf natuurlijk. Het ene verbeter- of veranderinitiatief is nog niet afgerond, of het volgende is alweer opgestart. Ook zien we een steeds snellere uitputting van mensen en middelen. Denk bijvoorbeeld aan burnouts op steeds jongere leeftijd. De behoefte aan keuzes, visie, focus, overzicht en samenhang neemt toe. Mensen willen door de bomen weer het bos zien. Ze vragen zich af wat er allemaal gebeurt, wat de toegevoegde waarde daarvan is en waarom ‘dat er ook nog bij moet’. Ze willen hun tijd en aandacht gerichter besteden en iets voor elkaar krijgen. Ook zien we dat de behoefte aan betekenisvol werk stijgt. Mensen willen bezig zijn met werk dat ertoe doet en niet alleen maar ‘rennen, springen, vliegen, duiken, vallen, opstaan en weer doorgaan’ (Herman van Veen, 1979).
5
Figuur 1.4: Toenemende behoefte aan visie én realisatie
Kortom, er is steeds meer aandacht voor de achterliggende bedoeling. Dat is nu net waar de programmaaanpak in de kern over gaat: focus op de doelen die er voor de komende tijd écht toe doen, die helpen om de strategie van de organisatie te realiseren en waar mensen zich aan willen verbinden. Dit zijn ontwikkelingen die voeding geven aan een bijzondere benadering van de doelgerichte opgaven waar we tegenwoordig voor staan. Een programmatische benadering kan daarbij zeer behulpzaam zijn, als aanvulling op andere manieren van werken. Niet als wondermiddel, maar wel als keuzealternatief.
2.2 Programma’s zijn gericht op het nastreven van doelen Oké, tot zover een stukje context. Hoe passen programma’s bij deze context? De programma-aanpak is bedacht en bedoeld voor het werken aan unieke, tijdelijke en doelgerichte opgaven. Daarbij gaat het om doelen die hoogstwaarschijnlijk niet gerealiseerd zouden worden, als ze niet tijdelijk extra aandacht krijgen. Doelen die voortvloeien uit de strategie van de organisatie. Het begrip doelen is daarbij overigens synoniem aan begrippen als beoogde effecten, opbrengsten, outcome, benefits en baten.
Synoniemen voor het begrip doel: beoogde effect, opbrengst, outcome, benefit en baat.
Programma’s zijn gericht op het realiseren van belangrijke verbeteringen, veranderingen of vernieuwingen in de organisatie of de omgeving (bij klanten, burgers, andere organisaties). Meestal zijn daarbij ook gedragsveranderingen aan de orde. Denk aan het versterken van de klantgerichtheid van medewerkers, het terugdringen van de criminaliteit in een wijk, het verbeteren van de samenwerking tussen mensen of het verhogen van de bereikbaarheid van een regio. Alles draait dus om het nastreven van doelen. Kunt u die dan alleen maar bereiken door programma's uit te voeren? Zeker niet! Is de organisatie in staat om het realiseren van doelen langs reguliere wegen vorm te geven, dan is er geen noodzaak een programma te starten. Hou het zo eenvoudig mogelijk. Soms is het voldoende om te expliciteren welke doelen belangrijk zijn, wie ervoor verantwoordelijk is en hoe eraan gewerkt wordt, dan om er een programma voor op te zetten. Dat is strategisch management. De programma-aanpak helpt bij het doelgericht aansturen van een grote hoeveelheid activiteiten, het doelbewust afwegen en prioriteren daarvan, en het flexibel en effectief reageren en anticiperen op allerlei interne en externe ontwikkelingen. Vaak is er sprake van conflicterende doelen en belangen, en van uiteenlopende opvattingen over hoe die doelen dichterbij te brengen. Met een programma ontwikkelen de betrokkenen een visie, strategie en concrete aanpak om die doelen na te streven.
6
Een paar voorbeelden van programma’s Hart van de Heuvelrug is een programma waarin ruim 25 projecten in het gebied tussen Soest, Zeist en Amersfoort worden uitgevoerd. Van ecoduct tot bedrijventerrein, van nieuwe natuur tot woningbouw. Wonen, werken, natuur, recreatie en zorg worden ontwikkeld en leveren samen een betere kwaliteit in het gebied. 17 Partners maken het samen mogelijk. Met het programma willen ze de ruimtelijke kwaliteit van het gebied verbeteren. Dat betekent onder andere dat ze de natuur in het gebied behouden, ruimte maken voor nieuwe natuur en dit met elkaar verbinden. Horizon was een veranderprogramma binnen een grote zorgverzekeraar, dat enerzijds gericht was op het vormgeven aan één nieuwe, geïntegreerde organisatie. Anderzijds stond het verbeteren van de bedrijfsresultaten hoog op de agenda. Zowel de harde kant (structuur, processen, systemen, e.d.) als de zachte kant (cultuur, kernwaarden, ontwikkeling van managers en medewerkers, e.d.) van de verandering kreeg daarbij aandacht. Allerlei projecten en andere inspanningen werden uitgevoerd over de volle breedte van de organisatie. Het programma heeft een aantal jaren gelopen en is in 2013 afgerond. Het programma Naar een veiliger sportklimaat is opgezet om gewenst gedrag te stimuleren en ongewenst gedrag in en rondom sport aan te pakken. De sportbonden en NOC*NSF willen samen met verenigingen ervoor zorgen dat ieder individu zich veilig en prettig voelt in de sport en zichzelf kan zijn. Dit programma wordt uitgevoerd door de sportbonden en NOC*NSF (met KNVB, KNHB en NOC*NSF als voortrekkers) en heeft de steun van het ministerie van VWS, het ministerie van Veiligheid en Justitie, de Vereniging Nederlandse Gemeenten en de MOgroep.
Programmamanagement is dus als eerste een manier van werken. Het is geen organisatievorm is, ondanks dat sommigen dat denken en vinden. Die vorm is een keuze die u als programmamanager samen met de betrokkenen maakt en die dus niet van te voren vaststaat. Welke u kiest, hangt onder meer af van de context en inhoud van het programma, de betrokkenen en de wensen van de opdrachtgever.
2.3 Werken met programma’s is een keuze Een programma bestaat niet door ‘iets’ een programma te noemen. Iets is pas een programma, als u ervoor kiest om van de aanpak van een opgave een programma te maken. U kiest ervoor, omdat u heeft bepaald dat dát de beste werkwijze is en u bereid bent om daar ook de consequenties van te aanvaarden. U heeft afgewogen hoe goed de aanpak bij de opgave, de organisatie en de mensen past. In de praktijk zien we dat de keuze voor een bepaalde manier van werken vaak niet zo expliciet gemaakt wordt, terwijl dat wel verstandig zou zijn. Dat heeft allerlei oorzaken, waarvan we er een paar noemen.
‘Hoe je het doet, doe je het. Los mijn probleem op!’ ‘Project, proces, programma. Hoe je het doet, doe je het. Zolang mijn probleem maar opgelost wordt!’, aldus menig opdrachtgever. De druk om snel aan de slag te gaan en stappen te maken, zorgt er vaak voor dat het keuzeproces dus niet bewust plaatsvindt. Gevolg? Mensen gaan met allerlei verschillende verwachtingen en ideeën aan het werk en niet met een gedeeld beeld van de klus. De aanpak, de beoogde uitkomst en de verantwoordelijkheid van de betrokkenen blijven onvoldoende doordacht. Misverstanden, frustraties en overschrijdingen van planningen en budgetten liggen op de loer, want iedereen heeft iets anders voor ogen.
‘We willen hier niet in semantische discussies vervallen’ Een andere reden om niet bij die keuze stil te staan, is de afkeer van semantische discussies. ‘Dat is voor taalpuristen en vakidioten.’ Deze reactie is begrijpelijk, maar laten we helder zijn: onduidelijkheid in taal zorgt voor spraakverwarring. Het ‘gedoe’ als gevolg hiervan is groter dan het ‘gedoe’ om elkaar écht goed te begrijpen. Vergelijk het met een vakantie naar een nieuwe bestemming, met nieuwe mensen, avonturen en
7
vervoersmiddelen. Wie kent niet het moment waarop je je realiseert dat ‘je het er toch beter even over had kunnen hebben’. Het is niet anders bij de keuze voor een manier van werken. Veel draait om gedeeld taalgebruik. Althans, als het woord project of programma daadwerkelijk betekenis heeft.
‘Alle tijdelijke klussen heten hier project, basta!’ Er zijn ook tal van organisaties waar alle tijdelijke opgaven gewoon project heten. ‘Dat woord was er eerst, dus waarom zouden we een nieuw woord introduceren voor iets dat er toch wel heel erg op lijkt? Nee, laten we het gewoon bij project houden, dan weet iedereen wat we bedoelen.’ Is dat erg? Niet als: • • • •
iedereen inderdaad weet wat ermee bedoeld wordt, het er niet écht toe doet hoe een tijdelijke klus geklaard wordt, eventuele spraakverwarring niet als problematisch wordt beschouwd, of er een eigen manier van werken is ontstaan die ook tot bevredigende uitkomsten leidt.
Het wordt vaak lastig op het moment dat er samengewerkt moet worden met mensen van buiten, die hele andere beelden hebben bij het begrip project of programma. Dat is nu juist wat er steeds meer aan de hand is, nu organisaties vaak niet meer alleen kunnen realiseren wat we ze willen realiseren.
‘Als ik het programma noem, krijg ik meer geld en status’ Het komt ook regelmatig voor dat een klus de naam ‘programma’ krijgt, omdat er dan wél aandacht, tijd, geld en mensen voor beschikbaar voor worden gesteld. Die activiteiten krijgen dan een streepje voor op andere. En, niet onbelangrijk, degene die de klus moet realiseren krijgt extra strepen op de mouw, want programmamanagers zijn vaak hoger ingeschaald dan projectmanagers. Moest u voorheen een project op uw naam hebben om mee te tellen, tegenwoordig doen mensen het niet voor minder dan een programma. Dit is eigenlijk een drogreden. Zo zijn we een keer een organisatie tegengekomen, van zo’n 1500 mensen, die 140 programmamanagers in dienst had en waarin de naam programma meer leidend was dan de inhoud van de klus. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het tegenovergestelde komt trouwens ook voor. In sommige organisaties mogen de termen project, proces of programma niet meer gebruikt worden, omdat ze allerlei nare herinneringen oproepen. Medewerkers nemen meer tijd voor het uitdenken van de klus, dan ze voorheen deden. ‘Vroeger gingen ze gewoon aan het werk! Nu ligt er allerlei papier, waar we ons doorheen moeten worstelen. Wat een tijdsverspilling!’ Een gemiste kans om te doordenken hoe het wél tot een succes kan worden gemaakt. Kortom, wij pleiten ervoor om explicieter te kiezen welke aanpak op welke opgave wordt toegepast. Dat vraagt om het kunnen onderscheiden van verschillende manieren van werken. Alle reden dus om te bekijken welke manieren er zoal zijn, wat hun kenmerken zijn en wanneer welke werkvorm zinvol of niet is.
3. Van routine, project en proces tot improvisatie Naast programma’s zijn er ook nog hele andere manieren van werken. Elk van die manieren heeft eigen kenmerken, voor- en nadelen. Ze passen bij diverse soorten opgaven, situaties, urgenties, ervaringen en voorkeuren van mensen. Onderstaande figuur geeft de belangrijkste vormen in verbinding met elkaar weer: projecten, processen, programma’s, routines en improvisaties. Een van de onderscheidende kenmerken tussen deze werkvormen is de voorspelbaarheid van de uitkomst en aanpak. De twee uitersten zijn improvisaties (lage voorspelbaarheid) en routines (hoge voorspelbaarheid). Daartussen bevinden zich vormen van planmatig werken, zoals projecten en processen. Programma’s omvatten routines, improvisaties, projecten, processen én al hun verbasteringen (experimenten, trajecten, en dergelijke). Omdat hij ze allemaal tegenkomt, is het belangrijk dat de programmamanager al die manieren van werken begrijpt, overziet, ertussen kan kiezen en ze kan inzetten.
8
Figuur 1.5: Er zijn verschillende manieren van werken Laten we deze verschillende manieren van werken eens langslopen. Daarbij ontlenen we vooral inspiratie aan Wijnen en Storm (2007) en Kor (2008).
3.1 Routines: uitkomst en werk vooraf bekend Een routine is een geregelde gang van telkens terugkerende werkzaamheden. Uitkomsten en aanpak zijn te voorspellen, want het is niet de eerste keer dat er ‘zoiets’ wordt gedaan. Hét kenmerk is herhaling. Het grootste voordeel is efficiëntie, omdat gebaande paden worden gevolgd en daarover afspraken zijn gemaakt. Mensen hoeven niet steeds opnieuw te bedenken hoe ze hun werk gaan doen. Een routine bestaat uit vaste stappen en is te visualiseren met een procedure- of procesbeschrijving. Door met routines te werken wordt werk goed overdraagbaar, voorspelbaar (rechtszeker) en controleerbaar (rechtsgelijk). Het herhalingselement maakt het bovendien gemakkelijk om kengetallen op te stellen.
Figuur 1.6: Een routine bestaat uit vaste stappen
Routines treft u aan in alle soorten werk, van eenvoudig tot complex. Denk bijvoorbeeld aan het afhandelen van subsidieaanvragen, het werken in een operatiekamer of cockpit, het voeren van de financiële administratie, het werven en selecteren van personeel, en dergelijke.
9
Routinematig werken heeft bijvoorbeeld toegevoegde waarde wanneer: • • • • •
een bepaalde uitkomst meer malen of herhaaldelijk bereikt moet worden opdrachten en werkmethoden niet persoonsafhankelijk uitgevoerd mogen of kunnen worden voorspelbaarheid, controleerbaarheid en stabiliteit noodzakelijk zijn de hoeveelheid overleg om tot een resultaat te komen beperkt moet zijn de prijs van het opstellen van procedures en methodes opweegt tegen de opbrengsten ervan.
Voor managers is deze aanpak goed hanteerbaar. Wanneer de routines goed zijn uitgewerkt (inclusief de kwaliteitsborging op het werkproces), hoeft er eigenlijk niet eens gemanaged te worden: het werk regelt zich in principe vanzelf. Denk bijvoorbeeld aan de zelfsturende teams die nu veelal in de ouderenzorg hun opmars doen. Doordat de activiteiten bekend zijn, is het mogelijk medewerkers in te werken en hen van makkelijk naar moeilijk werk te laten doorgroeien. De kracht van de aanpak, niet voortdurend hoeven na te denken hoe het werk aangepakt moet worden en niet te hoeven overleggen of een activiteit wel nodig is, kan ook haar zwakte worden. Door gewenning kunnen producten en diensten ontstaan waar niemand meer op zit te wachten, maar die gerealiseerd worden ‘...omdat we het nu eenmaal altijd al doen ...’.
3.2 Improvisaties: uitkomst soms onbekend, werk altijd Improviseren is voor het ogenblik bedenken en doen. Oftewel, bewegen, zich inspannen, bezig zijn, experimenteren, trial and error. Meestal gaat het erom snel iets tot stand te brengen en ontbreekt de tijd voor analyse en planning. Denken, doen, voorbereiden en gebruiken lopen door elkaar. Een improvisatie begint als deze is begonnen en is klaar als het tijd is, het geld op is of de mensen er genoeg van hebben. Als mensen improviseren, is het nauwelijks mogelijk om uitspraken te doen over de uitkomst en het werk dat nodig is. Denk aan werkzaamheden als onbekende storingen verhelpen, brandjes blussen, adviseren, onderhandelen, onderzoeken of uitvindingen doen. Soms zijn de uitkomst en het werk wel te bedenken, maar willen de betrokkenen het liever niet weten of hebben ze er geen belang bij het te expliciteren. Improviseren heeft bijvoorbeeld toegevoegde waarde wanneer: • • • • •
er direct iets moet worden gedaan en er geen tijd voor analyse en planning is het vraagstuk of probleem in eerste aanleg moeilijk in kaart te brengen is de vereiste activiteiten niet of moeilijk voorspelbaar en planbaar zijn enig risico aanvaardbaar of onvermijdelijk is de inzet van middelen niet te omvangrijk is.
Improvisaties zijn te managen door het begrenzen van de opdracht en de middelen (geld, tijd, inzet van mensen, kwaliteit van het resultaat, e.d.). Deze aanpak maakt het de mensen die er opdracht voor of leiding aan geven, niet altijd gemakkelijk. Doordat de uitkomst en het werk onduidelijk zijn, is het moeilijk in te schatten welke vorderingen mensen maken en of de gemaakte kosten wel reëel zijn. De opdrachtgever kan zijn opdracht bijvoorbeeld geven in termen van: ‘het mag niet meer dan zoveel geld kosten, en het moet voor het einde van het jaar klaar zijn’. Verder blijft het een inspanningsverplichting: mensen beloven hun best te doen, zonder toe te kunnen zeggen dat de oplossing er binnen de beschikbare tijd is.
Routines en improvisaties als twee uitersten Voor het overzicht zetten we improvisaties en routines nog even tegenover elkaar. Kenmerken
10
Improvisaties Uniek Flexibel Innovatief Experimenteel Onzeker Enerverend
Riskant Spannend Extra stress Chaotisch Generalistisch Ontplooiend
Routines Herhalend Efficiënt Steeds beter Betrouwbaar Zeker Rustgevend
Saai Vervelend Star Systematisch Specialiserend Vervreemdend
Voorbeelden
Improvisaties R&D-werk Onderhandelen Politiek werk Advieswerk Experimenteren
Correctief onderhoud Recherchewerk Artistiek werk
Routines Opereren Les geven Loketwerk Lopende-bandwerk
Preventief onderhoud Toezicht houden Administreren
Tabel 1.1: Kenmerken en voorbeelden van routines en improvisaties
Soms zijn routines niet toereikend of is de onzekerheid van improvisaties ongewenst. Dat is meestal het geval bij complexe, eenmalige opgaven, waaraan de betrokkenen voor de eerste keer samenwerken en waarvan de opdrachtgever het prettig vindt dat hij (gaandeweg) meer houvast krijgt bij de uitkomst en de aanpak. Tussen de pure improvisatie en de pure routine bevindt zich daarom het domein van het planmatig werken, waarvan projecten en processen de bekendste voorbeelden zijn. Een programma is ook een vorm van planmatig werken, maar deze overkoepelt alle voorgaande manieren van werken.
3.3 Projecten: opleveren van een resultaat Een project is een tijdelijke verzameling van werkzaamheden, die gericht is op het tot stand brengen van een uniek resultaat, waar mensen met begrensde middelen aan samenwerken, in het licht van bepaalde doelen. Het draait in deze definitie om het begrip resultaat. Met projecten maakt u iets, een resultaat, dat u op kunt leveren aan een opdrachtgever. Iets dat complex en nieuw van aard is voor de betrokkenen.
Synoniemen voor het woord resultaat: output, ding, product, deliverable, enabler, capability en oplossing.
