UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015
EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR ONDERSTEUNENDE FACTOREN EN BARRIERES BIJ OPRICHTING VAN WIJKGEZONDHEIDSCENTRA IN VLAANDEREN
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg Door Kaat Decuypere
Promotor: Prof. Dr. Sara Willems Co-promotor: Veerle Piessens
!
UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2014-2015
EXPLORATIEF ONDERZOEK NAAR ONDERSTEUNENDE FACTOREN EN BARRIERES BIJ OPRICHTING VAN WIJKGEZONDHEIDSCENTRA IN VLAANDEREN
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en Beleid van de Gezondheidszorg Door Kaat Decuypere
Promotor: Prof. Dr. Sara Willems Co-promotor: Veerle Piessens
!
V
Abstract Doelstelling Het doel van dit onderzoek is om na te gaan welke ondersteunende factoren
en
barrières
oprichtende
leden
ervaren
bij
oprichting
van
een
wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen. Onderzoeksmethode Er wordt geopteerd voor een kwalitatieve onderzoeksmethode. Bij dertien wijkgezondheidscentra, opgericht tussen 2004 en 2014, werden semigestructureerde interviews afgenomen. In totaal werden de ervaringen van negentien diverse respondenten verzameld en geanalyseerd. Onderzoeksresultaten De ondersteunende factoren die algemeen gepercipieerd worden, zijn: een sterk engagement van de huisarts, de raad van bestuur, het team en de coördinator; de aanwezigheid van voldoende financiële middelen; een degelijke uitbouw van de vrijwilligerswerking; het gericht investeren in netwerken in de regio of buurt; het vinden van geschikte en toegankelijke huisvesting en het formuleren van een duidelijke missie en visie. Er
worden
een
aantal
barrières
onderscheiden:
de
weerstand
van
andere
zorgverstrekkers uit de buurt; de tijd en energie die de uitbouw van de vrijwilligerswerking vraagt; het niet-prioritair behandelen van het opstellen van een missie; de gelimiteerde personeelsbezetting; de administratieve moeilijkheden; het gevoel van financiële onzekerheid en moeilijkheden bij de overstap van de huisartsen naar een vzw-structuur. Ook de ontstaansvorm van het centrum speelt een cruciale rol bij de opstart. De oprichters van een wijkgezondheidscentrum ervaren ondersteuning uit diverse hoeken. Conclusie Bij uitbouw van een nieuw wijkgezondheidscentrum moet men rekening houden met relevante actoren, diverse ondersteunende factoren en barrières, en de ontstaansvorm van het centrum. De onderzoeksresultaten kunnen een waardevolle aanzet zijn voor de opstart en werking van nieuwe wijkgezondheidscentra in Vlaanderen.
Aantal woorden masterproef: 20.128 (exclusief bijlagen en bibliografie).
VI
Verklaring publicatie en vermogensrecht Verklaring publicatie en vermogensrecht Masterproef Master in het Management en het Beleid van de Gezondheidszorg Ondergetekende, Naam: Kaat Decuypere Geboortedatum: 22 mei 1987 Stamnummer: 01110041 Student aan de opleiding Master in het management en het Beleid van de Gezondheidszorg van de Universiteit Gent, verklaart hierbij alle rechten met betrekking tot de publicatie en verspreiding van onderzoeksresultaten verzameld in het kader van haar masterproef en alle vermogensrechten op de onderzoeksresultaten verzameld in het kader van haar masterproef over te dragen aan de Universiteit Gent vertegenwoordigd door haar promotor. Datum: 13/01/2015 Handtekening:
VII
Inhoudsopgave Abstract .............................................................................................................. VI! Verklaring publicatie en vermogensrecht ...................................................... VII! Woord vooraf ....................................................................................................... X! Inleiding................................................................................................................. 1! 1! Situering ................................................................................................................ 1! 2! Structuur en opbouw ............................................................................................ 3!
Hoofdstuk 1 Literatuurstudie ............................................................................. 5! 1! Uitdagingen eerstelijnsgezondheidszorg............................................................. 5! 1.1! Demografische en epidemiologische ontwikkelingen ..................................... 5! 1.2! Wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen ................................... 6! 1.3! Sociale en culturele ontwikkelingen ................................................................ 6! 1.4! De sociale gezondheidskloof ........................................................................... 7! 1.5! Globalisering ................................................................................................... 7! 2! Wijkgezondheidscentra ........................................................................................ 8! 2.1! Werkingsprincipes ........................................................................................... 8! 2.2! Ontstaansgeschiedenis ................................................................................... 12! 2.3! Verdeling in Vlaanderen ................................................................................ 13! 3! Ondernemen in de zorg ...................................................................................... 15! 3.1! Karakteristieken non-profit organisatie ......................................................... 15! 3.2! Strategisch management ................................................................................ 16! 3.3! Instrument: businessplan ............................................................................... 22! 4! Onderzoeksvragen .............................................................................................. 23!
Hoofdstuk 2 Onderzoeksmethode ..................................................................... 25! 1! 2! 3! 4! 5!
Kwalitatief onderzoek ........................................................................................ 25! Keuze respondenten ........................................................................................... 26! Onderzoeksinstrument ....................................................................................... 27! Data-analyse ........................................................................................................ 28! Validiteit en betrouwbaarheid ........................................................................... 28! 5.1! Validiteit ........................................................................................................ 28! 5.2! Betrouwbaarheid ............................................................................................ 29!
Hoofdstuk 3 Onderzoeksresultaten .................................................................. 31! 1! Relevante aspecten wijkgezondheidscentra ..................................................... 31! 2! Onderzoeksvraag 1 ............................................................................................. 33! 2.1! Ondersteunende factoren algemeen ............................................................... 33! 2.2! Ondersteunende factoren naar gelang ontstaansvorm ................................... 40! 3! Onderzoeksvraag 2 ............................................................................................. 45! 3.1! Barrières algemeen ........................................................................................ 46! 3.2! Barrières naar gelang ontstaansvorm ............................................................. 50!
