Meedoen naar vermogen

Meedoen naar vermogen Gedeelde uitgangspunten voor werk, talentontwikkeling en ondersteuning

3 april 2012 Programma‟s Economie & Werk, Opgroeien & Ontwikkelen, en Wijkontwikkeling, Zorg & Welzijn

Samenvatting Het Rijk hevelt door drie decentralisaties (AWBZ, Werken naar Vermogen, Jeugdzorg) in de komende jaren grote verantwoordelijkheden over naar gemeenten, maar koppelt daaraan ook een forse besparingsopgave. Daarnaast speelt de stelselwijziging passend onderwijs: scholen worden lokaal verantwoordelijk voor het aanbieden van passende onderwijsplekken voor iedere leerling, dus inclusief de extra begeleiding die hierbij eventueel nodig is. Ook hier gaat een behoorlijke bezuiniging mee gepaard. Dit vraagt nogal wat. Maar het biedt ook kansen. De precieze doelgroepen van de decentralisaties worden langzamerhand helderder, maar er is nog verdere analyse nodig. Overlap is te verwachten. De gemeente Enschede kiest voor een integrale aanpak: het maken van een stelsel waarin de betreffende doelgroepen op een integrale wijze worden ondersteund. Alleen zo kunnen we de bezuinigingen opvangen zonder dat de burger minder in staat wordt gesteld zelfredzaam te zijn, zijn talenten te ontwikkelen en kansen te benutten. In deze nota komen we, op basis van verschillende eerder vastgestelde visies en kaders, tot 3 gedeelde doelen en 7 gedeelde uitgangspunten. We vragen de gemeenteraad of de uitgangspunten inderdaad als richtinggevend kunnen dienen bij de uitwerking van de verschillende transities. Doelen 1. Werk staat voorop: iedereen doet mee naar vermogen. 2. Talentontwikkeling: versterking van zelfredzaamheid en eigen kracht 3. Ondersteuning: als 1 en 2 ontoereikend zijn dan (langdurige) ondersteuning gericht op maximale zelfstandigheid

Uitgangspunten 1. Iedereen is naar vermogen zelf verantwoordelijk voor zijn eigen leven en doet naar vermogen mee 2. Investeren in de samenleving en in preventie via toegankelijke basisvoorzieningen 3. Één persoon/huishouden, één plan 4. Ruimte en verantwoordelijkheid voor de professional 5. Dynamische indicatie 6. Slim innoveren en ontschotten, samen met partners 7. Aanwezig in de wijk

Via de pilots die dit jaar lopen (bijv. Pathmos/Stevenfenne, wijkdiensten, vitale sportverenigingen) en de „stedelijke innovaties‟ (Enschedese Arbeidsmarkt Aanpak, Frontlijnsturing, Wijkbudgetten) leren we de verschillende elementen van zo‟n nieuw stelsel kennen en kunnen we daarmee ervaring opdoen. Gegeven die leerervaringen willen we stap

2

voor stap de open einden invullen. Want verschillende vraagstukken vragen nog om uitwerking. Openstaande vraagstukken van een nieuw stelsel 

Hoe vormgeven aan indicatie / toegang tot ondersteuning



Sturingsmodel: aanbesteden, subsidiëren, anders inkopen?



Wel of geen PGB ?



Samenhangende activeringsinfrastructuur voor arbeidsactivering en dagbesteding



Hoe vormgeven aan kwaliteitstoezicht / Lokale inspectie ?



Wijze van financiering ?



Schaalniveau en regionale samenwerking

De transities hebben een uiteenlopende doorlooptijd. De Wet op het Passend Onderwijs zal waarschijnlijk in augustus 2012 van kracht worden, in januari 2013 gevolgd door de Wet Werken naar Vermogen en de start van de overheveling van begeleiding van de AWBZ naar de WMO. De transitie Jeugdzorg is pas in 2017 voltooid. Om maximale samenhang te waarborgen is het zaak de stip aan de horizon duidelijk te hebben. Daarom beschrijven we in dit stuk nog eens expliciet de gedeelde visie op een andere rol en sturing door de overheid, vervat in enkele doelen en uitgangspunten waar een uiteindelijk, geïntegreerd stelsel aan moet voldoen. Op basis van deze ontwikkelrichting kan stap voor stap en werkendeweg verder gebouwd worden. Met telkens een politieke afweging en kaderstelling door de Raad. Het is ons doel uw Raad bij dit belangrijke maar complexe onderwerp optimaal te informeren over elke stap die wordt genomen. Daarmee wordt uw Raad in staat gesteld initiatief te nemen en kaders te stellen. Graag gaan wij met u in gesprek over hoe we dat het beste kunnen doen.

3

Inhoudsopgave Inleiding

5

1. Om welke bewoners gaat het?

8

2. Overzicht rijksontwikkelingen / decentralisaties

12

2.1. 2.2. 2.3. 2.4.

Wet Werken naar Vermogen De overgang van begeleiding naar de WMO Transitie Jeugdzorg Passend Onderwijs

3. Uitgangspunten voor een nieuw stelsel van maatschappelijke activering en ondersteuning 3.1. Doelen 3.2. Uitgangspunten

4. Hoe organiseren we dat? 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Uitwerkingsvragen Tijdpad (indicatief) Illustratie: „Denkmodel‟ En nu verder? Perspectief en risico..

Bijlage: bouwstenen

12 14 16 18

21 21 22

30 30 34 35 37 39

4

Inleiding Het grootste deel van de Enschedeërs kan zich redden zonder ondersteuning van de overheid. Een deel is echter niet in staat zich zelfstandig in onze samenleving staande te houden. Zij hebben lichte tot zware ondersteuning nodig van hun sociale netwerk, familie of vrienden of, als ze ook dat ontberen, van de overheid. Die ondersteuning kan bestaan uit een uitkering, activering, een vervoerspas, dagbesteding, thuiszorg, gezinscoaching, jeugdzorg, persoonlijke begeleiding, enzovoorts. Het is een belangrijke vraag hoe we deze ondersteuning vormgeven, zeker als we verwachten dat mensen werken en meedoen naar vermogen. Nu is er in de maatschappelijke activering en ondersteuning nog te veel sprake van versnippering, mede als gevolg van de verschillende bestuurslagen die vanuit de verschillende wetten verantwoordelijk zijn (WWB, WMO, Jeugdzorg, AWBZ, Wajong, enz.). De overvloed aan specialistische kokers en de eisen van de bureaucratie dreigen persoonlijke aandacht en aanwezigheid te verdringen. Als we (de effectiviteit van) onze dienstverlening en ondersteuning willen verbeteren, dan moeten we het anders organiseren. De grote decentralisaties die dit kabinet op het sociale domein heeft ingezet (AWBZ, Jeugdzorg, Wet werken naar Vermogen), scheppen hiervoor de ruimte. Maar ze scheppen ook een noodzaak. De bezuiniging die op de te decentraliseren taken wordt doorgevoerd, kunnen we alleen opvangen als we een fundamentele transformatie inzetten. We kunnen op gemeentelijk niveau zorgen voor een samenhangend stelsel van participatie, talentontwikkeling en ondersteuning. Waarin we op een innovatieve manier te werk gaan, professionals ruimte en verantwoordelijkheid geven, en waarin we een nieuwe verhouding tussen overheid, burgers en partners vormgeven. In deze nota schetsen we de uitgangspunten voor zo‟n samenhangend stelsel. Achtergrond De noodzaak om tot een integrale aanpak te komen wordt sterk gevoed door de actuele Rijksontwikkelingen en decentralisaties. De Wet werken naar Vermogen wordt in 2013 ingevoerd en nieuwe klanten voor de AWBZ-begeleiding melden zich vanaf 2013 bij de gemeente. De Wet op het Passend Onderwijs wordt waarschijnlijk in augustus 2012 van kracht. De Jeugdzorg komt in de periode 2014-2017 gefaseerd over. Er was reeds een participatievisie op de samenhang tussen Werken naar Vermogen en AWBZ-begeleiding aangekondigd. We hebben er gezien het grote belang van een goede informatievoorziening naar uw Raad en gezien het belang van een echt integrale aanpak, voor gekozen om de focus van de visienota te verbreden naar alle genoemde transities. Deze nota omvat dan ook de aangek ondigde visie op de samenhang Werk en naar vermogen /

5

AWBZ-begeleiding, en gaat nog breder. Uitwerkingsplannen passend bij deze visie zijn voor een deel al in uw Raad aan de orde geweest (Enschedese Arbeidsmarkt Aanpak, Frontlijnsturing, enz.) of volgen nog in de komende tijd (zie hoofdstuk 4 en de oplegnotitie).

Verk ennende bijeenk omsten De gemeente Enschede en haar partners hebben de gedeelde ambitie om bij de overheveling van taken door het Rijk (en de daarbij meekomende bezuinigingen) zoveel mogelijk te zoeken naar innovatieve, slimme oplossingen. Zodat de kwetsbaarste burgers kunnen worden ontzien, en we de ondersteuning en activering zelfs kunnen verbeteren. De drie in het najaar gehouden bijeenkomsten met een aantal partijen dat actief is op het brede vlak van de WMO – AWBZ en de (toekomstige)Wet werken naar Vermogen hebben veel waardevolle ideeën opgeleverd. De bijeenkomsten vormden een belangrijke inspiratiebron voor deze nota. Ontwerpbijeenk omst begeleiding Op 8-9-10 maart 2012 is de Twentebrede „Ontwerpbijeenkomst begeleiding‟ gehouden. Vertegenwoordigers van alle bij de AWBZ-begeleiding betrokken belangen (zoals cliënten en cliëntenorganisaties, zorgaanbieders, welzijnsorganisaties en de 14 Twentse gemeenten) namen deel aan deze bijeenkomst. Het resultaat was een gezamenlijke visie op de extramurale begeleiding in de Wmo. Op 14 maart jl. hebben 350 betrokkenen uit Twente, vanuit alle denkbare achtergronden, kennis genomen van deze visie en deze visie ondersteund. De        

belangrijkste elementen zijn de volgende: We doen het in samenwerking: dit vraagt lef en daadkracht De menselijke maat is essentieel: snel, laagdrempelig en dichtbij Stabiliteit en continuïteit (= vertrouwen) in combinatie met innovatie Eigen kracht en eigen regie vormen de basis. Versterken van de kracht van de samenleving (een moderne variant van het Twentse noaberschap) Optimale betrokkenheid van maatschappelijke organisaties zoals welzijnswerk, vrijwilligers en bijvoorbeeld sportverenigingen om te komen tot oplossingen voor ondersteuningsvragen van burgers. Herallocatie van budgetten. De bezuinigingen moeten worden gehaald, maar tegelijkertijd willen we geld vrijmaken om de innovatie aan te kunnen jagen. Administratie en toezicht simpel en sober. Vertrouwen is het uitgangspunt. Maar wel: „high trust, high penalty‟ De 14 Twentse gemeenten willen waar mogelijk eenduidige, gelijke onderliggende systemen en technieken voor bijvoorbeeld administratie en inkoop. Wel de mogelijkheden behouden voor lokaal inhoudelijk maatwerk.

In de komende tijd wordt regionaal in werkgroepjes op onderdelen verder gewerkt. De ideeën daaruit krijgen een plek in het proces rondom het WMO-beleidsplan. In onze ogen sluiten de uitkomsten van de regionale Ontwerpbijeenkomst begeleiding uitstekend aan op de uitgangspunten in de visie meedoen naar vermogen. Opzet van deze visie In hoofdstuk 1 wordt allereerst geschetst om welke bewoners het nu eigenlijk gaat. In hoofdstuk 2 beschrijven we de rijksontwikkelingen, en in hoofdstuk 3 zetten we een aantal fundamentele Enschedese uitgangspunten onder elkaar (sterk voortbouwend op eerdere beleids- en visiestukken). In hoofdstuk 4 worden enkele fundamentele uitwerkingsvragen geschetst, wordt geïllustreerd aan welk „integraal ondersteuningsmodel‟ op basis van de uitgangspunten gedacht zou kunnen worden, en wordt vooruitgeblikt op de volgende stappen.

6

Door middel van een zevental casussen, toegevoegd in hoofdstuk 2, onderstrepen we de 1

mogelijkheden die een samenhangend stelsel biedt . Ze dienen ter illustratie, dus nadrukkelijk niet als exacte schets van hoe het nu is of straks zal worden. Ze laten zien dat het om een grote diversiteit aan mensen en huishoudens gaat, maar dat de rode draad, de manier van denken telkens hetzelfde is. Dit geldt daar waar in de voorbeelden de problematiek overlapt en waar dus verschillende beleidskokers met elkaar in botsing komen, maar ook meer in het algemeen. We willen meer van onderaf sturen (door goede, goed gecoachte en getrainde professionals), de bepalende invloed van labels, indicatiestellingen en categorieën terugdringen, en zoveel mogelijk de kracht van mensen, bedrijven, verenigingen, benutten.

1

We hebben twee casussen „geleend‟ van de gemeente Weert, vier vanuit de ervaringen in de Enschedese uitvoering opgeschreven en één overgenomen van Bureau HHM.

