Programma
Retentiebeleid (oudere) medewerkers Goedemiddag en welkom !
13u30 – 15u30
Leiderschap
15u30 – 15u45
Pauze
15u45 – 17u45
Veranderen Stress …
17u45 – 18u30
Maaltijd
18u30 – 20u30
Werkbaar werk en innovatieve arbeidsorganisaties Terugblik en evaluatie
20u30
Einde
25 januari 2012
Personeelstevredenheid …
Van tevreden naar geëngageerde medewerkers
• Er
is geen enkel bewijs dat tevreden medewerkers, betere resultaten leveren Medewerkers intrinsiek motiveren om de competitiviteit van de organisatie te versterken
Medewerkers tevreden stellen om ze te binden aan de organisatie
Bron: SD Worx
6
Een geëngageerde medewerker is
Drijfveren
Loyaal
Gepassioneerd
Ambassadeur
•
Job
•
Waardering en erkenning
•
Ondersteuning
•
Leer- en groeimogelijkheden
• •
Wat levert het op? •
Zelfontplooiing
Missie, visie en strategie
•
Betrokkenheid en identificatie
Cultuur
•
Loyaliteit en ambassadeurschap
•
Passie en energie
•
Sterke prestaties
•
Organisatie succes en imago
Energiek
Performant
Impact op engagement Mate waarin voldaan is aan…
Wat doet u aan de ‘retentie’ van uzelf? Gedeelde verantwoordelijkheid ! Impact op engagement
Bron: SD Worx – Engagement Study ©
7
Leeftijdsbewust personeelsbeleid gericht op • duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers (in huidig of mogelijk toekomstige werk) • door rekening te houden met hun leeftijd en daarbij behorende specifieke kenmerken en behoeften
Leeftijdsbewust personeelsbeleid • “Paars”denken •
wisselwerking behoeften/noden organisatie én individu
• Duurzaam • • •
(L. Van Beirendonck)
HR (P. De Prins)
Respect voor mensen en vakmanschap Omgevingsbewust Continuïteit – Lange Termijn denken
Modellen van leeftijdsbewust personeelsbeleid • Ouderenbeleid •
of seniorenbeleid
Standaardmaatregelen die vanaf een bepaalde leeftijd gelden, bedoeld om het langer vol te houden in de werkomgeving. Bv extra verlofdagen, vrijstelling van ploegendiensten
• Levensfase-
of leeftijdsgericht personeelsbeleid •
Gaat uit van de sterke en zwakke kanten van elke levensfase. Taken worden toebedeeld op basis van leeftijdsgebonden kenmerken en risico’s
• Leeftijdsonafhankelijk •
personeelsbeleid
Alle medewerkers krijgen onafhankelijk van hun leeftijd voldoende loopbaankansen. Loopbaaninstrumenten worden voor elke leeftijdscategorie ingezet. Bron: Gids voor ondernemers, Werkwijzer 45+, maart 2007
Inzetbaarheid & leeftijd
Grootste risico inzetbaarheid
• Inzetbaarheid
• Lang
bij ouder worden niet minder,
wel anders • Afname voorkomen door (preventief) beleid Leeftijdsbewust beleid = Voorkomen negatieve effecten veroudering + Versterken positieve effecten veroudering
zelfde werk doen
Eenzijdige belasting (gezondheidsrisico) • Eenzijdige kennis, niet meer gewend te leren • Vastroesten, niet meer gewend te veranderen • Motivatie loopt terug, geen uitdaging meer •
Gevolg: • Grotere kans op uitval • Veranderen wordt moeilijk en eng
Grootste kans inzetbaarheid Veroudering verzilveren = sterke punten inzetten: • Ervaring • Overwicht • Overzicht • Sociaal-emotionele vaardigheden • ‘Politieke’ vaardigheden (goed omgaan met lastige situaties)
Leiderschap A leader is best when people barely know he exists, not so good when people obey and acclaim him, worse when they despise him. But a good leader, who talks little, when the work is done, his aim fulfilled, they will say: We did it ourselves. Lao Tse, 600 BC
Wat is leidinggeven?
Leider – manager - coach • De
Invloed uitoefenen op de leden van de groep zodat
•
Van
naar
inspireren en motiveren
• De •
manager zeilt strak aan de wind
controleren, evalueren en bijsturen
• De •
leider stippelt de koers uit en stuurt
coach brengt alle hens aan dek
begeleiden, ondersteunen, vragen stellen en luisteren
ze zoveel mogelijk bijdragen tot het bereiken van de groepsdoelen. Een team aansturen met alle complexiteiten die aan de eigen context verbonden zijn.
Stijlen van leidinggeven
Paul Hersey en Kenneth Blanchard
Situationeel leidinggeven
Welke is jouw voorkeursstijl?
