Eindrapport Inspelen op de Wet werken naar vermogen. Opdrachtgever Cedris

Van Rapport

Postbus 60055, 6800 JB Arnhem Velperplein 8, 6811 AG Arnhem Telefoon (026) 355 13 55 Fax (026) 355 13 99 [email protected] www.kplusv.nl

Eindrapport Inspelen op de Wet werken naar vermogen Opdrachtgever

Referentie

Cedris

Arnhem, 27 mei 2011 Ons kenmerk 1011584-007/rca/jba

27 mei 2011 Ons kenmerk 1011584-007/rca/jba

Inhoud Samenvatting

1

1

Inleiding

4

2

Het huidige speelveld voor het SW-bedrijf

6

2.1

De actoren

6

2.2

De SW-er

7

2.3

De gemeente

8

2.4

Het SW-bedrijf

9

2.5

De marktsector

9

2.6

Het SW-bedrijf in exploitatie

10

2.7 3

Samenvatting van het huidig speelveld Werken naar Vermogen

15 16

3.1

De aanloop

16

3.2

De uitwerking

16

3.3

De opvattingen

17

3.4

Consequenties voor de SW-populatie

17

3.5 4

Financiële consequenties Strategische vragen voor het SW-bedrijf en gemeente

18 20

4.1

Welke doelgroepen?

21

4.2

Welke producten/diensten?

24

4.3

Markt en overheid

27

4.4

Efficiënte uitvoering

29

5

Bedrijfsmodellen en bedrijfsvoering

32

5.1

De producten/diensten bepalen het soort bedrijf

32

5.2

Ondernemingsrisico's

36

5.3 6

Eisen aan de interne bedrijfsvoering Organisatiemodellen

37 39

6.1

Verbreden of specialiseren

39

6.2 7

Schaalvergroting of lokaal maatwerk Sturing door de gemeente

41 44

7.1

Financiële afspraken op maat

44

7.2

Aanvullende afspraken

46

7.3

Een passende wijze van aansturing

47

Bijlagen 1

Wie betaalt 'het gat in de markt'?

2

Geïnterviewden


Samenvatting In april 2011 is de hoofdlijnennotitie van de staatssecretaris van SZW verschenen waarin invulling van de nieuwe regeling aan de onderkant van de arbeidsmarkt wordt gegeven. In de komende maanden zal de beoogde Wet werken naar vermogen (Wwnv) worden uitgewerkt. Vermoedelijk zal het wet- en regelgevingtraject rond de zomer 2011 worden afgerond. De verwachte inwerkingtreding is 1 januari 2013. In opdracht van brancheorganisatie Cedris heeft KplusV organisatieadvies de afgelopen maanden bij een aantal SW-bedrijven onderzocht op welke wijze de bedrijfsvoering in elkaar steekt, wat de huidige financiële situatie is en welke strategische vragen nu voorliggen om goed in te kunnen spelen op de toekomst. In dit rapport bespreken wij de vragen en geven voor de SW-bedrijven een aantal bouwstenen aan om deze vragen in overleg met de gemeenten de komende tijd te gaan beantwoorden. Expliciet hebben wij er voor gekozen om in dit rapport geen voorkeuren uit te spreken. De te maken keuzes zijn naar onze mening mede afhankelijk van de lokale omstandigheden en politiek/ bestuurlijke voorkeuren. Daarnaast beschouwen we de strategiebepaling vooral als een proces dat samen met de gemeenten moet worden ontwikkeld in plaats van voorafgaand hierover een standpunt in te nemen. Eerst beschrijven wij in dit rapport het huidige speelveld van het SW-bedrijf. Wij laten enkele karakteristieken zien van de SW-er, het SW-bedrijf, de gemeente en de marktpartijen. Daarnaast schetsen wij hoe een exploitatiebegroting van een SW-bedrijf er uit ziet en op welke wijze de begroting in 2011 onder druk komt te staan. Het beïnvloedbare deel van de kosten is beperkt vanwege de loonverplichtingen aan de SW-ers (hoofdstuk 2). Vervolgens worden de hoofdlijnen van de nieuwe Wet werken naar vermogen geschetst voor zover op dit moment bekend (hoofdstuk 3). Dit rapport heeft niet tot doel om de voors en tegens van de nieuwe wet te bespreken noch de exacte uitwerking. Het rapport concentreert zich op de strategische vragen die hieruit voortvloeien en de consequenties voor de bedrijfsvoering In ons onderzoek zijn we tot de conclusie gekomen dat op dit moment het SW-bedrijf in de kern antwoord moet krijgen op de volgende vier strategische vragen: 1.

Wie ondersteunt welke doelgroepen?

2.

Welke diensten moeten daarbij geleverd worden?

3.

Wat doet de overheid en wat doet de markt?

4.

Wat is binnen de overheid een efficiënte taakverdeling?

Bij deze strategische vragen schetsen wij een aantal mogelijke antwoorden en geven wij overwegingen om tot een verantwoorde keuze te komen (hoofdstuk 4). Vervolgens gaan wij dieper in op de consequenties voor de bedrijfsvoering. Ieder product/dienst heeft zijn eigen specifieke bedrijfskarakteristieken. Bekeken wordt wat de financiële risico's zijn bij deze producten/diensten en welke eisen dit stelt aan de interne bedrijfsvoering (hoofdstuk 5).

Pagina 1


Op basis hiervan voorzien wij substantiële veranderingen in de organisatiestructuur van het SW-bedrijf van nu. Voor veel SW-bedrijven zal het organisatiemodel veranderen. Uitgangspunt bij het ontwikkelen van deze organisatiemodellen moet zijn dat ‘structuur volgt strategie'. In het rapport geven wij handvaten voor het beantwoorden van vragen naar de gewenste breedte en schaalgrootte van de nieuwe organisatie (hoofdstuk 6). Tenslotte gaan we in op de sturing door de gemeente. Onze inschatting is dat de wijze waarop een gemeente het integrale budget besteedt en dit vertaalt naar financiële afspraken met een of meerdere opdrachtnemers aan de gemeente zelf wordt overgelaten. Dit betekent dat nieuwe financiële afspraken gemaakt moeten worden tussen opdrachtgever (gemeente) en opdrachtnemer (bijvoorbeeld het SW-bedrijf). Aanvullend hieraan zullen over prestatie-indicatoren als uitstroom en ontwikkeling van medewerkers aanvullende afspraken moeten worden gemaakt om negatieve financiële prikkels te vermijden (hoofdstuk 7). Wij spreken hierbij geen expliciete voorkeur uit of het toekomstige SW-bedrijf juist meer of minder op afstand van de gemeente moet staan. Wel willen wij benadrukken om vooral eerst de strategische vragen te beantwoorden en op basis daarvan de gewenste bedrijfsvoering en organisatiemodel in te richten. Op basis daarvan kan een passende wijze van aansturing worden vastgesteld ('aansturing volgt op organisatiemodel'). De vervolgstappen voor SW-bedrijf en gemeente Voortbouwend op de conclusies van de commissie de Vries en anticiperend op de nieuwe regeling zijn veel SW-bedrijven en gemeenten inmiddels aan de slag om de mogelijke consequenties uit te werken. Wij hopen met dit rapport een bijdrage te leveren aan dit veranderproces. Voor de invulling van dit proces bevelen wij de volgende stappen aan: Stap 1: Ken elkaars situatie Onbekend maakt soms onbemind. Een goede kennis van het SW-bedrijf bij de gemeente en vice versa is een noodzakelijke eerste stap om tot een gezamenlijke strategievorming te komen. Stap 2: Creëer helderheid over de financiële uitgangssituatie en stel scenario's op Belangrijk voor SW-bedrijf en gemeente is om transparantie te krijgen over de financiële situatie in 2011, de vooruitzichten voor de komende jaren en de reservepositie. Het zal naar verwachting langere tijd duren voordat nieuwe budgetten en budgetverdeling helder zijn, maar dit moet beide partijen er niet van weerhouden om scenario's te gaan ontwikkelen. Stap 3: Voer gezamenlijk het strategische gesprek In veel situaties zal het strategische gesprek gevoerd moeten worden met in ieder geval de portefeuillehouder Sociale Zaken, management Sociale Zaken en SW-directie. Afhankelijk van de gemeentelijke organisatie zullen ook andere belanghebbenden hierbij betrokken moeten worden (Maatschappelijke Ontwikkeling, Welzijn, Financiën). Als het SW-bedrijf te maken heeft met een groot aantal deelnemende gemeenten compliceert dit het bestuurlijke proces en vraagt dit om meer afstemming en bestuurlijke aandacht om het proces met de betrokken partijen op een zorgvuldige wijze te voeren.

Pagina 2


Op basis van onze ervaringen in de afgelopen maanden zijn wij over het geheel positief gestemd over het verloop van deze gesprekken. Wij ervaren bestuurlijk en ambtelijk een sterke inhoudelijk gedreven motivatie om tot een goede nieuwe werkwijze voor de mensen aan de onderkant van de arbeidsmarkt te komen. Stap 4: Ontwikkel in onderling overleg het organisatiemodel voor het toekomstige SW-bedrijf De verschillende producten/diensten hebben wezenlijk verschillende marktkarakteristieken en financiële risico's. Gevolgen voor het organisatiemodel in breedte/specialisme en in schaalgrootte kunnen substantieel zijn. Als een uitvoeringsorganisatie op afstand staat van de gemeente kan dit beschouwd worden als een intern bedrijfsvoeringsvraagstuk. Het ligt dan voor de hand dat het SW-bedrijf bij de beantwoording de lead zal nemen. Toch menen wij dat dit dusdanig verregaande consequenties heeft dat het organisatiemodel in onderling overleg moet worden ontwikkeld. Stap 5: Denk als opdrachtnemer mee met de gemeente over het ontwikkelen van een stimulerend sturingssysteem Bij het ontwikkelen van de financiële sturing zal de gemeente als opdrachtgever een leidende rol vervullen. Vaste subsidiebedragen voor de gehele doelgroep zoals deze in het verleden gehanteerd werden kunnen tot de verkeerde prikkels leiden (cherry picking). Een te gedetailleerd systeem leidt ook tot suboptimalisatie en strategisch handelen. Wij beschouwen het als een gezamenlijk belang van opdrachtgever en opdrachtnemer om een werkend financieel systeem te creëren.

Pagina 3


1

Inleiding Brancheorganisatie Cedris heeft eind 2010 een onderzoek ingesteld naar bedrijfsvoeringsmodellen binnen de SW-sector. Aanleiding voor het onderzoek is het kabinetsvoornemen om in 1

het verlengde van het advies van commissie De Vries één brede regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt in te voeren. Cedris wil met het onderzoek SW-bedrijven helpen bij het versterken van de bedrijfsvoering in de (SW) sector, zodat opdrachtgevers ook in de toekomst effectief en efficiënt bediend kunnen worden. Het onderzoek is geïnitieerd vanuit Cedris en is uitgevoerd door KplusV organisatieadvies. Het onderzoek had primair tot doel om antwoord te krijgen op de vraag welke bedrijfsvoeringsmodellen (de activiteiten en instrumenten waarmee sturing gegeven wordt aan de relatie tussen kosten en opbrengsten) op hoofdlijnen in de SW-sector te onderscheiden zijn en een oordeel te vormen over de toekomstbestendigheid van deze modellen. In de gesprekken met betrokkenen en in bijeenkomsten met de projectgroep en expertgroep werd duidelijk dat de nieuwe Wet werken naar vermogen zijn schaduw vooruit werpt. Van belang is vooral om met de gemeente tot een nieuwe strategie/positionering te komen en dat als afgeleide daarvan de interne bedrijfsvoering moet worden ingericht. Om deze reden is besloten het accent van het onderzoek te verplaatsen naar het in beeld brengen van de strategische vragen die nu voorliggen en de consequenties die dit heeft voor de interne bedrijfsvoering en organisatiemodellen. In het project hebben we de volgende stappen onderscheiden: 1. Interviews met een tiental SW-bedrijven geselecteerd uit de verschillende regio's en grootteklassen waarin onderzocht is op welke wijze de bedrijfsvoering is ingericht. 2. Een financiële analyse van benchmarkgegevens en het opstellen van de exploitatie van een 'gemiddeld' SW-bedrijf. 3. Een expertmeeting met een aantal experts uit de omgeving van de SW-sector waarmee de betekenis van de nieuwe regeling onderzocht is om zo de toekomstverwachtingen aan te scherpen. 4. Een aantal verdiepingsgesprekken met gemeenten (bestuurders en management SZ en SW-bedrijven) waarin mogelijke strategische keuzes zijn verkend. Het onderzoek is uitgevoerd door KplusV. Tijdens deze stappen is het project begeleid door een begeleidingsgroep vanuit Cedris (zie bijlage 2). Opzet van het rapport In hoofdstuk 2 geven we een korte karakterisering van het speelveld van het SW-bedrijf. Voor de lezer die goed bekend is met de sector verwijzen wij gelijk naar de samenvatting in hoofdstuk 2.7. In hoofdstuk 3 geven we een korte schets van de nieuwe regeling Werken naar Vermogen. Wij beschouwen de voorliggende plannen hierbij als een gegeven en voeren in dit rapport niet de inhoudelijke discussie over de voors en tegens van deze regeling.

1

Advies van de Commissie de Vries 2008 en toelichting: http://www.werken-naar-vermogen.nl/.

Pagina 4


Hoofdstuk 4 vormt de kern van het rapport. De ons inziens essentiële strategische vragen over de te onderscheiden doelgroepen, het soort dienstverlening, een oordeel over de mate van marktwerking en de taakverdeling binnen de overheid worden hier toegelicht. Wij schetsen bij iedere strategische vraag een aantal mogelijkheden gevolgd door enkele aandachtspunten. Hoofdstuk 5 geeft een schets van de verschillende bedrijfsvoeringsmodellen. Iedere soort dienstverlening heeft zijn eigen bedrijfsvoeringkarakteristieken en heeft zijn eigen ondernemingsrisico's. Hoofdstuk 6 schetst verschillende organisatiemodellen. Centraal staan hier de vragen of een SW-bedrijf in de toekomst moet verbreden dan wel specialiseren en wat een optimale schaalgrootte is. Hoofdstuk 7 sluit af met het schetsen van het (financiële) sturingssysteem waarmee in de toekomst de opdrachtgever- opdrachtnemerrelatie kan worden ingevuld, zodat averse prikkels kunnen worden vermeden en gewenste ontwikkeling en uitstroom naar de arbeidsmarkt wordt gestimuleerd.

Pagina 5


2

Het huidige speelveld voor het SW-bedrijf 2.1 De actoren De Sociale Werkvoorziening (SW) is bedoeld voor mensen die door lichamelijke, psychische en/of verstandelijke beperkingen geen 'gewone' baan kunnen vinden. Zij kunnen alleen werken in de SW met een zogenoemde indicatie Wet Sociale Werkvoorziening (WSW). Om hiervoor in aanmerking te komen moet de desbetreffende medewerker (SW-er in het vervolg) verschillende stappen doorlopen. In de eerste plaats moet bij het UWV-werkbedrijf een aanvraag worden ingediend. Aan de hand van een beslisboom wordt beoordeeld of aan een aantal voorwaarden is voldaan. Het UWV beoordeelt vervolgens de voorziening, geldigheidsduur, mate van handicap en begeleid werken. Met deze indicatie kan de SW-er vervolgens gaan werken bij de Sociale Werkvoorziening (SW) of begeleid werken bij een reguliere werkgever.

(nieuwe) SW-er

UWV

Gemeente

SW-bedrijf

Markt

De gemeente is vervolgens verantwoordelijk voor het zoeken van een geschikte plek voor de SW-er. In de praktijk is er vaak sprake van een wachtlijst, waardoor het enige tijd duurt voordat de medewerker aan de slag kan gaan bij of via het SW-bedrijf. In een (complexe) financieringsystematiek wordt jaarlijks van Rijkswege voor iedere afzonderlijke gemeente vastgesteld wat de omvang is van het minimum aantal gebudgetteerde SWplaatsen en het bijbehorende budget. Afhankelijk van de capaciteiten van de SW-er zijn er verschillende mogelijkheden om via het SW-bedrijf te werken: beschut werken: werken binnen een bedrijf voor sociale werkvoorziening; detachering: in dienst zijn van het SW-bedrijf maar werken bij een regulier bedrijf; begeleid werken: werken bij een reguliere werkgever. Het SW-bedrijf biedt de werkgever een loonkostensubsidie en begeleiding op de werkplek. Het SW-bedrijf heeft vervolgens een wisselwerking met verschillende marktpartijen: leveren van goederen en diensten aan de markt; detacheren van medewerkers; begeleiden van medewerkers. In de volgende paragrafen wordt een beknopt overzicht gegeven van de verschillende karakteristieken van de SW-er, de gemeente, de markt en het SW-bedrijf. In dit onderzoek staat het SW-bedrijf centraal.

