LEREN&WERKEN NAAR VERMOGEN Een duurzaam perspectief voor alle jongeren Preambule In de permanente zoektocht om een sluitende aanpak te realiseren voor kwetsbare en deels overbelaste jongeren in de regio Zuid-Limburg zijn wij er ons van bewust dat deze zoektocht in elk tijdsgewricht een andere dynamiek kent, andere vragen oproept en nieuwe maatschappelijke dilemma’s opdoemen. Van oudsher staat het onderwijs in het centrum van de belangstelling. Wekelijks berichten de media over discussies van uiteenlopende (onderwijs)aangelegenheden zoals: onderwijstijd, de bekostigingsgrondslag, de professionaliteit en autonomie van de leraar voor de klas, de professionalisering van onderwijsorganisaties en het schoolmanagement, passend onderwijs, leerstofcanons, het ‘ oude’ versus het ‘ nieuwe’ leren, werkdruk van docenten, top-10-lijstjes van de beste en slechtste scholen en leraren van Nederland. Ook discussies over de maatschappelijke opdracht van het onderwijs staan hierbij op de agenda. Welke implicaties voor het curriculum heeft de snelle verandering van kennis? Wat zijn voor het onderwijs de gevolgen van de voortdurend veranderende arbeidsmarkt? Wat is de impact van digitalisering en informatisering van onze samenleving? Wat zijn de effecten van de om zich heen grijpende mondialisering? Daarnaast de veranderende positie van het gezin, dat zich steeds meer manifesteert in een verdergaande verscheidenheid van samenlevingsvormen. De afname van het tolerantievermogen ten opzichte van leerlingen met een speciale ondersteuningsbehoefte. De toename van labeling en stigmatisering in een samenleving waar ‘perfectie’ de norm is en anders zijn niet als verrijking gezien wordt. Ook in onderstaand beleidsstuk hanteren we nog gangbare begrippen als kwetsbare, overbelaste jongeren vanuit ons gepredestineerde mentale model. Ondanks of dankzij die wetenschap ligt hier een inspanning voor alle betrokkenen om deze zienswijze trachten te doorbreken. Aan de basis van denken en handelen moet de talentontwikkeling van al onze jeugdigen liggen. Om deze talentontwikkeling te maximaliseren heeft ieder vanuit zijn eigen ambitie in meer of mindere mate ondersteuning nodig. Redenen te over dus een open blik naar buiten te richten om op zoek te gaan naar de hefbomen van duurzame, toekomstgerichte onderwijsinnovatie in relatie tot bedrijfsleven en andere relevante partners. Innovatie met als basis talentontwikkeling in en tussen organisaties, waarbij management transformeert naar leiderschap. Aan de vooravond van de goedkeuring van de wetaanpassingen rond Passend Onderwijs en de actuele beleidscontext rond Focus op vakmanschap zijn een aantal nieuwe ambities geformuleerd: • Meer jongeren behalen een startkwalificatie • Meer jongeren verwerven duurzaam een inkomen uit arbeid • Meer jongeren participeren actief in de samenleving Daarnaast wordt er gesproken van een specifieke cultuuromslag in denken van bestuurders, leidinggevenden in onderwijs & zorg en de professionals die participeren in de diverse primaire processen. Een omslag die geformuleerd wordt in de ambitie: • Van curatie naar preventie • Van indiceren naar arrangeren • Van sectoraal naar integraal en intersectoraal Deze omslag is alleen haalbaar als voorzieningen voor jeugd en onderwijs, sociale werkvoorziening en arbeidsmarkttoeleiding (SBB en UWV), alsook de overheid structureel en doelgericht samenwerken.