VIII
4! Onderzoeksvraag 3 ............................................................................................. 54! 4.1! Andere wijkgezondheidscentra...................................................................... 55! 4.2! Raad van bestuur ........................................................................................... 55! 4.3! Vereniging van Wijkgezondheidscentra ........................................................ 56! 4.4! Ondersteuning vanuit één bepaald individu .................................................. 57!
Hoofdstuk 4 Besluit ............................................................................................ 59! 1! Discussie............................................................................................................... 59! 1.1! Relevante actoren .......................................................................................... 59! 1.2! Relevante factoren ......................................................................................... 62! 1.3! Relevante ontstaansvormen ........................................................................... 65! 2! Beperkingen van het onderzoek ........................................................................ 66! 3! Aanbevelingen voor verder onderzoek ............................................................. 68! 4! Conclusie.............................................................................................................. 69!
Literatuurlijst ..................................................................................................... 71! Bijlagen ................................................................................................................ 76! Lijst van illustraties ............................................................................................ 80!
IX
Woord vooraf Om de masterproef tot een geslaagd eind te brengen, is er een lange weg afgelegd. Onderweg heb ik steun en medewerking gekregen vanuit verschillende hoeken. Ik wil dan ook in het dankwoord van de gelegenheid gebruik maken om een paar mensen te bedanken. Ik wil graag mijn promotor professor Sara Willems en co-promotor Veerle Piessens bedanken voor hun ondersteuning, advies en begeleiding. Dankzij hun kritische reflecties en constructieve feedback is dit eindresultaat tot stand gekomen. Daarnaast wil ik de oprichtende leden en de huidige medewerkers van de wijkgezondheidscentra bedanken voor hun bereidwilligheid en tijd om mee te werken aan het onderzoek. Dankzij hen was het mogelijk om interessante gegevens te verzamelen. Ik wil ook graag mijn collega’s van de dienst Welzijn bedanken voor hun luisterend oor en flexibiliteit tijdens drukkere periodes op het werk. Dankjewel Bieke om steeds in mij te geloven en me er ook ruimte en tijd voor te geven. Ook mijn ouders, schoonouders, Steven, Lotte, Tine, Tom en Gustje mogen niet ontbreken in dit dankwoord. Ze waren gedurende deze periode altijd aanwezig om me te steunen en hadden altijd de nodige ontspanning klaarstaan. Daarvoor wil ik hen oprecht danken. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn toekomstige man Daan. De kans die hij me bood om deze studie aan te vatten én door zijn onvoorwaardelijke en liefdevolle steun, was het mogelijk om deze opleiding tot een mooi eind te brengen. Dankjewel.
X
XI
!
Inleiding 1
Situering
Om tegemoet te komen aan de behoeften van iedere patiënt, is men in de loop van de jaren blijven zoeken naar manieren om de eerstelijnsgezondheidszorg op een goede manier te organiseren. De Maeseneer, Aertgeerts, Remmen en Devroey (2014) stellen het uitbouwen van een goed georganiseerd toegankelijk eerstelijngezondheidszorgsysteem voor als een essentiële hefboom om de bestaande ongelijkheden in de gezondheid aan te pakken. In Vlaanderen ontstonden tal van intersectorale samenwerkingsverbanden om op deze evolutie in te spelen. In dit onderzoek wordt ingezoomd op het multidisciplinair samenwerkingsmodel van de wijkgezondheidscentra in Vlaanderen. De wijkgezondheidscentra streven naar een toegankelijke, integrale, kwaliteitsvolle zorg op de eerste lijn. Daarbij is er extra aandacht voor preventie, gezondheidspromotie, palliatie en revalidatie. Er wordt vastgesteld dat wetenschappelijk onderzoek over wijkgezondheidscentra nog in zijn kinderschoenen staat, waardoor uitdieping van dit concept een meerwaarde betekent. De oprichting van wijkgezondheidscentra in Vlaanderen zit in een stijgende lijn. Tot 2000 waren er zeven centra in Vlaanderen, anno 2014 zijn er drieëntwintig centra. Ondanks de toename van het aantal centra wordt vastgesteld dat deze in Vlaanderen niet gelijkmatig verdeeld zijn. In de provincie West-Vlaanderen is er op dit moment zelfs geen enkel wijkgezondheidscentrum actief. Figuur 1 geeft duidelijk de verspreiding weer van de wijkgezondheidscentra in Vlaanderen.
I
Figuur 1: Overzichtskaart verspreiding wijkgezondheidscentra in Vlaanderen (Vereniging van Wijkgezondheidscentra, z.j.c) Een wijkgezondheidscentrum exploiteren is een intensieve vorm van organiseren en vraagt een doordacht management om tot een effectieve en efficiënte werking te komen. Binnen de welzijns- en gezondheidszorgsector is management de afgelopen decennia een steeds belangrijker rol gaan spelen. Toch vertonen te veel welzijns- en gezondheidsinstellingen op dit vlak nog steeds een low profile attitude. Dit terwijl het voortbestaan van voorzieningen in belangrijke mate afhangt van de mate waarin men in staat is om het management op een professionele wijze te implementeren (De Rycke & Gemmel, 2010). In het onderzoek worden inzichten vanuit beide werelden, de gezondheidszorg en de managementsector, samengebracht. In het kader van deze masterproef wordt er bestudeerd welke ondersteunende factoren en barrières oprichtende leden ervaren bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum. Zowel in de huidige job als deskundige armoede bij de dienst Welzijn van het Provinciebestuur West-Vlaanderen, als binnen de opleiding Management en Beleid van de Gezondheidszorg, is het steeds een persoonlijk streefdoel om ervaringen vanuit het werkveld en de vaststellingen vanuit wetenschappelijk onderzoek op een goede manier samen te brengen. Ook in dit onderzoek wordt gezocht naar een vruchtbare symbiose van de twee. Op die manier kunnen beide elkaar op een goede manier aanvullen en versterken. Het onderzoek wordt uitgevoerd in nauwe samenwerking met de Vereniging van Wijkgezondheidscentra, dit om de relevantie voor de praktijk steeds te bewaken. De koepel
van
wijkgezondheidscentra
in
Vlaanderen
vertegenwoordigt
de
2
wijkgezondheidscentra en behartigt de belangen van hun leden. Men werkt een inhoudelijk draaiboek uit en biedt vormingen ter ondersteuning van centra in opstart.