7

1. Om welke bewoners gaat het? Naar schatting is zo‟n 20 procent van onze inwoners (circa 30.000 mensen) op dit moment afhankelijk van overheidssteun. Sommige mensen en gezinnen doen een beroep op meerdere vormen van ondersteuning. Zoals de gegevens hieronder aantonen, zijn mensen moeilijk te vangen binnen de afbakening van één beleidscategorie. Sociale Werk voorziening en Bijstand In Enschede hebben we zo‟n 1800 mensen met een indicatie voor de sociale werkvoorziening, waarvan een deel beschut zal blijven werken, maar een deel ook bij werkgevers aan de slag zal komen (met natuurlijk de nodige begeleiding). Van de huidige mensen in de Bijstand weten we dat ongeveer 2400 mensen op de „onderste treden van de participatieladder‟ staan. Zie hieronder: Trede p-ladder (peildatum september 2011)

aantal

%

1: geïsoleerd

609

10%

2: sociale contacten buiten de deur

1801

28%

3: deelname aan georganiseerde activiteiten

1762

27%

4: onbetaald werk

1725

27%

5: betaald werk met ondersteuning

238

4%

6: betaald werk

15

0%

Onbekend

264

4%

Totaal

6414*

100%

Verdeling uitk eringsbestand op participatieladder * er worden ongeveer 5200 uitkeringen verstrekt. Een deel hiervan aan echtparen, het aantal individuele werkzoekenden die een uitkering ontvangt ligt daarom hoger, op 6414

Waarschijnlijk heeft vooral de groep met langere afstand tot de arbeidsmarkt te maken met problemen op meerdere leefgebieden (bijv. psycho-sociale problematiek, schulden, opvoedingsproblemen, middelengebruik, enzovoorts). Het is lastig hier een preciezer beeld van te krijgen, mede omdat het (juridisch) moeilijk blijkt de verschillende registratiesystemen te koppelen. Maar er komen steeds meer cijfers beschikbaar. We weten vanuit de uitvoering en de ervaringen met wijkzorgteams en de pilots wijkcoaches in Velve Lindehof en de Wesselerbrink én de monitoren vanuit maatschappelijke opvang/ verslavingszorg dat er een significante groep is die problemen op meerdere leefgebieden heeft en / of een gebrek aan 2

regie .

2

Zie ook de overwegingen (en het kwadrantenmodel) in het visiestuk „Terug naar de Eenvoud‟, zomer 2010

8

Dagbesteding en begeleiding 3

De groep mensen die in Enschede een beroep doet op de AWBZ functie begeleiding ziet er uitgesplitst over verschillende categorieën als volgt uit (grootste groepen gearceerd):

Leeftijd naar eerste grondslag

0-17 jr.

18-64 jr. 65-74 jr. 75+

Totaal

%

Psychiatrische aandoening

6

974

53

26

1059

37%

Verstandelijke handicap

265

601

9

2

877

30%

Somatische ziekte/aandoening

10

110

99

162

381

13%

Lichamelijke handicap

20

146

23

14

203

7%

Psychogeriatrische ziekte/aandoening

0

9

35

107

151

5%

Zintuiglijke handicap

9

30

4

14

57

2%

164

10

0

0

174

6%

474

1880

223

325

2902

100%

Bureau Jeugdzorg indicatie (alleen PGB) Totaal

Bron: bestanden Menzis Zorgk antoor, peildatum juli 2011 De groep in de arbeidsgerechtigde leeftijd is dus groot! Van de 3.000 cliënten zijn ongeveer 1.900 cliënten (circa 65%) in de leeftijd tussen de 18 en 64 jaar. Deze mensen behoren tot de potentiële beroepsbevolking. Een eerste inventarisatie op basis van bestanden van Menzis en de gemeente (peildatum 1 oktober 2011) laat zien dat 153 mensen al bij ons bekend zijn vanuit de Sociale Werkvoorziening, en dat 429 bekend zijn vanuit Werk en Bijstand. Het ligt voor de hand dat de overigen (van die 1900) ofwel een Wajong uitkering krijgen via het UWV, of simpelweg niet bekend zijn vanuit de invalshoek werk (bijvoorbeeld omdat ze inwonen bij werkende ouders of partners). Met de groep tussen de 4 en 18 jaar hebben we via het onderwijs te maken.

3

Dit begrip omvat begeleiding individueel en begeleiding groep (= dagbesteding)

9

Jeugdzorg en passend onderwijs Er lopen op dit terrein verschillende inventarisaties die nog niet zijn afgerond. Voor wat betreft Jeugdzorg: volgens gegevens van Bureau Jeugdzorg doen 2400 Enschedese kinderen een beroep op enige vorm van jeugdzorg, waarvan:

Verwijzing Bureau Jeugdzorg (per jaar)

700

GGZ (huis)arts verwijzing

912

LichtVerstandelijkBeperkt (CIZ verwijzing)

469

Gesloten jeugdzorg

38 4

Kijkend naar Passend Onderwijs zijn de volgende getallen te noemen : PO

VO

schoolgaande kinderen in Enschede (telling 1 okt 10)

14447

8742

daarvan geplaatst in (voorgezet) speciaal onderwijs, cluster 3

187

124

daarvan geplaatst in (voorgezet) speciaal onderwijs, cluster 4

199

251

in regulier onderwijs met LGF, cluster 3

42

24

in regulier onderwijs met LGF, cluster 4

114

138

De opdracht aan het onderwijs is vooral om het aantal in het (V)SO geplaatste leerlingen te verminderen, met name in cluster 4. Doelgroepen Meedoen naar vermogen We verwachten al met al op huishoudenniveau overlap in de verschillende doelgroepen; we moeten nog verder onderzoeken hoe groot die overlap precies is.

Complexiteit en stapelingseffecten De maatschappelijke ondersteuning is nu behoorlijk ingewikkeld georganiseerd in vele verschillende regelingen, loketten en specialismen. Dit leidt er toe dat mensen de weg kwijt

4

PO= primair onderwijs, VO= voortgezet onderwijs, LGF = leerlinggebonden financiering, SO= speciaal onderwijs

10

raken in het systeem, of tot hoge transactiekosten (door overdracht en overleg). Daarbij komt dat op landelijk niveau gelijktijdig wordt bezuinigd op verschillende regelingen. Denk bijvoorbeeld aan de huishoudtoets in de bijstand, de stijgende zorgpremies en afnemende zorg- en huurtoeslag, de heffing en verhoging van eigen bijdrages, de wijzigingen in de kinderopvangtoeslag en de bezuinigingen op de uitvoering van overheidstaken zoals in het 5

passend onderwijs of de drie decentralisaties (Jeugdzorg, AWBZ, W erken naar Vermogen) . We willen voorkomen dat mensen als gevolg van stapelingseffecten in zware problemen komen. En we willen de complexiteit van de organisatie van de maatschappelijke ondersteuning terugdringen. De manier om dat te doen? Zorgen dat, ook al heeft iemand meerdere problemen en valt iemand officieel onder verschillende regelingen, het principe van één persoon / één huishouden, één plan opgaat. Investeren in persoonlijke aandacht en oog voor de context. Niet proberen om complexe problematiek te beheersen met bureaucratie, maar juist ruimte maken voor slimmere oplossingen op uitvoeringsniveau. Zo bereik je ook betere lange termijn resultaten: meer mensen naar werk, meer mensen langer zelfredzaam, betere talentontwikkeling, minder kosten voor ondersteuning. De decentralisaties op het sociale domein bieden de kans om deze ambitie in te vullen. Als we echt integrale ondersteuning willen bieden aan mensen met problemen op meerdere leefgebieden, dan moeten we onze organisatie daar ook op inrichten en werkprocessen aanpassen.

5

Zie Nicis/Ecorys, „Stapelingseffecten van de bezuinigingen in het sociale domein‟, november 2011

11

2. Overzicht rijksontwikkelingen / decentralisaties Voordat we de Enschedese uitgangspunten op een rij zetten, staan we in dit hoofdstuk stil bij de belangrijke rijksontwikkelingen op de terreinen werk, zorg/maatschappelijke ondersteuning en onderwijs. 2.1. Wet Werken naar Vermogen In de aanloop naar het huidige kabinet kwamen de werkgroepen die mogelijke bezuinigingen in kaart brachten met het voorstel om te komen tot een nieuwe ordening aan de randen van de arbeidsmarkt. Bovendien deed DIVOSA de uitspraak dat door samenvoeging van de uitvoeringstaken Sociale Werkvoorziening (SW), WAJONG en de Bijstand (WWB) een aanzienlijke bezuiniging gerealiseerd zou kunnen worden. Het oorspronkelijke plan om de bovengenoemde wetten samen te voegen en de budgetten volledig te ontschotten, blijkt maar ten dele te worden gerealiseerd. De huidige SW en WAJONG blijven deels bestaan: de huidige rechten worden gerespecteerd maar er komt vrijwel niemand meer bij. Alleen nieuwe WAJONG-ers die 80% of meer arbeidsongeschikt zijn hebben nog recht op een WAJONG-uitkering. Voor de SW geldt dat er voor mensen met een handicap een onderscheid wordt gemaakt naar de indicatie „aangewezen op beschut werken‟ of „geen aparte indicatie‟. De eerstgenoemde groep blijft een kans houden in een SW-voorziening aan het werk te komen en onder het CAO-loon te worden gebracht: 1/3 van de uitstroom uit de SW zal worden opgevuld met instroom vanuit de groep beschut werken. Alle anderen worden onder de werking van de WWB gebracht. In deze nieuwe situatie blijft het UWV verantwoordelijk voor mensen die nu al een WAJONGuitkering hebben. De gemeenten worden op termijn verantwoordelijk voor alle nieuwe instroom. Het SW-budget wordt in zijn geheel toegevoegd aan het P-budget (inclusief de uitbetaling van de lonen). De korting op dit nieuwe budget bedraagt over de komende vier jaren 1,2 mld op landelijk niveau. Voor de gemeente komt dit waarschijnlijk neer op een korting van zo‟n 8 miljoen op een budget van (nu) 44 miljoen. Er ligt een sterke nadruk op het feit dat van mensen wordt verwacht dat ze naar vermogen een bijdrage leveren aan de samenleving (wederkerigheid). Financiële onafhankelijkheid door betaald werk bij reguliere werkgevers is het hoogste doel. Eén van de belangrijkste hulpmiddelen is hierbij loondispensatie, dat wil zeggen dat werkgevers mensen die nu nog niet in staat zijn het wettelijk minimumloon te verdienen, betalen naar hun (objectief bepaalde) loonwaarde, en dat de gemeente dit (tijdelijk) aanvult tot het minimumloon. Het resultaat moet zijn: zoveel mogelijk mensen doen mee naar vermogen en het beroep op uitkeringen neemt af. Het is duidelijk dat dit een behoorlijk karwei is in het licht van een

12

moeilijke macro-economische situatie en stevige rijksbezuinigingen op re-integratie middelen (inclusief SW). Kortom: -

De Wet werken naar vermogen omvat de WWB/WIJ, WAJONG-nieuwe instroom en SWnieuwe instroom, waarbij het W-deel en het volledige budget SW worden samengevoegd in één groot p-budget (waar behoorlijk op gekort wordt)

-

De financiële verantwoordelijkheid voor de SW-bedrijven gaat volledig over naar de gemeenten.

-

Huidige WAJONG blijft onder de hoede van het UWV

Samengevat: 

richt je op financiële onafhank elijk heid van burgers met betaald werk bij reguliere werkgevers als doel.



realiseer een werk model waarin zoveel mogelijk mensen meedoen naar vermogen

Casus: Demy Demy is 35 jaar en heeft al vele werkgevers gehad. Door zijn psychiatrische problematiek (dit is inmiddels ook gediagnosticeerd) kan hij zaken soms niet goed overzien, en wordt hij erg kwaad in stressvolle situaties. Dit heeft er toe geleid dat hij b ij elke werkgever tot nu toe na een aantal maanden goed functioneren, volledig is uitgevallen en vaak met slaande ruzie is vertrokken. Op b asis van de diagnose kan in het huidige systeem een AWBZ-indicatie voor psychische prob lematiek worden afgegeven, maar dat leidt er ook toe dat op die leest geschoeide methodieken zullen worden ingezet (AWBZ dagb esteding b ij een AWBZ instelling, specialistische ind ividuele b egeleiding gericht op de psychische prob lematiek). Kan het anders? Het is gezien Demy‟s mogelijkheden vermoedelijk veel effectiever wanneer b egeleiding op de werkplek, b ij een werkgever kan worden b etaald. Dit levert veel meer economische waarde op, is waarschijnlijk goedkoper in de b egeleiding en sluit b eter aan b ij de amb ities van Demy. Nu is dat maar moeilijk mogelijk, en zit je aan het uitgeb reide AWBZ-indicatieproces vast (eerst naar een aanb ieder, dan naar het CIZ, dan terug naar de aanb ieder). Als de b etrokken professionals het nu toch anders willen, moeten ze tegen het systeem in gaan en met veel moeite oplossingen zoeken. Als we dit in de toekomst echt anders gaan doen, via één toegang tot zorg, met één ondersteuningsplan, waarb ij ins trumenten en b egeleiding vanuit verschillende beleidsterreinen al naargelang de noodzaak kunnen worden ingezet, kunnen we veel flexib eler de passende oplossing (regulier werk met b egeleiding / loondispensatie) vinden. Dit werkt efficiënter (minder transactiekosten) en effectiever. Casus: Dennis Dennis werkt b ij de DCW en heeft (zoals geb ruikelijk b ij de DCW) een SW-indicatie. Zijn productiviteit (gemeten naar „loonwaarde‟) is nogal wisselend, de ene dag kan dat 40 % zijn, maar de volgende dag kan het ook ergens tussen 0 en 10 % zijn. Daarnaast heeft hij een grote mate van b egeleiding nodig, hij kan niet meer dan 1 opdracht tegelijk aan, en moet worden aangesproken op het niveau van een 5 a 6 jarige. Afhankelijk van de dag kan dit vrij intensieve 1 op 1 b e geleiding zijn of een aantal contact momenten per dag. Als hij opdrachten krijgt van verschillende personen raakt hij volledig in de war en uit zich in agressief gedrag. Kan het anders? In het huidige systeem zou Dennis gezien zijn wisselende productivite it en b egeleidingsbehoefte zowel b innen de indicatienormen van de SW als de dagb esteding kunnen vallen. Deze toevallige indeling in een categorie heeft gevolgen voor zowel de kosten als de aard van de ondersteuning. Door integraal te kijken kunnen we voor de verschillende doelgroepen plekken creëren en slimme b undelingen maken waardoor het efficiënter wordt. Dit voorkomt ook dat gelijksoortige instellingen die vanuit verschillende hoeken worden gefinancierd (b ijv. fietsenwerkplaatsen) met elkaar in concurre ntie komen.