1
Terug naar onze jeugdigen. Voor een beperkte, maar aanmerkelijke groep kwetsbare en/of overbelaste jeugdigen is het huidige onderwijssysteem in samenwerking met de zorg onvoldoende passend ingericht. De inrichting is sectoraal gefragmenteerd vorm gegeven, niet afgestemd op de onderwijs en ondersteuningsbehoefte van de jeugdige en niet flexibel als het gaat om de aanbieding van preventieve arrangementen die moeten leiden tot een startkwalificatie, inkomen uit arbeid of maatschappelijk relevante participatie. Vanuit deze waarneming legt niet de politiek of de aanstaande wetswijziging betrokkenen een nieuwe opdracht voor, maar wordt deze opdracht aan ons voorgelegd door kwetsbare jeugdigen die rekenen op het verbindend vermogen van volwassenen om voor hen een nieuw perspectief te creëren. Ook voor deze doelgroep zullen in die zin passende (onderwijs) arrangementen tot het instrumentarium van het Samenwerkingsverband i.o. (onderwijs) en haar (nieuwe) partners moeten behoren. De bestuurders in Zuid-Limburg zijn zich ten volle bewust van de opdracht die aan hun wordt voorgelegd, het realiseren van doelgerichte samenwerking. In de voorliggende beleidsnotitie vindt u de ideevorming, planvorming en uitwerking om te komen tot deze nieuwe vormen van samenwerking. In deze samenwerking zullen bestaande structuren niet als leidend aangenomen worden. Er is veel meer sprake van de ambitie om vanuit een duurzaam perspectief te komen tot een systeemgedachte en vervolgens een totaalconcept, waarin de vaak niet gearticuleerde vraag van de kwetsbare jeugdige verwoord kan worden. Inleiding In het voorjaar van 2012 hebben verschillende partijen in Maastricht/Heuvelland en in de Westelijke Mijnstreek, werkend met kwetsbare en overbelaste doelgroepen, elkaars belangen en doelstellingen collegiaal besproken met de wens een weg te vinden naar integrale samenwerking. De opbrengst van de eerste verkenning maakte de contouren van een gezamenlijke missie en visie, om de kwetsbare en overbelaste jongeren naar een meer duurzame plek in de samenleving te begeleide, zichtbaar. Er zijn daarbij reeds succesvolle, kleinschalige samenwerkingsvormen gerealiseerd. Hierbij werd door verschillende organisaties binnen de verschillende leefgebieden samengewerkt onder het motto “een kind, een plan”. Als kader van het (onderwijs)dagprogramma werd gewerkt volgens het zogenaamde VOORdeel (Zie bijlage). De leerling staat centraal en er wordt door middel van een bundeling van expertise een geschikt “maatwerktraject” aangeboden met verschillende resultaten op het gebied van scholing, arbeid of een vorm van dagbesteding. Waar mogelijk wordt er een diploma of certificaat behaald. Inmiddels is er ook afstemming met de collega’s in Parkstad die uiteraard eenzelfde beweging moeten maken. Doelgroepen De talentontwikkeling bij kwetsbare en overbelaste jongeren is enkel mogelijk door een adequaat afgestemd ondersteuningsaanbod. Zij kampen vaak met complexe problemen, waardoor zij extra zorg en begeleiding en een andere didactiek resp. andere leermiddelen en leeromgevingen nodig hebben om onderwijs te kunnen volgen. In het onderwijs worden zij zorgleerlingen genoemd. Een term die we eigenlijk niet willen hanteren, maar ondanks dat hebben zij te maken met een opeenstapeling van problemen, zoals leerachterstanden (cognitieve beperkingen, moeilijk lerend), persoonlijke problemen, gedragsproblematiek (moeilijk opvoedbaar), problematische thuissituatie (geweld, mishandeling, verwaarlozing) financiële problematiek of culturele diversiteit. Zonder extra ondersteuning vanwege hun handicap, stoornis of andere beperking kunnen zij op school niet of moeilijk meekomen. Zonder flexibilisering van een op maat onderwijsaanbod en zonder docenten met de juiste competenties is de kans groot dat ze andere keuzes maken en uitvallen. Door een toename in de aantallen van leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte wordt het onderwijs sterk geconfronteerd met de spanning tussen enerzijds de maatschappelijke opdracht alle jongeren op te leiden tot een startkwalificatie en anderzijds de noodzaak extra zorg
2
en begeleiding te bieden om binnen het onderwijs de ontplooiing van de aanwezige talenten van de jeugdige te blijven nastreven. Een specifieke groep zorgleerlingen is de groep (potentiële) voortijdig schoolverlaters ofwel jongeren die zonder startkwalificatie (een diploma mbo niveau 2 of HAVO) het onderwijs dreigen te verlaten of al uitgevallen zijn (VSV-doelgroep). Hoeveel groter echter wordt deze doelgroep als we ons tot doel stellen dat alle jongeren ondanks hun beperkingen of handicaps naar vermogen naar regulier moeten worden toegeleid (WWNV).
