Plan van Aanpak. Verbetering Organisatie Rotterdam. Juni 2007

De wijken, de deelgemeenten en de stad

Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam Juni 2007


INLEIDING Meedoen en binding zijn sleutelwoorden in ons collegeprogramma. Rotterdammers moeten zich uitgenodigd voelen om mee te doen; ze moeten zich thuis en veilig voelen in hun stad, hun deelgemeente en vooral in hun eigen wijk. Want de stad is immers wat de bewoners, ondernemers en organisaties daarvan maken. ‘De overheid’ kan veel, maar het staat of valt bij de betrokkenheid van haar inwoners, die we maar even zullen aanduiden als ‘burgers’. Willen wij hen uitdagen om iets voor de stad te beteken, dan zullen ‘we’, en dan bedoelen we alle overheidsbesturen en overheidsdiensten in Rotterdam, er voor moeten zorgen dat ‘we’ die ‘burgers’ optimaal ondersteunen en helpen. Op uiteenlopende terreinen, zoals zorg, wonen, leefomgeving en onderwijs. Dat kan bijna niet 1 op 1 met alle bijna 600.000 Rotterdammers, maar dat kunnen we wel op de kleinst mogelijke schaal van samenleven: de wijken. Om mensen zich thuis en veilig te laten voelen in Rotterdam moeten ze zich thuis en veilig voelen in hun wijk. Daar moeten ‘we’ als overheid ons op richten. Dat veronderstelt een overheid die de opgaven kent van die Rotterdamse wijken en die zich als organisatie daarop richt. Een Rotterdamse overheid die de dienstverlening afstemt op wat de burgers en de maatschappelijke partners vragen. Dat is een hele opgave, want de diversiteit van de stad is groot. Elke wijk kent zijn eigen opgaven, elke wijk heeft ook zijn eigen kansen. De Rotterdamse overheid moet zich richten op die gedifferentieerde opgave. En dat heeft gevolgen voor de bestuurlijke organisatie van de Rotterdamse overheid. Die zal namelijk op tal van onderdelen verbeterd moeten worden om de bestuurskracht over de gehele linie te vergroten. Die bestuurskracht komt grotendeels tot zijn recht door wat de gemeentelijke diensten doen. Het is daarom dat wij momenteel bezig zijn de organisatie van die diensten te verbeteren en aan te passen om zo goed mogelijk ‘gebiedsgericht werken’ mogelijk te maken. Maar die dienstenwerken natuurlijk in opdracht van het gemeentebestuur. En ook dat zal in staat moeten zijn om die diensten zo adequaat als mogelijk aan te sturen, of beter gezegd: in de wijken te doen wat daar nodig is.

1 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


In Rotterdam hebben we een deel van het gemeentelijke bestuur bij de gekozen deelgemeentebesturen (dagelijkse besturen en deelraden) neergelegd. Een keuze die, zoals bekend, in de gemeenteraad, maar ook daarbuiten, niet onomstreden is. Op basis van het coalitieakkoord en zoals wij in ons collegeprogramma ook hebben geschreven beschouwen wij het bestaan van deelgemeenten 1 in Rotterdam als een uitgangspunt 2. Maar, zoals wij in het collegeprogramma direct daaraan toevoegen, de bestuurlijke organisatie moet wel afgestemd worden op de opgaven van de stad 3. De deelgemeenten bestaan niet omdat ze nu eenmaal bestaan, maar omdat ze in het algemeen goede en bewezen instrumenten zijn om inhoudelijk beter onze stad en de burgers en ondernemers daarin van dienst te zijn. Dat wordt bevestigd door onderzoek onder de burgers van Rotterdam dat aantoont dat die in grote lijnen positief zijn over het deelgemeentelijk bestel 4. De deelgemeenten zijn voor ons partners die aan de frontlijn staan als het gaat om het behalen van resultaten binnen elk van de vier pijlers van het collegeprogramma. Dat is geen nieuwe gedachte, want ook onder vorige colleges werden de deelgemeenten gezien als bondgenoten aan het front. Bijvoorbeeld ten aanzien van de pijlers ‘veilig’ (de wijkveiligheidsactieprogramma’s), economie (wijkeconomie) en wonen (de afspraken over de woningbouwproductie). Het ging daarbij om onderwerpen waarvoor het stedelijke bestuur bevoegd was, maar het toch noodzakelijk achtte, gelet op de materie, om de deelgemeenten daarin of daarbij te betrekken.