2
Structuur en opbouw
De masterproef is onderverdeeld in vijf hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt de lezer wegwijs gemaakt in de reeds aanwezige literatuur. In een eerste onderdeel worden vijf uitdagingen besproken die gepaard gaan met de ontwikkelingen van de eerstelijnsgezondheidszorg in de 21ste eeuw. Vervolgens wordt een beschrijving gegeven van het model wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen. Tot slot wordt de probleemstelling van het onderzoek vanuit het strategisch management van de non-profit organisatie toegelicht. Vanuit deze invalshoek wordt een overzicht aan factoren gepresenteerd die een ondersteunende of belemmerende impact kunnen hebben om te komen tot een succesvolle organisatie. Het tweede hoofdstuk biedt een kijk op het onderzoeksopzet en de methodologische aanpak.
In
het
onderzoek
is
gebruik
gemaakt
van
een
kwalitatieve
onderzoeksbenadering. Er werden dertien wijkgezondheidscentra bevraagd die opgericht zijn tussen 2004 en 2014 aan de hand van semi-gestructureerde interviews. Er wordt afgesloten met een beschrijving van de methodologische kwaliteit van het onderzoek. In het derde hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten besproken aan de hand van drie onderzoeksvragen. Uit de bevraging worden de ondersteunende factoren en barrières die met de uitbouw van een wijkgezondheidscentrum gepaard zijn, aangehaald. Tevens worden er ondersteunende factoren en barrières onderscheiden naar gelang de ontstaansvorm van het centrum. In het vierde en laatste hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten bediscussieerd in het licht van de probleemstelling van het onderzoek. Aansluitend volgen enkele kritische bedenkingen bij het uitgevoerde onderzoek, gevolgd door enkele suggesties voor verder onderzoek.
3
4
Hoofdstuk 1 Literatuurstudie 1
Uitdagingen eerstelijnsgezondheidszorg
Binnen de ontwikkelingen van de eerstelijnsgezondheidszorg in de 21ste eeuw worden vijf actuele uitdagingen vooropgesteld: de demografische en epidemiologische ontwikkelingen, de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen, de socioculturele ontwikkelingen, de sociale gezondheidskloof en de globalisering (Vlaamse Gezondheidsraad, 2006). Deze vijf maatschappelijke uitdagingen worden besproken om de context te schetsen waarin de probleemstelling van de masterproef zich situeert.
1.1
Demografische en epidemiologische ontwikkelingen
De gemiddelde levensverwachting blijft toenemen. In 2006 was de gemiddelde levensverwachting in België 77 jaar voor mannen en 82,6 jaar voor vrouwen. Het vooruitzicht is dat in 2020 de gemiddelde levensverwachting respectievelijk voor mannen 79,6 jaar en voor vrouwen 85,5 jaar zal zijn (Pelfrene, 2009). In België bedroeg het aandeel van de bevolking boven de 60 jaar in 2000 21,8%. Tegen 2020 zal dit 27,3% zijn en in 2050 zal dit al 31,5% zijn (Federale Overheidsdienst Economie, z.j.). Er is ook een gelijkaardige toename vastgesteld bij de 80-plussers. Het procentuele aandeel 65-plussers in de Belgische bevolking tussen 1990 en 2005 is het sterkst toegenomen in het Vlaamse Gewest. Daarmee positioneert de Vlaamse regio zich actueel als de meest vergrijsde van België̈ (Pelfrene, 2009). Deze demografische ontwikkelingen gaan gepaard met een toenemende en gewijzigde zorgvraag (Nuyens, 2010). In de nota van de Vlaamse Gezondheidsraad (2006) wordt tevens vastgesteld dat met de toename van de levensverwachting er zich ook een morbiditeitscompressie voordoet. Ziekten en gezondheidsproblemen worden steeds verder vooruit geduwd naar een latere leeftijdsfase. Tegenover deze duidelijke gezondheidswinsten staat dan evenwel een even duidelijke toename van de incidentie van een aantal chronische aandoeningen (Nuyens, 2010). Deze ontwikkelingen zal een aanpassing van het zorgaanbod vereisen.