Referentiekader1 van denken en handelen Visie: Missie: Ambitie: Concept: Doelstelling:
Uitgangspunt: De • • • • • • • • • • • •
Regulier waar mogelijk, speciaal waar nodig. Leerlingen succesvol begeleiden naar een startkwalificatie, een duurzame plek op de arbeidsmarkt en/of maatschappelijk relevante participatie. Maximale ontplooiingskansen voor elke leerling. De lerende organisatie is het concept van waaruit wij (samen)werken. Een dekkend en kwalitatief hoogstaand netwerk van onderwijs en/of training voor (gekwalificeerde) arbeid en een zorgstructuur voor elke leerling die zorg nodig heeft. Leidende gedachten zijn: zo thuisnabij mogelijk, zo licht mogelijk en zo snel mogelijk. Focus, samenwerking en samenhang. Niet alles samen, maar samen alles.
realisatie van de gestelde ambitie herbergt daarnaast nog een aantal afgeleide doelen zoals: Het aantal VSV-ers uit VO en MBO reduceren tot 0%. Verbetering van overdracht van gegevens. Samenhang in aanname en plaatsing. Slimme verbinding van budgetten om effectiviteit en opbrengst te maximaliseren. Principe van ‘geld volgt de leerling’ transparant uitwerken. Onderwijslocaties op basis van integratie van leerwerkplekken. Doelgroepen analyse op basis van ontwikkel/onderwijsbehoeften; visualisatie in leerroutes. Exploratie van marktvragen in relatie tot gewenst onderwijsaanbod aan doelgroep. Afstemming onderwijs en arbeidsmarkt subregionaal en regionaal. Inspelen op de kaders van het beleidsprogramma Passend Onderwijs. Inspelen op de nieuwe Wet kwaliteit VSO. Inspelen op decentralisaties en de noodzaak tot regionale samenwerking en differentiatie.
Concreet gaat het om realisatie van nieuwe contextrijke, betekenisvolle leeromgevingen voor leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte in een doorgaande lijn V(S)O-MBO. Bijvoorbeeld: Opleiding zorg en welzijn VO-MBO in leren@werkconcepten, samengaan van onderwijs, bedrijfsleven, UWV en zorginstellingen. Naast een betekenisvolle leeromgeving is evenzeer grote aandacht voor de realisatie van een rijk en betekenisvolle, multidisciplinaire integrale ondersteuning. Leerlingen leren meer holistisch. Leren en werken zijn gericht op een duurzame plek op de arbeidsmarkt. In die zin spreken we over de realisatie van een cultuuromslag in denken: ‘niet de praktijk naar school, maar de school naar de praktijk’. De onderwijsconcepten die in dit ambitieuze traject in pilot-vorm ontwikkeld worden, zullen straks als voorbeeld dienen voor de herinrichting van onderwijstrajecten, waarbij ingezet wordt op een vergaande samenwerking met de alle aangesloten (onderwijs)organisaties. Om deze doelen te kunnen realiseren is samenhang met andere dossiers als onderwijs en zorg essentieel. Wijzigingen in de AWBZ (zorg), de WMO (maatschappelijke ondersteuning), de invoering van de Wet Werken Naar Vermogen, de Wet Jeugdzorg en het (speciaal) onderwijs raken veelal dezelfde groepen in de samenleving. Ook krijgen gemeenten door bijvoorbeeld de decentralisaties Jeugdzorg, AWBZ (Dagbesteding) en de WWNV steeds meer taken.