Wordt bepaald door het competentieniveau van medewerker(s): • Bekwaamheid heeft te maken met vakinhoudelijke vermogens. Heeft de medewerker de juiste kennis, ervaring en vaardigheid in huis om een taak te kunnen volbrengen. Het gaat hier, met andere woorden, om het kunnen. •
Bereidheid is de mate waarin een persoon of groep gemotiveerd is of zich verantwoordelijk voelt om een bepaalde taak aan te pakken. Bereidheid is de psychologische kant van competentie waarin zelfvertrouwen, verantwoordelijkheidsgevoel en motivatie een belangrijke rol spelen. Dit is dus het willen.
Motivatiemodel volgens K.W. Thomas Intrinsieke motivatie
Jezelf motiveren
Gevoel van keuze Bepaal inrichting werk en aanpak problemen
Anderen motiveren Loslaten
Gevoel van deskundigheid
Blijf leren en ontwikkelen Coachen – zet je talenten in
Gevoel van zinvolheid
Zoek zin en betekenis in Inspireren je werk – stel doelen
Gevoel van voortgang
Reflecteer over voortgang en ontwikkeling – vier resultaten
Successen vieren
Bron: ‘Handleiding voor mensenwerk’ Gedragslab belastingdienst NL
23
• Kenniswerkers
hebben doorgeleerd juist om te kunnen en mogen werken. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd, tot ze hun baas ontmoeten
(Harry Starren, Baak managementcentrum)
Leidinggeven aan professionals? Niet doen! (M. Weggeman)
Leidinggeven in een kennisintensieve organisatie: medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie en ontwikkeling van een collectieve ambitie • op tijd en eerlijk communiceren; er zijn en luisteren • outputduidelijkheid geven en feedback • assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak – durven differentiëren • functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’ • een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben •
Planning & control hebben hun beste tijd gehad. Hoe dan wel? • Dienend en deskundig leiderschap! • samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen “Men koos ooit voor dit vak uit passie, en die kun je verliezen”
Bouwstenen voor leidinggeven • Respect • Op
een duidelijke manier informatie geven • Eerlijk communiceren, actief luisteren en objectief waarnemen • Visie - doel • Medewerkers stimuleren in hun eigen waarde laten • Positieve waardering geven • Openstaan voor ideeën en problemen • Ruimte geven voor ontwikkeling •
• En
managen van verwachtingen!
30
Retentie = ook managen van verwachtingen Tijdens een loopbaan kunnen een 5-tal kritieke momenten onderscheiden worden: 1. 2. 3. 4. 5.
Nieuwkomerscrisis Promotiecrisis Frustratiecrisis Vervelingscrisis De ander-verdient-meer crisis
Bron:www.admb.be
31
32
Talent zien
Studie Marcus Buckingham
33
"Als je iets goeds ziet, geef dan een compliment. Als je iets fouts ziet, bied dan je hulp aan.” Hulp is vaak ‘gewoon’ luisteren Los de problemen van de ander niet op Leer eventueel hoe hij/zij het wel kan doen
Vis!
35
36
Een bijzonder methode voor een beter moreel en betere resultaten • Aanboren
van energie, creativiteit en passie die we in ons hebben, door te gaan houden van wat we doen ook al is het niet altijd datgene wat we het liefst zouden doen • Je houding kiezen • Spelen • Ze blij maken – ‘make their day!’ • Erbij zijn
Gras groeit niet door er aan te trekken
37
•
Iedereen is UNIEK met (Verborgen) Talenten • Voorkeuren • Valkuilen • Sterke eigenschappen • Werkpunten • … •
Veranderen
De enige zekerheid in het leven is … verandering
39
“People are very open for new things, as long as they are exactly like the old ones” Charles Kettering
Everyone thinks about changing the world, but no one thinks of changing himself” “
Leo Tolstoy
Wat hebben ze nu weer bedacht?!
Relatie eerst
• Houding
• Psychologische
ipv verandermethode
behoeften van elke mens: • Iedereen heeft behoefte aan waardering • We zijn groepsdieren • Mensen willen zich ontwikkelen (flow) • Mensen willen regelruimte • Mensen hebben behoefte aan zingeving • Mensen willen weten waar ze aan toe zijn
Hoe creëer je een besef van urgentie?
Hoe herken je een kansloos veranderplan?
• Smeed
• Is
het ijzer als het heet is • Doe niet aan bangmakerij, maar bied hoop • Een ongemakkelijk gevoel • Zien is geloven
this really the best you can do? • 70% van organisatieveranderingen mislukt Het plan bevat afwenteleffecten • Het plan gaat in tegen de menselijke natuur • Wat is nou eigenlijk het probleem? •
•
Wat je niet erkent, kun je nooit veranderen
Hoe communiceer je over het veranderplan?
Hoe krijg je – en hou je – vaart in het veranderproces?
