plan van aanpak Organisatie Ontwikkeling Naar een tevreden klant!

plan van aanpak Organisatie Ontwikkeling ‘Naar een tevreden klant!’ inhoud

pagina

1. Aanleiding

2

2. Inleiding: Reorganisatie of organisatieontwikkeling? 3. De gewenste organisatie 3.1 Perspectief: hoe ziet de organisatie er in 2015 uit? 3.2 Sturingsfilosofie 3.3 Inrichting 3.4 Processen, systemen en informatiestromen

2 2 3 3 4

4. Structuurwijzigingen 4.1 Gemeente buren kent de volgende klantgroepen 4.2 Richting van de structuurwijzigingen 4.3 Resultaat van de organisatiewijzigingen

4 4 6

5. Aanvullingen en nuanceringen

7

6. Resultaten inbreng medewerkers

7

7. Klanttevredenheidsonderzoeken en cultuur 7.1 Realiseren klanttevredenheid 7.2 Cultuur

8 8 8

8. Competenties en nieuwe rollen 8.1 Competenties leidinggevende 8.2 Nieuwe rol: de regisseur

8 8 8

9. Uitvoeringsprogramma

9

Bijlagenboekje Bijlage 1: Reacties uit de dialoogmap sessies Bijlage 2: Toedeling van producten aan klantgroepen Bijlage 3: Werkgroep Dienstverlening Bijlage 4: Werkgroep Beleid en Regie Bijlage 5: Werkgroep Uitvoering Bijlage 6: Werkgroep Bedrijfsvoering Bijlage 7: Definities competenties

Plan van aanpak naar een tevreden klant

Pagina 1

1. Aanleiding Op 6 november 2012 stelde de Raad het visiedocument ‘Een passende Burense organisatie, van Vakgericht naar Klantgericht’ (RV/12/00235) vast. Hierbij droeg de gemeenteraad het college het volgende op: - Een begin maken met de modellering van de organisatie conform de visie. - Een structurele bezuiniging op personeelskosten vanaf 2015 van minimaal € 50.000,-- per jaar en vanaf 2016 op personeelskosten van minimaal € 300.000,-per jaar. - Jaarlijks –vanaf 2013- de Raad te informeren over dit project. - Jaarlijks bij de kadernota en de programmabegroting bij het zogenaamde nieuw beleid een afweging te maken over het vervolg van het project. Hiertoe stelde de gemeenteraad een reservering beschikbaar van € 130.000,-- voor de organisatieontwikkeling 2013. Er moeten separate kredietvoorstellen aan de Raad worden voorgelegd voor verdere ontwikkelingen. Met dit plan van aanpak leest u hoe we komen tot een modellering van de organisatie.

2. Inleiding: Reorganisatie of organisatieontwikkeling? We moeten voldoen aan : - Terug naar de Kern (ontwikkelingsopdracht Raad) - Veranderende overheid - Regisserende gemeente Inmiddels zijn diverse onderdelen uit de organisatie geplaatst: Buitendienst naar de AVRI, de brandweer naar de Veiligheidsregio, afdeling Vergunningen en Handhaving naar de ODR. De afdelingen Advies en Ondersteuning en Facilitaire zaken en Bedrijfsadministratie maken onderdeel uit van het onderzoek naar samenwerking voor de bedrijfsvoering van de gemeenten Buren, Neder Betuwe en West Maas en Waal. Voor het sociale domein hebben de drie transities grote gevolgen: hoe gaan we deze organiseren? Komend jaar moet er duidelijkheid komen over wat in samenwerking wordt ingevuld en wat in eigen beheer uitgevoerd wordt. Tot slot zijn er samenwerkingsinitiatieven bij het beheer van de waterketen. Dit alles leidt tot een wijziging van de huidige organisatiestructuur. In formele zin is het daarvoor noodzakelijk een reorganisatiebesluit te nemen. Buren heeft de ambitie om de beste dienstverlener voor zijn klanten te zijn. Wij hebben afgelopen jaren hier al veel aan gedaan en goede resultaten geboekt. Voor het waarmaken van onze ambities is het nodig inzicht te hebben in de beleving van onze dienstverlening door onze klanten. Het succes van de organisatie kan worden afgemeten aan de waardering van de klanten voor de dienstverlening van de gemeente. In het visiedocument onderscheidden we vier klantgroepen. Dat onderscheid brengen wij aan om de verschillen in dienstverlening te duiden waardoor we scherper kunnen sturen op klantwaardering. Op de vraag of sprake is van een reorganisatie of een organisatieontwikkeling, is het antwoord: het is een beperkte reorganisatie en een groot organisatieontwikkelingstraject, gericht op een tevreden klant.

