Verlangen naar meedoen

Verlangen naar meedoen

© 2015 Sandra Kensen en Guus van Bork

Gemeentesecretarissen en hun rol in de transformatie van het sociale domein

Sandra Kensen met bijzondere medewerking van Guus van Bork, Laurens Bijl en Jan L’Ortije. 1

In 2014 hadden gemeenten het extra druk; de decentralisatie van zorg, werk en inkomen van Rijk en provincie naar gemeenten betekende voor iedere gemeente veel regelwerk. In deze regeldrukte hebben zes leerkringen van gemeentesecretarissen toch gebruik gemaakt van ons aanbod om waarderend vernieuwende gesprekken te voeren. We stelden hen de vraag: wat doet er voor jullie echt toe bij de veranderingen in het sociale domein en wat betekent dit voor jullie doen en laten richting de organisatie? Een goede manier om het gesprek van regelzaken op de waarden waar het om gaat, te krijgen, is door verhalen centraal te stellen. Persoonlijke verhalen raken. In originele taal maken ze duidelijk waar het beter naartoe gaat en waar beter aan wordt gewerkt.

Mijn jeugdvriend speelde rugby en ik bracht destijds vele zondagmiddagen door langs de zijlijn en na afloop van het spel, in de kantine. Rugby is een stevige sport op basis van wederzijds respect. Hoe hard het spel ook is, de spelers lopen het veld af door een erehaag van de teams en in de kantine zingen en proosten de teams elkaar toe.

2

Inhoudsopgave 1.

Aanleiding, doelstelling en vraagstelling

05

2.  De aanleiding en de opzet van het onderzoek onder gemeentesecretarissen

09

3. Een levendige democratie

13

4. Waarderend vernieuwen: van initiatief tot collectieve actie

15

5. Eerst verkennen en mensen uitnodigen mee te doen

19

6. In de wijze van antwoorden zit de vernieuwing

25

7. Concurrentie tussen verlangen en vormgeven

33

8. Een veranderstrategie met creatief uitgangspunt

39

9. Meedoen met verlangen

45

10. Lessen en reflecties

51

Dankwoord

55

3

4



1. Aanleiding, doelstelling en vraagstelling

Ik was er zo van overtuigd. De veranderingen die gepaard zouden gaan met de decentralisatie van jeugdzorg, werk en langdurige hulp thuis van Rijk en provincie naar gemeenten per 1 januari 2015 waren óók een zaak van gemeentesecretarissen. Ik zag de decentralisaties als een verandering in dezelfde lijn als burgerparticipatie, overheidsparticipatie, doe-democratie; bewegingen waarbij de democratische verhoudingen in het geding zijn. En een gemeentesecretaris is als bestuurlijk adviseur én algemeen directeur het scharnierpunt waarop bestuurlijke vernieuwing in de praktijk kan worden gebracht. Of niet. Door mijn werk met het waarderend vernieuwen van het gemeentebestuur, zie ik hoe verandering bij gemeenten alleen kans van slagen heeft wanneer de gemeentesecretaris er overtuigend de leiding over neemt of zich er volledig achter stelt en zich actief mengt in het veranderproces. Anders verkruimelt het. De macht van de routine is groot in ambtelijke organisaties. Wanneer de gemeentesecretaris het gemeentebestuur de mogelijkheid tot vernieuwing wil bieden, is er een tegenkracht nodig. Een gemeentesecretaris is in de positie om deze tegenkracht te bieden. Maar het vergt veel om de tegenkracht te zijn. Heel veel. Waar heeft een gemeentesecretaris het tegen op te nemen, wanneer deze voor bestuur en burgers, via de weg van de ambtelijke organisatie, de mogelijkheid wil creëren dat zij in een andere verhouding tot elkaar kunnen komen te staan? Met andere woorden, wat is het dominante automatisme waardoor de routine snel regeert en vernieuwing moeilijk is te realiseren? En wat kan een gemeentesecretaris doen om wel ruimte te maken voor bestuurlijke vernieuwing? Deze vragen zijn naar voren gekomen in een onderzoek waar zes gemeentesecretarissen aan meewerken. Zij doen dit samen met hun managementteam en/of hun collega-secretarissen in de regio. In de loop van het onderzoek bleek het behulpzaam voor analyse en actie om de theoretische

5

Vernieuwen



Destiny





Discovery

Ik wil...

Vormgeven

 Verlangen Dream



Verkennen

Design

invalshoek te verruimen. Ik begon de narratieve benadering steeds meer te combineren met waarderend vernieuwen. Ik introduceerde de narratieve benadering om gemeentesecretarissen uit te nodigen hun verhaal al vertellend te ontwikkelen. Want wat was voor hen van belang bij de veranderingen die gepaard zouden gaan met de ontvangst van nieuwe gemeentelijke taken op het gebied van jeugd, zorg en werk? Spoedig, echter, begon ik tijdens de bijeenkomsten met de gemeentesecretarissen de cirkel van waarderend vernieuwen te tekenen. De cirkel van waarderend vernieuwen bevat vijf te doorlopen fasen. Met behulp van deze cirkel kon ik methodisch te werk gaan en beginnend bij de eerste fase een vraag stellen als: wat is het dat jij wilt bereiken met de veranderingen en uit welke persoonlijke ervaring komt deze wens voort? Vervolgens stelde ik – in genoemde volgorde - vragen aan de orde als: Waar zie je al tekenen van wat je voor ogen hebt? In hoeverre ben je al in contact met deze plekken en mensen? In hoeverre delen jullie een verlangen? Wat is er voor nodig om naar dit verlangen toe te kunnen werken? Wat is het eerste dat jij kunt doen om een stap in de goede richting te zetten? Iedere bijeenkomst met een gemeentesecretaris en zijn of haar managementteam en/of collega-secretarissen uit de regio, kwamen er 6

kwesties, vragen en zorgen naar voren over de organisatie van de nieuwe taken. De regeldrukte was groot. De dominantie van het organiseren, regelen en vastleggen begon zich steeds meer op te dringen. Door waarderend vernieuwen tevens als analysemodel te gebruiken – wat gebeurt er nou eigenlijk? – werd me steeds duidelijker hoe één fase van waarderend vernieuwen, namelijk die van vormgeven, nog dominanter was dan ik voorheen al dacht. De centrale vraag in deze publicatie komt voort uit deze observatie: Waar heeft een gemeentesecretaris het tegenop te nemen en wat kan deze doen, wanneer hij of zij ruimte wil maken voor vernieuwing? In deze publicatie komen de gemeentesecretaris en loco-secretaris van de gemeente Roerdalen het meest aan bod, samen met hun samenwerkingspartners van de gemeenten Maasgouw en Echt-Susteren. Hiervoor zijn twee redenen. Ten eerste, ik ben met hen als eerste begonnen en ik heb met hen meerdere extra bijeenkomsten gehad. Hoewel we serieus met elkaar werkten, waren de bijeenkomsten voor mij ook gelegenheden om het een en ander uit te proberen. Bijvoorbeeld: mocht ik een secretaris vragen te gaan staan en zijn verhaal over zorg en ondersteuning te vertellen? Wilden de anderen met me meedoen, wanneer ik hen vroeg om vragen te stellen bij een verhaal, vragen die de verteller verder zouden helpen bij het ontwikkelen van het verhaal? De tweede reden hangt samen met de eerste: met name de loco-secretaris van Roerdalen ging steeds actief aan de slag met de uitkomsten van de bijeenkomsten. Ook tussen bijeenkomsten door, bespraken we hoe het ging en wat hij nog meer, anders, beter kon doen. Zodoende zat ik dichter op de voortgang van de vernieuwing dan bij de andere leerkringen. Dit inspireerde mij tot deze publicatie. De opzet van deze publicatie is als volgt. In hoofdstuk 2 worden de aanleiding en de opzet van het onderzoek nader toegelicht en ook de deelnemers aan het onderzoek geïntroduceerd. Hoofdstuk 3 tot en met 7 gaan over waarderend vernieuwen. Hoofdstuk 8 tot en met 11 gaan over Roerdalen, Maasgouw en Echt-Susteren. Hoofdstuk 12 sluit deze publicatie af met lessen en reflecties. In kaders staan de bijdragen van Guus van Bork die meewerkt aan het onderzoek. 7

8



2. De aanleiding en de opzet van het onderzoek onder gemeentesecretarissen

Gemeentesecretarissen die de nieuwe verantwoordelijkheden van gemeenten meer betekenis wilden geven dan deze uitvoeren op andere schaal met minder financiën, wilde ik graag bijstaan met mijn kennis en vaardigheden. Eind 2013 vertelde ik mensen bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK) en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGS) wat ik, namens Sioo (interuniversitair centrum voor organisatie- en veranderkunde), zou kunnen betekenen voor gemeentesecretarissen en wat me voor ogen stond:

“ De drie decentralisaties kunnen beperkt worden benaderd: beleidsmatig, sectoraal, financieel en/of als de aanpassing van enkele werkprocessen. Wanneer één van deze benaderingswijzen aan de orde is, kan een gemeentesecretaris en zijn of haar directie/managementteam de drie decentralisaties overlaten aan de managers en afdelingen die er over gaan.

Echter, zorg, jeugd en/of werk raken iedereen in onze samenleving vroeg of laat. De media besteden daarom uitgebreid aandacht aan de veranderingen in het sociale domein en ook in mijn familie worden deze besproken. Mensen worden gevraagd meer zelf te doen, meer zelf te betalen en elkaar meer te helpen. Mensen worden dus gevraagd hun verantwoordelijkheden te herzien en daaruit volgend, hun nieuwe rollen te benoemen: van de zekerheid dat er voor je wordt gezorgd (“ik heb recht op..; ik heb er aan meebetaald”) naar voor jezelf zorgen met de eventuele hulp van verschillende kanten. We komen in een andere verhouding te staan tot onze lokale overheid: van afhankelijk naar zelfstandig(er). Dit betekent iets voor iedere gemeenteambtenaar. Daarmee komen de drie decentralisaties op de agenda van de gehele top van de gemeentelijke organisatie te staan.