5
1.2
Wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen
Een tweede uitdaging zijn de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen binnen de gezondheidszorg. Het digitaliseren van de zorg en de vooruitgang van de informaticatechnologie speelt een cruciale rol bij het verlenen van het zorgaanbod. Op verschillende domeinen worden de diverse mogelijkheden verkend. Er zijn technologische evoluties binnen de moleculaire biologie en nanotechnologie. De mogelijkheden van telegeneeskunde en –monitoring worden verkend (De Maeseneer, 2010). Evidence based medicine wordt naast de patiënten tevredenheid geplaatst als sturend element in de kwaliteitszorg (Nuyens, 2010). De afgelopen jaren heeft de Vlaamse overheid inspanningen geleverd om initiatieven op te richten waarbij het efficiënt en kwaliteitsvol zorg- en welzijnsaanbod aan de burger steeds gegarandeerd wordt en waarin informatietechnologie essentiële ondersteuning biedt (Flanders’Care, 2012). De initiatieven zijn gericht op het creëren van opportuniteiten voor informatie en communicatietechnologie (ICT) ondersteunde samenwerking en onderlinge gegevensdeling. Enkele voorbeelden van ICT platformen die gerealiseerd zijn: het federaal eHealth platform en Vitalink op Vlaams niveau. De wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen hebben een duidelijke positieve impact bij het verlenen van het zorgaanbod, maar deze dienen steeds gepaard te gaan met voldoende bescherming van de persoonlijke levenssfeer van de patiënten. Bij deze ontwikkelingen moet er tevens bewaakt worden dat er geen nieuwe sociale drempels ontstaan (Vlaamse Gezondheidsraad, 2006).
1.3
Sociale en culturele ontwikkelingen
Het profiel van de patiënt is de laatste jaren veranderd. De patiënt heeft een duidelijke visie op wat zorg betekent en wenst zijn persoonlijke voorkeuren gereflecteerd te zien in het zorgproces. Men wordt daarbij steeds mondiger en assertiever. Patiënten verenigen zich in zelfhulpgroepen en patiëntenverenigingen om hun stem weerklank te doen vinden.
Hierdoor
gedraagt
men
zich
steeds
meer
als
consument
op
de
gezondheidszorgmarkt (Vlaamse Gezondheidsraad, 2006).
6
Ook de etnisch-culturele diversiteit nam de voorbije jaren in Vlaanderen toe (Nuyens, 2010). De multiculturalisering van de zorg leidt tevens tot nieuwe zorgvragen rond toegankelijkheid, interculturele communicatie en zorgcoördinatie.
1.4
De sociale gezondheidskloof
Verscheidene studies tonen aan dat individuen met een lagere socio-economische status een slechtere gezondheid, hoger mortaliteitscijfer en risicovollere levensstijl vertonen (Van Oyen, Deboosere, Lorant & Charafeddine, 2011). Mackenbach et al. (2004) staven in hun onderzoek dat dergelijke socio-economische ongelijkheden in gezondheid waargenomen worden in de meeste Europese landen, waarbij België geen uitzondering vormt. De gezondheidskloof tussen arm en rijk, en vooral tussen hoog- en laaggeschoolden, uit zich op verschillende vlakken. Uit het Tackling Health Inequalities onderzoek in België blijkt dat de laag geschoolde gemiddeld 7,5 jaar vroeger sterft dan de hoog geschoolde. De ongelijkheid in gezonde levensjaren is echter nog groter. Wie enkel lager onderwijs volgde, leeft 11 jaar minder in goede gezondheid, en wie geen onderwijs genoot leeft 18 jaar minder in goede gezondheid (Van Oyen, Deboosere & Lorant, 2010). In ons land is er een duidelijke sociale gradiënt zowel in morbiditeit als in mortaliteit: een betere gezondheid en een langere levensverwachting zijn vooral weggelegd voor diegenen die zich hoger op de maatschappelijke ladder bevinden (Hardonk, Vanroelen & Louckx, 2001). Daarnaast ziet men ook in de gezondheidszorg economische ontwikkelingen in de richting van meer marktwerking en privatisering, zowel op het vlak van financiering als van organisatie van de zorg. De Maeseneer (2010) stelt dan ook terecht dat het een uitdaging wordt om de solidariteit te handhaven, waarbij men zorgt voor een rechtvaardige verdeling van en toegang tot kwaliteitsvolle zorg.
1.5
Globalisering
De uitdagingen in de gezondheidszorg zijn niet enkel lokaal waarneembaar, maar ook op wereldvlak worden deze ontwikkelingen vastgesteld. Mensen gaan internationaal op zoek naar oplossingen voor hun gezondheidsproblemen. Het steeds gemakkelijker wordende
internationale
verkeer
vormt
een
belangrijke
uitdaging
voor
de
7
gezondheidsbevordering en de ziektepreventie, onder meer op het vlak van de snelle verspreiding van gezondheidsrisico’s (Vlaamse Gezondheidsraad, 2006). Om met al deze actuele uitdagingen om te gaan, wordt er op zoek gegaan naar alternatieve vormen van samenwerking binnen de eerstelijnsgezondheidszorg. In het volgende onderdeel wordt ingezoomd op het model van wijkgezondheidscentra als mogelijk antwoord op deze ontwikkelingen.
2
Wijkgezondheidscentra
In de literatuur worden verschillende modellen naar voor geschoven ter bevordering van de
toegankelijke
eerstelijnsgezondheidszorg.
Enkele
voorbeelden
zijn
de
multidisciplinaire groepspraktijk, de eerstelijnshuizen, huisartsenwachtposten en wijkgezondheidscentra. Sommige van deze modellen werken in een bepaalde context maar zijn moeilijker implementeerbaar in andere situaties. In het onderzoek ligt de focus op het model van wijkgezondheidscentra. In dit onderdeel worden achtereenvolgens de werkingsprincipes, de ontstaansgeschiedenis en de verdeling in Vlaanderen van het model wijkgezondheidscentra toegelicht.
2.1
Werkingsprincipes
Een wijkgezondheidscentrum streeft naar een integrale en kwaliteitsvolle zorg binnen een
territoriaal
omschreven
gebied.