3. De gewenste organisatie Wij willen de organisatie zo inrichten dat de klantgerichtheid maximaal is gewaarborgd. Vanuit organisatie perspectief gaat het om de besturingsfilosofie, de stijl van leidinggeven, etc. Maar zeker ook om de zaken die cultuur (=houding en gedrag) van de organisatie bepalen. Kortom: dat (de cultuur) is het cement van de organisatie. Instrumenteel gezien gaat het daarnaast om systemen, processen en informatiestromen.


Pagina 2

3.1 Perspectief: hoe ziet de organisatie er in 2015 uit? Wij zien het volgende perspectief voor de organisatie van de gemeente Buren: De organisatie heeft inzicht in de beleving van dienstverlening van haar klanten en weet wat ze moet doen om de klanttevredenheid te vergroten. Periodiek meten we de klanttevredenheid. Met de uitkomsten bepalen wij onze ambitie en onderzoeken we welke maatregelen tot het gewenste resultaat leiden. Na doorvoeren van de verbetermaatregelen monitoren we vervolgens de effecten daarvan.  Wij streven naar een situatie waarin de klant in één keer goed wordt geholpen en dus met zo min mogelijk doorverwijzingen intern en extern (ketenpartners). - Zoveel mogelijk producten en diensten zijn gestandaardiseerd en/of gedigitaliseerd. We stimuleren de zelfredzaamheid van de inwoners. Daarmee spelen wij ambtelijke capaciteit vrij om in te zetten voor maatwerk. - Bij complexe vragen en/of bij een minder zelfredzame burger bieden wij maatwerk. Via persoonlijk contact met een medewerker zorgen we voor een passend antwoord voor de inwoner.  Regie krijgt vorm, plaats en inhoud door: Mensen de rol te geven van opdrachtgever namens de gemeente. Door resultaatgericht te werken. Door contracten op te stellen en te monitoren. Regie heeft dus alles te maken met onderkennen en toepassen van goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. De gemeentelijke organisatie is zowel opdrachtnemer als opdrachtgever. Enerzijds is hij opdrachtnemer van het bestuur. Anderzijds is hij vanuit zijn “regierol” opdrachtgever aan ketenpartners of intern uitvoerenden. En daarmee gaat opdrachtgever- en opdrachtnemerschap in sterke mate het karakter van de nieuwe organisatie bepalen. Denk bijvoorbeeld aan het feit dat opdrachtgever- opdrachtnemerschap uitgaat van prestatiemanagement: kaders en prestaties bepalen, die (extern en intern) vastleggen in contracten, monitoren/bijsturen en verantwoorden. Schematisch ziet dit er als volgt uit.

Figuur 1: opdrachtgever en opdrachtnemer relatie

3.2 Sturingsfilosofie De sturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop bestuur en organisatie met elkaar omgaan. De sturingsfilosofie sluit aan bij wat we bij Locatie Onafhankelijk Werken (LOW) inzetten. Wij willen de volgende sturingsfilosofie hanteren: 1 De wetgever en onze klantgroepen bepalen de te realiseren doelen en resultaten. De organisatie levert de producten in één keer goed. Dat kan betekenen dat meerdere beleidsvelden in samenhang betrokken moeten worden (dwars door de structuur). 2 Er wordt gestuurd op klanttevredenheid en kwaliteitsnormen. Onze klantengroepen zijn de burgers en bedrijven, het bestuur en de eigen organisatie.