Net als bij programma’s geldt: iets is niet van zichzelf een project, u besluit met elkaar om van een opgave een project te maken, omdat die aanpak past bij het vraagstuk, de organisatie en de mensen. Dat betekent dat allerlei opgaven zich ervoor kunnen lenen en dat wat de één als een project zou aanpakken, de ander routinematig doet. Toch een paar voorbeelden: het realiseren van een brug over een snelweg, het herinrichten van een natuurgebied, het ontwikkelen van een nieuw informatiesysteem, het ontwerpen van de structuur van een organisatie en het organiseren van de eerste editie van een evenement. Projectmatig werken heeft bijvoorbeeld toegevoegde waarde wanneer: • • • • • • •
de betrokkenen een uniek en complex resultaat tot stand willen brengen er een idee is van het vraagstuk en de betrokkenen de ambitie hebben dat aan te pakken het doel en het beoogde resultaat bij de start in zekere mate kunnen worden omschreven planvorming wordt gewaardeerd en niet alleen de neiging om meteen tot actie over te gaan de werkzaamheden in kaart te brengen zijn en te plannen in de tijd mensen moeten samenwerken met anderen, waarmee ze normaliter niet samenwerken beperkte middelen en uitlopende wensen en belangen nopen tot keuzes.
Bij projectmanagement staat alles in het teken van het steeds helderder krijgen van het resultaat en wat daarvoor moet gebeuren. Dat begint met het boven water krijgen van de doelen of problemen, het te bereiken resultaat, de afbakening en de aanpak. Betrokkenen kunnen verschillende doelen met het project nastreven, zolang ze maar hetzelfde resultaat willen bereiken. Veel tijd en energie gaan dan ook uit naar het in kaart brengen, afwegen en combineren van de verschillende wensen en belangen. Projecten worden aangestuurd door het beheersen van de aspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie.
11
Figuur 1.7: Een project is resultaatgericht
Projecten en programma’s verschillen fundamenteel Het verschil tussen programma’s en projecten is meer dan complexiteit, doorlooptijd en omvang. Programma’s zijn niet per definitie complexer, ze zijn anders. Waar een project zich richt op één resultaat (een ding), richt een programma zich op doelen (verbeteringen, veranderingen, vernieuwingen). Die zijn niet maakbaar en beloofbaar zoals resultaten: u kunt immers zelden garanderen dat een effect optreedt als gevolg van bepaalde activiteiten. Dat vraagt dus ook een andere mindset van de managers. Er zijn ook overeenkomsten: beide richten zich op het stapsgewijs helderder krijgen van de uitkomst en de aanpak. Beide gaan ervan uit dat de opdrachtgever de keuze heeft gemaakt om de opgave planmatig aan te laten pakken. Beide maken ze gebruik van plannings- en voortgangsbewakingsinstrumenten, besluitvormingsprocedures, spelregels, en dergelijke.
3.4 Processen: overeenstemming over de volgende stap Het is moeilijk om één definitie van het begrip proces te geven. In diverse domeinen betekent het namelijk iets totaal anders (zie ook Kor, Wijnen en Weggeman, 2007). Denk bijvoorbeeld aan een voorgeschreven werkwijze, een procedure, een stappenplan, alle menselijke interactie als zodanig of hetgeen gebeurt in de eerste stappen van een project of een programma. Wij sluiten echter aan bij de beschrijvingen van onder meer Bekkering en Walter (2013) en De Bruijn, Ten Heuvelhof en In ’t Veld (2012). Een proces is een tijdelijke verzameling van werkzaamheden, die gericht is op het ontwikkelen van een idee en het bereiken van overeenstemming daarover tussen verschillende mensen en partijen, in het licht van bepaalde doelen. Gegeven bepaalde doelen staat een idee centraal en richt een proces zich op de dynamiek en beweging daaromheen. Het gaat om het sturen en balanceren van haalbaarheid en draagvlak. In grotere projecten en programma´s zullen komen vaak procesmatige componenten voor, zeker bij de start. Er vinden dan bijvoorbeeld allerlei onderhandelings- en beïnvloedingsprocessen plaats. Procesmanagement is ontstaan om richting te kunnen geven aan de ideevorming bij grote projecten die lastig vanuit één punt te besturen zijn. Dit soort projecten speelt zich af in een context met veel partijen, die alle op hun eigen wijze invloed uitoefenen op het proces en het idee. Er is dus een voortdurende afweging tussen het verbeteren van de inhoud van het initiatief en het verbinden van partijen daaraan. Deze vorm van procesmatig werken ligt dichter tegen improviserend werken aan. Vanuit een idee wordt gewerkt aan draagvlak en haalbaarheid. Eerst wordt het idee deels losgelaten, om zo ruimte te scheppen en te overleggen wat een mogelijke verrijking is (divergeren). Dat levert een veelheid aan mogelijkheden op. De keuze hieruit bepaalt hoe het idee wordt versterkt en de ruimte weer wordt ingevuld (convergeren). De nieuwe versie van het idee wordt vastgelegd en dient als startpunt voor een volgende stap (‘wyberen’).
12
Figuur 1.8: Afwisselend divergeren en convergeren in een proces Procesmatig werken heeft toegevoegde waarde wanneer: • • • • • •
nog veel discussie is over de vraag, het achterliggende probleem en de uitgangspunten daarbij, en de standpunten en belangen tussen de betrokkenen sterk uiteenlopen de doelen nog nauwelijks gezamenlijk zijn en vooralsnog weinig overlap lijken te bezitten stap voor stap creëren van draagvlak, betrokkenheid en haalbaarheid van belang is de werkzaamheden alleen voor de huidige stap in kaart zijn te brengen zijn en verdere stappen sterk afhankelijk zijn van de eerstvolgende stap (laat staan te plannen) betrokkenen zich niet snel ergens op willen vastleggen of aan willen committeren en er dus ruimte en flexibiliteit moet zijn om tussentijds van koers te veranderen er verschillende partijen uit meerdere organisaties en/of organisatieonderdelen betrokken zijn, in een vaak dynamische omgeving en met nog weinig ervaring met elkaar.
Managen is lastig bij dit type processen. Beïnvloeden, faciliteren, begeleiden en ondersteunen zijn wel mogelijke managementacties. De procesmanager (procesarchitect, procesbegeleider, procesconsultant of procesregisseur) ‘stuurt’ op basis van de zeven T’s: thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon en tol. Hiernaast spelen twee andere T’s een belangrijke rol, maar die zijn te weinig beïnvloedbaar om als stuurmiddelen te worden gezien, namelijk tijdgeest en toeval.
3.5 Belangrijkste verschillen op een rij Iedere manier van werken die we hiervoor hebben beschreven, heeft zijn eigen kenmerken, voor- en nadelen. In onderstaande tabel hebben we de belangrijkste verschillen samengevat.
Waarop gericht
Routine Tot stand brengen van telkens zelfde product of dienst
Tijdshorizon
Eindeloos, voortgaand
Besluitvorming
Alleen als de routine moet veranderen Uitgeven van paspoorten of vergunningen Routine stuurt zichzelf (grotendeels)
Voorbeeld
Management
Project Realiseren van een tastbaar resultaat (product, oplossing) Tijdelijk, tevoren bepaald en gepland Per fase-overgang, o.b.v. beslisdocumenten Bouwen van een informatiesysteem Sturen op tijd, geld, kwaliteit, informatie, organisatie
Programma Nastreven van doelen (verbetering, verandering, vernieuwing) Tijdelijk, stoppen zodra doelen bereikt Op afgesproken momenten, o.b.v. programmaplannen Vergroten van de klantgerichtheid in een organisatie Sturen op tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit, doelgerichtheid
Tabel 1.2: De verschillende werkvormen met elkaar vergeleken
13
Proces Zetten van een haalbare vervolgstap, komen tot overeenstemming Tijdig, met een niet te voorspellen einde
Improvisatie Creëren van iets (moois)
Ad hoc, zodra mogelijk
Niet terzake
Onderhandelen over samenwerking tussen organisaties Sturen op thema, timing, tempo, toegang, toneel, toon, tol, tijdgeest, toeval
Doen van een uitvinding
Onbekend
Begrenzen van de middelen
Wanneer we de verschillen visualiseren vanuit het perspectief van resultaat- versus inspanningsverplichting, dan ziet dat er als volgt uit.
Figuur 1.9: Elke werkwijze heeft een andere resultaat- en inspanningsverplichting
Portfoliomanagement en multiprojectmanagement Naast programmamanagement zijn er nog twee aanpakken in organisaties actueel: portfoliomanagement en multiprojectmanagement. Beide zijn gericht zijn op het creëren van overzicht en het nemen van verstandige beslissingen over de in te zetten resources. Het gaat bij beide overigens niet zozeer om ‘vormen van werken’, maar om manieren van kiezen van activiteiten, projecten en programma’s.
3.6 Portfoliomanagement: selecteren, alloceren en monitoren Een portfolio is een (niet samenhangende) verzameling van projecten, programma’s en andere initiatieven die zijn geselecteerd om de strategische doelen van de organisatie te realiseren. Portfoliomanagement is het managen van een bewust gekozen, cyclisch veranderend geheel van projecten, programma’s en andere initiatieven om de strategische doelen van de organisatie te bereiken. Het gaat om het cyclisch selecteren, monitoren en ondersteunen van activiteiten die zijn opgenomen in het portfolio, door de Raad van Bestuur of het managementteam. Criteria hierbij zijn onder meer de bijdragen aan de organisatiedoelen, de te realiseren resultaten, de te besteden middelen, de risico’s voor de organisatie (zoals de impact op het primaire proces) en de ontwikkelingen in de omgeving. Portfoliomanagement is een instrument dat managers gebruiken om keuzes te maken tussen activiteiten, bekeken vanuit de strategie. Het is een activiteit die in principe geen einde kent en die bijvoorbeeld elk kwartaal plaatsvindt. Daarin verschilt het van programmamanagement. Beide zijn gericht zijn op het nastreven van organisatiedoelen. Bij programma’s wordt echter op samenhang gestuurd tussen de activiteiten in het programma, terwijl dat bij portfolio’s niet gebeurt. De activiteiten in een portfolio, en hun doelen, hoeven niet iets met elkaar te maken te hebben. Portfoliomanagement beoogt niet de doelen te bereiken. De doelen zijn nodig om te kunnen beslissen waar geld en tijd aan wordt besteed.
14
Het goed toepassen van portfoliomanagement geeft overzicht op een bepaald moment en een bepaald niveau in de organisatie. Het biedt mogelijkheden om te kunnen toetsen, bijvoorbeeld: • • • • •
of een initiatief bijdraagt aan de doelen van de organisatie of er voldoende middelen (tijd en geld) beschikbaar zijn (of welke offers nodig zijn) welke investering de meeste toegevoegde waarde levert welk risico de organisatie loopt door een bepaald initiatief te starten hoe risico’s en initiatieven zijn verdeeld in de organisatie.
Portfoliomanagement biedt hiermee ook handvatten om te verantwoorden over de stand van zaken, bijvoorbeeld richting de directie, het bestuur of de toezichthouder. Onderstaande figuur vat de samenhang tussen strategie, portfolio, project, programma en ‘ongoing business’ samen (vrij naar de Standard for Portfolio Management van PMI).
Figuur 1.10: Samenhang tussen strategie, portfolio, project en ‘ongoing business’
3.7 Multiprojectmanagement: verdelen van capaciteitsbronnen In sommige organisaties, zoals ingenieurs- of adviesbureaus, worden veel projecten tegelijkertijd naast elkaar uitgevoerd. De kunst is dan om een goede match te maken tussen de beschikbare capaciteit (mensen, middelen, energie, motivatie, draagvlak etc.) en de projecten. Dat is waar het bij multiprojectmanagement om draait: het besturen van een (groot) aantal projecten, zonder – relevante, als zodanig te managen – samenhang, die door één capaciteitsbron wordt uitgevoerd. Het gaat om het nastreven van een optimale verdeling van capaciteitsbronnen (resources) over projecten, zonder inhoudelijke samenhang. Ze worden bijvoorbeeld in verschillende klantorganisaties uitgevoerd. Multiprojectmanagement, ook wel Enterprise Project Management genoemd, gebeurt met een vaste regelmaat en zonder einde. De cyclus van de permanente organisatie is leidend. De centrale processen zijn: projectverwerving en -acceptatie, allocatie en prioriteitsstelling, en uitvoering en capaciteitsbeheer. Dit is dus iets fundamenteel anders dan programmamanagement. Het gaat niet om het doelgericht managen van de inhoudelijke samenhang die zo karakteristiek is voor programma’s, maar om het op de continuïteit van de capaciteitsbron gericht managen van afzonderlijke projecten. De continuïteit van de bron is afhankelijk van de vraag of er tijdig en in voldoende mate projecten worden binnengehaald of verkregen. Multiprojectmanagement en programmamanagement worden nog vaak met elkaar verward, onder meer omdat in de Amerikaanse literatuur programma’s worden gezien als verzamelingen van projecten. Nu we de verschillende manieren van werken op een rijtje hebben gezet, kunnen we ons verder op programma’s concentreren. Laten we wat verder verdiepen op de kenmerken van programma’s.
15
4. Programma’s hebben zeven kenmerken Een programma is dus een tijdelijke verzameling van inspanningen, die gericht is op het nastreven van unieke en samenhangende doelen waar mensen met begrensde middelen aan samenwerken, in het licht van de strategie van de betrokken organisatie(s). We hebben inmiddels diverse kenmerken van programma’s benoemd, die ze onderscheiden van andere manieren van werken. In deze paragraaf zetten we ze op een rijtje en werken ze verder uit. Programma’s hebben zeven kenmerken: ze zijn (1) doelengericht, (2) tijdelijk, (3) uniek, (4) complex, (5) samenhangend, (6) divers en (7) begrensd. Aan de hand van deze kenmerken is het makkelijker om te bepalen in hoeverre een opgave zich leent voor een programmatische aanpak.
Figuur 1.11: Programma’s hebben 7 onderscheidende kenmerken
Deze kenmerken zijn behoorlijk subjectief. Wat voor de een totaal uniek is, is voor een ander aan de orde van de dag. En wat is tijdelijk: Een jaar, drie jaar, vijf jaar? Ook zijn de kenmerken situationeel afhankelijk: iets dat we hier en nu complex vinden, vinden we over een jaar misschien wel helemaal niet meer zo ingewikkeld. Deze kenmerken betekenen niet dat alle programma’s hetzelfde zijn. Aan het eind van deze paragraaf benoemen we daarom ook nog enkele verschillen tussen programma’s.
4.1 Een programma is doelengericht Een programma is erop gericht om een situatie, binnen en/of buiten de organisatie, te verbeteren of veranderen en daarmee bepaalde doelen dichterbij te brengen. Alles draait dus om de beoogde doelen. Dat betekent dus ook dat het niet slechts een optelsom is van de resultaten van allerlei projecten. 10 projecten van 10 kilometer dijk maken wellicht samen een groot project van 100 kilometer dijk, met allerlei deelprojecten. Zouden we er een programma van maken, dan kan dat bijvoorbeeld gericht zijn op minder overstromingen in een bepaald gebied. De programmamanager stuurt dan op (de kans op) overstromingen en doet daar wellicht (ook) hele andere dingen voor dan alleen maar 100 kilometer dijk aanleggen. Hij kiest bewust zijn maatregelen vanuit het licht van de doelen.
Bepaal eens voor uzelf in hoeverre uw programma op een of meerdere doelen is gericht. Gaat het inderdaad om een verbetering, verandering of vernieuwing (meer, minder, groter, beter, …)? Zijn de doelen voldoende beïnvloedbaar? Wat is hun verbinding met de strategie van de organisatie?
16
Het uitgangspunt bij programma’s is dat de doelen naar verwachting niet (of in minder mate, minder snel, minder efficiënt) bereikt worden wanneer er geen gerichte aandacht aan wordt besteed of wanneer er niks verandert in de manier van werken. De doelen moeten wel voldoende haalbaar en beïnvloedbaar zijn, anders heeft de programma-aanpak geen zin. Dat klinkt als een open deur. Toch komen wij regelmatig programma’s tegen waarin met veel enthousiasme doelen zijn gesteld waarvan je met niet teveel gezond verstand kunt bedenken dat ze niet haalbaar zijn. Sterker nog, waar de betrokkenen dat tussen de regels door ook zelf aangeven. Het hoeft geen betoog dat dit waarschijnlijk tot frustraties leidt. Aan het begin zijn de doelen vaak nog vaag van aard. Het opbouwstadium is erop gericht om ze concreter te krijgen en er overeenstemming over te bereiken. Verwacht als programmamanager ook niet een heldere opdracht te krijgen, al lijkt dat zo prettig en voor de hand liggend. Zie het eerder als een uitdaging om die duidelijkheid te creëren, samen met de belangrijkste stakeholders, waaronder de opdrachtgever. Een van eerste opgaven is om er een inspirerend verhaal van te maken, waar de betrokkenen eigenaarschap voor kunnen en willen nemen. Wellicht is het goed te realiseren dat het aangereikt krijgen van uitgewerkte doelen, eigenlijk de ruimte als programmamanager inperkt. De doelen van programma‘s zijn zoveel mogelijk aangehaakt op de missie, visie en strategische doelen van de organisatie(s) of organisatieonderdelen waarvoor en waarbinnen het programma wordt uitgevoerd. Daaraan ontlenen ze hun bestaansrecht. Soms vormen programma’s de ontbrekende schakel tussen de strategische ambities en de daadwerkelijke uitvoering, waarop tijdelijk extra geïnvesteerd wordt. Het doelgerichte, strategische karakter van programma’s kan voor spanning zorgen met de managers in de staande organisatie. De doelen behoren vaak ook al, impliciet of expliciet, tot hun verantwoordelijkheid. Een programma roept dan vaak de vraag op: wie gaat over welke doelen? Wat neemt de programmamanager ‘af’ of over? We gaan hier in het hoofdstuk over Programmeren nader op in.
4.2 Een programma is tijdelijk Een programma heeft een begin en einde. Iedereen werkt vanaf het begin vanuit de gedachte dat het programma op enig moment stopt. Bijvoorbeeld zodra de doelen zijn behaald, extra aansturing via een programma onvoldoende toegevoegde waarde meer heeft, andere doelen of activiteiten belangrijker zijn, of verdere werkzaamheden aan de permanente organisatie(s) kunnen worden overgelaten. Een van de belangrijkste activiteiten van een programma is dan ook de verbinding met de permanente organisatie(s). Het is van cruciaal belang dat zij aangehaakt blijven, dat u alert bent op de verbinding, het niet allemaal zelf moet willen doen of vergeet dat zij de wereld zijn waarin het moet werken. Dáár worden de effecten of baten tot stand gebracht. Niet voor niets noemen wij dat ‘verzilveren’.
