Werken naar Vermogen Pilot werkgeversbenadering
Voorstel tot aanpassing van het proces rondom arbeidsontwikkeling Ergon in het kader van Werken naar Vermogen
Inhoud Inleiding ........................................................................................... 3 1. De pilot in de nieuwe context van de Wet Werken naar vermogen ..... 4 1.1 Inleiding.................................................................................... 4 1.2 Versnelde bezuinigingen .............................................................. 4 1.3 Evaluatie Arbeidsontwikkeling....................................................... 4 1.4 Ontwikkelingen omtrent één regeling arbeidsmarkt ......................... 6 1.5 Werkbedrijf gemeente Eindhoven.................................................. 6 1.6 Kaders en uitgangspunten ........................................................... 7 2.
Model Werken naar vermogen ...................................................... 9
3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
Intake & Diagnose .................................................................... Inleiding.................................................................................. Screening wachtlijst .................................................................. Onderdelen Intake & Diagnose ................................................... Het werkgesprek ...................................................................... Matchcare................................................................................ Product ...................................................................................
11 11 11 11 12 12 13
4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
Proces Instroom ....................................................................... Inleiding.................................................................................. Instroom binnen een unit BAP .................................................... Overdracht .............................................................................. Methodiek van Arbeidsontwikkeling ............................................. Het gebruik van Melba............................................................... Het loopbaancentrum ................................................................ Producten van het loopbaancentrum............................................
14 14 14 14 15 15 16 16
5. 5.1 5.2 5.3
Proces uitstroom naar werkgever ................................................ 18 Inleiding.................................................................................. 18 Processen met betrekking tot werkgeversbenadering ..................... 18 Resultaat................................................................................. 19
6. 6.1 6.2
Kwaliteitsbewaking en Managementsturing................................... 21 Inleiding.................................................................................. 21 Managementsturing .................................................................. 21
7. 7.1 7.2 7.3
Conclusies en aanbevelingen ...................................................... Inleiding.................................................................................. Onderzoeksvragen .................................................................... Aanbevelingen .........................................................................
23 23 23 24
2
Inleiding In de afgelopen periode heeft een aantal werkgroepen zich ingezet om invulling te geven aan de pilot Werken naar Vermogen. Het doel van deze pilot is om kennis te vergaren over hoe SW bedrijven nog meer dan nu als een springplank kunnen fungeren voor alle personen die op termijn bij een reguliere werkgever aan de slag kunnen, maar zich daartoe eerst nog moeten ontwikkelen. Met de komst van een nieuw kabinet heeft er een verandering plaatsgevonden in het denken over de onderkant van de arbeidsmarkt. Als gevolg hiervan is de context waarbinnen de pilot wordt uitgevoerd veranderd. Met de aanstaande invoering van de wet Werken Naar Vermogen en de daarbij behorende bezuinigingen, ontstaat er vanaf 2013 een geheel nieuwe situatie. Op dit moment passen we de pilot toe op de huidige situatie. De lessen die we hieruit trekken nemen we mee naar de toekomstige situatie. Dit omdat de kaders van de aankomende wet Werken naar Vermogen en de impact op Ergon als organisatie nog te onduidelijk is. De noodzaak om te werken aan een nieuwe werkwijze waardoor er meer en duurzamer geplaatst kan worden, is met de aankondiging van de nieuwe wet urgenter geworden. Het denken over werkgeversbenadering en arbeidsontwikkeling zal aangepast moeten worden aan nieuwe wetgeving. Gedurende het proces om te komen tot een nieuwe manier van werken zijn de ontwikkelingen op het gebied van wetgeving steeds meegenomen. Daarnaast is steeds zoveel mogelijk rekening gehouden met een brede doelgroep. Ergon is als organisatie altijd op zoek naar verbeteringen en ziet in deze pilot mogelijkheden tot verbetering van een deel van het interne proces en de benadering naar werkgevers. Binnen Ergon is na een korte analyse vastgesteld dat er een discrepantie bestaat in de interne overdracht naar de afdelingen Detachering en Begeleid Werken en vervolgens in de matching richting de werkgever. Dit project richt zich op het wegnemen van deze discrepantie. Daarnaast richt dit project zich op het vergroten van het aantal, de mogelijkheden en de duurzaamheid van uitplaatsingen van SW medewerkers op reguliere werkplekken. Projectteam Werken naar vermogen mei 2011
3
1.
De pilot in de nieuwe context van de Wet Werken naar Vermogen
1.1 Inleiding In de periode vanaf oktober tot aan heden heeft een aantal zaken geleid tot nieuwe inzichten en aanpassingen aan de oorspronkelijke pilot. Dit zijn de versneld ingevoerde bezuinigingen, de evaluatie arbeidsontwikkeling (zie rapport Combo) en de aankomende veranderingen omtrent één regeling voor alle doelgroepen, zoals aangekondigd door staatssecretaris Paul de Krom. Daarnaast is er de beslissing van de gemeente Eindhoven om in samenwerking met Ergon een werkbedrijf te starten wat sterke gelijkenissen vertoont met het model zoals in hoofdstuk 5 wordt uitgelegd. Dit hoofdstuk heeft als doel deze ontwikkelingen en nieuwe inzichten te beschrijven. 1.2 Versnelde bezuinigingen Ergon werd in september geconfronteerd met een versneld ingevoerde bezuiniging. Deze bezuinigingen kwamen voort uit de inkrimping van het landelijke budget voor de sociale werkvoorziening met 120 miljoen euro. Het MT besloot in december om de visie en strategie te handhaven. Dit betekent dat de arbeidsontwikkeling van medewerkers centraal blijft staan en dat Ergon blijft investeren in de verdere ontwikkeling van de organisatie. De bezuiniging betekent echter wel een versobering van onder andere begeleiding, opleiding en communicatie. Ergon is genoodzaakt structureel 1,2 miljoen te bezuinigen op de begeleidingsorganisatie. Deze bezuiniging was noodzakelijk maar ook mogelijk omdat de constatering werd gedaan dat Ergon 5 jaar geleden de stap heeft gezet naar arbeidsontwikkelbedrijf. Destijds zijn processen ingericht met de gedachte dat er in hoge mate sturing moest worden gegeven op het proces van arbeidsontwikkeling. Inmiddels heeft de organisatie een ontwikkeling doorgemaakt en is de professionaliteit met betrekking tot arbeidsontwikkeling sterk toegenomen. Hierdoor kunnen de professionals rondom de werknemer het proces van arbeidsontwikkeling steeds meer zelf regisseren. Dit inzicht leidt ertoe dat de pilot een breder karakter krijgt. Met de nieuwe werkwijze zal niet alleen de beweging van binnen naar buiten gestimuleerd moeten worden, het zal ook moeten leiden tot meer eigen verantwoordelijkheid bij de professionals en de medewerker zelf als het gaat om het primaire proces, arbeidsontwikkeling. Daarnaast heeft de bezuiniging invloed op de pilot als het gaat om het testen van de nieuwe werkwijze. Omdat de bezuinigmaatregel per 1 januari 2011 is ingevoerd zal de nieuwe werkwijze versneld worden ingevoerd en van toepassing zijn op de gehele organisatie. Aan de hand van een management dashboard zullen resultaten worden gemeten en de werkwijze kan aan de hand daarvan zal worden aangepast. 