Pagina 3

3 Er wordt gestuurd op vertrouwen in de professionaliteit van de medewerkers en leidinggevenden. Professionaliteit is herkenbaar aan: de zelfredzame medewerkers/teams; verantwoordelijkheid en bevoegdheid laag in de organisatie; resultaat- en klantgerichte instelling; taakvolwassen medewerkers. 4 Een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer relatie in een transparante planning & control cyclus voorziet in resultaatgericht werken. Uitgaande van de dubbelrol in opdrachtgever en opdrachtnemer vraagt dat om: een duidelijke kaderstelling en opdrachtverlening van collegeprogramma naar prestatieafspraken met medewerkers. contractmanagement met uitvoerende ketenpartners. duidelijke begrippen als ambities, doelen, resultaten, prestaties en effecten het (extern en intern) vastleggen in contracten. monitoren/bijsturen, rapporteren en verantwoorden. 5 Teamleiders krijgen een volwaardig leidinggevende bevoegdheid Nu kennen we een hulpstructuur, waarbij een teamleider leidinggevende taken heeft, maar geen rechtspositionele besluiten kan/mag nemen.

3.3 Inrichting Wat betreft de inrichting gaan wij uit van de volgende principes: a. Er zijn maximaal 3 hiërarchische niveaus: - directeur; - afdelingshoofd; - teamleider. b. Voor iedereen geldt afleggen van verantwoording via één transparante systematiek, die we opnemen in de planning & control cyclus. c. Mensen beschikken over de voor de goede uitoefening van de functie benodigde bevoegdheden. d. Per werkveld is aandacht voor : - Span of control / span of attention; - Aansturing door afdelingshoofden en teamleiders; - De zelfstandigheid van teams en de taakvolwassenheid van medewerkers; - Projectmatig werken. 3.4 Processen, systemen en informatiestromen In toenemende mate werken we met digitale processen. Daarnaast vraagt het werken met opdrachtgever-opdrachtnemerschap om een goede uitwisseling van informatie met bijvoorbeeld (keten)partners. Rapportage en verantwoording maken onlosmakelijk deel uit van goed opdrachtnemerschap. Als de uitvoering ergens anders plaats vindt, moeten wij voortgang en resultaat monitoren. Dat vereist dat informatiestromen intern en met partners goed afgestemd zijn. Dat geldt ook voor processen. Als wij post of meldingen ontvangen die partners op moeten pakken, moet dat in een eenduidig proces worden gerealiseerd. Dit leidt er toe dat systemen, processen en informatiestromen steeds meer de functie krijgen van “samenhang en verbinding”; zowel intern als met ketenpartners. De volgende eisen zijn dan van toepassing: - De processen zijn bekend, geïmplementeerd en geborgd. - De resultaten (kwaliteit en kwantiteit) zijn benoemd en worden gemonitord. - Efficiency en juridische kwaliteit is gewaarborgd.

4.Structuurwijziging 4.1 De gemeente Buren onderkent de volgende klantgroepen:  Individuele klant Burgers en bedrijven nemen individuele diensten of producten af, zoals paspoort, vergunning.  Collectieve klant Burger/bedrijf maakt gebruik van voorzieningen die voor alle burgers zijn ingericht,


Pagina 4

 

zoals openbare ruimte, verenigingen, vuilophaal enz. Uiteraard kan de “collectieve klant” als individu een vraag stellen. Bestuur Hier gaat het om Raad en College die bediend moeten worden met voorstellen, advies, etc. Interne klant Dit zijn de leidinggevenden en medewerkers van de eigen organisatie die goed ondersteund worden met advies, systemen, huisvesting, om de andere klantgroepen goed te kunnen bedienen.

Schematisch het vlekkenplan.

