Werken naar vermogen in de Procesindustrie. Eindrapportage

Werken naar vermogen in de Procesindustrie Eindrapportage

Versie Opdrachtgever Projectmanager Projectleider

1.0 december 2012 Ministerie SZW Hans Sliepenbeek Marian de Regt

Taakanalyse en rapportage t.b.v. project ‘Werken naar vermogen in de procesindustrie

Inhoudsopgave Inleiding/aanleiding .................................................................................. 4 Samenvatting ........................................................................................... 5 1 Probleem- en doelstelling ...................................................................... 8 2 Plan van aanpak ................................................................................ 10

3

4

2.1 Aanpassingen op het plan van aanpak ............................................................... 12 2.1.1. Doelstelling aangepast projectplan ............................................................... 12 2.2 Eindresultaat aangepast projectplan .................................................................. 13 2.3 Probleemanalyse tweede fase ........................................................................... 13

Resultaten......................................................................................... 15 3.1 Hoofdbevindingen............................................................................................ 15 3.2 Werven bedrijven ............................................................................................ 18 3.3 Randvoorwaarden ........................................................................................... 19 3.3.1 Inventarisatie doelgroep en kritische succesfactoren start project ....................... 19 3.3.2 Randvoorwaarden waaraan SW-er moet voldoen om interessant te zijn voor bedrijfsleven ........................................................................................................... 19 3.3.3 Randvoorwaarden aan bedrijven..................................................................... 20 3.4 Taakanalyse ................................................................................................... 20

Scholingsprogramma .......................................................................... 21 4.1 4.2 4.3

Werkwijze en afbakening .................................................................................. 21 Aansluiting op de MBO-kwalificatiestructuur ........................................................ 22 Uitgangspunten bij het ontwikkelen van het lesmateriaal...................................... 22

5 Klankbordgroep ................................................................................. 24 6 Aansluiting SW-bedrijven-productiebedrijven ......................................... 26 7 Aanbevelingen ................................................................................... 27 Bijlages ................................................................................................. 29 Bijlage 1: Inventarisatie doelgroep en kritische succesfactoren ...................................... 30 Bijlage 2: Totaal overzicht taken in bedrijven .............................................................. 31 Bijlage 3: Beknopte typering van het AKA kwalificatiedossier ........................................ 33


Inleiding/aanleiding Voor u ligt het eindrapport van het project “Werken naar vermogen in de procesindustrie”. Met dit project is getracht om antwoorden te vinden op een aantal ontwikkelingen op de Nederlandse arbeidsmarkt. Eén daarvan is het verkleinen van de afstand tot de arbeidsmarkt van de ruim 250.000 mensen die niet in staat zijn het wettelijk loon te verdienen maar wel in staat zijn betaalde arbeid te verrichten. Ondanks de in 2009 ontstane crisis werd bij aanvraag van het project ook voor de toekomst de noodzaak hiervan ingezien. Verwacht wordt dat met name in de procesindustrie hiertoe mogelijkheden liggen. Deze verwachting was in 2010 gebaseerd op: • Bij aantrekken van de economie wordt een ernstig tekort aan operators verwacht • 60% van de bedrijven in de procesindustrie verwachtte in 2010 vacatures te krijgen • Een dreigend tekort van 5400 instromers per jaar op mbo-niveau om de vergrijzing op te vangen Er werden en worden mogelijkheden gezien om dit dreigende tekort aan geschoolde arbeidskrachten op te vangen door toepassing van functiedifferentiatie. Hierbij worden onderdelen van bestaande functies uit het takenpakket van operators genomen, zodanig dat deze functie nog steeds volwaardig uitgevoerd kan worden maar zij meer en efficiënter inzetbaar worden op hun werkniveau. De onderdelen (mn op logistiek en controle gerichte deel taken) die uit het takenpakket worden gehaald worden samengevoegd tot een volledige taak voor mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Met de vakorganisaties is vooraf overleg gepleegd omdat toepassing van functiedifferentiatie tegelijk ook als het wegnemen van zekere “rustmomenten” in de functie van vakoperator kon worden beleefd. Verwacht wordt dat bij een succesvolle toepassing om en nabij 10% = 2.250 banen voor mensen met een arbeidsbeperking in deze sector gecreëerd kunnen worden. De aanleiding om de mogelijkheden verder te onderzoeken lag in de uitvoering van een pilot die in 2009 door NXP Semiconductors, in het kader van het SZW project “Toonaangevende werkgevers” is uitgevoerd met functiedifferentiatie in combinatie met de inzet van mensen met een arbeidsbeperking in de vijfploegendienst, daarmee naadloos aansluitend bij het advies van de commissie De Vries “Werken naar vermogen”. De pilot was dermate succesvol dat het als beloftevol voorbeeld heeft gediend om ook bij andere bedrijven in de procesindustrie ervaring op te doen. De pilot van NXP Semiconductors met SW bedrijf BREED Nijmegen is de basis geweest van dit project.

In dit rapport wordt de doelstelling, werkwijze en de bevindingen beschreven. Het sluit af met een aantal conclusies en aanbevelingen om te komen tot verhoogde arbeidsparticipatie van mensen met een arbeidsbeperking. Het project heeft veel hinder ondervonden van de slechte economische situatie. We zijn blij dat er nu een eindrapportage ligt, waarin resultaten te vinden zijn die hopelijk in de toekomst, als de economische situatie weer gunstiger is, gebruikt kunnen worden bij de inzet van mensen met een beperking in de procesindustrie. Met dank aan de bedrijven die hun medewerking aan dit project verleend hebben, kunnen we als resultaat melden dat er zeker mogelijkheden zijn voor Werken naar Vermogen in de procesindustrie.

4


Samenvatting Het project ‘Werken naar Vermogen in de Procesindustrie” was een vervolg op “het project “Toonaangevende werkgevers”. De centrale probleemstelling in het project was: “Kunnen de ervaringen uit de beloftevolle pilot bij NXP semiconductors uitgebreid worden naar bedrijven in andere branches van de procesindustrie, welke voorwaarden zijn hiervoor noodzakelijk en hoe kunnen de verkregen competenties van de deelnemers aansluiten op het kwalificatie structuur, zodat door her- en erkenning van deze competenties de mobiliteit vergroot wordt”. Daarvan afgeleid is de onderstaande doelstelling geformuleerd: “Doel van het onderzoek is het inventariseren en zo mogelijk creëren van de voorwaarden nodig voor een door de sector geaccordeerd en op de praktijk gerichte functiedifferentiatie, waardoor duurzame participatie van mensen met een arbeidsbeperking mogelijk wordt.” Voor het verkrijgen van een werkbaar eindresultaat werden aan de uitvoering de volgende voorwaarden (aangepast in de loop van het project) verbonden: − minimaal vijf bedrijven, die zo veel mogelijk werkzaam zijn in verschillende branches in de procesindustrie, nemen deel aan de pilot − Bij de deelnemende bedrijven wordt een takenpakket benoemd en wordt een scholingsvoorstel en cursuscatalogus samengesteld zodat de benoemde taken in de praktijk van het bedrijf ingevuld kunnen worden. − In kaart moet worden gebracht aan welke voorwaarden alle deelnemende partijen moeten voldoen voor een succesvolle plaatsing. − De aanpak en verkregen resultaten worden duidelijk beschreven en zijn beschikbaar voor de gehele sector, waarbij actief de deelnemende partijen, maar ook op termijn geïnteresseerden (volgers), geïnformeerd zullen worden. De te behalen eindresultaten zijn als volgt gedefinieerd: - Onderzoeksrapport en evaluatie van het project zoals uitgevoerd in de deelnemende bedrijven. - Onderzoeksrapport en evaluatie van het project ten behoeve van kennisdeling met lopende projecten over toepassing van functiedifferentiatie in de zorg en logistiek. - Voorwaardelijke instrumenten voor een succesvolle uitbreiding naar de sector: Te denken valt aan: o Mogelijke taken voor een functieprofiel o Selectie instrumenten o Scholingsvoorstellen, op onderwerpen zoals bijvoorbeeld veiligheid, waardoor bedrijven de zekerheid en herkenbaarheid hebben dat deze medewerkers een minimaal begrip hebben van wat werken in de procesindustrie betekent. o Opleidingsaanbod o Kwalificatiedocumenten (waar mogelijk)

Bevindingen en conclusies: Voor de periode waarin dit project is uitgevoerd kunnen de volgende hoofdconclusies getrokken worden: 1. Op het ogenblik ontbreekt de basis om SW-geïndiceerden (hierna SW-ers) met behulp van functiedifferentiatie volwaardig in te zetten in productieprocessen 5


2. Succesvolle voorbeelden van plaatsing van SW-ers bij bedrijven maakt duidelijk dat er mogelijkheden zijn om SW-ers conform de uitgangspunten van het project in het productieproces in te zetten Ad 1: Ontbrekende voorwaarden: • Economische noodzaak Gedurende de looptijd van het project was de economische situatie dusdanig dat werving van productiepersoneel geen probleem meer was en bedrijven zich zorgen maakten om het aanwezige productiepersoneel te kunnen behouden in de verslechterde omstandigheden. • Inrichting productieorganisatie Productieprocessen dienen steeds verder geoptimaliseerd te worden. Dit wordt onder andere gerealiseerd door productiemedewerkers zo vele mogelijk allround inzetbaar te maken. Functiedifferentiatie om instroom van SW-ers mogelijk te maken, bleek hier haaks op te staan en de uitvoering van de pilot was veelal een ombuiging van reeds ingezet beleid dat in het verleden soms geleid had tot (pijnlijke) reorganisaties. • Doelstelling productie versus HRM De afdeling HRM had in veel gevallen oog voor de langere termijn en de huidige en toekomstige arbeidsmarkt. Voor de productie afdeling zijn de directe resultaten dominant en is slechts beperkt oog voor de arbeidsmarkt. • Huidige en toekomstige SW-druk Verschillende bedrijven blijken “verborgen SW-ers” in dienst te hebben. Veelal willen de bedrijven deze medewerkers vanuit sociale overwegingen in dienst houden. Hiervoor wordt feitelijk al functiedifferentiatie toegepast. • Eerdere ervaringen productiebedrijven Betrokken bedrijven hebben in het verleden werkzoekenden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt al (tijdelijke) arbeidsplaatsen aangeboden. Veelal zijn deze initiatieven uitgelopen op een mislukking. • Aansluiting SW-ers Die SW-ers die geplaatst werden, bezaten niet de minimale competenties om hen verantwoord in het productieproces te laten werken. Bedrijven hebben veelal geen opleidingsprogramma wat zich op deze doelgroep richt maar ook geen oog en tijd om de noodzakelijke competenties aan te leren. Hierdoor hebben in een aantal gevallen SW-ers met onvoldoende training gewerkt. • Aansluiting SW-bedrijven Gedurende de looptijd van het project is door ingrijpen van de overheid de positie, doelstelling en werkwijze van de SW-bedrijven veranderd. Ad 2: Aanwezige voorwaarden De belangrijkste bevindingen die aangeven dat succesvolle plaatsing van SW-ers mogelijk kan zijn, waren: •

Erkenning problematiek Bij aanvang van het project werd alom de noodzaak onderschreven om ook mensen met een grotere afstand tot het productieproces in te kunnen zetten. Ook gedurende het project bleek dit door alle betrokkenen onderschreven te worden, omdat voor de toekomst een groot tekort aan goed geschoold personeel voorzien wordt.

•

Aanwezige draagvlak In alle geledingen van de deelnemende bedrijven was de bereidheid om SW-ers een plaats te geven aanwezig. Uitzondering waren die bedrijven waarbij grote onzekerheid 6


•

bestond over de werkgelegenheid of onlangs een pijnlijke reorganisatie waren uitgevoerd. Lokale successen In de contacten met deelnemende bedrijven zijn er wel kleine successen te melden.