1.3 Evaluatie Arbeidsontwikkeling Ergon timmert al jaren actief aan de weg in het vormgeven van arbeidsontwikkeling binnen haar organisatie. Zij heeft in dit kader veel geïnvesteerd in het ontwikkelen en neerzetten van een integrale werkwijze. Om beter zicht te krijgen in de stand van zaken rondom arbeidsontwikkeling heeft Ergon medio 2009 de Arbeidsontwikkeling meter (AO-meter) uitgevoerd. Belangrijke bevinding van deze meting was dat er een positieve trend zichtbaar is ten aanzien van eerdere metingen. Arbeidsontwikkeling lijkt meer vertaling te hebben gevonden in de visie en strategie van de organisatie. Tegelijkertijd riep de meting een aantal belangrijke
4
ontwikkelpunten en vervolgvragen. Deze vervolgvragen hebben betrekking op de volgende centrale thema’s, de visie op arbeidsontwikkeling, de bezieling rond arbeidsontwikkeling en de instrumenten rondom arbeidsontwikkeling. In de eerdere analyse viel al op dat de procedures rondom arbeidsontwikkeling zeer uitgebreid zijn en het een overweging is om deze procedures en de bijbehorende rapportages te versimpelen. Uiteraard is de voornaamste reden het effectiever omgaan met tijd en mensen en meer tijd kunnen investeren in de mensontwikkeling op vloer in plaats van op papier. Men zou ook kunnen stellen dat Ergon als organisatie klaar is om deze stap te zetten. Arbeidsontwikkeling is voor medewerkers van Ergon geen nieuw begrip meer. Steeds meer en steeds vaker onbewust zijn medewerkers binnen Ergon bezig met het vormgeven van arbeidsontwikkeling. In zo’n organisatie past het niet om deze medewerker apart te regisseren op arbeidsontwikkeling en daarvoor uitgebreide procedurele zaken in stand te houden. Het MT heeft uitgesproken de conclusies en aanbevelingen uit het rapport te onderschrijven. De belangrijkste aanbevelingen zijn hieronder weergegeven:
-
-
-
-
-
Aanbevelingen vanuit Evaluatierapport AO over de effectiviteit van arbeidsontwikkeling in de praktijk: De werkladder wordt meer als doel dan als instrument ervaren; de individuele ontwikkeling van de medewerker is het leidende principe. IOP en Melba wordt als te generiek en instrumenteel ervaren (verhouding tussen gevraagde inspanning/tijd en het opgeleverde resultaat; de doelen van arbeidsontwikkeling moet explicieter zijn en meer richtinggevend. Er bestaat behoefte aan een verdiepend beeld over de medewerker (naast informatie over de competenties, ook inzicht over wie iemand is: gedrag/affiniteiten/achtergrond/ervaring). Het versterken van de regie en rol van de medewerker bij zijn eigen traject en dit te meer bij externe plaatsing.. Het versterken van de rol van de medewerker bij uitvoering arbeidsontwikkeling en meer betrokkenheid van de medewerker bij IOP/VAFgesprekken. Het versterken van de externe duiding en gerichtheid bij binnenkomst/ instroom met verscherping van het samenspel tussen EAT en BW/ Detacheringen. Het inzichtelijk maken van het rendement van arbeidsontwikkeling, zowel v.w.b. de “harde” als de “zachte”resultaten van arbeidsontwikkeling. Het verminderen van de registratiedruk, waarbij de focus meer gericht moet zijn de output/resultaten en minder op processturing. Met deze informatie wordt bevestigd wat in eerste instantie gedurende gesprekken en in werkgroepen al min of meer naar voren kwam. Het geeft daarnaast input aan de procedures rondom de nieuwe momenten van overdracht. Wat hebben we daadwerkelijk nodig om met een medewerker een bepaald traject te doorlopen? De informatie uit de werkgroepen en het rapport kan nooit een pleidooi zijn om alles in te korten om het effectiever te maken. Wel geeft het aanleiding tot het heroverwegen van alle processen en documenten die zijn ontwikkeld in een periode dat Ergon de stap naar arbeidsontwikkelbedrijf nog moest maken. Inmiddels is er door alle ontwikkelingen binnen Ergon en haar omgeving in de afgelopen 5 jaar een nieuwe situatie ontstaat.
5
1.4 Ontwikkelingen omtrent één regeling arbeidsmarkt. In het land lopen er diverse pilots met als titel Werken naar Vermogen. Deze pilots worden uitgevoerd op initiatief van het vorige kabinet. Door het aantreden van het nieuwe kabinet is er een nieuwe situatie ontstaan. De pilots lopen door, maar het karakter van de ene regeling zoals beschreven door commissie de Vries is met de enorme bezuinigingsopdracht van het nieuwe kabinet sterk veranderd. De nadruk is veel meer komen te liggen op het inkrimpen van de sociale zekerheid. Daarnaast wil men meer verantwoordelijkheid neerleggen bij het bedrijfsleven als het gaat om het laten werken naar vermogen van de onderkant van de arbeidsmarkt. Deze karakterverandering gecombineerd met de bezuinigingsoperatie waarvoor dit kabinet zich gesteld ziet zal waarschijnlijk veel invloed hebben op SW bedrijven. Het huidige kabinet komt met een zeer ingrijpende bezuiniging, waarin de Wsw in principe wordt afgeschaft, tegelijkertijd wordt er flink gesneden in de re-integratie. Dit dubbele effect heeft grote consequenties voor de manier waarop het veld van werk en inkomen is georganiseerd Ten aanzien van de Wsw kan worden opgemerkt dat het recht voor de nieuwe instroom zal worden beperkt tot mensen met een indicatie beschut werken. Den haag gelooft duidelijk niet in re-integratie. De re-integratie van doelgroepen zonder beperking zou min of meer stopgezet moeten worden. Die van doelgroepen met een beperking zou zich vooral moeten richten op het compenseren van het loonverlies op de reguliere arbeidsmarkt. De grotere doelgroep van burgers met een beperking die valt onder de ene regeling moet worden gere-integreerd met behulp van het systeem van loondispensatie. Gegeven het lagere budget en de grotere aantallen mensen in de uitkering komt er voor de gemeenten veel financiële druk te staan op het bemiddelen van mensen naar de reguliere arbeidsmarkt. De SW bedrijven zullen de begroting moeten compenseren door een belangrijke speler te worden in het gemeentelijk re-integratiebeleid. Daartoe volstaat het niet om de infrastructuur in te zetten voor reintegratietrajecten. De re-integratie verandert namelijk eveneens. De kortere trajecten bieden minder kansen voor gebruik infrastructuur, er komt veel meer nadruk op plaatsing en begeleiding. 1.5 Werkbedrijf gemeente Eindhoven Waarschijnlijk ingegeven door bovenstaande ontwikkelingen heeft de gemeente Eindhoven de wens om op een nieuwe manier te werken aan de toe leiding van mensen naar de arbeidsmarkt. Hiervoor is in samenwerking met Ergon (Trabajo) een organisatie opgezet die een werkbedrijf gaat ontwikkelen. Dit werkbedrijf zoals het zich laat aanzien sterke overeenkomsten met het model wat in hoofdstuk 5 beschreven staat. De benaderingswijze is echter anders omdat het niet is ingegeven vanuit de interne processen van Ergon. Omdat bepaalde zaken elkaar zullen raken en er zaken zullen zijn die voor beide organisaties toepasbaar zijn is gekozen om intensief contact te onderhouden met de kartrekkers van het werkbedrijf van de gemeente Eindhoven. Maandelijks vindt er overleg plaats om elkaar op de hoogte te houden van de laatste ontwikkelingen.