Figuur 2: vlekkenplan

In het proces van uitwerking van dit plan van aanpak onderzochten we of de klantgroepbenadering leidraad kan zijn voor de invulling van de toekomstige organisatiestructuur. Met alle medewerkers hebben we gecommuniceerd met behulp van de zogenaamde dialoogmap. Daarbij hebben wij de medewerkers gevraagd de producten uit de beheerbegroting toe te delen aan de vier vlekken. Het resultaat daarvan was dat de producten zich goed laten toedelen naar deze vlekken. Het maakte echter ook zichtbaar dat bestaande takenpakketten soms over vier vlekken werden verdeeld. We willen voorkomen dat de huidige samenhang van taken uiteen vallen over meerdere vlekken. Denk daarbij aan de drie transities in het sociale domein die maken dat opdeling van de processen tot ongewenste effecten leidt. Ook ontstaan op diverse plekken vakmatige éénpitters. We constateerden dat het klantgericht werken vooral gerealiseerd wordt door planmatig te gaan sturen op klanttevredenheid. Het indelen van de organisatiestructuur naar klantgroepen leidt niet direct tot grotere klanttevredenheid. Wij willen van onze klanten weten hoe zij onze dienstverlening ervaren en willen daarmee aan de slag gaan. Een minder stringent doorgevoerde structuurwijziging van de organisatie is daarvoor nodig. Wij beperken ons tot aanpassingen die noodzakelijk zijn als antwoord op de actuele vraagstukken zoals genoemd bij de inleiding. Daarbij houden wij de focus op de klantgroepbenadering. Bij verdere ontwikkelingsvraagstukken houden we het vlekkenplan als leidraad (inrichten van processen, de rollen in de organisatie en de aansturing en samenhang). 4.2 Richting van de structuurwijzigingen 1. Het samenvoegen van de afdelingen Ruimtelijke Ontwikkeling en Ruimtelijk Beheer tot één afdeling Ruimte. Het accent van deze afdeling ligt op dienstverlening aan de collectieve klant. 2. Aan de nieuwe afdeling Ruimte wordt de taak toegevoegd Ontwikkelen en beheer maatschappelijk vastgoed. Onderdelen van deze taak worden nu verspreid over drie afdelingen uitgevoerd. Plan van aanpak naar een tevreden klant

Pagina 5

3. De afdelingen Advies&Ondersteuning en Facilitaire Zaken& Bedrijfsadministratie brengen we grotendeels onder bij de samenwerking op bedrijfsvoering van Buren, Neder Betuwe en West Maas en Waal. Het accent van deze samenwerking op bedrijfsvoering ligt op dienstverlening aan de interne klant. 4. De verspreid in de organisatie voorkomende gegevensbeheer taken bundelen in een eenheid Centraal gegevensbeheer en deze onderbrengen bij bijvoorbeeld bedrijfsvoering. 5. Regisseursrol op uitbestede werken (AVRI, ODR, BNW) en op verbonden partijen (Regio Rivierenland, Veiligheidsregio, RAR) ontwikkelen. 6. Twee-hoofdige directie terugbrengen naar één. 7. Aan de directie wordt een stafeenheid Beleid en Regie gekoppeld, gericht op strategisch beleidsontwikkeling, waarmee college en raad richting wil geven aan de ontwikkeling van Buren. Daarnaast regie op de verbonden partijen en op de BNW samenwerking, regieontwikkeling van nieuwe samenwerkingen en tot slot de concern control. Vanwege de beperkte omvang en de verscheidenheid van vraagstukken zal deze eenheid vooral bestaan uit professionals uit de afdelingen die hier op projectbasis worden gedetacheerd. Het accent van deze eenheid ligt op dienstverlening aan de bestuurlijke klant en het implementeren van nieuwe samenwerkingsvormen. Het gaat om uitbesteed werk, waarbij een contract moet worden opgesteld en het bestuur geadviseerd over de meest wenselijke samenwerkingsvorm. Wanneer het contract is gesloten, gaat het beheer hiervan over naar de afdeling. Of en hoe we dit onderdeel inrichten, hangt ook af van het klantentevredenheidsonderzoek (zie hoofdstuk 5, vierde punt). 8. De drie transities in het sociale domein brengen teweeg dat taken regionaal worden geplaatst in een nieuwe samenwerking. Daarnaast zullen taken lokaal worden toegevoegd. Als er sprake is van een nieuwe regionale uitvoeringsorganisatie, ligt de ontwikkeling van de opdrachtverlening bij de eenheid Beleid en Regie. Uiteraard zorgen we voor inbreng van de betreffende afdeling. Als de dienstverleningsovereenkomst is gesloten dan gaat het beheer hiervan over naar de afdeling Inwonerszaken. Daar worden ook de lokale taken ondergebracht. 4.3 Het resultaat van de organisatiewijzigingen  Afdeling Ruimte met de volgende taken: - ontwikkeling en beheer infrastructuur - ruimtelijke planontwikkeling - ontwikkelen en beheer maatschappelijk vastgoed - recreatie, toerisme en economie - burgerparticipatie - regie op uitvoering door ketenpartners (bijv AVRI) Vooral gericht op de collectieve klant. In deze werkeenheid wordt voorzien in HOE het (strategisch) beleid wordt uitgevoerd en wordt de uitvoering gerealiseerd. Dat kan gebeuren door de organisatie zelf of door derden.  Afdeling Inwonerszaken met de volgende taken - KCC taken - aanvragen vergunningen (evenementen, omgevingsvergunning enz.) - aanvragen leerlingenvervoer, begraafplaatsen, monumenten, gehandicaptenparkeerkaarten, enz. - burgerzaken - werk & inkomen, inclusief schuldhulpverlening - WMO-voorzieningen - maatschappelijke ontwikkeling, inclusief de verantwoordelijkheid voor kinderopvang, gezondheidszorg, jeugdzaken, ouderenwerk, leefbaarheid enz. - burgerparticipatie sociaal domein - regie op uitvoering door ketenpartners Het KCC is gericht op de individuele klant. Het bestaat uit een frontoffice en een 1e backoffice. Het KCC zorgt zo veel mogelijk voor directe levering en/of beantwoording van vragen van burgers en bedrijven. Voor meer complexe vragen schakelt het KCC door naar de 2e lijns specialisten bij de afdeling IZ, Ruimte of externe uitvoerders. In de afdeling IZ is verder, gelet op de komende transities, het hele sociaal domein ondergebracht.