9

De opgave wordt om er omvattend en innovatief over te spreken als directieteams, managementteams, colleges van B&W, griffies en raden. Maar behalve over de veranderingen spreken, is er actie nodig. De zoektochten naar hoe we met elkaar voor een goede samenleving kunnen zorgen, kunnen vanwege het karakter van de drie decentralisaties - het verlangen naar meedoen - niet anders dan samen met hen die het aangaan, worden verricht. Daarmee komt de vraag naar voren, wat heeft een gemeentesecretaris nodig om aan dit transformatieproces nog beter leiding te geven en de ontwikkeling van de organisatie nog meer in het teken van de veranderende verhoudingen te plaatsen? Deze vraag wil ik onderzoeken samen met gemeentesecretarissen van kleine(re) gemeenten in hun regionale secretarissenoverleg en/of met hun managementteams. Mag ik hun gesprekspartner worden om met behulp van waarderende vragen hen verder te helpen bij het maken van hun verhaal over de organisatieveranderingen die op stapel staan en de betekenis daarvan voor wat er te doen staat?” Het verhaal sprak aan, want BZK en VGS wilden het onderzoek rond zes gemeentesecretarissen, hun managementteam en/of hun collega’s in de regio ondersteunen en financieren. Aan het onderzoek naar deze zes leerkringen, wilde één van de accountmanagers van het BZK-programma Gemeenten van de Toekomst, actief meewerken. Als accountmanager was ir. Guus van Bork al in gesprek met beleidsadviseurs en transitiemanagers van gemeenten over de vraag wat de decentralisaties van gemeenten vergen en welke bijdrage het ministerie kon leveren om de vernieuwing van de straks lokaal geboden zorg tot een succes te maken. Door mee te werken aan dit onderzoek, kreeg Guus’ persoonlijke fascinatie meer aandacht: hoe werkelijke publieke waarde te creëren door uit te gaan van wat een individuele burger wil, waar deze verantwoordelijkheid voor wil dragen en wat deze nodig heeft? 10

1 Leidschendam-Voorburg, Voorschoten en Wassenaar; 2 Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen;

5

3 Tiel; 4 Etten-Leur, Roosendaal, Moerdijk, Rucphen, Halderberge en Zundert;

1 3

6

5 Assen, Noordenveld, Emmen, Meppel, De Wolden, Westerveld, Coevorden, Hoogeveen, Midden Drenthe, Aa en Hunze, BorgerOdoorn;

4 2

6 Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk.

We zijn samen van start gegaan. Dat kon snel, want op de vraag van de VGS wie er wilden meedoen, kwamen in twee weken tijd zes reacties en na de zes intakegesprekken deden ook alle zes leerkringen mee. We begonnen voorafgaande aan de zomer van 2014 met de eerste bijeenkomsten waar direct veel gebeurde. Wat er gebeurde, liep uiteen, al naar gelang waar de leerkring mee bezig was en al mee bezig was geweest. We zijn momenteel, in maart 2015, op de helft van de vier tot zes bijeenkomsten per leerkring. De bijeenkomsten worden tot nu toe als waardevol ervaren. Maar, zitten in de mooie leermomenten van de individuele deelnemers en hun kleine groepen, lessen die voor breder publiek toegankelijk kunnen worden gemaakt en behulpzaam kunnen zijn? Van alles wat we hebben gehoord en meegemaakt, wat maakt op dit moment de diepste indruk? Welke inzichten ontstaan er door hier over te schrijven? En wanneer de gemeentesecretarissen, die deelnemen aan de bijeenkomsten, de analyses en beschouwingen lezen, welke nieuwe inzichten en acties bieden deze reflecties hen dan?

11

Bovenstaande vragen zijn de aanleiding voor deze tussenpublicatie. Voorafgaande aan de zomervakantieperiode bespreken we deze publicatie zowel tijdens één van de laatste bijeenkomsten met iedere leerkring als tijdens de openbare face-to-face bijeenkomst van Sioo op vrijdag 29 mei 2015. In de vroege herfst van 2015 verschijnt de eindpublicatie van dit actieonderzoek. Staan in deze tussenpublicatie met name Roerdalen, Echt-Susteren en Maasgouw centraal, in de eindpublicatie zal de balans tussen de zes leerkringen worden gezocht.

12



3. E en levendige democratie

Wie meedoet aan het waardevoller maken van een samenleving, weet wat zo belangrijk is voor hem of haar dat hij of zij hiervoor in actie wil komen samen met anderen. In navolging van de politiek filosofe Hannah Arendt (1906-1975), is dit voor mij politiek handelen en ieder mens is hiertoe in staat. Politiek handelen maakt ons zelfs menselijk, volgens Arendt, omdat we onszelf erdoor onthullen: we gaan voor iets staan dat voor ons van waarde is, nemen hierop een initiatief en brengen iets van belang op gang (Arendt in Vita Activa, 1958/1994, p. 175). Hiermee dragen we bij aan een echte democratie. Meedoen kan en gebeurt op elk gebied, maar bij werk, zorg en jeugd worden we momenteel allemaal gevraagd mee te doen. Dit biedt kansen voor een levendige democratie. Ik weet echter ook dat initiatieven op vele momenten hulp nodig hebben van gemeenteambtenaren om uit te groeien tot datgene dat de initiatiefnemer voor ogen stond. En het luistert nauw in hoeverre deze hulp een initiatief verder helpt of verhelpt. Neem Willeke van der Plaats, een concerncontroller met groot verantwoordelijkheidsbesef. Willeke kwam erachter dat twee inwoners van Bunnik een rij zieke bomen wilden vervangen voor de helft van het oorspronkelijk vastgestelde bedrag. Zij gaf daarop een extern adviesbureau de opdracht om het voorstel van de inwoners door te rekenen. Bij de presentatie van het bureau, ontmoette Willeke de twee inwoners. Hier ontstond het juiste gesprek, want ze kwam erachter dat zij meer waarde had gehecht aan een extern adviesbureau dan aan de deskundigheid van de twee initiatiefnemers. Hier was het initiatief bijna teniet gedaan. Gelukkig ontdekte Willeke in het gesprek tevens hoe zij het initiatief wel mogelijk kon maken. De inwoners gaven aan hoe zij zich de samenwerking met de gemeente voorstelden. Willeke gaf daarop aan een juridisch medewerker een strikte opdracht om een contract op te stellen dat paste op één A4. Daarmee herwon zij het vertrouwen van de initiatiefnemers.

13

Het bleef echter voor Willeke hard werken om dat vertrouwen ook te behouden. Natuurlijk was er gedoe in de voorbereiding van de grote boom-her-plant-dag. Als de initiatiefnemers belden dan ging Willeke daar elke keer goed voor zitten, met de benen op het bureau. Het was van groot belang om elkaar met waardering tegemoet te blijven treden. Zaken werden op het scherp van de snede beslist, maar altijd met groot respect over en weer. Na elk uitgebreid telefoongesprek praatte Willeke burgemeester en wethouders bij. Zo gaf zij de relatie tussen bestuur en 120 burgers opnieuw vorm. Willeke leerde van de boom-her-plant-dag vooral dat ‘loslaten’ betekent ‘accepteren dat zaken anders lopen dan ze eerder zelf had bedacht’. Ze moest haar eigen routines en die van de mensen om haar heen afbreken en écht open staan voor anderen en voor wat er om haar heen gebeurde. Ad Baijens verwoordde dit mooi als: ‘De dingen laten gebeuren, ze toelaten en met jezelf laten vermengen’. Loslaten is vasthouden aan het creëren van ruimte waar mensen hun initiatieven kunnen presenteren en deze verder kunnen brengen met de inbreng van anderen. Zo worden waardevolle acties voor de gemeenschap of een deel ervan mogelijk gemaakt. De bomen werden op een zaterdag door meer dan 100 vrijwilligers gepland en na afloop werd een feestje gevierd. Ook Willeke en de gemeentesecretaris hadden staan graven en lopen sjouwen met bomen. http:// www.rtvutrecht.nl/nieuws/1090947#.Uu4vRXvy-DI.email

14



4. W  aarderend vernieuwen: van initiatief tot collectieve actie

Ik dicht gemeentesecretarissen een belangrijke rol toe in het mogelijk maken van een levendige democratie, omdat zij een bijzondere positie hebben in ons lokaal bestuur. Zij staan tussen de politiek en de ambtelijke organisatie in en dragen de zorg voor een adequate organisatieontwikkeling in de context van maatschappelijke veranderingen. Vandaar dat ik meen dat zij de veranderingen waar aan wordt gewerkt niet kunnen overlaten aan hoofden van afdelingen of programmamanagers alleen; de drie decentralisaties zijn óók een zaak van de gemeentesecretaris.

De 5 fasen van waarderend vernieuwen

Vernieuwen



Destiny





Discovery

Ik wil...

Vormgeven Design

15

 Verlangen Dream



Verkennen

Wat kan bijdragen aan het verder helpen van initiatieven is om methodisch te werk te gaan als ambtelijke top. Hiermee bedoel ik dat er kennis is over wat een goed begin maakt en wat de vervolgstappen zijn; met elkaar komen tot collectieve actie is een proces. Er zijn verschillende methoden voorhanden, maar als basis gebruik ik waarderend vernieuwen. Waarderend vernieuwen is onze vertaling van ‘appreciative inquiry’ (Ad Baijens, Sandra Kensen, Rob Hundman en anderen, Meedoen in Breda, uitgegeven door de gemeente Breda in 2010) dat we bovendien hebben bewerkt ten behoeve van de politieke kanten van lokaal bestuur. Waarderend vernieuwen is een perspectief op veranderen dat bestaat uit vijf stappen: initiatief nemen, verkennen, verlangen, vormgeven en vernieuwen. Een initiatief nemen, betekent iets willen: ik wil dat burgers en bestuurders elkaar met waardering tegemoet treden, zodat iedereen die invloed wil om bij te dragen aan een waardevolle samenleving, die invloed kan aanwenden. Verkennen is het besef: er is al van alles. Er zijn al buren die elkaar volop helpen. Er zijn al echtparen die dementerende ouderen in huis verzorgen (www.boeijendhuys.nl). Er zijn al moeders die door de ervaringen met hun eigen kinderen, nu ook de kinderen van anderen opvangen. Verlangen is voortbouwen op al het goede dat in de verkenning naar voren is gekomen. De vraag is: wat kan er ontstaan wanneer we dit vaker doen of er meer van krijgen? Dan ontstaat het beeld van verlangen. Vervolgens is de vraag: hoe pakken we het aan? Wat is er nodig en wie doen beter ook mee om toe te werken naar het beeld dat voor ogen staat? Vernieuwen is beginnen. Er zijn altijd eerste acties om het plan ten uitvoer te brengen.