13

2.2. De overgang van begeleiding naar de WMO

6

Per 2014 wordt de functie begeleiding geschrapt uit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Nieuwe aanvragen zijn al vanaf 2013 niet meer mogelijk. Tegelijkertijd wordt de WMO inhoudelijk uitgebreid en krijgen gemeenten de beschikking over de middelen die vrijvallen in de AWBZ minus een korting. Deze decentralisatie behelst een bewuste keuze om begeleiding uit het wettelijke kader van de AWBZ te halen en onder te brengen in het wettelijk kader van de WMO. Dat betekent dat begeleiding niet langer zal worden vormgegeven als een individueel recht op langdurige en onverzekerbare zorg. In plaats daarvan wordt het de verantwoordelijkheid van gemeenten om mensen te compenseren voor problemen die zij ten gevolge van beperkingen ondervinden in hun zelfredzaamheid en participatie, en wordt hun instrumentarium (en beschikbare budget) uitgebreid. Het WMO-gedachtegoed kent een aantal elementen, die enerzijds betrekking hebben op de maatschappelijke doelen en anderzijds op de vormgeving van de gemeentelijke verantwoordelijkheid die hierbij van belang zijn. Decentralisatie betekent een overgang van het AWBZ- naar het WMO-kader, namelijk: 

de WMO is een participatiewet



de WMO stelt burgers centraal en wil maatwerk bieden



de WMO gaat uit van eigen kracht en een zorgzame samenleving



de WMO gaat niet uit van claims op bepaalde voorzieningen, maar kent een compensatieplicht voor gemeenten 7

De decentralisatie van begeleiding biedt volgens de VNG een kans: a.

om de maatschappelijke participatie van mensen met een beperking te vergroten. De WMO laat immers de vraag wat mensen wel kunnen leidend zijn over de vraag wat ze niet kunnen. Gemeenten kunnen goed kijken welke mogelijkheden mensen zelf hebben of wat in hun sociale netwerk aanwezig is om hen te laten participeren in de samenleving. De gemeenten zullen dus pas in tweede instantie de rol oppakken als ondersteuner of zorgverlener maar dan wel zorg op maat leveren. Uiteindelijk zal dit voor mensen betekenen: meer eigen regie, meer zinvolle activiteiten dichter bij huis, aansluitend bij wat mensen kunnen en bij hun eigen netwerk.

b.

om de doelmatigheid van ondersteuning te verhogen door professionals meer ruimte te geven. Een paar onwenselijke zaken uit de AWBZ kunnen door gemeenten overboord worden gezet: de regels, de bureaucratie, het rigide toekenningsysteem. Ook zorgaanbieders hebben hier behoefte aan. Daarvoor moet de begeleiding op de WMO manier gekanteld worden: de gemeente heeft niet langer een zorgplicht maar heeft de

6

Zie ook de brief aan de Raad over de decentralisatie van de functie begeleidi ng (dd. 6-12-2011). De functie begeleiding bestaat uit begeleiding individueel en begeleiding groep (dagbesteding) 7 Jeroen Hoenderkamp / VNG, Van zorg naar participatie: de overgang van de begeleiding naar de WMO, 2011

14

plicht om beperkingen te compenseren. Dat betekent minder claims beoordelen, meer zoeken naar oplossingen die soms individueel maar vaak ook gevonden kunnen worden in algemene voorzieningen. c.

om de tot nu toe gescheiden werelden van jeugdzorg, de Wet werken naar vermogen én begeleiding met elkaar in verbinding brengen. De ambitie is om ondersteuning breder en met meer dwarsverbindingen op te pakken omdat veel mensen die begeleiding krijgen ook steun nodig hebben op het terrein van werk en inkomen, opvoeding, gezondheid.

d.

om de ondersteuning van mantelzorgers te verbeteren. Gemeenten zullen hen meer direct kunnen ondersteunen en indien nodig een adempauze bieden. Ook kunnen mantelzorgers structureel worden bijgestaan door inzet van vrijwilligers en welzijnsorganisaties.

Samengevat: -

compenseer belemmeringen van mensen in hun zelfredzaamheid en participatie

-

stel de burgers centraal en biedt maatwerk vanuit de eigen kracht van mensen: ga uit van wat mensen kunnen

-

richt je op het versterk en van de informele zorg

Casus: Rianne Rianne is een opgewekte vrouw van 30 jaar die graag grapjes maakt. Zij is geb oren met het syndroom van Down, maar heeft niet de lichamelijke afwijkingen die hierbij kunnen optreden. Daardoor is haar jeugd vrij prob leemloos verlopen. Ze heeft haar hele jeugd thuis gewoond met een zus en een b roer. Toen ze drie jaar was ging ze naar het KDV en vanaf haar zesde b ezocht zij de ZMLK -school. Tijdens haar schooljaren werd duidelijk dat werken in een b eschermde omgeving (WSW) of onder b egeleiding van een job coach voor Rianne niet mogelijk was. Als 20-jarige maakte zij daarom de overstap van school naar dagb esteding voor volwassenen. Na een tijd „rondsnuffelen‟ b ij de verschillende activiteiten die door het DVO geb oden worden, werkt Rianne nu in het restaurant van de VG-instelling. Met een menukaart waarop pictogrammen staan kan ze een b estelling opnemen, deze b ij de gasten afleveren, afrekenen en na afloop de tafel opruimen en schoonmaken. Wel is er voortdurend toezicht nodig om te zorgen dat het werk goed wordt uitgevoerd. Soms moet de b egeleider ingrijpen omdat een gast iets vraagt dat niet op de menukaart van Rianne staat. Sinds twee jaar woont Rianne met een PGB in een woongemeenschap voor verstandelijk gehandicapten. Hier heeft ze ha ar eigen appartement. In het huis is een gezamenlijke woonkamer waar ze terecht kan voor een praatje, een kop koffie of een maaltijd. De b egeleider houdt zo indirect toezicht op de hele groep b ewoners. Voor Rianne is het b elangrijk dat er altijd iemand in de b uurt is die haar kan helpen kleine, dagelijkse problemen op te lossen. Haar moeder en zus komen wekelijks op b ezoek en helpen met het huis schoonmaken. Veel kan Rianne zelf, maar er is iemand nodig die haar zegt hoe ze het moet aanpakken. Rianne geniet elke dag van haar eigen leven. Kan het anders? Binnen de WMO kan het karakter van de intensieve Begeleiding Groep sterk veranderen en geleidelijk worden afgeb ouwd. Gelet op Rianne haar mogelijkheden heeft zij b aat b ij maatschappelijke participatie. Door de dagb esteding te integreren met een vorm van b emiddeling naar b etaald werk en door vanuit WMO én de Wet werken naar Vermogen intensieve b egeleiding in te zetten zou Rianne in de b ediening aan de slag kunnen. Het integraal kijken en wegnemen van sch otten tussen activeringsb udgetten zal deze aanpak mogelijk maken. Rianne zal daarbij afhankelijk blijven van individuele woonbegeleiding met het oog op zelfstandig wonen b innen de woongemeenschap. Casus: Henriette Henriette is 75 jaar en woont alleen in een appartement. Ze heeft haar hele leven in haar b uurt gewoond en ze kent elke hoek en straat. Twee jaar geleden b egon ze dingen te vergeten, zoals medicijnen innemen. Langzaam wordt haar geheugen slechter en steeds vaker weet ze niet waar ze mee b ezig i s of waar ze spulletjes heeft opgeb orgen. Ze vergeet dat ze het gas heeft aangezet, ze b ergt b oodschappen en wasgoed op de meest onmogelijke plaatsen op; zo ligt haar schone was in de vriezer, legt ze vuil ondergoed onder haar matras en liggen de aardappel en te rotten in haar nachtkastje. Haar

15

dochter en kleinkinderen wonen in de b uurt en komen dagelijks b ij haar langs. Het gas is inmiddels afgesloten en haar dochter zorgt ervoor dat moeder elke dag een warme maaltijd krijgt. Henriette heeft altijd voor zichzelf en haar kinderen moeten zorgen. Zij is wat men noemt een „pittige tante‟. Als zij iets niet kan vinden, b elt ze direct haar dochter met de verwijtende vraag: „Waar heb jij dat nu weer verstopt?‟ De voortdurende claim die zij zo op haar dochter legt, is zwaar. Tot een paar maanden geleden lukte het aardig om de zorg thuis zo te regelen dat de situatie acceptab el is. ‟s Morgens komt een thuiszorgmedewerker (AWBZ) voor de medicatie, twee keer per week wordt Henriette door de thuiszorg geholpen met douchen en persoonlijke verzorging, en een keer per week komt de huishoudelijke hulp (Wmo) voor het schoonmaken en op orde b rengen van het huishouden. Haar dochter (mantelzorg) zorgt dagelijks voor de warme maaltijd en verzorgt hand - en spandiensten. Henriette‟s volwassen kleinzoon slaapt elke nacht b ij haar in huis, zodat er ‟s nachts toezicht is. Sinds een paar weken zwerft Henriëtte overdag; ze pakt de b us en loopt verdwaasd rond in voor haar onb ekende buurten. „Ik ga naar mijn dochter‟, is haar reactie als de politie haar oppikt. Door de familie en de huisarts is Begeleiding Groep aangevraagd, dit is door het CIZ toegekend. Elke ochtend wordt Henriette opgehaald en naar de dagopvang geb racht. Zij heeft het idee dat ze, net als vroeger weer een werkhuis heeft en is daar niet b lij mee. „Ik moet hier heel hard werken. Koffie zetten en rondb rengen, afwassen en zo en krijg er niet eens voor b etaald!‟ De dagopvang is een oplossing tot het moment dat zij ook in de avond of nacht gaat zwerven. Of wanneer haar dochter e n kleinkinderen de dagelijkse zorg niet meer kunnen opbrengen. Kan het anders? Aan de situatie van Henriëtte kan weinig worden verb eterd. Op termijn zal zij niet meer zelfstandig kunnen wonen. Het huidige AWBZ-aanb od moet dan ook onder de WMO worden gecontinueerd. Bovendien moet respijtzorg worden ingezet ter ontlasting van dochter en kleinkinderen. Natuurlijk zal de gemeente de b enodigde zorg in dit soort gevallen gewoon voortzetten, zodat kwetsb are mensen zoals Henriette een zo gelukkig mogelijk b estaan kunnen leiden.

2.3. Transitie Jeugdzorg Het kabinet wil een nieuw stelsel voor de zorg voor jeugd. Dit moet een eind maken aan de bureaucratie en aan de sterk versnipperde hulpverlening in de jeugdzorg. Vanaf 2014 wordt de ondersteuning en zorg voor de jeugd ondergebracht bij de gemeenten. Uiterlijk eind 2016 moeten alle taken en verantwoordelijkheden zijn overgeheveld. Gemeenten kunnen dan maatwerk bieden afgestemd op de lokale en individuele situatie. Ook krijgen zij wettelijk de opdracht om een herkenbare en laagdrempelige plek te organiseren. In de meeste gemeenten is die plek nu al aanwezig in de vorm van het Centrum voor Jeugd en Gezin. Contouren van het nieuwe stelsel a.

Decentralisatie naar gemeenten, financiering in één hand De zorg voor jeugd komt te vallen onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten. Zij krijgen de vrijheid om op lokaal niveau de zorg voor jeugd in samenhang te regelen. Er ontstaat een duidelijke verantwoordelijkheids verdeling en daardoor een afname van de verantwoordingslasten. Met de bestuurlijke verantwoordelijkheid komen ook de financiële middelen over naar gemeenten. Door de financiering in één hand te brengen, worden perverse prikkels – die in het huidige stelsel een onnodige druk op gespecialiseerde zorg veroorzaken – uit het systeem gehaald. Ook kan onnodige bureaucratie worden teruggedrongen, bijvoorbeeld door de huidige systemen van indicatiestelling kritisch tegen het licht te houden.

b.

Doorontwikkeling CJG De CJG‟s vormen het fundament van het nieuwe stelsel van de zorg voor jeugd Ze bevorderen de algemene gezondheid en het welzijn, een optimale opvoeding binnen het gezin en een brede ontwikkeling van alle jeugdigen. Via de CJG‟s zal daarnaast waar

16

nodig snel gespecialiseerde zorg worden ingeschakeld. Dit dient in samenhang met de zorgstructuur in het onderwijs te gebeuren, waarbij integrale zorgtoewijzing het uitgangspunt is. c.

Kwaliteitseisen zorg voor jeugd In de nieuwe wet komt te staan voor welke taken landelijke kwaliteitseisen moeten bestaan voor extra waarborgen voor kind en ouder.

d.

Samenhangende aanpak met andere beleidsterreinen Deze stelselwijziging staat niet op zichzelf maar hangt samen met de (decentralisatie) maatregelen in het kader van de Awbz (waaronder de overheveling van de begeleiding naar de Wmo), het wetsvoorstel Werken naar vermogen (waaronder de aanpassing van de WWB) en maatregelen rondom passend onderwijs. Gemeentes worden in staat gesteld om maatwerk te leveren over de grenzen van beleidsterreinen heen.

Kortom: -

De Transitie Jeugdzorg legt de verantwoordelijkheid en de financiering voor de zorg voor de jeugd bij de gemeenten. Omdat verwacht wordt dat dit met een efficiencyslag gerealiseerd kan worden, wordt het beschikbare budget beperkt.

-

Het CJG vormt het fundament van deze zorg voor de jeugd, waarbij de nadruk ligt op het versterken van de eigen kracht van de jongere en de opvoeders.

-

Door te kiezen voor een integrale aanpak, wordt toename van de problematiek tegengegaan.