6
1.6 Kaders en Uitgangspunten Op basis van de eerste rapportage van de werkgroep overdracht is besloten te komen tot aanpassing van het proces van trajectbegeleiding bij arbeidsontwikkeling. •
• •
• •
• • •
•
• •
•
De belangrijkste te realiseren resultaten van deze proceswijziging betreffen: Verbeterde informatie en kennis over de kandidaat-medewerker, waarbij tevens meer gegevens bekend zijn over de gedragscompetenties van de kandidaat-medewerker alsmede zijn beroepsinteresse . Deze gegevens zullen mede leidend zijn bij het zoeken naar een passende werkplek. Verkorting van de doorstroomtijd van plaatsingen: de aanpak leidt tot het verminderen van de overdrachtsmomenten en verantwoordelijkheden bij het plaatsen en ontwikkelen van medewerkers. De kandidaat-medewerker die aangewezen is voor detacheringen gerichter voor te bereiden op een externe plaatsing en dit vast te leggen in een arbeidsmarktprofiel detacheringen, waardoor een meer passende en duurzame plaatsing wordt gerealiseerd. Het verleggen van de regie over de trajecten van een integrale regierol van EAT over de trajectganger naar een gedeelde verantwoordelijkheid voor wat betreft toeleiding (EAT)en arbeidsontwikkeling(lijn: bum/wcl/poc en dc). Een consistent doorgevoerde en doelmatige ontwikkelmethodiek (Melba), die toepasbaar is om de inrichting en het resultaat van arbeidsontwikkeling aan te sturen en te volgen, maar geen onnodige ballast met zich brengt bij het uitvoeren van de arbeidsontwikkeling. In het volgende hoofdstuk is het aangepaste proces Arbeidstrajecten schematisch weergegeven. De belangrijkste kenmerken van dit proces zijn: De integrale verantwoordelijkheid over het instroomtraject van nieuwe medewerkers wordt gescheiden in twee functionaliteiten, die van intake/toeleiding en arbeidsontwikkeling. Een adequate toeleiding en selectie van kandidaten voor plaatsing vanaf de wachtlijst te komen, zal informatie beschikbaar moeten zijn van alle kandidaten op die wachtlijst. Bij de intake door EAT wordt nadrukkelijk de check “buiten tenzij en binnen waar nodig” toegepast. Hierbij wordt de kandidaat-medewerker met een ontwikkelstatus en/of ontwikkelperspectief detacheren direct toegeleid richting BAP-Detacheringen en worden plaatsingen Beschut binnen en WolBDP alleen dan ingezet indien extern plaatsen binnen afzienbare periode niet tot de mogelijkheden behoort. Ter voorbereiding, training en activering van de kandidaat-medewerker voor een externe plaatsing wordt door het Loopbaancentrum EAT in samenwerking met Detacheringen een overdrachtsprofiel van de kandidaat opgesteld dat parallel aan deze voorbereidingsfase ook al wordt gebruikt voor het zoeken naar passende detacheringplekken. Na totstandkoming van de externe plaatsing wordt de regie over de arbeidsontwikkeling overgedragen aan de detacheringconsulent. Bij plaatsingen BDP wordt na intake op basis van een start IOP en de plaatsingsopdracht de taak tot het beschikbaar stellen van een passende werkplek en de verantwoordelijk voor de arbeidsontwikkeling direct overgedragen aan de lijn (bum/wcl) en de regierol belegt bij de POC. Bij specifieke vraagstukken betreffende de uitvoering van de arbeidsontwikkeling van een medewerker kan het Loopbaancentrum door BDP geconsulteerd worden. Na plaatsing op een concrete werkplek (intern of extern) wordt het IOP afgerond door de WCL, waarbij de ontwikkeldoelen en ontwikkelperspectief in een plan van aanpak worden benoemd en beschreven.
7
•
De unitmanager EAT is tevens verantwoordelijk voor het wachtlijstbeheer en het bewaken van de taakstellingen per gemeente, is het kenniscentrum voor wat betreft de professionaliteit en ontwikkeling van de arbeidsontwikkelmethodiek/systeem en is verantwoordelijk voor de kwaliteitsbewaking van het totale proces van toeleiding, plaatsing en arbeidsontwikkeling en levert hiertoe tevens kengetallen aan voor de managementsturing.
8
2.
Model Werken naar Vermogen
In eerste instantie is een werkgroep opgezet onder de noemer Werkgroep Overdracht. In deze werkgroep is begonnen met een analyse van het huidige interne proces. De conclusies van deze analyse zijn weergegeven in het rapport “Verslaglegging Werkgroep Overdracht”. Naar aanleiding van deze conclusies is nagedacht over een manier van werken waarmee overdrachtsprocessen effectiever en efficiënter verlopen, waardoor er meer en duurzamer gedetacheerd kan worden. De pilot zal dit moeten uitwijzen. Deze nieuwe werkwijze is door de werkgroep weergegeven in een model. Dit model geeft de stappen weer die in het nieuwe proces doorlopen worden. Daarnaast wordt hierin duidelijk wat nog overdrachtsmomenten zijn. Het model ziet er als volgt uit:
Wachtlijst + Screening
Intake & Diagnose + Matchcaretest
Loopbaancentrum:
Bedrijf Producten & Diensten:
Van detacheerbaar naar detacheerklaar in 0 tot 12 weken. • Keuze zoekproces • Financiën • Sociale omgeving • Voorbereiding sollicitatie • Werkoriëntatie plekken Consultatie en testomgeving beschikbaar voor medewerkers BDP.
Instroom op basis van start IOP Na 12 weken IOP vervolmaken en AO ontwikkeltraject starten. deta j/n
Contractcyclus 3/9/12 maanden
deta ?