Het
gemeenschappelijk
concept
wordt
geoperationaliseerd in elf criteria: 1) multidisciplinaire samenwerking onder één dak, 2) continuïteit van de zorg, 3) territoriale werking, 4) structureel samenwerken, 5) integrale zorgverlening,
6)
toegankelijke
werking,
7)
kwaliteit
waarborgen,
8)
gemeenschapsgerichte werking, 9) ziektepreventie en gezondheidsbevordering, 10) organisatievorm en 11) onafhankelijkheid (Vereniging van Wijkgezondheidscentra, z.j.a). De combinatie van de elf criteria zorgt ervoor dat ze zich onderscheiden van soortgelijke samenwerkingsverbanden. De criteria worden hieronder meer in detail toegelicht.
8
2.1.1
Multidisciplinaire samenwerking onder één dak
Het personeelsbestand van een wijkgezondheidscentrum omvat minimaal een huisarts, een verpleegkundige en een derde discipline die, of een bijkomende discipline op de eerste lijn, erkend door het Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV), of een discipline binnen de gezondheidspromotie of maatschappelijk werk. Deze disciplines kunnen onder andere aangevuld worden met een maatschappelijk werker, gezondheidspromotor, tandarts, diëtist, psycholoog, podoloog, tabakoloog en vroedvrouw. Naast de medische en paramedische disciplines is er ook een administratieve omkadering van het zorgteam aanwezig. Uit het jaarverslag van de Vereniging van Wijkgezondheidscentra (2013) blijkt dat 53,4% van alle betaalde werknemers werkt als arts, verpleegkundige of kinesitherapeut, 41,7% werkt in een omkaderende functie. De overige 10,5% is werkzaam in aanvullende zorgverstrekkende disciplines (Vereniging van Wijkgezondheidscentra, 2013). 2.1.2
Continuïteit van de zorg
De continuïteit van de zorg wordt steeds gegarandeerd. Men werkt bijvoorbeeld met ruime openingsuren, het bijhouden van een multidisciplinair dossier, de inschakeling van huisartsen in de wachtposten, samenwerking en afstemming met andere zorgverstrekkers en ziekenhuizen. 2.1.3
Territoriale werking
Het wijkgezondheidscentrum is operationeel in een duidelijk afgebakend geografisch werkgebied en richt zich tot alle inwoners van dat gebied. Het wonen in een bepaald geografisch gebied is het enige criterium waaraan voldaan moet worden om patiënt te kunnen worden in een wijkgezondheidscentrum. De totale zorgpopulatie van de Vlaamse wijkgezondheidscentra bedraagt 61.938 patiënten in 2013, wat een stijging is van 11% in vergelijking met 2012 (Vereniging van Wijkgezondheidscentra, 2013). De wijkgerichte aanpak wordt als een strategie beschouwd om de gezondheidsachterstand aan te pakken in sociaaleconomische zwakkere wijken (Paes, 2009).
9
2.1.4
Structureel samenwerken
Er wordt structureel samengewerkt met organisaties in de buurt omtrent zowel individuele dossiers als algemeen ter verbetering van toegankelijkheid van gezondheidszorg in de wijk. Er wordt steeds gestreefd naar een structurele samenwerking met de actoren die ertoe bijdragen een gepast antwoord te bieden aan de zorgnood van de patiënten en wijkbewoners. 2.1.5
Integrale zorgverlening
Er wordt gestreefd naar zorg op maat, waarbij proactief rekening gehouden wordt met de behoeften, prioriteiten, mogelijkheden en beperkingen van de patiënt. Dit past men toe op alle relevante aspecten van het leven van de patiënt: de fysieke, psychische, sociale en economische aspecten van het bestaan. 2.1.6
Toegankelijke werking
Een significante groep aan patiënten stelt nog altijd het bezoek bij de huisarts uit omwille van financiële redenen. Het uitstelgedrag beperkt zich niet tot bepaalde risicogroepen maar lijkt zich te veralgemenen (Duquet, Ghoos, Lecompte, van den Akker & Roex, 2015). In het onderzoek van Verlinde (2012) komen naast de financiële barrières ook de complexiteit van de gezondheidszorg, de arts-patiëntcommunicatie en de attitude van de artsen naar voor als barrières om het bezoek aan de huisarts uit te stellen. Het wijkgezondheidscentrum maakt er werk van om de drempels die de toegankelijkheid van het centrum verminderen, weg te nemen. In het centrum staat men open voor iedereen, ongeacht zijn culturele, sociale of politieke achtergrond. Een
essentieel
aspect
om
de
toegankelijkheid
te
garanderen
binnen
het
wijkgezondheidscentrum is het toepassen van het forfaitaire betalingssysteem. In artikel 52§1 van de wet van 14 juli 1994 betreffende de verplichte verzekering voor geneeskundige
verzorging
en
uitkeringen
wordt
voorzien
dat
huisartsen,
verpleegkundigen en kinesisten forfaitair betaald kunnen worden op basis van het aantal patiënten dat zich bij de praktijk inschrijft (Belgisch Staatsblad, 1994). De wijkgezondheidscentra hebben hier al meer dan dertig jaar ervaring mee (Remmen & Lemiengre, 2014). Via een overeenkomst tussen patiënt en zorgverstrekker, na inschrijving in het wijkgezondheidscentrum, ontvangt de organisatie maandelijks een
10
vast bedrag per patiënt, onafhankelijk van het aantal consultaties van die patiënt. Vanaf 1 mei 2013 worden de bedragen berekend op basis van een aantal kenmerken van de patiënt die de zorgnood bepalen: leeftijd, geslacht, sociale status, aanwezigheid van handicap, aanwezigheid van belangrijke chronische ziekten, aanwezigheid van medische condities die veel zorg vragen (Vereniging van Wijkgezondheidscentra, z.j.b). Het systeem is een voorbeeld van persoonsvolgende financiering waarbij de middelen bekeken worden op het niveau van een praktijkpopulatie en niet op het niveau van het individu (Ryssaert, Art, Suetens, De Maeseneer, 2014). Dit bedrag is voor elk centrum dus verschillend, vermits de patiëntengroep anders is samengesteld. Het wegnemen van de financiële drempels komt niet alleen ten goede aan het individu, maar ook aan de uitgaven in de gezondheidszorg. Een studie waarbij men de vergelijking maakt van de kost en kwaliteit van twee financieringssystemen, voor de eerstelijnsgezondheidszorg in België, toont aan dat een toegankelijk aanbod op de eerste lijn bijdraagt tot een kostenbesparing van de gezondheidszorg. Er zijn weliswaar weinig of geen kostprijsverschillen tussen de betaling per prestatie en de forfaitaire betaling, maar dankzij de preventieve aanpak bij de wijkgezondheidscentra zullen de patiënten zich minder snel wenden tot de duurdere zorgverstrekkers op de tweede lijn en worden er minder geneesmiddelen voorgeschreven (Annemans, Closon J.P., Closon M.C., Heymans, Lagasse, Mendes Da Costa, et al., 2008). 2.1.7