16

Waarderend vernieuwen wordt voorgesteld als een cirkel om de beweging te benadrukken: wanneer je met elkaar vastzit, is het goed om een of meerdere stappen terug te zetten of eens een stap vooruit. Vernieuwen staat voor actie en na het een en ander te hebben gedaan, is het goed om opnieuw te verkennen, want wat ontstaat er door de acties? Meer goeds om op voort te bouwen? Maar waarderend vernieuwen is meer dan het doorlopen van vijf stappen in een cirkelbeweging. Het helpt onderwerpen politiek te maken, omdat mensen worden uitgenodigd te vertellen wat voor hen van dergelijke grote waarde is dat zij er voor in actie willen komen. Dit levert initiatiefnemers op en door waarderend vernieuwen ook te leren gebruiken als een bepaalde wijze van ons tot elkaar verhouden en spreken met elkaar, helpt waarderend vernieuwen om initiatiefnemers verder te helpen zonder hun initiatief over te nemen. De beginvraag zet de toon en wie een waarderend gesprek wil, bereidt de eerste vraag zodanig voor dat deze

- uitdrukt wat je in het bijzonder wilt weten over de ander;



- refereert aan een ervaring uit het nabije verleden;



- h  elpt door de overtreffende trap te gebruiken: beste, mooiste, meest leerzame;



- uitnodigt om te vertellen;



- kort is, maar kan volgen op een inleiding.

Stel: iemand kent mij van waarderend vernieuwen, ziet dat dit mij inspireert, maar kent me pas sinds kort en weet niet veel van mijn verleden. Deze persoon zou aan mij de vraag kunnen stellen: “Ik ken jou van waarderend vernieuwen. Zou je mij eens willen vertellen over het moment waarop je je realiseerde: dit is echt iets voor mij om mee te werken!” 17

Ik zou direct beginnen met vertellen over die avond in het voorjaar van 2006 te Breda. Als lid van de Raad van Advies van het pleinenproject hoorde ik beleidsmedewerkers alles opsommen wat er mis was met de vier pleinen die onze speciale aandacht hadden. Ik stelde toen de vraag: “Er moet iets leuks, goeds of moois aan die pleinen zijn. Immers, er zijn mensen die er iedere dag komen. Willen jullie daar eens over vertellen?” De beleidsmedewerkers wisten allemaal wel iets te noemen. Ik stelde toen voor om deze verkenning van het goede dat er al is, uit te breiden op twee manieren. Ten eerste door de omwonenden, ondernemers, eigenaren en andere gebruikers van de pleinen bijeen te brengen en hen ook te vragen naar hun goede momenten op hun plein. Bovendien door behalve deze beginvraag te stellen, hen tevens uit te nodigen met elkaar te dromen over wat er kan ontstaan wanneer zij meer van deze goede momenten zouden creëren, wat zij van wie nodig hadden om dit verder zelf te realiseren en ten slotte, wanneer we hun acties mochten verwachten. Mijn voorstel werd direct aangenomen en zo startte ik de voorbereiding van mijn eerste waarderend vernieuwen-conferentie. Deze ervaring maakte duidelijk dat waarderend vernieuwen tevens een manier is om – met elkaar – tot collectieve actie te komen.

18



5. Eerst verkennen en mensen uitnodigen mee te doen

Waarderend vernieuwen begint met uit te zoeken wat jij als initiatiefnemer wilt, zodat je vervolgens gericht kunt verkennen wat er al gebeurt op het vlak waar jij je ook voor wilt inzetten. Bovendien kun je zo gericht verkennen bij wie je aansluiting kunt zoeken en bij wie je beter aansluiting zoekt om voor elkaar te krijgen wat je voor ogen hebt. Wanneer je zicht hebt op deze mensen, kun je vragen of je met hen mee kunt doen of hen uitnodigen met jou mee te doen. Mijn zoon Ron was net drie jaar oud toen we in Casablanca, Marokko, met vakantie waren. In de buurt van ons hotel was een park met in het midden een cirkel van bankjes waarop voornamelijk moeders zaten. Kleine kinderen speelden in het midden. Toen we op onze eerste avond op deze plek kwamen, tilde ik Ron uit het wandelwagentje zodat hij ook kon gaan spelen. Maar in plaats van te spelen, keek hij naar wat er gaande was. Pas toen hij doorhad hoe het spelletje van de andere kinderen ging, kwam hij in actie en rende hij met hen mee rond de grote ronde plantenbak in het midden. Met veel plezier. Wat zou er kunnen ontstaan wanneer gemeenten, net als Ron, eerst zouden kijken hoe zij met de samenleving zouden kunnen meedoen? Ik vermoed dat dan de vernieuwing ontstaat waar gemeenten naar verlangen. In Nederland willen gemeenten, in navolging van de regering, een ‘participatiesamenleving’ waarin mensen zelf doen, samen doen, invloed hebben. De verantwoordelijkheid om te komen tot een participatiesamenleving is gedecentraliseerd naar gemeenten door middel van de Participatiewet, de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning en de wet op de Jeugdzorg. Maar het is ingewikkeld wanneer een regering oproept om meer te participeren in de samenleving. David Cameron ontving in 2011 op zijn ‘Big Society’ (https://www.gov.uk/government/speeches/pms-speech-on-big-society) dezelfde reactie als de Nederlandse regering: ‘We doen al mee! Wat wil je van ons?’ 19

Een bepaalde mate van wantrouwen tegenover de machtige overheid is gezond. We willen dat onze overheid efficiënt omgaat met het gemeenschapsgeld. De consequentie is dat onze overheid zo goed is georganiseerd dat er weinig ruimte overblijft om de gang van zaken te beïnvloeden. Echter, om een gemeenschap te maken met de overheid samen, en niet los van de overheid of in opdracht van, is het van belang dat we ons kunnen waarmaken op de manier die ons past. Daarom is het ook voor mij belangrijk dat burgers en bestuurders elkaar met waardering tegemoet leren treden; dit is waar ik me voor wil inzetten. De volgende stap is om in plaats van een appél te doen op mensen - ‘Participeer meer!’ -, mensen uit te nodigen: ‘Zullen we met elkaar nagaan wat er al goed werkt en wat ieder van ons kan doen om hier meer van te maken, vanuit onze verschillende verantwoordelijkheden en rollen?’ Deze uitnodiging kan van iedereen, aan iedereen zijn. Een uitnodiging uit waardering, betekent wel voorbereiding en vraagt interesse in de genodigde(n). De directeur van een zorginstelling en verantwoordelijk voor een paar honderd werknemers en nog meer inwoners van de gemeente, wordt door een wethouder en haar ambtelijke top uitgenodigd om persoonlijk de grote veranderingen in de zorg te bespreken. De directeur wordt niet ‘overgelaten’ aan een beleidsmedewerker die vragen per email beantwoordt. En de voorzitter van een buurthuis die wil verkennen in hoeverre het mogelijk is als buurt het pand van de gemeente over te kopen, neemt contact op met het hoofd Vastgoed van de gemeente en passeert deze niet door direct bij de burgemeester te beginnen.

20

Verkennen als start voor gezamenlijk leren Door Guus van Bork. In april 2014 sprak ik een beleidsadviseur Jeugd uit het oosten van het land. Hij had mij, als accountmanager sociaal domein, gevraagd om eens met hem te sparren: Volgende week zit ik samen met mijn collega’s uit de regionale werkgroep Jeugd voor het eerst om tafel met een aantal grote zorgaanbieders. Ik heb hun kennis en capaciteit nodig, maar hoe zorg ik dat dit gesprek niet ontspoort? Hoe zit deze sector in elkaar? Hoe gaat het precies met geld? Ik weet niet welke agenda ik moet voeren, en ik wil niet zomaar in alles meegaan wat zij mij gaan zeggen, want ik moet er voor zorgen dat we én de bezuinigingen halen én de zorgcontinuïteit borgen én dat we transformeren... Ik wil geen speelbal zijn! Wat zijn jouw ideeën hierbij? Kun jij me helpen? In mijn werk als accountmanager sociaal domein van BZK heb ik met veel gemeente-professionals gewerkt aan vraagstukken van transitie en transformatie. Dat waren bijvoorbeeld de volgende: • In korte tijd veel kennis opdoen over een complex veld, bol van belangen; • Onduidelijke/nieuwe doelen en resultaten, en onzekerheid of die doelen breder gedeeld worden in de keten; • Werken aan vertrouwensrelaties en dialoog met nieuwe partners; • Kiezen van de eigen positie in de keten: doen we het zelf, of vertrouwen we op partners? Hoe geven we die relatie vorm? • Direct politieke en budgettaire verantwoordelijkheid (inclusief kortingen);

21

• Hoe stijgen we boven het institutioneel belang uit? Hoe krijgen we de focus op het maatschappelijk effect? • Wat vergt dat van de manier waarop wij als gemeenten ons opstellen, organiseren, leren en leiden? • Hoe geven we ruimte aan burgerparticipatie? Aan werken met inwoners? Wat mij in deze rol van accountmanager opviel, is dat de vragen die mensen mij stelden, afstand leken te creëren tussen de gemeente en anderen. Alsof de gemeentelijke organisatie eerst zelf de antwoorden moet vinden, voordat het gesprek met anderen kan worden aangegaan. Is het niet ook mogelijk om een open vraag voor te bereiden waarmee je het gesprek aangaat? Een vraag die ruimte schept? Op een fundamenteler niveau gaat het om de vraag in welke orde van verandering de beleidsadviseur zichzelf plaatst. De hoogste en derde orde van veranderen is transformeren of vernieuwen. Het is een discontinue verandering die raakt aan de kern, het wezen van wat er gaande was en hoe de dingen gingen. Het creëert een nieuwe ordening. Het is de soort van verandering waarbij onbekend is hoe de nieuwe ordening zal worden. Daarom is leren, en met name met elkaar leren, een hoofdbestanddeel ervan. Immers, niemand weet hoe de nieuwe ordening zal worden. Bij deze onzekerheid hoort discussie over de vraag of er wel een transformatie gaande is. Zijn verbeteringen binnen de bestaande setting (dit is eerste orde veranderen) niet voldoende? Of kunnen we dit gepland aanpakken en gaat het om de tweede orde van veranderen: verandering waar we invloed op willen en kunnen uitoefenen op basis van een globaal beeld van waar het beter naartoe gaat. Nadat de beleidsadviseur zijn kwesties op tafel had gelegd, heb ik hem gevraagd of hij een stapje terug wilde doen, en zich wilde verplaatsen 22

in de aanbieders van jeugdhulp. Hebben zij misschien ook buikpijn? Als mens? En als professional? Welke ruimte is er om gemeenschappelijke en tegengestelde belangen te benoemen en nader te onderzoeken? Is duidelijk hoe jullie dat gaan onderzoeken, en welke ruimte ben jij als gemeente bereid aan de ander te geven om mee te agenderen? Uiteindelijk droeg ons gesprek bij aan het besluit van deze regio om werk te gaan maken van een marktconsultatie, waarin voor alle groepen aanbieders ruimte was om in gezamenlijkheid het gemeenschappelijk belang te benoemen. En belangrijker nog: de verschillen. Dat is ook de feedback die ik terug hoorde van aanbieders: we zijn gehoord, hebben witte vlekken kunnen benoemen en hebben zo samen een dialoog gestart. De beginvraag was dus veranderd. En dat maakte een wezenlijk verschil.