Traject met behoud van uitkering BAP + plaatsing Contractcyclus 3/9/12 maanden
IOP + arbeidsontwikkeling i.s.m. werkgever
Figuur 1: weegave model werken naar vermogen In de nieuwe werkwijze worden kandidaten aangemeld vanaf de wachtlijst. Nieuw is hierbij dat in het nieuwe model gebruikt wordt gemaakt van een screening. Deze screening bestaat uit kennismakingsgesprekken en een zelfanalyse leefgebied. Met deze informatie kan effectiever wachtlijstbeheer worden gevoerd, en het kan een instrument zijn om de uiteindelijke werkgeversbenadering meer te focussen. Conform de positie op de wachtlijst worden kandidaten opgeroepen voor een werkgesprek (Intake & Diagnose). In deze fase wordt bepaald of een kandidaat wel of niet detacheerbaar is
9
binnen een periode van maximaal 12 weken. Wanneer een kandidaat niet binnen deze periode detacheerbaar is, zal deze instromen in BDP. Wanneer een kandidaat wel detacheerbaar is zal deze instromen via het loopbaancentrum naar BAP. Binnen dit loopbaancentrum wordt de kandidaat van detacheerbaar naar detacheerklaar gemaakt en vindt de overdracht plaats naar BAP. Dit bedrijfsonderdeel draagt zorg voor een soepele overdracht naar de werkgever. Kandidaten die niet op korte termijn detacheerbaar zijn, gaan in eerste instantie in een beschutte omgeving aan de slag. Binnen deze omgeving wordt gewerkt aan arbeidsontwikkeling op competenties. In deze fase zijn alle instrumenten die beschikbaar zijn in het loopbaancentrum beschikbaar voor mensen in de beschutte omgeving, dit noemen we de consultancy rol van het loopbaancentrum. Wanneer een kandidaat na deze ontwikkeling detacheerbaar wordt geacht vindt er een consultatie plaats met een loopbaanadviseur. Wanneer blijkt dat een kandidaat detacheerbaar is zal de kandidaat instromen in het loopbaancentrum. Bij het bedenken van deze nieuwe werkwijze is steeds gekeken wat er bij elke stap nodig is en wat bij een overdracht echt van toegevoegde waarde is. De belangrijkste wijzigingen zitten in de volgende zaken: • • • • • • •
-
De regierol van EAT komt te liggen bij POC/detacheringconsulent De uitvoering van arbeidsontwikkeling komt primair te liggen bij de workcentreleider, onder verantwoordelijkheid en coaching van door de POCer. De intensiteit en actoren bij overdrachtsgesprekken wordt minder, waardoor doorlooptijden korter worden. De bemiddelingsperiode naar een werkgever wordt korter door een efficiëntere overdracht naar een werkgever. Arbeidsontwikkeling zoveel mogelijk bij een reguliere werkgever gaat plaatsvinden. De wijze van werkgeversbenadering is gericht op het meer betrekken van werkgevers bij het proces van plaatsen. Er komt een koppeling van Melba aan de werkladder. In de afgelopen periode is een aantal werkgroepen aan de slag gegaan om het model verder uit te werken. Om te komen tot een structuur waarbinnen zoveel mogelijk kennis wordt gedeeld en om draagvlak op alle vlakken te behouden is gekozen voor een hiërarchische werkgroepenstructuur voor de uitwerking van het model. De werkgroep overdracht ziet toe of een en ander conform de oorspronkelijke gedachten en uitgangspunten van de werkgroep overdracht wordt uitgewerkt. Daarnaast is binnen Ergon een interne kwartiermaker (= unitmanager EAT) aangesteld die gezamenlijk met de projectleider optrekt om het model verder vorm te geven. De werkgroepen die het model op onderdelen uitwerken zijn: Intake & Diagnose Loopbaancentrum Melba Management Dashboard Werkgeversbenadering In de komende paragrafen worden de belangrijkste zaken weergegeven die hebben geleid tot de inrichting van het nieuwe proces per onderdeel.
10
3.
Intake & Diagnose
3.1 Inleiding Binnen dit proces zijn ten opzichte van de huidige situatie een aantal wijzigingen ingevoerd. De voornaamste wijzigingen zijn te vinden in het proces omtrent het wachtlijstbeheer en de wijze waarop wordt omgegaan met de intake en diagnose fase. Tot op heden werd dit proces uitgevoerd door de afdeling EAT. Zij verzorgden de intake. Dit vormde de basis voor het Individueel Ontwikkel Plan (IOP) inclusief capaciteitenprofiel. In dit IOP stonden naast de basis- en indicatiegegevens ook de trajectstatus, de plaats op de werkladder en het soort aan te bevelen werk. In de nieuwe werkwijze is het van belang meer te focussen op de kwaliteiten van de persoon en deze kwaliteiten te vertalen naar een reguliere plaats op de arbeidsmarkt. Op dit scherper te kunnen doen is gekozen om dit proces aan te passen. In het proces om tot aanpassing te komen is bepaald op welke gebieden informatie in deze fase van belang is. 3.2 Screening wachtlijst In deze fase worden wachtlijstkandidaten snel en efficiënt in beeld gebracht en geïnformeerd.
o o o o o
Doel gesprek: Kennismaking / actualisatie gegevens (binnen twee weken nadat de indicatie is binnengekomen bij Ergon) en check beschikbaarheid. Informeren kandidaat, nadruk op detacheren en begeleid werken. Kandidaat in een vroeg stadium betrekken bij traject en zn. activeren en/of adviseren. Inventarisatie voorkeuren, mogelijkheden, belemmeringen, bijzonderheden, enz. In gang zetten van hulpverlening, bijv. schuldhulpverlening of andere zaken om de stap naar werk succesvol te maken. Ook vult de kandidaat een zelfanalyse in waardoor al een beeld ontstaat van de sociale omgeving van de kandidaat. Deze analyse kan de kandidaat thuis digitaal invullen. 3.3 Onderdelen Intake & Diagnose De basis van het deze fase is het werkgesprek. Door het gesprek op een juiste manier in te zetten wordt duidelijk wat de mogelijkheden van de kandidaat zijn. Om het beeld van de consulent te bevestigen wordt in deze fase gebruik gemaakt van een test. Het gesprek met daarbij ondersteund de test vormen de basis voor de beslissing wel of niet detacheerbaar binnen de gestelde termijn. Om deze uitspraak te kunnen doen dienen de volgende zaken aan de orde te komen in deze fase.
• • • • •
Competenties: Concentratie Bepaalde mate van zelfredzaamheid/bepaalde begeleidingsbehoefte Basis sociale vaardigheden + persoonlijke verzorging Kritiek kunnen ontvangen/open staan voor begeleiding + aansturing Stiptheid: nakomen van regels & afspraken m.b.t. werktijd, huisregels etc..