Het bleek niet mogelijk een eenduidig functieprofiel te definiëren op basis van de uitgevoerde taakanalyses bij de bedrijven. Wel kwamen er duidelijke taakgebieden voor werkzaamheden naar voren:  Assisteren bij diverse werkzaamheden  Logistieke handelingen –bijvoorbeeld inpakken van producten  Schoonhouden-reparatiewerkzaamheden  Aan- en afvoer verpakkingsmaterialen  Beperkte administratieve taken  Signalering van afwijkingen en leidinggevende waarschuwen  Beperkte kwaliteitscontrole taken Uit de gevoerde gesprekken met de bedrijven kwamen onderstaande behoeften voor scholing van SW-ers naar voren. De bedrijven gaven te kennen dat een minimale kennis op deze gebieden nodig was om te kunnen functioneren. Scholingsgebieden: - Kwaliteit/hygiëne - Veiligheid - Werknemersmentaliteit - Ketenbewustzijn - Rekenvaardigheden - Computervaardigheden - Taalvaardigheid Uiteindelijk heeft dit geresulteerd in een cursusoverzicht waar bedrijven en SW-bedrijven mee aan de slag kunnen om SW-ers samen beter voor te bereiden op een werkplaats in het bedrijf zodat er een grotere succeskans is.

7


1 Probleem- en doelstelling Bij aanvang van het project had de economische crisis ook de procesindustrie ernstig getroffen. Verwacht werd dat wanneer de economie weer zou aantrekken, men nieuwe werknemers hard nodig zou hebben welke echter moeilijk te vinden zullen zijn als gevolg van vergrijzing en ontgroening. Deze verwachting was gebaseerd op een aantal signalen: - 60% van de bedrijven in de procesindustrie verwachtte al in 2010 vacatures te krijgen voor procesindustrieel werkers. - Het arbeidsmarktperspectief in de procesindustrie geeft voor de komende vier jaar aan dat 35% van de bedrijven daadwerkelijke groei verwacht met 9700 nieuwe baanopeningen op mbo-niveau. Dit terwijl het aantal belangstellende mbo schoolverlaters op 4300 ligt. Een dreigend tekort aldus van 5400 instromers op dat niveau. Hier staat tegenover dat medio 2010 ongeveer 250.000 mensen aan de kant staan die wel in staat zijn betaalde arbeid te verrichten maar niet om daarmee het wettelijk minimumloon te verdienen en geen of moeizaam een werkplek weten te vinden op de reguliere arbeidsmarkt. Er werd geconcludeerd dat snel iets gedaan moet worden om een dreigend tekort op te vangen. Eén van de mogelijke instrumenten kan functiedifferentiatie zijn om een deel van de 250.000 mensen met een arbeidsbeperking toegang te geven tot een baan in de procesindustrie. Hiermee kunnen middels het creëren van een nieuwe functie aan de onderkant van het functiegebouw, goed opgeleide vakoperators, beter en efficiënter op hun kennisniveau worden ingezet. Daarmee kan in feitelijke zin het tekort aan vakoperators op mbo-niveau worden teruggedrongen. Ervaring met functiedifferentiatie en inzet van mensen met een arbeidsbeperking was inmiddels opgedaan in een “beloftevolle” pilot die door NXP Semiconductors werd uitgevoerd in één van haar productieafdelingen. In deze pilot werd nagegaan of bedrijfseconomisch verantwoord en passend in de organisatorische en logistieke context, uitvoering van functiedifferentiatie een structureel karakter kan krijgen. Gezien de samenstelling van de doelgroep SW en Wajongers zullen in praktische zin “ingroei” functies ontstaan, waardoor mensen met een arbeidsbeperking toe kunnen treden in de procesindustrie en de mogelijkheid krijgen om zich verder in deze sector te ontwikkelen tot mogelijk hoger gekwalificeerde functies. De resultaten hiervan waren dermate hoopvol dat onderzocht moest worden of uitbreiding naar de verschillende branches in de gehele sector mogelijk is en aan welke voorwaarden voldaan moet worden. Om de aansluiting van de doelgroep structureel te verbeteren moest onderzocht worden in hoeverre het mogelijk is aan te sluiten bij de sectorale methodiek voor waardering van de verworven competenties, zodat een herkenbaar certificaat ontstaat dat door de gehele breedte van de sector gewaardeerd wordt. Om dit laatste te bereiken is het noodzakelijk dat de herkenbaarheid over de verschillende branches heen dermate groot is dat mensen met een arbeidsbeperking (= SW-ers) bij gebleken geschiktheid makkelijk de overstap kunnen maken naar andere bedrijven in de sector. Binnen de huidige populatie operators wordt dit bereikt met het “VAPRO-diploma” wat een begrip is voor bewezen geschiktheid. De hieruit voortgekomen “VAPRO-diploma’s” zijn voor de sector dermate herkenbaar en tevens erkend, dat dit de mobiliteit maar ook het wervingsproces door bedrijven ondersteunt. Om deze reden wil het project nadrukkelijk aansluiten op het kwalificatiedossier. Bij voorkeur wordt de nieuw te definiëren (gedifferentieerde) functie opgenomen in het kwalificatiedossier. Dit stuitte echter op een aantal praktische bezwaren, 8


waardoor aangesloten zou worden op het AKA-dossier (arbeidsmarktgekwalificeerd assistent). Dit kan op onderdelen hiervan afwijken maar door uit te gaan van de bestaande systematiek moest voor wat betreft structuur en inhoud voldoende aansluiting ontstaan met functies uit het bestaande kwalificatiedossier. Op basis van bovenstaande kan de centrale probleemstelling beschreven worden door: “Kunnen de ervaringen uit de beloftevolle pilot bij NXP Semiconductors uitgebreid worden naar bedrijven in andere branches van de procesindustrie, welke voorwaarden zijn hiervoor noodzakelijk en hoe kunnen de verkregen competenties van de deelnemers aansluiten op het kwalificatie structuur, zodat door her- en erkenning van deze competenties de mobiliteit vergroot wordt”. Doelstelling De toekomstige arbeidsmarktsituatie vraagt om meer participatie van mensen met een arbeidsbeperking. Om dit mogelijk te maken is een project uitgevoerd op basis van bovenstaande probleemstelling. “Doel van het onderzoek is het inventariseren en zo mogelijk creëren van de voorwaarden nodig voor een door de sector geaccordeerd en op de praktijk gerichte functiedifferentiatie, waardoor duurzame participatie van mensen met een arbeidsbeperking mogelijk wordt.” Voor het verkrijgen van een werkbaar eindresultaat worden aan de uitvoering de volgende voorwaarden verbonden: − Het opdoen van kennis en ervaring met toepassing van functiedifferentiatie worden in minimaal vijf bedrijven uitgevoerd die zo veel mogelijk werkzaam zijn in verschillende branches in de procesindustrie. − Het gehele project is praktijk georiënteerd doordat gedurende een periode van circa een jaar circa vijf SW-geïndiceerden volledig werkzaam zijn in de ploegen dienst. − Met de deelnemende bedrijven wordt een functieprofiel ontwikkeld op het niveau van praktisch assistent procesoperator, worden passende kwalificatiedocumenten opgesteld en wordt een opleidingsbasis gelegd om de nieuw ontstane functie in de praktijk van het bedrijf in te kunnen vullen. − In kaart moet worden gebracht aan welke voorwaarden zowel de SW- organisatie, de SW-geïndiceerden als het productiebedrijf moeten voldoen om SW-geïndiceerden succesvol in een volcontinu productieproces in te kunnen zetten. Dit betreft zowel de voorbereiding als de daadwerkelijke tewerkstelling. − Het project moet streven naar een brede impact door te streven naar landelijke, regionale en sectorale samenwerkingsverbanden tussen werkgevers in de sector en SW-organisaties en het onderwijs. − De aanpak en verkregen resultaten worden duidelijk beschreven en zijn beschikbaar voor de gehele sector, waarbij actief de deelnemende partijen, maar ook op termijn geïnteresseerden (volgers), geïnformeerd zullen worden. Om bovenstaande doelstellingen te kunnen realiseren is het volgende plan van aanpak opgesteld.

9


2 Plan van aanpak Het oorspronkelijk plan voorzag in een doorlooptijd van 18 maanden, waarin een nieuwe functie gecreëerd zou worden, de noodzakelijke voorwaarden geschapen moesten worden, SWmedewerkers geselecteerd en aan de slag geholpen moesten worden. In het gehele project zijn drie verschillende fasen te onderscheiden.

Fase 1: Voorbereiding Deze fase bestond uit de volgende onderdelen: - Opzetten projectstructuur en projectplan voor de uitvoering; - Selecteren van deelnemende bedrijven en ondertekenen van samenwerkingscontract; - Omschrijving van en kennismaking met de doelgroep en inventariseren van de specifieke kenmerken en kritische succesfactoren. De -

kenmerken van deze fase zijn: Doorlooptijd: 1 t/m 15 oktober 2010 Benodigde tijd: 176 uur Uitvoering: In het oorspronkelijke plan is voor het vinden van de vijf tot zes deelnemende bedrijven uitgegaan van het bezoeken van 10 tot 12 bedrijven die elk gemiddeld twee keer bezocht zouden worden. Ook de lokale SW-bedrijven zouden één á twee keer bezocht worden. Op basis hiervan werd verwacht dat de benodigde tijdsinvestering voor fase 1 circa 176 uur zou bedragen.

Fase 2: Ontwikkeling Deze fase bestond uit de volgende onderdelen: - Taakanalyse per bedrijf voor opstellen nieuwe functie; - Opstellen sectoraal functieprofiel; - Vaststelling opleiding en opleidingsniveau; - Opstellen selectiecriteria en –middelen; - Geaccordeerd opleidingsplan; - Oplevering opleidingssystematiek; - Opleiden van bedrijfsbegeleiders; - Opstellen werkafspraken, taakafbakening met SW-bedrijf. De kenmerken van deze fase zijn: - Doorlooptijd: 15 oktober 2010 t/m 31 maart 2011 - Benodigde tijd: 540 uur - Uitvoering: Hierbij werd uitgegaan van de reeds door NXP Semiconductors en SW bedrijf BREED opgedane expertise. In de totale opzet werd uitgegaan van de functiedifferentiatie zoals die bij de verschillende bedrijven uitgevoerd kon worden. Op basis hiervan werden bedrijfsspecifieke taakanalyses en functieprofielen opgesteld. Om tot een sector brede benadering te kunnen komen, werden deze samengevoegd tot één sectoraal functieprofiel die de basis is voor het vaststellen van het opleidingsniveau, opleidingsplan en selectiecriteria en –middelen. Een volgend belangrijk onderdeel in deze fase was het voorbereiden van de pilot. Hiervoor zouden onder andere de begeleiders (zowel bij de bedrijven als bij de SWbedrijven) opgeleid worden en werkafspraken gemaakt worden tussen de deelnemende partijen.

10


Fase 3: Pilot Deze fase bestond uit de volgende onderdelen: - Motiveren SW-ers en informeren direct betrokkenen o.b.v. werkafspraken; - Voortgangsbewaking productiviteit en inzetbaarheid SW-medewerkers in de bedrijven; - Afstemming deelnemende partijen; - Voortgangsrapportage en bijsturing. De -

kenmerken van deze fase zijn: Doorlooptijd: 1 april 2011 t/m 30 november 2011 Benodigde tijd: 164 uur Uitvoering: De in deze uit te voeren activiteiten hebben vooral betrekking op het monitoren van de voortgang en eventueel bijsturen. Omdat meerdere partijen hierbij betrokken zijn, zal PMLF hierin een coördinerende rol nemen.