Pagina 6


2.2 De SW-er In onderstaande tabel hebben wij enkele kengetallen beknopt weergegeven over het aantal SW-ers, de wachtlijsten, de mate van handicap, de reden van in- en uitstroom en de herindicaties. Karakteristieken van de SW-er 100.000 SW-ers werken in SW-bedrijven:

Beschut intern Werken op locatie Individueel gedetacheerd Groepsgedetacheerd Begeleid werken

Gemiddelde wachtduur tot plaatsing:

15 tot 20 maanden

Redenen van instroom (op wachtlijst):

Circa 6.000 nieuwe instroom wv lichamelijke beperking (24%) wv verstandelijk (27%) wv psychisch (50%)

Mate van arbeidshandicap:

Matig (76%) Ernstig (24%)

Gemiddelde duur in SW:

14 jaar

Leeftijdsopbouw:

Gemiddelde leeftijd 46 jaar Jonger dan 27 jaar: 7% Tussen de 27 jaar en 45 jaar: 33% Tussen de 45 jaar en de 65 jaar: 60%

Bestemming na uitstroom SW:

Circa 6.000 uitstroom wv pensionering (25%) wv ziekte en arbeidsongeschiktheid (19%) wv overlijden (7%) wv wachtlijst Wsw (23%) wv reguliere arbeid buiten Wsw (2 %) wv overige redenen (24%)

Herindicaties:

Jaarlijkse herindicaties (circa 5.000) wv SW-indicatie in stand (95%) wv gewijzigd (5%)

Periodiek worden deze statistieken opgesteld en gepubliceerd. Voor een nadere toelichting 2

verwijzen wij naar deze publicaties . Wat opvalt in de statistieken is dat de SW-ers een zeer vaste groep zijn. Het aantal mensen dat jaarlijks instroomt en uitstroomt is beperkt (circa 6%). Dit bevestigt de lange gemiddelde duur waarmee mensen in de SW zitten. Inzoomend op de redenen van uitstroom zien we dat dit voor een belangrijk deel veroorzaakt wordt door natuurlijke redenen (pensionering, ziekte en overlijden). Daarnaast zien we dat een aanzienlijk deel van de personen terugkeert op de wachtlijst. Het percentage dat uitstroomt richting reguliere baan is minimaal.

2

In de Wsw-statistiek worden door SW-bedrijven per halfjaar gegevens op persoonsniveau opgeleverd over de personenkring in het kader van de Wet sociale werkvoorziening en digitaal aangeleverd aan Research voor Beleid. Eén keer per kalenderjaar leidt dit tot een landelijke rapportage.

Pagina 7


Dit beeld wordt mede bevestigd in de jaarlijkse herindicaties. Het overgrote deel bevestigt de eerdere indicatiestelling dat er sprake is van zodanige lichamelijke, psychische en/of verstandelijke beperkingen dat de desbetreffende medewerker geen 'gewone' baan kan vinden.

2.3 De gemeente In onderstaande tabel staat de omvang van het aantal SW-ers, WWB-ers en Wajongers samengevat voor een 'gemiddelde' gemeente van 30.000 inwoners. Gemiddeld is het aantal SW-ers circa 200 personen, en daarmee 0,7% van de bevolking. Tussen gemeenten zijn er behoorlijke verschillen, variërend van circa de helft van het gemiddelde (0,35%) tot twee keer het gemiddelde (1,4%). Ook voor de WWB en Wajong zijn de aantallen opgenomen en gelden vergelijkbare fluctuaties. De onderkant van de arbeidsmarkt voor een gemeente van 30.000 inwoners Doelgroep Aantal % van bevolking Bandbreedte SW-ers

200

0,7%

0,35%- 1,4%

WWB-ers

600

2%

0,5% - 3%

Wajongers Totaal

300

1%

0,5% - 2%

1.100

3,7%

1,35% – 6,4%

Niet alleen zijn er verschillen in het aantal klanten in de verschillende doelgroepen, we zien ook dat in de relatie tussen gemeente en SW-bedrijf, de gemeente één of meerdere rollen heeft: uitvoerder Wsw-subsidieregeling; aandeelhouder/eigenaar ; contractant RI-activiteiten; uitbesteden van werk door de gemeente aan SW-bedrijf. Vrijwel iedere gemeente besteedt de uitvoering van de SW uit aan het eigen SW-bedrijf. Er wordt zelden of nooit van andere partijen gebruik gemaakt. Daarnaast zien we dat een groot aantal gemeenten een contractuele relatie heeft met SWbedrijf voor het uitvoeren van diverse re-integratieactiviteiten. Tenslotte zien we dat het SWbedrijf vooral in de dienstverlening (groenvoorziening, schoonmaak, postbezorging) dienstverleningsovereenkomsten heeft afgesloten met de eigen gemeenten en anderen Kijkend naar de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie tussen gemeenten en SW-bedrijf zien we dat de door de gemeente van Rijkswege ontvangen SW-subsidies doorgaans 1:1 worden doorgesluisd naar het SW-bedrijf. Bij gemeenten zien we de opvatting dat het landelijk vastgestelde subsidiebedrag in principe toereikend zou moeten zijn voor de exploitatie. In de praktijk zien we over de afgelopen jaren dat gemeenten gemiddeld een vaste bijdrage uit eigen middelen bijdragen van gemiddeld € 1.000 per SW-fte. In de jaarlijkse sturingscyclus ligt het accent op de omvang van het dividend bij een overschot of cashflowbijdrage bij een tekort op de exploitatie. De onderlinge relatie kenmerkt zich door een combinatie van enige terughoudendheid bij het SW-bedrijf en een veelal beperkte, doorgaans met name financieel gestuurde interesse vanuit de gemeente. Gechargeerd gezegd geldt dat beide partijen doorgaans tevreden waren met de relatie op afstand.

Pagina 8


2.4 Het SW-bedrijf In Nederland zijn circa 90 SW-bedrijven die de WSW uitvoeren voor zo'n 100.000 SW-ers. De variaties zijn groot in aantal SW-ers, deelnemende gemeenten, juridische structuur en soort dienstverlening. Karakteristieken van het SW-bedrijf 90 SW-bedrijven Variërend in grootte (van 200 tot 3.000 SW-ers) Aantal gemeenten varieert (van 1 tot 10) Juridische vorm: gemeentelijke afdeling, GR of BV

In de missie/strategie van SW-bedrijven is de afgelopen jaren een belangrijke verschuiving van doelstellingen en activiteiten waarneembaar. De arbeidsontwikkeling van mensen met een Wsw indicatie en het 'zo regulier mogelijk plaatsen' (op een zo hoog mogelijke trede van de zogenaamde werkladder) van deze mensen wordt inmiddels beschouwd als de kernopdracht van de SW-bedrijven. Brancheorganisatie Cedris hanteert in dit kader het zogenaamde '3 x 1/3 model': 1/3 beschut binnen werkend, 1/3 beschut buitenwerkend in dienstverlening als groen en schoonmaak en 1/3 individueel detacheren en begeleid werken. Een andere recente ontwikkeling is het opstellen van een branchecode. De leden van Cedris hebben te maken met kwetsbare mensen en werken met publieke middelen. Dat vraagt om een zorgvuldige en transparante omgang met mensen en middelen, waarbij de belangen van de mensen voorop staan. Daarom zijn de SW-bedrijven in het najaar van 2009 een branchecode overeengekomen, waarin deze uitgangspunten zijn vastgelegd. Veel bedrijven passen (delen van) de branchecode al toe. Vanaf 2010 is verder gewerkt aan de vertaling van de afspraken naar de praktijk en aan nadere invulling van beginselen van Goed Bestuur: het transparant regelen van toezicht en verantwoording. Tenslotte zien we bij de 90 SW-bedrijven verschillende rechtsvormen, variërend van een gemeentelijke afdeling, een Gemeenschappelijke Regeling of een overheids-NV. Ook zien we soms een wat complexere holdingstructuur waar binnen afzonderlijke BV's de verschillende activiteiten plaatsvinden. Een van de achterliggende redenen is het op deze wijze verbijzonderen van publieke en private activiteiten (Chinese muur bij de verantwoording van de reintegratieactiviteiten).

2.5 De marktsector De SW-bedrijven zijn op verschillende wijzen in de marktsector actief. Als leverancier van producten en diensten maar ook als aanbieder van bijvoorbeeld re-integratieactiviteiten. In onderstaande tabel hebben wij de meest voorkomende diensten samengevat: Soort diensten

Voorbeelden

1. Productie

Houtbewerking, metaal, grafisch

2. Dienstverlening

Groen, schoonmaak, postbezorging, catering, verpakking

3. Begeleid werken

Uiteenlopende sectoren, zie dienstverlening

4a. Detachering


Pagina 9


Soort diensten

Voorbeelden

4b. Groepsdetachering


5. Re-integratieactiviteiten

Leerwerktrajecten, workfirstactiviteiten

Het SW-bedrijf is doorgaans goed geworteld in de lokale/regionale arbeidsmarkt. Niet alleen dankzij het brede dienstverleningspakket en het lidmaatschap van een groot aantal ondernemingsverenigingen, maar ook vaak als een van de grote werkgevers in de regio. Met het leveren van deze diensten zijn SW-bedrijven in de markt actief, en daarmee in concurrentie met private marktpartijen die deze of vergelijkbare diensten leveren. Voorbeelden hiervan zijn dat SW-bedrijven meedoen met openbare aanbestedingen met name in de dienstverlening en re-integratieactiviteiten. In de praktijk zien we dat relatief veel omzet uit opdrachten van de eigen gemeente komt (bijv. de groenvoorziening of de re-integratie van de WWB-klanten). Ook dan is er – zij het indirect – sprake van concurrentie met marktpartijen. Om niet marktverstorend te werken hebben SW-bedrijven instrumenten ontwikkeld om tot een marktconforme tariefstelling te komen (tarieven gecorrigeerd voor de improductiviteit van de SW-ers). Ook door periodiek deel te nemen aan aanbestedingen of benchmarking in de desbetreffende marktsector ontstaat zicht op het al dan niet marktconform opereren. Naast concurrentie worden ook samenwerkingsvormen en participaties tussen SW-bedrijven en marktpartijen gezocht om van elkaars ervaringen te leren bij het efficiënt inrichten van bedrijfsprocessen, marktbenadering en het begeleiden en opleiden van medewerkers. Een voorbeeld hiervan is dat brancheorganisatie Cedris een convenant gesloten heeft met Ondernemersorganisatie Schoonmaak- en Bedrijfsdiensten (OSB). Bij wet is verboden om de SW-subsidiegelden in te zetten voor marktactiviteiten. Daarom zien we dat de private (re-integratie)activiteiten die los staan van de gesubsidieerde ondersteuning van SW-ers vaak separaat zijn georganiseerd in een apart organisatieonderdeel of BV om geen vermenging tussen publieke en private gelden te krijgen.

2.6 Het SW-bedrijf in exploitatie In onderstaande tabel is een gestileerd voorbeeld weergegeven van de exploitatie van een gemiddeld SW-bedrijf met 1.000 SW-ers. Voor het grootste deel (€ 37 miljoen) worden de omzet en de kosten bepaald door de uitvoering van de WSW. Voor een relatief klein deel (€ 3 miljoen) betreft het omzet en kosten voor overige doelgroepen (cijfers 2009). De totale kosten bedragen circa € 40 miljoen Dominant in de kosten zijn de loonkosten van de SW-ers. Deze ontvangen een loon conform CAO. Inclusief algemene personeelskosten als scholing is dit een bedrag van gemiddeld circa € 27.000 per medewerker. Daarnaast zijn de loonkosten van de ongesubsidieerde professionals een belangrijke factor. Deze categorie medewerkers bestaat uit management, begeleiding/staf en direct uitvoerenden die geen SW-indicatie hebben. Gemiddeld is er bij een SW-bedrijf met 1.000 medewerkers sprake van een omvang van 100 tot 150 fte aan overige functionarissen. Tenslotte zien we dat de materiële kosten (kapitaalgoederen, huisvesting, administratie) met € 4 miljoen een relatief beperkt deel van de kosten uitmaken.

Pagina 10


Totale kosten SW+ overige doelgroepen

40

Kosten SW

37

Arbeidskosten Wsw-medewerkers

27

Arbeidskosten ongesubsidieerde professionals

6

Materiële kosten

4

Kosten overige doelgroepen Arbeidskosten overige doelgroepen Arbeidskosten ongesubsidieerde professionals Materiële kosten

3 1,5 1 0,5

Totale omzet

39

Omzet SW

36

Arbeidsplaats gebondens subsidies*

26

Netto omzet uit eigen productie en dienstverlening**

7

Netto omzet uit detachering

3

Omzet overige doelgroepen

3

Begeleidingsvergoeding re-integratietrajecten

1

Arbeidsplaatsgebonden subsidies Netto omzet uit detachering, productie en dienstverlening

1 1

Exploitatieresultaat

-1

Bij de omzet in de SW zien we dat deze vooral bepaald wordt door de arbeidsgebonden subsidies voor de WSW. Deze bedragen over 2009 gemiddeld € 26.000 per SW-plaats. Daarnaast wordt voor circa € 10 miljoen aan netto omzet gerealiseerd door de SW-ers. Dit betreft omzet uit eigen productie en dienstverlening (intern en op locatie) en opbrengsten uit detachering. De omzet bij de overige doelgroepen bedraagt circa € 3 miljoen, bestaande uit vergoedingen, subsidies en netto omzet. Per saldo zien we dat het SW-bedrijf gemiddeld in zijn exploitatie tekort komt (- 1 miljoen; -2,5% van de omzet). Het negatieve exploitatieresultaat wordt gecompenseerd door een gemeentelijke bijdrage. Zoals aangegeven betreft dit een gemiddelde weergave. Per SW-bedrijf zijn er verschillen. Belangrijkste verschillen zitten in de loonkosten van de SW-ers, de arbeidskosten van ongesubsidieerde professionals en in de netto omzet. Overige variaties zijn relatief beperkt. Gemiddeld bedragen de loonkosten van SW-ers circa € 27.000 en ligt daarmee met circa € 5.000 ruim boven het wettelijk minimumloon. Per SW-bedrijf kunnen de gemiddelde loonkosten verschillen (+/- € 2.000). Dit heeft onder meer te maken met de verdeling van oud/nieuw bestand, de wijze waarop de verschillende tredes in het loongebouw worden toegepast (startend met WML) en toezeggingen van de werkgever in het verleden over aanvullingen op het cao-loon. Ervaring leert dat deze post voor een SW-bedrijf door de vastgelegde afspraken op de korte termijn nauwelijks tot niet beïnvloedbaar is.

Pagina 11


De loonkosten van de ongesubsidieerde professionals is met circa € 6 miljoen een grote post die deels beïnvloedbaar is. Gemiddeld is bij een bedrijf met 1.000 SW-ers sprake van een omvang van professionals van circa 105 fte bestaande uit staf- en ondersteunende medewerkers, direct leidinggevenden en uitvoerenden die ter ondersteuning direct in de productie worden ingezet. (circa 40 fte). Gemiddeld is de 'overhead' in vergelijking met andere sectoren beperkt. Tenslotte zien we de netto toegevoegde waarde bij de verschillende SW-bedrijven uiteenlopen, variërend van circa € 7.000 tot € 13.000 per SW-er. Verschillende oorzaken liggen hieraan ten grondslag: de wijze van toerekening van directe (materiële) kosten; de kwaliteit en productiviteit van het personeelsbestand; de mogelijkheden in de regionale arbeidsmarkt; de afname en tarifering van werkzaamheden bij de eigen gemeenten; de omslag van interne productie richting detachering (van binnen naar buiten). Onderstaande figuur laat schematisch zien dat de kosten en de omzet bij een individuele SW-er verschillen met de mate van arbeidsproductiviteit. Gemiddeld is er in de populatie van SW-ers sprake van arbeidsproductiviteit rond de 35%. In de figuur is weergegeven dat een gebruikelijk kostenniveau rond de € 37.000 per medewerker ligt. De omzet (netto omzet inclusief subsidie) ligt met circa € 36.000 net iets lager: het verschil bedraagt circa € 1.000 per SW-er en wordt via een gemeentelijke bijdrage gecompenseerd.