Stel uzelf eens de vraag hoe tijdelijk uw programma is. Wanneer en waarmee is het begonnen? Wat zal het einde van het programma markeren? Hoeveel tijd heeft u en hoe realistisch is die doorlooptijd?
Dat een programma een begin en een eind heeft, klinkt helder, maar de praktijk is vaak veel onduidelijker. Wanneer begint een programma? Als er een programmaplan ligt? Als er een Programma Start-Up heeft plaatsgevonden? Als er een handtekening onder het plan staat? Belangrijk is vooral dat een bewuste keuze wordt gemaakt om met déze opgave aan de slag te gaan en dat op een programmatisch manier te doen. Een programma verdient een officiële start, liefst met een vastgesteld programmaplan. Iets soortgelijks geldt voor het einde. Wanneer is een programma klaar? Dat is minder eenduidig dan bij een project, ook al worden de doelen helder omschreven. Het gebeurt niet vaak dat bij de afronding kan worden gezegd dat de oorspronkelijke doelen behaald zijn. Het einde is eerder gekoppeld aan een jaarschijf, de zittingstermijn van een bestuurder of een subsidietermijn. Wij pleiten ervoor om het meer te laten afhangen van het behalen van de doelen: dat is waarom het programma is gestart.
17
De ervaring leert dat programma’s wel een paar jaar nodig hebben om effect te sorteren, zeker als ze gericht zijn op gedragsveranderingen. Het is vooral afhankelijk van de invloed van de activiteiten op de doelen. Als die groter is, is het beter mogelijk om snel veranderingen te realiseren. Bij de meeste programma’s duurt het echter wel even. Dit doet dan ook een stevig beroep op het geduld en doorzettingsvermogen van betrokkenen. Vaak zien we opdrachtgevers en programmamanagers met veel enthousiasme beginnen, met het idee dat er dan snel iets tot stand is gebracht. Na een jaar of twee vinden ze welletjes en verschuift hun aandacht naar iets anders. Met veel tijd en moeite is er iets opgestart, dat niet echt de kans krijgt tot bloei te komen. De tijdelijkheid van programma’s heeft overigens diverse consequenties. Een daarvan is de vraag hoe om te gaan met de rechtspositie van de medewerkers in het programma. Dit speelt vooral wanneer medewerkers volledig zijn ‘overgeheveld’ naar het programma of op het programma zijn aangenomen. Waar kunnen zij na afloop terecht? Gaan ze over naar de permanente organisatie? Onder welke condities? Kunnen ze hun oorspronkelijke functie weer oppakken? Hoe worden ze opgevangen? Een aspect om goed te overdenken en te regelen voordat met programma’s gestart wordt.
Programma’s als nieuwe permanente organisatie Diverse organisaties, vooral binnen de overheid, hebben de afgelopen jaren hun organisatiestructuur ‘gekanteld’ naar programma’s of programmasturing. Mensen werken dan niet meer bij de afdeling Ruimtelijke Ordening, maar voor het programma Leefbaarheid. Wij juichen dat niet toe. Het uitgangspunt dat ook die programma’s tijdelijk van aard zijn wordt al snel weer losgelaten. Als ze wel tijdelijk zijn, ontstaat om de zoveel tijd discussie over hoe de organisatie dan weer gestructureerd moet zijn. Iets dat overigens ook zonder programma’s gebeurt, maar wat niet verder in de hand hoeft te worden gewerkt, omdat structuuroplossingen doorgaans beperkte invloed hebben op het succesvol functioneren van de organisatie. De routines krijgen vaak een onduidelijke plaats en onheldere aansturing, omdat die niet tijdelijk zijn. En bovendien lijken de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de programmamanagers toch wel erg op een gehusselde samenstelling van de verantwoordelijkheden van de voormalige afdelingsmanagers. Binnen no-time is er een nieuwe permanente organisatie ontstaan, met andere labels voor de verschillende onderdelen. Kortom, business as usual. Het zorgt voor verrommeling van het begrip programma’s. En bovendien lost het meestal niets op. Het toepassen van de principes van programmamanagement zorgt wellicht voor meer doelgerichtheid, integraliteit en flexibiliteit (en dat op zichzelf is een mooie bijvangst!), maar daarvoor hoefde de organisatie niet gekanteld te worden naar programma’s. De grote vraag in deze organisaties is wat een dergelijke kanteling moet opleveren of compenseert. Als dat een gebrek aan samenwerking, flexibiliteit en doelgerichtheid is, dan zijn andere oplossingen dan een interventie in de structuur effectiever. Een programma gericht op ontwikkeling van mensen en van de organisatie als geheel lijkt dan slimmer. Uiteraard kan daarbij wel gebruik worden gemaakt van de principes van en inzichten uit programmamanagement.
18
19
4.3 Een programma is uniek Een opgave kan om allerlei redenen uniek zijn. Ze komt maar één keer voor en daarna nooit meer of pas over lange tijd. Het gaat dan dus om een eenmalige exercitie. Uniek kan gelegen zijn in de omstandigheid dat de mensen deze opgave voor de eerste keer (samen) uitvoeren. Ook kunnen de doelen uniek zijn voor de organisatie. Het is mogelijk dat de manier waarop de activiteiten worden aangepakt en aangestuurd uniek is. En de omstandigheden waaronder aan de opgave wordt gewerkt kunnen uniek zijn. Wat voor de een uniek is, hoeft dat helemaal niet te zijn voor een ander. Uniek is gerelateerd aan de betrokkenen die met de opgave aan de slag moeten of willen. Dat in andere organisaties al programma’s hebben plaatsgevonden gericht op het ‘implementeren van Lean’ wil niet zeggen dat die opgave niet meer uniek kan zijn voor een andere organisatie. Voor de mensen die er daar mee aan de slag moeten, heeft het een uniek karakter en is het de moeite waard om er een programma van te maken. Zodra een vraagstuk blijft terugkeren in een organisatie, ook nadat er een programma voor is uitgevoerd, adviseren wij om eerst beter te onderzoeken waar dat mee te maken heeft. Weersta de verleiding om er opnieuw een programma van te maken en stel de vraag: Is het vraagstuk überhaupt oplosbaar, door ons? Zijn er patronen die niet te doorbreken zijn? Zijn de ambities haalbaar, gegeven de achtergrond van de doelgroep of onze invloed op de situatie? Hanteren we eigenlijk wel de goede visie op het vraagstuk?
4.4 Een programma is complex Een van de triggers om van een opgave een programma te maken is vaak de wens om de complexiteit te overzien en te hanteren. Wanneer die complexiteit ontbreekt, hoeft u niet al die moeite te doen om van een bepaalde opgave een programma te maken. De ambities kunnen dan wellicht beter worden opgepakt door veranderingen aan te brengen in de routines van de organisatie of met enkele projecten. Tegelijkertijd is die complexiteit ook een van de valkuilen. U zult de complexe werkelijkheid namelijk altijd moeten versimpelen, om tot actie over te kunnen gaan en niet in gepuzzel te blijven hangen. Programma’s kunnen om allerlei redenen complex zijn, we noemen er een paar: •
•
•
•
•
20
Er zijn veel, verschillende en zelfs conflicterende doelen. Dat vraagt om een goed doordachte aanpak, waarin aan al die doelen recht wordt gedaan. Geen gemakkelijke opgave. Bovendien is het sturen op de samenhang lastiger, aangezien er interne spanningen kunnen ontstaan. Hoe meer doelen er zijn, hoe sneller er vragen ontstaan over de afbakening en hoe groter de kans op spanning de voormalige eigenaren van die doelen (denk aan managers in de permanente organisatie). De aard van de opgave is lastig te doorgronden. Het is dan lastig om te bepalen welke inhoudelijke aanpak de beste is om aan die opgave te werken, en nog veel lastiger is het om het daarover eens te worden. In het programmatisch denken is een zekere mate van oorzaak-gevolg denken ingebouwd, maar er zijn veel vraagstukken waarin het helemaal niet zo duidelijk is hoe oorzaak en gevolg of doel en middel met elkaar samenhangen (eerder noemden we dat dynamische complexiteit). Er zijn veel betrokkenen met diverse opvattingen en belangen. Complexiteit kan ook veroorzaakt worden door het grote aantal betrokkenen in en om het programma (sociale complexiteit). Vaak hebben ze verschillende opvattingen, belangen, relaties, interesses, manieren van kijken en manieren van werken. Hoe meer betrokkenen er zijn, hoe groter doorgaans de complexiteit en dynamiek. Zeker wanneer ze een grote diversiteit vertonen en regelmatig van positie veranderen. De inspanningen zijn talrijk en divers, met veel onderlinge afhankelijkheden. Dat maakt het moeilijker om overzicht te houden, te prioriteren, ertussen te schakelen en bij te sturen. De kunst is dan om verbanden zichtbaar te maken tussen inspanningen en doelen en tussen inspanningen onderling. Dat op zichzelf is al een hele kluif. Toch is het nodig voor de programmamanager om zo capaciteit te kunnen verdelen, voortgang in de gaten houden en in te grijpen. De impact op de organisatie en de omgeving is groot (veel interfaces). Hoe dieper een programma ingrijpt op een organisatie, hoe belangrijker het is om dat goed te doordenken. De kans op neveneffecten, die niet beoogd zijn en ook niet wenselijk zijn (zoals tijdelijk productieverlies) is groot. U kunt het zich niet permitteren om u niets aan te trekken van die neveneffecten. Hoe groter de interfaces tussen programma en omgeving, hoe complexer de vormgeving en aansturing worden.
•
•
•
•
Er zijn veel en onduidelijke risico’s, met nog onheldere kansen van optreden en gevolgen. Programma’s hangen vaak van dynamiek en onzekerheid aan elkaar. De kans dat de uitgevoerde activiteiten te weinig, of misschien wel niet, bijdragen aan het realiseren van de doelen is altijd aanwezig. Bovendien is er meestal sprake van een onvoorspelbare omgeving. Complexiteit kan dan ook gelegen zijn in het aantal en de ongrijpbaarheid van de risico’s, en daarmee in de mogelijke maatregelen. De systeemgrens van het programma is lastig te bepalen. We merken dat het bij programma’s vaak lastig is om te bepalen wat een goede systeemgrens is voor een programma. Welke afdelingen betrekken we wel en welke niet? Welk aspect nemen we nog wel mee en welk niet meer? Voor welke perspectieven laten we wel en geen ruimte? Het risico bestaat dat er eindeloos gepuzzeld wordt en de actie uitblijft, maar dat er altijd discussie blijft over de afbakening van het programma. Er is sterke verwevenheid met de permanente organisatie(s). Wanneer de doelen van het programma sterk verweven zijn met de doelen van de managers in de permanente organisatie(s), levert dat vaak complexe verhoudingen en bijkomende spanningen op. Wie gaat waarover en wie wordt waarop aangesproken? Wie legt aan wie verantwoording af? Wie stelt welke middelen ter beschikking van wie en wie beslist daar vervolgens over? Wat betekent dit voor het eigenaarschap voor de doelen? Het ontbreekt aan inzichten in het vraagstuk en de oplossingen. Complexiteit vloeit ook voort uit het feit dat programma’s zo uniek zijn, dat nauwelijks teruggevallen kan worden op ervaringen of voorbeelden (eerder noemden we dat emergente complexiteit). Ze vragen dan ook een stevige tolerantie van de kant van de opdrachtgever voor mislukkingen, bijstellingen, uitloop, hogere kosten en dergelijke. En van de programmamanager om daar op een wijze manier mee om te gaan.
Een van de belangrijkste opgaven voor de programmamanager en zijn team is dan ook om te zien waar de complexiteit van het programma in schuilt en daarop een passend antwoord te bedenken.
Vraag uzelf eens af wat de complexiteit van uw programma bepaalt. Welke aspecten zijn daarop van invloed? Hoe gaat u daarmee om? Wat vindt u het lastigste om mee om te gaan?
4.5 Een programma is samenhangend Een programma is een samenhangend geheel van doelen, inspanningen en middelen. Er zijn relaties te leggen tussen de elementen, die te onderbouwen of aannemelijk te maken zijn. Voor de inzet van de aanpak moet het zinvol zijn om te sturen op die relaties, bekeken vanuit het licht van de doelen. Samenhang kan op verschillende manieren vorm krijgen, zoals: • • • • •
een inspanning draagt bij aan meerdere doelen meerdere inspanningen zijn gericht op één en hetzelfde doel het nastreven van het ene doel gaat ten koste van een ander doel het willen bereiken van het ene doel bevordert tegelijkertijd een ander doel bepaalde middelen zijn toegewezen een één en hetzelfde doel
Samenhang wil overigens niet zeggen dat elementen per definitie een positieve invloed op elkaar hebben, zoals in het derde voorbeeld. Samenhang kan er juist ook in schuilen dat er negatieve relaties zijn, die vragen om zorgvuldige afwegingen. Ze kunnen juist vanwege hun integraliteit in één programma zijn ondergebracht. Als het om stimulering van de lokale economie gaat én om natuurontwikkeling, voor welke verhouding kiezen we dan? Maken we een onderscheid tussen korte en lange termijn? En hoe kijken de belanghebbenden hiernaar? Wanneer samenhang ontbreekt of er geen behoefte is aan een samenhangende sturing of coördinatie, dan is de programma-aanpak niet zinvol. Het gaat dan waarschijnlijk meer om het efficiënt verdelen van middelen over de diverse inspanningen of het monitoren van risico’s, dan om het sturen op een of meerdere samenhangende doelen. In dat geval heeft de organisatie wellicht meer baat bij multiprojectmanagement.
21
4.6 Een programma is divers Een programma is pas een programma als er allerlei activiteiten uitgevoerd worden en bijvoorbeeld niet alleen maar beleid gemaakt wordt. Die inspanningen zijn bijna per definitie van diverse aard om de doelen te kunnen bereiken. Het gaat projecten, processen, improvisaties, routines, experimenten, trajecten en dergelijke. De verhouding tussen die verschillende werkvormen is steeds anders, maar een programma is vrijwel altijd een combinatie van diverse activiteiten. Zoals we al eerder schreven, is het dan ook belangrijk dat de programmamanager ze begrijpt, overziet, waardeert, ertussen kan kiezen en ze kan inzetten. Ten Have en Peek (2007) maken een nog fijnmaziger onderscheid tussen manieren van werken dan wij doen. Zij hebben het over acht bouwstenen: projectmatig, experimenteel, improviserend, oplossend, creërend, procedureel, teleologisch en procesmatig werken. Wij houden het liever iets eenvoudiger, maar toch, het interessante aan deze indeling is de link met een ‘soort’ programma dat zij maken: • • •
Binnen een reorganisatieprogramma zal volgens hen bijvoorbeeld de projectmatige vorm domineren en bij een programma gericht op de grotestedenproblematiek de procesmatige component. Een programma waarin geen plaats is voor experimenteel of creërend werken schiet tekort als antwoord op een complex verandervraagstuk. Een programma dat geen ruimte biedt aan projectmatige of procedurele aanpakken wordt slachtoffer van het gebrek aan efficiëntie en effectiviteit. De ene keer moet een project plaats maken voor improvisatie omdat de werkwijze duidelijk leek maar niet werkt. De andere keer moet een experiment omgezet worden in een project omdat duidelijk is geworden wat het resultaat moet zijn.
Het is steeds zoeken naar welke soort inspanningen nodig zijn en in welke verhouding tussen zoeken en maken, gegeven de doelen van het programma. Dat helpt ook om te kunnen bepalen wat de kwaliteit en kwantiteit van de mensen en andere middelen moet zijn. Zijn er veel recht-toe-recht-aan projectmanagers nodig of juist mensen die een hoge tolerantiegrens voor onzekerheid en frustratie hebben? Moet er een strak budget zijn of juist experimenteerruimte? Hoeveel ruimte moet er zijn voor opportunisme? Wij merken dat in het waarderen en kunnen hanteren van diverse werkvormen een uitdaging ligt voor veel programmamanagers. Vooral improvisaties en experimenten liggen nog wel eens lastig, wellicht omdat veel opdrachtgevers en programmamanagers met name vanuit een beheersparadigma opereren? Net als Ten Have en Peek vinden wij overigens dat de aanpak van Managing Succesful Programmes (MSP) te veel de nadruk legt op projecten als belangrijkste bouwsteen in de aanpak. Daardoor ontstaat een rationele, bijna mechanische en rechtlijnige ordening en aanpak. Zeker door de nadruk op meetbaarheid en door te spreken over ‘delivering change’. Zo lijken programma’s meer kenmerken te hebben van een maakproces dan van een zoekproces. Niet alles in een veranderingsproces is echter zo duidelijk, beïnvloedbaar en navolgbaar.
Verdeel de activiteiten in uw programma eens over de categorieën improvisatie, proces, project en routine. Bepaald welke categorie het meest en het minst vertegenwoordigd is. Waar heeft dat mee te maken? Wat zegt dat over u? Wat zou er gebeuren als u een andere verdeling zou maken?
4.7 Een programma is begrensd Programma’s zijn altijd begrensd en wel op meerdere aspecten. De begrenzing in tijd noemden we hiervoor al apart. Hier stippen we de begrenzing, ook wel ‘scoping’, in inhoud en middelen aan. Op inhoud betekent het dat een programma afgebakend moet worden: niet alles kan aangepakt worden, er zijn doelen en activiteiten die erbuiten vallen, maar die wel verwantschap met het programma hebben. Het bewaken van die grenzen is belangrijk, om ervoor te zorgen dat het voldoende helder blijft waar het programma wel en niet van is en waar de programmamanager op aanspreekbaar is.
22
De begrenzing in middelen (geld, mensen, materialen, gebouwen, en dergelijke) betekent dat de er beperkingen zijn aan wat ingezet kan worden voor het programma. Daardoor is het relevant is te sturen, voortgang te bewaken, te prioriteren en keuzes te maken. Dat is zonde van de tijd en de energie als het er niet toe doet hoeveel middelen u gebruikt of verbruikt. Ligt improviseren dan niet meer voor de hand? Begrensd is overigens niet hetzelfde als ‘weinig’. De meeste programma’s vragen om een stevige investering. Zonder die investering, kunnen opdrachtgever en andere betrokkenen er beter niet aan beginnen. Doelen, inspanningen (inhoud) en middelen moeten ook met elkaar in balans zijn. Helaas is dat niet altijd het geval. De programmamanager krijgt nog wel eens ambitieuze doelen mee, maar niet de middelen om ze na te streven. Dat brengt het risico van trekken en sleuren met zich mee, en het gevoel nauwelijks serieus genomen te worden. Toch kan er ook bewust voor gekozen worden om de programmamanager geen middelen ter beschikking te stellen en deze ‘in de lijn’ te laten liggen, bijvoorbeeld om daarmee bestaande verantwoordelijkheden zo min mogelijk aan te tasten. Dat vraagt om een specifieke rolinvulling door de programmamanager. Dit thema werken we in het hoofdstuk Organiseren uit.