• Eerlijk
• Wie
en open met aandacht voor alle kanten van de zaak - geen propaganda: Maak een veranderboek • Organiseer een dialoog • Laat de positieve mogelijkheden zien • Neem verantwoordelijkheid • Geef zelf het goede voorbeeld • Introduceer een ‘talking stick’ • Doe het anders • Storytelling •
doet er mee? • No involvement, no committment • Handelen is communicatie • Gaat dit lukken? • • • •
Zorg voor een paar snelle successen Gaat dit wat worden? Haal kwaliteit in huis Wat is beter, meedoen of de kat uit de boom kijken? Wie zoet is krijgt lekkers …
Zonder wrijving geen glans. Hoe ga je om met weerstand?
De “stakeholders” bij verandering
• Weerstand
•
• • • • • • • • •
duidt op betrokkenheid
Onvoldoende kennis of begrip Aangetast zelfvertrouwen Onvoldoende vaardigheden De bezwaarmaker heeft een punt! Uw idee gaat ten koste van de mensen die het moeten uitvoeren De leiding geeft zelf niet het goede voorbeeld Gebrek aan inzicht Men kijkt met een oude bril naar het heden En pas op laatste plaats: ‘over mijn lijk’
Alle personen of belangengroepen die: • • •
•
Belang • •
•
Meewerken aan het project (mee) beslissen tijdens het veranderingsproces de verandering voelen Medewerking verkrijgen van alle stakeholders die bijdragen tot succes van de verandering Anticiperen op de weerstand die sommigen kunnen bieden tegen de verandering
Analyse •
Wie? Verwacht gedrag? Invloed? Hoeveel weerstand gaan ze bieden?
48
49
Wat is weerstand?
Negatieve reactiecyclus op verandering Aanvaarding
Een emotionele reactie die ontstaat uit
Actief
Angst voor het onbekende • Angst voor verlies van:
Woede
•
• • • • • • • • • •
50
Onderhandelen
Imago Autoriteit Kennis Comfort Erkenning Zelfstandigheid Vrijheid Contacten Financiële zekerheid …
Uitproberen
Ontkenning Schok
Depressie
Passief
Hoe medewerkers doorheen dit proces begeleiden? Stap
Doen
Niet doen
Schok
Begrip tonen Luisteren
Geruststellen minimaliseren
Ontkenning (passief)
Herhalen
Uitleggen Informeren
Boos
Erkenning geven Empathie, luisteren Herhalen, motiveren
Onderhandelen
Herhalen & motiveren waarom niet Grenzen aangeven
51
Hoe medewerkers doorheen dit proces begeleiden? Stap
Doen
Niet doen
Depressie
Uitnodigen, ondersteunen, motiveren om te proberen
Voor ander oplossen Overnemen
Uitproberen
Schouderklopje Erkenning geven voor doorlopen proces Ondersteunen en helpen
“was dat nu zo moeilijk?” “zie je wel?” -> ontkent dat je door proces gegaan bent
Aanvaarding
Schouderklopje
Helemaal toegeven
52
In 5 stappen naar veerkracht Hoe snel herstelt u na tegenslag? Zorg voor uw lichamelijke en geestelijke gezondheid • Ontwikkel goede probleemoplossende vaardigheden • Ontwikkel een sterk zelfvertrouwen en positief zelfbeeld • Ontwikkel uw nieuwsgierigheid en optimisme • Ontdek uw talent om het positieve te ontdekken in tegenslag •
Stress & werkbeleving
Bron: Al Siebert
Stress • 4
potentiële bronnen voor stressrisico’s
Arbeidsinhoud • Arbeidsomstandigheden • Arbeidsvoorwaarden • Arbeidsverhoudingen •
• Krachtbronnen, •
knelpunten en oplossingen
Brillenmetafoor: Blauw (objectieve blik), Oranje (eigen beleving en inkleuring), Roze (wenselijk)
Oudstanding.nl
Model van Karasek
Innovatieve arbeidsorganisatie
Werkbaar werk (Vlaamse werkbaarheidsmonitor ( STV)) • Van
werk mag je niet overspannen of ziek worden, • Jobs moeten boeiend en motiverend zijn • En kansen bieden om bij te blijven • Met voldoende ruimte voor gezin en sociaal leven
Vlaamse werkbaarheidsmonitor • Gaat
het met de kwaliteit van de arbeid op de werkvloer de goede richting uit? • Peiling bij 10.000 werknemers • Metingen in 2004 – 2007 – 2010 … • Respons 50% • Representatief beeld arbeidsmarkt, betrouwbare indicaties voor beroepsgroepen & sectoren
Werkbaarheidsknelpunten • Psychische
vermoeidheid • Welbevinden op het werk • Leermogelijkheden • Werk-privé balans Werkbaar werk vs werkbaarheidsknelpunten: 2004: 52,3% vs 47,7% 2007: 54,1% vs 45,9% 2010: 54,3% vs 45,7%