1

Met de term ‘deelgemeenten’ bedoelen wij niet alleen de elf deelgemeentebesturen, maar ook de Centrumraad en de Wijkraad voor Pernis. 2 Zie ook onze beantwoording van de schriftelijke vragen van het raadlid Simons naar aanleiding van uitspraken van de toenmalige minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Remkes over de deelgemeenten (06BSD13260). 3 ‘De stad van aanpakken. Voor een Rotterdams resultaat’, p. 30. 4 ‘De staat van Rotterdam 2007’, ir. E. de Jong, drs. M. van Rhee en drs. A.L. Roode, Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS), mei 2007, pagina’s 28 tot en met 30. 2 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Wat wèl nieuw is in deze periode dat wij en de deelgemeenten dat bondgenootschap ook aangaan voor de vierde, sociale pijler. En binnen die pijler zijn zowel wij als de deelgemeenten toegerust met elkaar aanvullende bevoegdheden. Zoals hierboven al gesteld willen wij de sociale kwaliteit in wijken en buurten verhogen. Meedoen en binding zijn hierbij de kernbegrippen, en de deelgemeenten spelen, gelet op hun bevoegdheden, juist binnen de sociale pijler als onze partner ‘aan het front’ een vitale rol. Immers; zij zijn het die ons collegeprogramma laten “landen” in de wijken. Ten aanzien van alle pijlers, kortom voor al het overheidsbeleid, geldt tenslotte dat de ambtelijke organisatie ondersteunend dient te zijn aan en uitvoerend dient te zijn voor zowel de deelgemeenten als het stedelijke bestuur. Wij willen binnen het bestel een adequate organisatie voor gebiedsgericht werken realiseren, in bestuurlijk en ambtelijk opzicht. Het gaat daarbij vooral om het invullen van de noodzakelijke randvoorwaarden en het verbeteren, vereenvoudigen en versnellen van procedures. Het moet slimmer en meer servicegericht. Aanpassingen in de bestuurlijke en ambtelijke organisatie zullen daar op gericht moeten zijn. Niet in de laatste plaats omdat de burgers en ondernemers vanuit hun optiek maar één overheid ervaren, en niet zozeer oog hebben voor de verschillende organen met de verschillende rollen binnen die ene overheid, hooguit wanneer ze daar last van ondervinden. Met bovenstaande in gedachten kiezen wij er voor aan de slag te gaan om via vier verschillende sporen de gemeentelijke organisatie aan te passen en te verbeteren. Sommige van die sporen worden momenteel op onderdelen al gevolgd, en er zijn soms al producten opgeleverd. In het hiernavolgende zullen de vier sporen nog toegelicht worden, en voorzien worden van te verwachten producten en indicatieve tijdsplanningen. Het gaat om de volgende sporen:



1. Convenanten Afspraken tussen ons en de deelgemeenten over de deelgemeentelijke inzet ten behoeve van de doelstellingen uit ons collegeprogramma. Met die convenanten maken we duidelijk wat we met elkaar in de komende jaren gaan bereiken en wat de Rotterdammers dus kunnen verwachten van ‘de overheid’. 2. Financiën Rotterdammers hebben geen boodschap aan interne discussies, Rotterdammers willen resultaten zien op gebieden waar het niet goed gaat of waar het beter kan. Dat betekent dat wij en de deelgemeenten op korte termijn moeten beslissen over een goede verdeling van de gelden. 3. Bedrijfsvoering en dienstverlening Het moet efficiënter en met meer service. Rotterdammers merken dan dat er een overheid is die ook echt wat voor elkaar krijgt, en Rotterdammers profiteren natuurlijk van een betere dienstverlening 4. Helderheid en bestuurskracht Tussen het stedelijke bestuur en de deelgemeenten moet de afstemming en verdeling van bevoegdheden weer helder worden. Het doel is meer bestuurskracht en dat de Rotterdammers weer duidelijk hebben over wie hij of zij waarvoor kan aanspreken. Via deze vier sporen zullen wij een basis leggen voor een hechte gemeentelijke organisatie in Rotterdam. Een organisatie met uitstekende bestuurskracht die optimaal kan presteren in het belang van de burgers en ondernemers, en die de vele opgaven en uitdagingen in de stad, de deelgemeenten en de wijken, efficiënt en effectief aan kan en aan kan gaan. Om de burgers en ondernemers in de stad van dienst te zijn. Daarom moet het gaan. En dat is wat wij als college met dit Plan van Aanpak willen bereiken.



SPOOR 1 CONVENANTEN Het eerste spoor gaat nadrukkelijk om de inhoud. In de aanloop naar het collegeprogramma hebben wij met de voorzitters van de deelgemeenten afgesproken dat vanuit de deelgemeenten intensief meegewerkt zal worden aan de uitvoering van het collegeprogramma. De uitgangspunten en prioriteiten daarvan werden en worden volledig onderschreven, wat zal blijken uit de dit jaar te ondertekenen convenanten tussen ons en de deelgemeenten over de deelgemeentelijke inzet ten behoeve van de doelstellingen uit ons collegeprogramma. Met die convenanten maken we duidelijk wat we met elkaar in de komende jaren gaan bereiken en wat de Rotterdammers dus kunnen verwachten van ‘de overheid’. Zoals in de inleiding al aangegeven, zal het gebiedsgericht werken, dat bij uitvoering van het Vijfjarenactieprogramma Veilig een succes is gebleken, over de gehele linie worden ingevoerd. De directe leefomgeving van de Rotterdammers is het vertrekpunt. Alleen dan kan eigen verantwoordelijkheid voor de wijk van diezelfde Rotterdammer worden gevraagd. Werken vanuit de opgaven van de wijk is per definitie samenwerken: met bewoners en ondernemers, met alle instanties die in de wijk actief zijn. De deelgemeenten hebben hierin volgens ons een belangrijke rol. Daarom hebben wij in de zomer van 2006, in de aanloop naar het collegeprogramma, ook regelmatig overleg gehad met de deelgemeenten. Dat culmineerde in een door ons op 4 en 5 september 2006 in Domburg georganiseerde retraite met de voorzitters van de deelgemeenten. Tijdens die retraite hebben wij en de deelgemeenten de collegedoelstellingen tot onze gezamenlijke doelstellingen gemaakt. Tevens is toen afgesproken dat er convenanten zullen worden gesloten tussen ons en de individuele deelgemeenten. Daarin wordt concreet vastgelegd wat deelgemeenten bijdragen aan het realiseren van het collegeprogramma. De deelgemeente kan immers onze doelstellingen en prioriteiten relateren aan de behoeften en kansen in de verschillende wijken van de stad. In de convenanten zal duidelijk worden wie wat doet, wie wat betaalt en wie aanspreekbaar is op het resultaat. Onderdeel van de convenanten zullen de sociale wijkactieprogramma’s zijn. 5 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Deze sociale wijkactieprogramma’s zijn geënt op de ervaringen met de wijkveiligheidsactieprogramma’s, de pilotwijken van Rotterdam Zet Door en de proefgebieden van het Sociaal Platform Rotterdam. Er zullen wijkanalyses worden gemaakt, een deugdelijke afweging van kansen en bedreigingen, van sterke en zwakke punten, er worden prioriteiten gesteld en er moet, samen met bewoners, maatschappelijke organisaties en ondernemers, een aanpak worden geformuleerd. De inzet van middelen van zowel de deelgemeente als ons college zal daarop afgestemd worden. Elke deelgemeente heeft inmiddels (zoals was afgesproken) één goed sociaal wijkactieprogramma opgesteld, en in de volgende jaren wordt dat aantal snel uitgebreid. Uiterlijk in 2010 zullen in alle 62 bewoonde wijken van de stad onder leiding van de deelgemeenten sociale wijkactieprogramma’s zijn opgesteld en in uitvoering zijn. De afspraken tussen ons en deelgemeenten kunnen in de loop van deze collegeperiode dus steeds scherper worden bijgesteld, omdat dan in toenemende mate meer bekend zal zijn over de werkelijke vraag uit de wijken naarmate het aantal gereedgekomen sociale wijkactieprogramma’s (swap’s) stijgt. En die vormen natuurlijk input voor de afspraken tussen ons en de deelgemeenten. De verwachting is dat de totale vraag uit al die 62 wijken de beschikbare middelen overstijgt. Dat betekent dat er dan politieke keuzes gemaakt moeten worden. Binnen de deelgemeenten zal die afweging worden gemaakt met inachtneming van de stedelijke kaders. En wij zullen natuurlijk die afweging op stedelijk niveau maken. Via de convenanten worden de keuzes van de deelgemeenten in lijn gebracht met onze keuzes.