Pagina 6

 Bedrijfsvoering in samenwerking BNW gemeenten: -PIJOFACH-taken  Stafeenheid Beleid en Regie met de volgende taken: - strategisch beleid - control - regie op Regio Rivierenland, Veligheidsregio, BNW samenwerking - regie ontwikkeling nieuwe samenwerkingen Vooral gericht op het vertalen van de politiek-bestuurlijke ambities van raad en college (de opdrachtgevers) in beleidskaders met doelstellingen en prestaties op hoofdlijnen (WAT wil het bestuur bereiken). Denk aan bijvoorbeeld het toekomstig collegeprogramma.  Directie (secretaris/directeur) Leiding aan de ambtelijke organisatie en secretaris van het College van B&W.

5. Aanvullingen en nuanceringen Een aantal onderwerpen heeft vragen opgeroepen in de organisatie. Om die reden zijn de volgende nuanceringen / aanvullingen besproken. 1. Dienstverlening aan de individuele burger We onderkennen:  Standaard gedigitaliseerde producten: deze komen in toenemende mate beschikbaar, hier is geen nader advies aan de burger over nodig. Zij worden bij voorkeur aangeboden via internet, waardoor medewerkers tijd krijgen zich vooral te richten op de onderstaande hulpvraag.  Hulpvragen die een maatwerk aanpak vereisen. Dat biedt de mogelijkheid tot klantgerichtheid/maatwerk. Het betreft dus de meer complexe vragen en/of vragen van minder zelfredzame burgers of bedrijven. 2. Beleid met een grote B en een kleine b Beleid met een grote B betreft het strategisch meerjarenbeleid wat de vakafdelingen overstijgt. We pakken dergelijke bestuurlijke opdrachten projectmatig op: hiertoe worden beleidsmedewerkers van de vakafdelingen op projectbasis gevraagd. Dit wordt vanuit de eenheid Beleid en Regie centraal georganiseerd. Beleid met de grote B gaat bijvoorbeeld over het toekomstig collegeprogramma, een structuurvisie of een toekomstvisie. Het gaat over effecten die bereikt moeten worden, in welke richting de gemeente Buren zich ontwikkelt. Dit beleid heeft bijna altijd een meerjaren perspectief. beleid met een kleine b wordt in beginsel ontwikkeld in de afdelingen. Beleid met een kleine b gaat over het vertalen van het strategisch beleid naar de wijze waarop de ambtelijke organisatie dat beleid gaat realiseren. Ook is beleid met een kleine b aan de orde als landelijke weten regelgeving vertaald moet worden naar de wijze waarop de gemeente Buren daarmee omgaat. Als gevolg van deze definities is er weinig Beleid met een grote B en veel meer beleid met een kleine b. beleid met een kleine b moet uiteraard worden geschreven en uitgevoerd en daarin voorzien de afdelingen. 3. Regie Regie betekent in feite het optreden als opdrachtgever namens de gemeente:  bij zelf gewenste ontwikkeling (door keuze om activiteiten ‘buiten de deur’ te plaatsen), zoals bij de AVRI.  als resultante van wettelijke ontwikkelingen (waarop gemeente Buren invloed wil hebben), zoals de inrichting van de ODR. Er zal de komende jaren steeds meer regie komen, ook al omdat de gemeente Buren niet meer al het werk zelf zal doen. Dat betekent dat onderwerpen/activiteiten waar de gemeente wel verantwoordelijk voor is, maar het werk niet zelf doet, een regiefunctie ingericht moet worden. Van belang daarbij is zorg te dragen voor behoud van voldoende inhoudelijke vakkennis in Buren om de regieverantwoordelijkheid waar te kunnen maken. 4. Afzonderlijke eenheid Beleid en Regie