23

24



6. I n de wijze van antwoorden zit de vernieuwing

Vrijdag 2 januari 2015. Iemand meldt zich bij de balie van het gemeentehuis met een hulpvraag voor haar kind, haar vader of werk voor zichzelf. Dan moet er wel een antwoord zijn! Dit toekomstbeeld hielp de ambtelijke top van veel gemeenten om de nieuwe verantwoordelijkheid, die gepaard gaat met de drie decentralisaties, op tijd geregeld te hebben. Een antwoord is één, maar de grote vraag is: Welk antwoord? Want in de wijze van antwoorden zit de vernieuwing. De hulp die mensen krijgen, moet goedkoper en beter. Voor de nieuwe verantwoordelijkheid is er namelijk minder budget en de hulp moet meer nabij worden. De hulp ligt dichter bij wat de vrager wil, is voor de ontvanger beter te overzien en komt meer van naasten. Dit klinkt simpel, maar aan de hand van een actueel voorbeeld wordt duidelijk dat dit een enorme verandering betekent. Gemeenten oriënteren zich al jaren op mogelijkheden om met minder gemeenschapsgeld toch samen een waardevolle samenleving te maken. Zo bezuinigt De Bilt op de groenvoorziening en inwoonster Anniek Lemmens (zie haar ingezonden brief in de Volkskrant van 10 mei 2014) verneemt dat de gemeente initiatieven van burgers om het groen zelf te verzorgen, toejuicht. Ze woont op de tweede verdieping, tuiniert dolgraag en wordt triest van de aanblik van de plantsoentjes om haar woning. En dus meldt zij zich bij de balie van de gemeente. Daar krijgt zij echter als antwoord: ‘u moet eerst draagvlak bij de andere omwonenden zoeken en een plan van aanpak maken’. Dit ligt niet in de buurt van wat Anniek Lemmens wil en ze houdt het even voor gezien. Het antwoord past de gemeente wel; zo gaat de gemeente zelf te werk.

25

Anniek Lemmens doet enkele maanden later een tweede poging. Dan is het antwoord: mailt u de ambtelijk projectleider. Ook een doorverwijzing is een bekende vorm. Het meest voor de hand liggende antwoord dat gemeenten sinds 2 januari jl. geven, is: meldt u zich bij het gebiedsteam, het sociale wijkteam of een WMO-consulent. Behalve dat doorverwijzingen ontmoedigen, geven ze tevens geen garantie voor een goede manier van antwoorden. Dit is ook het geval voor Anniek Lemmens. De ambtelijk projectleider beantwoordde haar mail niet. Het feit dat Anniek Lemmens geen antwoord kreeg, kan allerlei oorzaken hebben. Het zou mij echter niet verbazen als de ambtelijk projectleider niet weet wat hij moet doen met individuele aanvragen. Voor een plan van aanpak van een groep inwoners is er waarschijnlijk een procedure bedacht waarmee de gemeentelijke organisatie uit de voeten kan. Misschien is er een commissie of werkgroep die het plan kan beoordelen en die mandaat heeft gekregen van het gemeentebestuur om er een beslissing over te nemen. Er zijn vast en zeker regels opgesteld over de manier van communiceren, zoals dat de commissie binnen drie weken schriftelijk moet antwoorden. De gewoonte is om voor groepen algemene regels te maken. Zo is de ambtelijke organisatie werkbaar en kan de raad het college gemakkelijker controleren. Wanneer een gemeente besluit de participatiesamenleving echt toe te laten, betekent dit dat gemeenten hun werkprocessen zo inrichten dat individuele (aan)vragen van burgers ook individueel kunnen worden beantwoord. Deze verandering moet per definitie beginnen bij het gemeentebestuur: de gemeenteraad, het college van burgemeester en wethouders en de ambtelijke top. Want alleen daar kan worden besloten hoe een projectleider of een baliemedewerker antwoordt. Zich buigen over een dergelijk besluit, is misschien nieuw voor een gemeentebestuur, maar van groot belang. Anniek Lemmens helpt nu mee in de volkstuin van een vriendin ‘op een plek waar de participatiesamenleving er niet toe doet’, zoals ze zelf schrijft. En dat is niet de bedoeling.

26

Hoe kunnen baliemedewerkers wel een waarderend gesprek aangaan? Bijvoorbeeld als volgt. Anniek heeft een afspraak bij de gemeente gemaakt. Dit is ze gewoon. Ook voor haar paspoort die ze nodig heeft voor haar stage in Guatemala moest ze een afspraak maken. Eveliene Boom, gemeenteambtenaar, verwelkomt Anniek in de hal van het gemeentehuis en neemt haar mee naar een gezellig ingerichte ruimte met uitzicht op de tuin. Anniek: Ik meld me omdat ik hoorde dat burgers zelf plantsoenen kunnen onderhouden en dat wil ik wel doen. Eveliene: Goed dat je hier bent. Laten we samen uitzoeken wat je nodig hebt om aan de slag te gaan. Ik ben eerst benieuwd naar wat maakt dat je wilt helpen plantsoenen te onderhouden. Wil je eerst eens vertellen? Anniek:  Ik woon twee hoog en zou dolgraag tuinieren. Er zijn een paar plantsoentjes rondom mijn woning die er zo doods en triest bij staan dat ik er instant verdrietig van word. Ik ben daar gevoelig voor. Ik heb het niet gemakkelijk gehad, maar het gaat gelukkig steeds beter met me. Ik studeer momenteel maatschappelijk werk en een paar uur per week tuinieren zou me verder helpen. (https://perspectief.uwv.nl/ artikelen/op-stage-naar-guatemala#ck-attention) Eveliene: Fijn om te horen dat het steeds beter met je gaat. En ik ben onder de indruk van wat je allemaal weet op te pakken. Door je verhaal begrijp ik dat de plantsoenen en jij er samen beter van worden wanneer je ze onderhoudt. Hoe stel jij voor om te beginnen? Anniek:  Dank voor je begrip. Ik stel me voor dat ik eerst maar eens het onkruid wied. Het is nu oktober (2013) dus 27

misschien dat ik tegen december wel een idee krijg om iets met kerstversiering te doen. Eveliene: Prima om met onkruid wieden te starten. Laten we eind november elkaar nog eens ontmoeten. Ik neem tegen die tijd contact met je op en als je dat op prijs stelt, kom ik bij jou langs. Kan ik met eigen ogen je werk bewonderen. Voor nu heb ik een aantal praktische vragen. Kun je zelf een schoffel regelen of wil je er één van de gemeente in bruikleen? Verder, we gebruiken als gemeente Google My Maps om met ‘placemarks’ inzichtelijk te houden wie welke plantsoenen onderhoudt. Dit is belangrijk voor de medewerkers van de plantsoenendienst en voor jou en anderen die meedoen met het groenonderhoud. Ik toon het je - kijk - hier zie je wie in De Bilt nog meer meedoen met het onderhouden van plantsoenen en filmpjes met het resultaat.  Welke plantsoenen wil jij onderhouden? Hoe zal ik jou op die plekken aanduiden? Je initialen, je foto, met of zonder naam, of nog iets anders? Anniek: Mooi. Leuk. Ik heb er zin in. Graag leen ik een schoffel van de gemeente. Tot eind november. Voor een waarderend gesprek is een omgeving nodig die uitnodigt om te vertellen en om samen naar een goede vorm te zoeken. Dus geen raamloos, kaal, klein kantoortje of aan de brede balie, maar een nieuwe werken kantoortuin zoals bij Interpolis te Tilburg. Uit het gesprek komt een goed begin voort. Als Anniek meer wil doen of er melden zich meer mensen voor dezelfde plantsoenen als die An28

niek onderhoudt dan is een nieuw waarderend gesprek op zijn plaats. Opnieuw kan dan samen worden nagegaan hoe het een en ander samen vorm te geven. Voor de medewerkers van de plantsoenendienst is deze werkwijze nieuw. Zij zullen geregeld naar Google My Maps moeten kijken om te weten welke bewoners ook het onderhoud doen. Het is belangrijk dat er hen is gevraagd hoe zij hier tegenover staan en wanneer ze er blij van worden en wanneer verdrietig of boos zelfs. Plantsoenen worden zo van een gemengde groep mensen en dat betekent een nieuw soort van afstemming: tussen beroepskrachten en vrijwilligers; tussen formeel en informeel in. Het leren voeren van een waarderend gesprek is zoals leren zingen: alle techniek, kennis van zaken en oefening leveren alleen het gewenste resultaat op als er met gevoel en in contact met het publiek wordt gezongen.

Ruimte creëren voor meedoen – ook intern bij gemeenten Door Guus van Bork Begin november 2014 waren Sandra en ik te gast bij de gemeenten Barendrecht, Albrandswaard en Ridderkerk. We werkten met de secretarissen en de directeuren Maatschappij en BAR@work aan de vraag “welke betekenis hebben de decentralisaties voor jou, en welke vraag wil jij de anderen stellen?”. De uitnodiging van ons was om een ‘tussenruimte’ te creëren, een moment in tijd en plaats waar vrijelijk over de kansen en obstakels voor veranderingen gesproken kon worden. Marcel van Wissen is domeindirecteur van BAR@work, de gezamenlijke dienst van de drie gemeenten. Hij vertelde het verhaal van Mehmet. Mehmet is een van de medewerkers van BAR@work, en hij maakt zich zorgen over de manier waarop professionals in het sociaal domein straks moeten samenwerken. De drie

29

gemeenten hebben een sociaal team in oprichting, een samenwerkingsverband van allerlei gecontracteerde en gesubsideerde partijen. Elk van de medewerkers neemt deel namens zijn of haar moederorganisatie, en zijn dus niet in dienst bij de gemeenten. Op dit moment hebben deze professionals geen beschikking over pasjes, zodat zij genoodzaakt zijn zich fysiek aan te melden voor de wekelijkse teamvergaderingen. Ook zijn er geen gezamenlijke systemen zoals mail, post, agenda’s. Op die manier gaat kostbare tijd en energie verloren, omdat de basis voor samenwerken niet op orde is. Mehmet en zijn collega’s staan te springen om te helpen de bedrijfsvoering op orde te krijgen, terwijl het beleid ondertussen ook nog vervolmaakt wordt. Want wie moet er in de structurele situatie gaan betalen voor dergelijke faciliteiten? Het pleidooi dat Marcel hield is “laten wij als MT-leden die uitgestoken hand aanpakken en energie geven aan wat we willen zien”. De uitnodiging van Marcel had zeker effect, want er volgde een levendige en open dialoog over de casus en wat dat betekende voor de rolinvulling van de secretarissen en directeuren. De casus legde bijvoorbeeld de spanning bloot tussen de waarden rechtmatigheid en efficiëntie: de overheid moet haar uitgaven goed kunnen verantwoorden, dus is het logisch dat zij dan de kosten draagt voor systemen waar alle partners voordeel van hebben? Tegelijkertijd is de huidige fase van teamvorming cruciaal voor het succes van de samenwerking tussen de partners, en teamvorming is gebaat bij goede en snelle beschikbaarheid van alle relevante faciliteiten voor samenwerking. Welke waarde krijgt voorrang? De casus leverde de deelnemers daarmee ook het inzicht op dat voor het realiseren van hun droom – een ander samenspel tussen overheid en samenleving – het noodzakelijk is om doelgericht barrières op te ruimen. Wie neemt daar dan het eigenaarschap in, juist als de barrières zich voordoen op het snijvlak van organisatie-onderdelen?