Samengevat: 

werk aan een transformatie van de zorg voor de jeugd om de benodigde ondersteuning te kunnen bieden, met een beperkter budget.



realiseer een aanbod waarmee zoveel mogelijk jongeren „zo licht als mogelijk ‟ (en zo zwaar als nodig) ondersteund worden in de reguliere setting

Casus: Familie de Vries Bram en Irene de Vries zijn de ouders van 2 kinderen. Bram is onlangs werkloos geworden, en lijdt hier erg onder. Hij is gefrustreerd, en dit uit zich ook in de manier waarop hij met zijn kinderen omgaat. Omdat er ook nog prob lemen zijn met schulden, ontstaat een erg onzekere situatie. De school geeft het signaal af dat men zich zorgen maakt om één van de twee kinderen, dit leidt tot een onderzoek van b ureau Jeugdzorg dat zich vooral richt op de situatie van het b etreffende kind. Dit leidt tot de inzet van b egeleiding zodat het kind b eter met de situatie kan omgaan. Maar het prob leem is hiermee niet opgelost, want dat ligt vooral aan de situatie van vader gecomb ineerd met de schuldenproblemen. Kan het anders? De wijkcoach aanpak die we nu in de 5 stadsdelen heb ben werkt goed voor dit soort situaties, en schept de ruimte om prioriteit te geven aan de effectieve b egeleiding naar een passende werkplek en coaching van de vader. Maar de methodiek waarin de professional b reed kijkt en instrumenten vanuit meerdere terreinen kan inzetten, gericht op versterking van de eigen kracht van het huishouden, is b reder in te zetten. Zeker als we met de verantwoordelijkheden die over komen met de transities kunnen ontschotten. We moeten de inzet van b udgetten en organisaties meer naar di t model gaan sturen, een mogelijkheid zou daarbij kunnen zijn om wijkcoaches (of wijkteams, of andere eerstelijnsprofessionals) een flexib el inzetbaar b udget toe te wijzen.

17

Casus Lucian

Lucian is 10 jaar en woont b ij zijn moeder. Lucian heeft een psychia trische aandoening en gedragsstoornis. Lucian heeft hulp, toezicht en sturing nodig b ij zijn gedrag. Hij luistert slecht, is b rutaal, kan gaan schelden en zet dit gemakkelijk om in vechten. Ook kan Lucian niet goed omgaan met straf en onverwachte situaties. Hij wordt dan manipulatief, gaat liegen en wordt b oos of agressief. Dit speelt zich zowel thuis af, als op school, als in de vrije tijd. Lucian woont met zijn moeder. De moeder van Lucian heeft een nieuwe vriend die part-time aanwezig is. Hij woont (nog) niet b ij hun in huis. Als moeders vriend Lucian wil corrigeren in zijn gedrag, ontstaan er regelmatig prob lemen en ruzie. Lucian zit ook op voetb al. Daar heeft hij een aantal vriendjes. Er is wel contact met familie of vrienden, maar de moeder van Lucian heeft haar handen vol aan haar zoons, waardoor ze weinig tijd en energie heeft om een sociaal netwerk op te b ouwen of te onderhouden. De moeder van Lucian heeft veel prob lemen. Ze heeft psychische prob lemen vanuit een zeer b elast verleden. Daarom heeft ze een ontheffing voor werken. Hierdoor is haar draagkracht laag en wordt ze overb elast door de prob lemen van Lucian. Daarnaast vergen de andere kinderen veel aandacht. De vriend van moeder is niet altijd aanwezig. Hij heeft dan ook weinig invloed op Luc ian. De financiële draagkracht van het gezin is laag. Lucian zit op regulier onderwijs, hij zit in groep 6. Op school maakt hij geb ruik van een rugzakje, waardoor hij zich kan handhaven op het regulier onderwijs. Dit is ook nodig, omdat Lucian qua niveau voldoende capaciteit heeft om het regulier onderwijs aan te kunnen. Lucian krijgt ondersteuning vanuit de AWBZ. Hij krijgt b egeleiding (Individueel klasse 2, b egeleiding groep klasse 1 en verb lijf tijdelijk klasse 1). Hiervan kan hij één keer per maand log eren. In de vakanties is dit langer. Hierdoor kan moeder even opladen en b ijkomen van de dagelijkse zorg. Verder is Lucian doorverwezen naar de provinciale jeugdzorg, namelijk voor naschoolse dagbehandeling. Voor het gezin is Intensieve Amb ulante Gezinsbehandeling (IAG) vanuit de Jeugdzorg aangevraagd. Hierdoor kunnen moeder en haar vriend leren het gedrag van Lucian en zijn b roers b eter te hanteren. Het is b elangrijk in te zetten op b ehandeling van Lucian. De gedragsproblemen van Lucian zijn voor het 12e jaar naar voren gekomen, waardoor de prognose op herstel minder gunstig is. Door de b ehandeling van Lucian nu te starten, wordt het risico op verergering van de prob lemen voorkomen. Kan het anders? Deze casus laat zien hoeveel verschillende indicaties en instanties ingrijpen op een dergelijke gezinssituatie. Het is b elangrijk dat de gemeente voldoende kennis organiseert zodat de deelproblemen goed kunnen worden ingeschat. Maar deze deelproblemen zijn niet los te zien van de totale situatie in het huishouden. Door met veel aandacht voor het samenspel aan prob lemen één integrale b eoordeling en één plan te maken, kan ook de impact van het mogelijk verdwijnen of gedeeltelijk wegvallen van Lucians rugzakje b eter worden gecorrigeerd. Het is b elangrijk om daarbi j de vrijheid te organiseren om een lichtere interventie in te zetten als dat b eter is, niet per se de route van indicatiestelling en geprotocolleerde zorg te hoeven kiezen. Het gaat dan ook om het b eter b enutten van de kracht van de samenleving. Bij deze casus kan de sportclub waar Lucian toch al komt b ijvoorbeeld (als ze daarb ij worden ondersteund) worden ingezet. We moeten dit soort creatieve oplossingen mogelijk maken via onze sturing en financiering.

2.4. Passend Onderwijs Passend Onderwijs is vooral een stelselwijziging die het onderwijs raakt. De taak, de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid voor de uitvoering ervan ligt bij het onderwijs. Zij hebben de opdracht om voor elke leerling in een regio een passende onderwijsplek te bieden. Ouders worden zo niet meer van het kastje naar de muur gestuurd, maar kunnen zich melden bij de school van hun keus die vervolgens een passend aanbod in de regio moet doen. De scholen moeten dit aanbod gezamenlijk vastleggen in de een regionaal ondersteuningsplan. Voor gemeenten is in deze stelselwijziging een beperkte rol weggelegd. Zij moeten op overeenstemming gericht overleg voeren over het regionale ondersteunings plan. Daarbij zal door ons vooral gelet worden of de ondersteuningsarrangementen zo worden ingericht dat alle jongeren een passende plek dicht bij huis kunnen vinden.

18

Bij de beoordeling van het regionaal ondersteuningsplan zullen we letten op de volgende aandachtspunten: 

is het onderwijs zoveel mogelijk thuisnabij georganiseerd?



is het onderwijs zoveel mogelijk in een reguliere setting georganiseerd?



is er sprake van een evenwichtige spreiding van specifieke voorzieningen?



is er aandacht voor vroegtijdig signaleren om escalatie van problemen te voorkomen (goede zorgstructuur), zodat er geen thuiszitters zijn?



sluit de ondersteuning aan op de ontwikkelingen van de transformatie jeugdzorg en de voorliggende voorzieningen vanuit de WMO?

Daarnaast zijn er twee wettelijke taken ten aanzien van onderwijs, leerling-vervoer en huisvesting, die nadere afspraken vereisen. De onderwijshuisvesting krijgt met de komst van Passend Onderwijs een regionaal karakter. Hier is regionale afstemming van groot belang. Leerlingenvervoer zal in toenemende mate gecombineerd kunnen worden met overige vervoersstromen in de ondersteuningssfeer. De mate van spreiding van de onderwijsvoorzieningen over de regio zal goed bewaakt moeten worden. Kortom: -

Passend Onderwijs is primair een opdracht voor de onderwijspartners.

-

De gemeente heeft een bescheiden rol. In de contacten met het onderwijs zullen we waar mogelijk invloed uitoefenen op de vormgeving van het regionale ondersteuningsplan.

Samengevat: 

focus op onderwijs in een reguliere setting.



stimuleer het onderwijs om voor elke jongere een passende onderwijsplek te creëren waarbij de mogelijk heden en talenten optimaal benut worden.

Casus Peter

Peter is 11 jaar en woont b ij zijn ouders. Vader is als vrachtwagenchauffeur veel van huis weg, de verzorging van de vier kinderen van het gezin komt grotendeels op moeder neer. Peter zit in groep 8 van de b asisschool. Aan het einde van het schooljaar moet hij de overstap naar het voortgezet onderwijs maken. Hier ziet hij b est tegen op. Hij kan waarschijnlijk naar VMBO-T, maar weet eigenlijk niet wat ie moet verwachten. Leren is niet echt zijn ding en hij is b ang dat ie het niet aankan en dat iedereen hem dan maar stom gaat vinden. Op zijn b asisschool komt in de loop van groep 8 een talentb egeleider. Volgens de juf is het goed als Peter daar eens mee gaat praten. De eerste kennismaking van Peter met Judith, de talentb egeleider, is goed. Judith vraagt waar Peter goed in is. Best een lastige vraag, want rekenen en taal zijn niet de vakken waarin Peter uitb linkt. Maar als Judith doorvraagt, b egint Peter enthousiast te vertellen over zijn knutselschuur. Oude apparaten uit elkaar halen en onderzoeken, de driewieler van zijn b roertje opknappen en voorzien van ratelwielen… Uren kan hij daar doorb rengen. Judith merkt op dat Peter b lijkbaar heel talentvol is met knutselen, zijn ogen gaan glimmen. In het vervolg van de b egeleiding krijgt Peter steeds meer zicht op zijn talenten en krijgt ook steeds b eter een b eeld van wat hij later wil gaan doen: Peter wil in een garage aan het werk om auto‟s te repareren. Wie weet wil hij wel een eigen garage b eginnen. Samen met Judith zoekt ie uit welke school daarvoor nodig is. VMBO-K en dan kiezen voor de afdeling metalectro lijkt hem steeds leuker. Op advies van Judith b espreekt hij dat met zijn juf en zijn ouders. Als zij zien hoe Peter opb loeit, gaan ze akkoord.

19

Nog steeds vindt Peter de overstap naar de nieuwe school spannend, maar als hij hoort dat Judith ook met zijn nieuwe mentor gaat praten, heeft hij er wel vertrouwen in. Na de eerste maanden in de b rugklas vertelt Peter aan Judith en zijn mentor dat ie doorheeft hoe het allemaal gaat op de nieuwe school en dat ie het goed zelf weet te redden met huiswerk maken en voor zichzelf opkomen. Met een gerust hart neemt Judith afscheid. Leerpunten Deze casus laat zien hoe b elangrijk het is dat jongeren zicht heb ben op h un talenten, en hoe b elangrijk het is dat dat (meer dan voorheen) de insteek is van al onze activiteiten . Waar b en je goed in? Waar heb je plezier aan? Welk b eroep past b ij je talent? Hoe b ereik je dat b eroep? Antwoord kunnen geven op deze vragen motiveert enorm en daagt jongeren uit het b este uit zichzelf te halen. Daarb ij niet focussen op wat je niet b eheerst, maar uitgaan van je eigen kracht. Als gemeente willen we de jongeren aanspreken op deze dingen. Ook door het onderwijs en de ouders te ondersteunen in het positief b enaderen van het kind. Aandacht heb ben voor elke unieke persoon en daarmee aan de slag te gaan. Deze lijn heb ben we in Enschede inmiddels ingezet (en zetten we dus door, zoals ook zal b lijken in de jeugdvisie die in een later stadium aan uw Raad zal worden voorgelegd)).

20

3. Uitgangspunten voor een nieuw stelsel van maatschappelijke activering en ondersteuning Het is onze overtuiging dat de decentralisaties de kans bieden om een samenhangend stelsel van talentontwikkeling, participatie en ondersteuning vorm te geven, dat redeneert vanuit de kansen, vermogens en ambitie van elke bewoner en/of elk gezin. In hoofdstuk 1 hebben we stilgestaan bij de mensen waarom het gaat. In hoofdstuk 2 zijn de vanuit het Rijk ingezette ontwikkelingen op dit terrein aangehaald. In dit hoofdstuk zetten we de Enschedese uitgangspunten op een rijtje. Deze volgen uit verschillende kaders die de Raad in een eerder 8

stadium heeft besproken danwel vastgesteld , o.a.: -

het Collegeakkoord „Vertrouwen in Enschede‟

-

WMO beleidsplan 2008-2011

-

De Enschedese Arbeidsmarkt Aanpak

-

Terug naar de Eenvoud (frontlijnsturing)

-

Kaderstelling (wijk)welzijn

-

MIO‟s / businesscases (o.a. de vitale sportvereniging; Pathmos Stevenfenne: Doen; Wijkdiensten; Terug naar de eenvoud/frontlijnsturing)

3.1. Doelen Er zijn vanuit het coalitieakkoord en de visies en nota‟s drie doelstellingen van maatschappelijke activering en ondersteuning te herkennen.

1. Werk staat voorop: iedereen doet mee naar vermogen. 2. Talentontwikkeling: versterking van zelfredzaamheid en eigen kracht 3. Ondersteuning: als 1 en 2 ontoereikend zijn dan (langdurige) ondersteuning gericht op maximale zelfstandigheid

1.

In Enschede staan nog teveel mensen aan de kant. Vanuit het idee van meedoen, leren werken is het primaire doel bij de gemeentelijke ondersteuning dan ook dat mensen actief worden in een reguliere baan, klimopbaan, of op een andere manier een bijdrage leveren aan de samenleving. Alles is er op gericht dat mensen zoveel mogelijk aan de slag gaan bij reguliere werkgevers (de werkgever op kop!) en we zetten daarvoor diverse instrumenten in (bijv. loondispensatie, begeleiding). We veronderstellen daarbij dat naarmate mensen actief zijn, een regulier ritme hebben en vanuit hun werk contact hebben met anderen, ze ook minder afhankelijk zijn / worden van ondersteuning. Dit 9

wordt ook steeds meer ondersteund door wetenschappelijke literatuur . Kortom: werk staat voorop.

8

Van de eerste vier is ter illustratie een korte samenvatting opgenomen in de bijlage. De jeugdvisie die nog in voorbereiding is, dient ook als bouwsteen genoemd te worden 9 zie bijv. het werk van Burdorf en Schuring aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

21

2.