Projectmanagement Hieronder vielen de volgende onderdelen: - Beheer project met daarin: o Tussenrapportages o Opstellen en uitvoeren communicatieplan - Eindrapportage waaronder: o Opstellen eindrapport o Presentatie resultaten De -

kenmerken van het projectmanagement zijn: Doorlooptijd: 1 oktober 2010 t/m 30 november 2011 Benodigde tijd: 218 uur Uitvoering: Het projectmanagement is gericht op realisatie en kwaliteitsbewaking van het goedgekeurde plan, naast het signaleren van bedreigingen, kansen en afwijkingen hierop. Aanvullend diende het projectmanagement voorstellen te doen voor bijsturing indien de omstandigheden dit voordeden. Wijzigingen konden alleen in samenspraak met SZW doorgevoerd worden. Om beheersing mogelijk te maken werd de voortgang als volgt gerapporteerd: o Binnen het project was de projectleider belast met de voortgangsbewaking. Bij de start van het project werd de tijdsplanning aangepast aan de actuele situatie en afgestemd met de deelnemers. Bij de verschillende evaluatiemomenten werd nadrukkelijk de voortgang bekeken voor wat betreft deze planning maar ook de geleverde tijd en gemaakte kosten. Wanneer op één van deze onderdelen een overschrijding ontstaat, ging de projectleider in overleg met de stakeholders. o Als belangrijkste financier nam SZW een speciale positie in. Met SZW werden na honorering van het verzoek afspraken gemaakt tussen SZW en de aanvrager over de vorm en frequentie van een voortgangsrapportage van het project. Voor de borging van de kwaliteit werd voorgesteld de volgende acties uit te voeren: o Interne controle door instellen van een klankbordgroep binnen de PMLF-organisatie o Pilot brede beoordeling door aan de deelnemende productie- en SW-bedrijven de ontwikkelde producten ter beoordeling op toepasbaarheid voor te leggen o Sectorale beoordeling door aan het eind van het project de ontwikkelde methodiek, documenten en producten/diensten voor te leggen

11


Het communicatieplan heeft twee doelstellingen: 1. Informeren en communiceren met alle direct bij de pilot betrokkenen om succesvolle uitvoering mogelijk te maken of te optimaliseren 2. Informeren van voortgang en projectresultaten om uitbreiding naar andere bedrijven in de sector te stimuleren. Deze communicatie richt zich op de sector procesindustrie, de SW bedrijven en ROC’s om daarmee een olievlekwering op gang te brengen. De realisatie hiervan werd sterk afhankelijk gesteld van de voortgang en resultaten van het gehele project.

Nadrukkelijk is opgemerkt dat voor de realisatie van deze fasering het noodzakelijk is dat op 15 oktober 2010 zowel voldoende productie- als SW-bedrijven hun deelname toegezegd zouden hebben. Om die reden zou de feitelijke planning aangepast worden op het tijdstip van die toezegging.

2.1

Aanpassingen op het plan van aanpak

Bij het begin van het project was de economische situatie door de kredietcrisis drastisch verslechterd. De gevolgen hiervan werden reeds in de eerste fase geconstateerd. Bedrijven waren veel minder bereid om deel te nemen dan vooraf was aangegeven en op grond hiervan verwacht werd. Fase 1 is hierdoor aanmerkelijk uitgelopen maar ook in de uitvoering bleek de medewerking van de aangesloten bedrijven beperkt. Dit heeft ertoe geleid dat het project niet alleen is uitgelopen maar ook aanpassing behoefde. De door PMLF voorgestelde aanpassingen zijn voorgelegd aan SZW en door het ministerie goedgekeurd. 2.1.1. Doelstelling aangepast projectplan Overall doelstelling: “Voorwaarden in kaart brengen, gebaseerd op praktijkervaringen met toepassing van functiedifferentiatie voor succesvolle plaatsing van mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt en mogelijkheden voor het vergroten hiervan” (cursief is afwijkend t.o.v. oorspronkelijke projectplan) Meer op detailniveau: − Uitvoeren en afronden van de taakanalyses bij de bedrijven uit de pilot. − Resultaten doorspreken met de betreffende bedrijven. − Bedrijven maken keus om wel of niet over te gaan tot uitvoering pilot en plaatsing van mensen uit de doelgroep. − Kenniscentrum PMLF maakt op basis van de gesprekken en uitkomsten van de taakanalyses een voorstel voor scholingsmodules. − Kenniscentrum PMLF maakt op basis van de uitkomsten van de taakanalyses een verzamellijst van mogelijke taken voor een functieprofiel. − De voorstellen worden getoetst bij de pilotbedrijven en SW-bedrijven en eventueel aangepast. − Scholingsvoorstellen worden getoetst bij een groep bedrijven waar al mensen uit de doelgroep werken, een zgn. klankbordgroep. Deze groep zal zeker 5-6 bedrijven omvatten. − Kenniscentrum PMLF vergelijkt het scholingsvoorstel met de Kwalificatiestructuur en zoekt zoveel mogelijk naar aansluiting en certificeringsmogelijkheden. Veiligheid, logistiek, hygiënisch werken, communiceren, werken in teamverband zijn een aantal onderwerpen die Kenniscentrum PMLF als noodzakelijke basis voor iedere werknemer in de procesindustrie ziet. Op deze onderwerpen zal waar mogelijk de invulling vanuit het AKA-dossier of de basisoperator (beiden niveau 1) genomen worden zodat de aansluiting bij de kwalificatiestructuur zo groot mogelijk is. 12


Wat vervalt t.o.v. het oorspronkelijke projectplan is de plaatsing van SW-ers in de pilots van alle deelnemende bedrijven en de monitoring daarvan als doelstelling. Waar binnen de looptijd van het project wel tot plaatsing binnen bedrijven gekomen wordt/is, neemt Kenniscentrum PMLF deze ervaringen mee. Deze ervaringen worden verwerkt in het scholingsvoorstel en andere eindproducten en natuurlijk in fase 3, de evaluatie en aanbevelingen. Wat ook verandert is dat er geen algemeen functieprofiel wordt opgesteld. De ervaring bij de bedrijven leert dat er wel overeenkomsten zijn in mogelijke taken, maar toch ook veel verschillen. De bedrijven geven aan te starten met een bepaald takenpakket en vandaaruit naar meer mogelijkheden gaan zoeken, afhankelijk van capaciteiten van de persoon. Vandaar ook dat gezocht wordt naar een meer algemeen scholingsaanbod dat de SW-er voorbereidt op werken in een productieomgeving en dat aansluit bij de Kwalificatiestructuur. 2.2

Eindresultaat aangepast projectplan -

Onderzoeksrapport en evaluatie van het project zoals uitgevoerd in de deelnemende bedrijven. Onderzoeksrapport en evaluatie van het project ten behoeve van kennisdeling met lopende projecten over toepassing van functiedifferentiatie in de zorg en logistiek. Voorwaardelijke instrumenten voor een succesvolle uitbreiding naar de sector: Te denken valt aan: o Mogelijke taken voor een functieprofiel o Selectie instrumenten o Scholingsvoorstellen, op onderwerpen zoals bijvoorbeeld veiligheid, waardoor bedrijven de zekerheid en herkenbaarheid hebben dat deze medewerkers een minimaal begrip hebben van wat werken in de procesindustrie betekent. o Opleidingsaanbod o Kwalificatiedocumenten (waar mogelijk)

De aanpak en resultaten zijn beschreven en beschikbaar voor de gehele sector. Belangrijk onderdeel hierin zal zijn de communicatie die naar alle deelnemende partijen gevoerd moet worden. Te denken valt aan het voorlichten en motiveren van mogelijke SW-ers, informeren van bedrijf en medewerkers. De Regionale Adviescommies Procestechniek (RAP’s) zijn ook een mogelijkheid om op de bijeenkomsten de opgedane kennis te verspreiden. 2.3

Probleemanalyse tweede fase

−

Enkele bedrijven bleken slechts bereid deel te nemen als zij verdere deelname (Go no Go moment) afhankelijk konden stellen van het resultaat van de eerste stap; de taakanalyse.

−

Dezelfde tendens (bedrijven zijn moeilijk te bewegen) speelde ook in fase twee van de pilot. Onze aanname (toentertijd gedeeld door de betrokken bedrijven) bij het schrijven van het projectvoorstel in 2010: “plaatsen van SW-ers in bedrijven in de looptijd van het project”, bleek een verkeerde (niet realiseerbare) aanname. Dit doel is niet realiseerbaar gebleken bij de meerderheid van de pilotbedrijven in de looptijd van het project.

−

In deze periode is ook geconstateerd dat er een groot verschil van urgentie bestaat over het belang van een personeelsplanning op langere termijn binnen de bedrijven. Productiemanagers voelen, waar zich momenteel geen personeelstekorten, laat staan krapte op de arbeidsmarkt voordoet, geenszins de noodzaak tot het opdoen van ervaring met mensen met een (tijdelijke) beperking en kiezen voor zover aan de orde voor de “optimale medewerker” die breed zijn functie kan vervullen.

13


−

HRM ziet de (toekomstige) problemen wel op zich afkomen en wil andere mogelijkheden onderzoeken, maar staat veelal hierin alleen in het Management Team. Opvallend is dat dit ook geldt voor die bedrijven die een paragraaf in de cao hebben dat zij willen experimenteren met mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Veelal is dit het resultaat van een met de vakbonden overeengekomen cao paragraaf en is dit de enige of voornaamste reden dat intern naar het lijn management) een dergelijk project “verkocht” kan worden. Het staat immers in een aantal gevallen zelfs haaks op lopend opleidingsbeleid. Dit verklaart mede waarom de bereidheid beperkt is.

−

Daarnaast verkort de huidige economische crisis het blikveld en zijn bedrijven met allerlei projecten bezig die hogere prioriteit hebben. Door de economische situatie zijn met name de productieafdelingen sterk gefocust op output met minimale kosten en worden daar ook op afgerekend door het management. De ploegleiders zitten dan ook niet te wachten op extra mensen in een ploeg die veel aandacht vragen en minder prestatie leveren (in ieder geval is dat de beleving van de ploegleiders).

−

In sommige bedrijven speelt nog een extra factor. Door de economische situatie wordt er veelvuldig gereorganiseerd en vindt men het onverkoopbaar om aan de ene kant mensen te moeten ontslaan en aan de andere kant dan juist mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt wel een plaats te bieden.

−

De bereidheid van de bedrijven in de sector tot uitvoering van experimenten (pilots) met mensen met een (tijdelijke) beperking blijkt momenteel gering, terwijl onder druk van de bezuinigingen de SW-bedrijven nadrukkelijker gericht zijn op het onderbrengen (detacheren) van hun medewerkers in het reguliere bedrijfsleven. Echter, voor mobiliteit is niet alleen nodig dat de SW-ers uitstromen naar het reguliere bedrijfsleven, ze moeten ook opgenomen worden om de overstap te kunnen maken. De eerste voorwaarde, de noodzaak om over te stappen is inmiddels aanwezig maar de tweede, de bereidheid deze mensen op te nemen is er nu nog niet voldoende. Het lijkt erop dat dit pas gebeurt als hier wettelijke of economische noodzaak toe is. Kennisdeling van de uitvoering van succesvolle pilots kan tot olievlekwerking leiden.

−

Op dit moment is er bij het bedrijfsleven nog geen noodzaak voelbaar deze doelgroep op te nemen maar mag verwacht worden dat op niet al te lange termijn dit in een aantal sectoren, waaronder de procesindustrie, wel zal ontstaan. Daarnaast zullen ook de gemeenten bedrijven actiever stimuleren SW-ers en Wajongers op te nemen. Het is wenselijk dat de overstap dan vergemakkelijkt wordt door inzichtelijk te maken welke aansluitingsmogelijkheden de doelgroep heeft in een bedrijf.

−

In het oorspronkelijke projectplan is te weinig tijd ingeruimd (is nu de ervaring) om de werkgevers te benaderen en het project tot en met de werkvloer gedragen te krijgen en te houden binnen het bedrijf. De eerste fase heeft aanzienlijk meer tijd gekost dan oorspronkelijk gepland. Maar ook in de tweede fase, bleek de toezegging van het bedrijf geen garantie voor een snel vervolg. Voor de afspraken voor de taakanalyse wilde het bedrijf vaak nog een of meerdere afspraken vooraf, soms moest de productieleider/ploegleider nog volledig op de hoogte gebracht worden van het project.