Pagina 7

De meerwaarde van het inrichten van een afzonderlijke eenheid Beleid en Regie vloeit niet automatisch voort uit de visie. Daarom willen we eerst beschikken over de resultaten van het klantgroepenonderzoek bij het bestuur. Aan de hand daarvan bepalen we de wenselijkheid en de uitwerking van dit vraagstuk. Bij een eenhoofdige directie is er behoefte aan een klein, krachtig en kundige eenheid, waar de concernbelangen behartigd worden. Het gaat om adviseurs die niet aan de afdelingen toe te delen zijn.

6. Resultaten inbreng medewerkers In de werkgroepen zijn randvoorwaarden aangegeven, waarmee bij verdere implementatie rekening gehouden moet worden. Hierbij de ‘rode draden’. - Goed communiceren. Er moet goed worden uitgelegd wat we willen bereiken met klantgericht organiseren. - We mogen van leidinggevenden en medewerkers vragen open te staan voor veranderingen omdat de omgeving van en de eisen aan de gemeente ook veranderen. - We moeten meer met elkaar samenwerken, ook buiten de grenzen van ons eigen team/afdeling. - We hebben elkaar nodig om als gemeente goed te kunnen functioneren. - We moeten ons vak ten dienste stellen aan de vraag van de klant. - Met name houding en gedrag van alle betrokkenen bepalen het succes van dienstverlening. - Er moet aandacht blijven voor het up to date houden van vakkennis. Er zijn vier werkgroepen ingericht om na te gaan welke hoofdprocessen van toepassing zijn om de klantgroepen goed te bedienen. In het bijlagenboekje vindt u de uitwerking. Als we nieuwe ontwikkelingen implementeren in de organisatie, gebruiken we deze input. Dit geldt ook voor de opbrengst uit de Organisatie-Ontwikkelings-werkgroepen.

7. Klanttevredenheidsonderzoeken en cultuur 7.1 Realiseren klanttevredenheid Het bestaansrecht van de gemeente is in belangrijke mate afhankelijk van de tevredenheid van zijn klanten. Klantgerichtheid zit vooral in gedrag van medewerkers en leidinggevenden en het inrichten van werken besluitvormingsprocessen. Vanwege de verschillende verwachtingen die de onderscheiden klantgroepen hebben, achten wij het nodig die verwachtingen per klantgroep systematisch in beeld te krijgen. Wij willen vooral hierin investeren om zo concreet mogelijke resultaten te boeken. 7.2 Cultuur Verbetering van de klantgerichtheid is al langer een speerpunt in de organisatie. In 2011 en 2012 voerden we onder de noemer “Buren Zo voor elkaar!” een programma verbetering dienstverlening uit. We verruimden de openingstijden. We zorgden voor betere telefonische bereikbaarheid. In onze brieven aan inwoners en in raadsvoorstellen gingen we begrijpelijker schrijven. We ontwikkelden servicenormen, b.v. voor de dienstverlening aan de balie. We investeerden in het zaakgericht werken (Decos) en we gingen in de frontoffice werken met een digitale kennisbank. Daardoor kunnen we aan mensen die bellen, vaker direct antwoord geven op de vragen. We verbeterden werkprocessen waardoor proceduretijd voor klanten korter werd (veegplannen, vergunningaanvragen).