Kwaliteit
Het wijkgezondheidscentrum levert aantoonbare inspanningen om de kwaliteit van de patiëntenzorg en praktijkorganisatie te optimaliseren en evalueren. 2.1.8
Gemeenschapsgerichte werking
Uitgaande van de gedetecteerde noden en behoeften van de wijkbewoners worden initiatieven genomen om gezondheidsbehoeften en leefomstandigheden in de regio aan te pakken. Dit gebeurt in samenwerking met de regio en buurt. 2.1.9
Ziektepreventie en gezondheidsbevordering
Wijkgezondheidscentra hebben een georganiseerd en planmatig aanbod van individuele en groepsgerichte ziektepreventie gebaseerd op evidence based medicine. Tevens werken ze aan gezondheidsbevordering bij de eigen patiëntenpopulatie en de lokale
11
gemeenschap met het oog op het stimuleren van de emancipatie en empowerment van de patiënten en de wijkbewoners. Met oog op de ontwikkeling van een gezonder beleid zetten ze ook in op de beïnvloeding van het lokaal, regionaal en lokaal overheidsbeleid. 2.1.10
Organisatievorm
Een wijkgezondheidscentrum is opgebouwd binnen de structuur van een vereniging zonder winstoogmerk met een raad van bestuur en een algemene vergadering als verantwoordelijke organen. Een wijkgezondheidscentrum organiseert zich niet om winst te genereren. In de algemene vergadering en raad van bestuur is er een vertegenwoordiging van het personeel aanwezig. 2.1.11
Onafhankelijk
Een wijkgezondheidscentrum is onafhankelijk, pluralistisch, onverzuild en niet gebonden aan een politieke partij.
2.2
Ontstaansgeschiedenis
Medio jaren zeventig werden de eerste Vlaamse wijkgezondheidscentra opgericht. Compiet (2010) omschrijft in haar masterscriptie voor het behalen van de graad Master in de Geschiedenis uitvoerig hoe de wijkgezondheidscentra zijn ontstaan en vanuit welk ideeëngoed: “De eerste generatie wijkgezondheidscentra werden opgezet vanuit een basis socialistische visie, hierbij streefde men naar de opbouw van een maatschappij waarvan de structuur en het mensbeeld bepaald worden door een dynamiek vanuit de basis, die moet leiden tot een utopisch socialistische maatschappij” (p.86). De belangrijkste uitgangspunten hierbij waren laagdrempeligheid en toegankelijkheid, waarbij men in hoge mate aandacht heeft voor preventie, gezondheidspromotie en participatie van de doelgroep. Om dit mogelijk te maken, stapte men bewust af van de betaling per prestatie als financieringsvorm. De wijkgezondheidscentra waren in de eerste plaats een kritiek op het bestaande gezondheidszorgsysteem. Een citaat uit de toespraak van een dokter, die mee pionier was, omschrijft het treffend: “Wijkgezondheidscentra zijn geen oplossing voor wat de klassieke gezondheidszorg niet vermag. Wij willen geen nieuwe illusie zijn die de vorige vervangt. We hebben wel de pretentie om te proberen samen met de patiënten zicht te krijgen op wat er zoal komt kijken bij hun gezondheidsproblemen” (De Ridder, 1986, p.31 in Compiet, 2010, p.89).
12
Compiet (2010) maakt in haar onderzoek onderscheid tussen zes hindernissen waarmee de wijkgezondheidscentra geconfronteerd werden medio jaren zeventig. Een eerste grote
hindernis
waarmee
de
oprichters
geconfronteerd
werden
was
de
financieringswijze. Er waren nog geen wettelijke bepalingen voor het forfaitaire betalingssysteem en er kwam hierbij heel wat weerstand uit verschillende hoeken. Een tweede hindernis was het gebrek aan belangstelling bij de overheid voor vernieuwende initiatieven qua eerstelijnsgezondheidszorg. De derde hindernis situeert zich op organisatorisch vlak. Het werken in gestructureerde samenwerkingsverbanden was nog niet optimaal uitgewerkt, waardoor organisaties vaak in concurrentie tegenover elkaar stonden. In combinatie met het ontbreken aan duidelijke taakomschrijvingen en terreinafbakening zorgde dit voor problemen. De vierde hindernis situeert zich op sociocultureel vlak. Andere organisaties, andere huisartsen en patiënten stonden namelijk weigerachtig tegenover een dergelijke soort samenwerkingsvormen. De organisaties en de solo-huisartsen vreesden voor hun autonomie. De patiënt had schrik dat de persoonlijke relatie met de huisarts zou verloren gaan. Als vijfde hindernis wordt aangegeven dat de opleiding van de vormingswerkers en huisartsen niet gericht was op het integraal aanpakken van de gezondheidsproblemen. Als laatste hindernis worden de juridische
hindernissen
aangekaart
die
men
ervoer
bij
oprichting
van
wijkgezondheidscentra. Door het ontbreken van wettelijke regelgeving en door de starre wettelijke en deontologische opvattingen in de tuchtrechtspraak van de Orde der Geneesheren, werd multidisciplinaire samenwerking tegengehouden. In het eigen onderzoek wordt er nagegaan welke ondersteunende factoren en barrières bij oprichting onderscheiden worden in de periode 2004 en 2014. Het kan een meerwaarde betekenen voor het onderzoek om te bekijken of er over de jaren heen grote verschillen en/of gelijkenissen terug te vinden zijn.