40

SITUATIE 2009

Kostenlijn per SW-er

Gemeentelijke bijdrage

38 36

WINST

1

VERLIES

34 32

28 26

20%

25%

30%

35%

SW-er ‘break-even’

SW-er gemiddeld

30

Mate van arbeidsproductiviteit

40%

45%

Pagina 12

50%


Voor medewerkers met een lagere arbeidsproductiviteit van bijvoorbeeld rond de 25% zien we dat de omzet lager is en de kosten hoger onder andere door extra begeleiding die moet worden ingezet. Deze medewerkers zijn doorgaans werkzaam in de beschutte werkplekken (eenvoudig productiewerk binnen). Voor een individuele medewerker in deze categorie is er per saldo sprake van een 'verlies' in de exploitatie. Voor medewerkers met een hogere arbeidsproductiviteit van tegen de 50% zien we dat de omzet hoger is en de kosten lager. Deze medewerkers zijn actief in de eenvoudige dienstverlening of worden gedetacheerd. De kosten zijn relatief laag omdat met detachering in verhouding minder kosten zijn gemoeid en in de markt hogere uurtarieven gevraagd kunnen worden. Voor een individuele medewerker in deze categorie is per saldo sprake van een 'winst' in de exploitatie. Tenslotte is in de figuur het zogenoemde 'break-even'-punt weergegeven: bij een arbeidsproductiviteit rond de 37% zijn kosten en omzet ongeveer in evenwicht. Afgelopen jaren zijn SW-bedrijven de omslag gaan maken van binnen naar buiten. Kern daarbij is dat de medewerkers die een hogere arbeidsproductiviteit hebben, ook daadwerkelijk naar die functies/ activiteiten worden begeleid waarbij zij de hogere omzet/ toegevoegde aarde kunnen realiseren. Het ene SW-bedrijf is in deze omslag verder dan het andere. Met deze verschuiving van binnen naar buiten hebben SW-bedrijven hun financiële situatie kunnen verbeteren. Belangrijk naar de toekomst is echter om te realiseren dat deze veranderslag zijn grenzen heeft. Een aantal SW-ers zal nooit in staat zijn om in een detacheringvorm te werken. Daarnaast wordt steeds meer zichtbaar dat met het verdwijnen van de relatief goede SW-ers van productie naar detachering, de productieresultaten van de overblijvende medewerkers sterk onder druk komen te staan. Gevolg is dat het financiële resultaat bij productiebedrijven steeds geringer wordt. Voor de langere termijn geldt zelfs dat er een verslechtering in de financiële situatie kan optreden. De huidige instroom is – onder meer door de aangescherpte indicaties– van een beduidend lagere kwaliteit dan het gemiddelde SW-bestand. Dit betekent dat met de uitstroom van de relatief productieve medewerkers gaandeweg het gemiddelde bestand een lagere productiviteit krijgt. Gevolgen van de bezuinigingen voor 2011 Met het nieuwe regeerakkoord is een bezuiniging van 120 miljoen (€ 1.300 per werkplek) op de SW ingevoerd. Daarnaast is door het niet/deels doorgaan van prijscompensatie 2010/2011 sprake van een additionele bezuiniging van circa 80 miljoen ( € 900 per werkplek). Aan de hand van bovenstaand voorbeeld SW-bedrijf wordt helder dat dit de exploitatie voor 2011 zwaar onder druk zet: bij de door ons gehanteerde voorbeeldexploitatie is aan de omzetkant sprake van een (relatieve) verslechtering van € 2,2 miljoen. Aan de kostenkant is het belangrijkste deel (€ 27 miljoen loonkosten SW) niet beïnvloedbaar. Het betreft de verplichting tot uitbetalen van het cao-loon aan de SW-ers dat in 2010/2011 conform reguliere prijsontwikkeling is gestegen. Dit betekent dat een besparing van de kosten gevonden moet worden in de overige kosten (€ 11 miljoen). Deze zijn voor een groot deel personele en in beperkte mate materiële kosten. Ook deze liggen voor een belangrijk deel vast (vaste medewerkers en bijvoorbeeld afschrijvingskosten huisvestingen).

Pagina 13


Aan de omzetzijde zijn (zeer) beperkte mogelijkheden tot extra inkomsten. Door de economische situatie staan de tarieven al onder druk en door het beperken van Re-integratiebudgetten zijn de mogelijkheden voor extra omzet in re-integratieactiviteiten beperkt. SW-bedrijven proberen onder meer door de beweging van 'binnen naar buiten' versneld door te voeren, productietaken af te stoten en te snijden in overheadfuncties invulling te geven aan de bezuinigingen. Per saldo verwachten wij dat deze in 2010/2011 maar ten dele door de SWbedrijven kunnen worden opgevangen. In de praktijk betekent dit dat in dit gemiddelde voorbeeld de negatieve exploitatie van € 1 miljoen uit 2009 zal oplopen tot € 2 à 3 miljoen in 2010/2011. In onderstaande figuur is dit schematisch weergegeven. De kostenlijn is iets gedaald door de bezuinigingen, en de omzetlijn is door het lagere subsidiebedrag substantieel gedaald. Het verschil bedraagt voor de gemiddelde SW-er € 2.500. Ook zien we dat het 'break-even' punt waar kosten en omzet gelijk zijn opgeschoven is naar circa 40% arbeidsproductiviteit.

SITUATIE 2011

40 Kostenlijn per SW-er


38 36

VERLIES

WINST

2,5

34 32

28 26

20%

25%

30%

35%


SW-er gemiddeld

30


40%

45%

Pagina 14

50%


2.7 Samenvatting van het huidig speelveld In dit hoofdstuk hebben we een schets gegeven van het huidige speelveld met de SW-er, de gemeente, de rol van de markt, en het SW-bedrijf. Daarna zijn we ingegaan op de exploitatie en de financiële vooruitzichten voor 2011. Wij hebben het volgende kunnen constateren: 1.

De SW-ers zijn een vaste groep medewerkers. Het aantal mensen dat jaarlijks in- en uitstroomt is beperkt (circa 6%). Bij de redenen van uitstroom zien we dat dit voor een belangrijk deel veroorzaakt wordt door natuurlijke redenen (pensionering, ziekte en overlijden). Het percentage dat uitstroomt richting reguliere baan is minimaal (hoofdstuk 2.2.).

2.

Vrijwel iedere gemeente besteedt de uitvoering van de SW uit aan het eigen SW-bedrijf. Daarnaast is de gemeente ook aandeelhouder/mede-eigenaar van het SW-bedrijf. In de jaarlijkse sturingscyclus ligt het accent op het dividend (bij overschot) of cashflowbijdrage (bij tekort). De onderlinge relatie kenmerkt zich door enige terughoudendheid bij het SWbedrijf en een veelal beperkte interesse vanuit de gemeente (hoofdstuk 2.3.).

3.

In Nederland zijn circa 90 SW-bedrijven die de WSW uitvoeren voor zo'n 100.000 SW-ers. De variaties zijn groot in aantal SW-ers, deelnemende gemeenten, juridische structuur en soort dienstverlening. In de missie/strategie van SW-bedrijven is de afgelopen jaren een belangrijke verschuiving waarneembaar richting arbeidsontwikkeling van mensen met een Wsw indicatie en het 'zo regulier mogelijk plaatsen' (hoofdstuk 2.4.).

4.

De SW-bedrijven zijn in de marktsector actief. Als leverancier van producten en diensten en ook als aanbieder van re-integratieactiviteiten. Het SW-bedrijf is doorgaans goed geworteld in de lokale/regionale arbeidsmarkt. Niet alleen dankzij het brede dienstverleningspakket, maar ook vaak als een van de grote werkgevers in de regio. In de praktijk zien we dat relatief veel omzet uit opdrachten voor de (eigen) gemeenten komt (hoofdstuk 2.5).

5.

De exploitatie van een gemiddeld SW-bedrijf met 1.000 SW-ers) wordt voor het grootste deel (90%) bepaald door de uitvoering van de WSW. Voor een relatief klein deel (10%) betreft het omzet en kosten voor overige doelgroepen. Zoals aangegeven betreft dit een gemiddelde weergave. Verschillen zitten in de loonkosten van de SW-ers, de arbeidskosten van ongesubsidieerde professionals en in de netto omzet. Overige variaties zijn relatief beperkt Per saldo zien we dat het SW-bedrijf gemiddeld in zijn exploitatie tekort komt (€ -1 mln). Het negatieve exploitatieresultaat wordt gefinancierd door een gemeentelijke bijdrage (hoofdstuk 2.6.).

6.

Met het nieuwe regeerakkoord is een bezuiniging van in totaal circa 200 miljoen gemoeid. Zonder aanvullende maatregelen betekent dit een extra tekort op de exploitatie van € 2.200 per werkplek. De grootste kostenpost (loonkosten SW-ers) is niet beïnvloedbaar. Dit betekent dat een besparing van de kosten gevonden moet worden in de overige kosten (personeel en materieel). Per saldo verwachten wij dat de bezuinigingen in 2010/2011 maar zeer ten dele door de SW-bedrijven kunnen worden opgevangen (hoofdstuk 2.6.).

Pagina 15


3

Werken naar Vermogen 3.1 De aanloop In het Regeerakkoord is in navolging van de bevindingen van commissie de Vries (2008) aangekondigd dat er één regeling voor de onderkant van de arbeidsmarkt zou komen die WWB, Wajong en de Wsw hervormt. In het voorjaar 2011 is bekend dat de regeling de naam Wet werken naar vermogen (Wwnv) zal krijgen. In het Regeerakkoord is op hoofdlijnen een eerste invulling van de nieuwe regeling gegeven: •

voor jongeren die volledig en duurzaam arbeidsongeschikt zijn, blijft de Wajong bestaan;

•

mensen met een indicatie voor een beschutte werkplek houden toegang tot de Wsw;

•

huidige SW-ers worden niet herkeurd en kunnen gewoon in hun SW-bedrijf blijven werken;

•

arbeidsgehandicapten met een beperkte verdiencapaciteit worden zoveel mogelijk via loondispensatie aan de slag geholpen bij reguliere werkgevers. Voor deze groep is een regeling voor begeleid werken beschikbaar, met loonaanvulling tot maximaal het WML en persoonlijke voorzieningen (begeleiding, aanpassing werkplek);

•

overige middelen voor re-integratie worden alleen nog selectief ingezet voor kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt.

3.2 De uitwerking Op 21 april 2011 heeft de staatsecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid de hoofdlijnennotitie Werken naar Vermogen aan de Tweede Kamer verzonden. Enige dagen daarna zijn door de brancheorganisaties Cedris en Divosa beknopte samenvattingen van de voorgenomen 3

maatregelen opgesteld . In dit rapport volstaan wij met het noemen van de belangrijkste punten. De doelgroep van de WWNV bestaat uit alle nieuwe aanvragers met arbeidsvermogen, die nu nog een beroep zouden doen op WWB/WIJ, Wsw of Wajong. Ook niet-uitkeringsgerechtigden kunnen aanspraak maken op de WWNV; gemeenten moeten dit vastleggen in een verordening. Mensen die een beroep doen op de WWNV worden eerst beoordeeld op hun mogelijkheden om (deels) te werken. Er ontstaan wat betreft de nieuwe instroom 3 groepen: 1.

mensen die alleen in de beschutte omgeving kunnen werken (Wsw) ;

2.

jonggehandicapten die volledig en duurzaam arbeidsongeschikt zijn (Wajong);

3.

mensen die wel kunnen werken, werken bij voorkeur bij een reguliere werkgever. Ondersteuning en/of begeleiding is beschikbaar voor wie dat nodig heeft. Voor hen gelden verder de polisvoorwaarden van de WWB/WIJ.

De Wsw verandert niet voor mensen die op dit moment een Wsw-indicatie hebben . Mensen die op of na 15 mei 2011 op de wachtlijst komen, worden als hun indicatie verloopt na 1 januari 2013 en ze dan nog op de wachtlijst staan, geherindiceerd volgens het nieuwe regime. Nieuw instrument voor gemeenten is de loondispensatie, die vanaf 2013 kan worden ingezet. De doelgroep omvat alle personen in de WWNV die als gevolg van een verstandelijk, lichamelij-

3

www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/wet-werken-naar-vermogen-wwnv; www.divosa.nl en www.cedris.nl;

Pagina 16


ke en/of psychische beperking, dan wel om andere redenen, niet in staat zijn zelfstandig 100% van het WML te verdienen. De werkgever betaalt alleen de loonwaarde. Dat wordt periodiek vastgesteld door een erkende methode die de arbeidsprestatie van een werknemer op de werkplek meet . De aanvulling van het loon mag gefinancierd worden uit het inkomensdeel van het macrobudget. 4

De budgetten worden ontschot – WWB/WIJ-middelen en Wsw-budget worden samengevoegd . De ontschotting van de budgetten brengt ook een bezuiniging met zich mee, oplopend naar € 800 miljoen in 2015 en € 1,85 miljard structureel . Er komt een herstructureringsfaciliteit sociale werkvoorziening om de transitieperiode te overbruggen. Het gaat om € 400 miljoen over 7 jaar. VNG en Rijk stellen objectieve criteria vast op basis waarvan een onafhankelijke commissie de herstructureringsplannen gaat beoordelen.

3.3 De opvattingen Het beoogde doel van de nieuwe regeling wordt breed gedragen, maar de uitwerking hiervan kent nu nog een aantal onduidelijkheden. Voorbeelden hiervan zijn: de invulling en financiering van de Cao-afspraken; de wijze waarop de toegangstoets en de loonwaardemeting wordt uitgevoerd; onduidelijkheid over de verlaging van de Wsw-subsidie; de wijze waarop met de huidige en toekomstige wachtlijsten moet worden omgegaan; de besteding van de herstructureringsfaciliteit. Op het moment van schrijven van dit rapport is nog niet duidelijk hoe het politiek-bestuurlijke proces gaat verlopen. Een aantal gemeenten heeft aangegeven tegen het bestuursakkoord te willen stemmen. Het VNG-bestuur heeft hierop aangegeven nogmaals met het kabinet te willen spreken over de sociale paragraaf. Een (politieke) beschouwing over de regeling zelf valt buiten het bestek van dit rapport. Wij constateren wel dat bij veel gemeenten de grootste weerstand de omvang van de bezuinigingen betreft en in mindere mate de vormgeving van de regeling zelf. Wij gaan er van uit dat de in dit rapport geschetste strategische vragen (hoofdstuk 4 en verder) onverminderd relevant zullen zijn ongeacht de definitieve budgetten en de precieze wettelijke vormgeving.

3.4 Consequenties voor de SW-populatie In deze paragraaf wordt kort stilgestaan bij de consequenties van de nieuwe regeling voor de omvang van de SW-populatie. Doel is dat van de nieuwe instroom maximaal 1/3 een beschutte werkplek krijgt. Het bestaande klantenbestand blijft dezelfde rechten behouden. Door de jaarlijkse uitstroom (in combinatie met een geringere instroom) zal de SW-populatie gaan dalen. Op de zeer lange termijn is totale SW-populatie gedaald tot 1/3 van de huidige populatie.

4

De huidige financieringssystematiek van de WWB gaat gelden. VNG en kabinet werken gezamenlijk een systematiek uit die voorkomt dat er onevenredig grote herverdeeleffecten ontstaan als gevolg van de huidige verdeling in de Wsw. De systematiek is uiterlijk voorjaar 2012 uitgewerkt en treedt in 2013 in werking.

Pagina 17


Op dit moment is er sprake van een jaarlijkse uitstroom van 6%. Dit bestaat grotendeels (4,5%) uit natuurlijke factoren als pensionering, ziekte en overlijden en voor een klein deel (1,5%) uit overige factoren zoals tijdelijke contracten en ontslag op eigen verzoek. Wij verwachten dat de zittende populatie met de bestaande rechten de eerste jaren niet meer zal uitstromen anders dan op basis van de natuurlijke factoren. In onderstaande figuur zijn de gevolgen voor instroom en uitstroom schematisch weergegeven. Uitgaande van een SWpopulatie van 1.000 klanten, zien we dat jaarlijks er een uitstroom is (-45) en een beperkte instroom op basis van de strengere keuring (+15). Per saldo neemt het klantenbestand jaarlijks af met circa 30 klanten. In: + 15

In: + 15 In: + 15

In: + 15

Bestand 1-1-2013

Bestand 1-1-2014

Bestand 1-1-2015

Bestand 1-1-2016

Bestand 1-1-2017

1.000

970

940

910

880

Uit: -45

Uit: -45

Uit: -45

Uit: -45

Jaar 1

Jaar 2

Jaar 3

Jaar 4

3.5 Financiële consequenties Op het moment van schrijven is het budgettaire plaatje van de regeling nog niet helder. Sommige varianten gaan uit van een verdere verlaging van de SW-subsidie tot bijvoorbeeld het WMLniveau (van € 25.500 naar circa € 22.000). In onderstaande figuur is schematisch weergegeven wat de consequenties zijn van een dergelijke verlaging.

Pagina 18


SITUATIE 2012 en later

40 Kostenlijn per SW-er 38


36 34

VERLIES

6

32

SW-er gemiddeld

28 26

20%


30

25%

30%

35%


40%

45%

50%

Bij de gemiddelde SW-er is er sprake van een verschil tussen de kosten en de omzet van circa € 6.000. Bij een arbeidsproductiviteit van circa 50% is er sprake van een kostendekkend niveau.

Pagina 19


4

Strategische vragen voor het SW-bedrijf en gemeente Met de nieuwe Wet werken naar vermogen (Wwnv) verandert het speelveld voor het SW-bedrijf. De omvang en samenstelling van de doelgroepen verandert, de producten en diensten die voor deze doelgroepen geleverd worden gaan wijzigen. Opvattingen over de rol van markt en overheid leiden mogelijk tot een nieuwe taakverdeling en mede door de financiële druk zal binnen de overheidsorganisaties een efficiënte inrichting van de processen moeten plaatsvinden. In onderstaande figuur hebben wij het speelveld schematisch weergegeven.

Arbeidsmarkt

SW-bedrijf

Soc.Zaken

UWV

RIB

OPL

Det. WG

Legenda: uitvoering

= de uitvoeringsorganisatie. Dit kan zijn een overheidsorganisatie (SW-bedrijf, gemeentelijke afdeling Sociale Zaken en UWV) of marktpartijen als Reïntegratiebedrijven, Opleidingscentra, Detacheringsbureaus of Werkgevers = het soort dienstverlening. Dit kan zijn een interne (beschutte) Productieafdeling, dienstverlening, detachering bij reguliere werkgevers, begeleid werken = de verschillende doelgroepen. Dit kunnen zijn SW-ers, Wajongers, WWB-ers maar ook andere Niet-Uitkeringsgerechtigden

In dit speelveld onderscheiden wij de volgende vier strategische vragen waarop een SW-bedrijf met de gemeente antwoord zal moeten geven. 1. Welke doelgroepen onderscheiden we? 2. Welke diensten moeten daarbij geleverd worden? 3. Wat doet de overheid en wat doet de markt? 4. Wat is binnen de overheid een efficiënte taakverdeling? In de komende paragrafen zullen wij voor deze vier strategische vragen een aantal mogelijke richtingen schetsen en geven wij een aantal overwegingen om tot een verantwoorde keuze te komen.