11
• o o • • • • o o o • • • • • •
Arbeidsritme Op tijd kunnen komen Continuïteit kunnen bieden Kunnen omgaan met werkdruk Structuur aan kunnen brengen of vast kunnen houden In staat om regels & procedures te volgen binnen geldende werkkring Sociale vaardigheden: Bepaalde mate van assertiviteit/weerbaarheid/uitdrukkingsvaardigheid waardoor Omgang met collega’s Omgang leidinggevenden Conflicten kunnen hanteren Vanuit toeleidende instantie/algemeen: Arbeidsverleden Leefsituatie Taalniveau Hoeveel uren arbeid noodzakelijk t.b.v. uitkeringsonafhankelijkheid Medische/psychische of andere omstandigheden waar bij aanvang rekening mee gehouden moet worden Randvoorwaarden waar werk en begeleiding aan moeten voldoen Bovenstaande zaken zeggen iets over de detacheerbaarheid van een kandidaat en de periode waarbinnen dit mogelijk is. Dat is de belangrijkste doelstelling in dit deel van het proces. Om dit zo goed mogelijk te kunnen bepalen is gekozen voor een werkgesprek en een test (Matchcare) waarin bovenstaande zaken aan bod komen. 3.4 Het werkgesprek Tijdens het werkgesprek wordt de kandidaat meegenomen in het proces wat in de voorliggende periode gaat plaatsvinden. De focus zal liggen op de persoonlijke situatie van de persoon in relatie tot de kwaliteiten van de persoon. Vanuit dit gesprek ontstaat een beeld wat door eerdere verslaglegging en de aankomende test bevestigd zal worden. 3.5 Matchcare Na het werkgesprek wordt de kandidaat getest op persoonlijkheid, capaciteiten en beroepsvoorkeuren. Uitgangspunt is dat de testen ondersteunend zijn aan het stellen van de diagnose (en dus niet leidend). De resultaten van deze testen leveren een bijdrage/geven mede richting aan de onderbouwing van het portfolio van de kandidaat. De testrapportage in combinatie met het 1e werkgesprek levert aanknopingspunten voor het 2e werkgesprek. Dit levert uiteindelijk een totaalbeeld op. De testen kunnen groepsgewijs, maximaal tien per groep, worden afgenomen en neemt ongeveer twee uur in beslag. Eén begeleider/instructeur per groep is voldoende. Na het (digitaal) invullen van de test is meteen een rapportage beschikbaar. Interpretatie van de testen en de bespreking daarvan wordt neergelegd bij de loopbaanadviseurs. Op korte termijn krijgen zij een eendaagse training hiervoor.
12
3.6 Product Het product van het gesprek in combinatie met de test is een start IOP. Dit start IOP vormt de basis voor de start in het loopbaancentrum of BDP. In principe gaan we uit van het feit dat kandidaten detacheerbaar zijn. Wanneer dit niet het geval blijkt te zijn dient dit te worden beschreven met argumentatie. De doorlooptijd is vooralsnog gesteld op 7 werkdagen.
13
4.
Proces Instroom
4.1 Inleiding Wanneer een kandidaat het proces Intake & Diagnose heeft afgerond zijn er twee opties. De kandidaat blijkt binnen 12 weken detacheerbaar te zijn of niet. Indien een kandidaat binnen de gestelde termijn detacheerbaar is zal deze instromen in het Loopbaancentrum (LBC). Andere kandidaten zullen binnen het Bedrijf Producten & Diensten (BDP) instromen. Dit instroomproces is tijdens de opzet van de nieuwe werkwijze onderwerp van discussie geweest. Het ging daarbij vooral over de wijze van overdracht naar een unit binnen producten en diensten. NB Instroomvolumes zijn afhankelijk van de strategische keuze voor wat betreft realisatie SW taakstelling. 4.2 Instroom binnen een unit BDP
• • • • • •
Zoals in het vorige hoofdstuk vermeld is het product van de Intake & Diagnose fase een start IOP. Dit start IOP is een samenvoeging van een aantal bronnen van informatie: Persoonlijke gegevens Dossier vanuit de aanleverende instantie Verslag werkgesprek Resultaten Matchcaretest Argumentatie waarom niet detacheerbaar binnen gestelde termijn. Informatie over de plaatsingsmogelijkheden van een kandidaat (binnen/ buiten, complex/niet complex. Staand/zittend werk) Deze bronnen vormen een feitelijke weergave van een kandidaat op het moment dat deze binnen een bepaalde unit instroomt. Doordat er binnen de intakefase meer ruimte is voor een uitgebreide diagnose, neemt de kwaliteit van deze fase toe waardoor een ontvangende unit gerichter met een kandidaat aan de slag kan. De pilot zal dit verder moeten uitwijzen. Wanneer een kandidaat binnen een bepaalde unit aan de slag gaat zullen de eerste 4 tot 6 weken besteed worden aan het bepalen van de begeleidingsbehoefte van de kandidaat. Bekeken wordt of de contractduur hierop aangepast wordt. Uit gesprekken blijkt dat praktische werkervaring en de observatie daarvan door een workcentreleider leidt tot een accurate bepaling van de begeleidingsbehoefte. Het gevolg daarvan is dat arbeidsontwikkeling gerichter plaats kan vinden. 4.3. Overdracht De wijze van overdracht is zoals vermeld een belangrijk punt van gesprek geweest bij het ontwerpen van het model werken naar vermogen. Steeds is gekeken wat de toegevoegde waarde is van een overdrachtsgesprek en dit is vertaald naar de nieuwe situatie. Uitgaande van het model is de vraag of een functionaris binnen een unit of het loopbaancentrum gebaat is bij een warme overdracht. De pilot zal hierop antwoord moeten gaan geven. Met de uitgebreide informatie en het gegeven dat een kandidaat door de kwalitatief betere intake direct op de juiste plek terechtkomt, is in eerste instantie gekozen voor een dossieroverdracht. In de praktijk betekent dit dat de intake consulent een dossier overdraagt aan de directeur van BDP. Deze bepaalt aan de hand van het advies en formatie binnen welke unit de kandidaat aan het werk gaat. De POC maakt met WCL en kandidaat een afspraak voor een aanstellingsgesprek. Hierna zal nog een afspraak plaatsvinden om het contract te ondertekenen.