2.3
Verdeling in Vlaanderen
Anno 2014 zijn er in Vlaanderen drieëntwintig wijkgezondheidscentra aangesloten bij de Vereniging van Wijkgezondheidscentra. De oprichting van wijkgezondheidscentra in Vlaanderen zit in een stijgende lijn. Tot 2000 waren er nog maar zeven centra in Vlaanderen, anno 2014 zijn er drieëntwintig. Ondanks de groei van de centra wordt opgemerkt dat deze niet gelijkmatig verdeeld zijn in Vlaanderen. In de provincie Oost-
13
Vlaanderen zijn er reeds twaalf centra actief. De provincie West-Vlaanderen blijft daarentegen een blinde vlek. In provincie Antwerpen, Brussel en Oost-Vlaanderen gebruikt men de term wijkgezondheidscentra (WGC). In provincie Oost-Vlaanderen wordt ook de term gezondheidscentra
(GC)
gehanteerd.
In
Limburg
gebruikt
men
de
term
buurtgezondheidscentrum (BGC). In de voorzetting van het rapport wordt de term wijkgezondheidscentrum gebruikt. Tabel 1 geeft de verdeling weer van de wijkgezondheidscentra per provincie, het aantal wijkgezondheidscentra en hun desbetreffende namen. Tabel 1: Verdeling wijkgezondheidscentra per provincie Provincie
Aantal
Wijkgezondheidscentra
Antwerpen
3
• • •
WGC De Regent - Antwerpen WGC De Zilveren Knoop - Lier WGC Wel en Wee - Mechelen
Brussel
2
• •
WGC MediKuregem - Brussel, Anderlecht WGC De Brug - Brussel, Sint-Jans-Molenbeek
Limburg
2
• •
BGC De Restèl - Alken BGC Althea - Genk
Oost-Vlaanderen
12
• • • • • • • • • • • •
WGC Daenshuis - Aalst GC Nieuw Gent - Gent WGC Botermarkt - Gent WGC Brugse Poort - Gent WGC De Kaai - Gent WGC De Punt - Gent WGC De Sleep - Gent WGC Kapellenberg - Gent WGC Rabot - Gent WGC Watersportbaan - Gent GC Lokeren - Lokeren WGC De Vlier - Sint-Niklaas
Vlaams-Brabant
4
• • • •
WGC De Central - Kessel-Lo WGC De Ridderbuurt - Leuven WGC Vierkappes - Tienen WGC De Vaart - Vilvoorde
West-Vlaanderen
0
14
In Wallonië bestonden de wijkgezondheidscentra al voor 1970 onder de vorm van Maison Médicale of Centrum voor Geïntegreerde Gezondheidszorg. Er zijn 99 Maisons Médicales in Franstalige België actief en deze zijn aangesloten bij de Féderation des Maisons Médicales (Fédération des Maisons Médicales, z.j.).
3
Ondernemen in de zorg
Een wijkgezondheidscentrum is een intensieve vorm van organiseren en vraagt een doordacht management om tot een effectieve en efficiënte werking te komen. In het onderdeel Ondernemen in de zorg wordt de managementliteratuur die relevant kan zijn in kader van deze masterproef besproken. Er wordt eerst een verkenning gegeven van wat een non-profit organisatie karakteriseert. In de managementliteratuur werd geen relevant materiaal gevonden rond ondersteunende factoren en barrières bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum. Bijgevolg wordt de scoop van de zoektocht verbreed. De probleemstelling wordt belicht vanuit het strategisch management van de non-profit organisatie. Via deze invalshoek wordt er een overzicht aan factoren gepresenteerd die een impact hebben om tot een succesvolle organisatie te komen.
3.1
Karakteristieken non-profit organisatie
Het laatste decennium groeien de profitsector en de non-profitsector meer naar elkaar toe. Een cruciaal verschil tussen beide sectoren blijft dat de organisaties uit de nonprofitsector vooral tot doel hebben om maatschappelijke waarde tot stand te brengen en niet in eerste plaats financiële winstgevendheid (Desmidt & Heene, 2013). Toch streven de organisaties er naar om net zo effectief en efficiënt te functioneren als een winstgevende
onderneming.
Sommige
theorieën
en
modellen
uit
de
managementliteratuur worden echter nog te weinig doordacht getransponeerd naar een context waarvoor ze niet zijn ontwikkeld. Een kritische houding blijft hier dus aangewezen. Managers in zorgorganisaties dienen steeds rekening te houden met de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie. De non-profitorganisatie functioneert steeds in een meervoudige en complexe omgeving met vele actoren. De gezondheidssector kent een ruime waaier aan stakeholders: de patiënten en hun familie, personeel, vrijwilligers, het bestuur, de inrichtende instanties
15
en de overheid. Twee van deze stakeholders nemen hier een belangrijke positie in, namelijk de patiënt en de overheid. Enerzijds gaat het om de patiënt die gebruik maakt van de maatschappelijke diensten. Er wordt niet enkel een engagement opgenomen ten opzichte van de samenleving, maar ook ten overstaan van de patiënten. Anderzijds neemt de overheid veelal de financiering op zich of functioneert zij als toezichthouder of wet- en regelgever (Janssens & Put, 2009).