Pagina 20


4.1 Welke doelgroepen? Arbeidsmarkt

SW-bedrijf

Soc.Zaken

UWV

RIB

OPL Det.

WG

1. Wie ondersteunt welke doelgroep?

KplusV organisatieadvies, verschil zien verschil maken

In de huidige situatie zien we dat bij vrijwel alle gemeenten de volledige doelgroep aan SW-ers via het eigen (regionale) SW-bedrijf werkzaam is. De enkele uitzonderingen zijn hierop meestal ingegeven door gemeentelijke herindelingen. Het SW-bestand wordt dan ondersteund door twee regionale SW-bedrijven die elk een deel van de gemeente verzorgen. Ofschoon in de huidige wetgeving gemeenten de beleidsvrijheid hebben om SW-ers bij een uitvoeringsorganisatie naar keuze te bemiddelen is de staande praktijk dat gemeenten het eigen SW-bedrijf gebruiken. Voor de SW-bedrijven geldt dat de omzet voor verreweg het grootste deel (circa 90%) bepaald wordt door de SW-populatie. Daarnaast verrichten SW-bedrijven re-integratieactiviteiten (vaak voor de eigen gemeente) en incidenteel ook trajecten in opdracht van het UWV (WW, Wajong). Kijkend naar de toekomst is een breed spectrum aan keuzes mogelijk. In onderstaande tabel staat een aantal mogelijkheden weergegeven en overwegingen voor deze keuzes. Als uitgangspunt hebben wij een SW-bedrijf genomen met op dit moment alleen maar SW-ers (1.000 klanten). In de rechterkolom geven wij een grove indicatie van de mogelijke omvang van het klantenbestand in 2015. Keuze doelgroep

Toelichting

Mogelijke overweging

1. Oude SW populatie

De integrale combinatie van SWers die intern werken (beschut) + detachering + begeleid werken

Continuering van de huidige situatie. Door beperking van de instroom vanaf 2012 treedt geleidelijk een daling van het klantenbestand op (aanname: circa 3 % daling per jaar).

900

2. Alleen SW beschut

Concentratie van alleen SW-ers

Een transparant bedrijfsvoeringmodel waarin de activiteiten en de kosten per SW-plek relatief vergelijkbaar zijn en de aansturing overzichtelijk. De huidige gedetacheerde SW-ers (circa 35% van het bestand) worden door een andere partij overgenomen.

500

die intern werken.

Prognose klanten 2015

Pagina 21


Keuze doelgroep

Toelichting

Mogelijke overweging

3. Oude SW-populatie en Wajong (oud + nieuw)

De combinatie van SW-ers + de begeleiding van Wajongers

Verschillen in klantbehandeling per doelgroep zijn relatief beperkt. Vergelijkbare activiteiten kunnen eenvoudig worden voor beide doelgroepen worden georganiseerd. De populatie Wajongers is circa 1,5 groter dan de SW-populatie.

2.250

Het SW-bedrijf biedt een infrastructuur waarbinnen verschillende leerwerkplekken gerealiseerd kunnen worden. De huidige WWB-populatie is met 3.000 klanten substantieel groter dan de SW-populatie. Bij bijv. 25% van de klanten leidt dit tot een toename van 750 klanten.

3.000

5. Oude SW-populatie en Wajong (oud en nieuw) en volledige doelgroep Loondispensatie

Integrale coördinatie en uitvoering Het SW-bedrijf biedt een infrastructuur waarbinnen verschillenvan alle werkgerelateerde activitei- de leerwerkplekken gerealiseerd kunnen worden. De WWBten aan de onderkant van de populatie is met 3.000 klanten substantieel groter dan de SWpopulatie. arbeidsmarkt

5.250

6. Oude SW-populatie en (deel van) AWBZdagbesteding

Een deel van de dagactiviteiten wordt door het SW-bedrijf

1.400

4. Oude SW-populatie en Naast bovenstaande combinatie Wajong (oud en nieuw) en wordt – in concurrentie met andere deel doelgroep Loondispensa- bedrijven – een deel van de tie (vgl met WWB) begeleiding van de WWB-klanten verzorgd

verzorgd

Prognose klanten 2015

Het SW-bedrijf biedt een infrastructuur waarbinnen verschillende dagbestedingprogramma's gerealiseerd kunnen worden. De wijze van ondersteuning voor beschut werken en zorgbehoeftigden is relatief vergelijkbaar. De AWBZ-populatie per gemeente is vooralsnog weinig transparant. In deze tabel hebben we een aanname gehanteerd van 500 trajecten.

De precieze omvang van de doelgroep zal mede bepaald worden door de exacte invulling van de doelgroep loonwaarde en het aantal klanten dat een regulier integratietraject zal volgen. Samengevat zien we dat de uiteindelijke doelgroep voor het SW-bedrijf fors groter dan wel aanzienlijk kleiner kan worden dan in de huidige situatie. Wij spreken niet op voorhand een voorkeur uit voor een van deze varianten. Wel willen wij enkele aandachtspunten meegeven: de onderlinge verschillen tussen de doelgroepen Wajong, WWB en SW worden door de meeste betrokkenen als relatief klein beschouwd. Vanzelfsprekend zijn er in de klantenbehandeling verschillen tussen mensen met fysieke en psychische beperkingen. Deze verschillen zijn echter ook aanwezig binnen de huidige doelgroep; ook wordt een onderscheid naar bijvoorbeeld 'niet willen' (WWB) en 'niet kunnen' (SW) door betrokkenen als weinig zinvol beschouwd voor het inrichten van een nieuw doelgroepenbeleid. Kern is het neerzetten van een stevige infrastructuur gericht op werk, waarmee fysieke dan wel ervaren belemmeringen worden weggenomen; daarnaast wijzen verschillende betrokkenen op een juiste fasering. Met de huidige bezuinigingen voor 2011 gevolgd door een latere overdracht van nieuwe klanten (2012 of later) bestaat het risico dat een infrastructuur wordt ingekrompen die enkele jaren later weer moet worden opgebouwd; gezien de onzekere omvang van het klantenbestand is het hoe dan ook wenselijk om de verschillende kostenposten waar nodig te flexibiliseren (huur in plaats van koop, tijdelijke contracten in plaats van vaste). bij gemeenten en SW-bedrijven bestaat grote onduidelijkheid over de rol van het UWV. Verwachting is dat binnen afzienbare tijd de verantwoordelijkheid ook naar de gemeenten komt, maar dat de daadwerkelijke uitvoering mogelijk gefaseerd op een later tijdstip plaatsvindt. Tenslotte spreken bestuurders en managers hun zorg uit over de ontbrekende ondersteuning van de 'overige doelgroepen'. Een deel van de voorgenomen Rijksbrede bezuinigingen vindt niet plaats door een begeleide uitstroom naar de arbeidsmarkt maar door een korting in de

Pagina 22


inkomenssituatie (bijvoorbeeld door de toets op inkomen huishouden bij Wajongers). Voor deze en voor andere doelgroepen zullen re-integratiemiddelen ontbreken. Breed gedragen zien wij in de praktijk nu de wens bij gemeenten en SW-bedrijven om het nieuwe doelgroepenbeleid integraal op te pakken. In de uitwerking leidt dit tot verschillende keuzes. Voorbeelden van keuzes voor verschillende doelgroepen Sociale Zaken Leiden heeft samen met het SW-bedrijf DZB de lijn ingezet om dit vraagstuk integraal te benaderen. Het SW-bedrijf had de laatste jaren al een transformatie doorgemaakt in het ontwikkelen van leerwerkplekken en het van binnen naar buiten plaatsen. Vooruitkijkend naar de nieuwe regeling beschouwt de gemeente Leiden DZB als de logische partner om de uitvoering ter hand te nemen. Belangrijk pluspunt is dat het SW-bedrijf – in tegenstelling tot private partijen – een lange termijn doelstelling hanteert in het ontwikkelen van mensen. Juist bij deze doelgroep zijn korte termijn rendementen niet reëel en niet wenselijk. SW-bedrijf de Landergroep heeft samen met de 9 regiogemeenten (Tiel en omgeving) besloten om alle werkgerelateerde activiteiten onder te brengen in één nieuw te ontwikkelen entiteit. De bestuurders uit de regio hebben inmiddels de randvoorwaarden vastgesteld waarbinnen een dergelijke organisatie ontwikkeld moet gaan worden. De sporen betaald werk, werken naar vermogen en vrijwilligerswerk gaan tot het domein van de nieuwe entiteit behoren en uitgesproken is dat inkomen en inkomensondersteuning tot de scope van de opdracht worden gerekend. Keuzes gaan gemaakt worden over onder meer het bedienen van de verschillende doelgroepen en welke uitvoeringsorganisaties hierbij een rol spelen. De drie afdelingen Sociale Zaken in de regio gaan samen met het SW-bedrijf een ketenplan opstellen hoe deze nieuwe samenwerking er uit gaat zien.

Pagina 23


4.2 Welke producten/diensten? Arbeidsmarkt

SW-bedrijf

Soc.Zaken

UWV

RIB

OPL Det.

WG

2. Welke diensten moeten geleverd worden?


In de huidige situatie zien we dat de meeste SW-bedrijven een breed scala aan diensten leveren. In de kern kunnen de volgende hoofdcategorieën onderscheiden worden (hoofdstuk 2): Producten/diensten

Voorbeelden

1. Productie

Houtbewerking, metaal, grafisch, montage

2. Dienstverlening

Groen, schoonmaak, postbezorging, catering, verpakking

3. (Groeps)detachering


4. Begeleid werken


5. Re-integratieactiviteiten

Leerwerktrajecten, workfirstactiviteiten

Afgelopen jaren heeft een trendmatige verschuiving plaatsgevonden van intern productiegericht werk naar dienstverlening en gaandeweg het meer naar buiten plaatsen van medewerkers via detachering. Deze beweging van 'binnen naar buiten' heeft er toe geleid dat een belangrijk deel van de SW-ers inmiddels in een vorm van individuele of groepsdetachering buiten de muren van het SW-bedrijf werkzaamheden verricht, onder de noodzakelijke begeleiding en ondersteuning van het SW-bedrijf. Streefmodel is het zogenaamde '3 x 1/3 model': 1/3 beschut binnen werkend, 1/3 beschut buiten werkend in dienstverlening als groen en schoonmaak en 1/3 individueel detacheren en begeleid werken. Kijkend naar de toekomst is in principe een breed spectrum aan diensten mogelijk. De Wwnv maakt slechts op hoofdlijnen onderscheid in 'beschut werken' en 'begeleiding'. De wijze waarop dit wordt vormgegeven is de beleidsvrijheid van de gemeenten. Beschut werken kunnen we vergelijken met de bovengenoemde eerste twee producten/ diensten: de interne productie en dienstverlening. De SW-er werkt onder directe aansturing van het SW-bedrijf in een vertrouwde veilige omgeving.

Pagina 24


Onder begeleiding werken kunnen we vergelijken met de huidige vormen van detachering en begeleid werken (in dienst bij werkgever met ondersteuning door SW-bedrijf). Wij gaan ervan uit dat in de toekomst een gespecialiseerde organisatie nodig zal blijven waarbinnen de beschutte werkplek kan worden gerealiseerd. Voor begeleid werken en detachering zijn andere organisatievormen denkbaar. Daarnaast roept de verandering in de AWBZ (dagbesteding) de vraag op wat een passend aanbod van activiteiten is in het laagste segment van arbeidsproductiviteit (de categorie 0 tot 20%). Verschillende SW-bedrijven ontwikkelen sinds kort nieuwe diensten voor deze doelgroep. Anders gesteld geeft de Wwnv-gemeenten en SW-bedrijven de ruimte om verschillende soorten diensten aan te bieden en legt op voorhand geen beperkingen op. De vraag is of de in gang gezette trendmatige verschuiving van interne productie naar dienstverlening gevolgd door detachering de komende jaren zal worden voortgezet en wat dan een gewenst eindniveau is. Bij deze strategische vraag willen wij enkele aandachtspunten meegeven. Een kapitaalintensief productiebedrijf ondersteund door de overheid vinden wij niet aannemelijk. Om voor dergelijke bedrijven commercieel aantrekkelijk te zijn en blijven is een businessmodel nodig gericht op technologische verbeteringen, procesinnovatie en levering dicht bij huis. Anders valt niet te concurreren tegen de lagelonenlanden. Belangrijke relativering is overigens dat productiewerkzaamheden in de SW-sector doorgaans kapitaalextensief zijn. Feitelijk zijn het vooral dienstverlenende activiteiten zoals eenvoudige assemblage et cetera. De beweging van 'binnen naar buiten' is de afgelopen jaren voortvarend ingezet, maar de behaalde resultaten per SW-bedrijf verschillen. Bij ieder afzonderlijk SW-bedrijf is het wenselijk om een oordeel te vormen welke aanvullende resultaten in de toekomst nog mogelijk zijn. Belangrijk vinden wij dat deze beweging vooral ingegeven moet zijn door het bieden van passend werk voor de desbetreffende medewerker, gegeven de persoonlijke karakteristieken. Dankzij het huidige subsidiestelsel (een uniforme SW-subsidie voor elke vorm van dienstverlening) is detachering met de lagere uitvoeringskosten financieel aantrekkelijk voor het SW-bedrijf. Dit lijkt een win-winsituatie maar is in zekere zin een 'toevalligheid' gecreëerd door het uniforme subsidiestelsel. Bij een nieuw subsidiestelsel zou de financiële prikkel anders kunnen gaan liggen. Primair uitgangspunt is om voor iedere categorie medewerkers de optimale werkplek te creëren losstaand van een kosten/baten-analyse per persoon. Mede door de druk van de economische situatie en de bezuinigingen zien wij op een aantal plaatsen de opvatting dat de gemeente een medeverantwoordelijkheid heeft in het genereren van omzet voor het SW-bedrijf. Gezien de financiële eindverantwoordelijkheid bij de gemeente ligt het voor de hand om de mogelijkheden tot het verrichten van werkzaamheden binnen de eigen gemeente goed te verkennen. Belangrijk vinden wij hierbij wel dat bij de vergoeding van de diensten eenzelfde commerciële vergoeding gegeven wordt als bij private partijen. Anders zou sprake zijn van marktverstoring en indirecte subsidiëring.

Pagina 25


Voorbeelden van keuzes voor verschillende soorten van dienstverlening SW-bedrijf Reestmond (Meppel en omgeving) heeft het bedrijf gepositioneerd als Bedrijfsverzamelgebouw in de regionale markt. Zij bieden marktpartijen een infrastructuur waarin zij een deel van de huisvesting + faciliteiten kan huren in combinatie met een detachering van medewerkers. De overwegingen hierbij zijn: de commerciële risico's van kapitaalgoederen en omzet zijn voor de marktpartij; medewerkers worden formeel gedetacheerd maar kunnen binnen hetzelfde gebouw werkzaam blijven (en daarmee een overbrugbare mentale stap)Infrastructuur en begeleiding is dichtbij aanwezig; optimaal gebruik van onroerend goed. SW-bedrijf DCW (Enschede) heeft besloten om alle kapitaallasten en hulpmiddelen in de dienstverlening te minimaliseren en daarmee de dienstverlening in de kern te richten op een vorm van detachering. Overweging daarbij is de noodzakelijke flexibiliteit in de bedrijfsvoering gericht op de toekomstige veranderingen, en de overtuiging dat een commerciële partij een betere afweging kan maken wat de juiste hulpmiddelen zijn. Ter illustratie: ook al is een groenbedrijf naar verhouding kapitaalextensief, een professionele marktpartij kan een betere inschatting maken welk materieel en hulpmiddelen (bladblazers, schoffels, passende werkkleding) voor het uitvoeren van deze dienst het beste zijn en draagt het commerciële risico van investeringen en optimaal gebruik.

Pagina 26


4.3 Markt en overheid Arbeidsmarkt

SW-bedrijf

Soc.Zaken

UWV

RIB

OPL Det.

WG

3. Wat doet de overheid en wat doet de markt?


In de huidige situatie zien we dat het zwaartepunt van de activiteiten voor SW-bedrijven de uitvoering van de WSW betreft. De re-integratieactiviteiten beslaan maar een relatief klein deel van de omzet. Meestal betreft dit activiteiten die vanuit de eigen gemeente/afdeling Sociale Zaken worden uitbesteed. Vanuit gemeenten bezien wordt de uitvoering van de WSW vrijwel altijd volledig uitbesteed aan het eigen SW-bedrijf. Er wordt zelden of niet van andere partijen gebruik gemaakt. Bij de uitvoering van de WWB zien we echter een brede schakering van besteding van de gelden uit het Participatiebudget. Deels betreft dit de inzet van eigen personeel (casemanagement), trajecten aan re-integratiebedrijven en Opleidingsinstituten en vormen van loonkostensubsidies. Afgelopen jaren is landelijk veelvuldig de discussie gevoerd of gemeenten het re-integratie- en participatiebeleid zelf moeten doen, aanbesteden of samenwerken. Verschillende publicaties 5

zijn hierover verschenen onder meer van de Raad voor Werk en Inkomen (RWI) . In deze onderzoeken wordt een duidelijke trend gesignaleerd. Na het afschaffen van verplichte aanbesteding in de markt wordt steeds vaker voor samenwerkingsvormen gekozen. De weg naar de arbeidsmarkt werd in deeltrajecten en deelactiviteiten geknipt, waarvoor verschillende aanbieders werden gezocht, waaronder de gemeente zelf. Een groeiend aantal gemeenten lijkt nu de behoefte te hebben om zowel de aansturing als de uitvoering van het re-integratiebeleid meer bij de gemeenten zelf te leggen.