Spoor 1 Deelproducten Convenanten

Verantwoordelijke bestuur(der(s) Deelgemeenten en college

Stuurgroep Sociale Wijkactieprogramma’s Sociaal (swap’s)

Ambtelijke trekker

Planning

Gemeentesecretaris zomer 2007 In de loop van de collegeperioden bijstelling op basis van de input die volgt uit de swap’s. ProgrammaDe eerste 13 zijn gereed, directeur Sociaal waarop evaluatie volgt. Na de zomer 2007 de 2e tranche van 13 wijken (totaal 26 in 2007 dus) De overige 36 wijken in 2008 en 2009.



SPOOR 2 FINANCIËN Het tweede spoor gaat over de financiën. Wij zijn momenteel bezig om in overleg met de deelgemeenten het Deelgemeentefonds te evalueren, te bezien in welke mate er een herijking plaats moet vinden en daar waar mogelijk en noodzakelijk de financiële arrangementen tussen het gemeentebestuur en de deelgemeenten aangescherpt en verhelderd moeten worden. Het gaat er om geld in te zetten daar waar het nodig is. Rotterdammers hebben geen boodschap aan interne discussies, Rotterdammers willen resultaten zien op gebieden waar het niet goed gaat of waar het beter kan. Dat betekent dat we onderling op korte termijn moeten kijken naar en beslissen over een goede verdeling van de gelden. Dat doen we via dit spoor, waarin vier ‘V’s’ centraal staan: voeding, verdeling, voorzieningen en verantwoording. De eerste twee V’s gaan over de evaluatie en mogelijke herijking van het Deelgemeentefonds. Daarin zijn knelpunten die te maken hebben met de vraag waar de middelen die in dit fonds gestort worden vandaan komen. Maar er zijn ook vragen te stellen bij het verdelingsmechanisme, en de criteria die daarin een rol spelen, gelet op de problematiek in de wijken en de door de deelgemeenten onderschreven doelstellingen uit het collegeprogramma. De derde V geeft aan dat wij in overleg met de deelgemeenten ook de al langer bestaande financiële knelpunten tussen de deelgemeenten en de dienst Sport en Recreatie (SenR) willen oplossen om zo te komen tot een ‘schone lei’ richting toekomst. De al jarenlang voortslepende problematiek rond bijvoorbeeld de inzet van ID-banen, groot onderhoud van overgedragen voorzieningen en de kosten van de hogere brandweereisen aan die voorzieningen die voortvloeien uit de aangescherpte bouwverordening, wordt binnen dit spoor tot een oplossing gebracht. Tenslotte de vierde V: verantwoording. Binnen dit spoor worden er in eerste instantie afspraken gemaakt over uniformering in de presentatie van begroting en rekening, overigens zonder dat 8 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