−

Een manco in de uitvoering van het projectplan is geweest dat verzuimd is om, zowel in de deelnemende bedrijven als in de betrokken SW-bedrijven, een bedrijfsverantwoordelijke voor de uitvoering van de pilot te benoemen, welke de contacten intern en extern (waaronder met kenniscentrum PMLF) onderhield, het uitvoeringspan volgde en een signaalfunctie naar het management vervulde. Ook was in het oorspronkelijke projectplan geen tijd ingeruimd om de voortgang in de 5 afzonderlijke samenwerkingsverbanden van bedrijven en SW bedrijven te monitoren en te coördineren.

14


3 Resultaten 3.1

Hoofdbevindingen

Resultaten In dit hoofdstuk staan de resultaten van het project beschreven. Deze starten met de bevindingen en de daaruit voortvloeiende hoofdconclusie. Vervolgens worden de bevindingen voor de verschillende cruciale onderdelen van het project beschreven. De moeizame voortgang die heeft geleid tot aanpassing van het originele plan van aanpak, heeft geleid tot een bedrijfsafhankelijke uitvoering. In de projectperiode zijn daarom verschillende resultaten geboekt. De resultaten die op 15 december 2012 bij de deelnemende bedrijven zijn geboekt kunnen als volgt worden weergegeven: Start deelname (inclusief taakanalyse): 5 Akkoord met functiedifferentiatie maar geen plaatsing: 3 Daadwerkelijke plaatsing: 2 Plaatsing SW-ers loopt: Plaatsing SW-ers afgebroken: 1 Plaatsing SW-ers succesvol afgerond: 1 Op basis van deze resultaten kan geconcludeerd worden dat slechts voorzichtig conclusies getrokken kunnen worden met betrekking tot succesfactoren. Faalfactoren zijn beter te benoemen. Algemene bevindingen en hoofdconclusies Voor de periode waarin dit project is uitgevoerd kunnen de volgende hoofdconclusies getrokken worden: 3. Op het ogenblik ontbreekt de basis om SW-geïndiceerden (hierna SW-ers) met behulp van functiedifferentiatie volwaardig in te zetten in productieprocessen 4. Succesvolle voorbeelden van plaatsing van SW-ers bij bedrijven maakt duidelijk dat er mogelijkheden zijn om SW-ers conform de uitgangspunten van het project in het productieproces in te zetten Bovenstaande twee conclusies maken duidelijk dat de uitgangspunten mogelijk correct zijn maar dat de voorwaarden veelal (nog) niet aanwezig zijn. Hier ligt de belangrijkste bijdrage van dit onderzoek; een inventarisatie van de voorwaarden die ontbreken en die in sommige situaties wel aanwezig zijn om de afstand tot de arbeidsmarkt van de SW-ers succesvol te verkleinen. De hoofdconclusie en bevindingen vallen daarmee uiteen in deze twee hoofdgroepen. Die bevindingen die aansluiten op de constatering dat de voorwaarden er niet zijn en de bevindingen die er op wijzen dat succesvolle inpassing van SW-ers wel mogelijk is. Beide onderdelen geven een goed beeld van de noodzakelijke voorwaarden. Ad 1: Ontbrekende voorwaarden De belangrijkste bevindingen die aangeven dat in de projectperiode de essentiële voorwaarden voor succesvolle plaatsing van SW-ers niet aanwezig waren zijn: •

Economische noodzaak Bij aanvang van het project was de economische noodzaak inmiddels dusdanig veranderd dat werving van productiepersoneel geen probleem meer was en bedrijven zich zorgen maakten om het aanwezige productiepersoneel te kunnen behouden in de verslechterde omstandigheden. Productieafdelingen worden primair beoordeeld op de behaalde resultaten. Dit zijn korte 15


termijn doelstellingen, waarvan geconstateerd is dat deze bij economische neergang aangescherpt en daarmee dominant worden. Er bleek inmiddels geen ruimte of steeds minder aandacht te zijn voor de langere termijn en daarmee werden inspanningen die niet direct bijdragen aan het productieresultaat gestopt. Concreet betekende dit dat bij de werving de bedrijven onder invloed van de productiedoelstellingen, ondanks een positief advies van HRM, afzagen van deelname. Bij bedrijven die desalniettemin wel deelnamen aan het project, maakten een duidelijk voorbehoud, bleken afspraken niet meer gemaakt te kunnen worden, werd toegezegde informatie niet opgeleverd en werden ontwikkelde producten en diensten niet beoordeeld. •

Inrichting productieorganisatie Productieprocessen dienen steeds verder geoptimaliseerd te worden. Dit wordt onder andere gerealiseerd door productiemedewerkers zo veel mogelijk allround inzetbaar te maken. Functiedifferentiatie om instroom van SW-ers mogelijk te maken, bleek hier haaks op te staan en de uitvoering van de pilot was veelal een ombuiging van reeds ingezet beleid dat in het verleden soms geleid had tot (pijnlijke) reorganisaties. Uitvoering van een pilot met functiedifferentiatie was daarom alleen mogelijk onder speciaal beleid. Voorbeelden hiervan zijn CAO-afspraken over inzet van speciale doelgroepen en/of in te zetten experimenten. De oorspronkelijk aanwezige ruimte om te experimenteren met andere organisatievormen is door de economische situatie verdwenen. In sommige gevallen werd geconstateerd dat de bereidheid van de huidige populatie – zeker na een reorganisatie – beperkt was. De SW-ers werden soms gezien als een bedreiging van hun dienstverband.

•

Doelstelling productie versus HRM Vooral tijdens de voorbereiding van het project maar ook in de uitvoering werd een duidelijk verschil geconstateerd in de benadering van het project. De afdeling HRM had in veel gevallen oog voor de langere termijn en de huidige en toekomstige arbeidsmarkt. Hierdoor voelde HRM de noodzaak om aanpassingen in het beleid door te voeren om ook in de toekomst voldoende productiepersoneel aan te kunnen werven. De afdeling HRM staat meer “met het gezicht naar buiten gericht”. Voor de productie afdeling zijn de directe resultaten dominant en is slechts beperkt oog voor de arbeidsmarkt waardoor het “gezicht naar binnen gericht is”. Dit is sterker het geval naarmate deze afdeling minder betrokken is bij de werving. Concreet betekende dit dat zeker in de beginperiode van HRM-afdelingen meer medewerking werd verkregen dan van productieafdelingen. In de loop van de tijd nam dit verschil af, doordat ook zij aangaven hun focus meer op de korte termijn te moeten leggen. Daarnaast bleken de HRM-doelstellingen ondergeschikt te worden aan de productiedoelstellingen, waardoor deelname niet startte of stokte.

•

Huidige en toekomstige SW-druk Verschillende bedrijven blijken “verborgen SW-ers” in dienst te hebben. Dit zijn medewerkers die al langdurig werkzaam zijn bij het bedrijf maar niet aan de functieeisen kunnen voldoen en hiertoe niet opleidbaar zijn. Veelal willen de bedrijven deze medewerkers vanuit sociale overwegingen in dienst houden. Hiervoor wordt feitelijk al functiedifferentiatie toegepast. Daarmee voorkomen zij verdere vergroting van de groep moeilijk bemiddelbare werkzoekenden en wordt aangetoond dat de projectopzet in de praktijk werkt. Een duidelijk voorbeeld hiervan is een bedrijf dat aangeeft dat ca. 20% van de productiemedewerkers nu en in de toekomst niet aan het profiel kan voldoen. Continu wordt getracht hen een plaats in het productieproces te geven.

16


•

Eerdere ervaringen productiebedrijven Betrokken bedrijven hebben in het verleden werkzoekenden met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt al (tijdelijke) arbeidsplaatsen aangeboden. Te denken valt aan kansarme, moeilijk bemiddelbare jongeren, WWB’ers, SW-ers en Wajongers. Veelal zijn deze initiatieven uitgelopen op een mislukking. Uit gesprekken is gebleken dat de selectie van mensen niet goed was verlopen. Bij bedrijven is de indruk ontstaan dat het “(proef)plaatsen” van mensen uit deze doelgroep belangrijker was dan succesvolle integratie in het productieproces. Niet alleen bleken bedrijven hierdoor beducht voor dergelijke experimenten maar was ook het draagvlak onder de medewerkers -de toekomstige collega’s- afgenomen.

•

Aansluiting SW-ers Die SW-ers die geplaatst werden, bezaten niet de minimale competenties om hen verantwoord in het productieproces te laten werken. Hierbij kan gedacht worden aan veiligheidskennis, kwaliteitsbewustzijn en basale proces technische kennis. Bedrijven hebben veelal geen opleidingsprogramma wat zich op deze doelgroep richt maar ook geen oog en tijd om de noodzakelijke competenties aan te leren. Hierdoor hebben in een aantal gevallen SW-ers met onvoldoende training gewerkt. Ook in dit project is gebleken dat de geselecteerde medewerkers niet voldeden aan de door de bedrijven geformuleerde criteria. Onduidelijk is of de SW bedrijven niet in staat zijn om te selecteren, de selectiecriteria van de Procesbedrijven niet begrijpen of dat zij andere doelstellingen hebben. Duidelijke voorbeelden van ontbrekende, minimale eisen waren het ontbreken van basale werknemersvaardigheden als het op tijd komen, ziekmelden en collegiale omgang.

•

Aansluiting SW-bedrijven Gedurende de looptijd van het project is door ingrijpen van de overheid de positie, doelstelling en werkwijze van de SW-bedrijven veranderd. Geconstateerd is dat SWbedrijven bij aanvang van het project slechts beperkt bereid en geëquipeerd waren om SW-ers ook daadwerkelijk te plaatsen en daartoe de noodzakelijke ondersteuning te bieden. Van het aanbod van SW bedrijf BREED om gebruik te maken van de bij hen opgedane ervaring in voorlichting, werving, selectie ed. werd door de andere SW bedrijven geen gebruik gemaakt. SW-bedrijven moeten buiten voorlichting, werving en selectie, ook energie steken in het voorbereiden van de SW-er op het productiebedrijf en verwerven van de noodzakelijke competenties.

Ad 2: Aanwezige voorwaarden De belangrijkste bevindingen die aangeven dat succesvolle plaatsing van SW-ers mogelijk kan zijn, waren: •

Erkenning problematiek Bij aanvang van het project werd alom de noodzaak onderschreven om ook mensen met een grotere afstand tot het productieproces in te kunnen zetten. Ook gedurende het project bleek dit door alle betrokkenen onderschreven te worden, omdat voor de toekomst een groot tekort aan goed geschoold personeel voorzien wordt. Of functiedifferentiatie behulpzaam kan zijn was niet voor iedereen even duidelijk maar andere mogelijkheden werden er niet gezien. Daarnaast wordt onderkend dat dit zich niet alleen beperkt tot de in dit project gedefinieerde doelgroep maar dat dit ook breder geldt voor bijvoorbeeld gedeeltelijk arbeidsongeschikten. Over het algemeen werd onderkend dat de huidige beloningsstructuur waarin een medewerker volledig aan de eisen moet voldoen of geheel aan de kant komt te staan, bijdraagt aan een steeds kleinere pool van werkenden. 17


•

Aanwezige draagvlak In alle geledingen van de deelnemende bedrijven was de bereidheid om SW-ers een plaats te geven aanwezig. Uitzondering waren die bedrijven waarbij grote onzekerheid bestond over de werkgelegenheid of onlangs een pijnlijke reorganisatie waren uitgevoerd. Vooral op de werkvloer was bij aanvang van een plaatsing deze bereidheid groter dan verwacht, op voorwaarde dat zij goed geïnformeerd en betrokken werden. Het kader speelt hierin een belangrijke rol. Niet alleen in het informeren en betrekken. Vooral hun motivatie en bereidheid om plaatsing van SW-ers tot een succes te maken was belangrijk. Het aanvankelijke enthousiasme verdwijnt snel als er geen geschikte kandidaten worden gevonden. Door de beperkte doorloop van de verschillende plaatsingen is dit beeld niet meer dan een eerste indicatie.