5

De Raad voor Werk en Inkomen (RWI) heeft onderzoek gepubliceerd in 2008 ('Ontwikkelingen op de Re-integratiemarkt') en 2009 ('Re-integratie door gemeenten: zelf doen, uitbesteden of samenwerken').

Pagina 27


Onderzoeken tot nu toe hebben geen uitsluitsel gegeven dat private uitvoering van re-integratie succesvoller is dan publieke uitvoering. Geconstateerd kan worden dat naast het vraagstuk van 6

marktwerking er ook andere factoren zijn die het succes van re-integratie bepalen : bestuurlijk leiderschap en gemeenschappelijke visie van opdrachtgevers, uitvoerders en ketenpartners; kwaliteit van sturing door de opdrachtgever (zakelijkheid in combinatie met partnerschap); kwaliteit en inzet van de mensen. Kijkend naar de toekomst kunnen gemeenten een nieuwe afweging gaan maken hoe zij zich als opdrachtgever willen verhouden tot marktpartijen en overheidsorganisaties. In ons perspectief zijn hierbij verschillende afwegingen van belang: Het speelveld ligt open. Op dit moment lijken in veel regio's de gemeenten en de SWbedrijven de vanzelfsprekende partners om deze activiteiten ter hand te nemen. Toch is goed voorstelbaar dat andere partijen als re-integratiebedrijven, ROC's en zorginstellingen een rol in deze markt willen blijven spelen of gaan spelen. In de toekomst is sprake van substantieel kleinere re-integratiebudgetten. Moeilijk te voorspellen is in hoeverre dit leidt tot het geleidelijk 'opdrogen van de markt' of dat er juist een concentratie plaats zal gaan vinden van een klein aantal spelers (vechtersmarkt, shake out). De mogelijkheid tot samenwerking met marktpartijen wordt mede bepaald door de aanwezigheid in de regionale arbeidsmarkt. Als in de regio verschillende commerciële partijen eenvoudig productiewerk verrichten ligt het meer voor de hand om als SW-bedrijf/gemeente vooral de (groeps)detachering/begeleiding te verzorgen in plaats van zelf een productiepro7

ces in te richten en te onderhouden . Ook zien we dat detacheringbedrijven en uitzendbureaus op basis van eigen commerciële afwegingen besluiten om al dan niet in een regio aanwezig te zijn waardoor de mogelijkheden tot samenwerking/ uitbesteding kunnen variëren. Bij de grotere werkgevers en brancheverenigingen is een toenemende bezorgdheid over de aanstaande krapte in de arbeidsmarkt, zeker in sectoren met relatief laag geschoold personeel als schoonmaak, reiniging, transport en huishoudelijke verzorging. Deze partijen hebben vanuit hun eigen continuïteit een intrinsiek belang om de toestroom van nieuwe arbeidskrachten te kunnen blijven realiseren. De wens bestaat om in samenwerkingsvormen, allianties of ook via dochterbedrijven een deel van de (potentiële) nieuwe arbeidskrachten te ondersteunen en begeleiden. Niet alleen op lokaal niveau maar ook op landelijk niveau worden nu door Cedris, Divosa en VNG initiatieven ontwikkeld om in een landelijke stichting tot nauwere samenwerking in de arbeidsmarkt te komen. De ontwikkelingen bij de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) vanaf 2006 laat zien dat gemeenten in de beginsituatie vooral negatieve ervaringen hadden met aanbestedingen (minimaliseren van de tarieven voor de huishoudelijke hulp). Gaandeweg is bij gemeenten het inzicht ontstaan dat het Europese aanbestedingsrecht de nodige ruimte biedt voor allerlei vormen van aanbestedingen waarin kwaliteitscriteria een belangrijke/bepalende rol vervullen. Wij sluiten niet uit dat op termijn aan de onderkant van de arbeidsmarkt vergelijkbare vormen van aanbestedingen ontwikkeld gaan worden. Als uiteindelijk de afweging gemaakt is wat een gewenste taakverdeling is tussen markt en overheid is van groot belang om tot de juiste financieringsafspraken en prikkels te komen.

6

In de notitie Werken aan de Stad van de gemeente Tilburg zijn de verschillende voor- en nadelen transparant uitgezet.

7

Concreter gesteld: deze afweging ligt anders in Rotterdam-Rijnmond/Haarlemmermeer dan in Oost-Groningen.

Pagina 28


In hoofdstuk 7 werken wij nader uit welke mogelijke financieringswijzen en overige afspraken gehanteerd kunnen worden. Voorbeeld van een keuze tussen marktwerking en overheid De gemeente Tilburg heeft bij het nieuw te ontwikkelen Werkbedrijf voor de stad aan de gemeenteraad de keuze voorgelegd in hoeverre dit werkbedrijf door private partijen dan wel door het SW-bedrijf (de Diamantgroep) zou worden uitgevoerd. Hierbij zijn twee modellen onderscheiden: Model 1: het huidige semi-marktgestuurde model blijft in tact, maar de sturing wordt geïntensiveerd op de inzet van maatschappelijk nuttig werk bij de beklimming van de participatieladder. Model 2: de re-integratie- en participatie inzet wordt nog méér gebundeld bij de Diamant Groep, die de opdracht krijgt om daarbij het organiseren van maatschappelijk nuttig werk als uitgangspunt te hanteren. Om tot een keuze te komen zijn beide modellen beoordeeld aan de hand van een uitgebreide checklist van succesfactoren. De beoordeling hiervan is gebaseerd op een analyse van in- en externe stakeholders en andere partijen. Daarna zijn beide modellen verder uitgewerkt aan de hand van een aantal aspecten/indicatoren. Alles afwegende heeft dit geleid tot een voorkeursmodel waarin de activiteiten worden geconcentreerd in de Diamant Groep.

4.4 Efficiënte uitvoering Arbeidsmarkt

SW-bedrijf

Soc.Zaken

UWV

RIB

OPL Det.

WG

4. Wat is een efficiënte taakverdeling binnen de overheid?


In de huidige situatie zien we dat bij veel gemeenten het SW-bedrijf op relatief grote afstand staat met een Gemeenschappelijke Regeling of een overheids-NV. Bij enkele grotere gemeenten zien we dat het SW-bedrijf onderdeel uitmaakt van de gemeentelijke organisatie maar ook dan als een vrijwel zelfstandige organisatie opereert. De strategische contacten tussen SW-bedrijf en gemeente zijn hoofdzakelijk beleidsmatig en financieel van aard (invulling van de opdrachtgever- opdrachtnemerrelatie).

Pagina 29


In de dagelijkse uitvoering van de WSW zijn de contacten tussen SW-bedrijf en gemeente doorgaans zeer beperkt. De indicatiestelling vindt plaats bij het UWV en vervolgens komt de SW-er op de wachtlijst. Als er een plaats vrijkomt in het SW-bedrijf wordt de medewerker geplaatst. Het wachtlijstbeheer wordt ofwel uitgevoerd door het SW-bedrijf ofwel door de gemeente. Als uitvoerder van re-integratietrajecten heeft het SW-bedrijf meer operationele contacten met de gemeente. Dan vindt frequent overleg plaats tussen bijvoorbeeld de klantmanager Sociale Zaken en de re-integratieconsulent van het SW-bedrijf. Kijkend naar de toekomst zien wij een breed gedragen opvatting dat kritisch gekeken moet worden naar een efficiënte rolverdeling tussen de verschillende overheidsorganisaties. De taken en positie van het UWV zijn op dit moment nog ongewis. Wij beperken ons in deze paragraaf daarom tot de taakverdeling tussen SW-bedrijf en de afdeling Sociale Zaken. Een voor de hand liggend onderscheid is het beleggen van regie- en beleidstaken bij de gemeente/Sociale Zaken en de uitvoering bij het SW-bedriif. Een verdieping is noodzakelijk om tot een efficiënte inrichting van de processen te komen. In onderstaande tabel onderscheiden wij in de huidige situatie verschillende functies die samenhang dan wel een mogelijke overlap kunnen vertonen. Functie

Afdeling Sociale Zaken

SW-bedrijf

Beleid

Re-integratiebeleid

Uitvoeringsbeleid

Arbeidsmarktbenadering

Werkgeversbenadering

Detachering, matching, lokaal netwerk

Klantbeheer

Indicatiestelling, participatieladder

Wachtlijstbeheer, werkladder

Casemanagement

Vaststellen begeleidingstraject casemanager

Begeleiding door re-integratieconsulent

Financiële backoffice

Subsidieverstrekking, uitkeringsadmini- Subsidieverstrekking, personeelsadmistratie nistratie

Inkoop

Opleidingen, ICT, externe capaciteit

Opleidingen, ICT, externe capaciteit

De lokale opgave is ons inziens om kritisch te analyseren welke overlappen tussen de verschillende organisaties bestaan. Dit wil niet zeggen dat vergelijkbare functies direct moeten worden samengevoegd of geconcentreerd binnen één van de twee organisaties. Omwille van de integrale samenhang binnen één afdeling Sociale Zaken of SW-bedrijf kan het toch gewenst zijn om in beide organisaties dezelfde disciplines te hebben. Bij deze strategische vraag voorzien wij in de toekomst een nauwere afstemming tussen afdeling Sociale Zaken en SW-bedrijf. Hierbij willen wij enkele aandachtspunten meegeven: Vanuit werkgeversperspectief is wenselijk om de arbeidsmarktbenadering in één hand te concentreren. Voor een werkgever is het moeilijk om onderscheid te maken naar de verschillende soorten regelingen en ongewenst om te maken te hebben met meerdere acquisiteurs, vacaturebemiddelaars en aanspreekpunten. Met de beperkte beschikbare budgetten waarmee re-integratiekosten, begeleiding en eventuele loonkostensubsidie moeten worden gefinancierd is zowel voor de ontvanger van de subsidie als omwille van een goed budgetbeheer wenselijk om de subsidieverstrekking in één hand te houden. Voor de klant (WWB-er, Wajong of SW-er) is het wenselijk om één contactpersoon/klantmanager te hebben.

Pagina 30


Voor een transparante opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie is het noodzakelijk om aan beide kanten de benodigde expertise in huis te hebben om deze relatie goed invulling te kunnen geven.

Voorbeeld van een keuze voor een efficiënte uitvoering SW-bedrijf DCW (Enschede) is onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Anticiperend op de nieuwe ontwikkelingen heeft bestuur en management besloten om de organisatie-inrichting van Sociale Zaken en SW-bedrijf opnieuw te bezien. Voorop staat de lijn dat de verschillende doelgroepen van SW, WWB en Wajong integraal worden opgepakt. Dit betekent dat een nieuwe organisatie ingericht gaat worden waarin voor SW en SZ gezamenlijk de beleids-, ontwikkelen uitvoeringsfuncties worden ingericht. Zo kunnen in de nieuwe organisatie de krachten worden gebundeld, worden handelingen die tot nu in beide organisaties gecentraliseerd en wordt het beste van '2-werelden' samengebracht. Een voorbeeld van dat laatste is de binnen DCW ontwikkelde diagnose expertise die in de nieuwe situatie ook direct voor andere klantgroepen beschikbaar is. Op dit moment is het management van beide organisaties aan de slag met de veranderopdrachten. Komende maanden ontstaat meer helderheid over de exacte inrichting.

Pagina 31


5

Bedrijfsmodellen en bedrijfsvoering In het vorige hoofdstuk is besproken welke doelgroepen in de toekomst bediend kunnen worden. Vervolgens is ingegaan op de vraag welke producten/diensten het SW-bedrijf in de toekomst aan zijn klanten kan bieden. Vooral deze laatste vraag zal bepalend zijn voor het soort SW-bedrijf in de toekomst. In dit hoofdstuk zullen wij antwoord geven op de volgende vragen: 1.

Welke bedrijfskarakteristieken kunnen onderscheiden worden bij de verschillende soorten producten/diensten?

2.

Wat zijn de verschillende risico's bij deze producten/diensten?

3.

Wat zijn eisen aan de bedrijfsvoering bij deze producten/diensten?

5.1 De producten/diensten bepalen het soort bedrijf In onze analyse onderscheiden wij in eerste instantie de 5 producten/diensten uit hoofdstuk 4.2. die bij de SW-bedrijven het meest voorkomen ( productie, dienstverlening, detachering, begeleiding en re-integratie). Ieder van deze producten/diensten heeft zijn eigen karakteristieken. We bekijken eerst vanuit een bedrijfseconomisch perspectief wat het betekent als een bedrijf een dergelijk product/dienst levert en wat de overeenkomsten en verschillen zijn met de andere producten/diensten. Aan onze analyse hebben wij de producten/diensten van een uitzendbureau en een zorgverlener toegevoegd. Een uitzendbureau kan worden beschouwd als een specifieke vorm van detachering waarbij (eenmalig) een medewerker wordt geplaatst bij een werkgever, zonder dat er sprake is van een dienstverband met een regulier salaris. Een zorgverlener is toegevoegd in het bijzonder omdat in de toekomst een SW-bedrijf mogelijk ook dagbestedingactiviteiten kan gaan verrichten. Bij verschillende bedrijven zijn daar eerste ervaringen mee opgedaan. Bij de analyse van deze producten/diensten maken wij onderscheid naar de volgende aspecten: Marktkarakteristieken

De kernactiviteit Het verdienmodel De afnemer(s) van de diensten)

Interne bedrijfsvoering

Benodigde competenties Benodigde kapitaalgoederen

Interne sturing

Kritische succesfactoren)

Ondernemingsrisico's

Afzetrisico Bepalende kostenfactoren

Pagina 32


Ieder product/dienst heeft zijn eigen karakteristieken. De kernactiviteit bij een productiebedrijf is het verrichten van (eenvoudig) productiewerk. Zo zien we dat bij productiebedrijven het zwaartepunt ligt op de prijs/kwaliteitverhouding van het product. In hoeverre dit product tot stand gebracht is door bijvoorbeeld SW-ers is van ondergeschikt belang. Bij begeleid werken staat juist het ondersteunen van deze medewerkers centraal. Het verdienmodel verschilt naar prijzen per product, aantal uren * uurtarief, bemiddelingsfee of integrale prijzen overeengekomen via offertes en aanbestedingen. De afnemers van de producten/diensten variëren van werkgevers in de arbeidsmarkt (detachering) tot uitvoerende managers in de gemeente (dienstverlening). Benodigde competenties van het personeel lopen uiteen van procesinrichting tot matching van vacatures. Benodigde kapitaalgoederen variëren van vrijwel nihil tot forse investeringen in productieomgeving. Kritische succesfactoren verschillen van bezettingspercentage, volumeproductie tot kwaliteit dienstverlening. Ondernemingsrisico's verschillen per soort dienstverlening. Bij ieder bedrijf is sprake van een afzetrisico en zijn de loonkosten van de professionals een bepalende factor. Onderscheidend verschil is dat bij productie-, dienstverlenings- en detacheringsbedrijven het bedrijf de loonkosten van de (geïndiceerde) medewerkers betaalt en daarmee het risico van een optimale inzet. Onze boodschap in dit rapport is dat per type product/dienst de bedrijfskarakteristieken substantieel verschillen en om expliciete afwegingen vragen welke risico's gelopen (moeten) worden en welke eisen dit stelt aan de bedrijfsvoering.

Pagina 33


Soort product/dienst

Kernactiviteit

Verdienmodel

Afnemers van pro- Benodigde compe- Benodigde kapitaal ducten/diensten tenties goederen (materieel)

Kritische succesfactoren Bepalende kostenfactoren

Productiebedrijf

Eenvoudig productie- Marge x volume werk

Meestal van business Kwaliteitsmedewerker Productieomgeving (loca- Kostprijs, voldoen aan Kapitaallasten to business en productieprocesin- tie en machines) specs. snelheid, flexibiliteit Loonkosten professional richting Loonkosten uitvoerend medewerker

Dienstverleningsbedrijf

Eenvoudige hand

#uren * uurprijs medewerker of totaal

Vaak vaste klanten, Kwaliteitsmedewerker Ondersteunend materieel Kwaliteit dienstverlening, bijvoorbeeld gemeen- en inrichting dienstproductiviteit per medeten verleningsproces werker

Loonkosten professional

# uren * uurprijs

Werkgevers (privaat Accountmanager en overheid)

Beperkt

Kwaliteit medewerker, bezetting %.


(personeel)

matige handelingen (schoonmaak, groen) prijs conform offerte/aanbesteding Detacheringbedrijf

Matchen en tijdelijk plaatsen van eigen arbeidskrachten

medewerker

Loonkosten uitvoerend medewerker

Loonkosten uitvoerend medewerker

Uitzendbureau

Matchen en plaatsen Bemiddelingsfee van (externe) arbeidskrachten

Werkgevers (privaat Intercedent en overheid)

Beperkt

Snelheid succesvolle plaatsing en volume


Begeleid werken bedrijf

Begeleiding van

Werkgevers (privaat Arbeidsdeskundige en overheid) Coach

Beperkt

Kwaliteit dienstverlener, bezetting %.