1
Een koers voor Limburg. Actieprogramma Zuid-Limburg 25 april 2012
3
Er blijken veel jongeren uit te vallen die, vanwege in de persoon of op een of meerdere leefgebieden gelegen factoren niet of nog niet in staat zijn binnen de formele onderwijskaders te functioneren, of vanwege de aanwezige problematiek tijdens de schoolloopbaan of op de “knipmomenten” uitvallen. Ondanks alle inspanningen op het gebied van VSV-RMCregio39 zijn er nog steeds veel jongeren die extra begeleiding en inzet nodig hebben om (weer) een plek in de maatschappij te veroveren, die vaak gepaard gaat met duurzame inschakeling op de arbeidsmarkt. Er zijn reeds succesvolle, kleinschalige samenwerkingsvormen gerealiseerd. Hierbij werd door verschillende organisaties ingezet op bundeling van expertise. Huidige situatie M&H Het huidige onderwijsaanbod van het VMBO van LVO, Leeuwenborgh, PRO Terra Nigra of VSO St. Jozef en Don Bosco is veelal school specifiek intern gericht. Ervaring opgedaan via de organisatie overstijgende trajecten in het kader van Arbeidsmarkt gekwalificeerde assistent (AKA) i.s.m. VO/VSO staan aan de basis van de ideeontwikkeling die geleid heeft tot Leren&werken naar vermogen. Deelnemende organisaties eerste schil in M&H: • Gemeente Maastricht (mede namens gemeenten M&H): - Sector Beleid&Ontwikkeling/Sociaal - Sector Sociale Zaken (Sociale Dienst en Servicebureau Onderwijs LeerplichtJongeren@Work) • ROC Leeuwenborgh, Sector Educatie (Onderwijsboulevard) en Loopbaanportaal • SOVSO St. Jozef (Alterius) • Opmaat/Don Bosco (Mosalira) • PRO Terra Nigra (LVO) • VMBO (LVO) • SWV VO Maastricht&Heuvelland i.o. Onderwijs verbindt en versterkt: Zij vormen de pilot-groep die de verbinding legt met de partners in de tweede schil, zoals MTB, Sociale Zaken en UWV (AG), aangezien onderhavige problematiek alleen vanuit de ketensamenwerking (netwerk) aangepakt kan worden. Daarnaast zal vanuit de eerste schil ter afstemming ook contact gelegd moeten worden met ROC Arcus, AOC Citaverde, ROC Gilde en Samenwerking Beroepsonderwijs Bedrijfsleven (SBB), enz. Veder is iedere potentiële partner die een bijdrage aan de oplossing kan leveren welkom. De wijze waarop en tempo waarin partners betrokken zullen worden bij de uitwerking is aan de Innovatieleider en Innovatiegroep om te beoordelen en zal gaandeweg het traject helder worden. De bestuurders van de kernpartners in de eerste schil vormden de beleid/stuurgroep bij start van dit project. Op basis van inventarisatie van de huidige situatie willen wij via deze notitie komen tot een doorontwikkeling van bestaande samenwerking en initiatieven. Aandacht moet ook geschonken worden aan de uitkomsten van het Radaronderzoek2 Verduurzaming aanpak kwetsbare Jongeren Zuid-Limburg. De planvorming van Leren&Werken Naar Vermogen zou de schakel kunnen zijn voor de realisatie van de gemeentelijke Radar-ambities op de daarin gestelde vier resultaatgebieden t.w. governance, werkgeversbenadering, financiering en methodiek. Ondanks het feit dat we nog niet altijd een gemeenschappelijke praktijktaal bezigen, groeit het onderling vertrouwen en een gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid die gevoed wordt door het gemeenschappelijk doel: sluitende aanpak in een netwerkorganisatie. Het is dus niet de bedoeling om ‘iets nieuws’ te creëren maar om bestaande initiatieven binnen een veranderende beleidscontext te verbinden en af te stemmen.