•

Lokale successen In de contacten met deelnemende bedrijven zijn er wel kleine successen te melden. Het duidelijkste is het succes bij NXP Semiconductors. Daar is na de eerste periode van één jaar de plaatsing van SW-ers gestopt ten gevolge van een sterke productieverlaging. Op het moment dat de productie verhoogd werd en uitbreiding van de flex-krachten overwogen werd, kwamen medewerkers zelf met het voorstel om opnieuw SW-ers in te zetten. Wederom zijn er vijf SW-ers bij NXP Semiconductors werkzaam. Door de direct verantwoordelijke wordt dit toegeschreven aan de uitstekende ervaringen van de eerste groep SW-ers. Goede samenwerking tussen NXP Semiconductors en SW-organisatie Breed, resulterend in uitstekende selectie en begeleiding van zowel de SW-er als de werkvloer van NXP Semiconductors, hebben dit mogelijk gemaakt. Bij een ander bedrijf loopt de pilot met vso leerlingen nog door met per half jaar een nieuwe groep van 4 vso leerlingen (16 tot 18 jaar) met een begeleider die, een dagdeel per week, deeltaken uit het productieproces vervullen. Men is tot aller tevredenheid (bedrijf, vso school, collega’s op de werkvloer, leerlingen vso) momenteel al anderhalf jaar bezig en de laatste groep van 4 wordt weer opgevolgd door een 4e groep leerlingen. Een van de vso leerlingen bleek over veel meer capaciteiten te beschikken dan ooit in zijn omgeving was opgemerkt. Deze vso leerling, uit de tweede leerlingengroep, heeft na zijn halfjaar van een dagdeel per week werken, vervolgens een contract gekregen voor 2 dagen per week en maakt momenteel deel uit van het bedrijfswerkgelegenheidsplan met een arbeidscontract van een jaar. De onderwijscoördinator van het bedrijf gaat ervan uit dat deze jongeman tenminste AKA 1 en mogelijk zelfs meer kan halen. Uit de contacten die PMLF heeft met andere bedrijven, blijkt dat meerdere bedrijven soortgelijke ervaringen hebben. Een goede voorbereiding van de werkvloer en begeleiding gedurende de plaatsing is essentieel.

3.2

Werven bedrijven

In het oorspronkelijke plan van aanpak is uitgegaan van een grote bereidheid van bedrijven om deel te nemen aan het project. Om die reden werd verwacht dat slechts tien tot twaalf bedrijven bezocht dienden te worden om de benodigde vijf tot zes productiebedrijvenbereid te vinden deel te nemen. De praktijk was echter weerbarstiger met de volgende consequenties: • Meer dan 37 bedrijven zijn actief benaderd om deel te nemen. Onder actief benaderen wordt hierbij verstaan dat na een schriftelijk verzoek uitvoerig telefonisch contact is geweest. • Aan circa 25 van deze 37 bedrijven zijn één of meerdere bezoeken afgelegd. • Bij circa acht bedrijven is een eerdere toezegging ingetrokken, veelal op aandringen van de productieafdeling.

18


•

• •

Een aantal van de deelnemende bedrijven bleken alleen bereid deel te nemen als toegezegd werd dat zij op elke moment de pilot konden afbreken als de resultaten onvoldoende waren. Zij stelden de uitkomst van de taakanalyse als volgend ijkpunt voor verdere deelname. Onder hoge druk en net vlak voor de deadline zijn het benodigde aantal bedrijven bereid gevonden deel te nemen. Een aantal van de deelnemende bedrijven bleek een tussen moment voor go/no go nodig te hebben alvorens in te stemmen met deelname. Zij wilden na de uitvoering van de taakanalyse een mogelijkheid hebben om te stoppen. Drie bedrijven zijn aansluitend op de taakanalyse met het project gestopt. Onduidelijk is of dit is voortgekomen uit gebleken ongeschiktheid van het instrument van functiedifferentiatie of dat andere motieven (verslechterde economische situatie) leidend zijn geweest.

De bevindingen op dit deel van het project sluiten aan op de eerder beschreven bevindingen en conclusies. De bereidheid en noodzaak tot deelname van de bedrijven verviel en ligt in lijn met de algehele constateringen dat voor het opnemen van SW-ers in het productieproces aanvullende noodzaak gevoeld moet worden. Nadrukkelijk wordt opgemerkt dat waardering wordt uitgesproken over de deelnemende bedrijven. Zij hebben in tegenstelling tot veel andere bedrijven wel de moed getoond om energie te steken in dit initiatief. Om die reden is het plan van aanpak aangepast om gedeeltelijke uitvoering van het project binnen de gestelde termijn mogelijk te maken. 3.3

Randvoorwaarden

3.3.1 Inventarisatie doelgroep en kritische succesfactoren start project Een van de producten, opgeleverd aan het eind van fase 1, was een inventarisatie van de doelgroep en kritische succesfactoren voor het project. De volledige lijst van bevindingen is te vinden in bijlage 1. Op basis van de interviews en gesprekken worden voor de uitvoering van het project “Werken naar vermogen in de Procesindustrie” door PMLF de volgende conclusies getrokken:  De kritische succesfactor in het project ligt in de voorlichting en selectie van de SW-er en de begeleiding van deze SW-er als zijn (toekomstige) (werk)omgeving. Dit vraagt aandacht en afstemming van productie- en SW-bedrijf.  Voor het verkrijgen van deelnemende bedrijven moet het productiebedrijf leidend zijn in het formuleren van de werkplek en de functie van de SW-er.  De rol van PMLF vooral komt te liggen op het opstellen van het algemene kwalificatiedocument en de opleidingsbehoefte. Aanvullende activiteiten liggen op het vlak van het faciliteren in het bij elkaar brengen van productie- en SW-bedrijf.  In het te ontwikkelen opleidingsmateriaal moet meer rekening gehouden worden met de verschillen in capaciteiten en mogelijkheden van de SW-ers. Mogelijk moet het materiaal meer modulair opgebouwd worden om hieraan tegemoet te kunnen komen. Gaandeweg het project en nu ook bij afronding kunnen de randvoorwaarden die gebleken zijn verdeeld worden in verschillende categorieën. Deze zijn randvoorwaarden voor het project, de SW-er en het bedrijf. In de volgende paragraven worden dit verder uitgewerkt. 3.3.2 Randvoorwaarden waaraan SW-er moet voldoen om interessant te zijn voor bedrijfsleven Uit de gesprekken met de bedrijven worden naast de specifieke taken ook meer algemene voorwaarden benoemd die van belang zijn:  Bedrijfsinformatie eigen maken  Veiligheidsregels begrijpen en handelen naar deze regels 19


         

Kwaliteitsbewustzijn Hef-/reachtruckrijbewijs (eventueel) Nederlandse taal niveau 2 Bereidheid tot het volgen van opleidingen die noodzakelijk zijn om bij te blijven Leervermogen om mee te kunnen naar een steeds hoger opleidingsniveau (anders vallen deze mensen op termijn toch weer af) Op tijd komen Dagelijkse werkbespreking Deelnemen aan meerdere vormen van overleg Is algemeen inzetbaar in verschillende werkzaamheden in de eigen unit Meedraaien in een ploeg

Daarnaast gelden er ook voorwaarden die buiten het bedrijf vallen, maar erg belangrijk zijn voor het functioneren binnen de werksetting:  Stabiele sociale omgeving  Problematieken zoals bijvoorbeeld schuldsanering ed. moet geregeld zijn en niet bij het bedrijf komen te liggen  Begeleiding op sociale vaardigheden en functioneren behoeft extra aandacht en bedrijf heeft daar geen expertise en tijd voor 3.3.3 Randvoorwaarden aan bedrijven    3.4

Commitment voor project bij zowel HRM als productie Vaste contactpersoon die ook zitting heeft in stuurgroep Bedrijf moet ten tijde van looptijd project in principe in rustig vaarwater zitten qua economische situatie (onverwachte ontwikkelingen daar gelaten) Taakanalyse

In eerste instantie was de doelstelling van het project te komen tot een generiek functieprofiel voor de SW-er, afgeleid uit het takenpakket per bedrijf. Al vrij snel bleek dat er geen generiek beeld uit de taakanalyses naar voren kwam, de bedrijven hebben allen hun specifieke (deel)processen waar een SW-er mogelijk zou kunnen worden ingezet. Aan de andere kant is de diversiteit van de capaciteiten van de SW-ers een bepalende factor waar iemand ingezet kan worden. In de meeste gevallen wordt met een beperkte taak begonnen en vervolgens naar bevindingen en vermogen naar uitbreiding van werkzaamheden gezocht. Dit betekent dus maatwerk van twee kanten. Uit de taakanalyses bij de diverse bedrijven is een lijst van taken benoemd die door SW-ers uitgevoerd zouden kunnen worden. Per bedrijf betreft het specifieke taken, die passen bij het productieproces van het bedrijf. In bijlage 2 is een lijst van alle taken toegevoegd. Kijkend naar de totale lijst is er wel een clustering te maken van taken naar wat meer generieke taakgebieden. De volgende clustering is te maken:  Assisteren bij diverse werkzaamheden  Logistieke handelingen –bijvoorbeeld inpakken van producten  Schoonhouden-reparatiewerkzaamheden  Aan- en afvoer verpakkingsmaterialen  Beperkte administratieve taken  Signalering van afwijkingen en leidinggevende waarschuwen  Beperkte kwaliteitscontrole taken Na verwerking van de taakanalyses is een scholingsvoorstel gemaakt dat weer voorgelegd is aan de deelnemende bedrijven en SW-bedrijven in de pilot. Zij hebben hier allen positief of neutraal op gereageerd. Op basis hiervan is de cursuscatalogus verder uitgewerkt.

20


4 Scholingsprogramma Uit het onderzoek bleek, dat om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, en specifiek de procesindustrie te kunnen plaatsen, deze mensen op een aantal gebieden geschoold dienen te worden. Deze aandachtsgebieden zijn: - Kwaliteit/hygiëne - Veiligheid - Werknemersmentaliteit - Ketenbewustzijn - Rekenvaardigheden - Computervaardigheden - Taalvaardigheid De aandachtsgebieden komen voort uit de algemene voorwaarden van bedrijven en de generieke taakgebieden. Op basis van scholing op bovenstaande aandachtsgebieden, heeft de SW-er genoeg basisinformatie om binnen de kerntaak “Assisteert bij eenvoudige en uitvoerende werkzaamheden” de taak “Voert werkzaamheden uit” uit te voeren. Uiteraard is er altijd nog instructie over de taak nodig. Zie voor meer informatie paragraaf 4.2. Omdat ook duidelijk is gebleken dat elk bedrijf haar eigen specifieke taken en aandachtspunten heeft, is een algemeen scholingsvoorstel opgesteld. Het voorstel is in die mate algemeen, dat bedrijven altijd bedrijfsspecifieke voorbeelden (bijvoorbeeld formulieren) moeten inbrengen. De 1. 2. 3.

volgende eindproducten van het scholingsvoorstel zijn opgenomen in de cursuscatalogus: macro-lesplannen waarin doelstellingen en programma opzet staan vermeld voorbeelden van mogelijke leermiddelen lijst met bronverwijzingen en leveranciers

In dit hoofdstuk wordt verder niet ingegaan op de cursuscatalogus. Wel worden de uitgangspunten en werkwijze omschreven. Voor detailinformatie verwijzen we graag naar de cursuscatalogus. 4.1

Werkwijze en afbakening

Vanuit de generieke taakgebieden en randvoorwaarden zijn een aantal onderwerpen benoemd, waar scholing ontwikkeld voor moet worden. Echter, ook bleek uit de analyses dat elk bedrijf anders is, dus er voor elk bedrijf andere vragen golden. Dit hebben we opgelost door cursussen niet in detail te ontwikkelen, maar algemeen te laten, waardoor SW-bedrijven en bedrijfsleven de voor hen benodigde, belangrijke informatie in de cursus kunnen plaatsen. Het betekent dus ook dat specifieke voorbeelden door de bedrijven aangeleverd moeten worden. Dit -

heeft ertoe geleid, dat er per module: Leerdoelen geformuleerd zijn Een programma samengesteld is En er uiteindelijk een macro lesplan is ontwikkeld.