4.8 Verschillende soorten programma’s Programma’s hebben dus zeven kenmerken gemeen. Dat betekent natuurlijk niet dat alle programma’s hetzelfde zijn, onderling hebben ze ook weer grote verschillen. We hebben een aantal van die verschillen op een rijtje gezet, zonder daarbij volledig te willen zijn. De tabel geeft taal bij het omschrijven van de opgave van het programma en bij het zoeken naar een geschikte programmamanager. Niet elk programma past namelijk bij elke programmamanager, zo leert de praktijk. We komen daar in het hoofdstuk Organiseren op terug.
Kenmerk Vertrekpunt voor het initiatief
Soorten programma’s Top-down of ambitiegedreven Ontstaat vanuit strategie, ambities, doelen, visies op de toekomst en wensen om iets tot stand te brengen. Onderliggende aanpak en activiteiten worden hieruit afgeleid. Hoog Stevige relatie tussen inspanningen en doelen. Weinig discussie. Voorspelbaarheid effecten is relatief hoog. Verandering in/van organisatie Intern programma, over meerdere eenheden heen, bv over verhoging van de klantgerichtheid
Aard van de belanghebbenden
Overzichtelijk Beperkt aantal belanghebbenden, redelijk gelijkvormig in aard en belang
Bottom-up of overzichtsgedreven Ontstaat uit behoefte aan overzicht en samenhang tussen inspanningen. Doelen worden (logisch) afgeleid uit de bundeling van alle verschillende werkzaamheden. Middel Relatie tussen inspanningen en doelen is discutabel, maar waarschijnlijk. Voorspelbaarheid effecten is redelijk. Verandering tussen organisaties Semi-intern/-extern programma, bv over samenwerking tussen verschillende organisaties Complex Veel verschillende belanghebbenden, maar met vergelijkbare belangen
Doorlooptijd van het programma Impact van andere ontwikkelingen
Korte termijn Bv 1-3 jaar Beperkt Heeft te maken met andere ontwikkelingen, maar impact daarvan is te overzien
Middellange termijn Bv 3-5 jaar Stevig Andere ontwikkelingen hebben stevige invloed en samenhang moet steeds bewaakt worden
Beïnvloedbaarheid van de doelen
Oriëntatie van het programma
23
Verplicht of extern gedreven Ontstaat bv vanuit de verplichting om te voldoen aan nieuwe wet- en regelgeving of andere externe krachten. Feitelijk is er geen keuze.
Laag Zeer de vraag of gekozen inspanningen tot doelen leiden. Voorspelbaarheid effecten is beperkt. Veel onzekerheid. Verandering in/van samenleving Extern programma, bv over terugdringing van de criminaliteit in een regio Hoog dynamisch Veel verschillende belanghebbenden, intern en extern, met uiteenlopende belangen Lange termijn Bv meer dan 5 jaar Hoog Staat onder hoge druk van andere ontwikkelingen, die grote impact hebben op succes van programma
Kenmerk Aard van de inspanningen
Soorten programma’s Eenduidig Vooral projecten die goed te definiëren, te plannen en aan te sturen zijn
Divers Projecten en andere activiteiten, maar overwegend redelijk te overzien en te plannen en goed aan te sturen
Zeer divers Veel verschillende activiteiten, waarvan een groot deel lastig eenduidig te definiëren, plannen en aan te sturen
Tabel 1.3: Verschillende soorten programma’s
Nu we een scherper beeld hebben van wat programma’s zijn en wat ze kenmerkt, kunnen we de blik richten op de vraag waarom u van een bepaalde opgave een programma zou maken.
5. Zeven redenen om ergens een programma van te maken Er zijn allerlei redenen te bedenken om ergens een programma van te maken. Soms zijn dat offensieve redenen (u wilt iets), soms meer defensieve redenen (u moet iets of iemand anders wil iets van u). We noemen een zevental overwegingen en zijn daarmee zeker niet volledig. Aanvullend op de kenmerken die we hiervoor benoemden, helpen deze redenen om te bepalen wanneer de programma-aanpak voor u nuttig kan zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
U wilt of moet bepaalde, complexe doelen bereiken U moet snel inspelen op een ontwikkeling of verandering U heeft behoefte aan overzicht en samenhang U moet scherper sturen op inzet van middelen U wilt of moet doelgericht samenwerken U wilt en kunt niet steeds de structuur veranderen U kunt niet meer toe met de projectaanpak
We lopen deze redenen stuk voor stuk langs.
5.1 U wilt of moet bepaalde, complexe doelen bereiken De eerste reden ligt in de wens om bepaalde, complexe doelen te bereiken. De gedachte daarbij is dat die doelen niet of onvoldoende snel tot stand komen door er niets bijzonders voor te doen, door het over te laten aan de permanente organisatie(s) of door er allerlei losse projecten voor uit te voeren. Extra aandacht, sturing, prioritering, focus en planmatigheid is volgens de betrokkenen nodig en dus de investering in tijd en geld waard. Vaak zijn er dan ook veel projecten en andere inspanningen. Wat belangrijk is om hierbij in het achterhoofd te houden, is dat programmamanagement uitgaat van een bepaalde opvatting of geloof ten aanzien van hoe doelen en veranderingen tot stand komen. Één component daarvan vormt de planmatigheid in de aanpak. Wij doen geen uitspraken over wat goede inhoudelijke aanpakken zijn, maar bieden ‘slechts’ een framework aan. Toch is het goed om te markeren dat programma’s alleen kans van slagen hebben in omgevingen waarin enig geloof is in planmatigheid. Organisaties hebben lang niet altijd scherp op het netvlies op welke doelen ze sturen. Of waarom ze zich op die doelen richten en niet op andere. Vaak zijn er veel doelen, groot en klein. Ze kunnen onderling op gespannen voet staan en zelfs tegenstrijdig zijn (de ene afdeling wil dit en de andere dat). Een programma helpt dan om overzicht en focus aan te brengen, eigenaarschap te creëren en belangen bij elkaar te brengen. Het geeft gelegenheid om écht goed na te denken over de doelen en het daar met elkaar over eens te worden. Soms kiezen organisaties ervoor om via de programma-aanpak overzicht en samenhang te creëren in de doelen en helderheid te scheppen over het eigenaarschap voor die doelen, en het daarbij te laten. Er wordt verder niet expliciet door één aparte persoon, een programmamanager, gestuurd op het nastreven van de doelen, en de verantwoordelijkheid wordt gelaten waar deze ligt: bij managers en/of medewerkers. Het overzicht van doelen wordt aan de wand gehangen en regelmatig bijgewerkt, zodat iedereen steeds op het netvlies heeft ‘waar het ook alweer om gaat’ en ‘wie daarvan is’. Dat is een prima toepassing.
24
5.2 U moet snel inspelen op een ontwikkeling of verandering Een tweede reden kan zijn dat de organisatie (snel) in moet spelen op een ontwikkeling of verandering, die stevige impact heeft op de organisatie zelf of haar omgeving. Er wordt iets extra’s gevraagd en de organisatie kan het zich niet permitteren om steken te laten vallen. De oplossing die gerealiseerd wordt, is bij voorkeur duurzaam (het gaat dus niet om ‘een dingetje’ dat even gedaan moet worden). Denk aan het opvangen van een plotselinge toestroom van immigranten of het omvormen van een tak van dienstverlening van een organisatie. Er kan niet gewacht worden tot het moment dat de organisatie zichzelf zo heeft aangepast of ingericht dat daar de verantwoordelijkheid kan worden belegd voor de verandering. Routines schieten tekort en het is onwenselijk om improviserend te werk te gaan, omdat het risico te groot is dat er een ongewenste uitkomst uitrolt. Een programma geeft dan houvast. Een programma geeft dan houvast. Soorten ontwikkelingen zijn bijvoorbeeld te bekijken vanuit deze invalshoeken: • • • • • • •
Demografisch: vergrijzing, ontgroening, integratie, emigratie, verhuisbewegingen, bevolkingsomvang. Economisch: crisis, vraag naar producten, concurrentieverhoudingen, koopkracht, werkgelegenheid. Sociaal-cultureel: criminaliteit, gebruik van drugs, normen en waarden, balans tussen werk en privé. Technologisch: nieuwe technologieën, andere systemen, doorbraken in onderzoek. Ecologisch: klimaatverandering, pandemieën, duurzaamheid, waterveiligheid, grondstoffen. Politiek-juridisch: nieuwe wet- en regelgeving, verkiezingen, nieuwe eisen vanuit toezichthouders. Organisatorisch: wisselingen in de top, fusies en overnames, omzetverandering, nieuwe systemen.
Juist omdat er snel gehandeld moet worden, denken ‘we’ nog wel eens dat de tijd ontbreekt voor het maken van een gedegen plan van aanpak. Managers dringen erop aan om snel aan het werk te gaan, om meters te maken. Improviseren dus. Ook dat kan natuurlijk en leidt in bepaalde situaties ook gewoon tot succes. Wij zien echter eerder dat het dan uiteindelijk langer duurt, meer kost en meer frustraties oplevert, dan wanneer de betrokkenen even de tijd zouden hebben genomen om de klokken gelijk te zetten. Er is blijkbaar echter meer ruimte om het drie keer opnieuw te doen, dan in één keer goed.
5.3 U heeft behoefte aan overzicht en samenhang Een derde reden ligt in de behoefte aan overzicht en samenhang in activiteiten, de wens uit de waan van de dag te stappen, versnippering van aandacht en energie te beperken en meer doelgerichtheid aan te brengen. Vaak is dit gerelateerd aan de wens tot integrale benadering van een opgave. Dit is een veelgehoorde reden. Vaak heeft dit ermee te maken dat er in organisaties nogal eens activiteiten plaatsvinden, waarvan onduidelijk is waarom ze er zijn. Niemand weet waar ze op gericht zijn, wat ze moeten opleveren, wie erbij betrokken zijn, hoeveel tijd en geld ze vragen, wat de raakvlakken zijn en ten koste waarvan ze gaan. Ze hebben wel te maken met eenzelfde doel. Als ze niet of onvoldoende gecoördineerd worden, is de kans groot dat er weinig inzicht ontstaat in de voortgang. Programma’s komen dus niet alleen top-down tot stand, vanuit een bepaalde ambitie of vanuit geformuleerde doelen. Ze worden ook bottom-up opgebouwd, startend bij het inventariseren en bijeenbrengen van de inspanningen op een bepaald terrein. Vaak wordt dan ook zichtbaar dat de achterliggende doelen onduidelijk zijn of dat op sommige doelen verhoudingsgewijs (te) veel inspanningen zijn gericht. Lacunes en doublures kunnen worden opgelost en prioriteiten verhelderd.
25
Figuur 1.12: Programma’s ontstaan top-down en bottom-up
5.4 U moet scherper sturen op inzet van middelen Een vierde reden voor het inzetten van een programma kan gelegen zijn in de behoefte, vraag of zelfs eis dat de vorderingen in de aanpak van een vraagstuk meer inzichtelijk wordt gemaakt, specifiek op doelniveau. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer subsidieverstrekkers specifieker willen weten wat de inzet van hun middelen aan meetbare effecten oplevert. Zeker als daarbij ook de vraag wordt gesteld wat de effectiviteit van de inspanningen is, geeft de programma-aanpak bruikbare handvatten. Als de beschikbare middelen dan ook nog eens heel beperkt zijn of beperkt worden, voedt dat de redenen voor een programmatische aanpak. Een programma helpt dan om overzicht te creëren, te prioriteren en selecteren, doordat het duidelijker en aannemelijker wordt welke middelen via welke activiteiten bijdragen aan het nastreven van welke doelen. Sterker nog, een programma kan er ook op gericht zijn om juist de besparing in de middelen tot stand te brengen, bijvoorbeeld via een bezuinigingsprogramma.
5.5 U wilt of moet doelgericht samenwerken Ook wanneer de uitdaging is om met verschillende actoren doelgericht samen te werken, kan de programmaaanpak buitengewoon zinvol zijn. Bijvoorbeeld wanneer het gaat om het verhogen van de leefbaarheid in de wijk. Geen partij kan en wil daar in zijn eentje verantwoordelijkheid voor nemen. Samenwerking tussen gemeenten, woningcorporaties en andere partijen is hard nodig, omdat elke partij een eigen verantwoordelijkheid heeft. Het creëren van een gemeenschappelijke visie, strategie en taal tussen alle betrokken partijen geeft dan de broodnodige handvatten voor een gezamenlijke aanpak. Met zo’n visie en strategie kunnen alle partijen aan de slag om initiatieven te ontplooien die helpen om de visie te realiseren. De programmamanager en zijn team maken de voortgang van initiatieven zichtbaar. Niet alleen berichten zij over geslaagde projecten, ook maken ze de effecten van het gebruik van de resultaten alsmede de voortgang op het bereiken van de doelen inzichtelijk. Als bepaalde maatregelen niet blijken te helpen gaan partijen aan de slag om nieuwe, wel effectieve maatregelen te verzinnen. Zo kan programmamanagement een manier zijn om partijen bij de les te houden op belangrijke doelen.
26
De geschiktheid van de programma-aanpak bij samenwerkingsopgaven hangt wel van diverse aspecten af. Denk bijvoorbeeld aan de bekendheid van de actoren met elkaar, de kwaliteit van de relaties, de mate van overeenkomst in belangen, het onderlinge vertrouwen en de gezamenlijkheid in de doelen. Als actoren minder bekend zijn met elkaar, de kwaliteit van de relaties beperkt is, belangen uiteenlopen en er veel discussie is over de doelen, dan zal er in het opbouwstadium eerst veel ‘proces’ moeten plaatsvinden om op één lijn te komen. En tijdens de uitvoering zal dit een belangrijke component blijven.
5.6 U wilt en kunt niet steeds de structuur veranderen De veranderingen in de omgeving van organisaties gaan steeds sneller en hebben steeds meer impact. Nog steeds reageren veel organisaties daarop met het onder meer het aanpassen van hun structuur. ‘Kantelen’ en ‘doorkantelen’ zijn veel gebezigde begrippen tegenwoordig. Van product- naar marktgericht, van centraal naar decentraal, van divisies naar landen, van markt- naar procesgericht, en weer terug. Het aanpassen van de structuur om op veranderingen in te spelen duurt vaak zo lang, dat het momentum alweer voorbij is voordat de aanpassing klaar is. Zeker als we kijken naar de tijd die voorbij gaat totdat het stof is neergedaald en de mensen gewend zijn aan de nieuwe processen, collega’s, organisatorische afspraken, huisvesting en dergelijke. En iedereen weet ook wel dat structuuroplossingen niet de kern zijn. Een grotere wendbaarheid en flexibiliteit zijn nodig in de manier waarop mensen samenwerken aan opgaven. Tijdelijke werkverbanden zoals projecten en programma’s ondersteunen die wendbaarheid en flexibiliteit. Dan moeten er wel bepaalde organisatorische condities gecreëerd worden, want anders stranden ook deze manieren van werken. Daar gaan we verderop en in het hoofdstuk Ontwikkelen op in.
5.7 U kunt niet meer toe met de projectaanpak Steeds vaker zien we dat vragen niet meer op te lossen zijn door er een project van te maken. Er kunnen zoveel aspecten gelijktijdig aan de orde zijn dat beheersing en control, als belangrijke principes onder projecten, nauwelijks meer mogelijk zijn en een andere aanpak vereist is dan men tot dan toe gewend was. Een aanpak waarin meer aandacht wordt besteed aan het hele systeem rondom het vraagstuk en de gewenste of noodzakelijke (gedrags)veranderingen die daarbij een rol spelen. Er is een visie en strategie nodig en er moet meer ruimte blijven voor tussentijdse bijsturing. Het gaat niet alleen om het opleveren van allerlei producten in de hoop dat die zomaar gebruikt worden door degenen waarvoor ze bedoeld zijn. Zeer complexe problemen zoals omvangrijke innovaties en automatiseringsvraagstukken, die tegen de grenzen van beheersbaarheid aanlopen, vereisen zo’n andere aanpak. Vaak heeft dit er ook mee te maken dat er niet alleen een resultaat moet worden opgeleverd, maar dat gelijktijdig ook de eigenschappen of relaties van een menselijk systeem (organisatie, netwerk, stad, wijk, markt, en dergelijke) moeten ontwikkelen, veranderen of vernieuwen. Dat houdt altijd ook het veranderen van menselijk gedrag in. Een dergelijke opgave als project aanpakken faalt, omdat deze daar niet voor bedoeld is en het praktisch onmogelijk is het andere gedrag af te dwingen als de mensen dat zelf niet willen. Een programma kan dan uitkomst bieden.
6. Gunstige en ongunstige condities voor programma’s Ook al zijn er allerlei redenen om van een bepaalde opgave een programma te maken, dan nog lenen niet alle situaties zich er even goed voor. Wat zijn de condities die het werken met programma’s bevorderen, of tegenwerken? Onder welke condities heeft u er niets aan en raden we deze aanpak zelfs af? We noemen een aantal aspecten, in willekeurige volgorde, zonder uitputtend te zijn. In de praktijk blijken dit overwegend wel de belangrijkste te zijn.
27
Gunstige condities 1. Concrete doelen doen ertoe voor betrokkenen 2. Betrokkenen willen en mogen zich eraan verbinden 3. Managen van samenhang voegt waarde toe 4. Positieve, realistische beelden bij gepland veranderen 5. Mensen willen, kunnen en mogen samenwerken 6. De programmamanager mag sturen 7. Goede samenwerking met permanente organisatie(s) 8. Planmatig werken is goed geworteld 9. Aantal programma’s blijft beperkt 10. Het mag tijd en moeite kosten
Ongunstige condities 1. Betrokkenen houden van abstracte vergezichten 2. Mensen moeten doen wat hen gezegd wordt 3. Het gaat om allerlei losse activiteiten 4. Overtuiging dat verandering vooral spontaan verloopt 5. Inzet is voortdurend onderhevig aan onderhandeling 6. Dominante van de permanente organisatie 7. Strijd om doelen en inzet van mensen 8. Organisatie die vooral gedijt bij brandjes blussen 9. Van elke prioriteit een programma maken 10. Verwachten dat effecten op korte termijn ontstaan
Tabel 1.4 Gunstige en ongunstige condities voor programma’s We werken deze condities in deze paragraaf nog wat verder uit.