Vooral overheden (gemeente, UWV)

Opleidingsfaciliteiten (locatie)

Kwaliteit dienstverlener, snelle uitstroom, volume trajecten.


derden op eigen werkplek RI bedrijf

Zorgbedrijf

# uren * uurtarief begeleider of conform offerte/aanbesteding

Opleidingstrajecten en werkervaringsplaatsen

# opleidingsuren * uurtarief opleider of conform offerte/aanbesteding

Opleider

Dagbestedingactiviteiten

# begeleidingsuren * Overheden (gemeen- Medewerker dagbe- Zorgfaciliteiten (locatie) uurmarkttarief of te, AWBZ) en indivi- steding duen (PGB) conform offer-

Stagebegeleider

Kwaliteit zorg, optimalise- Loonkosten professional ren opvangcapaciteit

te/aanbesteding

Pagina 35


5.2 Ondernemingsrisico's Het lopen van risico's en het benutten van kansen op rendement vormen de kern van ondernemerschap. Belangrijke overweging voor een overheidsgerelateerd bedrijf is de mate waarin een bedrijf volledig risicodragend kan en wil zijn en welke beheersmaatregelen genomen moeten worden. Bij ieder bedrijf opererend in de markt is sprake van een afzetrisico. Bij een bedrijf in eigendom van de gemeenten wordt het doorgaans als wenselijk ervaren om dit afzetrisico te beperken, bijvoorbeeld door dienstverleningsovereenkomsten of leveringscontracten voor de langere termijn af te sluiten. Bij een productiebedrijf kan dat door allianties te sluiten met marktpartijen (gezamenlijke investering, verplichte afname binnen bandbreedte et cetera). Bij een dienstverleningsbedrijf kunnen contracten afgesloten worden met de eigen gemeente. Voorbeelden zijn het functioneren als werkbedrijf voor de eigen gemeente waarin allerhande gemeentelijke activiteiten voor de lange termijn worden uitgevoerd (openbaar groen, schoonmaak, post et cetera). Keerzijde is dat een te langdurige contractrelatie tot een indirecte subsidiestroom kan leiden. Soort product/dienst

Afzetrisico

Loonkosten

Kapitaallasten

professional

Loonkosten Geïndiceerden

1. Productiebedrijf

Ja

Ja

Ja

Ja

2. Dienstverleningsbedrijf

Ja

Ja

Beperkt

Ja

3. Detacheringbedrijf

Ja

Ja

Nee

Ja

4. Begeleid werken bedrijf

Ja

Ja

Nee

Nee

5. RI-bedrijf

Ja

Ja

Beperkt

Nee

6. Uitzendbureau

Ja

Ja

Nee

Nee

7. Zorgverlener

Ja

Ja

Beperkt

Nee

Daarnaast zien we dat bij ieder product/dienst de loonkosten van de professionals een bepalende factor zijn. De business case van het bedrijf moet zodanig zijn dat de verwachte loonkosten van de benodigde professional (variërend van acquisiteur tot re-integratiecoach) uit de verwachte omzet gefinancierd kunnen worden. Vooral bij productiebedrijven zien we dat de kapitaallasten een substantieel risico kunnen vormen. Investeringen in een productieomgeving moeten niet alleen over een langere termijn worden terugverdiend maar zijn kwetsbaar voor de ontwikkeling van de technologie en concurrentie van bijvoorbeeld lage lonenlanden. Onderscheidend verschil tussen de verschillende soorten dienstverlening zijn de loonkosten voor de geïndiceerde medewerkers. Bij productie-, dienstverlenings- en detacheringbedrijven heeft de werkgever de verplichting het desbetreffende cao-loon aan de medewerker te betalen. Bij een uitzendbureau, begeleid werken, RI-trajecten en AWBZ-dagbesteding ligt dit risico elders (resp. bij werkgever en uitkeringsinstantie). Ons uitgangspunt is dat het bedrijf dat de risico's draagt voor de loonkosten ook de aanvullende kosten moet maken voor een optimale inzet van deze medewerker. Door het aansturen van deze medewerker, het werk te organiseren et cetera kan het risico worden beperkt. Dit uitgangspunt geldt zowel voor een SW-bedrijf als voor een reguliere werkgever.

Pagina 36


In bijlage 1 hebben wij een analyse opgenomen wat dit betekent voor de benodigde toegevoegde waarde van een medewerker en de financiering van aanvullende kosten om tot een rendabele exploitatie te komen. Samengevat zien we kijkend naar de zeven onderscheiden producten/diensten drie verschillende categorieën van risico's: Het productiebedrijf (risico van kapitaallasten en loonkosten geïndiceerde medewerkers). Dienstverlening en detachering (beperkt tot geen risico van kapitaallasten en loonkosten geïndiceerde medewerkers). Overige producten diensten (beperkt tot geen risico van kapitaallasten en geen loonkosten geïndiceerde medewerkers).

5.3 Eisen aan de interne bedrijfsvoering Een SW-bedrijf dat een aantal wezenlijk verschillende producten/diensten wil aanbieden moet rekening houden met de eisen die dit stelt aan de interne bedrijfsvoering. Onderstaand geven wij een korte schets dat de combinatie van een aantal verschillende producten/diensten gevolgen heeft voor imago/voorlichting, de marktbenadering, het inrichten van bedrijfsprocessen, personeelsbeleid, kapitaalinvesteringen en de sturingscyclus. Imago en voorlichting Ieder product/dienst heeft zijn specifieke kernactiviteiten. Om een bedrijf in de markt te profileren is het van belang om goed naar het gewenste imago kijken. Voor een afnemer van een productiebedrijf zal van belang zijn dat de producten van goede kwaliteit zijn, op tijd geleverd worden et cetera Voor een werkgever die eventueel een gedetacheerde in dienst neemt, is van belang dat de goede match gemaakt wordt, de medewerker wordt begeleid/aangestuurd en bij mogelijk niet goed functioneren direct een andere medewerker kan worden ingezet. Dit bepaalt de soort communicatieactiviteiten en voorlichting dat moeten worden ingezet. Marktbenadering Ook hebben we gezien dat ieder product/dienst zijn eigen categorie afnemers kent. Bij een dienstverleningsbedrijf zal bijvoorbeeld eerder geïnvesteerd moeten worden in een nauwe relatie met de eigen gemeente (hoofd groenvoorziening) en bij een detacheringbedrijf juist in een brede bekendheid in de regionale arbeidsmarkt (ondernemersverenigingen et cetera). Dit betekent dat de acquisitiestrategie en de hiervoor benodigde inspanningen zullen verschillen Inrichten van bedrijfsprocessen De primaire processen verschillen sterk per product/dienst. Bij productiebedrijven ligt de aandacht bijvoorbeeld bij de logistieke stroom van de producten en het voorraadbeheer. Bij vacaturebemiddeling gaat om een snelle matching van vraag uit de markt en aanbod uit het eigen personeelsbestand. Ieder bedrijfsproces vraagt om specifieke bedrijfskundige kennis van een optimale inrichting van de processen en verschillende systemen ter ondersteuning (bijvoorbeeld voorraadbeheersysteem, klantvolgsysteem). Personeelsbeleid In de overzichtstabel hebben we kunnen constateren dat bij de producten/diensten met name bij de professionals uiteenlopende soorten competenties en expertises nodig zijn.

Pagina 37


Wil een bedrijf dit op een professionele wijze vormgeven, dan zijn deze competenties vaak niet in één functie te verenigen. Dit betekent dat het bedrijf verschillende functies hierop zal moeten inrichten en heeft daarmee consequenties voor werving en selectie. Maar ook speelt gezien een verwacht tekort aan (hogeropgeleide) arbeidskrachten in de toekomst de profilering naar de arbeidsmarkt een rol. Het profiel van het bedrijf in de arbeidsmarkt bepaalt mede welke professional voor het desbetreffende bedrijf wil werken. Kapitaalinvesteringen In met name productiebedrijven speelt het vraagstuk welke kapitaalgoederen moeten worden aangeschaft (productiestraat, machines, kassen et cetera). Bij andere producten/diensten zijn de kapitaalinvesteringen met name de huisvesting, opleidingsfaciliteiten. Bij dit vraagstuk moet de afweging gemaakt welke investeringen in eigen beheer en met eigen risico worden gedaan en wanneer op tijdelijke basis wordt gehuurd. Sturingscyclus Bij de verdienmodellen kunnen we zien dat de toegevoegde waarde op verschillende wijzen wordt berekend variërend van productprijs tot opslag op de tarieven. Dit betekent dat de P&C cyclus er zo op ingericht moet zijn dat van ieder product/dienst transparant in beeld gebracht kan worden wat de toegevoegde waarde is en de berekening van het operationeel resultaat. Naast financiële aspecten moet in de sturingscyclus ook op een aantal andere kritische succesfactoren gestuurd worden. Deze kunnen afhankelijk van de geleverde producten/ diensten uiteenlopen. Tenslotte geldt dat op basis van de verschillende financiële risico's (afzetrisico's, kapitaallasten, loonkosten) een passende omvang van de reserves moet worden vastgesteld.

Pagina 38


6

Organisatiemodellen Op basis van de strategische keuzes en het onderscheid naar verschillende producten/diensten, de risico's en de eisen aan de interne bedrijfsvoering voorzien wij substantiële veranderingen in de organisatiestructuur van het SW-bedrijf van nu. Voor veel SW-bedrijven zal het organisatiemodel veranderen. In dit hoofdstuk zullen wij antwoord geven op de volgende vragen. 1.

Is het wenselijk om het pakket aan producten/diensten te verbreden of juist te specialiseren? (hoofdstuk 6.1.)

2.

Wat is een gewenste schaalgrootte om goed op de regionale ontwikkelingen in te kunnen spelen? (hoofdstuk 6.2.)

Uitgangspunt bij het ontwikkelen van deze organisatiemodellen moet zijn dat ‘structuur volgt strategie’.

6.1 Verbreden of specialiseren Afgelopen jaren hebben de meeste SW-bedrijven hun missie gewijzigd. De focus is komen te liggen in het positioneren van het SW-bedrijf als leerwerk- of mensontwikkelbedrijf. Ingegeven door de nieuwe missie en gedwongen door financiële afwegingen hebben SWbedrijven een verbreding gezocht van productie naar dienstverlening en detachering. Voor veel SW-bedrijven geldt dat de productieve taken de afgelopen jaren zijn afgebouwd in omvang en minder kapitaalintensief zijn geworden maar (nog) niet zijn afgestoten. De voorliggende strategische vragen rechtvaardigen de vraag om opnieuw te bezien welke diensten het SW-bedrijf blijft doen en welke (nieuwe) diensten in de toekomst in combinatie worden opgepakt.

Breed bedrijf Tussenvormen

Specialisme

Productie Dienstverlening Detachering Begeleid werken RI-traject Dagbesteding

Vormen van dienstverlening Ook als een bepaalde dienst niet volledig in eigen beheer wordt uitgevoerd dan zijn er mogelijkheden tot combinaties met marktpartijen. Voorbeelden hiervan zijn groepsdetacheringen bij bijvoorbeeld kringloopbedrijf/reiniging- en schoonmaakbedrijven, kwekerijen et cetera). In de kern is een SW-bedrijf dan een detacheringbedrijf dat wel de personele risico's draagt maar niet de risico's van omzet/productontwikkeling in een specifieke markt.

Pagina 39


In onderstaande tabel staan verschillende voordelen voor een breed en een gespecialiseerd SW-bedrijf samengevat. Onder een 'breed' SW-bedrijf verstaan we een bedrijf dat een breed spectrum aan diensten aanbiedt. Een 'gespecialiseerd' SW-bedrijf richt zich op een of enkele diensten. Voordelen van een breed SW-bedrijf

Voordelen van een gespecialiseerd SW-bedrijf

Zichtbaarheid in lokale arbeidsmarkt

Herkenbaar profiel in de markt

Kunnen afstoten/differentiëren.

Gericht investeren in marktpositie en productontwikkeling

Compenseren tekorten tussen bedrijfsonderdelen

Transparante financiële situatie

Integrale gesprekspartner voor SZ

Transparante prijsafspraken met gemeente. Duidelijke opdrachtgever -opdrachtnemerrelatie

Brede ontwikkelmogelijkheden binnen bedrijf

Opbouwen van benodigd specialisme en aandacht voor benodigde competenties

Ruime keuze voor werknemers naar het soort werk dat past

In deze afweging tussen de voordelen van een breed of een gespecialiseerd SW-bedrijf maken wij geen expliciete keuze, maar we willen wel enkele aanbevelingen meegeven. De geïndiceerde werknemers moeten in het SW-bedrijf keuzemogelijkheden hebben die past bij de persoonlijke karakteristieken, aard van de handicap en de opleidingswensen. De ene medewerker is gebaat bij een gestructureerde werkomgeving binnen, de andere werknemer gedijt vooral bij fysiek buitenwerk. Deze activiteiten zijn zowel 'in eigen huis' te organiseren als met vormen van detachering en begeleiding. Daarnaast geldt dat het begeleidingsproces van medewerkers van een beschutte werkplek naar 'buiten' (werkzaamheden verrichten voor andere werkgevers) veelal stapsgewijs moet plaatsvinden om de medewerker de benodigde vaardigheden bij te brengen en te laten wennen aan de nieuwe werkomgeving. Een voorbeeld van een dergelijke aanpak is startend bij de interne productie via een trainingcentrum naar groepsdetachering tot uiteindelijk individuele detachering. Zo'n stapsgewijze aanpak pleit voor een organisatie-inrichting waarin binnen de beschermde omgeving de medewerker de verschillende fasen kan doorlopen. Belangrijk aandachtspunt zijn de personele risico's. Wie betaalt de loonkosten en de aanvullende kosten? Als een toegevoegde waarde van de werknemer en eventuele aanvullende subsidies ontoereikend zijn voor een rendabele exploitatie moeten tussen gemeente en opdrachtnemer hierover expliciete afspraken worden gemaakt. De opdrachtnemer kan in dat geval zowel een SW-bedrijf zijn als een andere werkgever (zie bijlage 1). Als uiteenlopende activiteiten ondernomen worden, is het wenselijk om voor ieder van deze activiteiten een expliciete risicoafweging te maken, te zorgen dat de benodigde competenties in huis aanwezig zijn en vereiste beheersmaatregelen genomen worden. In ons onderzoek zijn wij ook argumenten tegen gekomen voor een breed SW-bedrijf die wij minder overtuigend vinden: 'Een breed SW-bedrijf met private activiteiten kan eventuele tekorten in het publieke deel compenseren'. Een deelname in een private onderneming vertegenwoordigt een waarde die een bepaald rendement/dividend moet opleveren. Een publieke taak moet tegen zo laag mogelijke kosten worden uitgevoerd. De som der delen in één bedrijf is niet per definitie goedkoper dan de twee afzonderlijke delen. De toegevoegde waarde moet liggen in een kostensynergie of in aantoonbare voordelen voor de klant.

Pagina 40


'Afstoten van bedrijfsonderdelen is te duur. De infrastructuur staat nu eenmaal' Bij de afweging welke bedrijfsactiviteiten in de toekomst moeten worden uitgevoerd is het verstandig om niet alleen naar de jaarlijkse exploitatie te kijken, maar ook naar de balans en de benodigde afschrijvingen voor het geval activiteiten mogelijk moeten worden afgestoten. Veel kosten zoals huisvesting zijn moeilijk beïnvloedbaar. Keerzijde is wel dat als een onrendabele activiteit structureel in stand wordt gehouden, dat dit op de lange termijn veel kosten met zich mee gaat brengen. Op de langere termijn zijn ook kosten voor infrastructuur en huisvesting beïnvloedbaar en aan te passen. Helder is dat vanuit een bedrijfsvoeringsperspectief een breed SW-bedrijf een aantal risico's afdekt en daarmee voordelen biedt. De keerzijde is een toename aan complexiteit. Tussenvormen waarin een SW-bedrijf het zwaartepunt legt op enkele vormen van dienstverlening en/of expliciet afbakent dat sommige activiteiten niet in eigen beheer worden uitgevoerd kunnen dan een serieus alternatief zijn.

6.2 Schaalvergroting of lokaal maatwerk De strategische vragen naar de doelgroepen en de gewenste taakverdeling tussen markt en overheid zal de omvang van het klantenbestand bepalen. De vervolgvraag is of met dit klantenbestand en het dienstverleningspakket een 'optimale schaal' voor het SW-bedrijf gaat ontstaan. In de huidige praktijk zien we SW-bedrijven met uiteenlopende schaalgrootte. Wij onderscheiden voordelen voor zowel een groter als een kleiner SW-bedrijf: Voordelen van een groter SW-bedrijf

Voordelen van een kleiner SW-bedrijf

Slagkracht bij investeringen. Financiële risico's

Sturen op toegevoegde waarde van het SW-bedrijf in plaats van suboptimalisatie business units.

gemakkelijker kunnen opvangen Professionalisering bedrijfsvoering

Minder risico van bureaucratie met kostencalculatie/interne facturering.

Beperkte kwetsbaarheid kritieke functies

Weinig overhead.

Profilering in de markt en marktpositie in regionale arbeidsmarkt

Herkenbaar profiel in lokale arbeidsmarkt. Gelijkwaardige partner voor (kleinere) gemeente.

Mogelijkheden voor een interne (opleiding)

Focus op corebusiness.

infrastructuur Ontwikkelmogelijkheden binnen bedrijf

Eenduidige competenties.