Secundair, al dan niet gelijktijdig met de matching op werk, is het (helpen) ontwikkelen van talenten (het liefst gericht op één van de kansrijke sectoren waar groei in arbeidsvraag te verwachten valt). Het versterken van zelfredzaamheid en eigen kracht (ondersteuning bij meedoen). Sommige personen of gezinnen hebben hiervoor gerichte ondersteuning nodig, en soms moeten problemen worden aangepakt of opgelost voordat aan duurzame participatie gedacht kan worden.

3.

Tot slot zal er ook nog een groep zijn die zulke grote problemen of beperkingen heeft dat ze altijd een beroep zal moeten doen op ondersteuning van de overheid. Natuurlijk staat de gemeente Enschede pal voor deze langdurige ondersteuning waar die nodig is. Deze ondersteuning dient passend te zijn, en dient de problemen (en daarmee de kosten) over de lange termijn gezien te minimaliseren. Van telkens mensen in een traject opnemen, vervolgens afsluiten en bij verergering weer opnemen kan dus geen sprake zijn. Sommigen zijn meer gebaat bij een meer permanente vorm van (lichtere) ondersteuning. Maar ook hier kijken we telkens wat mensen nog wel kunnen en willen.

De bekende drieslag meedoen, leren, werk en staat centraal: duurzame participatie tot stand brengen. Zoveel mogelijk op de reguliere arbeidsmarkt (ambitie), maar met flexibiliteit in het matchen op en creëren van passende plekken, bijv. in vrijwilligerswerk of meer beschut voor mensen die (nog) niet goed op de reguliere arbeidsmarkt passen. Natuurlijk is het zo dat het spreken van doelstellingen voor zo‟n breed spectrum aan activiteiten (voor hele verschillende doelgroepen) lastig is. En natuurlijk is het zo dat je hier niet via gedetailleerd uitgewerkte prestatie-indicatoren op kan sturen. Maar door de doelen zo te benoemen, markeren we het belang van de economische opgave voor deze stad. En benadrukken we ons geloof in het belang van werk en de overtuiging dat het essentieel is dat welke ondersteuning dan ook dienend is aan het ontwikkelen van talenten en het benutten van kansen en mogelijkheden van mensen. 3.2. Uitgangspunten Voortbouwend op de eerdere visies en nota‟s (zie hierboven), onze ervaringen in de uitvoering en de ideeën vanuit onze gesprekken met partners, komen we tot de volgende gemeenschappelijke uitgangspunten. Ze komen grotendeels overeen met een lijn die nu ook 10

landelijk en in veel andere gemeenten wordt aangemoedigd . In Enschede lopen we voorop met de praktische uitwerking ervan, via verschillende pilots en veranderslagen (werkgever op

10

Bijvoorbeeld: „De Drie D‟s en Welzijn Nieuwe Stijl‟ (gemeente Leeuwarden, 2011), essay „burgerkracht‟ (RMO, 2011), brief staatssecretaris van Zanten, september 2011, de publicaties op het terrein van jeugd van bijvoorbeeld de Winter (2010) en Stam en van Yperen (2010, 2011), het door Radar Advies geschreven King rapport over de decentralisaties (201 2), en een stapel eerdere adviezen en visies op dit terrein van adviesorganen en ministeries

22

kop / EAA, loondispensatie, frontlijnsturing, wijkdiensten, talentbegeleiders risicojongeren, brede vraagverheldering en de kanteling in het Zorgloket, enz.). De 7 uitgangspunten, die afhankelijk van de primaire invalshoek (werk, ondersteuning of onderwijs) meer of minder van toepassing zijn, betekenen als we ze volledig uitvoeren samen een verschuiving van de rol en werkwijze van de overheid. Meer vertrouwen in de burger, meer ruimte en verantwoordelijkheid voor professionals en slim ontschotten in een ander samenspel met partners en aanbieders.

1. Iedereen is naar vermogen zelf verantwoordelijk voor zijn eigen leven en doet naar vermogen mee 2. Investeren in de samenleving en preventie via toegankelijke basisvoorzieningen 3. Één persoon/gezin, één plan 4. Ruimte en verantwoordelijkheid voor de professional 5. Dynamische indicatie 6. Slim innoveren en ontschotten, samen met partners 7. Aanwezig in de wijk

1. Iedereen is naar vermogen zelf verantwoordelijk voor zijn eigen leven en doet naar vermogen mee Het is zaak te kantelen van een claimgerichte verzorgingsstaat naar een participatiemaatschappij waar bewoners aan zet zijn. Mensen moeten zo min mogelijk afhankelijk worden (gemaakt) van vormen van overheidssteun. In eerste aanleg zijn mensen zelf verantwoordelijk voor het vinden van een geschikte baan, het opvoeden van de kinderen, het voeren van de huishouding en het verplaatsen van A naar B. Natuurlijk zal de overheid ondersteuning bieden wanneer mensen het echt zelf en met behulp van hun netwerk niet redden. Maar dit mag niet tot een claimreflex leiden waarbij bij ieder probleem meteen een oplossing van de overheid wordt gevraagd. Mensen (families, buurten, verenigingen) zijn eerst zelf aan zet. De overheveling van de AWBZ functie begeleiding naar de WMO, waarbij in plaats van een recht op bepaalde zorg een recht op adequate compensatie (maatwerk) bestaat, past bij deze opmerkingen. Dit uitgangspunt betekent ook dat wanneer de overheid intervenieert, de interventies en methodieken erop gericht zijn om mensen uiteindelijk maximaal zelfredzaam (en dus maximaal onafhankelijk van ondersteuning) te maken. Het gaat om het pakken van kansen, het zien van mogelijkheden en het ontwikkelen van talenten. We nemen prikkels die gericht zijn op het in stand houden van afhankelijkheid weg. Maar de toevoeging „naar vermogen‟ is cruciaal: we moeten realistisch zijn en kwetsbare mensen die het zonder onders teuning van de overheid niet redden, niet overvragen.

23

2. Investeren in de samenleving en preventie via toegank elijk e basisvoorzieningen In vele landelijke rapporten wordt gesproken van een verregaande „medicalisering‟ van de ondersteuning. Bij problemen wordt snel gedacht aan de inzet van professionele ondersteuning, hoe gespecialiseerder hoe beter. Maar mensen kunnen meer dan we vaak denken, we moeten oppassen dat we het probleemoplossend vermogen in de samenleving niet wegorganiseren. Het is zaak om een beweging naar preventie en „ontzorgen‟ in gang te zetten. We investeren in een samenleving waarin aandacht voor en contact met elkaar vanzelfsprekend is, waarin burgers goed de weg weten te vinden om hun eigen problemen aan te pakken. Hiertoe verleiden we de samenleving om initiatief te nemen (voorbeeld: buurtbudgetten, vitale sportverenigingen, ondersteuning informele zorg, ondersteuning van partners en familieleden van mensen met een beperking) en bieden we daarnaast laagdrempelige ondersteuning en informatie en advies. Kleine steuntjes in de rug zijn waar nodig beschikbaar. We zijn scherp op de vraag of dit daadwerkelijk goed (preventief) werkt. Verder maken we een beweging van zorg naar meedoen, sluiten mensen minder uit door ze in de sfeer van professionele specialismen en verzorging te plaatsen, maar helpen de samenleving (bijvoorbeeld werkgevers bij de begeleiding van werknemers met een beperking, of leerkrachten die omgaan met kinderen met gezinsproblemen) om door lichte acties met de problemen uit de voeten te kunnen. In een plaatje weergegeven ambiëren we de volgende beweging:

Figuur : „piramide‟ van ondersteuning en de geambieerde beweging

24

Visie Jeugdbeleid De benadering die spreekt uit de doelen en deze eerste twee uitgangspunten (talenten ontwikkelen, kansen pakken, problemen voorkomen én het oplossend vermogen binnen de samenleving zelf versterken) spreekt ook uit de visie jeugdbeleid die in de komende tijd naar uw Raad zal gaan. Daarin gaan we specifieker in op het belang van investeren in talentontwikkeling, vanuit het idee dat we de groep jongeren waarmee het nu al goed gaat (zo‟n 85%) nog groter willen maken. Essentiële erkenning is daarbij dat de talentontwikkeling van jongeren een verantwoordelijkheid is die wij delen met vele anderen, zoals partners in het onderwijs, kinderopvang, verenigingsleven (sport, cultuur e.d.), werkgevers en natuurlijk de ouders of opvoeders en de jongeren zelf. We nemen de verantwoordelijkheden van anderen niet over, maar maken een scherpe afweging waar onze investeringen het hardst nodig zijn en het meeste effect zullen hebben. We hebben vertrouwen in Enschede. Voor de komende jaren richten we ons in het jeugdbeleid op drie speerpunten, deze werken we in de visie jeugdbeleid nader uit. Hieronder een korte toelichting om een idee te geven: A) Verbetering van de k waliteit van het onderwijs, leidend tot een verhoging van het opleidingsniveau Uitgangspunt is dat scholen verantwoordelijk zijn voor een kwalitatief goed onderwijs. Belangrijke aandachtspunten voor de gemeente zijn dat de leerlingen en hun ouders over voldoende objectieve en begrijpelijke informatie beschikken om een goede schoolkeuze te maken en dat de overgangen tussen de diverse onderdelen van de doorlopende leerlijn soepel verlopen. Acties die we als gemeente daarop gaan inzetten is het toegankelijk en transparant maken van informatie over het onderwijs (aanbod, kwaliteit, schoolprestaties en begeleidingsmogelijkheden), het verbeteren van de VVE via de vorming van kindcentra, het bestrijden van afstroom bij de overgang PO-VO met name bij kinderen met lager-opgeleide ouders. B) Verbetering van de aansluiting onderwijs-arbeidsmark t De gemeente is hier aan zet, omdat de mismatch tussen onderwijs en arbeidsmarkt de afzonderlijke belangen van de betrokken partijen overtreft. Het is belangrijk dat jongeren meer worden toegeleid tot kansrijke sectoren vanuit het arbeidsmarktbeleid, in plaats van naar studierichtingen die studenten leuk vinden maar waar slechts de uitkering wacht. Het ontdekken van talenten en het oriënteren op beroepen in een vroegtijdig stadium zijn hierbij van belang. Dit sluit aan op de beweging die we in de Enschedese Arbeidsmarkt Aanpak hebben ingezet (zie ook de bijlage). C) Meer preventief jeugdbeleid, aansluitend bij de “reguliere” omgeving Dit speerpunt staat hierboven al kort beschreven: we investeren in preventie en in „medeopvoeders‟ in de samenleving (bijv. op de sportvereniging of in de buurt) zodat laagdrempelig en met lichte inzet het ontstaan van problemen kan worden voorkomen en jongeren hun talenten en vaardigheden kunnen ontwikkelen zonder een „stempeltje‟ te krijgen. 3. Één persoon/huishouden, één plan Dit is de kern van de opgave wanneer ondanks alles toch intensievere ondersteuning (bijv. uitkeringen, WMO-voorzieningen, individuele- of groepsbegeleiding bij werk of zorg) nodig is. Er zijn in de maatschappelijke ondersteuning vele specialisaties, regelsystemen, 11

indicatiestellingen, protocollen, schotten, kokers en coördinatiemodellen ontstaan . Te vaak staat het alleen kijken per deelproduct een goede aanpak in de weg, doordat maatregelen 11

Zie een scala aan lokale en landelijke publicaties, bijv. rapport Commissie Paas, Zorg om Jeugd, 2009; Nicis, de rotonde van Hamed, 2007; Evelien Tonkens: „bevrijd de vaklui uit de bureaucratie‟, 2007; Jos van der Lans: „Ontregelen: de herovering van de werkvloer‟ (2008)

25

elkaar tegenwerken, doordat het niet duidelijk is wie de verantwoordelijkheid voor het geheel moet nemen, of doordat persoonlijke aandacht door de versnippering uitblijft. Dit gaan we tegen. We benaderen bewoners niet vanuit toevallige budgetten of institutionele kokers, maar vanuit hun mogelijkheden binnen de eigen context. Daarbij kijken we naar alle leefgebieden (integrale aanpak). We investeren in een goede intake en diagnose (waar nodig met de inzet van specialisten!), met als doelstelling (arbeids)participatie tot stand te brengen / talenten te ontwikkelen / eigen kracht te versterken. Het is beter om te investeren in het begin van het proces, goed zicht te hebben op de mogelijkheden van mensen en goede „matches‟ te maken, dan met een (te) summiere intake plaatsingen bij werkgevers te doen of begeleidings- of trainingstrajecten uit te zetten die later toch niet blijken te passen en tot snelle uitval en wederzijdse teleurstelling leiden. Je moet mensen echt k ennen om goed maatwerk te k unnen leveren. Eén professional heeft de leiding, zorgt voor samenstelling van een integraal, goed afgestemd ondersteuningspakket en ziet toe op de voortgang. In sommige gevallen kan dat pakket „enkelvoudig‟ zijn: voor een groot deel van onze burgers zal dienstverlening en informatie en advies (bijv. een relatief snelle match naar werk, een tijdelijke uitkering of een relatief eenvoudige woningaanpassing) bij het werkplein en zorgloket voldoende zijn. In sommige gevallen is het complexer, en is de inzet van meerdere instrumenten over meerdere leefgebieden gewenst. Dit sluit aan bij de werkwijze in de wijkteams frontlijnsturing. Bij de vormgeving van „ondersteuningspakketten‟ worden eigen kracht, sociale netwerken, buddy‟s, vrijwilligers, (sport)verenigingen, lokale ondernemers en dergelijke altijd zoveel mogelijk benut. 4. Ruimte en verantwoordelijk heid voor de professional Aansluitend op het voorgaande: we zorgen ervoor dat de professional die het beste zicht heeft, ook de beslissingen kan nemen over de nodige interventies (indicaties), waar nodig over de grenzen van leefgebieden heen. We geven zo ruimte aan de creativiteit en het oplossend vermogen van de professional. Niet de systeemwereld van onze producten en budgetten moet leidend zijn, maar de wereld van de burger/het huishouden. Professionals bij de loketten en in de wijkteams krijgen veel ruimte bij samenstelling van een ondersteuningspakket op maat (een minimum aan strakke voorschriften of oormerken), om samen met de burger te zorgen dat stappen richting participatie worden gezet, of de zelfredzaamheid wordt versterkt. Maar daarbij past ook een verantwoordelijkheid voor resultaten. Verbetert de situatie van een cliënt / huishouden echt, komt men aan het werk, ontwikkelt men talenten, groeit de zelfredzaamheid?