daardoor de deelgemeentelijke bevoegdheid om een eigen indeling naar beleidsvelden of programma’s te hanteren, wordt aangetast. Deze afspraken hebben tot doel te komen tot een betere onderlinge vergelijkbaarheid in de presentatie van financiële gegevens en prestatieindicatoren waardoor bijvoorbeeld benchmarking tussen de deelgemeenten onderling vereenvoudigd wordt. Dit helpt natuurlijk ook bij het afleggen van verantwoording, zowel ten overstaan van de deelraden, als ook ten overstaan van ons als het gaat om de deelgemeentelijke inzet voor de collegeprioriteiten. Naast deze grotere transparantie in het aanwenden van de middelen willen wij ook op een wat meer onorthodoxe wijze de inzet van middelen koppelen aan het bereiken van resultaten. Wij zijn voornemens daartoe vaker gebruik te maken van de inzet van zogeheten ‘doeluitkeringen’, zoals dat ook gedaan is ten aanzien van veiligheid. Want met alle respect voor de deelgemeenten: indien wij of de raad middelen beschikbaar stellen voor een bepaalde prioriteit, dan is het toch niet goed denkbaar dat een deelgemeente zou besluiten die middelen toch aan iets geheel anders te besteden. Bovendien bieden dergelijke speciale uitkeringen ons de mogelijkheden om de middelen dáár in te zetten waar deze ook het meeste nodig zijn. Wij vinden namelijk dat voor gebieden met de grootste problemen de meeste middelen toegewezen moeten worden. Met andere woorden: bij de verdeling van middelen om de problemen aan te pakken moet niet de verdelende rechtvaardigheid richtinggevend zijn, maar moeten de meeste middelen terecht komen daar waar de grootste problemen zijn, zodat er een rechtvaardige verdeling wordt bereikt. Tenslotte: de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) verplicht ons een stedelijk meerjarig beleidsplan Wmo op te stellen. Daarin moet worden uitgelijnd wat wèl en wat niet onder de werking van de Wmo gaat vallen. In feite vallen de deelgemeentelijke welzijnsmiddelen vrijwel volledig onder de Wmo. De analyse van de stedelijke middelen wordt op dit moment gemaakt. Die financiële analyse zal er ongetwijfeld toe leiden dat ook op dit vlak nader overleg over de financiën en bijbehorende verantwoordelijkheden zal plaatsvinden. Immers: het stedelijke meerjarig beleidsplan zal daarmee dus ook kaders scheppen voor de inzet van deelgemeentelijke welzijnsmiddelen, en de beleidsvrijheid ten aanzien daarvan dus beperken. 9 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Spoor 2 Deelproducten Evaluatie/herijking Deelgemeentefonds Oplossen knelpunten SenR Uniformering presentatie deelgemeentelijke begrotingen en rekeningen

Verantwoordelijke bestuur(der(s) Wethouder Financiën, Sport en Buitenruimte Wethouder Financiën, Sport en Buitenruimte Wethouder Financiën, Sport en Buitenruimte

Ambtelijke trekker

Planning

Directeur DMC

Voor 2008

Directeur DMC

Zomer 2007

Directeur DMC

Begroting 2008, Rekening 2008



SPOOR 3 BEDRIJFSVOERING EN DIENSTVERLENING Het derde spoor gaat over ‘bedrijfsvoering en dienstverlening’. Wij hebben de gemeentesecretaris, samen met de directeur Middelen en Control opdracht gegeven de verschillende deelgemeentelijke organisaties beter en efficiënter binnen het concern aan te haken en op te nemen, om daarmee onder meer de efficiëntie en de dienstverlening te verhogen. Rotterdammers merken dan dat er een overheid is die ook echt wat voor elkaar krijgt, en Rotterdammers profiteren natuurlijk van een betere dienstverlening: de overheid is er immers om hen te helpen! De ambtelijke organisatie van de gehele gemeente moet zodanig zijn, dat het stedelijke bestuur en de deelgemeenten in staat zijn om de prestaties te realiseren waar om wordt gevraagd. Dit vraagt om o.a. duidelijk opdrachtgeverschap tegenover de (gemeentelijke) diensten. De taken moeten efficiënt, professioneel en marktconform worden uitgevoerd. Nieuwe taken moeten snel en flexibel worden opgepakt. De lasten van interne coördinatie moeten omlaag, de gefragmenteerde dienstverlening moet verbeterd worden. Op die manier kunnen we snel en efficiënt handelen en de middelen (geld of menskracht) zoveel als mogelijk inzetten ten behoeve van de Rotterdammers, waar het dus ook voor bedoeld is. Met het oog op die efficiëntie en effectiviteit zijn de gemeentelijke diensten bezig hun ondersteunende taken in ‘shared service centra’ onder te brengen en gebruik te maken van dezelfde instrumenten en systemen 5. Die versterking van het concern om de diensten beter in staat te stellen om zich te richten op hun primaire taken (het presteren in de wijken en de stad) geldt natuurlijk ook voor de deelgemeentelijke ondersteuning. Ook daarvan zullen niet-primaire processen uiteindelijk in het concern moeten worden ondergebracht. Het gaat dan om meedoen in ‘shared services’ op terreinen als ICT, HRM, Inkoop, Facilitaire diensten, Centrale Vastgoedorganisatie, aansluiting op concern-ICT-systemen voor financiën, documentmanagement en dienstverlening. 5