Wij kennen geen literatuur of recente onderzoeken waarin expliciete keuzes of richtingen zijn aangegeven wat nu een 'optimale schaal' is voor een SW-bedrijf. Voor de beantwoording van dit vraagstuk biedt een vergelijkend onderzoek naar de schaalgrootte van Sociale Diensten een nuttige invalshoek. In de publicatie 'De mythe van de schaal' wordt het volgende geconcludeerd:

Pagina 41


Schaalgrootte onderzoek Divosa (jaar 2007): 'De mythe van de schaal': er is geen ideale/minimum schaal. •

Schaal wel van belang voor mogelijkheid zelf uitvoeren specialistische functies.

•

Kwetsbaarheid op onderdelen is op te heffen door samenwerking.

•

Organiseren op een ‘natuurlijke schaal’ heeft de voorkeur: –

regionale arbeidsmarkt;

–

geografische eenheid;

–

regionale partners (UWV, Werkpleinen, SW-organisatie).

In deze afweging tussen de voordelen van een groter of kleiner SW-bedrijf maken wij geen expliciete keuze. Ook voor deze sector geldt ons inziens dat 'een optimale schaalgrootte' niet bestaat. Naar analogie van het Divosa-onderzoek willen wij wel enkele aanbevelingen meegeven. Specialistische functies zijn noodzakelijk voor een goed functioneren in de markt. In de analyse van de bedrijfsvoeringmodellen hebben we gezien dat ieder soort dienstverleningsbedrijf zijn eigen specialismen en deskundigheid vereist. Voorbeelden variëren van een acquisiteur, een re-integratiecoach tot een specialist in aanbestedingen. Bij de meeste SW-bedrijven is de omvang van het aantal gespecialiseerde stafmedewerkers relatief beperkt en daarmee kwetsbaar. Ofschoon het aantal medewerkers in het bedrijf 8

vaak groot is, vormen de specialistische functies maar een zeer klein deel . Deze kwetsbaarheid wordt vergroot als binnen het bedrijf een groot aantal verschillende bedrijfsvoeringmodellen wordt gehanteerd die elk eigen competenties vereisen. Een breed SW-bedrijf heeft daarmee een grotere schaalgrootte nodig dan een gespecialiseerd bedrijf De geografische samenstelling van het SW-bedrijf is vaak historisch bepaald. Wij voorzien dat bij een aantal gemeenten/SW-bedrijven een bestuurlijke heroverweging gaat plaatsvinden naar nieuwe regionale structuren. Overwegingen daarbij zijn: 1. Regionale samenwerking op verschillende beleidsterreinen/strategische samenwerking met andere gemeenten/mogelijke herindeling. 2. Regionale arbeidsmarkt. 3. Huidige samenstelling van de SW-bedrijven in de regio. 4. Huidige samenstelling van de Sociale Diensten in de regio. 5. Huidige spreiding van de Werkpleinen. Deze overwegingen vinden op dit moment op verschillende plekken plaats maar zijn veelal in een prematuur stadium, in afwachting van onder meer de landelijke ontwikkelingen. Ter illustratie hebben wij twee (geanonimiseerde) voorbeelden opgenomen.

8

Voor een analyse van de benodigde specialistische kennis is het zinvol om naar het aantal professionele functies te kijken. Bij een gemiddeld bedrijf met 1.000 SW-ers zijn gemiddeld ruim 10% professionals (management, staf, directe ondersteuning uitvoering). Specialistische staffuncties (acquisitie, beleidsmedewerker, ICT, juridische zaken, personeel, financiën) zijn gemiddeld 2-3% van het totaal. Per functiegebied zijn dit bij een gemiddeld bedrijf dus maximaal enkele fte's.

Pagina 42


Voorbeeld 1. Herordening afdeling Sociale Zaken Gemeente x is aangesloten bij een SW-bedrijf. Deze heeft een centrale rol in de regionale arbeidsmarkt. De andere deelnemende gemeenten van het SW-bedrijf vormen één Intergemeentelijke Sociale Dienst. Overwogen wordt nu om met de eigen afdeling Sociale Zaken aan te sluiten bij de ISD. Verwachting is dat in de toekomst het zwaartepunt van de dienstverlening door Sociale Zaken komt te liggen bij de onderkant van de arbeidsmarkt en dat deze uitgevoerd gaat worden door het regionale SW-bedrijf. Door nu aan te sluiten bij de ISD ontstaat een eenduidige opdrachtgeverrol van de ISD naar het regionale SW-bedrijf.

Voorbeeld 2. Herordening verzorgingsgebied SW-bedrijf SW-bedrijf x kent een uitgestrekt verzorgingsgebied met een aantal verschillende deelnemende gemeenten. Voor één van de deelnemende gemeenten geldt dat haar oriëntatie en de arbeidsmarkt voor een deel buiten dit verzorgingsgebied ligt. Voor een gemeente van een naastgelegen SW-bedrijf geldt dat deze een sterkere samenhang heeft met dit verzorgingsgebied door de regionale arbeidsmarkt, de positionering van het werkplein en de samenwerking met de afdeling Sociale Zaken. Een van de mogelijkheden is dat op termijn een herordening plaatsvindt waarbij de ene gemeente uittreedt uit het SW-bedrijf en een andere gemeente juist toetreedt om het verzorgingsgebied optimaal in te richten naar de regionale arbeidsmarkt. Een andere mogelijkheid is het samengaan van beide SW-bedrijven.

In deze afwegingen speelt ook de locatie van het Werkplein een rol. Onzekere factor daarbij is de positie van het UWV en de gevolgen van de bezuinigingen. Verwachting is dat een aantal locaties zal verdwijnen en dat de 'fysieke' dienstverlening verder wordt teruggebracht met een focus op verdere digitalisering. Gegeven deze onzekerheid is de vraag gerechtvaardigd in welke mate gemeenten en SW-bedrijven hun toekomstige positionering moeten inrichten/afstemmen op de huidige locatie van het Werkplein. Interessante voorbeelden zijn het verkennen van de mogelijkheden om in een regionale structuur van SW-bedrijf en afdelingen SZ een dependance van het Werkplein in te richten bij het lokale SW-bedrijf.

Pagina 43


7

Sturing door de gemeente Op dit moment (29 maart 2011) is nog niet helder welke financiële afspraken ten grondslag zullen gaan liggen aan de Wwnv. Twee elementen lijken daarin centraal te staan: Er komt één ongedeeld re-integratiebudget. Door het weghalen van de schotten tussen de verschillende re-integratiebudgetten kunnen gemeenten het beschikbare geld gerichter en efficiënter in zetten over de verschillende doelgroepen. In het Regeerakkoord is een forse bezuiniging op re-integratiegelden ingeboekt. De uiteindelijke omvang van de budgetten is mede afhankelijk van de onderhandelingen en een mogelijk bestuursakkoord tussen VNG en Rijk. Werkgevers hoeven – totdat iemand geheel zelfstandig het wettelijk minimumloon kan verdienen - door toepassing van loondispensatie alleen de geleverde productiviteit te betalen. De wijze waarop al dan niet het instrument van loondispensatie wordt ingevoerd is mede afhankelijk van de resultaten van de pilots loonwaardebepaling. Onze inschatting is dat de wijze waarop een gemeente het integrale budget besteedt en dit vertaalt naar financiële afspraken met een of meerdere opdrachtnemers aan de gemeente zelf wordt overgelaten. Dit betekent dat de gemeente zelf beleid zal moeten ontwikkelen welke doelgroep in aanmerking komt voor welke vorm van ondersteuning en op welke wijze hierover (financiële) afspraken worden gemaakt tussen gemeente en uitvoeringsorganisatie(s). In dit hoofdstuk zullen wij antwoord geven op de volgende vragen. 1.

Welke financiële afspraken moeten tussen opdrachtgever (gemeente) en opdrachtnemer (bijvoorbeeld het SW-bedrijf) gemaakt worden?

2.

Over welke onderwerpen moeten aanvullende afspraken worden gemaakt?

3.

Wat is een passende wijze van aansturing?

7.1 Financiële afspraken op maat Centrale vraag bij het maken van de financiële afspraken tussen gemeente en derden is de vraag welke partij (uitvoeringsorganisatie, werkgever) verantwoordelijk is voor het betalen van loonkosten/ uitkering. Daarnaast zal een passende vergoeding betaald moeten worden voor de verschillende vormen van begeleiding. In onderstaande figuur hebben wij schematisch voor klanten met een verschillende afstand tot de arbeidsmarkt verschillende soorten kosten onderscheiden. Voor iedere doelgroep zal een standaardniveau aan kosten nodig zijn voor de uitvoering van de regelingen en een minimaal niveau van begeleidingskosten (categorie 1 respectievelijk categorie 2). Daarnaast zullen afhankelijk van de doelgroep verschillende vormen/arrangementen van begeleiding ontstaan. Wij veronderstellen dat voor de doelgroepen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt gemiddeld meer begeleidingskosten en aanvullende kosten nodig zullen zijn (categorie 3).

Pagina 44


Tenslotte worden de werkgevers volgens de huidige inzichten gecompenseerd voor het verlies aan arbeidsproductiviteit. In het overzicht zijn de cijfers gebaseerd op het percentage improductiviteit vermenigvuldigd met het wettelijk minimumloon (22.000). (categorie 4).

4. Compensatie werkgever

17.600

14.200

11.000

3. Aanvullende kosten + extra begeleiding

4.000 x

x

x

x

2. Standaard begeleiding

x

x

x

x

x

1. Standaard app.kosten

x

x

x

x

x

50%

80%

110%

20%

35%

4.400

De exacte omvang van de bedragen voor categorie 1, 2 en 3 zal door iedere opdrachtgever afzonderlijk bepaald worden op basis van de beschikbare budgetten en het gewenste niveau van dienstverlening. Afhankelijk van de gewenste regie en de wijze van sturing door de gemeente kunnen verschillende financieringsmodellen onderscheiden worden: 1. Integraal budget voor de uitvoeringsorganisatie. 2. Standaardbedrag per klant. 3. Differentiatie van het subsidiebedrag naar verschillende doelgroepen. 4. Differentiatie van het subsidiebedrag naar verschillende soorten kosten (apparaatskosten, begeleiding). 5. Prestatiebeloningen (bijvoorbeeld no cure less pay bij een re-integratietraject). 6. Differentiatie naar nieuwe klanten (eenmalige fee) en bestaande klanten (standaardbedrag). Een voordeel van financiële sturing op hoofdlijnen (model 1 en 2) is dat dit de uitvoeringsorganisatie de ruimte biedt om eventuele opbrengsten/kosten per klant te middelen. Een strakkere financiële sturing per klant/per kostenactiviteit (model 3 tot en met 6) heeft als risico dat voor iedere klant gestuurd wordt op een minimale dienstverlening (budgettering per klant). Tegelijkertijd constateerden wij over het huidige financieringsstelsel met één standaard subsidiebedrag (zie hoofdstuk 2.5.) dat de financiële prikkel binnen de WSW naar uitstroom negatief was. Een medewerker met hoge productiviteit in het eigen SW-bedrijf zorgt immers voor een goed financieel rendement. Dat levert een duidelijk spanningsveld op als SW-bedrijven juist de onderkant van de arbeidsmarkt moet ondersteunen. Een differentiatie in het subsidiesysteem naar klanten met een verschillende afstand tot de arbeidsmarkt of andersoortige afspraken zijn noodzakelijk om dergelijke ongewenste prikkels te vermijden. Een nadeel tenslotte van een te grote differentiatie naar verschillende soorten klanten is dat daarmee veel energie/strategisch gedrag kan gaan zitten in de wijze van indicatiestelling. Iedere hogere indicatiestelling leidt dan tot een neerwaartse bijstelling van het subsidiebedrag.

Pagina 45


Samenvattend veronderstellen we dat bij het ontwikkelen van de financiële sturing de gemeente een leidende rol vervult. Wel is het een gezamenlijk belang van opdrachtgever en opdrachtnemer om een werkend financieel systeem te creëren.

7.2 Aanvullende afspraken Naast financiële afspraken zijn afspraken gewenst over: prestatie-indicatoren; vaststellen van systematiek van loonwaarde/improductiviteit; terugdringen van wachtlijsten; voorkomen van marktverstoring. Bij de prestatie-indicatoren moet in de eerste plaats gedacht worden aan de gewenste output/outcome-indicatoren. Bij deze doelgroepen zal naar verwachting de uitstroom naar regulier werk zeer beperkt zijn. Andere prestatie-indicatoren als sociale activering, ontwikkeling, volwaardig bestaan et cetera zullen vastgesteld moeten worden op basis waarvan resultaatafspraken gemaakt kunnen worden. Met sturing op dergelijke prestatie-indicatoren kunnen negatieve financiële prikkels gecorrigeerd worden. Bij de vaststelling van de loonwaarde/mate van improductiviteit is van belang op grond van welke criteria en voor welke doeleinden de vastgestelde loonwaarde wordt gehanteerd. Op basis van de ervaringen in de pilots loonwaarde zal bepaald moeten worden hoe de compensatie wordt vormgegeven. Wij veronderstellen dat er vanuit drie verschillende doelen behoefte is aan inzicht in de mate van arbeidsproductiviteit. 1. bij de beoordeling van toegang tot het (gesubsidieerde) systeem; 2. bij het vaststellen van de juiste vorm van klantbehandeling en het daarbij behorende subsidiebedrag; 3. bij het vaststellen van een passende compensatie bij de werkgever. Een op basis van medische gronden vastgestelde arbeidsimproductiviteit geeft niet automatisch een passende compensatie voor de improductiviteit bij een specifieke baan. Daarnaast kunnen er wijzigingen in de tijd optreden (groei, ontwikkeling of terugval) hetgeen een periodieke aanpassing van de compensatie op termijn wenselijk maakt. Openstaande vraag is hoe op een passende wijze deze verschillende doelen worden gerealiseerd zonder in een bureaucratie terecht te komen van verschillende instrumenten die elk een eigen niveau van improductiviteit vaststellen. Bij de wachtlijsten is van belang om afspraken te maken in welk tempo deze worden teruggedrongen. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat de eerstkomende tijd de wachtlijsten vermoedelijk zullen groeien. Anticiperend op de nieuwe regeling zal de toestroom op de wachtlijst in eerste instantie toenemen en de uitstroom afnemen. Mogelijk zal het tot de beleidsverantwoordelijkheid van de gemeente gaan behoren om in een eigen verordening op te nemen welke rechten en termijnen aan een indicatiestelling kunnen worden ontleend. Daarnaast is het risico dat in de nieuwe regelgeving de subsidie voor nieuwe klanten beduidend lager zal zijn dan de verwachte kosten, hetgeen een negatieve financiële prikkel geeft aan zowel gemeente als uitvoeringsorganisatie om het oplossen van de wachtlijst snel ter hand te nemen.

Pagina 46


Tenslotte is van belang om in deze semipublieke markt tussen gemeentelijke opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijke afspraken te maken om marktverstoring te voorkomen: Voor de gemeente als opdrachtgever is het belang om SW-bedrijven en private partijen gelijke kansen te bieden (level playing field). Als een SW-bedrijf ook private activiteiten uitvoert (bijvoorbeeld re-integratietrajecten) is een transparante verantwoording van de publieke en private gelden van belang (Chinese muur in de bedrijfsvoering). Ook is het van belang om checks and balances te ontwikkelen om in de prijsstelling van producten en de gehanteerde tarieven van dienstverlening en detachering niet marktverstorend te werken. Voorbeelden zijn een op basis van objectieve criteria gecorrigeerd markttarief, deelname aan aanbestedingen en periodieke audits in de desbetreffende sector. Bij volledige investering door de overheid moet een goed stelsel van sturingsinstrumenten worden ontwikkeld met niet alleen de juiste prikkels tot efficiency en een effectieve uitstroom maar ook een incentive tot innovatie en samenwerking met maatschappelijke partijen.

7.3 Een passende wijze van aansturing In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat de huidige structuren van SW-bedrijven verschillen, variërend van een eigen gemeentelijke afdeling tot een holdingstructuur met verschillende BV's. In ons perspectief zijn er weinig principiële verschillen tussen een overheids-NV of een Gemeenschappelijke Regeling. Beide vormen bieden voldoende mogelijkheden om tot een gewenste afstand of juist tot een directere aansturing te komen. De verschillen in de praktijk zitten niet zozeer in de structuur maar vooral in de uitwerking (taken en bevoegdheden Dagelijks en Algemeen Bestuur, mandaat directie, dienstverleningsovereenkomsten, sturingscyclus et cetera). De nieuwe regeling Werken naar Vermogen zelf zal geen directe aanleiding geven voor het aanpassen van de structuur. Wel voorzien wij een aantal strategische keuzes waardoor een heroverweging van de wijze van aansturing een logisch gevolg kan zijn: nieuw toetredende of uittredende gemeenten; nieuwe taakverdeling tussen gemeente en SW-bedrijf; andere diensten (taken afstoten, toevoegen nieuwe taken); heroriëntatie marktactiviteiten en overheidsactiviteiten. Wij spreken geen expliciete voorkeur uit of het toekomstige SW-bedrijf juist meer of minder op afstand van de gemeente moet staan. Een SW-bedrijf op afstand geeft ondernemersruimte, hetgeen het benutten van kansen in de (arbeids)markt vergroot. Een SW-bedrijf in directe aansturing geeft directere mogelijkheden tot efficiëntere taakverdeling tussen Sociale Zaken en SW. Een gemeente die meer op afstand staat zal minder snel in beeld komen als opdrachtgever voor een aantal activiteiten (groenonderhoud, schoonmaken, postbezorging). Wel willen wij benadrukken om vooral eerst de strategische vragen te beantwoorden zoals geschetst in hoofdstuk 4, en op basis daarvan de gewenste bedrijfsvoering (hoofdstuk 5) en organisatiemodellen te bepalen (hoofdstuk 6.1. en 6.2). Op basis daarvan kan een passende wijze van aansturing worden vastgesteld ('structuur volgt strategie').