Met behulp van deze producten, kan een SW-bedrijf in gesprek gaan met een bedrijf in de procesindustrie en kunnen ze in een redelijk snel tempo de module met bedrijfsvoorbeelden doorweven. Ook hebben SW-bedrijven vaak al zelf lesmaterialen. Zij zijn vrij om eigen materialen aan de opzet toe te voegen. Toevoegen kan, weghalen adviseren we niet. Het uitgangspunt is namelijk de procesindustrie en met alle doelen die we geformuleerd hebben, zit die focus er achter. Doelen zijn met die bril dus opgesteld. Al lijkt een losstaand doel misschien geen duidelijke link te hebben met de procesindustrie, hij is er wel. Zulk een opzet past in het ontwikkelgericht werken van een SW-bedrijf om latent talent bij haar medewerkers verder te ontwikkelen waardoor ze breder inzetbaar worden.

21


Wij adviseren wel om een adviespunt in te stellen, waar SW-bedrijven en bedrijfsleven contact mee kunnen opnemen voor vragen rondom het scholingsvoorstel. Dit adviespunt moet zowel proces technische als onderwijskundige achtergrond hebben. Daarom dragen wij PMLF voor als adviespunt. 4.2

Aansluiting op de MBO-kwalificatiestructuur

Enige mate van aansluiting tussen de eisen aan de SW-er en de MBO-kwalificatiestructuur kan gevonden worden met het AKA-kwalificatiedossier op het laagste niveau. De kerntaak “Assisteert bij eenvoudige en uitvoerende werkzaamheden in een arbeidsorganisatie” van het AKA-dossier is op hoofdlijnen geschikt voor de SW-er (zie bijlage 3). De in het AKA-dossier beschreven complexiteit is echter te hoog voor de SW-er. Om het geheel behapbaar te houden voor de SW-er, is het raadzaam om de kerntaak in drie activiteiten op te delen en deze achtereenvolgens aandacht te geven en te ontwikkelen. Gestart kan worden met activiteit 1 – voert werkzaamheden uit. Gedurende het leertraject kan deze activiteit worden uitgebreid met activiteit 2 – bereidt werkzaamheden voor, en vervolgens met activiteit 3 – rondt de werkzaamheden af. Op deze wijze wordt het geheel steeds complexer voor de SW-er, totdat hij/zij de gehele kerntaak beheerst. Door het opbouwen en bijhouden van een portfolio bestaat de kans dat uiteindelijk het AKA niveau behaald wordt. Dit is echter niet noodzakelijk en ligt zeker niet in ieders vermogen. Met een portfolio wordt in elk geval inzichtelijk wat de competenties en werkervaring van de SW-er is. 4.3

Uitgangspunten bij het ontwikkelen van het lesmateriaal

Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt worden vaak nog aan het handje gehouden, terwijl ze meer kunnen. Echter, dat meer kunnen, moet ontwikkeld worden in een veilige omgeving. Mensen moeten vertrouwen krijgen dat ze meer kunnen. Daarom is er gekozen om twee leerconcepten te verwerken in de lessen, namelijk die van procesgericht trainen en het leerconcept breinleren. Beiden worden in deze paragraaf kort toegelicht. Procesgericht trainen Leren is een activiteit. Om te leren moet de lerende actie ondernemen. Ook leert elke lerende weer anders en is het ook nog eens afhankelijk van de stof en de situatie. Om het dan nog moeilijker te maken, heeft ook elke trainer een voorkeur in doceerstijl. Om hier als ontwikkelaar/ trainer al van te voren zoveel mogelijk rekening mee te houden, kan het model van procesgericht trainen gehanteerd worden. Het model geeft aan dat er drie fasen doorlopen moeten worden om iets te leren, namelijk de geleide fase, de begeleide fase en de zelfstandige fase.

Model van Procesgericht trainen

22


Geleide fase In het begin van de training heeft de trainer de controle over het leerproces van de lerende en hij bepaalt de inhoud van de training. De trainer geeft de leerdoelen aan en geeft een uitleg of een demonstratie. De cursist heeft op dat moment weinig controle en zal met name een luisterende houding aannemen. De trainer informeert de cursisten: Geleid leren oftewel de Geleide fase. Begeleide fase: Naarmate de training vordert gaat de trainer de cursisten activeren via het geven van opdrachten. Dit activeren is erg belangrijk, omdat de cursisten op dat moment in staat worden gesteld om op hun eigen wijze te leren. De trainer activeert en stimuleert (middels het geven van opdrachten) de lerende(n). De controle over het leerproces ligt niet enkel meer bij de trainer, maar het verschuift in de richting van de lerende. We noemen dit Begeleid leren oftewel de Begeleide fase. In deze fase mag de lerende ook nog fouten maken. Hij leert in een veilige omgeving. Zo kan hij ook nadenken over hoe het een andere keer beter of anders kan. Zelfstandige fase: Uiteindelijk wil je als trainer dat de lerende in staat is om iets uit te kunnen voeren/ doen. De trainer toetst aan de hand van resultaten en de leerdoelen af of de doelen behaald zijn. De controle over het leerproces verschuift zo nog meer naar de lerende(n): we noemen dit Zelfstandig leren oftewel de Zelfstandige fase. Dit model stelt een trainer in staat om: 1) Op een constructieve wijze om te gaan met zijn doceerstijl en de diverse leerstijlen van de cursisten; 2) Nadruk te leggen op interactie via het formuleren en uitvoeren van diverse opdrachten en; 3) Een veilige leeromgeving te creëren, waarin een deelnemer geprikkeld wordt om dingen zelf te doen en uit te proberen, maar waar hij ook fouten mag maken. Breinleren Breinleren is een methodiek voor het ontwerpen, ontwikkelen en uitvoeren van leerinterventies, waarbij de werking van hersenen als uitgangspunt wordt genomen. Breinleren is een van de toepassingen die haar weg vanuit de neurowetenschap naar de praktijk van de HR heeft gevonden. Bij breinleren 1 zijn een aantal kerninzichten belangrijk: 1) Voor leren is zuurstof en brandstof nodig; 2) Hersenen zijn plastisch en dat vormt de basis voor het leren 3) Herhaling is noodzakelijk 4) Het benutten van meerdere zintuigen bevordert het leren 5) Leren samen met anderen is effectiever 6) Het benutten van het onbewuste geeft extra leereffect 7) Emoties spelen een hoofdrol bij leren 8) Profiteer van de associatieve kracht van het brein 9) Leren gaat beter met een doel 10)Kennis van de werking van het brein stimuleert het leren De aspecten herhalen (via opdrachten of werkopdrachten – in de begeleide en zelfstandige fase), benutten van meerdere zintuigen (verschillende werkvormen benutten, visueel aantrekkelijke materialen gebruiken, in geleide fase en begeleide fase) en samen leren (via bijvoorbeeld groepsopdrachten in de begeleide en zelfstandige fase) zijn drie aspecten waar je als trainer met een beperkte tijdsinvestering profijt kunt behalen. In de macrolesplannen is al zoveel mogelijk rekening gehouden met zowel Procesgericht trainen als met Breinleren.

1 Een korte omschrijving over breinleren vindt u in het boek ‘Canon van het Leren’ (2012). U kunt echter ook op internet zoeken naar de grondleggers, namelijk Antonio R. Damasio en David A. Sousa.

23


5 Klankbordgroep Om te achterhalen of de uitkomsten van onze analyses en de voorgestelde scholingsvoorstellen, randvoorwaarden en mogelijke taken herkend worden door bedrijven met mogelijk al wat ervaring met het inzetten van medewerkers met een arbeidsbeperking, zijn een negental bedrijven, waarvan wij uit de praktijk wisten dat ze ervaring hebben, op individuele wijze benaderd. Deze individuele bedrijven tezamen zouden de ‘klankbordgroep’ vormen. De tendens, zoals reeds aangehaald, ‘bedrijven zijn moeilijk te bewegen’ en ‘bedrijven zijn met allerlei zaken bezig die hogere prioriteit hebben’, speelde ook hier. Daarnaast konden de bedrijven pas vrij laat in het jaar worden benaderd, daar toen de resultaten pas beschikbaar kwamen, waardoor veel bedrijven ook nog eens in beslag werden genomen door eindejaar werkzaamheden met hoge prioriteit en een vakantieperiode. Op dit moment niet mee kunnen werken is bij deze bedrijven dus zeker geen kwestie van onwil. Uiteindelijk is het mogelijk geweest om met twee bedrijven wat uitvoeriger te spreken. Een verslag van deze gesprekken volgt hieronder. Bedrijf 1: Gesproken met de productieleider. Inleiding Het bedrijf heeft geen ervaringen met het plaatsen van mensen met een beperking of mensen van SW-bedrijven. Wel werkt het bedrijf sinds ongeveer een jaar nauw samen met het UWV en de gemeente (Hoogezand) voor het plaatsen van minder bemiddelbare mensen. Dit doet het bedrijf nog niet zo lang en heeft daarom nog maar ervaring met één persoon die al geruime tijd werkloos was. Haar is een VAPRO opleiding niveau 1 aangeboden om uit de bijstand te geraken. Het bedrijf heeft zich aangeboden als werk-leerbedrijf, het UWV zorgt voor begeleiding buiten het bedrijf. Ervaringen Het bedrijf werkte niet met selectiecriteria, kreeg via het UWV een kandidate aangeboden en heeft haar een leer-werkplek aangeboden. Het bedrijf ging er vrij onbevangen in en heeft aldoende geleerd om hier een volgende keer iets anders mee om te gaan en toch wat eigen selectiecriteria op te stellen. “De kandidate bleek niet voor niets onbemiddelbaar, daar hadden we ons in vergist, wat dat in feite betekende. Vooral houdingsaspecten, het niet passen in de groep en ongelukkige wijze van communiceren vormden een probleem, dat af en toe tot heftige conflicten leidde. Er was vrijwel de gehele dag begeleiding op de werkplek nodig, bleek achteraf, en dat konden en wilden wij niet bieden”. Benadrukt wordt dat de begeleiding vanuit het UWV en de gemeente uitstekend was. Daar lag het niet aan. Door deze begeleiding, goede gesprekken en wat aanpassingen (gesprekspartner wilde niet in detail treden uit bescherming van de kandidate), is kandidate een tweede kans geboden om toch haar leertraject bij het bedrijf te vervolgen. Lessen - Inhoudelijk is er geen leerbehoefte naast het VAPRO-traject niveau 1; - Er is wel meer behoefte aan een scholingstraject gericht op werkhouding, communicatie, werkritme, etc. Kortom, goed werknemer schap; - Stel selectiecriteria op met daarin deze houdingsaspecten, de mate van benodigde interne begeleiding, het passen in de groep en gewenst gedrag. - Het is een kwestie van doorzetten, laat een kandidaat niet zomaar vallen, deze mensen verdienen een kans. Ook een tweede, mocht het de eerste keer niet lukken. Geef niet te snel op en realiseer je dat je zelf ook te leren hebt. Ten slotte Bedrijf is erg geïnteresseerd in de uiteindelijke volledige rapportage met het oog op een mogelijke invoering van een quoteringssysteem voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. (5%-regeling). Inzichten, tips en een inkijk bij andere organisaties zijn altijd welkom. 24