Zie ook de brief van het college d.d. 8 juni 2005, over de dienstverlening aan de burger, de resultaatgerichtheid en taken van de gemeente Rotterdam (MID 2005/143), en de brief van wethouder Baljeu d.d. 22 november 2006 over ontwikkelingen dienstverlening en gemeentelijke organisatie (06GR3018) 11 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Recent zijn de deelgemeentesecretarissen vertegenwoordigd in het Concernberaad en de daarbinnen bestaande ‘satellieten’ om bij de her-ontwikkeling van de gemeentelijke ambtelijke organisatie als ‘concern’ hun bijdrage te kunnen leveren. Overigens zal duidelijk zijn dat ook de meer geüniformeerde begrotingssystematiek, waarover hierboven in het tweede spoor werd gesproken, in dit kader een rol speelt. Met het vervolmaken van het instrumentarium voor effectmeting, zoals dat hierna bij het vierde spoor wordt beschreven (pag. 10), moeten meetbare prestaties en maatschappelijke effecten in begrotingen, convenanten en jaarrekeningen beter zichtbaar worden gemaakt. Voorwaarde daarvoor en dus een belangrijk aandachtspunt is het uitlijnen van de P&C-cyclus. Het vraagstuk dat voorligt, is dat ervoor moet worden gezorgd, dat de benodigde plan- en meetgegevens op tijd worden aangeleverd om te kunnen worden verwerkt in de te leveren documenten. Diensten, instellingen, deelgemeente en gemeente vormen in deze een keten van opeenvolgende P&Cdocumenten. Wij en de deelgemeente zullen tijdig moeten beschikken over de prestatiegegevens en de maatschappelijke effecten. Voor meting van de maatschappelijke effecten op stedelijk en wijkniveau kan de gemeente zorgen. Voor de aanlevering van de harde prestatiegegevens moeten diensten en instellingen ten opzichte van ons en de deelgemeenten zorgen. Tenslotte, maar daarom beslist niet minder belangrijk, het onderwerp ‘dienstverlening’. Rotterdamse burgers en ondernemers moeten kunnen rekenen op een optimale service, zo dicht mogelijk bij huis. De gevraagde diensten moeten gemakkelijk bereikbaar zijn, goed toegankelijk en snel en klantvriendelijk worden geleverd. De gemeente moet probleemloos kunnen worden bereikt via één telefoonnummer, één internet loket, één post- en één emailadres én via de stadswinkels. Daarom valt ook het ‘uitrollen’ van de Stadswinkels volgens de stedelijke format of het aansluiten van de deelgemeentelijke kantoren bij het ene telefoonnummer van de gemeente onder dit spoor.



Spoor 3 Deelproducten

Verantwoordelijk e bestuur(der(s) Wethouder DeelgemeenteVerkeer, Vervoer secretarissen lid van Concernberaad en Organisatie Wethouder Deelgemeentelijke Verkeer, Vervoer organisaties doen en Organisatie mee met SSC’s Uitlijnen P&CWethouder cyclus Financiën, Sport en Buitenruimte Wethouder Ombouw Verkeer, Vervoer secretarieën tot en Organisatie Stadswinkels

Ambtelijke trekker

Planning

Gemeentesecretaris

Gereed

Directeur DMC

Continu proces

Directeur DMC

Begroting 2009, Rekening 2009

Directeur Publiekszaken

Er zijn er nu zeven operationeel Hoek van Holland, Noord, Centrum, Hoogvliet, Prins Alexander, Feijenoord, Kralingen/Crooswijk

2e helft 2007: 2 Pernis en Delfshaven

2008: de laatste 4 Hillegersberg/Schiebroek, IJsselmonde, Overschie en Charlois

Deelgemeentelijke bestuurskantoren bereikbaar onder het ene nummer

Wethouder Directeur Verkeer, Vervoer Publiekszaken en Organisatie


2007


SPOOR 4 HELDERHEID EN BESTUURSKRACHT Het vierde spoor heeft tot doel de afstemming en verdeling van bevoegdheden tussen het stedelijke bestuur en de deelgemeenten transparant en efficiënt te maken. Daardoor zullen ook de verhoudingen tussen de deelgemeenten en het stedelijke bestuur weer helder kunnen worden. Het doel is de bestuurskracht van de gehele gemeentelijke overheid te vergroten. En natuurlijk ook de Rotterdammers weer duidelijk te maken wie hij of zij waarvoor kan aanspreken. Daartoe zal niet achter de ambtelijke en bestuurlijke tafels een blauwdruk worden ontwikkeld, die vervolgens als mal op het bestuurlijke stelsel binnen de stad wordt gezet. Het is veeleer de bedoeling om de dagelijkse bestuurspraktijk tot uitgangspunt te maken en de ervaringen daaruit leidend te laten zijn in de beantwoording van de vraag wie nu wat het beste kan doen. Op dit moment worden, zoals wij onder spoor 1 al schreven, in het kader van het sociaal programma in alle deelgemeenten sociale wijkactieprogramma’s ontwikkeld. En bij het opstellen èn uitvoeren van die sociale wijkactieprogramma’s stuiten de betrokken bewoners, instanties, ambtenaren en politici op onhandigheden en onvolkomenheden in de huidige verdeling van bevoegdheden of taken 6. Wij willen via dit spoor een einde maken aan die geconstateerde onhelderheden, tegenstrijdigheden en omissies. Doel is om tot een hernieuwde, verbeterde bestuurlijke verdeling van taken en bevoegdheden te komen die de bestuurskracht van de gemeente in totaliteit vergroot. En dan zullen de verschillende verordeningen 7 en bijbehorende bevoegdhedenlijsten hierop worden aangepast.