12

En tegen welke kosten?

12

Hierbij moeten we erkennen dat in sommige gevallen stabilisatie van de problem atiek het beste resultaat is

26

5. Dynamische indicatie Het bepalen van toegang tot intensievere (duurdere) zorg en ondersteuning (of je het nu indicatie, toewijzing of iets anders noemt) is een belangrijke publieke taak. Deze indicatie dient in principe dynamisch of „kortcyclisch‟ te zijn. Ze moet flexibel kunnen worden aangepast naar de actuele situatie (naar inzicht van de betrokken overheidsprofessional aan 13

het loket of in het wijkteam) . Als het goed is treedt er verbetering op, waardoor op termijn minder ondersteuning nodig is, maar soms kan ook tijdelijk extra inzet nodig zijn om verergering te voorkomen. In het verleden is gebleken dat het problematisch kan zijn wanneer een indicatiesteller ook het „geïndiceerde product‟ levert, of wanneer zijn organisatie dat doet. De neiging kan zijn om ondersteuning te ruim te leveren of ook te leveren wanneer het niet helemaal past. We moeten ervoor zorgen dat de prikkels om zorg op te voeren (door de positionering van cliënt, indicatiesteller en zorgverlener/re-integratietraject aanbieder in het stelsel) worden verminderd, en dat er goed oog is voor de verhouding tussen de lange termijn effectiviteit van een aanpak en de kosten ervan voor de belastingbetaler. Het neerleggen van de indicatietaak bij de gemeente, vanuit het oogpunt „wie betaalt, bepaalt‟ en vanuit het idee dat zo 14

democratische controle het beste mogelijk is, zou dan logisch kunnen zijn . Minimalisering van onnodige bureaucratie en verantwoordingslagen staan hierbij voorop. Hoe de gemeente deze verantwoordelijkheid vervolgens invult is een tweede. Daarvoor zijn meerdere opties. Dit is één van de aspecten die uitgediept moeten worden. 6. Slim innoveren en ontschotten, samen met partners Doordat de gemeente nu een grotere verantwoordelijkheid krijgt met minder schotten in regelgeving en financiering, kunnen we de inhoud van de „ondersteuningspakketten (inclusief werk/participatieplaatsen) slimmer en meer in samenwerking met onze partners zoals werkgevers, woningcorporaties en zorgaanbieders vormgeven. Een kerngedachte is dat we werkgevers meer in stelling willen brengen en vanuit de werkgever op kop / Enschedese Arbeidsmarkt Aanpak nauwer willen aansluiten bij hun behoeften. We bieden ondersteuning bij het realiseren van werkplekken (al dan niet met loondispensatie) en klimopbanen voor mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. MIO-werkwijze De maatschappelijke investeringsopgaven vormen een illustratie van de nieuwe manier waarop wij met onze partners willen werken. „Markt‟ en samenleving kunnen en mogen met een grote diversiteit aan creatieve oplossingen komen, die als ze werken prima (deels) vanuit 13

Dit sluit overigens aan bij een werkwijze die in het zorgloket al gebruikelijk is . Soms, bijvoorbeeld bij problematiek die zeer onwaarschijnlijk of onmogelijk zal wijzigen (bijv. bij iemand die blind is), past het juist om wél een indicatie voor lange termijn af te geven. Maatwerk staat voorop. 14 Dit betekent overigens wel dat als een persoon in dienst van de gemeente indiceert, hij/zij ook moet worden geprikkeld om te komen tot effectieve én efficiënte invulling van ondersteuningspakketten; bijvoorbeeld via opleiding/training, of door directe sturing

27

de overheid gefinancierd kunnen worden. Als overheid houden we oog op de publieke investeringen die ermee gemoeid zijn in verhouding tot geboekte resultaten, moedigen we verbeteringen en bundeling aan. We zetten in op innovatieve manieren van invulling en sturing van het ondersteuningsaanbod, zoals bijvoorbeeld in de pilots met wijkdiensten (uitvoering verschillende „zorg‟-doelstellingen in één hand) of de verkenning naar het slimmer, gebundeld inrichten van vervoer (AWBZ, WMO, leerlingenvervoer). Er liggen kansen met betrekking tot bijvoorbeeld de vele vormen van dagbesteding (groepsbegeleiding) die er nu vanuit de AWBZ worden aangeboden naast het beschut werken binnen de DCW. ICT en technologie De rol van technologie en ICT zal groeien, en we zoeken naar manieren om hier samen met onze partners in te investeren. Dan gaat het aan de ene kant om het bieden van innovatieve oplossingen voor ondersteuningsvragen (bijv. thuistechnologie), het bij elkaar brengen van vraag en aanbod van werkgevers en werknemers en bijv. vraag en aanbod van lichte ondersteuning en vrijwilligerswerk. Aan de andere kant kan ICT professionals ondersteunen om hun werk goed te doen. Bijvoorbeeld via vereenvoudiging en stroomlijning van de administratie, het „makkelijk doorgeven‟ van opdrachten en informatie aan de backoffice en het eenvoudiger (onderling) zicht houden op de voortgang (of problemen) binnen een gezin. Landelijk lijkt het erop dat ICT een beweging van de-institutionalisering mede mogelijk maakt, een beweging van grote instellingen die voor een gespecialiseerd aanbod staan, naar meer kleinschalige teams van professionals met persoonlijke contacten en netwerken in de wijk. Zie de bekende succesvoorbeelden van bijvoorbeeld Buurtzorg of de Opvoedpoli. 7. Aanwezig in de wijk Om de voorgaande uitgangspunten goed in te vullen is wijkgericht werken in veel gevallen belangrijk. De wijk is de plek waar de kracht van het sociale netwerk ingezet kan worden. Daar helpen mensen elkaar, kunnen banen gecreëerd worden op terrein van welzijn, zorg en dienstverlening en vindt samenwerking plaats tussen gemeente, woningcorporaties, welzijnen zorginstellingen, ondernemers, vrijwilligersverbanden, verenigingen en politie. De sportverenigingen hebben een belangrijke ontmoetingsfunctie en geven mensen kansen tot ontplooiing. De ervaringen met de pilots wijkcoaches en nu in Pathmos / Stevenfenne hebben aangetoond dat het daadwerkelijk aanwezig zijn, het rondfietsen, contacten leggen, op huisbezoek gaan, enzovoorts, een belangrijke factor is in de effectiviteit van de aanpak en het voorkomen van verergering van problemen. Signalen kunnen eerder worden opgepakt, er kan goed preventief worden ingegrepen, en er kan goed worden ingespeeld op lokale kansen en mogelijkheden om mensen aan het werk te helpen. Dit neemt niet weg dat sommige zaken beter op het stedelijke niveau of op het regionale niveau kunnen worden georganiseerd. Bijvoorbeeld het back-office dat zorgt dat de formele

28

afhandeling juridisch en financieel goed in elkaar zit, of „bedden‟ waar per gemeente slechts sporadisch een beroep op wordt gedaan.

De 7 uitgangspunten 1. Iedereen is naar vermogen zelf verantwoordelijk voor zijn eigen leven en doet naar vermogen mee 2. Investeren in de samenleving en in preventie via toegankelijke basisvoorzieningen 3. Één persoon/gezin, één plan 4. Ruimte en verantwoordelijkheid voor de professional 5. Dynamische indicatie 6. Slim innoveren en ontschotten, samen met partners 7. Aanwezig in de wijk

Voorstel: De Raad bevestigt, mede gezien de kaders en besluiten die al eerder zijn vastgesteld, de genoemde uitgangspunten als richtinggevend voor de transities

29

4. Hoe organiseren we dat? De samenhang tussen de verschillende terreinen (AWBZ, Wet werken naar Vermogen, Jeugdzorg, Passend Onderwijs) is met de vorige hoofdstukken duidelijk gemaakt. Die ligt in de doelgroep, doelstellingen en uitgangspunten. Op alle terreinen zetten we een beweging in naar een andere rol en werkwijze van de overheid. Verschillende besluiten zijn in dit kader al genomen (bijv. EAA, Frontlijnsturing, opstarten verschillende MIO‟s/pilots). Maar het is nog te vroeg om te komen tot een volledig uitgewerkt plan met gedetailleerde organisatiekeuzes, besluiten over budgetten, enzovoorts, voor alle transities in samenhang. Er liggen nog enkele ingewikkelde uitwerkingsvragen voor. In dit hoofdstuk schetsen we deze, en geven we een indicatie van het tijdstip waarop we verwachten hierover met de Raad in gesprek te gaan. Daarnaast schetsen we de contouren van het integrale model waaraan we denken. Niet als uitwerkingsplan, maar als richting, mede om te illustreren welke complexiteit we bij het volgen van de gestelde uitgangspunten tegen zullen komen. 4.1. Uitwerkingsvragen Bij onderstaande punten gaat het om lastige dilemma‟s en afwegingen tussen meerdere belangrijke waarden. Omdat alles met elkaar samenhangt, is het onmogelijk alvast één vraagstuk op te lossen zonder de andere vraagstukken goed in ogenschouw te nemen. Er is tijd nodig om een goede afweging te kunnen maken. We benoemen de vraagstukken hieronder alleen, werken ze niet uit (dat volgt later, zie tijdpad). Indicatie / toegang Hoe geven we de toegang tot intensieve ondersteuning op het gebied van werk en vooral (jeugd)zorg vorm, op een manier die enerzijds zo min mogelijk bureaucratisch is en ruimte aan professionele inschatting en flexibiliteit laat, maar anderzijds de opwaartse druk op voorzieningen remt? Blijven we indicaties stellen, en zo ja, welke persoon met welke competenties doet dat dan? Hoe verhoudt het op zich aantrekkelijke idee van „high trust, high penalty‟, waarbij aanbieders de kans krijgen om vast te stellen welke zorg nodig is, en er bijv. slechts steekproefsgewijs wordt gecontroleerd, zich tot de problemen in het verleden met het ogenschijnlijk opvoeren van zorg door verkeerde prikkels? (zie RMO, 2010: „Indicatiestelling: omstreden toegang tot zorg‟). Sturingsmodel: aanbesteden, subsidiëren, anders ink open? Sterk hieraan gekoppeld: hoe regelen we de uitvoering van activering en ondersteuning? Kopen we dat centraal in (bijv. plekken AWBZ-begeleiding, re-integratie, activeringsplekken, jeugdzorgtrajecten) of subsidiëren we aanbieders voor een globaal doel en budget? Of geven we de (gemeentelijke) professional die een plan van aanpak maakt een budget om de nodige ondersteuning in te kopen, waarbij volledige flexibiliteit mogelijk is? En hoe sturen we op

30

resultaten? Kunnen we doelstellingen voldoende scherp formuleren zodat we met vertrouwen een aanbieder de vrijheid kunnen geven om voor een bepaald macro-bedrag de juiste ondersteuning en voorzieningen te treffen? De huidige pilots wijkdienst en moeten essentiële informatie opleveren voor deze belangrijke vraag. PGB Een belangrijke afweging moet ook gemaakt worden bij het persoonsgebonden budget (PGB). Gemeenten worden, als de zogenaamde „kan-bepaling‟ in het WMO wetsvoorstel gehandhaafd blijft, niet meer verplicht om altijd en voor alle Wmo-voorzieningen de keuze tussen Zorg in Natura (door de gemeente ingekochte zorg) of een PGB aan te bieden. Het algemene uitgangspunt is dat de zorg of de voorziening primair in natura wordt aangeboden, maar gemeenten kunnen daar van afwijken in nader te bepalen gevallen en onder bepaalde voorwaarden. In hoofdlijnen zijn er 3 opties voor gemeenten. 1.

de gemeente volgt de lijn die in de AWBZ is ingezet en verstrekt geen individuele voorzieningen middels PGB‟s. De enige uitzondering hierop betreft situaties waarin een voorziening in natura redelijkerwijs niet toereikend geacht wordt of niet bereikbaar is voor de cliënt ter compensatie van zijn beperkingen. In dat geval heeft de gemeente de wettelijke plicht om een PGB te verstrekken.

2.

de gemeente houdt de huidige keuzevrijheid voor alle voorzieningen in stand (m.u.v. het collectief vervoer, dat nu ook al uitgezonderd is), onder de op dit moment al geldende voorwaarden (verantwoordingseisen, weigeringsgronden, etc.)

3.

de gemeente kiest een tussenvorm: niet aan iedereen en voor elke voorziening wordt een PGB aangeboden. In dat geval moeten er keuzes worden gemaakt: 

voor welke cliënten wel en welke niet (voor wie heeft het een meerwaarde, welke cliënten kunnen het aan?)



voor welke voorzieningen wel en welke niet (denkbaar is bv. om voor voorzieningen die nu ook al grotendeels alleen in natura worden afgenomen, zoals rolstoelen en scootmobielen, het PGB te laten vervallen en voor andere voorzieningen, zoals de hulp bij het huishouden en de begeleiding, de PGBoptie te laten bestaan)



aan welke voorwaarden moet de PGB-ontvanger voldoen om in aanmerking te komen (bijv. in staat zijn zelfstandig het PGB te beheren en te verantwoorden)



aan welke voorwaarden moet de inzet voldoen: wat mag ervoor ingekocht worden en wat niet, wat zijn minimale kwaliteitseisen voor diensten / producten die worden ingekocht?



op welke wijze moet de verantwoording achteraf worden geregeld?