2
Verduurzaming aanpak kwetsbare jongeren Zuid-Limburg; Bert Otten en Jerry Galesloot Radar Systeembeheer. Amsterdam, September 2012
4
Samenwerkingsorganisatie In de realisatie van voornoemde ambitie kiezen betrokkenen voor een lerende projectaanpak. De organisatiestructuur is opgebouwd rond een stuurcommissie, een beleidsgroep een innovatiegroep en opdrachtgroepen. Een verbindende professional is de aangestelde innovatieleider. Stuurcommissie waarin elke deelnemende organisatie is vertegenwoordigd door een bestuurder met directe beslissingsbevoegdheid (LVO, Alterius, Mosalira, Leeuwenborgh). Om bestuurlijke drukte te voorkomen wordt voorgesteld het bestuursorgaan van het Samenwerkingsverband, aangevuld met Leeuwenborgh hiervoor aan te wijzen en van daaruit ook te linken met de Stedelijke Stuurgroep Leren en Werken. Beleidsgroep waarin elke deelnemende organisatie is vertegenwoordigd door beleidsfunctionarissen/managers op gebied van arbeid, scholing, werkgelegenheid en eventueel nog nader te bepalen werkgebieden. Deze functionarissen dienen een mandaat te hebben binnen de eigen organisatie om opdrachten en acties uit te (laten) voeren door de Innovatiegroep. Innovatiegroep waarin de drie geledingen in de eerste schil, VSO, VMBO/PrO en ROC een professional leveren voor twee dagen in de week die uitvoering geven aan de implementatie van dit beleidsvoornemen. Opdrachtgroepen binnen de verschillende werkgebieden, ondersteunend aan de innovatiegroep en gericht op uitvoeren en uitwerken van opdrachten, worden beschouwd als een vorm van innovatieve netwerken.
Innovatieleider De Innovatieleider is óf een uitbreiding van de taken van een van de drie leden van de Innovatiegroep óf een vierde toegevoegde persoon (intern of extern). Hij of zij beschikt over de wijsheid, het verbindende vermogen om te verdiepen en te versterken. Hij/zij beschikt over kennis en vaardigheden om dynamische veranderprocessen succesvol te kunnen realiseren. Hij/zij beschikt over kennis en inzicht in het relevante opleidingsgebied en de doelgroepen. Daarnaast beschikt hij/zij over een communicatief beeldend vermogen en is hij/zij een onafhankelijk out of the box-denker. De innovatieleider zet een gedegen netwerkorganisatie neer in de initiatiefase (max. 1 jaar). Hij/zij is verantwoordelijk voor de netwerkvorming en het zoeken naar gezamenlijk belang (synergie en cohesie bij de verschillende organisaties). Hij/zij is verantwoordelijk voor het opstellen van een projectplan voortkomend uit de projectopdracht die hij/zij heeft gekregen vanuit de Stuurcommissie. Hij/zij legt verantwoording af aan de stuurcommissie. De innovatieleider is na het eerste jaar verantwoordelijk voor de implementatie van het projectplan en de bijbehorende organisatiestructuur. De innovatieleider is vertegenwoordigd in stuurcommissie, beleidsgroep en innovatiegroep. Hij/zij geeft leiding aan de innovatiegroep en coördineert de opdrachtgroep(en). De innovatieleider draagt zorg voor en onderhoud interne en externe communicatielijnen. Daarnaast heeft hij/zij verantwoordelijkheden m.b.t. het opzetten, uitvoeren, evalueren en bijstellen van de kwaliteitscyclus en zorgt voor periodieke verslaglegging. In de initiatiefase zullen allereerst de gecertificeerde uitstroom (Voordeel) en gediplomeerde uitstroom (Entreeopleiding) naar werk programmatisch en organisatorisch ontwikkeld worden. De innovatieleider initieert en organiseert de verbinding, samenwerking en arbeidstoeleiding tussen Voordeel en Entreeopleiding. In later stadia zullen (analoog aan voortschrijdend inzicht en de veranderende onderwijswetgeving) ook de startkwalificaties uitgewerkt worden. De innovatieleider levert resultaatgericht, visiegericht, proceduregericht en relatiegericht een projectplan op met daarin minimaal de volgende onderzoeksgebieden en producten: Onderwijskundig • Doelgroepenanalyse op basis van drijfveren; ontwikkel/onderwijsbehoeften, en pedagogische en didactische strategie. • Visualisatie van huidige leerroutes. Ontbrekende leerroutes zijn daarbij in kaart gebracht.
