Hoofdstuk 1
Pas op, een tevreden klant In dit hoofdstuk beginnen we bij het begin: de misvatting dat (ruim) voldoende scoren in een klanttevredenheidsonderzoek daadwerkelijk betekent dat klanten tevreden zijn. Dat soort ‘tevreden’ klanten zijn eigenlijk onverschillig – en zeker niet loyaal. De kern van het probleem: bedrijven definiëren tevredenheid aan de hand van door hen zelf bedachte maatstaven die geen werkelijke relatie hebben met de beleving van de klant.
1.1 Klanttevredenheid: (ruim) voldoende is niet genoeg Ze had er vreselijk tegenop gezien, maar de operatie was goed verlopen. Toen ze wakker werd uit de narcose voelde ze geen uitstralingspijn meer in haar been. Enkele dagen later begonnen de eerste behandelingen door de fysiotherapeut in het ziekenhuis. Ze was verrast hoe snel ze alweer naar huis mocht. Maar de grootste verrassing kwam toch gisteren, toen ineens de behandelend chirurg aan de lijn hing. “Goedemorgen mevrouw Van Beek, ik vroeg me af hoe het met u gaat nu u weer enkele dagen thuis bent. Slaan de oefeningen van de fysiotherapeut goed aan?” Een operatie van welke aard dan ook is ingrijpend, zeker als je er minstens enkele dagen voor in het ziekenhuis moet verblijven. Eenmaal thuis gaat het gewone leven weer zoveel mogelijk zijn gang. Wie schetst dan je verbazing als de behandelend chirurg belt om te vragen hoe het met je gaat? Welk cijfer had u gegeven voor een prima behandeling en overeenkomstig verblijf, maar zonder telefoontje van de chirurg? Vermoedelijk rond de 7,5: ruim voldoende, ziekenhuis blij, u er snel mee klaar. U blijft er betrekkelijk onverschillig onder. Zo doen we dat allemaal. Maar een 7,5 vinden we intussen wél een mooi cijfer voor klanttevredenheid.
3
DE 9+ ORGANISATIE
Het telefoontje van de behandelend chirurg maakt alles anders. Het roept het gevoel op geen nummer geweest te zijn, maar een mens van vlees en bloed waarvoor oprechte nazorg is. Stel dat u mevrouw Van Beek was geweest en kort na het telefoontje van de chirurg was u gevraagd het ziekenhuis te waarderen met een cijfer. Uw hele behandeling is goed verlopen, het verblijf in het ziekenhuis was aangenaam voor zover het dat kan zijn. Welk rapportcijfer zou u nu geven? Afhankelijk van hoe scheutig u bent met cijfers schatten we ergens tussen een acht en een negen. Even een blijk van persoonlijke aandacht: eenvoudiger kan bijna niet, maar het katapulteert klanttevredenheid naar grote hoogte. Het beschreven voorval is overigens minder utopisch dan het lijkt. Er zijn diverse Nederlandse ziekenhuizen die deze stap standaard in hun zorgproces hebben ingebouwd, omdat duidelijk is dat patiënten dit zeer positief waarderen.
1.2 Tevreden klanten zijn eigenlijk onverschillig (en zeker niet loyaal!) Thomas O. Jones en W. Earl Sasser Jr., beiden (voorheen) verbonden aan de Harvard Business School, schreven al in 1995 (!) over het fenomeen dat (gewoon) tevreden klanten nog geen loyale klanten zijn. Zij constateerden namelijk: “…in markten waar de competitie intens is…een enorm verschil in loyaliteit tussen (gewoon) tevreden en volledig tevreden klanten.”1 En alleen die laatsten zullen loyaal worden en blijven. Jones en Sasser onderzochten in de Verenigde Staten dertig bedrijven en vijf verschillende markten (auto’s, door bedrijven aangeschafte computers, ziekenhuizen, vliegmaatschappijen en lokale telefonieaanbieders), variërend van zeer concurrerend tot nauwelijks of niet concurrerend. Ze maten de loyaliteit van klanten door af te gaan op hun uitgesproken voornemen opnieuw producten van dezelfde aanbieder te kopen. Uit hun onderzoek blijkt dat er, in tegenstelling tot wat er vaak gedacht wordt, geen lineair verband bestaat tussen de toename van klanttevredenheid en loyaliteit. Tenzij klanten volledig tevreden worden gesteld in hun behoeften, kunnen ze gemakkelijk verleid worden over te
4
1 Pas op, een tevreden klant
stappen naar een concurrent. Natuurlijk is dat het meest zichtbaar in de sterk concurrerende markten, maar zelfs bedrijven met een monopoliepositie doen er goed aan volledige klanttevredenheid na te streven. Want zodra het monopolie wegvalt, bijvoorbeeld door deregulering van de markt, het verschijnen van nieuwe technologie of nieuwe concurrenten, zijn gewoon tevreden klanten zo vertrokken. De bevindingen bleken in lijn met eerder onderzoek, uitgevoerd door Xerox Corporation. Daaruit bleek “dat de kans dat er binnen 18 maanden opnieuw Xerox producten werden gekocht zes keer groter is voor volledig tevreden klanten dan voor gewoon tevreden klanten”, aldus Jones en Sasser.1a 1b
FiguurDe 1.1kern van wat zij vonden, is in figuur 1.1 weergegeven en staat in
schril contrast met hoe managers doorgaans omgaan met de resultaten
Figuur 1.1 Het verband tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit, gebaseerd op Jones & Sasser Jr., ‘Why satisfied customers defect?’ (1995).