6.1 Concrete doelen doen ertoe voor de betrokkenen Een van de belangrijkste positieve indicatoren voor programma’s is dat het nastreven van bepaalde doelen waardevol en urgent wordt gevonden door de betrokkenen. Ze willen iets bereiken, problemen oplossen, ambities realiseren, en zijn bereid om daar tijd, energie en geld in te investeren. De programmadoelen doen er écht toe voor de betrokkenen, en dan vooral de opdrachtgever als eigenaar van de ambitie. Het gaat daarbij echter niet alleen om mooie vergezichten. Programma’s vragen om concreetheid, meetbaarheid en navolgbaarheid. Als de doelen niet concreet, meetbaar en navolgbaar te maken zijn en als het niet aannemelijk kan worden gemaakt dat er voortgang geboekt wordt, dan heeft een programma maar beperkt toegevoegde waarde. Er moet dus ook bereidheid zijn om doelen te operationaliseren. Als die bereidheid ontbreekt, vraag u dan af waarom u een programmatische aanpak zou overwegen. Wanneer iedereen liever ‘gewoon lekker bezig is’ en niet lastig gevallen wil worden met vragen over ‘hoever we al zijn’, ‘of hetgeen we doen bijdraagt’ en ‘wat we eraan hebben’, begin dan vooral niet met programma’s. Als de opdrachtgever vandaag dit wil en morgen dat, maak er dan vooral (nog) geen programma van, maar zorg er eerst voor dat er focus ontstaat. Een procesaanpak is dan meer op zijn plaats. Als het lijnmanagement alleen open staat voor sturen op (project)resultaten, bezin u dan ook nog een keer.
6.2 Betrokkenen willen en mogen zich eraan verbinden De betrokkenen zijn gecommitteerd aan de opgave, voelen zich ermee verbonden en tonen eigenaarschap. Ze kiezen bewust voor déze klus en niet voor een andere. Dat betekent ook dat ze niet zomaar op de volgende klus springen die voorbij komt, en ook niet dat hun leidinggevende hen zomaar van het programma afplukt zonder goed te overleggen met de programmamanager. Bij de start toetst de programmamanager dan ook goed hoe het met de verbondenheid van de betrokkenen aan het programma staat. Dat bespaart mogelijk veel gedoe over capaciteit tijdens de uitvoering. In organisaties wordt lang niet aandacht besteed aan de persoonlijke verbondenheid met de opgave en de keuze om wel of niet mee te doen. Helaas is die luxe er ook niet altijd, bijvoorbeeld omdat de beschikbare tijd en mensen daarvoor te beperkt zijn (‘iemand moet het doen’). We zien ook dat leidinggevenden hun mensen soms geen échte keuze geven en gewoonweg een opdracht verstrekken. Dat zorgt doorgaans voor niet al te veel betrokkenheid. Soms laten mensen zich te makkelijk leiden en realiseren ze zich niet dat ze vaker een keuze hebben dan ze denken. Echte betrokkenheid ontstaat echter vanuit eigen keuze.
6.3 Het managen van de samenhang voegt waarde toe Er moet toegevoegde waarde zitten in het managen van de samenhang tussen de onderdelen in het programma, in relatie tot de doelen. Degene die verantwoordelijk is voor de bundel aan activiteiten binnen het programma, doet dat omdat hij ervoor is aangesteld de doelen te realiseren, en niet alleen omdat hij ervoor verantwoordelijk is dat er allerlei losse activiteiten naast elkaar plaatsvinden.
28
De programmamanager moet voortdurend afwegingen maken tussen de ene en de andere activiteit, omdat die op verschillende manieren bijdragen aan die doelen. Ze zijn van elkaar afhankelijk en doen een beroep op dezelfde, beperkte middelen en/of invloed op elkaar hebben. Die beperkte middelen nopen voortdurend tot keuzes. Dat betekent dat er een visie en strategie moet zijn die alles met elkaar verbindt. Als er geen samenhang tussen de onderdelen is en het sturen daarop er niet toe doet, dan zorgt programmamanagement alleen maar voor ruis op de lijn. Wellicht is het dan beter om helemaal geen overkoepelend sturingsmechanisme in te zetten of om bijvoorbeeld portfoliomanagement toe te passen.
6.4 Positieve, realistische beelden bij ‘gepland veranderen’ Programmamanagement gaat uit van een bepaalde opvatting of geloof ten aanzien van hoe doelen of veranderingen tot stand komen. Niet zozeer inhoudelijk qua soorten inspanningen, maar wel qua vertrekpunt: er ligt een intentionele, planmatige aanpak onder. De mate van planmatigheid is overigens wel kleiner dan bij projectmanagement en er is meer flexibiliteit in de manier van werken. Toch heeft de aanpak alleen kans van slagen in omgevingen waarin deze vorm van planmatigheid ook gewaardeerd wordt en er tegelijkertijd realistische beelden zijn van de beperkingen van die manier van kijken. De statistieken ten aanzien van geplande organisatieveranderingen lijken echter niet bijzonder rooskleurig, al verschillen de meningen over de kwaliteit van die statistieken (Ten Have, 2010). Ook wij geloven dat niet alle veranderingen zich even goed planmatig laten aansturen. Menselijk gedrag laat zich namelijk maar beperkt plannen en een programma dat puur en alleen gericht is op het tot stand brengen van een gedragsverandering kent zijn beperkingen. Verderop staan we hier nog nader bij stil wanneer we het onderscheid tussen verandermanagement en programmamanagement bespreken.
Grenzen aan de planmatigheid De statistieken ten aanzien van geplande organisatieveranderingen lijken niet bijzonder rooskleurig. De cijfers lopen uiteen, maar grosso modo kan worden gesteld dat van alle veranderingen zo’n 80% ongepland is, 16% gepland en niet geslaagd en 4% gepland en geslaagd, aldus De Caluwé en Vermaak (2006). Zij zien een aantal redenen voor dit falen: • • • •
Sturing is te neutraliseren door: oerconflicten, losjes gekoppelde systemen, pocket veto’s, organisatorische ijsbergen, machtsbronnen, dilemma’s van stafafdelingen, negatie, e.d. Processen zijn niet af te dwingen of te beheersen: rouwproces, onderhandelingstraject, leercurve, ontwikkeling volgens chaosdenken, levensloop, afleerproces, structurele oscillaties / conflicten, megatrends, ervaringscurve, groepsdynamica, e.d. Problemen zitten tussen de oren van mensen: mentale modellen, inconsequent gedrag, cognitieve dissonantie, losse koppeling tussen opvatting en gedrag, paradoxen versus problemen, dysfunctionele paradigma’s, selectieve perceptie, Johari window, e.d. Mensen spelen interactiespelletjes: gebroken grammofoon, wollen deken, zwarte pieten, actietheorie, economische uitwisseling, op tribune zitten, vuilnisvaten, vanaf de wal sturen, e.d.
Ten Have c.s. (2010) hebben het over 70% van de veranderingen die mislukken, maar plaatsen sterke vraagstekens bij de kwaliteit van de onderzoeken naar succes en falen. Ze hanteren zelf ook een intentioneel, planmatig perspectief. Anderen, zoals Homan (2005), plaatsen echter fundamentele vraagtekens bij de mogelijkheden van planmatig veranderen. Die aanpak past alleen bij eenvoudige situaties met een lage dynamiek. Hij kiest voor de benadering van spontaan veranderen.
6.5 Mensen willen, kunnen en mogen samenwerken Een andere positieve indicator is dat mensen willen, kunnen en mogen samenwerken om een programma tot een succes te maken. Daarvoor zijn openheid, vertrouwen, dialoog en motivatie nodig. Veel tijdelijke samenwerkingsverbanden lopen vast, omdat betrokkenen steeds menen te moeten onderhandelen,
29
bijvoorbeeld over capaciteit. Niet omdat dat goed zou zijn, maar omdat ze er goed in zijn of omdat managers daarin het voorbeeld geven. Het gaat bij de programma-aanpak om de bereidheid en bekwaamheid van de betrokkenen om samen te werken aan het nastreven van de programmadoelen. Dat vraagt onder meer om het willen en kunnen verbinden van de diverse belangen. Managers hebben hierop stevige invloed. Wanneer zij vooral staan en gaan voor het belang van hun eigen eenheid en niet voor dat van de organisatie of van het programma, dan hebben programma’s het lastig. Medewerkers worden er dan, expliciet of impliciet, toe aangezet om vooral vanuit het belang van de eigen eenheid te handelen. Hun beschikbaarheid wordt voortdurend ter discussie gesteld. Het mag duidelijk zijn dat eenheidoverstijgende programma’s dan weinig kans van slagen hebben. Nogal wat verkokerde organisaties hebben hier last van. Het helpt dus ook wanneer het gewaardeerd wordt wanneer mensen een bijdrage leveren in een programma en dit wordt betrokken in hun beoordeling.
6.6 De programmamanager mag sturen Een andere conditie voor programma’s is dat er één punt is, waar de coördinatie over het programma plaatsvindt en waar vanuit gemanaged kan en mag worden: de programmamanager. Het is meestal erg onhandig wanneer deze sturing over meerdere mensen is verdeeld en het onduidelijk is wie welke knopen mag doorhakken. Het komt dan immers sterk neer op de kwaliteit van de relatie van de betrokkenen. ‘Sturen’ is daarbij een rekkelijk begrip. De programmamanager heeft vaak geen of maar beperkte hiërarchische sturingsmogelijkheden. Hij moet het vooral van zijn vermogen tot beïnvloeden en verleiden hebben en kan voor een deel terugvallen op operationele aansturingsmogelijkheden (hieronder verstaan we de mogelijkheid om medewerkers aan te sturen voor bepaalde tijd en bepaalde werkzaamheden). Mensen in organisaties waarin ‘de lijn’ dominant is en die louter denken en werken vanuit hiërarchische aansturing en formele machtsposities, ervaren programmatisch werken als lastig. Meer nog dan projecten. De programmamanager is hinderlijk, zeker als hij een beroep doet op de schaarse middelen van afdelingen of teams. Wanneer er geen bereidheid is om macht over de capaciteit en het beslisproces te delen, leidt de programma-aanpak vaak tot gevecht. Het moet de programmamanager gegund worden om te kunnen sturen op de doelen en/of inspanningen, onder meer doordat managers mensen tijdelijk ter beschikking stellen en de programmamanager ruimte geven om zijn operationele invloed aan te wenden.
6.7 Goede samenwerking met de permanente organisatie(s) Een andere conditie voor het succesvol kunnen uitvoeren van programma’s is dat de samenwerking en afstemming tussen het programma en de permanente organisatie(s) goed wordt georganiseerd. Een mooi Engels woord hiervoor is alignment. Afstemming voorkomt dat het programma te ver af komt te staan van de organisatie (tenzij dit de bedoeling is), en dat tijdens het programma problemen ontstaan rondom de overdracht en borging van de opbrengsten vanuit het programma naar de organisatie. In sommige programma’s is dit geen issue, omdat de inzet in het programma vooral door de permanente organisatie zelf wordt geleverd. In zo’n programma zijn bijvoorbeeld de medewerkers van de afdeling Management Development tevens de mensen die in het programma activiteiten organiseren gericht op een ontwikkeling van de managers. In andere programma’s wordt het programma juist losser van de organisatie gepositioneerd (in een zelfstandige organisatie) en meer gebruik gemaakt van mensen die niet uit de permanente organisatie afkomstig zijn. Dan liggen afstotingsverschijnselen op de loer. Het programma kan dan namelijk voelen als een diskwalificatie van de permanente organisatie.
6.8 Planmatig werken is goed geworteld in de organisatie Programma’s introduceren voor de mensen die er voor een deel van hun tijd in werkzaam zijn extra complexiteit. Het vraagt dat ze hun werk ver vooruit kunnen overzien, kunnen prioriteren en kunnen afstemmen op anderen. Wanneer doe ik wat voor wie? Wat zit eraan te komen en wat vraagt dat van me? Hoe kan ik goed aan de verschillende verwachtingen voldoen van de mensen voor wie ik werk verricht? En by the way, wat zijn die verwachtingen eigenlijk? Allemaal vragen waarmee een medewerker in een programma vrij
30
soepel mee om moet kunnen gaan, of in ieder geval de bereidheid in moet hebben om erover te leren en beter in te worden. Het helpt wanneer medewerkers niet steeds in de stress schieten wanneer prioriteiten en deadlines verschuiven, want dat is in programma’s aan de orde van de dag. Een programma bestaat meestal uit een veel, samenhangende projecten en andere inspanningen. Voor organisaties die nauwelijks kennis van en/of ervaring hebben met projecten, blijken programma’s vaak een brug te ver. Ze zijn te complex en te abstract. Het niveau van projectmatig werken dient voldoende te zijn om in de programma-aanpak op voort te bouwen. Bijvoorbeeld als het aankomt op zuiverheid in taal, ervaring met het overdenken en plannen van het werk dat moet gebeuren om een bepaalde ambitie te realiseren, en vaardigheid in het identificeren van potentiële risico’s en benodigde maatregelen. De programmamanager moet erop kunnen vertrouwen dat de projectmanagers hun zaakjes op orde hebben, omdat zij voor de voortgangsbewaking afhankelijk is van de informatie die zij van hen ontvangt. Een conditie die hieraan gekoppeld is, is het kunnen denken in termen van rollen. Het helpt wanneer mensen niet (alleen) op hun permanente functie gericht zijn, maar kunnen schakelen naar tijdelijke rollen, met andere aansturingsvormen. Dat betekent een taakgerichte cultuur.
6.9 Het aantal programma’s blijft beperkt Wij adviseren liever minder dan meer programma’s te doen en degene die lopen écht goed te doen. Hoe meer programma’s, hoe meer dat ten koste gaat van overzicht en samenhang. Als een opgave in de permanente organisatie kan worden ondergebracht, dan is dat vaak efficiënter. Er hoeven dan geen aparte afspraken te worden gemaakt over verantwoordelijkheden, aansturingslijnen, budgetten, vrij te maken mensen, en dergelijke. Zo blijft ook het aantal chiefs beperkt ten opzichte van het aantal indians. Hoe meer programma’s in een organisatie plaatsvinden, hoe meer dat vaak zegt over het niet optimaal functioneren van die organisatie, zo zien wij in de praktijk. Programma's blijken compensaties te zijn voor slechte samenwerking tussen afdelingen of onduidelijke prioriteiten. Medewerkers zoeken elkaar niet vanzelf op om samen aan de ontwikkeling en realisatie van beleid te werken. Dan helpt het in onze optiek niet om voor al die opgaven een complexe werkwijze als programmamanagement toe te passen. Een manier om het aantal programma’s beperkt te houden, is door ook portfoliomanagement in te zetten. Een portfolio laat zien wat er loopt aan majeure opgaven in de organisatie en wat de consequenties zijn van het toevoegen van een extra opgave. Het opstarten van nieuwe programma’s moet onderbouwd worden, inclusief afwegingen ten aanzien van de inzet van capaciteit en risico’s. Door het inzetten van portfoliomanagement wordt strategischer gekozen voor nieuwe opgaven.
Vereenvoudiging als strategie Pieterjan van Delden heeft in dit kader een interessant artikel geschreven onder de titel Vereenvoudiging als strategie (2003). Hij beschrijft de problematiek van kennisintensieve organisaties (technologisch georiënteerde bedrijven, dienstverleners met een complexe logistiek, universiteiten, overheden, ziekenhuizen, adviesbureaus, en dergelijke) die zichzelf blokkeren in hun eigen dadendrift. Een combinatie van ambitieus management en actief ‘meesturende’ professionals leidt tot een toenemend aantal ideeën, initiatieven en projecten (voortvloeiend uit een gevoeligheid voor nieuwe kansen en ontwikkelingen), een afnemende interne samenhang en een toenemende interne complexiteit. Er zijn te veel thema’s, te veel spelers en te veel circuits. Hierdoor wordt het steeds moeilijker om gezamenlijk te handelen. Om dit weer te bereiken, is in de optiek van Van Delden vereenvoudiging nodig van de interne processen en verhoudingen. Dat betekent ten eerste een bindende focus in de strategie en de sturing, onder meer door het aanbrengen van een hiërarchie in doelen, taken en initiatieven en het overzichtelijk maken van de managementagenda. Ten tweede moeten de eigen rollen van bestuurders, managers en professionals worden aangescherpt, onder meer verantwoordelijkheden te verhelderen en het aantal spelers terug te dringen. En ten derde moet worden toegewerkt naar één besliscyclus, die alle betrokkenen omvat, met keuze voor een primair ordeningsprincipe en vermindering van het aantal overleggen en managementlagen. Hiermee kan de
31
aangetaste sturingskracht in een organisatie worden hersteld. Wij herkennen ons zeer in deze beschrijving en hebben deze ook meermaals ondervonden. Bijvoorbeeld in een organisatie waarin van alle nieuwe beleidsinitiatieven aparte projecten en programma’s werden gemaakt, naast de permanente organisatie. En ook in een organisatie waarin vijf sturingsprincipes over elkaar heen gelegd waren: hiërarchisch, gebiedsgericht, projectmatig, programmatisch en thematisch. Logisch dat mensen dan op een gegeven moment niet meer weten wie de prioriteiten stelt, waar de budgetten zitten, etc. Beslissingen verlopen moeizamer, iedereen moet van alles op de hoogte gesteld worden en bij overleggen betrokken worden, en de aandacht richt zich naar binnen. Dat brengt ons terug bij de vraag: wat levert het werken met programma’s op en wat zijn de negatieve bij-effecten ervan?
6.10 Het mag tijd en moeite kosten Programma’s vragen geduld. Het duurt enige tijd voordat effecten zichtbaar worden, vaak meerdere jaren. Dan helpt het niet om na enkele maanden al de druk op te voeren, extra te gaan sturen op projectresultaten of zelfs concurrerende initiatieven te ondernemen. Daardoor weten managers en medewerkers op een gegeven moment niet meer waar ze aan toe zijn. Programma’s worden nogal eens met veel bombarie gelanceerd en net zo makkelijk weer afgeserveerd als ze niet binnen korte termijn effect sorteren. Heb geduld, hanteer een lange termijn focus en hou de aandacht gericht op de effecten. Een programma is geen vrijblijvende aangelegenheid waar alleen maar ‘leuke’ kanten aan zitten. U gaat volgens bepaalde principes werken en hebt dan ook de consequenties te accepteren. Die zijn niet alleen maar prettig, maar kosten ook moeite. Programma’s vragen om explicitering van uitgangspunten, gedachten, wensen, ideeën en afspraken. Als u het serieus neemt, komt er flink wat werk bij kijken. Wanneer u daar geen trek in heeft, kunnen programma’s als beknellend, bureaucratisch en gedoe aanvoelen. Als er niemand op zit te wachten, vraag u dan af of u eraan moet beginnen. Het ‘andere’ bij de aanpak van programma’s is ingrijpend in vergelijking met de natuurlijke manier van werken. Mensen die worden geconfronteerd met een nieuwe opgave, zijn geneigd om aan het werk te gaan. Zeker als het een opgave is die zij als specialist interessant vinden en de opdrachtgever ongeduldig is. Daar komt bij dat de meeste mensen, als zij iets heel graag willen, niet echt zijn geïnteresseerd in alle consequenties, zoals de exacte prijs, de precieze specificaties, etc. Toch is het nodig om programma’s professioneel aan te pakken. Niet als dwingende procedure of dogmatisch, niet optisch of lippengedienstig, maar als hulp- en communicatiemiddel om samenwerking te vergemakkelijken. Professioneel programmamanagement is voor een deel van de mensen echter veel minder ‘leuk’ dan ‘gewoon lekker aan het werk gaan’. De ervaring leert echter ook dat gewoon ‘lekker werken’, hoe meer het erop aankomt, ook steeds minder leuk wordt. Er ontstaan gevoelens als ‘iedereen wil blijkbaar wat anders’, ‘er zit toch niemand op te wachten’ en ‘niemand weet wat hij moet doen’. Het effect is nieuwe frustraties. Bij professioneel programmamanagement wordt het eigenlijk steeds ‘leuker’. Meestal omdat blijkt dat doelen duidelijker worden, dichterbij komen en er gedeelde beelden zijn over wat te doen als dat niet zo is.