6

In 2004 zijn, in het kader van het onder het vorige college wel opgestarte maar niet afgemaakte ROTS-traject deelgemeenten, al eens de ervaringen van bewoners, instanties, politici en ambtenaren zoals die toen waren opgedaan bij het op- en vaststellen van de wijkveiligheidsactieprogramma’s geïnventariseerd. Dit heeft veel voorbeelden opgeleverd van onhandige zaken in het bevoegdheden- en takenpakket van de deelgemeenten, zoals dat zich in de afgelopen jaren heeft ontwikkeld. Deze voorbeelden vormen natuurlijk ook input voor dit spoor. 7 Deelgemeenteverordening 2002 (Gemeenteblad 2002-16), Verordening wijkraad voor Pernis (Gemeenteblad 200236) en Verordening Centrumraad (Gemeenteblad 2002-34). 14 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Dit spoor vormt het hart van het totale programma om de Rotterdamse overheid te verbeteren. Het richt zich immers vooral op het creëren van de noodzakelijke randvoorwaarden om gebiedsgericht werken stevig in de bestuurlijke en ambtelijke organisatie te borgen en de bestuurskracht over de hele linie te vergroten. De hierna te noemen randvoorwaarden moeten goed worden ingevuld (deels via andere sporen) om als organisatie structureel goed te kunnen werken vanuit een (gedeeltelijk) gebiedsgerichte benadering. Bestuurlijke en ambtelijke afstemming Zoals wij al aangaven, zullen uiteindelijk voor alle wijken sociale wijkactieprogramma´s zijn opgesteld. En er zijn al wijkveiligheidsactie-programma´s voor alle wijken. Deze wijkprogramma’s zullen natuurlijk allen tot doel hebben om de desbetreffende wijk tot de beste van Rotterdam te maken. Maar het totaal van de vraag om middelen en inzet uit alle 62 wijken zal dan waarschijnlijk het beschikbare budget ruimschoots overstijgen. Wij als college, en via de begroting uiteindelijk ook de raad, moeten dan dus een politieke afweging maken waar welke middelen zullen worden ingezet. Wat nieuw zal zijn is dat die afweging zal kunnen worden gemaakt op basis van de opgave in de wijken en buurten. Van onderop dus. En dus niet, zoals nu vaak het geval is, op basis van een analyse die of plan dat ‘top-down’ is vastgesteld. Een deel van de inzet van middelen zal via de deelgemeenten lopen, opdat die een nadere afweging kunnen maken, mede gelet op de daar voorhanden zijnde kennis en expertise van zowel de vraag uit de wijken als het aanbod van instellingen en diensten. Een deel van de vraag uit de wijken zal ook stedelijk moeten worden opgepakt, zoals op het gebied van economische ontwikkelingen, grote ruimtelijke projecten en vraagstukken op het gebied van verkeer en vervoer. Die stedelijke inzet zal op het niveau van de uitvoering in de wijk zelf natuurlijk weer goed afgestemd moeten worden met de deelgemeentelijke inzet. Collegeprogramma en deelgemeentelijke beleidsprogramma’s moeten op elkaar aansluiten; waarbij het stedelijke programma kaderstellend is. Ook de inbreng dan wel het aanbod van de gemeentelijke diensten ten behoeve van de uitvoering van de sociale wijkactieprogramma’s moet sporen met de stedelijke inbreng ten behoeve van de stedelijke opgave (het beginpunt van de 15 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


sociale wijkactie-programma’s is dan ook te inventariseren welke programma’s en projecten er lopen in de betreffende wijk). Tenslotte moeten ook als het gaat om de capaciteit de inzet in de wijken en de optelsom stedelijk met elkaar in overeenstemming zijn. Aan de ene kant moet er sprake zijn van diversiteit en maatwerk in de deelgemeenten, aan de andere kant moet het uitvoerbaar en ‘behapbaar’ zijn voor de diensten. Indien een deelgemeente van mening is dat de inzet of het aanbod van een dienst niet strookt met de stedelijke prioriteiten, zoals die zijn vertaald naar een wijk in die deelgemeente, dan kan de deelgemeente dat in eerste instantie ambtelijk bij de gemeentesecretaris, en uiteindelijk bij ons college, als eigenaar van de diensten, aankaarten. Door een dergelijke bestuurlijke afstemming ontstaat een krachtiger bestuursmodel, waardoor de slagkracht in de wijken wordt vergroot. Wel is hiervoor een heldere en duidelijke overlegstructuur nodig. Overigens is het omgekeerd natuurlijk aan een dienst om bij ons te melden dat er opdrachten vanuit een deelgemeente worden gegeven die haaks staan op of niet goed sporen met de collegeprioriteiten. Op deze wijze kan maximaal gefocust worden op de stedelijke doelstellingen. Effectmeting. Wij willen resultaatgericht werken, gebaseerd op harde, afrekenbare doelstellingen. Dat veronderstelt wel dat er een instrumentarium is op basis waarvan dat daadwerkelijk plaats kan vinden. We hebben inmiddels al enkele jaren de veiligheidsindex, die op dat terrein als indicator de effecten van de inspanningen meet. Naast die veiligheidsindex willen wij op korte termijn ook een sociale index, waarmee de ontwikkelingen op sociaal gebied in buurten gemonitord worden. Als voorloper daarop heeft het Centrum voor Onderzoek en Statistiek recent al een ’sociale rompindex’ geconstrueerd 8. Naast een index voor ‘sociaal’ willen wij op termijn ook voor wonen (fysiek) en economie meetgegevens indexeren, zodat wij op den duur gemeentebreed één integrale set van indicatoren voor maatschappelijke effecten en prestatie-indicatoren hebben. 8