14
Vanaf dit moment start het arbeidsontwikkelproces binnen de ontwikkeldriehoek (werknemer, WCL en POC). De uitvoering van arbeidsontwikkeling komt primair te liggen bij de WCL, onder verantwoordelijkheid en coaching van de POC-er. Voor het loopbaancentrum geldt dezelfde procedure. Daarbij moet opgemerkt worden dat deze kandidaten met behoud van uitkering actief zullen zijn, dus een plan van aanpak in plaats van een contract ondertekenen. 4.4 Methodiek van Arbeidsontwikkeling Ergon maakt voor haar arbeidsontwikkeling gebruik van Melba. Melba is een systeem waarmee aan de ene kant de mogelijkheden van een persoon en aan de andere kant de eisen van een functie gedocumenteerd kunnen worden. Daarvoor bestaat het systeem uit een capaciteiten- en een eisenprofiel. (Ergon maakt geen gebruik van het eisenprofiel). Melba werd in opdracht van het "Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung" in Duitsland door de Universiteit van Siegen ontwikkeld en is geschikt om toe te passen bij Disability Management, Vocational Rehabilitation en arbeids(re)integratie in de meest brede zin van het woord. Over de toepassing van Melba wordt binnen Ergon verschillend gedacht. Zo is er het rapport van Combo waarin een beeld naar voren komt dat Melba voor een aantal functionarissen lastig toepasbaar is. Tijdens de werkgroep komt een ander beeld naar voren. Hier wordt aangegeven dat Melba in de persoonlijke ontwikkeling van mensen een erg bruikbaar instrument is. 4.5 Het gebruik van Melba Uit nadere bestudering blijkt dat Melba wel degelijk een instrument kan zijn wat goed bruikbaar is binnen de organisatie. Dit is het geval wanneer je accepteert dat verschillende functionarissen, verschillende behoeften hebben als het gaat om het gebruik van Melba. Daarnaast is er de koppeling aan de werkladder, Melba dient als instrument dan wel volledig gebruikt te worden. Vooralsnog zijn de competenties binnen Melba niet gekoppeld aan de werkladder. Zo bezien is Melba in het huidige gebruik een instrument waarmee persoonlijke ontwikkeling in kaart wordt gebracht, en gestimuleerd kan worden. Persoonlijke ontwikkeling leidt tot arbeidsontwikkeling en daarmee vermaatschappelijking. Zonder de koppeling met de werkladder is het wel moeilijker in kaart te brengen wat de arbeidsontwikkeling op een afdeling is geweest. Voor PO Consulenten kan Melba steeds een instrument zijn waarbij naar behoefte alle 29 competenties bruikbaar zijn. Dan gaat het voor een deel over arbeidsontwikkeling en voor een deel persoonlijke ontwikkeling. Voor detacheringconsulenten zijn niet alle competenties relevant. Je zou kunnen stellen dat voor hen een aantal sleutelcompetenties van toepassing zijn. Vanuit detachering wordt vooral op deze aspecten gelet: - Continuïteit kunnen bieden in uitvoering van werkzaamheden - Bepaalde mate van zelfstandigheid / beperkte begeleidingsbehoefte - Concentratievermogen - Basis aan sociale vaardigheden en persoonlijke verzorging - Kritiek kunnen ontvangen / open staan voor begeleiding en aansturing
15
- Stiptheid: nakomen van regels en afspraken m.b.t. werktijden, huisregels, etc. Belangrijk is dat wordt aangesloten bij datgene wat voor een werkgever van belang is, De systematiek moet flexibel aan te sluiten zijn op de ontwikkelmethodes van reguliere werkgevers. 4.6 Het loopbaancentrum Het doel van het loopbaancentrum is het organiseren van aanbod van detacheerbare kandidaten en een soepele overdracht naar een werkgever (van detacheerbaar naar detacheerklaar). Dit wordt gerealiseerd door aanbodversterking van de kandidaat en bemiddeling tussen vraag en aanbod. Dit geldt voor kandidaten die binnen een periode van 0 tot 12 weken detacheerbaar zijn. Tevens biedt het Loopbaancentrum ondersteuning en advies voor kandidaten werkzaam binnen BDP. Om aanbodversterking te realiseren zijn de volgende punten onderwerp van gesprek geweest:
• • • • •
Aanbodversterking Het realiseren van aanbodversterking vindt plaats op 5 hoofdonderwerpen: Keuze / zoekproces Budgettering Sociale omgeving Voorbereiding sollicitatie Werkoriëntatie plekken De aanbodversterking van een kandidaat vindt in de praktijk plaats door een combinatie van training, individuele begeleiding en beroepsoriëntatie werk oriëntatie. De periode dat een kandidaat actief is binnen het loopbaancentrum is maximaal 12 weken. Hiervan bestaan in de regel 3 weken vooral uit training en oriëntatie en 9 weken uit beroepsoriëntatie en praktijkstages. Binnen deze perioden wordt aandacht besteed aan bovengenoemde onderwerpen. Voorwaarde is dat een kandidaat minimaal 12 uur per week beschikbaar is en met behoud van uitkering actief is. Overdracht Het Loopbaancentrum heeft naast het creëren van aanbodversterking ook een overdrachtsrol. Dit geldt voor de overdracht van wachtlijst naar werkgever maar ook van BDP naar werkgever. Alle overdrachten vinden plaats binnen het loopbaancentrum. Het realiseren van een soepele overdracht naar werkgevers vindt plaats door de kandidaat na 3 tot 6 weken te koppelen aan een detacheringconsulent van een voor de kandidaat passende brancheteam per cluster. Op dat moment gaat deze consulent aan de slag met een zoekopdracht. Het uitgangspunt is hierbij steeds de ontwikkeldriehoek, de kandidaat heeft zelf een belangrijke rol in zijn weg naar de reguliere arbeidsmarkt. Ondersteuning- en expertise Naast bovenstaande onderwerpen is het Loopbaancentrum ook op aanvraag inzetbaar als kenniscentrum en diagnose centrum ten aanzien van arbeidsontwikkeling voor developement van bedrijf Producten en Diensten. 4.7 Producten van het Loopbaancentrum Om invulling te kunnen geven aan bovenstaande Loopbaancentrum de volgende producten:
rollen
heeft
het
16
• • • • • • •
Training: Introductie, Wie ben ik? Wat kan ik? Wat wil ik? Arbeidsmarktoriëntatie, Presentatie, Portfolio (CV) Testen, o.a. loopbaanadvies, vacaturematch Workshops (o.a. toolboxes, empowerment training, etc.) Individuele begeleiding/coachen(bijv. hulp sociale omgeving, doorverwijzing hulpverlening) Spreekuur: hulp bij schulden/ budgettering, etc. Werk oriëntatieplekken / stageplekken Extra (op aanvraag): ondersteuning(expertise)vragen Functionaris De loopbaanadviseur adviseert de organisatie over loopbaanvraagstukken van kandidaten die binnen Ergon actief zijn. Op het gebied van arbeidsontwikkeling adviseert en ondersteunt de loopbaanadviseur de POC’s, en detacheringconsulenten en voert functioneel overleg. Binnen de ontwikkeldriehoek WCL, POC en kandidaat deelt de loopbaanadviseur (materiedeskundige) kennis over specifieke handicaps, methodieken en instrumentarium arbeidsontwikkeling. Daarnaast adviseert de loopbaanadviseur over de in te zetten richting van arbeidsontwikkeling gekoppeld aan de vraag op de arbeidsmarkt. Fysieke omgeving Het loopbaancentrum zal een centrale plaats krijgen op het terrein van Ergon in Entree. De receptiefunctie en de wachtfunctie wordt verplaatst naar centrale receptie. De ruimte zal geschikt worden gemaakt voor het geven van trainingen, de oriëntatie en het afnemen van testen. Doorlooptijd De doorlooptijd is maximaal 12 weken.
17
5.