31

Deze tussenvorm biedt de mogelijkheid om de voordelen van het PGB (m.n. de keuzevrijheid en het zelf voeren van de regie voor de cliënt, voor de gemeente wellicht meer financiële beheersbaarheid) te blijven behouden en de nadelen zoveel mogelijk te voorkomen (m.n. oneigenlijk gebruik, fraude en monetarisering van mantelzorg en vrijwilligerswerk). Deze vorm werken we in het WMO beleidsplan verder uit. Ons uitgangspunt is dat alle cliënten zo goed mogelijk gecompenseerd moeten worden voor hun beperkingen. Het college is voornemens de „kan-bepaling‟ in ieder geval te gebruiken voor die cliënten en in die situaties waarvoor de oplossing alleen mogelijk is met een PGB (of daarmee vergelijkbare verstrekking) en geen passende oplossing middels Zorg in Natura is te realiseren. In dat geval zal van de cliënt gevraagd worden dat te motiveren in een persoonlijk ondersteuningsplan. Activeringsstructuur Er zijn vele plekken en voorzieningen in deze stad voor mensen die niet kunnen werken en/of een lange afstand tot de arbeidsmarkt hebben. Het is onze indruk dat er nu vele varianten zijn ontstaan per „financieringskoker‟ (vanuit de SW, of de WWB of de AWBZ of WMO, Welzijn), en dat er kansen liggen voor slimme bundeling, bijv. van bepaalde vormen van dagbesteding en beschut werken, of om dwarsverbanden te maken tussen activiteit en in Powers en wijkaccommodaties enz. Daarnaast is er in de Enschedese arbeidsmarktaanpak expliciet voor gekozen om jongeren als aparte doelgroep te beschouwen. Het gaat daarbij om jongeren tussen de 18 en 27 jaar. De gerichte aanpak ten aanzien van jongeren heeft de afgelopen jaren geleid tot een daling van het aantal jeugdwerklozen. Via jongerenvouchers, leerwerktrajecten en een regionale aanpak gericht op kwetsbare jongeren is de jeugdewerkloosheid bestreden. De verantwoordelijkheid die de lokale overheid krijgt voor de jeugdzorg biedt de mogelijkheid om meer in te zetten op preventie richting jongeren. Op die manier beogen we ernstige problematiek te voorkomen en te werken vanuit de kansen en mogelijkheden die jongeren hebben. We zullen daar waar dat binnen de mogelijkheden van de gemeente ligt stimuleren dat ook in het (passend) onderwijs uitgegaan wordt van de kansen en mogelijkheden van jongeren. Talentontwikkeling op elk niveau dient centraal te staan. Op termijn zouden de effecten van deze insteek ook op de arbeidsmarkt zichtbaar moeten zijn. Kwaliteitstoezicht / Lok ale inspectie Hoe organiseren we het wettelijk vereiste kwaliteitstoezicht? Horizontale verantwoording en kwaliteitstoezicht zijn voor alle invalshoeken (werk, zorg, jeugd) belangrijk. Het is zoeken naar een manier die wel de waarborgen biedt, maar niet te belemmerend of bureaucratisch is, wetende dat het Rijk sterk over onze schouder meekijkt en dat het juridisch nauw luistert. De indruk is, onder andere op basis van gesprekken met onze eigen uitvoerders bij het Zorgloket

32

en het Werkplein, dat we meer ruimte kunnen maken in onze interne regels voor het vertrouwen in de professional dat we in deze visie voorstaan. Financiering en bezuinigingen Bij de financiering zal moeten worden nagedacht over hoe we het op een verantwoorde manier mogelijk maken dat geld zoveel mogelijk ontschot (dus over de grenzen van leefgebieden heen) en effectief kan worden ingezet. Dit heeft gevolgen voor de manier van budgetteren en verantwoorden. (Verdere) Rijksbezuinigingen vormen een groot risico en kunnen een enorme impact hebben op onze mogelijkheden om het goed te regelen. De situatie bij de SW is bijvoorbeeld lastig. Er wordt veel bezuinigd waardoor bijna al het geld zal gaan naar de „zittende mensen‟ wiens huidige rechten (CAO) worden gerespecteerd. Dit geeft weinig speelruimte. Er kan een beroep worden gedaan op een transitiefonds bij het Rijk, maar we moeten dan ook cofinancieren. We moeten ook rekening houden met de impact van bezuinigingen op partners: het UWV trekt zich bijvoorbeeld meer terug naar dienstverlening via internet; dit heeft gevolgen voor de aanpak die op het werkplein mogelijk is, en zorgt mogelijk voor een opwaartse druk op de bijstand. Schaalniveau en regionale samenwerk ing We werken op alle decentralisaties nauw samen met onze partners in de regio, vanuit het idee dat het belangrijk is samen op te trekken en van elkaars aanpakken te leren. Het uitgangspunt bij het kiezen van een geschikt schaalniveau is: lokaal wat kan, regi onaal wat moet. De gezamenlijke zoektocht naar juiste schaalniveaus (vooral voor de taken die vanuit de Jeugdzorg overkomen) is in volle gang. Hierbij moeten we goed kijken naar de aard van de taken (is schaalvergroting of juist nabijheid van belang, vaak is het laatste aan de orde), en naar de mogelijke aantrekkingskracht van het voorzieningenniveau in Enschede op mensen met een bepaalde problematiek (centrumgemeente).

33

4.2. Tijdpad (indicatief) Een aantal van deze vraagstukken leggen we afzonderlijk aan uw Raad voor, bijvoorbeeld de nota toekomst SW en de visie activeringsstructuur / Power. De rest speelt (ook vanwege de veelomvattende aard) door de besluitvorming en de voorbereiding op besluitvorming heen. Bijvoorbeeld via de reguliere P&C cyclus, het WMO beleidsplan, en toekomstige besluiten rondom de transities. 2012 kwartaal 1

2012 kwartaal 2

2012 kwartaal 3 en 4

2013

2014

Visie „meedoen naar

WMO beleidsplan (incl.

WMO verordening

AWBZ-

Alle cliënten AWBZ-

vermogen‟ (deze notitie;

overwegingen AWBZ-

begeleiding

begeleiding over naar

tweede behandeling

begeleiding,

nieuwe cliënten

gemeenten

kwartaal 2)

waaronder PGB)

naar gemeenten

Beleidsplan Power /

Visie Jeugdbeleid

Wet werken naar

Start decentralisatie

activeringsstructuur

Vermogen

taken Jeugdzorg

(nav blauwe nota

ingevoerd

Power) Nota toekomst SW

Visie begeleiding 2014 en verder

Transitie Jeugdzorg (uitw. uitgangspunten)

34

4.3. Illustratie: „Denkmodel‟ Er zijn twee hoofdstappen in deze visie. De eerste is dat we investeren in de samenleving en in algemene voorzieningen, opdat mensen, eventueel met een steuntje in de rug, meedoen (werken), ontplooiingskansen krijgen, en zichzelf kunnen redden. Dit is op zichzelf zeer waardevol, maar het werkt ook preventief. Voorliggende voorzieningen zoals goed georganiseerde wijkdiensten, huiskamers van de buurt en vitale sportverenigingen waar mensen elkaar ontmoeten, welzijnswerk gericht op risicogroepen (kwetsbare jongeren en ouderen), laagdrempelige voorzieningen voor opvoedondersteuning enzovoorts z orgen ervoor dat problemen snel, licht en nabij worden opgelost, voordat ze verergeren. Ambitie is samen met de werkgevers in de stad te zorgen voor een infrastructuur bij „werk‟ waar voor iedereen een passende plek te vinden is. Hierbij leggen we slimme k oppelingen tussen verschillende regelingen en benutten we ook de mogelijkheden van vrijwilligerswerk. Een belangrijke vraag is hoe je als gemeente op een effectieve manier mee kan investeren in die basisinfrastructuur, zonder dat je activiteiten die bewoners, werkgevers en andere organisaties zelfstandig zouden ontplooien, verdringt. Dit vergt voortdurende scherpte.

Figuur: zoveel mogelijk oplossen in samenleving, voorliggende voorzieningen

35

De tweede stap is dat we wanneer mensen onverhoopt toch intensievere ondersteuning nodig hebben, we altijd beginnen te kijken vanuit het perspectief van de burger (dus over de grenzen van beleidskokers heen). De medewerkers bij werkplein en zorgloket kunnen enkelvoudige vragen op een goede, relatief snelle manier oplossen, waarbij ze een stevig beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid van de cliënten (en de mogelijkheden in hun omgeving). Voor het zorgloket betekent dit bijvoorbeeld het toewijzen van een vervoerspas in combinatie met het inschakelen van de buurvrouw voor de boodschappen, en in de toekomst bijvoorbeeld het toewijzen van individuele begeleiding aan iemand die (door psychische problematiek) moeite heeft het eigen leven te structureren. Voor het werkplein betekent het de uitvoering van een brede, gedegen diagnose waarna mensen gelijk dan wel met behulp van een adviseur Duurzaam Werken op een passende werkplek, leertraject of klimopbaan worden geplaatst.

Integraal en wijk gericht Voor die groep die te kampen heeft met problemen op meerdere leefgebieden en/of gebrek aan regie (complexere problematiek) zijn de wijkteams aan zet, om op basis van een integrale diagnose een integraal ondersteuningspakket samen te stellen. De generalist in het wijkteam doet dit samen met de cliënt, met zoveel mogelijk creatieve oplossingen in de wijk en met gebruik van sociale netwerken, maar ook met de vaardigheid en mogelijkheid ondersteuning te indiceren. Waar nodig consulteren zij specialisten op bepaalde

36

probleemgebieden. De wijkteams werken met lage caseloads, houden goed zicht op de resultaten die worden geboekt en sturen waar nodig bij. Één huishouden, één plan, één budget In de gesprekken met partners specifiek over AWBZ-begeleiding / Wet werken naar Vermogen kwam bovenstaand principe sterk naar voren. Maatwerk en de inschatting van de professional leidend maken boven budgetaire kokers en voorschriften. Als je echt op de beschreven manier een integraal ondersteuningspakket kan samenstellen (dat dynamisch aanpasbaar is), dan kan de beoogde besparing van minimaal 10% vermoedelijk gehaald worden. Er kan gelijktijdig goed op elkaar toegesneden werk en ondersteuning worden geregeld (zodat iemand met veel talenten maar met zware ondersteuningsbehoefte voor psychische problematiek gelijktijdig kan werken en adequaat begeleid kan worden); bij jeugdproblematiek in een gezin kan zonder problemen aandacht (en geld) besteed worden aan de ouders, als daar het voornaamste probleem ligt. Maar makkelijker gezegd dan gedaan. Hoe zorgen we ervoor dat dit mogelijk wordt? En dat tegelijkertijd een prikkel bestaat om op de kosten te letten? En dat het zelfsturend vermogen van de cliënt voldoende wordt benut / versterkt? Een geopperde verdere vernieuwing

15

is dat

bijv. de professionals in wijkteams de beschikking krijgen over een budget waarvoor ze hun caseload moeten ondersteunen. Zo leg je de afweging zo laag mogelijk in de organisatie bij degene die de meeste informatie heeft: „als ik deze persoon deze dure voorziening geef, blijft er minder geld over om de anderen te ondersteunen, is er misschien een slimmere oplossing mogelijk?‟. Maar er zitten allerlei haken en ogen aan. Hoe verhoudt zich dit bijvoorbeeld tot het model waarbij aanbieders het zelf regelen? 4.4. En nu verder.. Perspectief en risico De uitgangspunten uit deze nota zijn te zien als de strategische voorwaarden waarmee we toekomstige organisatiekeuzes kunnen maken. Het is onze ambitie stappen te zetten naar een nieuw stelsel, waarin slimme oplossingen worden gevonden over de grenzen van beleidsterreinen heen, denkend vanuit het perspectief van bewoners / gezinnen. Waarin we op hoofdlijnen sturen en vertrouwen stellen in burgers, professionals en uitvoerders. Deze ambitie spreekt als het goed is uit deze notitie. Maar er is nog veel te doen. In de uitvoering, en niet op papier, moet het uiteindelijk gebeuren. En er is een significant risico. De rijksbezuinigingen leggen een grote druk op onze ambities. Het is belangrijk om ons te realiseren dat we, hoewel we er in geloven dat het anders en slimmer kan, forse bezuinigingen moeten „goedmaken‟ in een hectische, economisch moeilijke tijd.

15

In de bijeenkomst en bijv. in King, 2012: „Edgar. Gezien en gekend door zijn gemeente'

37

2012 ontwik k eljaar Maar gelukkig hebben we al veel ervaringen opgedaan en doen we dat nu nog steeds. 2012 is te zien als een ontwikkeljaar, met de implementatie van de Enschedese Arbeidsm arkt Aanpak, maar ook de verdere uitrol van frontlijnsturing (wijkteams in alle stadsdelen). In Pathmos / Stevenfenne wordt gewerkt aan de doelstellingen van EAA met werkwijzen die veel overeenkomsten vertonen met de uitgangspunten die hier beschreven staan: persoonlijke aandacht, aanwezigheid in de wijk en het „achter de voordeur‟ komen. De pilots wijkdiensten (in resp. Noord, Wesselerbrink, Pathmos), de verkenning rondom de bundeling van vervoersstromen en de ontwikkelingen in de activeringscentra (Power en de vitale sportverenigingen), vormen onderdeel van onze zoektocht (samen met partners) naar slimmere oplossingen voor de uitvoering van elementen in de ondersteuningspakketten. De lessen uit deze initiatieven vormen uiteraard onderdeel van de voorbereiding van verdere besluiten rondom de transities. De voorbereiding hierop is in volle gang, in nauwe samenwerking met onze partners in de stad en op regionaal niveau en met gebruikmaking van de expertise van de Universiteit Twente en het Saxion, onder andere in het kader van de Maatschappelijke Investeringsopgaven. Graag gaan we met uw Raad in gesprek over hoe we u op een goede manier betrekken bij dit complexe onderwerp.