We hebben inmiddels allerlei zaken opgepakt waarvan we zelf denken dat die bijdragen aan een grotere klanttevredenheid. We zijn nu zover dat we graag van onze klanten willen horen in hoeverre zij tevreden zijn over onze dienstverlening. Daarvoor is het nodig een nulmeting te verrichten per klantgroep. Op basis van die nulmeting kunnen wij een analyse plegen om planmatig de klantvraag te onderzoeken en onze ambities vast te stellen. Op basis van de resultaten van de metingen stellen we vast wat we willen veranderen qua werkproces of gedrag en hoe we dat aanpakken. Plan van aanpak naar een tevreden klant

Pagina 8

Door periodiek de metingen te herhalen kunnen wij de resultaten monitoren en al dan niet besluiten tot bijstellingen. Verdere verbeteringen baseren we daarmee op concrete tevredenheidsmetingen bij de verschillende klantgroepen. Onze middelen zijn beperkt. We willen ze gericht inzetten om een zo groot mogelijk effect te behalen. Op basis van het voortraject in de Organisatie-Ontwikkelings-werkgroepen onderkennen we de volgende hoofdlijnen voor de cultuur ontwikkeling. Opdrachtgever – opdrachtnemer / Regievoering: Doelen die gerealiseerd moeten worden onder verantwoordelijkheid van de gemeente, worden intern of door derden gerealiseerd. Dat vereist een goede rolinvulling om inhoud te kunnen geven aan die verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid nemend: Medewerkers en leidinggevenden nemen zelf verantwoordelijkheid en nemen waar nodig initiatief en stellen zich niet afwachtend op. Dienend leiderschap: De leidinggevende geeft richting, vraagt om resultaten en biedt ruimte aan taakvolwassen medewerkers.

8. Profielen, competenties en nieuwe rollen 8.1 Profiel leidinggevenden De leidinggevende heeft, mede afgeleid van de gewenste sturingsfilosofie, het hierna te beschrijven profiel. Belangrijk is dat de leidinggevende de medewerkers ondersteunt en faciliteert voor het goed uit kunnen voeren van zijn werkzaamheden. Dit wordt ondersteund door de visie dat een leidinggevende Richting geeft – Resultaten vraagt – Ruimte biedt. Competenties:  Verbinden van de behoeften van de klanten aan de eigen organisatie.  Sturen op samenhang als het beantwoorden van de vraag van de klant dat vereist. Dat betekent dat naast de hiërarchische verbindingen er ook horizontale verbindingen (tussen werkeenheden) gemaakt worden.  Inspireren van de medewerkers.  Realisatiekracht. Committeert zich aan de doelstellingen van de gemeente en draagt bij aan het realiseren hiervan.  Operationaliseren. Weet wat er moet gebeuren, stelt medewerkers in staat om te doen wat zij moeten doen. 8.2 Nieuwe rol: de regisseur In de gewenste organisatie is er een nieuwe rol die ingevuld moet worden: de regisseur. Deze rol komt voor op verschillende plaatsen in de organisatie en moet nog verder worden uitgewerkt. De regisseur is opdrachtnemer van het college (strategisch), en is opdrachtgever aan de ketenpartner (tactisch). Legt op eigen initiatief in samenwerking met de directeur concept-opdrachten voor. Is proactief, stuurt en monitort (DVO's en P&C cyclus e.d.). Het gaat over de schakel tussen Buren en de grote uitvoeringsorganisaties als AVRI, ODR, Veiligheidsregio, wellicht Regio Rivierenland, BNW en eventueel de uitvoeringsorganisaties in het kader van de transities in het sociale domein. Het gaat bij de Burense regie om de politiek goed te bedienen, en nadrukkelijk ook om participatie van burgers goed te begeleiden (van inspraak tot tegenspraak).

Competenties: * Regisseren; Onderhandelen; Creativiteit; Resultaatgerichtheid; Plannen en Organiseren.