Zie voor meer informatie over de ‘sociale rompindex’: ‘De staat van Rotterdam 2007’, ir. E. de Jong, drs. M. van Rhee en drs. A.L. Roode, Centrum voor Onderzoek en Statistiek (COS), mei 2007, pagina’s 57 en 58. 16 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Wijkgerichte werkprocessen In het kader van vraag- en gebiedsgericht werken is de organisatie van de wijkgerichte werkwijze vanzelfsprekend een belangrijke ontwikkeling. Immers: daar gaat het daadwerkelijk om bestuurskracht. Gebiedsgericht werken veronderstelt niet alleen het vastleggen van gebiedsgerichte prestatieafspraken en rolverhoudingen tussen ons, de deelgemeente en de uitvoerende partijen, maar ook het organiseren van de werkprocessen die vraag en aanbod gebiedsgericht op elkaar moeten laten aansluiten. Dit kan vorm krijgen door duidelijk vormgegeven en goed uitgevoerd opdrachtgeverschap. Beslissingen moeten op het niveau van de straat, snel en zo gericht mogelijk genomen worden. Samenwerking en oplossingsgerichtheid staan daarbij centraal. Niet alleen goede ketens binnen de sectoren zijn in dat verband van belang, maar ook netwerken door sectoren heen op wijkniveau moeten aan elkaar worden gelinkt. Natuurlijk is het zo dat het de verantwoordelijkheid van de betrokken derden (instellingen en organisaties) is, of en hoe zij hun organisatie toesnijden op het gebiedsgerichte werken. Maar het is aan de overheid om, bijvoorbeeld in het kader van aanbestedingen of subsidies, daaraan eisen of voorwaarden te verbinden. Daartoe zal dan wel een gemeenschappelijke standaard moeten worden vastgesteld. Het gaat dan om onderwerpen als de vormgeving van opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap, accounthouderschap dan wel ‘één-ingang’principes, verantwoordelijkheidsen mandaatverhoudingen, en tenslotte organisatie van geldstromen. Dat laatste is natuurlijk onderwerp in het tweede spoor. Andere randvoorwaarden Naast de hierboven genoemde twee randvoorwaarden zijn er nog drie, te weten Dienstverlening, Planning & Control en Bedrijfsvorming. Deze vormen onderdeel van het hierboven beschreven derde spoor. Tot zover de door ons benoemde randvoorwaarden die goed zullen moeten worden ingevuld (deels via andere sporen) om als totale gemeentelijke organisatie structureel goed te kunnen werken vanuit een gebiedsgerichte benadering. Los van die gebiedsgerichte benadering zijn er volgens ons ook andere ontwikkelingen die nopen tot een andere en betere verhouding tussen het stedelijke en deelgemeentelijke bestuur als het gaat om taken en bevoegdheden. 17 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Wet maatschappelijke ondersteuning Zo dwingt bijvoorbeeld de inwerkingtreding van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) ons er toe die verhouding opnieuw te definiëren. Naar aanleiding van de inwerkingtreding van de Wmo hebben wij en de raad de bevoegdhedenlijsten aangepast, en daarbij aan de deelgemeenten bevoegdheden overgedragen ten aanzien van vier van de negen prestatievelden uit de Wmo, onder de aantekening dat het gaat om aanvullende en gebiedsgerichte uitwerkingen binnen de stedelijk vastgestelde kaders. Momenteel wordt er op die manier deelgemeentelijk gewerkt aan de aanpassing van het welzijnswerk, binnen het stedelijke kader ‘mantelzorg’, en het nog in ontwikkeling zijnde beleidskader ‘vrijwilligerswerk’. De Wmo verplicht ons om een meerjarig beleidsplan Wmo op te stellen. Daar zijn wij nu mee bezig, en nu al is ons duidelijk dat ook bij het opstellen van dat meerjarig beleidsplan steeds weer de vraag zal rijzen wie nu waartoe bevoegd is en wie wat het beste kan doen. Ook uit dat proces zullen dus een aanscherping en verbetering van de taken- en bevoegdhedenpakketten voortvloeien. Wet Ruimtelijke Ordening Medio 2008 zal er een nieuwe Wet Ruimtelijke Ordening (wet RO) in werking treden. Een groot aantal bevoegdheden op basis van de huidige wet RO is aan de deelgemeenten overgedragen. Om geen problemen in de procedures en procesgang te veroorzaken zullen wij naar aanleiding van de nieuwe wet in eerste instantie hetzelfde bevoegdhedenpakket, maar dan voorzien van de nieuwe artikelnummering, weer bij de deelgemeenten neerleggen. Maar, mede gelet op wat daarover in de commissie Fysieke Infrastructuur, Buitenruimte en Sport is gezegd 9, laat dat onverlet dat wij de komst van die nieuwe wet willen aangrijpen om nog eens nader te bezien of de bevoegdheidsverdeling op dit terrein tussen het stedelijke bestuur en de deelgemeenten vanuit de burger en bedrijven bekeken nog wel zo logisch is, en of daar toch niet substantiële wijzigingen noodzakelijk zijn.

9

Tijdens de commissievergadering op 21 maart 2007, bij de behandeling van het onderwerp ‘Preadvies op een bezwaarschrift inzake het voorbereidingsbesluit C.N.A. Looslaan 1’. 18 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Spoor 4 Deelproducten Herverdeling bevoegdheden en taken (raadsvoorstel aanpassing deelgemeentelijke verordeningen) Nadere verdeling taken en bevoegdheden i.h.k.v. de nieuwe WRO Uitlijnen overlegstructuur collegedeelgemeenten Sociale Index Fysieke Indexering

Economische Indexering Wijkgerichte werkprocessen

Verantwoordelijke bestuur(der(s) Wethouder Verkeer, Vervoer en Organisatie

Ambtelijke trekker Directeur AZ

Wethouder Wonen Directeur Beleid i.s.m. directeur en Ruimtelijke dS+V Ordening

Planning In jaarlijkse tranches, laatste uiterlijk november 2009

2008

Wethouder Verkeer, Vervoer en Organisatie

Directeur AZ

Zomer 2007

Stuurgroep Sociaal Wethouder Wonen en Ruimtelijke Ordening Wethouder Economie, Haven en Milieu Wethouder Verkeer, Vervoer en Organisatie