5
•
• •
Onderzoek naar de noodzakelijke verbindingen tussen samenwerkingspartners door afbakening doelgroepen met hun specifieke drijfveren en mogelijkheden, doelen, professionele oriëntaties en culturele condities. Exploratie van marktvragen in relatie tot gewenst onderwijsaanbod. Voorstellen tot gedragen programmatische afstemmingen tussen partners en markt.
Arbeidsmarkt • De onderwijskundige producten zijn in lijn gezet met arbeidsmarktvraagstukken. • Er zijn curatieve oplossingen gevonden en uitgevoerd voor de huidige groep uitvallers in samenwerking met niet-onderwijspartners Financieel • De financiële situatie van budgetten na doorvoering van kabinetsplannen zijn in kaart gebracht. De kengetallen zijn in kaart gebracht. Er liggen slimme verbindingsvoorstellen van budgetten om effectiviteit en opbrengst te maximaliseren. • Het principe van ‘geld volgt de leerling’ is transparant uitgewerkt in voorstellen aan de stuurcommissie. • Er zijn voorstellen uitgewerkt voor financial engineering voor trajecten die buiten de directe scope van het onderwijs vallen met niet-onderwijspartners. Organisatorisch • Er ligt een voorstel voor een passende organisatiestructuur, dat uitgaat van leerling gestuurd onderwijs en maatwerk voor leerlingen. Structuurcondities bieden als voorwaarde een gedragen professionele ruimte. • Concreet afstemmingsvoorstel onderwijs, jeugdzorg, ExpertteamJ@W en arbeidsmarkt (instrumentariumcheck, afstemming van diensten). • Efficiëntie bereiken door overlap in organisaties te verbinden. • Er is een Handboek voor opzet en implementatie geïntegreerde Leren@Werkcentra (waaronder projectplannen per locaties). Tijdpad • Half november 2012 accordering beleidsplan • Tweede helft november, begin december 2012 aanstelling innovatieleider • December 2012 formulering werkopdrachten • Januari 2013 start pilots • Augustus 2013 operationeel
Slotopmerking Het is nu zaak de ontwikkeling uit te zetten, te implementeren en te borgen. Hiervoor hebben de leden van de stuurcommissie in verband met eigen taken en rollen nauwelijks of geen ruimte. De stuurcommissie stelt dan ook voor een innovatieleider te benoemen met de hierboven benoemde opdracht. Procedure benoeming innovatieleider: Elke deelnemende organisatie van de eerste schil draagt een innovatieleider (met CV) voor uit de eigen organisatie aan de stuurcommissie. Daarnaast geven zij aan of hun kandidaat in aanmerking wil komen voor de taak Innovatieleider of dragen een extra persoon voor. De kandidaten ontvangen deze beleidsnotitie. De kandidaten presenteren aan de stuurcommissie hun visie en uitwerking op de beleidsnotitie, waarna deze tot benoeming van een van de kandidaten overgaan.
November 2012, De Beleidsgroep Leren&Werken Naar Vermogen M&H
6