Pagina 9

9 Uitvoeringsprogramma Klantgroep-onderzoeken (bij de 4 onderscheiden klantgroepen) Ontwikkelen werkwijze voor objectieve en herhaalbare meting van klantwaardering per klantgroep Analyseren van de klantvraag Bepalen ambitie t.a.v. tevredenheid Vaststellen maatregelen op vlak van houding gedrag, bejegening, presentatie, wijziging werkprocessen, aanpassing taakverdeling, structuurwijziging, sturing etc. Uitvoeren maatregelen Monitoren effecten van getroffen maatregelen Bijstelling maatregelen Gewenst resultaat: goede meet-systematiek waaruit conclusies getrokken kunnen worden om passende maatregelen te treffen die leiden tot hogere klanttevredenheid 3 transities in sociale domein Op lokaal en regionaal niveau oriëntatie op inhoud nieuwe wetgeving, ontwikkeling nieuwe werkwijzen en oriëntatie op wat lokaal en wat regionaal wordt uitgevoerd/ingekocht. (gestart) Indien sprake is van nieuwe uitbesteding van gemeentelijke taken: Aanstellen van regisseur voor opdrachtverlening. Gewenst resultaat: Afgewogen besluitvorming over uitbesteding van taken en goede invulling opdrachtgeverschap. Centraal gegevens beheer Inventariseren soorten gegevensbestanden (WOZ adm, BGT, BAG,GBA, enz) Analyseren consequenties voor processen Inrichten processen Plaatsen in organisatie Gewenst resultaat: efficiënt integraal beheer van gegevens Maatschappelijk vastgoed Inventarisatie taken die annex zijn aan ontwikkeling en beheer maatschappelijk vastgoed Analyse samenhangende werkprocessen Vaststellen ambities Bepalen consequenties voor processen Herinrichten processen Plaatsen in organisatie Gewenst resultaat: eenduidig efficiënt beheer van gemeentelijke eigendommen met maatschappelijke functie Integreren RO/RB Herverdelen taken Integreren werkprocessen Aanstellen regisseur Ontwikkelen contractsturing Organisch toegroeien naar eindsituatie Sociaal statuut+ plan Organisatie besluit Gewenst resultaat: efficiënte en klantgerichte organisatie eenheid

BNW samenwerking bedrijfsvoering Opstellen businesscase, besluit okt 2013 Uitwerking samenwerking Opstellen samenwerkingsovereenkomst, besluit maart 2014 Gewenst resultaat: efficiënt samenwerkende eenheid bedrijfsvoering, passend en aansluitend bij de organisatie ontwikkeling van Buren


Pagina 10

Werken met ketenpartners Optimaliseren werkprocessen obv ambities klanttevredenheid en zo veel mogelijk standaardiseren Aanbrengen samenhang in (keten)werkprocessen, waar Buren samenwerkt met verschillende ketenpartners Gewenst resultaat: samenhangende, op klanttevredenheid gerichte keten samenwerking Bepalen meerwaarde afzonderlijk stafeenheid Beleid en regie Onderzoeken gewenste verbeterpunten vanuit de bestuurlijke klant Analyseren in hoeverre een afzonderlijke stafeenheid daartoe meerwaarde biedt, danwel dat de taken logischer onderdeel uitmaken van de afdelingen Benoemen taken bevoegdheden verantwoordelijkheden Gewenst resultaat: definitief besluit over inrichting stafeenheid Bestuur en Regie voor optimaliseren dienstverlening aan bestuur Standaardiseren en digitaliseren werkprocessen Lean inrichten van processen als antwoord op behoeftes klantgroepen Gewenst resultaat: op klantbehoefte afgestemde procedures Contractsturing Afbakenen begrip Vormgeven contract figuren Bepalen rolinvulling en positioneren in organisatie Ontwikkelen vaardigheden Sturing en monitoren toepassing door leidinggevenden Gewenst resultaat: resultaat gericht werken Projectmatig werken Vaststellen richtlijnen (gereed) Training voor projecten binnen afdeling Ruimte (start eind 2013) Gewenst resultaat: resultaat gericht werken Organisatiebesluit Uitwerken formele inrichting organisatiestructuur Overleg met OR en GO Sociaal statuut en sociaal plan Plaatsing medewerkers in nieuwe functies B&W besluit organisatie inrichting Gewenst resultaat: instructie secretaris, juiste formele vastlegging organisatie en toekomstbestendige inrichting ambtelijke organisatie Inrichten beheerbegroting Opnieuw inrichten aan de hand van de Burense organisatie 2015 Duidelijker activiteiten/resultaten verbinden aan de beheerproducten Gewenst resultaat: transparanter beheerbegroting, verleden uitfilteren, werken aan resultaatgerichtheid, duidelijker verband tussen bedrag en wat Buren hiervoor of hieraan doet. Communicatie Informatie medewerkers over besluit B&W organisatie ontwikkeling Informatie raadsleden in openbare thema bijeenkomst Collegebesluit voor advies voorleggen aan OR GO informeren Uitwerking uitvoeringsprogramma met inzet medewerkers in werkgroepen Periodieke voortgangsinformatie aan medewerkers Gewenst resultaat: betrokkenheid medewerkers, college- en raadsleden


Pagina 11

plan van aanpak Organisatie Ontwikkeling Naar een tevreden klant!

Recommend Documents