7. Onze programma-aanpak (PGM) in vogelvlucht Hoogste tijd om een eerste beeld te geven van de bouwstenen van onze programma-aanpak. Wij onderscheiden in onze benadering acht thema’s, te weten: kiezen, programmeren, besturen, beslissen, organiseren, samenwerken, leidinggeven en ontwikkelen. Bovendien kennen we programma’s vier stadia toe, namelijk het oriëntatie-, opbouw-, uitvoerings- en afbouwstadium. In elk stadium komen de thema’s terug en krijgen daar een invulling. Onderstaande figuur laat dit in samenhang zien.
32
Figuur 1.13: De acht thema’s en vier stadia van de programma-aanpak
Voordat we deze onderdelen toelichten, willen we één ding benadrukken. Ieder programma vraagt om een andere inzet van de aanpak die wij beschrijven. Soms zijn veel aspecten bruikbaar, soms zijn enkele al voldoende. Wij willen u er vooral niet toe aanzetten om elke stap ‘volgens het boekje’ te volgen. Het is cruciaal dat u uw gedachten laat gaan over welke onderdelen relevant voor u zijn. Dat is geen kwestie van eenduidige receptuur, maar deels gewoon proefondervindelijk ontdekken.
7.1 Vier stadia Tijdens de levensloop van een programma is het belangrijk om momenten te kiezen waarop de opdrachtgever, programmamanager en andere betrokkenen reflecteren op de voortgang, keuzes maken en besluiten nemen over de manier van doorgaan, aanpassen of stoppen. Een manier om dat te doen, is door het programma op te knippen in stadia. De stadiaovergangen zijn de momenten waarop belangrijke besluitvorming plaatsvindt over het wel of niet doorgaan naar het volgende stadium. Wij onderscheiden in eerste instantie grofweg vier stadia: • • • •
Oriëntatiestadium: in dit stadium ligt de keuze voor om wel of niet een programma te starten Opbouwstadium: dit stadium is gericht op het vormgeven van het programma in alle facetten Uitvoeringsstadium: in dit stadium is alles gefocust op het realiseren van doelen en inspanningen Afbouwstadium: dit is gericht op overdracht van opbrengsten en beëindiging van het programma
Aan het eind van elk stadium legt de programmamanager keuzes en te nemen beslissingen over de manier van werken in het volgende stadium voor aan de opdrachtgever. Dat betekent dat er een herzien programmaplan wordt gemaakt waarmee het voorgaande stadium wordt afgesloten en het volgende wordt vormgegeven en opgestart. Ook kan de beslissing worden genomen om niet verder te gaan met het programma. Tussendoor zal de programmamanager uiteraard nog vaker keuzes voorleggen. Met name het uitvoeringsstadium zal hij in nog fijnmazigere tussenstappen moeten indelen om voldoende grip op het programma te houden. In het hoofdstuk Programmeren gaan we dieper in op de vier stadia in een programma.
33
7.2 Acht thema’s Naast de vier stadia onderscheiden we ook acht thema’s, die we hieronder kort uitwerken en in de volgende hoofdstukken uitgebreider neerzetten.
Kiezen: keuze maken voor programma’s als aanpak Dit thema hebben we in dit hoofdstuk beschreven. Het allereerste thema waar de opdrachtgever en de opdrachtnemer mee in aanraking komen, is dat van de keuze voor een bepaalde aanpak en de onderbouwing voor de programma-aanpak gegeven de opgave die voorligt. Waarom kiest u voor een programmatische aanpak en wat verwacht u daarvan? Kiezen blijft gedurende het programma steeds een thema, omdat het ook gaat om de keuze voor een bepaalde vorm van programmamanagement. Wat zet u wel en niet in? Hoe uitgebreid en gedegen werkt u bepaalde thema’s uit? Voor welk niveau van professionaliteit gaat u?
Programmeren: vormgeven en bijstellen van inhoud en aanpak Het belangrijkste van een programma is natuurlijk de inhoud. Het tweede thema, programmeren, draait om het geheel van werkzaamheden, dat gericht is op het in beeld brengen van die inhoud: de context en aanleiding van het programma, de ambitie, strategie en aanpak. De vragen die daarbij centraal staan zijn de volgende: • • •
waartoe starten we dit programma (context, aanleiding, ambitie)? hoe kijken we naar de opgave of het vraagstuk en wat zijn de uitgangspunten en overtuigingen die ten grondslag liggen aan onze aanpak van het programma (strategie)? wat willen we concreet bereiken, hoe gaan we dat doen, wat hebben we daarvoor nodig en hoe hangt dat alles met elkaar samen (doelen, inspanningen, middelen, afbakening)?
Kortom, alle werkzaamheden in dit thema gaan over het scherper krijgen van de opgave en de aanpak die daar vanuit het programma tegenaan gezet wordt. De focus daarbij ligt op de doelen waarop tijdens het programma gestuurd zal worden. Het proces van programmeren doorloopt alle stadia en stappen van het programma.
Besturen: plannen, bewaken en bijsturingsmaatregelen nemen Gedurende het programma moet de programmamanager monitoren of hij (nog steeds) op de goede weg is met het programma zijn en in de gaten houden welke ontwikkelingen de voortgang beïnvloeden. Niet alleen aan het eind van een stadium, maar met enige regelmaat ook tussen de stadia door. Weten hoe u ervoor staat en waar u heen wil is overigens niet voldoende. U heeft ook maatregelen nodig om te kunnen interveniëren als het programma anders verloopt dan bedacht. Het derde thema is dan ook het besturen van het programma. Dat gaat over het geheel van activiteiten, dat gericht is op het in beeld krijgen op de stand van zaken, het vergelijken daarvan met het plan en het op basis daarvan nemen van maatregelen. Het gaat dus niet om het uitvoeren van de inhoudelijke activiteiten of om het leidinggeven aan de programmaorganisatie. Het besturen van een programma zorgt ervoor dat het steeds goed blijft verlopen, zodat de doelen uiteindelijk tot stand komen.
Beslissen: besluiten nemen over doorgaan, wijzigen of stoppen Bij programma’s zijn er veel momenten waarop beslissingen moeten worden genomen, op allerlei niveaus en over allerlei kwesties. Dat gaat onder meer over het starten, doorgaan, aanpassen en stoppen van het programma als geheel, maar ook over het bijsturen van inspanningen en het bijstellen van doelen. Een programma kent doorgaans ook veel betrokkenen, binnen en ook buiten de organisatie, die op enigerlei manier invloed (willen) hebben op de inhoud en voortgang ervan. Het vierde thema, beslissen, gaat over het geheel van werkzaamheden, waarmee de beslissers over het programma, of de onderdelen daarbinnen, in staat worden gesteld om zo goed mogelijke besluiten te nemen
34
over de manier van doorgaan, wijzigen of stoppen van het programma. Dit thema dient onder meer te voorkomen dat blindelings, onnodig of op de verkeerde manier doorgewerkt wordt, zonder dat is gekeken naar voortgang, draagvlak, ontwikkelingen in de omgeving en dergelijke.
Organiseren: vormgeven en inrichten van de programmaorganisatie Om de doelen in een programma na te streven, gaan mensen uit verschillende organisatieonderdelen of zelfs organisaties met elkaar aan de slag in allerlei activiteiten. Dat doen ze in een tijdelijk samenwerkingsverband, dat gedurende de looptijd regelmatig kan veranderen. De kans is groot dat ze nog niet eerder met die groep op die manier samengewerkt hebben. Bovendien kan het zijn dat betrokkenen voor het eerst in een programma werken. Er is dus aandacht nodig voor hoe dit goed te doen. We hebben het dan over het vijfde thema, organiseren. Hieronder verstaan we het geheel van werkzaamheden, dat gericht is op het regelen en verdelen van de rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de programmaorganisatie, de relatie met de permanente organisatie(s) en de verhouding met de actoren in de omgeving. We scharen hier onder meer ook het inrichten en (in)regelen van de benodigde systemen, infrastructuur, werkplekken, en dergelijke onder.
Samenwerken: invulling geven aan relaties en communicatie Bij programma’s zijn veel mensen betrokken. De doelen overstijgen vrijwel altijd de grenzen van een team, afdeling of organisatie en vragen om een bijdrage van mensen uit allerlei disciplines. Programma’s floreren bij goede relaties en communicatie tussen die mensen. Het vormgeven daarvan is dan ook cruciaal. Daar waar het thema van organiseren gaat over de formele en informele inrichting van de programmaorganisatie, draait het bij samenwerken om de vraag wat die inrichting goed doet functioneren. Het thema samenwerken betreft het geheel van werkzaamheden dat ervoor moet zorgen dat de mensen binnen en buiten de programmaorganisatie gezamenlijk en op een constructieve manier toewerken naar het realiseren van de doelen. Veel aandacht gaat hierbij uit naar het creëren van begrip tussen alle betrokken spelers en het verbinden van verschillende achtergronden, percepties, belangen, behoeften en kwaliteiten. Wij scharen hier ook alle activiteiten op het gebied van communicatie onder.
Leidinggeven: aansturen van de mensen die betrokken zijn Het zevende thema is dat van leidinggeven. Hierbij gaat het specifiek om de leidinggevende rol van de programmamanager. De manier waarop die rol wordt ingevuld kan sterk verschillen tussen programma’s en zelfs tijdens de uitvoering van een programma andere vormen aannemen. Bij dit thema gaat het vooral om de keuze voor een passende stijl en de invulling van de eigen rol als programmamanager, in verhouding tot de andere betrokkenen, en om het omgaan met macht en invloed. Er is niet één beste organisatievorm en er is ook niet één beste stijl van leidinggeven. Elke stijl heeft voor- en nadelen. De keuze is onder meer afhankelijk van de soort mensen, de soort opgave, de urgentie ten aanzien van het bereiken van de doelen en de acceptatie van programmatisch werken. Maar ook van de bereidheid bij managers om een stukje invloed af te staan, het stadium waarin het programma zich bevindt, de competenties van de programmamanager, en dergelijke. De manier van invulling van zijn leidinggevende rol bepaalt in belangrijke mate wel de effectiviteit van de programmamanager.
Ontwikkelen: steeds beter worden in het doen van programma’s Het achtste thema, ontwikkelen, richt zich op het steeds beter worden in het doen van een specifiek programma en op het werken aan programma’s in het algemeen in de organisatie. Wij zien dat er in programma’s ontzettend veel geleerd wordt, maar dat het tegelijkertijd ook nog wel eens lastig is om die leerervaringen te ‘vangen’. Alle focus is namelijk gericht op de uitvoering. Wij zien echter veel mogelijkheden om het leren en ontwikkelen van mensen hier een plek te geven.
35
Dat leren en ontwikkelen moet niet alleen ten dienste staan van het onderhanden programma, maar ook van de toekomst van de betrokkenen zelf en van de organisatie. Een deel van de activiteiten van de programmamanager zou dan ook gericht moeten zijn op het ondersteunen van dit proces. Het thema ontwikkelen betreft alle activiteiten die te maken hebben met het verbeteren (professionaliseren) van de manier waarop in de organisatie aan programma’s gewerkt wordt. Daar waar we spreken van ‘organisatie’ kan vaak overigens ook ‘organisaties’ gelezen worden, omdat veel programma’s over organisatiegrenzen heen gaan. Voor het gemak spreken we echter over ‘organisatie’.
8. Opvattingen en uitgangspunten bij onze aanpak Aan onze aanpak van programma’s, die we hiervoor beschreven, ligt een aantal opvattingen en uitgangspunten ten grondslag. Die lichten we in deze paragraaf toe. We hopen daarmee programmamanagers op weg te helpen die zich oriënteren op hun eigen kijk op programmamanagement. Eerst staan we stil bij het onderscheid tussen een Rijnlandse en een Angelsaksische benadering. Daarna gaan we in op ons onderliggende mensbeeld en onze veronderstellingen bij het werken aan programma’s.
8.1 De Rijnlandse benadering Traditioneel wordt er in managementland een onderscheid gemaakt tussen het Rijnlands denken en het Angelsaksisch of Anglo-Amerikaans denken. Het onderscheid tussen die twee stromingen is bruikbaar om onze eigen visie op programmamanagement te positioneren. Peters en Weggeman (2013) beschrijven de principes en inzichten van het Rijnland-model en zetten dit af tegen het Anglo-Amerikaans denken.
Anglo-Amerikaans Wie de baas is, mag het zeggen Mensbeeld: individualisme Doelstelling als vertrekpunt (soll) Organisatie is geldmachine Zelf willen schitteren Regelgedreven Regels zijn regels Functiesplitsing als norm (generalisatie, routine) Coördinatie van bovenaf Staf(aan)gestuurd Voorspelbaarheid als norm (standaardisering) Weten is meten (alleen wat we kunnen meten is waar)
Rijnlands Wie het weet, mag het zeggen Mensbeeld: solidariteit Hier en nu als vertrekpunt (ist) Organisatie is werkgemeenschap Samen schitteren; teamplay Principegedreven Contextgevoelig Vakmanschap als basis (specialisatie, improvisatie) Coördinatie vanaf de werkvloer Primair proces staat centraal Emergente strategie als norm (maatwerk) Meten is weten (als je iets kunt meten, weet je meer)
Tabel 1.5: Anglo-Amerikaanse benadering versus Rijnlandse benadering
36
Een Rijnlandse organisatie is dus anders opgezet dan een Anglo-Amerikaanse organisatie: weinig hiërarchie, de staf is dienend in plaats van sturend, leiderschap is gericht op het bevorderen van autonomie en vakmanschap. De professionals op de werkvloer komen op de eerste plaats. De Rijnlandse werkcultuur sluit in de ogen van Peters en Weggeman naadloos aan bij de huidige ontwikkelingen die zich voltrekken in organisaties: zelfsturende teams, decentraliseren en duurzaam organiseren. Rijnlandse organisaties lopen voorop bij innovaties, groeien op eigen kracht en hebben een langere levensduur. In onze programma-aanpak sluiten wij aan op de Rijnlandse benadering van organiseren en managen. Vergelijken we dat met bijvoorbeeld Managing Succesful Programmes (MSP) of de Standard for Program Management (SPM), twee Angelsaksische aanpakken, dan zien we een aantal verschillen.
Meer ruimte, uitgaande van principes Meer dan MSP en SPM gaan wij uit van principes. We zijn minder normatief, voorschrijvend en regelgedreven. Hoewel beide benadrukken dat de aangereikte procesbeschrijvingen en modellen naar eigen inzicht moeten worden ingevuld, krijgen ze toch steeds veel nadruk (onder meer in training en certificering). Wij laten graag wat meer ruimte voor het vormen van een eigen mening en eigen constructie. Wij realiseren ons dat mensen die behoefte hebben aan eenduidigheid en duidelijkheid over wat belangrijk is, dat bij ons minder vinden.
Vakmanschap boven leiderschap De programmamanager is in onze benadering wel belangrijk voor het slagen van het programma, maar het echte werk wordt gedaan door de inhoudelijk specialisten. Die hebben voldoende ruimte nodig om hun werk te doen. Hen betrekken in het uitdenken van de aanpak is in onze optiek cruciaal. Vakmanschap staat centraal. Daarbij merken wij dat rollen en functies in de praktijk niet altijd even helder zijn te scheiden. Helderheid helpt, maar is niet altijd zo makkelijk te creëren. Wij proberen hier enige realiteitszin in te betrachten.
Beperkte maakbaarheid De Angelsaksische benadering van programma’s is meer output-/prestatiegericht en leunt meer op maakbaarheid, beheersing en controle. MSP en SPM spreken over ‘delivering change’ en leggen de nadruk op projecten, op te leveren ‘capabilities’ en ‘blueprints’. Wij gaan uit van de achterliggende doelen, een diversiteit aan inspanningen, beïnvloedbaarheid en besturing. Niet alles is te vangen in schema’s, die de werkelijkheid modelleren. Niet alles is af te dwingen. De programmamanager heeft oog voor de weerbarstige praktijk.
De Engelstalige wikipedia omschrijft programmamanagement zo Program management or programme management is the process of managing several related projects, often with the intention of improving an organization's performance. In practice and in its aims it is often closely related to systems engineering and industrial engineering. The Program Manager has oversight of the purpose and status of all projects in a Program and can use this oversight to support project-level activity to ensure the overall program goals are likely to be met, possibly by providing a decision-making capacity that cannot be achieved at project level or by providing the Project Manager with a program perspective when required, or as a sounding board for ideas and approaches to solving project issues that have program impacts. (…) projects deliver outputs, discrete parcels or "chunks" of change; programs create outcomes. On this view, a project might deliver a new factory, hospital or IT system. By combining these projects with other deliverables and changes, their programs might deliver increased income from a new product, shorter waiting lists at the hospital or reduced operating costs due to improved technology. (…) Many programs are concerned with delivering a capability to change. (…) Programs are normally designed to deliver the organization’s strategy.
37
Aandacht voor relaties Wij leggen meer nadruk op de sociale, intermenselijke aspecten binnen programma’s dan de Angelsaksische benaderingen doen. Vertrouwen, verbondenheid, commitment, ontwikkeling, motivatie, gelijkwaardigheid en samenwerking zijn daarbij belangrijke aspecten, evenals het kunnen aangaan van horizontale en verticale relaties. Wij geloven niet in top-down sturing, maar in een combinatie van top-down en bottom-up, waarbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de programmaorganisatie kunnen liggen.
8.2 Een specifiek mensbeeld De manier waarop wij naar programma’s kijken en onze aanpak hebben uitgewerkt is gebaseerd op een bepaald mensbeeld, bestaande uit vijf elementen. Daarmee willen we niet zeggen dat dit de werkelijkheid in alle organisaties beschrijft. We geven vooral een ideaalbeeld voor het werken aan programma’s.
Mensen willen iets bereiken Mensen zijn bereid om uit bestaande patronen stappen om te werken aan een unieke opgave, die een verbetering inhoudt ten opzichte van de huidige situatie. Ze realiseren zich dat een programma iets anders is dan een routinematige of projectmatige manier van werken. Mensen vinden het een professionele uitdaging om ook deze andere werkwijze in hun repertoire op te nemen en accepteren de nieuwigheid en de onzekerheid die dat met zich meebrengt.