7 principes voor leerrijke jobs 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Samenhangend takenpakket Autonomie Contact met collega’s Organiserende taken Afwisselende taken Informatie Reflectiemogelijkheden
1. Logisch samenhangende taken
2. Voldoende autonomie
• Eenvoudige
• Middelen
organisatie • Hoe draagt mijn taak bij • Visualiseer • Zichtbare keten van taken
om werkproblemen te analyseren • Verbetervoorstellen • Zelf doelen formuleren • Probleemoplossende competenties verhogen • Evenwicht autonomie/competenties
3. Voldoende contact • Zorg
voor regelmatig overleg • Communicatievaardigheden • Verbetervoorstellen zelf laten presenteren • Cultuur van openheid en respect
4. Betrokken in organiserende taken
5. Voldoende afwisselende taken
• Ruimte
• Voldoende
voor eigen voorstellen • Vraag advies aan betrokkenen • Communiceer over gebruik van hun advies • Respect eigenaarschap
afwisselende taken voor alle medewerkers • Evenwicht taken/competenties • Voorzie leermogelijkheden
6. Voldoende informatie
7. Reflectie
• Informeer
• Nodig
over werkresultaten • Maak dit gemeenschappelijk zichtbaar • Informeer betrokkenen over beslissingen de op hun een impact hebben • Ontwikkel feedback-cultuur
uit tot reflectie • Creëer expliciete kansen • Middelen om werkproblemen te analyseren • Sta open voor suggesties • Neem suggesties ernstig
Flanders Synergy • Alles
over innovatieve arbeidsorganisatie • Het nieuwe werken • Principes voor effectief teamwerk • Doel: meer slagvaardige organisaties én betere kwaliteit van de arbeid
Retentie … de puzzelstukjes op hun plaats
Waarom inzetten op retentie? • Vergrijzing
& ontgroening -> structurele krapte op de arbeidsmarkt • We zullen met z’n allen langer moeten werken • Groeiend belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen • Uitstekende prestaties : People – Planet – Profit • Kennis aan boord houden • …
Hoe pakken we dit aan? • (Uitdagend)
actieplan
Draagvlak directie • SAMEN • Enthousiaste en competente kartrekker • Relatie eerst (verandering managen) •
• Bij
voorkeur geïntegreerd & consequent
Visie – missie – collectieve ambitie • Leiderschap • Leeftijdsbewust HR beleid •
Wat willen we bereiken? • Inzetbare
en geëngageerde medewerkers • Meten is weten : de leeftijdscan • Personeelsplanning • Nine box matrix •
• Waarderend
onderzoek:
Waarderen • Dromen • Definiëren • Waarmaken •
Welke acties nemen we hiervoor? • HR •
tools inzetten
Werving & selectie, Vorming – Training – Ontwikkeling, Interne mobiliteit, Arbeidsvoorwaarden, (innovatieve) Arbeidsorganisatie, Eindeloopbaanbeleid,…
• Medewerkers
boeien door ruimte voor zelfontplooiing te vergroten •
Job – waardering & erkenning – ondersteuning – leeren groeimogelijkheden (o.a. POP)
Organisatiestrategie & MVO Maatschappelijke context Diversiteit, leeftijd, green, talent, arbeidsmarkt, werk-privé
Duurzaam HRM
Waarden, Cultuur, Leiderschap Respect, omgevingsbewust, continuïteit
HR beleid Instroom, door- & uitstroom, performantie & beoordeling, beloning, organisatie- & jobdesign, inspraak & overleg
Duurzaam werknemers gedrag
Performantie
Employability
Profit
Engagement
Planet
Empowerment
People
In welke mate is aan jullie verwachtingen voldaan?
(naar Delery en Shaw, 2001 en Peggy De Prins, 2011).
Verwachtingen
Verwachtingen
• Instrumenten
• Retentie
•
en middelen
Weinig geld - binnen eigen context
personeelsbeleid • Schaarste op de arbeidsmarkt
•
• Uitwerken
Hoe 'bind' je medewerkers aan je organisatie? • Hoe hou je ze in 'flow'? • Verpleegkundigen • Degelijk plan om te wapenen tegen uitstroom •
jong ... •
•
medewerkers
Doorgroeimogelijkheden - snelle feedbackmomenten
... én oud •
generatieverschillen
actief houden • hoe langer aan het werk? • Bewustwording problematiek •
• flexibiliteit
en retentie uitzendkrachten
Hartelijk dank voor jullie actieve bijdrage! Ik wens jullie heel veel succes bij de realisatie van jullie ambities. Blijf investeren in je inzetbaarheid! Heel graag tot een volgende gelegenheid, Caroline