5
DE 9+ ORGANISATIE
van klanttevredenheidsonderzoek. Een score tot en met een acht betekent namelijk niet dat een klant tevreden is, maar eigenlijk dat hij onverschillig is. Hij is in ieder geval nog lang niet loyaal: in zijn beleving hebt u nog niet echt indruk gemaakt, hij beveelt u nog niet aan bij anderen, noch kunt u er zeker van zijn dat hij uw producten of diensten in de toekomst blijft afnemen. Een score tot en met een acht is slechts het begin, het begin om na te denken over hoe u écht loyale klanten kunt krijgen.
1.3 Volledig tevreden: van marketshare naar mindshare Volledig tevreden betekent dat klanten echt onder de indruk zijn van wat u voor ze doet; uw product, communicatie en service maken indruk. Zoveel, dat het in het hoofd van de klant ‘blijft hangen’. U bent binnengetreden in de ‘break-away zone’ in figuur 1.1 en heeft ‘het verschil gemaakt’ in het hoofd van de klant. U heeft een bijzondere, relevante plek in zijn gedachtewereld en besluitvormingsprocessen verworven. Wij spreken in dit kader dan ook over ‘mindshare’: u maakt deel uit van de ‘mind’ van de klant. Sterker: u kunt zelfs ‘top-of-mind’ worden: u bent de eerste aan wie de klant denkt als hij een bepaald product of dienst nodig heeft. Hij zal u bij anderen aanbevelen en bij een volgende gelegenheid zal hij bij u (als eerste) terugkomen. Het op deze wijze verleggen van de focus door organisaties noemen wij: de beweging maken ‘van marketshare naar mindshare’. De voorgestelde focus ligt daarbij niet langer op ‘wat kopen of besteden onze klanten’ (marktaandeel) maar op: ‘hoe belangrijk, relevant, bijzonder is onze propositie (merk, product en service) in het hoofd van onze klant’. Hoeveel indruk maken we? Hoe ‘top-of-mind’ zijn we eigenlijk? Als dat namelijk goed zit, is er een uitstekend uitgangspunt ontstaan voor het bouwen van relaties met klanten. En dat is weer de noodzakelijke basis om effectief zowel extra business alsook duurzame business te bewerkstelligen. Duurzame groei in aankopen, omzetten en markt-
6
1 Pas op, een tevreden klant
aandeel zijn in deze redenatie het gevolg van ‘mindshare’ – waarmee de cirkel rond is.
NIET ALLE KLANTEN HETEN CONSUMENTEN
“Een klant is de afnemer van een goed of dienst van een leverancier. In principe is het zo dat hier betaling tegenover staat. Voor veel organisaties zijn klanten een belangrijke bron om – direct of indirect – inkomsten te verwerven. In sommige sectoren worden klanten met een andere term aangeduid:
• In het openbaar vervoer wordt de klant ook wel aangeduid met de term reiziger of passagier. • In de medische wereld spreekt men van patiënten. In zorgsectoren waar geen medische ingrepen worden verricht, zoals die van maatschappelijk werker of therapeut in de geestelijke gezondheidszorg, spreekt men eerder van cliënt dan van patiënt of klant. • Bij dienstverlenende beroepen zoals die van advocaat of notaris noemt men de afnemers van die diensten normaalgesproken cliënten. • In de sociale sector spreekt men van cliënten. • Bij een woonvoorziening gebruikt men ook de term resident. • In de horeca en de gevangenis spreekt men van gasten. • In de bouwwereld is de klant (die het gebouw en de architect zal betalen) een bouwheer of opdrachtgever. • De klanten van een tussenpersoon worden ook wel opdrachtgevers genoemd.”2
7
DE 9+ ORGANISATIE