Mensen zijn bereid zich te committeren Ze willen eigenaarschap nemen voor (een deel van) de opgave die voorligt. Dat betekent dat ze er aandacht, energie en tijd voor over hebben om daaraan te werken en bewaken die ook goed. Ze gaan voor de opgave, ook al brengt die wellicht (persoonlijke) nadelen met zich mee en ook al zijn ze het er wellicht niet mee eens. Als ze daar moeite mee hebben of niet toe bereid zijn, is er ruimte om dat bespreekbaar te maken en verantwoordelijkheid te nemen door niet te participeren.
Mensen willen verantwoordelijkheid nemen Mensen willen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen handelen en dat van teamleden. Ze zijn bereid zelfstandig voor een klus te gaan staan en wachten niet af tot een leidinggevende opdracht geeft. Dat houdt ook in dat ze zich niet achter een beslissing van de leidinggevende of het gedrag van hun collega’s verschuilen. Ze stellen zich gelijkwaardig aan hiërarchisch hoger geplaatsten op en maken afspraken met iedereen dwars door de hiërarchieën van organisaties heen.
Mensen kunnen omgaan met meervoudige aansturing Mensen willen en kunnen de spanning hanteren, die meervoudige aansturing met zich meebrengt. In programma’s loopt de aansturing langs andere stappen en schijven dan gebruikelijk en kan per dag(deel) wisselend zijn. Zeker als u tegelijkertijd ook andere activiteiten verricht (zoals routinematige activiteiten of andere projecten). Dat schakelen vinden ze niet vreemd of lastig. Sterker nog, ze zijn in staat om professioneel met die dynamiek en onzekerheid om te gaan.
38
Mensen vertrouwen elkaar Het spel van programmamanagement wordt gespeeld door spelers die open, eerlijk, integer en gelijkwaardig met elkaar omgaan. Mensen zijn bereid om transparant over hun bedoelingen en belangen te zijn. Ze willen zoveel mogelijk los van posities en ervaringen uit het verleden met elkaar samenwerken om een gezamenlijke ambitie te realiseren. Ze respecteren elkaar in wie ze zijn en hoe ze zijn, en ze spreken elkaar waar nodig aan op gedrag dat disfunctioneel is. Niet alle mensen gedragen zich echter zo. Soms vinden ze het nodig, nuttiger of zinvoller om te doen alsof ze meedenken en meedoen (vijfde colonne), uitsluitend hun eigen belang na te streven (egotripperij), vijandig of destructief gedrag te vertonen (malverseren), of ja te zeggen en nee te doen (pocket veto).
8.3 Veronderstellingen bij het werken aan programma’s Aanvullend op ons mensbeeld hebben wij onze programma-aanpak op een aantal veronderstellingen gebouwd. Daarvan hebben we er hieronder zes hebben geëxpliciteerd. Bij het kiezen voor de programma-aanpak zou u zich kunnen afvragen hoe u zich verhoudt tot deze veronderstellingen.
Programma’s gaan uit van een holistische en systemische kijk Eerder schreven wij al dat veel van de hedendaagse vraagstukken om een holistische en systemische kijk vragen. Dat geldt zeker ook voor programma’s: • •
Holistisch: kijk naar het gehele vraagstuk of systeem en niet alleen naar de (som van de) delen waaruit dat bestaat. Kortom, benader het vraagstuk vanaf een hoger abstractieniveau dan wellicht gebruikelijk. Een holistische kijk geeft meer overzicht, maar helpt om ook om vervolgens beter af te kunnen bakenen. Systemisch: kijk naar de context waarin het vraagstuk zich voordoet, de relaties tussen delen en de relatie met de geschiedenis ervan. Ga uit van wederzijdse beïnvloedingen tussen de delen en niet slechts een rechtlijnig oorzaak-gevolg denken. Dit perspectief helpt in het brengen van samenhang tussen de delen.
Het is de kunst voor de programmamanager om deze uitgangspunten toch te combineren met een zekere mate van oorzaak-gevolg denken. Daarmee bedoelen we dat hij toch aannemelijk moet kunnen maken welke invloed een bepaalde maatregel of interventie heeft op een doel, zodat hij zijn keuzes en investeringen kan verantwoorden. Onderstaande figuur geeft dat weer.
Figuur 1.14: Van doel op papier tot effect in het echt
39
Wij zijn ons bewust van de beperkingen achter deze vorm van lineair denken, zoals ook weergegeven door Checkland en Senge in hun beschrijving van het systeemdenken. Zij beschouwen het gedrag van een systeem niet als een simpele keten van oorzaak-gevolg-relaties, maar als het samenspel van met elkaar interagerende deelsystemen, waarbij terugkoppeling een belangrijke rol speelt. We benadrukken dat we in programma’s weliswaar proberen interventie-effect relaties te leggen, maar onderkennen dat dit in de praktijk niet altijd zo eenduidig kan. Veranderingen vinden vaak niet zo stapsgewijs plaats.
Programma’s veronderstellen eerst denken en dan doen Bij programma’s veronderstellen we dat een goede analyse van het probleem, de vraag, de situatie, de ambitie en/of de opgave vooraf gaat aan het uitvoerende werk. De neiging is nogal eens om vooral ‘aan de slag’ te gaan. Geen tijd te verliezen! Vaak keert de wal dan het schip. Overigens zijn denken en doen niet helemaal opeenvolgend. Op een gegeven moment is het ook goed dat er actie ontstaat; het denkwerk kan en moet doorgaan om te reflecteren op wat er gebeurt en op basis daarvan plannen bij te stellen en uitvoering bij te sturen. Dat is waar we eerder ook op duiden toen we het begrip emergent lieten vallen.
Programma’s vragen om explicitering Programma’s gaan er vanuit dat het helpt om zaken te expliciteren, zoals doelen, uitgangspunten en rollen, en dat de betrokkenen die explicitering ook wenselijk vinden en daar tijd aan willen besteden. Is dat laatste niet het geval, dan raden we af om van de programma-aanpak gebruik te maken (of er maar enkele delen van te hanteren). Dus wanneer doelen bijvoorbeeld wel in vage zin geformuleerd mogen worden geformuleerd, maar niet concreet gemaakt mogen worden, laat staan dat er verantwoordelijken aan gekoppeld worden, dan is de toegevoegde waarde van de programma-aanpak maar zeer beperkt.
Programma’s gaan uit van horizontale samenwerkingsrelaties Programma’s veronderstellen ook dat mensen een horizontale samenwerkingsrelatie met elkaar kunnen en willen aangaan. Functionarissen zijn bereid met elkaar tijdelijke rollen in te nemen en taken uit te voeren, die ze misschien niet gewend waren te doen in hun functie in de hiërarchie van de organisatie. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het aannemen van opdrachten van ‘nevengeschikte’ collega’s of het verlenen van rechtstreekse toegang aan een medewerker tot een directeur, terwijl daar normaal gesproken een afdelingschef tussen acteert.
Programma’s bouwen op afspraken maken en nakomen Programma’s hebben als vertrekpunt dat iedereen met iedereen in de organisatie afspraken kan en mag maken over uit te voeren werkzaamheden (waar nodig na afstemming met een leidinggevende) en dat zo’n afspraak ook nagekomen wordt. Hiërarchische, functionele en operationele sturing kunnen naast elkaar bestaan en betrokkenen weten die vormen van aansturing van elkaar te onderscheiden en ze te hanteren. Als deze conditie niet aanwezig is, is de kans groot dat de hiërarchie het wint en moet daar steeds op teruggevallen worden. Dat kost energie en tijd.
40
Programma’s veronderstellen beïnvloedbaarheid Programma’s gaan uit van beïnvloedbaarheid en niet van maakbaarheid. Het nastreven van doelen is van een andere orde dan het maken van producten en resultaten. Producten (systemen, infrastructuur, en dergelijke) zijn wel maakbaar en dus kunt daar een zekere mate van controle en beheersing op toepassen om te maken. Dat kan bij doelen nooit: u kunt geen effect maken of afdwingen. Het gaat vaak om het gedrag van een ander, waarvan u afhankelijk bent. U kunt slechts beïnvloeden (maar hebt daarvoor, als het goed is, wel een breed arsenaal aan mogelijkheden tot uw beschikking). Dit maakt ook dat programma’s anders aangepakt moeten worden dan projecten. Ook al lijken de woorden verdacht veel op elkaar, het gaat over andere werelden. Het onhandige is dat veel mensen in organisaties niet doordrongen zijn van dit onderscheid. Die zeggen: ‘Wat zeur je toch! Een programma is toch gewoon een groot project. Dus je kunt de uitkomst van een programma even hard beloven als de uitkomst van een project.’ Ze zijn dan ook erg verrast en teleurgesteld als deze verwachting niet uitkomt. Probeert u het projectresultaat te realiseren, inspelend op alle veranderingen die optreden in de omgeving tijdens het project? Dan blijft het een project, hoe dynamisch, beweeglijk en veranderlijk het ook is. Als u een programma doet, werkt tuvanuit doelen. Daar zoekt u de meest bijdragende inspanningen bij en monitort u of de doelen ook bereikt worden, vaak nadat de projectresultaten zijn opgeleverd en worden gebruikt. Dat is ander werk, u stelt andere vragen en u bent voor andere zaken verantwoordelijk.
8.4 Programmamanagement versus programmatisch werken Programmamanagement is uiteraard geen doel op zich. Het gaat om de onderliggende principes en uitgangspunten die behulpzaam kunnen zijn bij het realiseren van doelgerichte opgaven in en tussen organisaties. Hoe een programma precies wordt vormgegeven en hoe de invulling van de hiervoor beschreven processen en stadia er dan uit ziet, is per keer totaal verschillend. Moet u alles volgens het boekje doen? Nee. Moet u aan elk proces tot in detail aandacht besteden? Zeker niet. Het is belangrijk steeds zelfs gezond te blijven nadenken en in te voelen over wat de onderhanden klus op dat moment nodig heeft en wat de betrokkenen bereid zijn daarvoor te doen en te laten. We kunnen dan ook onderscheid maken tussen programmamanagement en programmatisch werken. Bij dat laatste gaat het meer om het toepassen van een of meerdere van de principes, uitgangspunten en handreikingen uit het gedachtegoed van programmamanagement ten behoeve van het realiseren van een doelgerichte opgave in en/of tussen organisaties. Dat kan helpen om meer doelgerichtheid te ontwikkelen in een organisatie, meer overzicht en houvast te creëren, verantwoordelijkheden en rolverdelingen te verduidelijken, samenwerking te faciliteren, besluitvorming te ondersteunen, eigenaarschap te stimuleren en meer. En dat is vaak al heel wat waard!
8.5 Programmamanagement versus verandermanagement Vaak krijgen we vragen over het onderscheid tussen programmamanagement en verandermanagement, omdat we zeggen dat programma’s vrijwel altijd over veranderingen gaan. Beide vakgebieden hebben veel met elkaar te maken. Ze bewegen ook steeds meer naar elkaar toe en weten elkaar te vinden en te waarderen (zie bijvoorbeeld ook Van Leeuwen en Van Leeuwen, 2009 en Ten Have c.s., 2010). Toch vinden wij het belangrijk om een onderscheid tussen beide vakgebieden te maken. Verandermanagement, of veranderkunde, kent diverse scholen met sterk uiteenlopende opvattingen over hoe verandering tot stand kan worden gebracht in organisaties. De Caluwé en Vermaak (2006) geven in onderstaande figuur een breed en bekend overzicht van verschillende scholen in vijf veranderkleuren.
41
Figuur 1.15: Opvattingen over veranderen volgens De Caluwé en Vermaak
Ook anderen, zoals Boonstra c.s. (2005) en Ten Have c.s. (2010), onderscheiden verschillende manieren om naar verandering te kijken, mede gebaseerd op de werken van allerlei nationale en internationale verander-, organisatie- en leiderschapsdeskundigen.
Machtsstrategie
Planmatige strategie
Onderhandelingsstrategie
Programmatische strategie
Interactieve strategie
Doorduwen
Verhuizen
Onderhandelen
Trekken
Ontdekken
Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwang Geen participatie
Initiatief bij de top Doelgericht Expertmacht Inbreng adviseurs Rationeel-empirisch Weinig participatie
Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces
Participatief Probleemgericht Indirecte macht Inbreng medewerkers Normatief-reeducatief Veel participatie
Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie
Zeer laag verandervermogen
Laag verandervermogen
Gering verandervermogen
Beperkt verandervermogen
Hoog verandervermogen
Tabel 1.6: Opvattingen over veranderen volgens Boonstra
De eerste drie veranderstrategieën – macht, planmatig en onderhandeling – resulteren volgens Boonstra in een beperkte capaciteit tot veranderen, een toename van politiek gedrag en een sceptische en afwachtende houding van het personeel. De kans op succesvolle verandering is klein en het vermogen om veranderingen op eigen kracht te realiseren is laag. Bij de programmatische veranderstrategie (niet te verwarren met programmamanagement) worden veranderingen geleidelijk gerealiseerd en organisatieleden worden betrokken bij alle fasen daarvan. Deze aanpak leidt tot een beperkt verandervermogen, ook al is de kans op succes groter dan planmatige strategieën. De interactieve aanpak leidt in de meeste gevallen tot meetbaar positieve effecten voor klanten, snellere ontwikkeling van nieuwe producten, betere bedrijfskundige en personele kengetallen en een hogere tevredenheid van medewerkers met de verandering. Het verandervermogen is hoog: de medewerkers leren veranderingsprocessen op eigen kracht vorm te geven.
42
Programma’s gaan vaak over het tot stand brengen van veranderingen en soms gaat het daarbij om veranderingen binnen organisaties. In die gevallen levert programmamanagement een aanpak, een framework met een set van uitgangspunten, processen, stappen en handreikingen. Er ligt echter niet op voorhand een inhoudelijke benadering in besloten, waarmee we bedoelen dat we geen algemene opvatting hebben over hoe een bepaalde verandering het beste nagestreefd kan worden. Die keuze is afhankelijk van het vraagstuk, de achtergrond, het doel, de situatie, de betrokkenen, de aard van de organisatie en dergelijke. Programmamanagement betekent feitelijk ‘slechts’ de keuze voor een doelgerichte, gestructureerde en systematische benadering, waarna er nog allerlei mogelijkheden zijn voor de inhoudelijke invulling. Het kunnen onderscheiden en hanteren van verschillende veranderbenaderingen helpt de programmamanager bij het bepalen van de meest passende, onderliggende strategie in een programma, wanneer daarin organisatieverandering centraal staat. Het ondersteunt hem: • • • • • •
een meervoudige diagnose vooraf te stellen: van mensen, organisaties, vraagstukken, … situationeel voor de meest kansrijke aanpak te kiezen bij het aanpakken van een verandering zich bewust te zijn van de eigen voorkeursstijl, aannames en eenzijdigheid daarin te weten in welke situaties hij dus meer of minder effectief zal zijn te bepalen welke aspecten van programmamanagement hij op welke manier inzet ervoor te zorgen dat hij met anderen eenzelfde taal hanteert bij het praten over veranderen zonder gesteggel over ‘er verandert pas iets als je…’
Het is belangrijk dat een programmamanager zich afvraagt welke stijl, aannames en opvattingen over verandering in organisaties hem passen, op welke manier de programma-aanpak dat ondersteunt en welke keuzes hij dan maakt in de wijze van toepassing van het gedachtegoed. Daarbij is het goed dat hij zich realiseert dat meervoudig kijken meestal nog wel lukt, maar dat veelvoudig handelen in de praktijk moeilijk blijkt te zijn.
9. Kiezen tussen verschillende methodes De programma-aanpak heeft zich de afgelopen twee decennia gevormd en de laatste jaren een stevige vlucht genomen. Toch is het een vakgebied dat nog sterk in ontwikkeling is. We merken dat veel programma- en projectmanagers, opdrachtgevers en managers in de permanente organisatie nog zoekende zijn in wat programma's nu precies zijn en wat ze onderscheid van andere manieren van werken. We laten kort ons licht schijnen over de geschiedenis van het vak, waarin ook het ontstaan van andere aanpakken voor programma’s een plek krijgt. Een programmamanager moet in onze optiek namelijk ook kunnen kiezen tussen elementen van verschillende benaderingen. Het boek Keuzemenu programmamanagement uit 2011 geeft overigens een uitgebreidere samenvatting.
9.1 Een stukje terug in de tijd Het is begin jaren negentig. Veel organisaties hebben inmiddels ruime ervaring opgedaan met het uitvoeren van projecten volgens allerlei projectmanagementmethoden. Het aantal projecten neemt nog steeds toe. Zo ook de complexiteit ervan. Overzicht over alle activiteiten binnen organisaties ontbreekt met enige regelmaat. De mate van succes van de projecten wordt als beperkt ervaren. De projectaanpak blijkt ontoereikend voor bijvoorbeeld vraagstukken waarin het realiseren van doelen centraal staat. Adviseurs van Twynstra Gudde, die tot dusver bezig zijn geweest met projectmatig werken beginnen na te denken over de aanpak van problemen van organisaties die veel projecten tegelijkertijd deden. Één van hun inspiratiebronnen is het artikel ‘Developments in Programme Management’ van D.C. Ferns. Hij schrijft in The International Journal of Project Management (IJPM) over drie varianten van het begrip projecten: • • •
43
het macro project dat weer bestaat uit deelprojecten een groep aan elkaar gerelateerde projecten alle projecten die een organisatie uitvoert.
De adviseurs richtten zich vooral op de tweede variant en concluderen deze in aanmerking komt voor een andere sturingsfilosofie: programmamanagement. Gert Wijnen van Twynstra Gudde legt dit in 1994 vast in het boek ‘Programmamanagement’. Anders dan Ferns ziet hij programma's als meer dan alleen een verzameling projecten. Hij onderkent niet alleen multi-projectmanagement als thema in een programma, maar ook verandermanagement en doelsturing. Deze lijn vindt zijn weg in een tweede publicatie, met Theo van der Tak: Programmamanagement, Sturen op Samenhang (2002, herzien in 2006). In 1997 werkt ook Sergio Pellegrinelli de lijn van Ferns verder uit. Hij maakt duidelijk onderscheid tussen project- en programmamanagement. Net als Twynstra Gudde ziet hij programma's als meer dan een verzameling projecten. Hij benadrukt dat alle activiteiten die leiden tot benefits tot programma's kunnen behoren, niet alleen projecten. Hij schrijft hierover diverse internationale artikelen. Gaandeweg ontstaan er nog allerlei andere benaderingen voor programma’s, die we hierna kort beschrijven. In de loop van de jaren negentig gaan steeds meer organisaties over tot het inzetten van de programmaaanpak voor het omgaan met complexe vraagstukken of voor het voeren van coördinatie over bundels van projecten en andere activiteiten. Niet altijd gaat het daarbij overigens over programma’s op de manier waarop wij die hebben omschreven; soms betreft het portfolio’s of multiprojecten. Binnen bedrijven gaat het vaak om bedrijfsbrede implementaties van IT-systemen. Bij overheden gaat het meer om gebiedsontwikkelingen of grote infrastructurele ontwikkelingen. Later geeft onder meer de introductie van de programmabegroting het werken met programma’s breder in overheidsorganisaties een extra impuls (ware het niet dat de programmabegroting ook weer een andere invulling is van het begrip programma). e
Gedurende het eerste decennium van de 21 eeuw gaan steeds meer organisaties met programma’s werken. Ook zien we de eerste organisaties die er juist afscheid van nemen, bijvoorbeeld omdat ze merken dat ze er nog niet aan toe zijn of omdat ze er nog niet goed mee uit de voeten kunnen. Het aantal initiatieven dat wordt genomen om programmamanagement naar een hoger niveau toe te tillen, neemt ook gaandeweg toe. Een van de laatste uitingen op dat vlak is het PGM Open, een landelijk event over programmamanagement en voor programmamanagers, waarvan wij zelf mede-grondleggers zijn.