Bedrijf 2: NXP Semiconductors, Nijmegen Gesproken met de Opleidingen Coördinator, Twan Nefkens. Inleiding NXP Semiconductors is al ruim drie jaar bezig met het bieden van een werkplek in de productie aan mensen met een beperking. Dit doet NXP Semiconductors in samenwerking met Breed (sociale werkvoorziening). Tijdens een dip in het werkaanbod bij NXP Semiconductors heeft men tijdelijk afscheid genomen van deze mensen. Toen het werkaanbod weer steeg zijn zij weer aangenomen. In de tussentijd werkten zij bij Breed, waarbij zij officieel ook in dienst zijn. Zij hebben zelf dus niet zonder werk gezeten. De werkplek bij NXP Semiconductors wordt aangeboden door middel van een uitleencontract/loonwaarde (detachering). Voor NXP Semiconductors maakt het geen verschil onder welke cao van het SW bedrijf de betrokken SWers zijn ingeschaald. Onregelmatigheidstoeslag en ploegentoeslag voor werken in ploegendienst wordt uitgekeerd. In totaal telt NXP Semiconductors zes SW-ers. Vijf in ploegendienst (elke ploeg een) en een in dagdienst). De start, was een pilot in het kader van NXP Semiconductors beleid van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, als onderdeel van het SZW project Toonaangevende werkgevers. De pilot was zo succesvol, dat het werken met SW-ers nu structureel beleid is binnen NXP Semiconductors. Ervaringen De werknemers blijken goed en betrouwbaar te zijn. Ze werken hard, nemen eenvoudige werkzaamheden -waarvoor operators worden vrijgemaakt- met plezier over en vinden het werk zelf heel aantrekkelijk. Men ziet hun zelfvertrouwen toenemen en daarbij hun vaardigheid, waardoor sommigen op termijn net iets meer taken aankunnen dan anderen, waardoor het werk op het individu kan worden aangepast. Tevens werkt hun aanwezigheid motiverend op het team waarvan zij deel uitmaken, omdat zij vaak taken uit handen nemen, waarop ploeggenoten uitgekeken zijn. Er is door de NXP Semiconductors Shiftmanagers -in samenwerking met het SW-bedrijf- een selectieprofiel opgesteld voor de operator met SW-indicatie. De SW-ers die op basis van dit profiel geschikt worden geacht door het SW-bedrijf, solliciteren met hulp van een jobcoach direct bij de Shiftmanager (leidinggevende van een ploeg). Deze bepaalt uiteindelijk n.a.v. het gesprek of iemand in het team zal passen en over de juiste houding en (basis)vaardigheden beschikt. Wordt een SW-er aangenomen, dan komt deze eerst in een opleidingstraject (inclusief introductieprogramma) terecht. Hiervoor wordt dubbel zoveel tijd uitgetrokken als voor een operator zonder SW-achtergrond. De vaardigheden zoals door PMLF opgesteld worden goed herkend, wat tevens blijkt uit het functieprofiel. Taalvaardigheid (eenvoudige instructies kunnen lezen en begrijpen) is van belang, evenals het kunnen tellen tot vijftig. Echt berekeningen maken is bij NXP Semiconductors niet nodig. Het introductieprogramma wordt verzorgd door een NXP Semiconductors-trainer in dagdienst. Het vervolg van de opleiding wordt gedaan door een mentor in de ploeg en vindt op de werkplek zelf plaats (training on the job). In het begin vindt een keer per twee weken een ontwikkelingsgesprek plaats tussen SW-er, Shiftmanager en Jobcoach. Gaat het goed, dan wordt deze frequentie verlaagd naar eens per maand en uiteindelijk beperkt tot eens per kwartaal. Lessen “Als je ze een kans geeft, kunnen zij zich bewijzen”. Geef ze wel een eerlijke kans, geef niet te snel op. Probeer van te voren niet alles uitgewerkt te hebben, veel ontwikkelt zich vanzelf. Voorkom al te veel beperkingen vooraf. Veel SW-ers kunnen meer dan je denkt. Van groot belang is een goed contact tussen SW-bedrijf en het productiebedrijf. Zorg voor duidelijke aanspreekpunten en communicatielijnen. Tenslotte Bij NXP Semiconductors is een video opgenomen met interviews met betrokken SWmedewerkers. Zie: http://youtu.be/ibNwTDu_kZQ.

25


6 Aansluiting SW-bedrijven-productiebedrijven In het project zijn diverse zaken naar voren gekomen die met de aansluiting SW-bedrijvenproductiebedrijven te maken hebben. Er zijn goede voorbeelden en ook kritische punten aan te geven. Hieronder een korte opsomming. De opsomming is algemeen. De aangedragen kritieke punten zijn niet bedoeld om individuele SW-bedrijven als ‘slecht’ te kenmerken. Succesfactoren: • Goed en regelmatig contact tussen SW-bedrijf en bedrijf • Selectiecriteria voor mensen samen opstellen met bedrijf • Begeleiding vanuit SW-bedrijf op met name sociale omgeving van de geplaatste SW-er • Goede voorlichting vooraf en voorbereiding kandidaat door een stuk ‘scholing’ vooraf Faalfactoren • Door eerdere slechte ervaringen met projecten daalt het enthousiasme om hier weer in te stappen. • SW-bedrijf plaatst SW-er en biedt verder geen ondersteuning. • Werknemersvaardigheden ontbreken. • SW-bedrijf is te beschermend t.o.v. SW-er en dat is terug te vinden in de houding van de SW-er in het bedrijf.

26


7 Aanbevelingen Hoewel het project niet volgens plan is uitgevoerd en op onderdelen nauwelijks resultaat is geboekt is desondanks -of juist wel hierdoor- een goed beeld verkregen over succes- en faalfactoren om met behulp van functiedifferentiatie en loonwaarde bepaling SW-geïndiceerden in te zetten in een productieomgeving. Op basis van de opgedane bevindingen en conclusies wordt het volgende aanbevolen: A. Bedrijven moeten actiever gestimuleerd worden om SW-ers in dienst te nemen: Voor mobiliteit van SW-ers is niet alleen noodzakelijk dat SW-ers door de SW-bedrijven los worden gelaten maar dat deze ook door de productiebedrijven worden opgenomen. Aan de eerste voorwaarde, het loslaten, lijkt inmiddels voldaan te worden. De bereidheid om SW-ers op te nemen lijkt nu nog onvoldoende en lijkt pas te gebeuren als hiertoe wettelijke of economische noodzaak toe is. De economische noodzaak is momenteel slechts sluimerend aanwezig. De ontwikkelingen die nodig zijn voor plaatsing van SW-ers zijn gericht op de lange termijn, terwijl het primair (productie)afdelingen treft die gericht zijn op de kortere termijn. Hierdoor is er gevaar voor een te korte stabiele situatie om ervaring met deze methodiek op te doen, te onderhouden en eventueel verder uit te breiden. Het dient aanbeveling de dominante invloed van de economische situatie met (overheids-) beloningsstructuren te compenseren. B. Voorzichtigheid bij opleggen quota: Op het ogenblik wordt vanuit het ministerie overwogen om bedrijven een quotum op te leggen van 5%. Gezien de ervaringen in dit project lijkt dit logisch en aan te sluiten op de eerste aanbeveling. Dit gaat echter voorbij aan goede initiatieven die ongemerkt nu al plaatsvinden en leidt mogelijk tot ongewenste effecten. Zo kan verwacht worden dat medewerkers die “verborgen SW-ers” (zie resultaten) in dienst hebben, deze als zodanig gaan oormerken om niet aan de verplichting te hoeven voldoen. Voor vele medewerkers kan dit zeer negatieve effecten hebben en leiden tot tweedelingen op de werkvloer. C. Selectie en begeleiding SW-geïndiceerden optimaliseren: Naast de productiebedrijven hebben ook de SW-bedrijven een belangrijke rol. De mate waarin plaatsing succesvol is, wordt sterk bepaald door de kwaliteit van de selectie en begeleiding door deze SW-bedrijven. Aanbevolen wordt dat zij actief de verschillende selectiemethoden uitwisselen voor de ontwikkeling van een breed gedragen en inzetbaar selectie instrument. Hetzelfde geldt voor de begeleiding van zowel de SW-er als het productiebedrijf vooraf en tijdens de plaatsing. D. Vooropleiding voor SW-geïndiceerden: SW-ers dienen voldoende basiscompetenties te bezitten om succesvol in de procesindustrie geplaatst te kunnen worden. Dit betreft niet alleen medewerkersvaardigheden maar ook kennis over veiligheid, kwaliteit en het productieproces. Na een goede selectie op deze en aanvullende eisen, wordt aanbevolen SW-ers op te leiden tot een minimaal niveau. Dit opleiden wordt bij voorkeur door het SW-bedrijf, vooraf aan de plaatsing, uitgevoerd maar zal gedeeltelijk afgestemd en uitgevoerd moeten worden op de toekomstige werkplek. Om de opleidingsinspanning te honoreren en de inzetbaarheid van SW-ers transparant te maken, wordt voorgesteld om “inzetbaarheidspaspoort” te ontwikkelen waarin volgens landelijke normen wordt aangegeven wat de verworven competenties zijn.

27


E. Zaken die opgemerkt zijn door de bedrijven: De uitvoer van de taakanalyses bij bedrijven heeft er ook weer toe geleid dat uitkomsten gebruikt worden voor het creëren van plaatsen voor eigen werknemers die in een reintegratietraject zitten. Deze groep werknemers is ‘concurrerend’ met de groep SW-ers en zal voorrang krijgen. Hier zit ook een deel van de weerstand bij werkgevers voor een verplicht quotum. De conjunctuurgevoelige procesbedrijven blijken huiverig te zijn om (langdurige) verbintenissen aan te gaan. Plaatsing van SW-ers is gebaseerd op het loonwaarde principe. Dit betekent dat alleen dat deel van de loonkosten worden betaald die de SW-er ook daadwerkelijk waard is. Echter, bedrijven verwachten dat die waarde in de toekomst mogelijk weer zal afnemen ten gevolge van de groei in waarde van hun reguliere operators. SW-ers kunnen de toename in productiviteit niet volgen. Niet alleen vrezen zij onvoldoende aanpassing van de loonwaarde maar vergt het ook “sociaal ongewenste” acties als de inzetbaarheid van SW-ers onder een kritische grens zakt.

28


Bijlages

29


Bijlage 1: Inventarisatie doelgroep en kritische succesfactoren Inventarisatie doelgroep en kritische succesfactoren: − De groep SW-ers is zeer heterogeen. Het zijn veelal mensen met een stapeling van beperkende factoren. Dit maakt het noodzakelijk maatwerk aan te brengen in alle stadia van het project: Selectie, begeleiding en opleiding. − Ondanks het feit dat deze medewerkers om verschillende redenen een groter afstand hebben tot de arbeidsmarkt, is voor een succesvolle introductie belangrijk dat die afstand niet groter gemaakt wordt dan het is. Te weten: gewone mensen die gewoon meer aandacht nodig hebben. − In de opleiding moet niet alleen rekening gehouden worden met de individuele mogelijkheden, ook de “bandbreedte” van wat SW-ers kunnen is zeer divers. Omdat de verstandelijke vermogens groot kunnen zijn maar de beperking zorgt dat dit niet volledig tot zijn recht komt, is het mogelijk dat juist door een dergelijke werkplek, de ontwikkelcapaciteit vergroot wordt. Bij voorkeur houdt het opleidingsprogramma hier rekening mee en wordt het lesprogramma modulair opgebouwd. − Selectie van medewerkers is uitermate belangrijk. Vooral de stress die een medewerker kan verdragen is belangrijk − In de selectie en werving moet zeker de omgeving van zowel de SW-er als het bedrijf meegenomen. Als de sociale omgeving van de SW-er afwijzend reageert, vermindert dit zeer sterk de kans op succes. Nog sterker is dit het geval als bedrijven -en met name de ploeg met ploegleider- niet positief tegenover het project staan. − De procesindustrie verlangt van haar medewerkers een sterke regelmaat en discipline. Mogelijk is daarom deze sector ideaal voor die SW-ers die regelmaat nodig hebben. Ook blijkt, zoals bewezen bij de pilot van NXP Semiconductors en SW bedrijf BREED, de nachtdienst geen enkel bezwaar te zijn. − Belangrijk is te vertrekken vanuit de mogelijkheden van de SW-er en goed in gesprek te blijven over de mogelijkheden. Concreet betekent dit dat er wel een fasering aangebracht moet worden in de overgang van dagdienst naar volledige ploegendienst. Echter, het tijdstip van de verschillende overgangen moet sterk bepaald worden door signalen vanuit de SW-er zelf. Hierop moet de begeleiding attent zijn. − Bij de keuze van de werkplek moet rekening gehouden worden met de hoeveelheid prikkels die er op een dergelijk werkplek zijn. Een erg onrustige werkplek (bijvoorbeeld veel lawaai) lijkt ongeschikt. − Bedrijven hebben in een aantal gevallen ook al tests ontwikkeld om te bepalen in hoeverre iemand inzetbaar is. Deze tests meenemen in de selectie. Het geeft de bedrijven comfort en het project doet ervaring op met selectiemethoden om zo te komen tot een “optimaal” selectie-instrument. − Bij een aantal bedrijven zijn eerdere projecten met mensen die een grotere afstand hebben tot de arbeidsmarkt mislukt. Veelal veroorzaakt door onzorgvuldige selectie waardoor “onaangepaste” kandidaten geïntroduceerd zijn. Dit beeld moet weggenomen worden, alvorens te starten. − Bedrijven kunnen op basis van zowel hun kennis van de bedrijfsvoering en eerdere ervaringen heel goed aangeven welke taken mogelijk voor SW-ers geschikt zijn. Om hun medewerking te verkrijgen, moet dit leidend zijn. Op basis hiervan selecteren de SWbedrijven -met inachtneming van bovenstaande criteria- geschikte medewerkers. De rol van PMLF is hieraan ondersteunend. Op basis van de functie wordt een functiebeschrijving met bijbehorend lesmateriaal ontwikkeld. Hierbij is het noodzakelijk de verbinding te leggen tussen de verschillende bedrijven, om een landelijk herkenbaar document te verkrijgen.