30

Dat raakte ook aan de rolopvattingen onderling. Een van de secretarissen zei bijvoorbeeld “ik merk dat er voor mij gezorgd wordt. Dat waardeer ik. Tegelijkertijd wil ik onderdeel van de flow zijn en ik heb het gevoel dat die kans mij nu wordt ontnomen”. Een van de domeindirecteuren gaf juist weer aan “ik wil mijn werk goed doen, en werk en problemen uit handen nemen van de secretarissen”. Op die manier was de casus ook aanleiding voor een gesprek over opdrachtgeverschap, en de coördinatie van verandering. Het gezamenlijk belang dat de groep vervolgens formuleerde is dat dit voor hen de kern van leiderschap raakte: hun mensen faciliteren om het goede te doen. Om dat handen en voeten te geven, spraken ze af om de open vraag “mag ik meedoen?” concreet te gaan maken door samen met hun mensen vrije ruimte te creëren op de facetten waar ze kansen en obstakels verwachten. En om dat op basis van casuïstiek vorm te geven, zodat vanuit concreetheid het geheel aan beoogde verandering zichtbaar kon worden.

31

32



7. Concurrentie tussen verlangen en vormgeven

Misschien ontstaat uit het voorgaande een beeld van waarderend vernieuwen als een positieve en vriendelijke beweging van onderop. Dat beeld klopt én het ligt genuanceerder, want behalve mensen en markten, concurreren tevens onderwerpen van gesprek met elkaar. Wie gemeenteambtenaren en wethouders hoort spreken over de nieuwe verantwoordelijkheden voor jeugdzorg, werk en ondersteuning van ouderen en gehandicapten thuis, hoort vooral over de risicospreiding door samenwerking met andere gemeenten, de contracten die zijn afgesloten met instellingen, de sociale wijkteams die zijn georganiseerd, de verordeningen die zijn geschreven. De vraag is of er voorafgaande aan het regelen en organiseren van de voorzieningen, gesproken is over de waarden die ertoe doen bij de veranderingen? Wanneer er niet eerst wordt stilgestaan bij datgene dat van waarde is, ontstaat er vorm waar het leven uit is. Dan ervaren mensen die hulp nodig hebben, het systeem. Wanneer er wel eerst is stilgestaan bij datgene dat van waarde wordt gevonden, zoals hulp ontvangen die op dat moment nodig is in plaats van die direct voorhanden is, zelf beslissingen kunnen nemen als ontvanger van hulp, of beroepskrachten ontmoeten die bereid zijn meerdere mogelijke oplossingen na te gaan, kunnen vormen worden ontwikkeld die deze waarden ook waarmaken. Dan staan de vormen open voor het verlangen om mee te doen en invloed te hebben. Maar in de concurrentie tussen vorm en verlangen, wint meestal de vorm. Het gesprek op waarden krijgen, gaat niet vanzelf. Dit komt, onder andere, omdat spreken over de vorm zekerheid biedt en de basis om te handelen. Er is een machtige ingreep nodig om het gesprek wel te krijgen op datgene dat belangrijk is en om er bovendien voor te zorgen dat de uitkomsten van dit gesprek tellen voor de wijze waarop voorzieningen worden georganiseerd. In gemeenten is de gemeentesecretaris als verbinder tussen collegedoelstellingen en adviserende en 33

uitvoerende organisatie de aangewezen persoon om hiervoor ruimte te maken. Toch lukt het ook gemeentesecretarissen vaak niet het goede gesprek te voeren met managementteamleden en/of collega’s uit de regio met wie nauw wordt samengewerkt. Ook daar nemen regelzaken het al snel over. Dan kunnen buitenstaanders, zoals wij dat zijn, helpen de gelegenheid te creëren. In de regeldrukte van 2014 hebben zes leerkringen van gemeentesecretarissen gebruik gemaakt van de mogelijkheid om met ons na te gaan wat er voor hen echt toe doet bij de veranderingen in het sociale domein en wat dit voor hun doen en laten richting de organisatie betekent. Een belangrijke middel om het gesprek wel op waarden te krijgen is door verhalen centraal te stellen, persoonlijke verhalen die raken en waarmee in originele taal duidelijk wordt waar het beter naartoe gaat en waar beter aan wordt gewerkt.

Het belang van een goede voorbereiding: incidenten in het sociaal domein Door Guus van Bork Deze brief stuurde ik naar de gemeentesecretaris van Leidschendam-Voorburg, André Huykman. Het voorbereiden op incidenten vind ik een mooi voorbeeld van de tijd nemen voor verkennen en verlangen. Verlangen is natuurlijk een gek woord als het gaat om incidenten. Idealiter voorkom je incidenten, maar omdat dat niet kan helpt het om goed voorbereid te zijn. Beste André, Afgelopen woensdag (10 december 2014) was je helaas verhinderd bij de bijeenkomst van de secretarisleerkring Leidschendam-Voorburg, Voorschoten en Wassenaar. We hebben een goed en intensief gesprek gevoerd met elkaar over de handelwijze bij incidenten met kwetsbare jongeren en volwassenen vanaf 1 januari. We willen jou graag ook 34

meenemen in de inzichten die we hebben opgedaan, zodat je daar je voordeel mee kunt doen in jouw gemeente Leidschendam-Voorburg. We hebben de vraag onderzocht “wat moet er gebeuren als er zich een incident in het sociaal domein voordoet, en wie neemt dan welke verantwoordelijkheid?”. Het ernstigste incident wat we bespraken was een kind of jongere, die overlijdt en bekend is bij de jeugdinstanties. De vraag die dan direct opdoemt is “had dit voorkomen kunnen worden?”.   Jan Eshuis, die als gemeentesecretaris van Hengelo ook aanwezig was bij ons gesprek, refereerde daarbij aan een situatie uit zijn verleden.  In 2004 was hij als gemeentesecretaris van Alphen a/d Rijn betrokken bij de nasleep van de moord op het meisje Savanna. Jan ondervond toen aan den lijve dat de gemeente partij werd in een situatie waarin zij geen formele verantwoordelijkheid droeg, maar wel degelijk een rol te vervullen had. Met de veranderingen in het sociaal domein is die situatie straks echt anders, omdat de gemeente dan wél verantwoordelijkheid draagt. Juist daarom is het nodig dat gemeenten zich vergaand voorbereiden op calamiteiten met depressieve jongeren of dementerende ouderen, want op het moment zelf van een crisis is er geen tijd en ruimte om te leren. Al pratend kwamen we op basis van diverse ervaringen in de groep tot het onderscheid tussen de fase van beheersing en rust brengen (“damage control” in respons op een crisis-situatie) en de vervolgfase van onderzoek en evaluatie. Ook maakten we het onderscheid tussen incidenten die zich voordien in de overgangsperiode na 1 januari 2015, en de fase waarin de verantwoordelijkheden duidelijk(er) belegd zijn (“business as usual”?). Voor de eerste fase van beheersing en rust brengen, is het dus vooral zaak om dat te doen wat nodig is om verdere escalatie van het incident te voorkomen. Een bestuurder die kalm en beheerst is op foto en 35

camera kan de nodige rust brengen, en kan de regie voeren op de communicatie – ook in relatie met aanbieders van (jeugd)hulp en ondersteuning. Jan Eshuis bracht als belangrijke les in dat juist niet de inhoudelijk verantwoordelijk bestuurder het woord voert. Gebeurt dat wel dan bestaat de kans dat de media-dynamiek vroegtijdig ontaardt in ‘vingerwijzen’ en een roep om verantwoording. Dat leidt af van wat er nodig is, namelijk zorgen dat de relevante instanties zoals politie, justitie en aanbieders van (jeugd)zorg en ondersteuning hun werk kunnen doen. Een andere les is dat het goed is om staande afspraken te hebben wie in het college de woordvoering doet, ook bij vervangingen. Dan kan het soms ook verstandig zijn om bestaande vervangingsafspraken voor wat betreft regie op incidenten en communicatie te herzien. Tot slot is het in deze fase echt van belang rust te bewaren, ook als de lokale oppositie al voorafgaand aan een incident stenen aan het stapelen is om politici van coalitiepartijen te slachtofferen. Zeker in directe respons op een ongelukkig incident kunnen de emoties hoog oplopen. Het is dan zaak dat er in de fase van beheersing en rust brengen er ook echt ruimte wordt gecreëerd voor inwoners om uiting aan die emoties te geven. Gemeenten hebben daar de afgelopen jaren ook ervaring mee opgedaan, bijvoorbeeld met het organiseren van stille tochten als moment van stilte en bezinning voor de lokale gemeenschap. Recente voorbeelden zijn de stille tocht in Haaksbergen op 3 oktober na het “monstertruck”-event, of in Zwolle op 6 december na het neersteken van een straatmuzikant. De verwachting is dat in deze verschillende perioden (kort op 1 januari 2015 of juist later) er door media, belanghebbenden en (landelijke) politiek anders gereageerd zal worden, en dat daarmee ook een andere respons van de gemeente als eerste overheid nodig is. In de overgangsperiode verwachten we sneller een emotionele reactie in de trant van “zie je wel, gemeenten zijn er helemaal niet klaar voor”, inclusief oproepen aan de landelijke politiek om actie in de vorm van verdere regulering te nemen of zaken terug te draaien. Daarna, als de veranderingen in het systeem meer “uitgetrild” zijn en er ook resultaten te melden zijn, verwachten we dat er minder snel een dergelijke reflex zal optreden. 36