1.4 Louter hygiënisch Een zeven wordt in het huidige denken over klanttevredenheid gezien als een prima cijfer. Streven naar een beter cijfer is een van de vanzelfsprekende verbeteringen die bedrijven constant proberen door te voeren, onder het motto: ‘laten we proberen stapsgewijs naar een acht te komen’. Als u figuur 1.1 niet kent, lijkt dit een logische aanpak. U weet immers niet beter dan dat een verbetering van een 7,3 naar een 7,5 een succes is. ‘Als we zo doorgaan komen we wel op die 8…’. De kern van het probleem is echter dat ondernemingen ‘tevredenheid’ definiëren aan de hand van maatstaven die ze zelf hebben bedacht… zonder te weten wat hun klanten écht bezighoudt. Voor een verzekeringsmaatschappij lijkt het misschien een hele verbetering om een polis twee dagen eerder te verzenden, maar voor de klant maakt zo’n functionele wijziging emotioneel weinig verschil. Het veroorzaakt zeker geen spectaculaire stijging in klanttevredenheid omdat het meestal factoren en vragen betreft die gericht zijn op functionele, ‘hygiënische’ verbeteringen. Dit soort verbeteringen hebben eenvoudigweg niet de potentie, het vermogen om emotioneel het verschil te maken en daarmee in de break-away zone te komen. Dit is waar het in bedrijven fundamenteel misgaat: in de beleving van de onderneming wordt er ‘verbeterd’, in de beleving van de klant doet het er niet of nauwelijks toe. Dit soort door bedrijven zelf gedefinieerde verbeteringen worden op dit moment vaak geïnitieerd in het kader van het streven naar Operational Excellence. Nu is het nuttig te streven naar processen die goed op orde zijn en medewerkers die klantgericht zijn, zoals we nog zullen zien. Het probleem is alleen dat de klant zoiets redelijk vanzelfsprekend vindt. Het voorkomt hooguit teleurstellingen (‘dissatisfiers’) bij de klant. Maar het maakt zeker geen bijzondere indruk op de klant.
8
1 Pas op, een tevreden klant
DE ZELFOVERSCHATTING VAN DE MANAGERS
“Toen Bain&Company een onderzoek hield onder 362 bedrijven, bleek dat 80% vond dat zij ‘superieure ervaringen’ leverden. Maar toen de consumenten naar hun percepties werd gevraagd, kwam er een ander verhaal naar voren. Zij zeiden dat slechts 8% van de bedrijven deze superieure ervaringen echt leverde.”3 Bedrijven die een langdurige relatie aan willen gaan met hun klanten doen er goed aan zich te onderscheiden door ‘gewoon’ relevant te zijn op een manier die echt bij hen past.
1.5 De onbewuste klantvoorkeuren De vraag is natuurlijk: wat maakt dan wél indruk – en hoe komen we daar achter? In het volgende hoofdstuk gaan we hier nader op in. Indruk maken blijkt heel lastig met functionele verbeteringen. We gaan daarom op zoek naar andere factoren. Nu al kunnen we verklappen dat dit vaak factoren zijn die emotioneel van aard zijn. Ook zal blijken dat bij deze emotionele factoren het onbewuste een sleutelrol speelt. Zoals in het tweede deel van dit boek nader wordt uitgewerkt, blijkt slechts 10% van het menselijk brein aangewend te worden voor ‘bewuste’ processen. De resterende 90% is wel degelijk (zeer) actief, maar zonder dat we ons daar – inderdaad – bewust van zijn. Diverse wetenschappers zijn het erover eens dat vooral dit onderbewustzijn menselijk gedrag aanstuurt; voorkeuren, aankoopbeslissingen, al of niet vertrouwen stellen in iemand: het zijn allemaal onbewuste processen. In dat licht heeft het zelfs weinig zin de klant te vragen (dus te appelleren aan zijn bewustzijn) of hij tevreden is. Een klant kan zijn volledige emotionele beleving niet zomaar naar boven brengen; die is immers grotendeels onbewust. En daarover kan een klant dus niet veel zeggen, want dat ‘weet’ hij zelf ook niet. Maar u hebt natuurlijk nu al begrepen dat juist in die onbewuste 90% een uitgestrekt, tot op heden ongeëxploreerd én ongeëxploiteerd verbeterpotentieel zit.
9
DE 9+ ORGANISATIE
Figuur 1.2 ‘Onder water’ zit enorm verbeterpotentieel (de onbewuste belevingswereld van mensen).
Een enorm potentieel om het verschil te maken in het hoofd van uw klant – kortom: om 9+’en te scoren! Wij noemen een organisatie die dat als uitgangspunt neemt voor zijn positionering, marktpropositie en processen: de 9+ organisatie. Deze richt zich dus op mindshare en realiseert daarmee marketshare. In het volgende hoofdstuk kijken we naar de beperkingen van de huidige verbeteraanpak van organisaties voor klanttevredenheid: Operational Excellence. Figuur 1.2
10