Proces uitstroom naar Werkgever
5.1 Inleiding Voorgaande paragrafen hebben zich vooral gericht op het interne proces. Dit is essentieel om de uiteindelijke dienstverlening richting werkgevers te verbeteren waardoor er meer en duurzamer gedetacheerd kan worden. In het eerste projectplan van deze pilot wordt nadrukkelijk gesteld dat een plaatsing bij een werkgever duurzamer wordt naarmate de werkgever meer betrokken wordt bij het proces van plaatsen. Zoals eerder in dit verslag vermeld is werd tijdens de uitvoering van de pilot steeds meer bekend over de aankomende wet. Deze nieuwe wet in combinatie van de pilot maakte het wenselijk een andere visie te ontwikkelen op werkgeversbenadering. 5.2 Processen met betrekking tot Werkgeversbenadering Werkgeversbenadering bestaat in de optiek van deze werkgroep uit 2 zaken: • •
De werkgeversbenadering in termen van acquisitie De werkgeversbenadering in termen van het betrekken van de werkgever bij het plaatsingsproces en het proces wat daarop volgt. De werkgroep heeft zich vooral gericht op het laatste item. De nieuwe wetgeving gaat uit van een grotere rol van werkgevers als het gaat om bemiddelen van de onderkant van de arbeidsmarkt. Daarnaast gaat het principe van de wet werken naar vermogen in hoge mate uit van de prestatie van de kandidaat en datgene wat een werkgever voor betaalt. Dit wordt verder opgepakt door brancheteams “drempels weg”. Loonwaarde en loonwaarde ontwikkeling zijn daarbij termen die van belang worden. Het doel wordt daarmee het creëren van meer betrokkenheid bij de werkgever m.b.t. de arbeidsontwikkeling van in zijn/haar bedrijf gedetacheerde Ergon-medewerkers en werknemers in het kader van “Begeleid Werken” . Uitgangspunten
• • • •
De werknemer is als uitgangspunt verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling. De werkgever geeft zijn commitment m.b.t. het (mede)vormgeven van arbeidsontwikkeling van de medewerker. Ergon zal de werkgever en de werknemer ondersteunen/adviseren/begeleiden om vorm te geven aan de ontwikkeling van de werknemer. Zoveel mogelijk aansluiting zoeken bij de HRM methodiek die de werkgever toepast m.b.t. ontwikkeling met zijn reguliere werknemers. Aandachtspunten werkgever
• • •
De tijdsinvestering m.b.t. ontwikkeling moet voor de werkgever reëel zijn. De werkgever heeft waarschijnlijk geen/weinig kennis van omgang met werknemers met specifieke beperkingen. De werkgever heeft geen/weinig kennis van ontwikkeling (volgens Ergonmethodiek)
18
Aandachtspunten werknemer •
De ondersteuning van de werknemer m.b.t. ontwikkeling blijft maatwerk. 5.3 Resultaat 1. “Portfolio” van de werknemer.
• • • • • • •
Iedere detacheerbare werknemer heeft een “portfolio” bij de start van zijn nieuwe werkplek. In deze “portfolio” staan bijvoorbeeld: CV van de werknemer. Leerdoelen/ontwikkeldoelen van de werknemer. Afspraken/agenda wanneer en hoe vaak een werknemer een gesprek m.b.t. arbeidsontwikkeling heeft met de werkgever en Ergon. Standaard VAF formulieren (mocht er geen methodiek m.b.t. arbeidsontwikkeling bij de werkgever aanwezig zijn. Specifieke informatie m.b.t. de beperking van de werknemer (als de werknemer hiervoor akkoord geeft). Testresultaten loopbaancentrum. Sociale kaart individu. 2. Netwerkbijeenkomsten; Ontwikkeling voor de werkgever, rendement uit je nieuwe medewerker De werkgever een opleiding/cursus aanbieden m.b.t. arbeidsontwikkeling voor werknemers met een beperking volgens de Ergonmethodiek. De werkgever heeft zo meer inzicht in de wijze waarop men de arbeidsontwikkeling van de werknemers mede kan vormgeven. Als de werkgever ”geschoold” is dan zal men meer betrokken zijn bij de werknemer. Om de werkgever te motiveren de opleiding te volgen kan men er voor kiezen de werkgever te belonen. Bijvoorbeeld door na het behalen van de opleiding/cursus de werkgever te certificeren waardoor men een korting ontvangt op het detacheringtarief. Ergon bespaart op deze wijze begeleidingskosten (jobcoach / consulent). 3. Netwerkbijeenkomsten op het gebied van specifieke beperkingen. Specifieke cursussen aanbieden over specifieke beperkingen zoals autisme, NAH, ADHD, enzovoort. Op deze wijze zal de werkgever meer begrip kunnen opbrengen voor de beperking en er beter mee om kunnen gaan. Ook zal de betrokkenheid naar de medewerker groter worden. Ook hier kan men de werkgever stimuleren door middel van een certificering/korting. 4. Volgen ontwikkeling via e-mail/internet Efficiënte en innovatieve manier om de arbeidsontwikkeling van een werknemer te volgen. De werkgever en werknemer krijgen periodiek een verzoek (via mail) een beeld te geven van de voortgang m.b.t arbeidsontwikkeling. De vragen moeten snel te beantwoorden zijn. Men kan via de mail verzoeken om contact. Bijvoorbeeld d.m.v. Matchcare of Amplixs.
19
5. Toolbox Arbeidsontwikkeling via www.ergon.nu Toolbox of community-achtige omgeving binnen www.ergon.nu met informatie over arbeidsontwikkeling, kennis over beperkingen, folders, forum, checklisten, best-practises. 6. Jobcoach Ondersteuning voor de werkgever als de werknemer te complex is of te veel tijd kost.
begeleidingsvraag
van
de
7. Incentive:Enthousiasmeren van de werkgever/werknemer om arbeidsontwikkeling structureel in het arbeidsproces op te nemen d.m.v. belonen zoals een korting voor de organisatie, cadeau voor de begeleider, certificaat
maatschappelijk partner Ergon.
20
6.