Overigens vraagt niet elk soort incident om een zelfde type respons. De verwachting is dat er anders door direct betrokkenen, samenleving en media wordt gereageerd op incidenten zoals het overlijden van een jeugdige, dan wanneer een (oudere) volwassene met een ondersteuningsbehoefte betrokken is bij een (fataal) ongeval. Het zal per gemeente verschillen hoe er op incidenten gereageerd wordt, dat is ook grotendeels afhankelijk van de lokale dynamiek en politiek. Recente publieke verontwaardiging over het verhaal van een demente oudere met een familielid die tevens politiek verantwoordelijk is voor de veranderingen in de zorg laat dat eens temeer zien. In de vervolgfase van onderzoek en analyse gaat het er om zicht en inzicht te krijgen in het geheel van oorzaken leidend tot een incident, de rol van betrokkenen en hun verantwoordelijkheid en vooral: de lessen die daaruit getrokken kunnen worden. Dan gaat het ook om de formele kant van de zaak: wie heeft welke verantwoordelijkheid? Welke lessen moeten er geleerd en geïmplementeerd worden? Is er sprake van materieel werkgeverschap van de gemeente? Zo ja, dan kan de gemeente in voorkomende gevallen aansprakelijk gesteld worden (zie ook informatie over aansprakelijkheid in de Handreiking “samenwerken binnen (jeugd)wijkteams” van het Ministerie van BZK). Tot slot is er de vraag naar de rol van de gemeentesecretaris. Al pratend kwamen we erop dat die rol vooral zit in het voorbereiden van het college en de organisatie op een crisis, door dergelijke situaties bespreekbaar te maken en de bestuurders te spiegelen wie op welk moment het beste de rol van ‘crisisbezweerder’ kan pakken, en wie het stokje daarna overneemt. Een voorbeeld wat ter sprake kwam was om tijdens een heidag, bij de open haard, een diepgaand gesprek hierover te voeren met college en communicatie-professionals. Of door een crisis in een spelsimulatie na te spelen om zo de afspraken te toetsen en waar nodig te herijken. We hopen jou en je collega’s hiermee handvatten te hebben gegeven voor de omgang met incidenten in het sociaal domein. Om op een positieve manier richting te geven aan de lessen die dan geleerd moeten 37

worden, zodat er adequaat gehandeld kan worden op het moment dat zo’n verschrikkelijke gebeurtenis zich voordoet. Waarvan iedereen hoopt dat het niet hem of haar treft. Met vriendelijke groeten, mede namens Wilma Atsma, Marc van der Veer, Jan Eshuis, Corine van der burg en Sandra Kensen, Guus van Bork

38



8. E en veranderstrategie met creatief uitgangspunt

Laurens Bijl, afdelingshoofd Leefomgeving en loco-gemeentesecretaris van de gemeente Roerdalen, wil dat mogelijkheden worden verkend, samen met de mensen die het betreft; mogelijkheden om zelfstandig te leven en een bijdrage te leveren aan de gemeenschap, hoe klein ook. Laurens’ inspiratie is zijn buurman, Con. Con is sinds zijn geboorte zwaar lichamelijk gehandicapt, maar met hulp lukt het hem een goed leven te leiden. Con’s woning leunt tegen het huis van zijn zus en hij heeft een persoonsgebonden budget (PGB) om zelf de noodzakelijke professionele hulp te regelen. Zo kon hij door zijn PGB overstappen naar een kleinere thuiszorgorganisatie die zich wel wilde aanpassen aan het dagritme van Con. Wanneer Laurens en Con elkaar spreken, vertelt Con behalve over het grote uitzoekwerk om alle veranderingen in de zorg bij te houden, tevens over zijn vrijwilligerswerk als computerhulp voor ouden van dagen. Dat raakt Laurens: Con heeft zorg en ondersteuning nodig, dat is duidelijk, maar Con staat centraal. Hij heeft de brains om het zelf te organiseren en daarmee regie te voeren over zijn leven. Een mooi voorbeeld van zorg dicht bij de burger en iemand die naar vermogen meedoet. Laurens’ veranderstrategie is om anderen in zijn werkomgeving ook te laten vertellen over de mensen die hen inspireren om zo gezamenlijk betekenis te geven aan woorden als ‘maatwerk’ en ‘betrokkenheid van burgers’ uit het Regeerakkoord (2012, p. 41). Daarvoor nodigt Laurens zichzelf uit aan tafels waar hij geen standaardgast is, zoals bij het voltallige college van burgemeester en wethouders, de voorbereidingsgroep van een drietal raadsbijeenkomsten over de transformatie in het sociale domein en de secretarissenleerkring over leiderschap bij de drie decentralisaties. Eenmaal aan tafel, vertelt Laurens over zijn veranderstrategie: eerst persoonlijke verhalen uitwisselen zodat we erachter kunnen komen wat voor ons van belang is; dan nagaan wat in onze verhalen zo goed werkte dat deze acties beter vaker of meer 39

worden ondernomen; vervolgens met elkaar nagaan wat we moeten organiseren om dit voor elkaar te krijgen. Laurens vraagt dus om een stap-voor-stap strategie met een creatief uitgangspunt; het is onduidelijk wat er uit het proces komt, maar met aandacht, voorstellingsvermogen, moed om iets anders te doen dan we zijn gewend en doorzettingsvermogen, krijgen we een goed resultaat. Wanneer zijn tafelgenoten willen meedoen, zoals de gemeenteraden van Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen in MER-samenwerkingsverband, initieert Laurens waarderende gesprekken om woorden als ‘maatwerk’ en ‘betrokkenheid van burgers’ betekenis te geven. Hij nodigt hiervoor mensen uit verhalen te vertellen, aan hem en/of aan elkaar.

“We kennen allemaal wel iemand die het met ondersteuning lukt om mee te doen aan onze samenleving. Zou u eens willen vertellen over deze bekende van u? Wie is hij of zij? Hoe gaat de ondersteuning?”

Vervolgvragen die Laurens gebruikt, zijn bijvoorbeeld: Speelt u ook een rol in deze ondersteuning? En wat raakt u het meest in het verhaal van deze persoon? Een raadslid vertelde het volgende in antwoord op Laurens’ vragen. Een vrouw woont in een flat zonder lift op 2 hoog. Van haar arts mag ze geen trappen meer lopen. Ze krijgt een urgentieverklaring en de woningcorporatie zoekt in de gemeente – die uit 6 dorpen bestaat – naar een betaalbare benedenwoning voor haar. Wie bespreekt met deze mevrouw wat zij wil, van wie ze afhankelijk is, wie haar momenteel helpt en of ze in de nabije toekomst meer hulp verwacht nodig te hebben. Van wie zou die hulp kunnen komen en waar wonen deze mensen?

40

Het standaardantwoord zal zijn: iemand van het sociale wijkteam of een vergelijkbare club zal dit met deze mevrouw bespreken. Maar is dat zo? Zal iedere urgentieverklaring voor een andere woning vanaf nu in het sociale wijkteam worden besproken? Ik vermoed van niet. De verdere uitwisseling van persoonlijke verhalen maakte duidelijk dat situaties complex zijn en dat ieder persoon waarover werd verteld zelf het beste weet wat het goede is om te doen. Uit deze verhalen bleek bovendien dat standaardoplossingen zelden werken; hooguit lossen ze een deel van het probleem op en vaak geven ze nieuwe problemen.

De hadnekkigheid van standaardoplossingen: casus woningsplitsingen Door Guus van Bork In één van onze sessies met de leerkring Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen vertelde Guus van Balkom, gemeentesecretaris van Echt-Susteren, over een toenemend aantal aanvragen voor woningsplitsing die binnenkwam bij de gemeente. Guus vertelde dit verhaal omdat hij een spanning ervaart tussen het fysieke en het sociale domein. Het zit zo: De gemeente Echt Susteren heeft de afgelopen periode een groot aantal aanvragen voor woningsplitsing ontvangen van inwoners. Als reden geven veel van de aanvragers op dat zij met deze woningsplitsing willen bereiken dat hun ouders dan bij hen in huis kunnen komen wonen, of zij natuurlijk dichter bij hun ouders. Op die manier wordt het makkelijker om voor elkaar te zorgen. Deze inwoners willen graag dat de woning hiervoor administratief wordt gesplitst, want op die manier worden bestaande (of toekomstige) rechten op een uitkering behouden. Want voor regelingen uit het domein van Werk en Inkomen is het voor een maximale toelage of uitkering vaak noodzakelijk om een eigen adres te hebben en te houden.   Administratief betekent een woningsplitsing dat wat voorheen één woning was, nu als twee woningen wordt gezien. Verder zijn er enkele kadastrale aanpassin41

gen nodig, en er moet natuurlijk een nieuw adres, met bijvoorbeeld een volgnummer, gecreëerd worden. De spanning zit ‘m nu in die splitsing naar twee “nieuwe” woningen. De gemeente Echt-Susteren heeft namelijk ook op bovenlokaal niveau afspraken gemaakt dat er niet meer woningen bijkomen. De bevolking in Echt-Susteren vergrijst en ontgroent namelijk, en de gemeente is bezorgd dat er in de toekomst kosten voor sloop moeten worden gemaakt, of dat er verpaupering ontstaat. Achtergrond van deze afspraak is dus zorgen dat er op de lange termijn geen probleem ontstaat. Er leek niet voorzien te zijn in een uitzonderingspositie voor woningsplitsingen. Misschien omdat er dan ook weer woningen achterblijven. In ieder geval: “elke woning erbij is er één teveel”. Dit vraagstuk levert veel hoofdbrekens op, voor Echt-Susteren en ook voor de gemeenten Maasgouw en Roerdalen, met wie intensief wordt samengewerkt. Er zit spanning tussen korte en lange termijn vraag en aanbod: kansen benutten voor inwoners die langer zelfstandig willen blijven wonen, met als risico dat het aanbod aan woningen straks de vraag overstijgt. Of vasthouden aan de bestaande afspraken en regelgeving, en inwoners teleurstellen. De teller van aangevraagde splitsingen loopt ondertussen richting de 100. Tijdens de sessie leverde de casus van de woningsplitsingen een mooi gesprek op. De gemeentesecretaris van Roerdalen wilde dat er werd “omgedacht”, creatieve oplossingen werden gezocht met de inwoners, binnen het kader van de gemaakte afspraken. Kunnen ouderen niet ook dichter bij elkaar gaan wonen, of een eigen hulpnetwerk inrichten in plaats van de kinderen op te zoeken? Uitgangspunt voor hem was dat de overheid zich - hoe vervelend ook - moet houden aan de eigen afspraak “elke woning erbij is er één teveel”. Guus van Balkom, als inbrenger van de casus, neeg ernaar om het perspectief van de aanvragers van de woningsplitsing voorop te stellen. In Guus’ visie staat dat symbool voor het type acties dat “wij als overheid” meer willen zien: een overheid die in staat is om een open gesprek te voeren met inwoners die iets willen, ook als de overheid zichzelf beperkende regels heeft opgelegd. 42