38

Bijlage: Bouwstenen In deze bijlage een korte samenvatting van 4 voor dit stuk relevante documenten (naast de kaderstelling welzijn, plannen omtrent de MIO‟s, en overige visiestukken / aanzetten rondom de verschillende transities): - het Collegeakkoord - de Enschedese arbeidsmarktaanpak “De werkgever op kop” - het WMO beleidsplan“Iedereen kan meedoen” - Visie “Terug naar de eenvoud” en de haalbaarheidsstudie maatschappelijke ondersteuning, resulterend in (implementatie)nota „wijkteams frontlijnsturing‟. Telkens zal een korte weergave van voor deze nota relevante opmerkingen worden gegeven, met erna een blokje als samenvatting van de relevante uitgangspunten. 1. Het collegeakkoord Vertrouwen in Enschede‟ is het motto van het collegeakkoord voor de jaren 2010- 2014. Speerpunten zijn (o.a.): grote inzet op samenwerking met partners, ook / vooral in de wijken en dorpen; innovatie en durf om te vernieuwen (met zakelijke onderbouwing); ruimte voor kracht en initiatief van bewoners en ondernemers; en werk staat voorop! Onderstaand een wat uitgebreidere weergave van enkele voor deze nota relevante uitgangspunten: a.

De coalitie zet in op het werk blijven maken van een goed sociaal vangnet en op het investeren in voorzieningen. Uitgangspunt is participatie van alle inwoners die hiertoe in staat zijn en alleen hulp bieden aan degenen die dat nodig hebben. Daarbij is goede samenwerking met inwoners en maatschappelijke organisaties van groot belang.

b.

De coalitie kiest voor betere dienstverlening en een effectievere, slankere overheid, door gebruik te maken van nieuwe technologieën in maatschappelijke sectoren en door voorzieningen anders te organiseren. De relatie van burgers en maatschappelijke partners met de overheid is cruciaal om zichtbare en door de recessie noodzakelijke veranderingen in Enschede tot stand te brengen.

c.

De coalitie zet in op: 1.

Het aanjagen van werkgelegenheid door mensen direct met loonkostensubsidies in te zetten voor beschikbaar werk in reguliere bedrijven en organisaties;

2.

De vorming in wijken en dorpen van netwerken en bedrijven die zich richten op het versterken van de leefomgeving en de zorg voor bewoners.

d.

Mensen die werk kwijt raken of dreigen kwijt te raken, moeten ondersteund worden om zo snel mogelijk nieuw werk te vinden. Ook voor specifieke groepen, zoals terugkeerders uit detentie en tbs, komen er speciale trajecten. Kandidaten en bedrijven krijgen één begeleider/contactpersoon in het gehele traject.

e.

De inzet op een actieve samenleving vraagt van de overheid een andere rol, aanpak en verantwoordelijkheid. De coalitie neemt de maatschappelijke participatie van burgers als vertrekpunt en spant zich in om de afhankelijkheid van individuele voorzieningen waar

39

mogelijk te voorkomen of uit te stellen. Inzet is een goed sociaal vangnet binnen het armoedebeleid en de bijzondere bijstand. f.

De coalitie kiest voor een financieel solide beleid. Door middelen anders in te zetten en doelstellingen voor de arbeidsmarkt te laten leiden tot kostenbesparingen binnen de functionele programma‟s, willen de coalitie besparingen realiseren.

Meenemen in visie “meedoen naar vermogen” -

werk vanuit vertrouwen in de eigen k racht en mogelijk heden van de Enschedese burger

-

ga uit van een goed sociaal netwerk vanuit samenwerking en betrokkenheid tussen burgers en maatschappelijke organisaties

-

realiseer een effectieve en efficiënte organisatie op basis van beperkte beschikbare middelen

-

ga uit van een wijk gerichte aanpak , dicht bij de burger

-

hanteer het principe iedereen k an meedoen: hetzij met een aanloop naar werk, hetzij door actief deel te nemen aan de samenleving

-

richt je op afhank elijk heid van voorzieningen voork omen of zo lang mogelijk uitstellen

-

ga uit van een financieel solide aanpak .

2. De Enschedese arbeidsmarktaanpak. In december 2010 is door de Raad de Enschedese Arbeidsmarktaanpak (EAA) vastgesteld. De EAA is tot stand gekomen op basis van vier centrale keuzes: 1.

focus op economie en werk

2.

de werkgever op kop

3.

aandacht voor participatie intensiveren

4.

de strategische doelen

Onderstaand worden deze keuzes kort gemotiveerd. Keuze 1: Focus op economie en werk. Het college kiest nadrukkelijk voor een focus op economie en werk als basis om te komen tot een vernieuwende arbeidsmarktaanpak. Motivatie: Enschede heeft veel geïnvesteerd in haar arbeidsmarktaanpak. De laatste jaren is vanuit de beleidsvisie „Mee doen telt‟ veel aandacht besteed aan de sociale redzaamheid en economische zelfstandigheid van in sociaal economisch opzicht niet actieve inwoners. De werkeloosheid in Enschede blijft echter onveranderlijk hoog. Daarbij worden we geconfronteerd met grote kortingen op budgetten van het Rijk en snel veranderende wetgeving. De focus eerst op economie en vervolgens op werk leidt tot banen en vervolgens tot werk. De gemeente realiseert de gewenste focus door een klimaat te creëren dat gericht is op actieve ondersteuning aan werkgevers zodat zij succesvol kunnen ondernemen. Dit heeft directe positieve effecten op de werkgelegenheid in de stad zelf.

40

Keuze 2: De werkgever op kop. Het college kiest er bewust voor om de werkgever in haar arbeidsmarktaanpak op kop te zetten. Motivatie: als werkloosheid je vijand is, dan zijn de werkgevers je vrienden. Die simpele redenering geeft de kern weer van de ommezwaai die het college wil maken in de arbeidsmarktaanpak. Door de werkgever op kop te zetten wordt het beleid van de gemeente zoveel mogelijk afgestemd op de vraag van de werkgever naar nieuwe arbeidskrachten. Niet langer staat de werkzoekende centraal, maar de werkgever. De gemeente werkt hiertoe actief samen met de werkgever. Daarbij gaat het om het in beeld brengen van de toegevoegde waarde van de werkzoekenden in een geoptimaliseerd klantenprofiel en de hieruit voortkomende directe match met de vraag van de werkgever. Op basis van deze match wordt de klant direct bij de werkgever geplaatst. Middelen hierbij zijn scholing, loonwaardesystematiek, etc. Klanten gaan dus niet meer in een reïntegratietraject, maar gaan direct bij een werkgever aan de slag. De gemeente biedt de werkgever hierbij actieve ondersteuning door het aanbieden van begeleiding en HRM-diensten. Uitgangspunt is duurzame uitstroom naar werk. Daarbij is specifieke aandacht voor de nazorg om duurzame uitstroom te garanderen. Keuze 3: Aandacht voor participatie intensiveren. Het college kiest er nadrukkelijk voor om de aandacht voor die burgers die de aansluiting met de reguliere arbeidsmarkt (nog) niet kunnen maken te intensiveren. Aan hen wordt gerichte ondersteuning geboden. Motivatie: een aanpak als beschreven onder keuze 2 is niet voor iedere Enschedeër weggelegd. Een groot deel van de betreffende klanten zal nooit de stap naar duurzame uitstroom in regulier werk maken. Uitgangspunt voor deze groep klanten is: iedere uitkeringsgerechtigde maakt een stap op de participatieladder. Dit vanuit het principe dat iedereen zelf verantwoordelijk is voor zijn eigen leven: iedereen wil werken of actief zijn. Daarbij is de aandacht voor klanten met multiproblemen van groot belang. Dit wordt vorm gegeven door de koppeling met “Terug naar de eenvoud” voor klanten op de onderste treden van de participatieladder (frontlijnsturing). Keuze 4: Ambitie vertaald naar strategische doelen. Op basis van de voorgaande drie centrale keuzes kiest het college voor vier strategische doelen: 1.

een doel gericht op directe plaatsing van mensen op vacatures bij werkgevers

2.

een doel gericht op mensen die door middel van scholing én georganiseerde ondersteunende activiteiten kunnen worden toe geleid naar werk binnen toekomstige groeisectoren

3.

een doel gericht op het activeren van mensen door directe plaatsing bij werkgevers, instellingen, verenigingen, etc.

41

4.

een status aparte voor jongeren met accent op toe leiden naar voor hen kansrijke sectoren.

Meenemen in visie “meedoen naar vermogen” -

ga op zoek naar de toegevoegde waarde van de werk zoek ende voor werk gevers

-

richt je op een geoptimaliseerd k lantenprofiel en goed matchingstraject

-

intensiveer de aandacht voor burgers die de aansluiting met de reguliere arbeidsmarkt (nog) niet kunnen maken. Biedt deze mensen gerichte ondersteuning.

-

ga uit van het principe: iedereen is zelf naar vermogen verantwoordelijk voor zijn eigen leven: iedereen wil werken of actief zijn.

-

de aandacht voor k lanten met multiproblemen is van groot belang. Koppel dit vanuit EAA aan “Terug naar de eenvoud” voor klanten op de onderste treden van de participatieladder (frontlijnsturing).

3. Het WMO beleidsplan “Iedereen kan meedoen”. Uitgangspunt van het WMO beleid in de gemeente Enschede is: “iedereen kan meedoen!”. Het grootste deel van de inwoners kan dat op eigen kracht, waarbij de gemeente zorgt voor een basis binnen de sociale infrastructuur (met name een voorzieningenstructuur en uitdagingen in de directe woonomgeving). Een klein deel heeft een steuntje in de rug nodig (via informele zorg) of is afhankelijk van een vangnet (via professionele zorg). Doel is het vergroten of op peil houden van zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de inwoners. Eigen verantwoordelijkheid staat centraal. Maar voor het opsporen en samen oplossen van hulpvragen zijn het benutten van de kracht van het sociale netwerk (mantelzorg en vrijwilligerswerk) en het aanbieden van adequate professionele zorg onmisbaar. Daarbij moet wel voorkomen worden dat men afhankelijk wordt van deze informele of professionele hulp. Samengevat gaat het om drie belangrijke invalshoeken: 

Meedoen in de buurt, oftewel een goede voorzieningenstructuur en bereikbare uitdagingen in de directe woonomgeving van buurt, wijk of dorp vormen de belangrijkste basis voor meedoen. De gemeente stimuleert, organiseert en/of regisseert daartoe samenhangen met meerwaarde op het niveau van woongebieden;



Ondersteuning van informele zorg, oftewel het zoveel mogelijk voorkomen van het gebruik van professionele zorg door het faciliteren en ondersteunen van vrijwilligerswerk en mantelzorg;



Toegang tot professionele zorg, oftewel in belemmeringen in zelfredzaamheid waarin niet op andere wijze kan worden voorzien, is professionele zorg bereikbaar.

42

Meenemen in visie “meedoen naar vermogen” -

richt je op de eigen k racht van burgers, waarbij de gemeente zorgt voor een basis binnen de sociale infrastructuur

-

richt je op het vergroten / peil houden van zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de burger

-

benut de k racht van het sociale netwerk (mantelzorg en vrijwilligerswerk ) en biedt adequate professionele zorg

-

voork om afhank elijk heid van informele of professionele hulp

-

zorg voor een goede voorzieningenstructuur in de directe woonomgeving

4. Frontlijnsturing: “Terug naar de eenvoud” In “Terug naar de eenvoud” werd geconstateerd dat er een noodzaak bestaat voor een innovatie van de maatschappelijke ondersteuning. De onderliggende probleemstelling is dat de dienst- en hulpverlening aan mensen die (nog) niet in staat zijn regie te nemen om de meervoudige problemen die ze hebben op te lossen of beheersbaar te maken, versnipperd is en er een (te) groot aantal hulpverleners verantwoordelijk is voor hulp. De investeringen in de hulp leiden daarnaast tot te weinig maatschappelijk resultaat; teveel mensen staan (en blijven) langs de zijlijn terwijl een stap op de participatieladder voor (bijna) iedereen mogelijk zou moeten zijn. Ook kan er meer gebruik gemaakt worden van slimme oplossingen en sociale netwerken in de wijk. Door dicht bij mensen te staan heb je daar meer zicht op en handvatten voor, en kun je ook voorkomen dat problematiek verergert. 16

Dus is ingezet op innovatie van de maatschappelijke ondersteuning . Er worden teams gevormd per woongebied, in eerste instantie in elk stadsdeel 1, door de inzet van expertise/menskracht vanuit verschillende instellingen, afgestemd op de problematiek in dat woongebied. Zo ontstaat een wijkgerichte infrastructuur met generalistisch werkende „eerstelijns‟ – ondersteuners, die flexibel is aan te passen op de taken die er aan zitten te komen (decentralisaties). De initiële doelgroep bedraagt ongeveer 2000 huishoudens ofwel 4000 personen waar sprake is van meervoudige problemen en/of onvoldoende mate van zelfredzaamheid. Naast een structuurverandering is er sprake van een cultuurverandering. Een cultuur waarin vraaggericht, afgestemd op de mogelijkheden in een gezin of van personen, zodanig ondersteuning wordt geboden dat er recht wordt gedaan aan de eigen verantwoordelijkheid en de „eigen kracht‟ van mensen en hun omgeving. De breed verantwoordelijke professional opereert met handelingsvrijheid en slagkracht. Afhankelijk van het probleem van de burger kan verschillende expertise worden ingebracht / advies worden gevraagd. Kort samengevat: de burger aan zet, de professional als krachtige ondersteuner; één huishouden, één plan. 16

Zie o.a. de nota frontlijnsturing (2011) en de nota „Terug naar de Eenvoud‟ (2010)

43

Bij de vorming van de teams wordt uitgegaan van een groeimodel naar generalisten met een eigen taakgebied. De regierol ligt bij de gemeente. Ondersteuning vindt plaats vanuit een integraal informatievoorzieningsysteem. De teams werken nauw samen, sluiten vitale coalities met politie, woningbouwcorporaties, onderwijs, huisartsen, welzijnswerk en vrijwilligersorganisaties.

Meenemen in visie “meedoen naar vermogen” -

ga uit van één integraal plan per huishouden met de inzet van één professional / regievoerder

-

werk aan het boeken van resultaat: grotere zelfredzaamheid en/of stappen op de participatieladder

-

ga uit van de eigen k racht van de burger en het versterk en van het sociaal netwerk ondersteund door een efficiënt en effectief formeel netwerk

-

ga uit van een groeimodel naar generalisten met een eigen taak gebied

-

zorg voor ondersteuning vanuit een integraal informatievoorzieningsysteem

-

sluit vitale coalities met partners

44