30


Bijlage 2: Totaal overzicht taken in bedrijven Taken Assisteren bij werkzaamheden aan de productielijnen Assisteren bij werkzaamheden aan sorteerbaan, stickermachine, etc. Bedienen van het pallet opslag systeem. Behandelen van in- en uitgaand telefoonverkeer, en contacten met diverse partijen. Beheren van reserve delen en algemene gereedschappen. Beheren van de gereedschappen. Aanleveren van de gereedschappen aan de afdeling assemblage. Bon afboeken op juiste schedule. Bon maken op juiste schedule inclusief label scannen en toevoegen. Controleren en afsluiten van productieorders. De totale administratie van het verpakkingsmateriaal, hetzij handmatig, hetzij met de computer. Gereed maken en verzenden van repareerbare delen (via TNT, koeriers, bodediensten, etc.) en verwerken van gegevens in SAP. Herstellen van gereedschappen. Aan de hand van dagplanningen verzamelen en gereedzetten van juiste verpakkingsmateriaal in de juiste hoeveelheden voor de productie machines. Administreren en registreren (SAP) van blokkade en de-blokkade pallets, en het retour vragen van geblokkeerde pallets bij de logistieke partners. Afvoeren en opslaan van afgekeurde verpakkingsmaterialen, op de daarvoor bedoelde plaatsen. Bedienen van de schootinstallatie. Informeren van de operator bij het constateren van productiefouten. Inpakken van producten. Maken van instelvoorschriften. Mede laden en lossen van vrachtwagens en het aflossen van collega’s. Onderhouden van de heftruck en schoonmaken van de werkplek. Op juiste afmeting knippen van afvalmateriaal met schrootscharen voor de schrootpers. Op tijd vervoeren met een heftruck van verpakkingsmateriaal naar de productie machines, zodat er geen stilstanden ontstaan. Ophalen van productiebenodigdheden uit het inkoopmagazijn. Opstarten en bedienen van computersystemen. Printen van productieorders en voorschriften. Regelen, begeleiden en sturen van aan- en afvoer van het gereed product en/of andere goederen van/naar logistiek partners en de communicatie hierover. Schoonhouden en op orde houden van de magazijnen. Schoonhouden van het gereedschap en werkplaats. Signaleren en corrigeren van afwijkingen binnen de systemen, scanapparatuur etc. en aan- en afvoerstromen, waarbij bij moeilijkheden de coördinator Expd of de Groepsleider geraadpleegd wordt. Sorteren van diverse soorten materialen schroot, schoonhouden van de schrootruimten . Tijdig signaleren van ontbrekende, afwijkende of beschadigde verpakkingsmaterialen, en de communicatie hierover met de materiaalbeheerder, operationele aanspreekpunten of teamleiding. Totale beheer van de verpakkingsmagazijnen en verpakkingsmaterialen. Verzamelen van het teveel aan verpakkingsmateriaal bij de machines, de afvoer hiervan, en de juiste opslag op de daarvoor bedoelde plaatsen. Visueel controleren van producten. Voeren van een correcte administratie en registratie van het gereed product en andere goederenstromen met bijbehorende documenten. Ingangs- controle uitvoeren van binnen komende verpakkingsmateriaal. Initiëren en uitvoeren van voorraad controles en corrigeren bij verschillen. Inpakken van gereed product. Inpakken van producten. Insmeren van het product met trekvet. Is verantwoordelijk voor het naleven van de kwaliteits- en veiligheidsvoorschriften. Juist registreren van gegevens betreffende de retour- en afvalstromen van producten met bijbehorende documenten. Labels plakken volgens verpakkingsvoorschrift. 31


VERVOLG TAKEN Ondersteunen van operators in de ruime zin van het woord. Ontvangen en controleren van reserve- en projectmaterialen en registreren in SAP MM. Ontvangen, controleren, registreren, opslaan en behandelen toetsing van verbruik van binnenkomend verpakkingsmateriaal, afvoer van afgekeurde verpakkingsmaterialen, proefmaterialen. Ontvangen nieuwe gereedschappen. Order picking en gereed maken van te gebruiken materialen voor werkorders en projecten. Pak blik inpakken volgens verpakkingsvoorschrift. Registreren alle gereedschappen. Schoonmaken/schoonhouden. Signaleren van tijdige levering van reserve delen en appelleren bij leveranciers en/of technisch inkoop. Strip apparaat om de stalen strippen om de pakken te doen. Uitgifte en registreren van te gebruiken reserve onderdelen in SAP MM op juiste kostenplaats. Uitvoeren van eenvoudige werkzaamheden op de gehele afdeling. Verrichten housekeeping conform geldende regels. Verrichten van logistieke werkzaamheden (af- en aanvoer producten en materialen). Verrichten van reparatiewerkzaamheden aan interieur en hulpgereedschappen. Verrichten van schoonmaakwerkzaamheden, volgens instructies. Verzamelen en sorteren van diverse afvalmaterialen en gereedmaken voor vernietiging of afvoer. Voorbereiden verpakkingsmateriaal. Voorstellen doen voor standaardiseren van toegepaste reserve onderdelen en voorraad hoogte. Werkvoorbereiding en transport (hef-/reachtruck).

32


Bijlage 3: Beknopte typering van het AKA kwalificatiedossier Het kwalificatiedossier Arbeidsmarktgekwalificeerd assistent (afgekort als AKA) is in 2005 ontwikkeld. In onderstaande beschrijving wordt ingegaan op de sector Techniek. Onlosmakelijk met dit kwalificatiedossier verbonden is het document 'Kwalificatie-eisen loopbaan en burgerschap in het mbo'. Context van de AKA kwalificatie in de sector Techniek De AKA in de techniek werkt bij een bedrijf dat actief is in de Technieksector. De AKA werkt in een werkplaats, een productiehal of op locatie bij de klant, zowel binnen als buiten (bouwplaats). Typerende beroepshouding De AKA stelt zich actief op, accepteert leiding, werkt (onder toezicht) netjes en accuraat, heeft voldoende discipline om afspraken na te komen, heeft een goed werktempo en toont motivatie om te leren. Tijdens contactmomenten met klanten stelt de AKA zich dienstverlenend/klantgericht op. Niveau van de beroepsuitoefening Het AKA dossier is gericht op crebo-niveau 1. Rol en verantwoordelijkheden De AKA heeft een uitvoerende en assisterende rol. Hij voert zijn werkzaamheden uit onder toezicht, eindverantwoordelijkheid en begeleiding van zijn leidinggevende en/of ervaren collega(‘s). De AKA is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen werk. Complexiteit De uitvoering van de werkzaamheden vraagt van de AKA toepassing van standaardprocedures en aan het werk gerelateerde kennis. Hij moet opdrachten binnen de gestelde tijd en van de gewenste kwaliteit uitvoeren. Hij moet zichzelf motiveren om de werkzaamheden met een constante kwaliteit uit te voeren. Bij afwijkingen in de werkzaamheden zal de AKA begeleid worden. Nederlands en rekenen In overeenstemming met de wet Referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen zijn de voor het mbo vastgestelde referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen van toepassing. Voor deze kwalificatie zijn het referentieniveau Nederlands en het referentieniveau rekenen vastgesteld op 2F. De beroepseisen ten aanzien van Nederlands en rekenen zijn beschreven in deel C van het kwalificatiedossier. Wetgeving en regelgeving De wetgeving op het gebied van arbo, veiligheid, gezondheid, hygiëne, privacy en milieu is aangescherpt. De AKA krijgt hier met zijn werkzaamheden mee te maken en dit vereist leeren aanpassingsvermogen. De AKA zal zich waar nodig nieuwe procedures en werkwijzen eigen moeten maken. Ontwikkelingen in de beroepsuitoefening De AKA zal, in voorkomende gevallen binnen de sector, met diverse technologische ontwikkelingen moeten kunnen werken. Vanwege de continue ontwikkeling vraagt dit om een lerende houding. Doordat veel organisaties meer toegevoegde activiteiten gaan uitvoeren, verbreedt de functie van de AKA. De AKA moet steeds vaker gemakkelijk kunnen overschakelen naar andere vaardigheden. Toenemende complexiteit van producten en snellere productverandering door technologische ontwikkelingen vragen van de AKA een actieve houding om bij te blijven op het gebied van trends en ontwikkelingen.

33


Kerntaak en werkprocessen In het AKA dossier wordt één kerntaak benoemd, namelijk “Assisteert bij eenvoudige uitvoerende werkzaamheden in een arbeidsorganisatie”. Deze kerntaak is onderverdeeld in vier werkprocessen zoals deze hieronder zijn beschreven. Bereidt de werkzaamheden voor en verdeelt deze in stappen De AKA luistert naar de werkinstructies van de leidinggevende/ervaren collega. De leidinggevende/ervaren collega bespreekt met hem welke assisterende werkzaamheden uitgevoerd gaan worden en aan welke criteria het werkresultaat moet voldoen. Als de AKA meer informatie nodig heeft, dan vraagt hij door en/of schakelt hulp in en/of leest relevante informatie. Hij kiest een volgorde voor zijn eigen werkzaamheden. De AKA stemt dit met de leidinggevende/ervaren collega af. De AKA verzamelt de benodigde materialen en (hulp)middelen en controleert deze op de standaardeisen. Voert werkzaamheden uit De AKA voert eenvoudige werkzaamheden uit. Bij twijfel, onduidelijkheden of (vermoedelijke) problemen tijdens de uitvoering van werkzaamheden of als het werk anders verloopt dan gepland, dan bespreekt hij dit met zijn collega of met de leidinggevende. De AKA legt uit wat het probleem is of wat onduidelijk is en draagt eventueel zelf een oplossing aan. Als de AKA samenwerkt met een collega, stemt hij de verdeling van de werkzaamheden met zijn collega af. Evalueert en bespreekt de uitvoering en het resultaat van zijn werkzaamheden De AKA evalueert met de leidinggevende/ervaren collega het proces, het tussentijdse resultaat en het eindresultaat van zijn werkzaamheden aan de hand van voorschriften en gemaakte afspraken. Zo nodig past de AKA de volgorde van de werkzaamheden en/of de wijze van werken aan. Rond de werkzaamheden af De AKA ruimt na afloop van de werkzaamheden conform voorschriften en huisregels de werkplek, inclusief het materieel en de materialen, op. Indien van toepassing maakt hij schoon. De AKA meldt aan de leidinggevende/ervaren collega de afronding van de opdracht/werkzaamheden en de eventuele onvolkomenheden. Toelichting: De AKA werkt vakkundig en veilig, met inachtneming van mogelijke kwetsbare elementen, zoals veiligheid van anderen, privacy, hygiëne, milieu, voedselveiligheid. Het volledige dossier AKA is te vinden op : www.kwalificatiesmbo.nl

34


35


36

Werken naar vermogen in de Procesindustrie. Eindrapportage

Recommend Documents