9.2 Managing Succesful Programmes (MSP) In 1999 verschijnt de aanpak Managing Succesful Programmes (MSP) van de Britse Office of Government Commerce, tegenwoordig Axelos. Met MSP borduurt het OGC voort op de filosofie en aanpak die ook aan de projectmanagementmethode PRINCE2 ten grondslag ligt. In 2003, 2007 en 2011 wordt MSP herzien en bijgewerkt. Diverse auteurs hebben MSP voor Nederland toegankelijk gemaakt, waaronder Rix Hof in zijn boek De kleine MSP (2002, herzien in 2008 en 2011). MSP is een op Angelsaksische leest geschoeide benadering. MSP verstaat onder een programma het volgende: A programme is a temporary, flexible organisation created to coordinate, direct and oversee the implementation of a set of related projects and activities in order to deliver outcomes and benefits related to the organisation’s strategic objectives. Ook MSP beoogt tijdelijke, complexe en doelgerichte opgaven hanteerbaar en bestuurbaar te maken. Programma’s zijn daarbij gericht op het tot stand brengen van veranderingen (benefits), die sterk gekoppeld zijn aan de organisatiestrategie. In de aanpak worden 7 principles (outer ring), 9 governance themes (second ring) en een transformational flow (inner circle) van 6 processen onderscheiden. Samen vormen deze concepten het MSP framework, een overzichtelijke set van uitgangspunten, met procesbeschrijvingen, producten, formats en checklists, die programmamanagers houvast bieden bij het aanpakken van hun klus. Gesprekken met mensen die de aanpak van MSP hebben omarmd hebben ons ook weer aan het denken gezet over onze aanpak. Dat heeft ertoe geleid dat wij enkele elementen uit de filosofie van MSP hebben overgenomen, zij het dat we er onze eigen draai aan hebben gegeven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de rol van de business change manager.
44
Figuur 1.16: MSP framework en concepten
In de uitwerking van de aanpak zit echter een belangrijke valkuil. Wij vinden de aanpak sterk voorschrijvend, ook al wordt aangegeven dat het aan de gebruiker zelf is om te bepalen welke aspecten op welke manier gebruikt worden. Natuurlijk is dit een persoonlijke voorkeur en we realiseren ons dat anderen hier juist baat bij hebben. In onze beleving ligt onder MSP echter een sterke overtuiging dat dit dé manier is om succesvol veranderingen tot stand te brengen. Dat gebeurt onder meer door te benadrukken dat de aanpak is gebaseerd op best practices en dat de elementen uit het framework, zoals de principles, universeel toepasbaar zijn. Een van de principles is bijvoorbeeld dat het, volgens MSP, onmogelijk is om een betere toekomst tot stand te brengen zonder helder leiderschap (‘people need to be led‘). De aanpak houdt weinig rekening met het totale pallet aan mogelijke veranderaanpakken. Het is een behoorlijk blauwe benadering, met een stevige focus op meetbaarheid, planbaarheid, beheersbaarheid, transparantie en controle. Veel draait rondom de oplevering van een blueprint, capabilities en benefits. Veranderingen kunnen in de visie van MSP plaatsvinden (‘doorgevoerd worden’) zodra de projecten of activiteiten hun outputs hebben opgeleverd en de organisatie de beschikking heeft over de capabilities (systemen, e.d.). Programmamanagers met opgaven over cultuurverandering, ontwikkeling van mensen of maatschappelijke veranderingen (waarin de uitkomsten minder voorspelbaar en lastiger te beïnvloeden zijn) herkennen zich vaak wat minder in deze filosofie, uitgangspunten en taal.
9.3 Standard for Program Management (SPM) Het eerste integrale raamwerk in de Verenigde Staten verschijnt in 2006 met de publicatie van de Standard for Program Management (SPM). Deze is vanuit het Amerikaanse Project Management Instituut (PMI) uitgebracht en beoogt algemeen aanvaarde stappen te documenteren om programma's goed uit te voeren. SPM sluit aan op de PMI-standaard voor projectmanagement, de Project Management Body of Knowlegde (PMBoK). SPM is net als MSP een verzameling best practices. Ook SPM is een op Angelsaksische leest geschoeide benadering. Bij SPM is een programma a group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individually. Programs may include elements of related work (e.g. ongoing operations) outside the scope of the discrete projects in a program.
45
Een overeenkomst met onze benadering is dat ook SPM stadia of fasen onderscheidt. Het gaat om: • • • • •
Pre-program Set Up Program Set Up Establish Program Management en Technical Infrastructure Deliver the Benefits Close the Program
SPM onderscheidt daarnaast de levenscyclus van een programma en thema’s die door de cyclus heen spelen. Tijdens de levenscyclus van het programma zijn drie thema's van belang: benefit management, stakeholder management en programma governance. Deze thema’s vertonen verwantschap met de besturingscriteria doelgerichtheid en haalbaarheid en het autoriseren van programma’s in onze programma’s. Ook in de organisatie volgens SPM vinden we overeenkomst in de centrale positie van de programmamanager. Wij spreken over rollen, terwijl SPM het over organisatorische eenheden heeft.
Figuur 1.17: Standard for Program Management
9.4 Programmatisch Creëren (PgMC) In de loop der tijd zijn er steeds meer artikelen en boeken over programmamanagement verschenen. In Nederland bijvoorbeeld in 2008 met Integraal Programmamanagement (IPM) van David de Graaf, en in 2013 met Programmatisch Creëren (PgMC) van Jo Bos, Anne Jette van Loon van Hans Licht. PgMC is de programmavariant van Projectmatig Creëren (PMC). Onder een programma verstaan zij een tijdelijke organisatievorm gericht op het realiseren van een meer strategische doelen waarvoor in samenhang verschillende activiteiten (projecten, creatieve processen, routines, improvisaties) moeten worden uitgevoerd. De benadering van PgMC stoelt op de creatielemniscaat, die een mooie, evenwichtige presentatie mogelijk maakt tussen Ik, Wij, Zij en Het. Ofwel de persoon die meedoet in een programma, met wie deze dat doet, voor wie zij dat doet en met welke taal en instrumenten zij dat doet. Veel aandacht gaat bij PgMC uit naar het bouwen aan een gemeenschappelijke visie voor het programma en het committeren daaraan. Ook besteden de auteurs veel aandacht aan de (meestal beperkte) macht van de programmamanager en de gevolgen die dat heeft voor haar sturingsmogelijkheden.
46
Figuur 1.18: Programmatisch creëren
Het boek waarin PgMC is beschreven, behandelt bijna alle invalshoeken die maar enigszins te maken hebben met het creëren en leiden van een programma. Qua definitie en benadering vinden wij elkaar behoorlijk goed. Ook PgMC sluit, net als wij, aan bij de Rijnlandse manier van organiseren. Die filosofie past beter bij het nastreven van doelen, die niet automatisch lineair geproduceerd kunnen worden, maar die inventiviteit, experimenten en flexibiliteit vergen. Ten opzichte van PgMC voegen wij echter iets meer structuur toe en nemen we feitelijk een middenpositie in tussen PgMC enerzijds en MSP anderzijds.
9.5 En nu, waar staan we met programma’s? De afgelopen 15 jaar zijn steeds meer organisaties overgegaan op het werken met programma’s, overheid en bedrijfsleven. We hebben (nog) geen grootschalig onderzoek gedaan naar de realisatie van de programmadoelen en het verschil dat een programmatische aanpak daarbij heeft gemaakt. Ook merken we dat het voor organisaties niet altijd eenvoudig is aan te geven wat de impact is geweest van een programmatische aanpak. Hier liggen aanleiding en mogelijkheden voor nader onderzoek. Toch hebben we wel het idee dat we stap voor stap een nieuw vak bouwen, en oplossingen vinden voor vraagstukken waar programmamanagers mee kampen. Steeds meer mensen doen er ervaring in op en bedenken nieuwe (deel)aanpakken. We zijn erachter gekomen dat dingen die we eerder bedachten toch niet zo handig waren en hebben aanpassingen gemaakt. Programmamanagers weten elkaar te vinden om kennis en ervaringen uit te wisselen. Programmamanagement wordt steeds meer herkend en erkend als vak apart en de programmamanager als een bijzondere rol, met bijzondere competenties. Het zal echter niet verbazen dat er nog het nodige te ontwikkelen is. Het gevaar ligt nog steeds op de loer dat er in organisaties, in navolging van projecten, een overkill aan programma’s ontstaat. Dat is ook een van de redenen voor het schrijven van dit deel: om dat keuzeproces te ondersteunen. Liever minder en betere programma’s, dan alles dat niet lukt in een programmatische aanpak onderbrengen en opnieuw niet meer door de bomen het bos kunnen zien. Een andere belangrijke uitdaging voor programma’s vinden wij het geduld dat opdrachtgevers ermee hebben. Bovendien is er steeds minder tijd en ruimte om programma’s en andere verandertrajecten, tot wasdom te laten komen. Het moet steeds sneller en beter. Begrijpelijk, maar ook problematisch. Programma’s vragen aandacht, geduld, vasthoudendheid en doorzettingsvermogen. Die oproep zouden we dan ook graag willen doen richting opdrachtgevers.
47
10.Ter afsluiting, bezint eer gij begint! U staat voor een complexe opgave. U wilt een ambitie realiseren. Is het dan slim voor de programma-aanpak te kiezen? Of is een andere aanpak geschikter? In dit hoofdstuk hielpen wij u bij uw keuze, zodat u weet waar u aan begint. We gaven u inzicht in de kenmerken en consequenties van programma’s en de organisatorische condities die het werken met programma’s in de hand werken (of niet). Wij concluderen dat het werken met programma’s een goede keuze kan zijn, met name als u tijdelijk en op een gefocuste en samenhangende manier samen wilt werken aan het nastreven van belangrijke doelen. Voor andersoortige opgaven zijn andersoortige aanpakken beter geschikt, denk aan projecten (resultaat), processen (overeenstemming), routines (efficiëntie) en improvisaties (creativiteit, flexibiliteit, vernieuwing). Het kiezen voor een programma vraagt om een bewuste en gedegen afweging. Dat voorkomt allerlei verwarringen in beelden en verwachtingen over de manier van werken en de uitkomst. Het zorgt voor een gezamenlijke start op een vaak lange weg, want het realiseren van de doelen in een programma vraagt nu eenmaal de nodige tijd. Dan kunt u maar beter een prettig en passend vervoermiddel hebben. Vraagt u zich bij de keuze voor een programma bijvoorbeeld eens af in hoeverre de redenen die wij noemden van toepassing zijn en in welke mate de condities in uw organisatie gunstig zijn. Is er sprake van een complexe, doelgerichte opgave? Is er behoefte aan samenhang en samenwerking? Wordt het een programmamanager gegund om te sturen? En snapt iedereen nog hoe het allemaal in elkaar zit? Neem de lijn hierbij goed mee in de keuze om bepaalde opgaven als programma aan te pakken. Het vormgeven en uitvoeren van een programma is geen sinecure. U gaat een andere manier van werken inzetten die vaak botst met bestaande werkwijzen in de organisatie. U werkt minder hiërarchisch en meer horizontaal samen, u speelt rollen naast functies. U denkt niet alleen vanuit de doelen van uw eigen afdeling, u hebt de organisatiedoelen en –strategie voor ogen. U wilt niet vandaag dit en morgen dat, u denkt in langere termijn. Als u ervan overtuigd bent dat het perspectief voldoende wenkend is, het team erin gelooft en de opdrachtgever zich committeert, dan is het zeker een goede keuze.
48
Bijlage: Inspiratiebronnen Voor dit hoofdstuk hebben wij onder meer gebruik gemaakt van de onderstaande inspiratiebronnen. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
49
Bekkering, T. en Walter J. (2013). Management van Processen – Het realiseren van complexe initiatieven. Houten, Spectrum. Boonstra, J.J. (2005). Iedereen ziet veranderen vanuit ander perspectief: Weloverwogen kiezen van veranderstrategieën. In: Management en Consultancy, nr 5: 21-23. Boonstra, J.J., Elving W.J.L. en Werkman R.A. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen: Patronen in het verandervermogen van Nederlandse organisaties. In: Management en Organisatie, nr 5: 5-29. Bos, J., Loon, A.J. van en Licht, H. (2013). Programmatisch creëren. Schiedam, Scriptum. Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten en Veld, R. in ’t (2012). Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming. Den Haag, Academic Service. Caluwé, L. de en Vermaak H. (2006). Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Deventer, Kluwer. Checkland, P. en Scholes J. (1999). Soft Systems Methodology in action. Chichester, John Wiley and Sons, ltd. Delden, P. van (2003). Vereenvoudiging als strategie. In: Holland Management Review, nr. 89: 46-53. Ferns, D. C. (1991). Developments In Programme Management. In: International Journal of Project Management, nr: 9, 148-156. Graaf, D. de (2008). Integraal Programmamanagement. Den Haag, Academic Service. Have, S. ten, Have, W. ten en Janssen, B. (2010). Het veranderboek: 70 vragen van managers over organisatieverandering. Amsterdam, Mediawerf Uitgevers. Have, S. ten en Peek, A. (2007). Veranderprogramma’s anders. In: Holland Management Review, nr. 112: 816. Hof, R.M. (2008). De kleine MSP. Den Haag, Sdu Uitgevers. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag, Sdu Uitgevers. Hombergen, R. (red) (2011). Keuzemenu programmamanagement. Schiedam, Scriptum. Kor, R. (2008). Werken aan projecten. Deventer, Kluwer. Kor, R., Wijnen, G. en Weggeman, M. (2007). Meesterlijk organiseren. Deventer, Kluwer. OGC (2011). Managing Succesful Programmes. Londen, The Stationary Office. Pellegrinelli, S. (1997). Programme Management: Organising Project-Based Change. In: International Journal of Project Management, nr 15: 141-149. Peters, J. en Weggeman, M. (2013). Het Rijnland boekje: Principes en inzichten van het Rijnlandmodel. Amsterdam, Business Contact. PMI (2013). The Standard for Program Management. Pennsylvania, Project Management Institute, Inc. Ruijters M., en Veldkamp, I. (2012). DRIE: vormgeven aan organisatieontwikkeling. Deventer, Kluwer. Scharmer, C.O. (2007). Theory U: Leading from the future as it emerges. San Francisco, Berret-Koehler Publishers, Inc. Senge, P. (1992). De vijfde discipline: De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam, Scriptum. Tak, T. van der en G. Wijnen (2006). Programmamanagement, Sturen op Samenhang. Deventer, Kluwer. Wijnen, G. (1994). Programmamanagement. Deventer, Kluwer. Wijnen, G., en Storm, P. (2007). Projectmatig werken. Spectrum, Houten. Wijnen, G. en Tak, T. van der (2002). Programmamanagement, sturen op samenhang. Deventer, Kluwer.
Over de auteurs Björn Prevaas (
[email protected]) Vanuit Twynstra Gudde adviseer en begeleid ik organisaties op het gebied van programmamanagement, projectmanagement, leren en organisatieontwikkeling. Ik vind programmamanagement een mooie manier om complexe doelen binnen, buiten en tussen organisaties na te streven. Toen ik er in 2002 mee in aanraking kwam, was ik eigenlijk meteen verkocht. Gaandeweg merkte ik echter dat het bepaald geen eenvoudige manier van werken is en dat er in de praktijk nog veel te ontwikkelen en uit te vinden is. Een uitdaging waar ik graag mijn handen aan vuil maak! Mijn opdrachten op het gebied van programmamanagement concentreren zich op het professionaliseren ervan breed in organisaties, op het begeleiden van programmamanagers, hun teams en hun opdrachtgevers en op het zelf doen van programma's. Daarnaast onderneem ik de nodige initiatieven om het vakgebied verder te ontwikkelen, samen met collega's uit andere organisaties. Theo van der Tak (
[email protected]) In mijn carrière als adviseur bij Twynstra Gudde ben ik ervan overtuigd geraakt dat de meeste vraagstukken voor bedrijven en overheden alleen maar doelengericht aangepakt kunnen worden. Programmamanagement is een manier om dat te doen. Met Gert Wijnen heb ik in 2002 het boek Programmamanagement, Sturen op Samenhang gepubliceerd. De afgelopen jaren heb ik dat concept verder uitgewerkt en veel toegepast. Door artikelen en blogs heb ik mijn ervaringen en suggesties beschikbaar gesteld aan geïnteresseerden in het vak. Op 31 maart 2013 heb ik mijn dienstverband met Twynstra Gudde beëindigd. Maar niet mijn verband met programmamanagement. Via mijn eenmanszaak DeLaBranche advies ga ik nog enkele jaren door in dezelfde richting.
Copyright © Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak 2014. Alle rechten voorbehouden. Tenzij anders vermeld berusten alle rechten op informatie (tekst, beeld, geluid, video, etc) die u in dit document aantreft bij Björn Prevaas en Theo van der Tak. De aangeboden informatie is hun intellectueel eigendom. Gehele of gedeeltelijke overname, plaatsing op andere sites, verveelvoudiging en/of commercieel gebruik van deze informatie is niet toegestaan, tenzij hiervoor uitdrukkelijk schriftelijke toestemming is verleend door Björn Prevaas en Theo van der Tak of tenzij aan de onderstaande voorwaarden wordt voldaan. Alle informatie mag worden bekeken op een scherm, gedownload of geprint worden en gebruikt worden in andere teksten, mits dit geschied voor persoonlijk, informatief en niet-commercieel gebruik, mits de informatie niet gewijzigd wordt, mits de copyright-tekst aanwezig is (© Copyright Björn Prevaas en Theo van der Tak 2014) of een zorgvuldige verwijzing wordt opgenomen, en mits copyright en andere van toepassing zijnde teksten niet worden verwijderd. U plaatst zo mogelijk een duidelijke en werkende link naar de website www.werkenaanprogrammas.nl. Bij verwijzing gebruikt u de volgende tekst: Prevaas, B.C.J.G. & Van der Tak, T. (z.d.).Werken aan Programma's. Beschreven op http://www.werkenaanprogrammas.nl.
50
51