Directeur Beleid Directeur Beleid

- Rompindex gereed - Eerste resultaten 2008 Voor 2010

Directeur Beleid

Voor 2010

Directeur AZ

2008



UITVOERING In deze paragraaf tenslotte aandacht voor de uitvoering van dit plan van aanpak. Ons uitgangspunt is dat die uitvoering zoveel als mogelijk in overleg met de deelgemeenten ter hand zal worden genomen. Maar omdat beslissingen over de vormgeving en werkwijze van de deelgemeenten uiteindelijk door het stedelijke bestuur worden genomen 10, zal ‘at the end’ ons college en in sommige gevallen ook de raad knopen moeten doorhakken. In de aanloop naar dit Plan van Aanpak heeft onze wethouder Verkeer, Vervoer en Organisatie vanaf november 2006 nauw samengewerkt met onze wethouder Volksgezondheid, Welzijn en Maatschappelijke Opvang, de voorzitter van het beraad van de voorzitters van de deelgemeenten (Marco Rook, voorzitter van de deelgemeente IJsselmonde) en de voorzitter van het interdeelgemeentelijke overlegorgaan over de portefeuilles Buitenruimte, Wonen, Verkeer & Vervoer, Ruimtelijke Ordening en Milieu (Erwin van Duin, vice-voorzitter van de deelgemeente Prins Alexander). Wij wijzen hen aan als Stuurgroep Verbetering Organisatie Rotterdam, waarvan wethouder VVO voorzitter is. Deze Stuurgroep zal de reacties op dit Plan van Aanpak vanuit de deelgemeenten en de raad inventariseren en ons voorstellen doen hoe daar mee om te gaan. Dat zal resulteren in een door ons vastgesteld besluit tot aanpak van de bestuurlijke organisatie. Daarnaast zal deze Stuurgroep verantwoordelijk zijn voor de coördinatie van de voorstellen en producten, zoals deze voortvloeien uit de verschillende sporen. De doelstelling is om uiterlijk 2010 de nieuwe instrumenten geïmplementeerd te hebben en volledig operationeel, zodat vanaf de volgende collegeperiode gebiedsgericht werken en de, in onze ogen, vitale rol van de deelgemeenten hierin volledig tot hun recht komen. Dit betekent dat, met het oog op de verkiezingen in 2010, majeure wijzigingen vóór de herfst van 2009 gerealiseerd moeten zijn. 10

Zie artikel 83, eerste lid Gemeentewet (“De raad, het college of de burgemeester kan bestuurscommissies instellen die bevoegdheden uitoefenen die hun door de raad, het college, onderscheidenlijk de burgemeester zijn overgedragen. […]”) en artikel 87, eerste lid Gemeentewet (“De raad, het college en de burgemeester kunnen gezamenlijk één of meer deelgemeenten instellen.”) 20 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam


Met nadruk zij daarbij gezegd dat wijzigingen in het deelgemeentebestel ‘an sich’ (aantal en omvang bijvoorbeeld) en ook in de structuur van de deelgemeentebesturen (dagelijks bestuur, deelraad) in dit Plan van Aanpak niet voorzien zijn, maar daarmee ook niet uitgesloten worden. Wij hebben echter geconstateerd dat discussies over aantallen en grenzen in het verleden meerdere malen gevoerd zijn en geen resultaten hebben opgeleverd, maar wel tijd en aandacht hebben gevraagd en veelal sfeer verslechterend hebben gewerkt. Omdat wij voor de inhoud gaan, en graag resultaten voor de Rotterdammers en de stad willen boeken, achten wij het nu niet opportuun daarover te beginnen. Het staat natuurlijk anderen vrij dergelijke discussies wel te voeren, bijvoorbeeld naar aanleiding van dit Plan van Aanpak, of wellicht voortvloeiend uit andere discussies, zoals die over het middenbestuur 11. Indien dat het geval is, willen wij hier wel duidelijk stellen dat over zulke structuurwijzigingen, met het oog op de verkiezingen in 2010, in de herfst van 2009 besloten moet zijn. Tenslotte: wij zijn er van overtuigd dat alle (deel-)raadsleden en bestuurders in Rotterdam elke dag met overtuiging, geestdrift en enthousiasme proberen deze stad beter te maken voor de Rotterdammers en voor hen die hier werken. Hoe wij gezamenlijk nog slimmer, doeltreffender en krachtiger daaraan kunnen werken, daarover gaat dit Plan van Aanpak. De verbetering van de organisatie moet er op gericht zijn om ons als overheid nog beter in te zetten voor de stad en de mensen in de stad. Want uiteindelijk moeten Rotterdammers zich uitgenodigd voelen om mee te doen; ze moeten zich thuis en veilig voelen in hun stad, hun deelgemeente en vooral in hun eigen wijk. Het College van Burgemeester en Wethouders van Rotterdam Juni 2007

11

Zie bijvoorbeeld de verkenning ‘De toekomst van het decentrale bestuur, het decentrale bestuur van de toekomst’ van de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (25 oktober 2006), waarin deze stelde dat om de ‘bestuurlijke drukte’ te verminderen de deelraden in Amsterdam en Rotterdam zouden moeten verdwijnen. 21 Plan van Aanpak Verbetering Organisatie Rotterdam

Plan van Aanpak. Verbetering Organisatie Rotterdam. Juni 2007

Recommend Documents