Kwaliteitsbewaking en Managementsturing
6.1 Inleiding Arbeidsontwikkeling is leidend bij de uitvoering van de WSW. Deze stelling wordt alom onderschreven. Het blijkt niet altijd makkelijk om arbeidsontwikkeling goed vorm te geven en te verwerken in de dagelijkse gang van zaken. 6.2 Managementsturing Tijdens het inrichten van processen komt de wens naar voren om op basis van managementinformatie het project te kunnen bijsturen. Het blijkt dat het generen van deze informatie niet eenvoudig is. Momenteel heeft Ergon de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker niet gekoppeld aan de werkladder, daarnaast wordt gebruik gemaakt van een methodiek arbeidsontwikkeling die een hoge registratiedruk met zich meebrengt en die door zijn complexiteit moeilijk te volgen is voor kandidaten. In het rapport analyse AO komt dit duidelijk naar voren. Men spreekt in het rapport van het Systematisch verbinden van vermaatschappelijking en individuele ontwikkeling als twee samenhangende aspecten. “Arbeidsontwikkeling is ontwikkeling van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt naar en in werk, zoveel mogelijk in- en met de reguliere markt. Het duurzame resultaat van Ergon en de kwaliteit van haar trajecten, worden bepaald door het niveau waarin zij slaagt in het realiseren van deze combinatie/verbinding”. (pag. 35 rapport Analyse AO, Combo) Verder spreekt men over de Regie van de deelnemer verankeren; als doel en middel. ”Het versterken van de deelnemer en van zijn verantwoordelijkheid en zelfstandigheid is werk en leven zijn een belangrijke doelstelling. Tegelijkertijd vormt dit één van de belangrijkste succesfactoren van duurzame arbeidsintegratie. Echte arbeidsontwikkeling vindt plaats op het moment dat een medewerker zich mede verantwoordelijk voelt voor het traject en wanneer de gemaakte keuzes ook zijn keuzes zijn. Hiermee nemen ook betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij het proces, bij Ergon en het resultaat sterk toe.” (pag. 35 rapport Analyse AO, Combo) Daarnaast concludeert het rapport dat de regie en rol van de medewerker in het traject versterkt moet worden en dat er meer diepgang en concreetheid in de trajectregistratie moet komen. Deze informatie gecombineerd met de wens om meer cijfermatige managementinfo leidt tot het inzicht dat er een aantal stappen gezet moet worden waarmee bovenstaande zaken eenvoudiger worden. De eerste stap is het kiezen van een methodiek voor het vaststellen van ontwikkelingsmogelijkheden van SW medewerkers. Binnen Ergon is dit Melba. Voor een succesvolle toepassing van een dergelijk instrument, is het van belang aan een aantal zaken te voldoen: • • • • •
De methodiek geeft directie input voor een IOP De methodiek is eenvoudig toe te passen, ook voor leidinggevende in de productie De methodiek wordt ondersteund door gedragsvoorbeelden en coachingstips De methodiek kan geautomatiseerd worden toegepast (teamsoft) De meting is gericht op doorstroom potentieel of ontwikkeling binnen de huidige functie
21
De werkgroep Melba heeft zoals eerder vermeld aangegeven dat het goed zou zijn een koppeling te maken met de werkladder. Dit geeft richting aan ontwikkeling. Daarnaast geeft het informatie die kan helpen bij het sturen van de organisatie. Basis hiervoor zou kunnen dienen de ontwikkelmatrix zoals gepresenteerd door IROKO, voorwaarde hierbij is dat dit binnen Teamsoft verankerd kan worden. In combinatie met de reeds beschikbare managementinformatie over de resultaten van het proces AO, kan dit leiden tot een verbeterd management dashboard AO. Waarbij naast de harde ook de zachte resultaten van AO zichtbaar worden. De methodiek en de koppeling naar de werkladder kan gemakkelijk worden vertaald naar de toepassing voor andere klantgroepen (WWB) en kan bijvoorbeeld worden gekoppeld met de treden op de participatieladder. Op het moment dat de systematiek omtrent arbeidsontwikkeling geautomatiseerd is, is het eenvoudig gewenste management informatie uit het systeem te genereren. Deze informatie helpt niet alleen bij het formuleren van realistische taakstellingen op het gebied van arbeidsontwikkeling maar biedt het management ondersteuning bij het vinden van organisatorische oplossingen die haalbaar en realistisch zijn.
22
7.
Conclusies en aanbevelingen
7.1 Inleiding De voortdurende ontwikkelingen die momenteel plaatsvinden binnen de sociale zekerheid maken het dat de pilot in een andere context komt te staan. De contouren van de nieuwe wet zijn helder. Daarmee is bekend dat er vanaf 2013 een nieuwe werkelijkheid is. Het is van belang te constateren dat de pilot wordt uitgevoerd binnen de huidige situatie. Het is niet mogelijk om de situatie van 2013 geheel na te bootsen. Daarom worden de lessen die geleerd worden uit de pilot vertaald naar de nieuwe situatie. 7.2 Onderzoeksvragen Om de pilot te kunnen beoordelen en lessen te kunnen trekken is het goed om vooraf een aantal cruciale vragen beantwoord te krijgen. Uiteraard is de belangrijkste vraag of met het model binnen de pilot, de gestelde doelen (zoals beschreven in hoofdstuk 1) worden behaald. De projectgroep en de werkgroep overdracht hebben als toevoeging nog enkele belangrijke aanbevelingen gedaan. Deze aanbevelingen worden meegenomen in de monitoring van de pilot. Aanvullend een aantal onderzoeksvragen (niet uitputtend) als resultante van de Pilot Werken naar vermogen.
-
-
-
-
-
-
-
Verschaft het proces van Screening, Intake & Diagnose adequate informatie en kennis over de kandidaat-werknemer, waardoor een zorgvuldige en gerichte plaatsing tot stand komt. Leidt een eerdere en directere toeleiding van kandidaten richting externe plaatsingen ook tot een groter volume BW en Detacheringen. Geeft de nieuwe werkwijze voor wat betreft het opstellen en opvolgen van IOP’s en VAF-gesprekken voldoende basis voor het sturen op arbeidsontwikkeling binnen de ontwikkeldriehoek (BDP: wcl, poc, werknemer). Realiseert het Loopbaancentrum voldoende toegevoegde waarde in het voorbereiden en toeleiden van kandidaat-werknemers naar externe werkgevers. Is de set van (standaard) competenties Melba en zoals vastgelegd in de ontwikkelmatrix (koppeling persoonlijke ontwikkeling met werkladder) praktisch toepasbaar en gebruiksvriendelijk en levert dit adequate procesen managementinformatie op. Ondersteunt de testset Matchcare het proces van arbeidsontwikkeling en vermaatschappelijking in termen van beheersen, sturen en verantwoorden van (individuele) arbeidsontwikkeltrajecten. Zijn de nieuwe processen rondom overdracht en geven deze voldoende informatie voor de ontvangende functionaris Zijn WCL’s voldoende in staat hun leidende rol als uitvoerder van arbeidsontwikkeling te pakken Is het acquisitie apparaat van Ergon in staat om binnen de gestelde termijn voldoende uitstroom te genereren. Tot slot: Leidt het integrale proces van AO tot een grotere betrokkenheid en verantwoordelijkheid van de werknemer voor zijn eigen loopbaan en persoonlijke ontwikkeling. Alsmede tot meer passende en duurzamere plaatsingen in termen van individuele ontwikkeling en vermaatschappelijking.
23
7.3 Aanbevelingen Tijdens de pilot worden resultaten nauwkeurig gemeten. Zo worden er aan alle stappen binnen het model kengetallen gekoppeld. Deze kengetallen zullen weergeven wat het succes van elke stap binnen het model is. Deze resultaten zullen maandelijks worden gerapporteerd. Aan de hand van deze rapportages kan het proces worden bijgesteld.
24