Wat ik nu interessant aan deze casus vind is dat door het bestaan van een bepaalde regel, een standaardoplossing, er een dilemma ontstaat wat niet één-twee-drie valt op te lossen. Je kunt de “kant” van de woningen kiezen, maar dan doe je het initiatief van de inwoners die méér mogelijkheden voor participatie en zelfredzaamheid willen creëren tekort. En andersom wil je niet dat er in de toekomst een groot probleem op de woningmarkt ontstaat. De kans is volgens mij ook levensgroot dat een dergelijk dilemma niet als vanzelf oppopt in een overheidsorganisatiem, en dat de standaardoplossing dus dominant blijft. Wat is er dan voor nodig om voorbij de standaardoplossingen te komen? De oplossingsrichting zoals ik die zie ligt enerzijds in het héél concreet maken van het probleem – wat, voor wie, wanneer – en het benoemen van de geraakte waarden. En om dan het gehele systeem in ogenschouw te nemen, en jezelf af te vragen “welke rol en verantwoordelijkheid wil en kan ik hierin nemen?”. Ik dicht de gemeentesecretarissen daar een belangrijke rol in toe, juist omdat zij in staat zijn dergelijke dilemma’s boven tafel te krijgen en de juiste vragen te stellen. En dat draagt bij aan die andere verhouding tussen inwoner en overheid, die waarin de leefwereld van de inwoner centraal staat en niet het systeem.

43

44



9. M  eedoen met verlangen

Het waren twee zinnetjes en er sprak zoveel uit: “Als jij van verlangen bent, moet ik dan van vormgeven zijn? Ik wil ook verlangen!” Gemeentesecretaris Jan L’Ortije van de gemeente Roerdalen zei dit tegen zijn loco-secretaris Laurens Bijl na afloop van de presentatie die Laurens en ik samen hadden gegeven op de landelijke Decentralisatiedag (28 mei 2014 te Den Bosch). Ik had ons publiek, waar Jan zich dus ook in bevond, eerst verteld over waarderend vernieuwen en de fasen van initiatief nemen, verkennen, verlangen, vormgeven en vernieuwen. Laurens had vervolgens verteld over de wijze waarop hij te werk gaat om de vernieuwing te realiseren waar hij naar verlangt: zorg dicht bij de burger en er aan bijdragen dat mensen kunnen meedoen naar vermogen. Met de uitspraak “Als jij van verlangen bent, moet ik dan van vormgeven zijn? Ik wil ook verlangen!”, gaf Jan in een keer aan dat er iets bijzonders aan de hand is zowel met vormgeven als met Jan en Laurens. Vrijwel alle ambtenaren die ik ken, hebben een voorkeur voor vormgeven. Vormgeven is de hoe-vraag stellen: Hoe organiseren we dit? Hoe pakken we dit aan? Hoe lossen we dit op? Het gaat om het regelen van mensen en middelen, het verdelen van taken, het in volgorde plaatsen van handelingen, het monitoren en bijsturen van het geheel. Ambtenaren hebben hier een voorkeur voor, omdat zij menen dat dit hun taak is in vergelijking met bestuurders die aangeven wat er van belang is, wat er moet worden gedaan en wat het resultaat moet zijn. Ambtenaren hebben tevens een voorkeur voor vormgeven, omdat het in een vorm zetten van wat je hebt te doen, zekerheid biedt. Vormgeving biedt houvast in de politieke context waarin ambtenaren hun werk moeten doen. De politiek van raad, college en regering betekenen verrassende en tijdelijke uitkomsten. Eerst ging het zo, nu weer zus en je had het niet zien aankomen. Als je het snel regelt, kun je verder. Dit laatste was zondermeer belangrijk in de aanloop naar 1 januari 2015, de datum waarop gemeenten verantwoordelijk 45

werden voor zorg en werk aan jeugd, gehandicapten, ouderen, (ex) psychiatrische patiënten. Er viel gewoon heel veel te regelen in een korte tijd. Maar die druk en haast en snelheid doen eigenlijk altijd hun werk. Ze zijn machtig. Van alle ambtenaren, hebben gemeentesecretarissen als algemeen directeur van de ambtelijke organisatie nog eens een speciale verantwoordelijkheid voor vormgeven. Zij zijn eindverantwoordelijk voor de inrichting, de richting, de werking en de ontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Een gemeentesecretaris moet zich dus, uit hoofde van de functie, bezighouden met zaken als personeel, werkprocessen, procedures en middelen. En daarmee moet Jan L’Ortije wel van vormgeven zijn. Op 28 mei 2014, toen Jan L’Ortije, gemeentesecretaris van Roerdalen, Laurens Bijl, loco-secretaris van Roerdalen en ik op de landelijke Decentralisatiedag in Den Bosch waren, hadden gemeenten nog buitengewoon veel te doen om op 1 januari 2015 aan hun nieuwe verplichtingen te kunnen voldoen. Bovendien was eind mei nog veel onzeker. Zo waren de nieuwe wet Maatschappelijke Ondersteuning en de Participatiewet nog niet door de Eerste Kamer aangenomen. Dit gebeurde in juli 2014. Tot oktober 2014 was er onzekerheid over de bezuinigingen: het ging om grote bedragen, maar hoe groot? De nieuwe colleges van burgemeester en wethouders waren net aangetreden met veel nieuwe wethouders die nog ingewerkt moesten worden. En er moest nog een bestuurlijk besluit vallen of het bestaande servicecentrum MER, dat de omgevingsvergunningen voor Maasgouw, Echt-Susteren en Roerdalen verzorgde, zou worden uitgebreid naar het sociale domein. Jan is behalve gemeentesecretaris van Roerdalen, samen met zijn collega’s uit Maasgouw en Echt-Susteren, tevens directeur van dit servicecentrum MER. In september 2014 besloten de drie colleges dat dit servicecentrum ook het sociale domein zou regelen en verantwoordelijk zou worden voor onder andere de gemeentelijke uitvoering van de drie decentralisaties. De tijdsdruk waaronder het servicecentrum MER tot stand moest komen en de vele nieuwe regels, de bemen46

sing plus het opereren in breder regionaal verband met onder andere Roermond en Weert, lieten weinig ruimte om iets anders te doen dan in de vorm zetten. En toch pakte Jan, samen met de secretarissen van Maasgouw en Echt-Susteren en met Laurens, de ruimte om meer te doen dan alleen vormgeven. Het lijkt alsof vormgeven een op zichzelf staande activiteit kan zijn. Een taak, bovendien, die kan worden toegewezen aan de een, terwijl anderen zich met andere zaken kunnen bezighouden. Echter, Jan L’Ortije begrijpt dat dit de macht der gewoonte is. Het hoeft niet zo te gaan. Het kan anders. En voor vernieuwing moet het ook anders, namelijk balans aanbrengen tussen de fasen door aan iedere fase de goede hoeveelheid aandacht te besteden en bovendien door ook stil te staan op de overgangen tussen fasen, want wordt wat in de ene fase naar voren is gekomen goed verwerkt in de volgende en/of komt het daar goed tot in uiting? En dus wil Jan ook meedoen met verlangen. Jan wil gelijk als Laurens de nieuwe verantwoordelijkheden die gemeenten hebben gekregen, op menselijke manier uitvoeren in plaats van technisch en in een regelsysteem alleen. Hij wil dat mensen gehoord en gezien worden en zich zo ook voelen. Dat de mogelijkheid bestaat om het met elkaar te hebben over wat echt belangrijk is voor jou en voor mij. Hij ziet wat mensen willen en zoekt naar mogelijkheden waarop dat in de praktijk kan worden gebracht. Met gemeenteraadsleden en commissieleden uit de drie MER-gemeenten gingen Laurens en Jan door middel van waarderend vernieuwen het gesprek aan over dit verlangen. Mede hierdoor ontstond een bestuurlijk draagvlak dat verder gaat dan vormgeven. Maar behalve dat Jan met Laurens meedoet met verlangen, doet Laurens ook beter mee met Jan met vormgeven. Laurens houdt van ontwikkelen en hij zou beter zijn creativiteit ook aanwenden om nieuwe vormen te ontwikkelen die het verlangen ondersteunen, want vormgeving is machtig in dubbele zin: het neemt veel tijd en ruimte in en 47

het is er voor je het weet. Dus: doe mee met vormgeven om zelf ruimte in te nemen, want het is belangrijk om zaken goed in vorm te zetten. In december 2014 kreeg Laurens van Jan de opdracht om een plan te maken waarmee de ambtelijke organisatie zich zodanig kan ontwikkelen dat de gemeente Roerdalen in haar doen en laten de dromen van haar inwoners centraal stelt, zodat ieder mens in Roerdalen mag worden wie hij/zij wil en kan zijn en naar vermogen meedoet aan de samenleving. Ter gelegenheid van nieuwjaar 2015 deelde Jan L’Ortije bij het gezamenlijke ontbijt zijn geluk met alle medewerkers. Jan geniet als hij door het schitterende Midden-Limburgse landschap naar het gemeentehuis gaat. In Roerdalen is volgens hem een verhaal te vertellen over klein geluk. Roerdalen profileert zichzelf met ‘klein geluk in Roerdalen’. Enerzijds is dat een profilering gericht op kleinschalig toerisme met rust en natuur. Anderzijds slaat dat op de wijze waarop Roerdalen bewoners ruimte wil geven. Nadat een minister uit Buthan bij een bezoek aan de gemeente in 2012 samen met de burgemeester van Roerdalen opriep tot positief denken, wordt in Roerdalen uitgedragen dat geluk beïnvloedbaar en dus maakbaar is. Geluk in de betekenis van welbevinden, bereik je door samen met anderen te bouwen aan de samenleving. Samenvattend kan de zienswijze worden uitgedrukt in de begroeting uit de Himalaya: Namasté. Dit betekent: ik zie je en ik zie je positieve kracht en daar buig ik voor. In het verlengde van die begroeting denkt Roerdalen na over het versterken van de positieve krachten van haar inwoners en bezoekers. Deze benadering ligt dicht tegen waarderend vernieuwen aan. Momenteel werkt Roerdalen daarbij samen met auteur en geluks-ambassadeur Leo Bormans. Bewoners hebben plekken aangewezen waar geluk voor hen tastbaar is. Bezoekers worden uitgenodigd om op deze geluksplekken opdrachten uit te voeren om zo dit geluk te ervaren en hun eigen welbevinden te versterken. Vrijwilligers uit de dorpen worden getraind om de bewustwording te begeleiden.