Pagina 47


Bijlage 1 Wie betaalt 'het gat in de markt'? Inleiding Bij het opstellen van de Wet werken naar vermogen is bij het ontwerp van de onderkant van de regeling gekeken op welke wijze de tekortschietende productiviteit in de loonkosten kan worden gecompenseerd (loondispensatie en/of andere instrumenten). In de hoofdlijnennotitie is gekozen voor het instrument van loondispensatie. De belangrijke elementen hierbij zijn: instrument loondispensatie voor iedereen die niet in staat is zelfstandig WML te verdienen; de werkgever betaalt alleen voor de loonwaarde; systematiek van de Tijdelijke wet loondispensatie; naast het loon ontvangt een persoon met recht op WWNV een aanvullende uitkering van de gemeente tot maximaal WML; loon + aanvulling kan tijdelijk minder zijn dan WML (max. 9 jaar); nuggers: wel instrument loondispensatie, geen loonaanvulling. In deze bijlage wordt met verschillende voorbeelden geïllustreerd dat om tot afspraken tussen gemeente/ SW-bedrijf en werkgever te komen over de inzet van personeel, er belangrijke verschillen bestaan tussen: de (marginale) loonkosten; de integrale kosten; de commerciële tarieven per productief uur. Bij het hanteren van het instrument van loondispensatie op basis van het wettelijk minimumloon (WML) ontstaan er twee financieringsproblemen: de financiering van het verschil tussen cao-loon en WML; de financiering van de aanvullende kosten. In dit memo wordt dit aan de hand van een marktconformvoorbeeld uitgewerkt. 1. Wat kost een werknemer in de marktsector? In onderstaand voorbeeld staat aangegeven wat een werknemer in de marktsector kost. We hebben als voorbeeld genomen een laaggeschoolde productiemedewerker in een bedrijfstak met een zeer beperkte overhead (denk bijvoorbeeld aan reiniging, schoonmaak, groenbeheer). Uitgegaan is van brutoloonkosten van circa € 27.000 (circa € 5.000 boven WML). Voor iedere werknemer zijn daarnaast aanvullende personele kosten zoals de aansturing, organisatie, staf en materiële kosten en overige kosten. In onderstaand rekenvoorbeeld is uitgegaan van een overhead van 1:20 voor aansturing (management inclusief directie) en 1:20 voor alle overige functies (van receptie tot beleidsmedewerker). In een dergelijk bedrijf zou dit betekenen dat op de uitvoering circa 20% personele overhead aanwezig is. Voor veel sectoren geldt dat dit percentage beduidend hoger ligt (20% tot 40%). De hiervoor berekende loonkosten zijn ook laag gehouden (MBO-niveau). Bij hogere management- en beleidsfuncties worden hogere salarissen betaald.


Kosten werknemer in de markt € 27.000

1. Bruto loonkosten

€ 8.000

2. Aanvullende kosten - aansturing (1:20 medewerkers a € 45.000)

€ 2.250

- organisatie/staf (1:20 medewerkers a € 45.000)

€ 2.250

- huisvesting/ facilitaire zaken (10%)

€ 2.500

- overige kosten (5%)

€ 1.000

3. Integrale kosten

€ 35.000

4. Integrale kosten per productief uur (1.400 uur)

€ 25

De integrale kosten liggen daarmee circa € 8.000 hoger dan de brutoloonkosten. In totaal betekent dit een opslag van circa 30%. In de commerciële markt geldt dat de werknemer zich moet terugverdienen bij de klant. Dit gebeurt in de zogenoemde productieve uren. Dit zijn de totale arbeidsuren minus vakantie, ziekte, opleiding, persoonlijke verzorging et cetera. Het exacte aantal productieve uren varieert enigszins per branche maar ligt grofweg tussen de 1.300 en 1.500 uur. Praktijkvoorbeeld 1 In de reinigingsbranche worden medewerkers en materieel ingezet om het huishoudelijk afval en overige afvalstromen in te zamelen. De opdrachtgever betaalt aan de marktpartij een bedrag per 'inzameluur' voor de inzet van de auto en de medewerkers. Niet ongebruikelijk is een markttarief van circa € 25 per uur voor de desbetreffende medewerkers. Dit betreft dan een integrale prijs die de klant voor deze medewerker betaalt. Met dit tarief moet het reinigingsbedrijf het management, de organisatie, de huisvesting et cetera financieren.

Praktijkvoorbeeld 2 'Een tarief van € 25 kan toch veel goedkoper. Ik kan een (Poolse) uitzendkracht inhuren voor bijvoorbeeld € 16 -17 per uur'. Het klopt dat er lagere inhuurtarieven in de markt betaald worden, maar ten opzichte van de hier genoemde tarieven zijn er een paar belangrijke verschillen: in dit voorbeeld een cao-loon genomen dat een stuk boven WML ligt; het uitzendbureau heeft geen aanvullende kosten zoals bijvoorbeeld huisvesting voor de werknemer; dit tarief geldt voor alle uren, niet alleen de productieve uren.

2. Wat kost een SW-er? In onderstaande tabel is een voorbeeld opgenomen wat een SW-er gemiddeld kost. Voor een groot deel zijn de kosten vergelijkbaar met de werknemer in de marktsector. Op een paar onderdelen zijn er extra kosten zoals diagnosestelling, opleiding, extra begeleiding in de productie en werkplekaanpassing. In dit voorbeeld bedragen deze € 2.000 per werknemer, ruim 5% van de integrale kosten.


Kosten SW-er € 27.000

1. Bruto loonkosten

€ 10.000

2. Aanvullende kosten - aansturing

€ 2.250

- organisatie/staf

€ 2.250 € 500

- diagnosestelling, opleiding - extra begeleiding in de productie

€ 1.000

- huisvesting/ facilitaire zaken

€ 2.500

- werkplekaanpassing

€

- overige kosten

€ 1.000

500

€ 37.000

3. Integrale kosten

€ 26,50

4. Integrale kosten per productief uur (1.400 uur)

3. Wat is de toegevoegde waarde in de markt? Om de integrale kosten van de medewerker terug te kunnen verdienen, moet de desbetreffende medewerker een bepaalde omzet per productief uur kunnen realiseren. In het eerder genoemde voorbeeld van het reinigingsbedrijf is het uurtarief € 25. Werknemer in de marktsector

Per uur

Totaal

1. Integrale kostprijs

€ 25

€ 35.000

2. Commercieel tarief/omzet

€ 25

€ 35.000

€0

€0

3. Winst/verlies

(NB. in dit voorbeeld hebben wij gemakshalve gekozen voor een winst/verlies van € 0. In de commerciële markt wordt ook rekening gehouden met een winstopslag/risicotoeslag).

Als we nu op eenzelfde wijze naar de SW-er kijken, dan zien we dat in de praktijk een SW-er maar voor een beperkt deel productief is, meestal variërend van 20% tot maximaal 50% productief. Opdrachtgevers zijn bereid om – hiermee rekeninghoudend – een naar rato lager tarief te betalen. In onderstaand voorbeeld is gerekend met een commercieel tarief van € 7.50 (30% van € 25). Voor de SW-sector is dit gemiddeld niet ongebruikelijk. SW-er

Per uur

Totaal

1. Integrale kostprijs

€ 26,50

€ 37.000

€ 7,50

€ 10.500


3. Winst/verlies

- € 26.500

In bovenstaand voorbeeld zien we dat bij de desbetreffende medewerker hierdoor een 'groot gat' van € 26.500 ontstaan is tussen de integrale kostprijs en datgene dat in de markt verdiend kan worden.


4. Wat betekent nu de nieuwe regeling Werken naar Vermogen? In de hoofdlijnennotitie is het instrument van loondispensatie naar rato van het WML geïntroduceerd. Wat betekent dat in dit voorbeeld? Een werkgever krijgt voor een medewerker die voor 30% productief is voor 70% * € 22.000 (= WML) = € 15.400 gecompenseerd. Daarnaast wordt in de opzet gesproken over een nog niet nader omschreven tegemoetkoming aan begeleidingskosten. In de vorige paragraaf was een bedrag van € 2.000 gehanteerd aan directe begeleidingskosten. In onderstaand voorbeeld wordt verondersteld dat zowel de improductiviteit naar WML als de directe begeleidingskosten worden gecompenseerd: NB: de in deze bijlage genoemde voorbeelden betreffen een uitwerking van het instrument loondispensatie gebaseerd op een 100% aanvulling WML en wijken daarmee af van de percentages zoals genoemd in de hoofdlijnennotitie. SW-er

Per uur

Totaal

1a. Integrale kostprijs

€ 26,50

€ 37.000 - €-2.000

- tegemoetkoming directe begeleidingskosten

- € 15.400

- compensatie/dispensatie improductiviteit

€ 19.600

1b. Integrale kostprijs gecorrigeerd


3. Winst/verlies

€ 7,50

€ 10.500 - € 9.100

Met deze twee compensaties is er nog steeds sprake van een fors gat tussen (gecompenseerde) kosten en de gerealiseerde omzet in de markt. In een dergelijke kosten/batenafweging valt niet te verwachten dat een individuele werkgever de bereidheid heeft om een dergelijk financieel verlies te nemen. 5. Wat veroorzaakt dit 'gat in de markt'? Het verschil wordt in de kern veroorzaakt door twee factoren. 1. het verschil tussen cao-loon en WML; 2. de niet-gefinancierde aanvullende kosten. De SW-werknemer krijgt een cao-loon uitbetaald, dat boven het WML ligt. Loonkosten in de branche liggen gemiddeld circa € 5.000 boven de loonkosten WML. Als de compensatie van de improductiviteit plaatsvindt op basis van het WML, maar toch het hogere cao-loon betaald moet worden, creëert dit een financieel gat. Dit is op geen enkele wijze terug te verdienen in de markt, maar moet wel door de werkgever worden betaald. Daarnaast hebben we kunnen zien dat een productieve werknemer in de markt aanvullende kosten heeft die door de inzet van zijn productieve uren gefinancierd moet worden. Bij achterblijvende productieve uren en/of een naar rato lager commercieel tarief komt de financiering hiervan in het geding.


€ 9.100

Het 'gat in de markt' Verschil WML en cao-loon (70% van 27.000 versus 22.000)

€ 3.500

Ontoereikende financiering aanvullende kosten (70% van 8.000)

€ 5.600

6. Noodzakelijkheid van aanvullende kosten Bij uiteindelijke vormgeving van de nieuwe regeling aan de onderkant van de arbeidsmarkt moet de kritische vraag gesteld moet worden of (i) de aanvullende kosten noodzakelijk zijn en (ii) wie zorg draagt voor de financiering. In de geschetste voorbeelden is sprake van verhoudingsgewijs sobere aanvullende kosten (30% van de loonkosten). Uiteindelijk heeft iedere werknemer in de commerciële markt te maken met: een vorm van aansturing met de daarbij behorende personeelskosten; een bepaalde organisatiegraad met de daarbij behorende organisatiekosten; huisvesting, andere faciliteiten en overige kosten. In de eerder genoemde voorbeelden van een groenbedrijf of reinigingsbedrijf geldt dat deze kosten hoe dan ook door de werkgever gemaakt moeten worden en moeten worden terugverdiend. Overigens geldt ook voor detacheringsbedrijven dat deze te maken hebben met een vergelijkbare kostenopslag. Medewerkers die werken bij een detacheringsbedrijf hebben een manager, de organisatie heeft acquisiteurs en ondersteunend personeel in dienst, en bieden verschillende vormen van faciliteiten (huisvesting, opleiding et cetera). Dit betekent dat een detacheringstarief 9

in de markt ook een tariefopslag kent bovenop het reguliere uurloon . In het andere voorbeeld van het inhuren van een uitzendkracht geldt dat deze aanvullende kosten geheel bij de werkgever liggen. Met andere woorden het uitzendbureau doet alleen de vacaturebemiddeling. Kernafweging moet hierin zijn dat de organisatie die de risico's draagt voor de kosten (met name de loonkosten) dat die aanvullende kosten moet maken om de medewerker aan te sturen, het werk te organiseren et cetera. Bij een dienstverlenings/detacheringsbedrijf is de medewerker in dienst van het bedrijf. Om de medewerker optimaal in te kunnen zetten, zijn aanvullende kosten nodig, Deze moeten op de een of andere wijze in de exploitatie gefinancierd kunnen worden. 7. Verdere uitwerking; verschillen per SW-er 10

In bovenstaande analyse is uitgegaan van een gemiddelde verdiencapaciteit van 30% . In de praktijk zal dit variëren per categorie medewerkers. In onderstaande tabel zien we dat dit gat groter is bij een verdiencapaciteit van 20% (€ 10.400) en afneemt tot € 6.500 bij 50% verdiencapaciteit. 9

In de figuur uit hoofdstuk 2.6. is een gemiddeld kostenniveau van circa € 37.000 gepresenteerd, bestaande uit € 27.000 loonkosten en € 10.000 begeleidingskosten. Afhankelijk van de mate van arbeidsproductiviteit lopen de begeleidingskosten uiteen van € 12.000 (lage productiviteit) tot € 8.000 (hoge productiviteit).

10

In deze berekening is uitgegaan van 30% verdiencapaciteit ten opzichte van het loonkostenniveau (€ 27.000). Als de

verdiencapaciteit wordt uitgedrukt in percentage van het WML (€ 22.000) is het percentage circa 35%.


Verdiencapaciteit per SW-er Tarief in de markt (in €'s) Omzet in euro's (tarief * 1.400 uur)

20% €

5,00

25% €

6,25

30% €

7,50

40% €

10,00

50% €

12,50

7.000

8.750

10.500

14.000

17.500

Integale kosten excl begleiding

35.000

35.000

35.000

35.000

35.000

Compensatie productiviteit

17.600

16.500

15.400

13.200

11.000

Gat in de markt

10.400-

9.750-

9.100-

7.800-

6.500-

* verschil WML en CAO-loon

4.000-

3.750-

3.500-

3.000-

2.500-

* financiering aanvullende kosten

6.400-

6.000-

5.600-

4.800-

4.000-

Tenslotte laten we een voorbeeld zien dat voor een werkgever de inzet van 1 medewerker van 100% verdiencapaciteit tot fors andere financiële uitkomsten leidt als de inzet van 2 werknemers van 50%, 3,33 werknemers van 30% of 4 werknemers van 25%. Het in dit memo gepresenteerde 'gat in de markt' is een financieringsprobleem per werknemer. Dat betekent dat als een werkgever een afweging moet maken of hij 1 werknemer in dienst neemt voor 100% productiviteit of 4 werknemers a 25%, dat hij bij de keuze voor 4 werknemers geconfronteerd wordt met 4 * een financieringsprobleem van € 9.750 = € 39.000. Verdiencapaciteit per w erknem er Omzet in de markt (tarief in €'s)

100% €

25,00

Aantal w erknemers

50% €

12,50

30% €

7,50

25% €

6,25

1

2

3,33

4

Omzet in euro's

35.000

35.000

35.000

35.000

Integale kosten excl begleiding

35.000

70.000

116.550

140.000

Compensatie productiviteit

-

22.000

51.282

66.000

Gat in de markt

-

13.000-

30.268-

39.000-

* verschil WML en CAO-loon

-

5.000-

11.655-

15.000-

* financiering aanvullende kosten

-

8.000-

18.648-

24.000

Dit bevestigt en versterkt de conclusie dat als een werkgever in de commerciële markt de bereidheid heeft om een werknemer in dienst te nemen met een substantieel lagere verdiencapaciteit, dat aanvullende afspraken gemaakt moeten worden over de financiering van: het verschil tussen WML en cao-loon; de financiering van aanvullende kosten.


Bijlage 2 Geïnterviewden SW-bedrijven De Bolder (Texel)

De heer Noordzij

Diamantgroep (Tilburg en omgeving)

De heer Van Schijndel

Drechtwerk (Dordrecht en omgeving)

De heer Wilke

DZB (Leiden en omgeving) DCW (Enschede)

De heer Van Drooge De heer Kelderman

IBN (Uden en omgeving)

De heer Gielen

Lander (Tiel en omgeving)

De heer Vogelaar

NLW groep (Venray en omgeving)

De heer Van der Pas

Reestmond (Meppel en omgeving)

De heer Veld

Tomingroep (Hilversum en omgeving)

De heer Oskamp

Expertgroep

De heer Slootweg (Divosa) De heer Heekelaar (Berenschot) De heer Schriever (VNG) De heer Lukassen (bestuurder) Mevrouw Heinsbroek (Cedris)

Begeleidingsgroep Cedris

De heer De Wit (Cedris) Mevrouw Damen (Cedris) De heer Koorda (Cedris)

Eindrapport Inspelen op de Wet werken naar vermogen. Opdrachtgever Cedris

Recommend Documents