48

Voor medewerkers ligt in de aanpak van dorpsgericht werken de opdracht om met bewoners samen te werken aan leefbaarheid in kernen. De bewoners doen het volgens deze werkwijze zelf. Ze zijn immers al bezig met participeren. Doorgaans is het voldoende om initiatieven in dorpsgericht werken verder te helpen wanneer na afloop van het verkennen, het verlangen wordt ondersteund zonder iets over te nemen. Het is vooral de kunst om die vragen te stellen die mensen in dorpen aanzetten tot verwezenlijking van hun gezamenlijke dromen. Laurens en Jan hebben de ambitie om samen met het college en de medewerkers deze manier van werken in 2015 verdergaand gestalte te geven in de praktijk. “In Roerdalen hebben we het geluk dat bestuurders voorop lopen in het maken van de verbinding met de eigen kracht van mensen in de dorpen”. Jan ziet zijn meerwaarde in het verbinden van bestuurders, managers en medewerkers rond deze werkwijze. Zoals Jan zelf zegt: “Hierdoor ontstaat beweging waardoor we het ook in de praktijk brengen. Belangrijk is daarbij dat de beleidskaders de ruimte laten voor burgerinitiatieven. We moeten vooral niet alles als gemeente willen bepalen en regelen. De samenleving heeft ruimte nodig om aan eigen kracht te winnen. Laurens Bijl werkte de manier van werken uit in een notitie waarvan de titel voor zichzelf spreekt: Dromen moet je doen!”.

49

50



Lessen en reflecties

Gemeenten hebben verantwoordelijkheden gekregen op terreinen die ons emotioneel raken, die doordringen tot onze dagelijkse levens, die ons gelukkig, maar ook verdrietig of boos kunnen maken. Bovendien staat in vele collegeprogramma’s ‘participatie’ in de lijst met prioriteiten. Zorg, jeugd en werk zijn terreinen waarop participatie ook echt van de grond kan komen, juist omdat ze ons ook echt raken als burgers. Er staat veel voor ons op het spel. Dit moet toch zo belangrijk voor ons zijn dat wij ervoor in actie willen komen? Dat de gemeente voor ons als burgers de meest benaderbare overheid is, helpt hierbij. Bovendien, de gekregen verantwoordelijkheden zijn nieuw voor gemeenten. Er wordt gesproken over leren en veranderen. Er is, kortom, beweging mogelijk aan twee kanten. Dit zou zo maar eens kunnen lukken: dat we echt in een andere verhouding tot elkaar kunnen komen te staan. Dat wij als burgers de gang van zaken meer beïnvloeden en gemeenten meer waardering oogsten voor hun inspanningen, juist omdat ze met ons mee willen doen en zich inspannen om oprecht geïnteresseerd te zijn. Wanneer wethouders graag willen dat burgers nog meer initiatief nemen en nog meer met elkaar voor een waardevolle samenleving zorgen, dan dient dit verlangen nog in vorm te worden gezet. Maar ja, worden in de ambtelijke organisatie de vormen ontwikkeld die dit verlangen ondersteunen? Daarom vestig ik mijn hoop op gemeentesecretarissen. Zij kunnen met bestuurlijke steun zorgen voor de verandering die ik voor ogen heb: dat er ruimte ontstaat voor ons als burgers om ons echt anders te kunnen verhouden tot onze overheid. Dat wij zelf kunnen aangeven wat wij willen in plaats van dat er voor ons wordt bepaald wat goed voor ons is. Dat wij ons niet machteloos hoeven te voelen ten opzichte van het systeem, maar dat wij wezenlijke invloed hebben en daarmee zelf kunnen bijdragen aan de kwaliteit van ons leven, ook in moeilijke tijden. Een belangrijke les van dit actie-onderzoek is dat hoe meer ruimte er is voor routine en automatisme, hoe minder ruimte voor openheid 51

om te verkennen wat er van waarde is. Daarom is het belangrijk dat de ambtelijke top van gemeenten het goede voorbeeld geven aan de medewerkers en zichzelf toestaan te verkennen en te verlangen. Zoals Laurens Bijl tijdens de laatste bijeenkomst van de leerkring zei, toen iedereen zich voornam een kleine opdracht te vervullen, maar waar toch over werd getwijfeld of het wel zou lukken: “Wanneer wij hier geen tijd voor maken, hoezo zouden de medewerkers dit dan wel doen?” Wil collectieve actie ontstaan dan zal er ook gelegenheid moeten zijn voor de manieren van burgers. Dit betekent leren en uitvinden welke vaste, ambtelijke manieren los kunnen worden gelaten, terwijl aan bepaalde beginselen wel wordt vastgehouden. Een voorbeeld van een dergelijk beginsel is: verschillende waarden mogen niet ongemerkt worden weggedrukt; we respecteren meerdere waarden en brengen deze steeds in beeld, ook al betekent dit dat we opnieuw moeten beginnen met verkennen. We begrijpen dat we hiervoor ook tijdelijkheid moeten toestaan, want gecoördineerd handelen met burgers samen, is een dynamisch samenspel. Maar ja, wat dit actie-onderzoek duidelijk maakt, is dat routines en automatismen hardnekkig zijn. Heel hardnekkig en wijdverspreid. De meest hardnekkige routine is om direct naar vorm/de oplossing/het doen te gaan en verkennen en verlangen over te slaan. Een gemeentesecretaris die routines wil doorbreken, zal zich dieper in de organisatie moeten begeven dan deze misschien gewoon is. Want in hoeverre wordt er van de ambtelijke pioniers geleerd in de teams? Hoe gaan de gesprekken in de sociale wijkteams: ontstaat hier de gelijkwaardige bejegening die velen voor ogen hebben en zitten behalve de directe zorgvragers, tevens hun mantelzorgers aan tafel? Ondersteunen de werkprocessen de hoogst individuele vragen, verzoeken en aanbiedingen van burgers? En hoe worden initiatiefnemers verwelkomd en begeleid? Immers, de dingen anders doen dan gewend, en dit geldt voor beide kanten, betekent dat er veel onverwachte vragen opkomen en er veel momenten zijn waarvan achteraf wordt gezegd ‘Nee, dit werkt toch niet goed; dit kan veel beter! Hoe proberen we het volgende keer?’. 52

Een gemeentesecretaris die routines wil veranderen, zal echter ook de huidige vormen en procedures gebruiken om ruimte te maken voor die vernieuwing. Dus terwijl vernieuwing wordt voorgesteld, wordt hiervoor de bekende machtsroute gevolgd. Vanuit het bestuur, vanaf de top, met instemming van de raad, met middelen en capaciteit. Losjes georganiseerde vernieuwing aan de randen, wordt ‘leuke dingen voor de mensen’. Voor een dergelijk voorstel tot vernieuwing, werkt een gemeentesecretaris beter aan een aansprekend, origineel verhaal dat met het passende gevoel wordt verteld en her-verteld. Want herhaling, het continu ontwikkelen van het verhaal en het met steeds meer mensen delen, blijven nodig. Gelijk als het blijven uitnodigen van mensen om hun verhaal te vertellen. Eén-op-één kan het uitwisselen van verhalen altijd en overal. In groepsverband is het nodig om een speciale stemming te creëren, even de tijd te nemen, en te openen met een goede beginvraag die concreet uitnodigt om over goede ervaringen te vertellen. Uit de concrete verhalen worden de waarden duidelijk die er voor iemand toe doen. Is dit een waarde om je meer voor in te zetten? En/ of is dit een waarde die je helpt om na te gaan of er datgene ontstaat dat je graag wilt? Dergelijke bijeenkomsten waar door middel van het uitwisselen van concrete ervaringen, naar voren komt wat van waarde is, kunnen tevens met inwoners worden gedaan. Want gemeenten kunnen veel betekenen in dit verhaal, maar even belangrijk is dat burgers zich afvragen: Wat zeggen wij zelf dat van waarde is in de veranderingen in het sociale domein? Wanneer wij als burgers onvoldoende bij deze vraag stil staan dan blijven we vanuit de oude verhoudingen denken: zij van de overheid hebben voor ons besloten dat wij meer zelf moeten doen en betalen. Iedereen kan deze gesprekken over waarden organiseren. En ze kunnen overal en met iedereen worden gevoerd. Ook dit is een stap die niet of nauwelijks gewoon is; ook hiervoor is een stevige interventie nodig om dit toch te doen. Ook hierbij zal de vraag opkomen: waar te 53

beginnen en hoe er een vervolg aan te geven? Kortom, hoe dit aan te pakken? Een voorwaarde voor de verandering die ik voor ogen heb, is dat de deelnemers weten hoe ze de verandering teweeg kunnen brengen. Dat ze een methode hebben, weten wat eerst en vervolgens, en dat ze in de verandering kunnen staan en bewegen, met een grondhouding die de verandering verder helpt. Volgen mij biedt waarderend vernieuwen beide, waarbij van belang is om ook waarderend vernieuwen niet in het hokje van vormen te plaatsten, niet nauw op te vatten als een vorm alleen (‘Het is altijd een bijeenkomst waar verhalen worden verteld’. Neen!), want dan wordt het beperkt tot: wanneer kies je wel en niet voor waarderend vernieuwen? Beginnen met verkennen en met het uitnodigen van anderen om samen verder te kijken, kan altijd.

54



Dankwoord

Hartelijk dank aan de volgende mensen die een eerdere versie van deze publicatie van commentaar wilden voorzien: Ad Baijens, adviseur en trainer Waarderend Vernieuwen bij De Ruimte; Bart Evers, accountmanager Gemeenten van de Toekomst, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties; Jan van Ginkel, gemeentesecretaris van Schiedam; Merel de Groot, strategisch kennisadviseur, bureau Verkenningen en Onderzoek, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties; Anneke Knol, gemeentesecretaris van Vlaardingen en lid van het dagelijks bestuur van de VGS; Robert Reus, gemeentesecretaris van Enkhuizen en tot voor kort lid van de VGS commissie Persoonlijke Ontwikkeling.

55

56