3.2
Strategisch management
Het strategisch denken en handelen is van groot belang bij de uitbouw van een efficiënt presterende organisatie. Voor het welslagen van het strategieproces is het noodzakelijk om inzicht te verwerven in de complexiteit van zowel de eigen organisatie, als van de omgeving waarin men functioneert (Mouwen, 2011). 3.2.1 3.2.1.1
Interne omgeving Strategie
Om na te denken over de verdere groei van de organisatie en om toekomstgericht te werken, is het bepalen van een strategie in de organisatie essentieel. Aan strategie wordt door De Rycke en Gemmel (2010) de volgende definitie gegeven: “Het afstemmen van de huidige en toekomstige competenties van een organisatie op de omgeving teneinde haar langetermijn doelstellingen te realiseren” (p.28). Vanuit een meer economische benadering omschrijft Evans (2013) het begrip strategie als volgt: “De strategie is hoe een bedrijf zijn doelen bereikt, door de schaarse bronnen die het heeft in te zetten om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen” (p.18). De strategie van een organisatie geeft aan hoe men schaarse bronnen wil inzetten om doelstellingen te halen. Deze bronnen zijn middelen zoals het personeel, fysieke bedrijfsmiddelen (bijvoorbeeld gebouwen, apparatuur en voorraad) en financiële middelen. Het eigen onderzoek wordt uitgevoerd in de zorg- en dienstensector die niet louter economisch van aard is. Het gaat om organisaties die ten dienste staan van mensen en dus niet in de eerste plaats om winstmaximalisatie na te streven.
16
3.2.1.2
Missie en visie
Het is belangrijk dat een organisatie een duidelijke missie en visie heeft. Klanten, medewerkers, managers en bestuurders van een organisatie moeten duidelijk weten wat de diensten precies inhouden en waar de organisatie voor staat. De missie heeft steeds betrekking op de organisatiewaarden en is toekomstgericht. De visie daarentegen schetst de toekomst van de organisatie voor de komende drie tot vijf jaar (Gemmel & Verleye, 2012). In de pioniersfase van een organisatie is er vaak weinig behoefte aan het expliciet formuleren van een missie (De Rycke & Gemmel, 2010). Volgens Vermeylen (2000) mag het strategisch belang van een missie niet onderschat worden. Het vormt namelijk het denk- en beslissingskader waarbinnen strategische beslissingen genomen moeten worden. Bij elke strategische beslissing moet de opdrachtverklaring of missie als vertrekbasis primeren. De missie omvat steeds een voldoende duidelijk antwoord op volgende vier vragen: Wat willen we zijn? Voor wie? Met welke middelen? En met welke uiteindelijke doelstellingen? (De Rycke & Gemmel, 2010) De invloed van stakeholders en de publieke opinie in de maatschappelijke organisaties is meestal groot. Hierdoor komt het vaak voor dat de tegengestelde opvattingen en belangen op zo een manier zijn verwerkt, dat de missieformuleringen en -doelstellingen inconsistent en onhelder geformuleerd zijn. Volgens Mouwen (2011) ligt hier de kern van veel strategieproblemen in maatschappelijke organisaties. De Rycke en Gemmel (2010) formuleerden enkele criteria waaraan een goede missie moet beantwoorden. De missie moet een inspirerend en motiverend karakter bezitten. Daarenboven moet deze een hoge communicatiewaarde hebben. Ze moet componenten omvatten die heel typerend zijn voor de organisatie, waardoor ze zich kan onderscheiden van andere soortgelijke organisaties. De missie is een motivator voor de medewerkers en het bestuur binnen de organisatie om het beste van zichzelf te geven. 3.2.1.3
Organisatiestructuur
De organisatiestructuur speelt een belangrijke rol bij het vormgeven van de organisatie. De organisatiestructuur legt namelijk de arbeidsdeling vast, de verhoudingen die bestaan tussen medewerkers, de hiërarchische relaties en de manier van groeperen van de verschillende taken. Een organisatiestructuur vervult drie functies: het verdelen van
17
de functies, het vaststellen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en het coördineren van het functioneren van de organisatie (Ten Berge & Oteman, 2004). De organisatiestructuur moet aangepast zijn aan de doelen en de waarden die de organisatie wil realiseren (De Coen, 1993). Het is van belang in een organisatie om de relaties en taken zo precies mogelijk te bepalen en te omschrijven. Een individu dat door samenwerking doelstellingen moet halen, heeft behoefte aan een goed inzicht in de verdeling van de verantwoordelijkheden (Egan, 1989). Er kan namelijk rolambiguïteit ontstaan wanneer er een gebrek is aan informatie met betrekking tot de limieten van iemands verantwoordlijkheden (Gemmel & Verleye, 2012). Organisaties in de Vlaamse welzijns- en gezondheidssector nemen meestal een vzwvorm aan (Janssens & Put, 2009). De organen die verantwoordelijk zijn voor het strategisch management binnen deze rechtsvorm zijn: de raad van bestuur, de algemene vergadering en de directie. De raad van bestuur vervult een sleutelrol bij het uitstippelen van het strategisch management. Enerzijds heeft men een strategische functie waarbij men strategische keuzes vastlegt binnen de verschillende beleidsdomeinen, anderzijds heeft men een evaluerende functie. De algemene vergadering is vooral een reflectiegroep waarbij wordt nagedacht over de toekomst van de organisatie. De directie is bevoegd voor het dagelijks bestuur en staat in voor de uitvoering van de beslissingen van de raad van bestuur. Deze fungeert eerder als verbindingsfiguur tussen de verschillende niveaus (De Rycke & Gemmel, 2010). Door De Rycke (1991) worden drie criteria onderscheiden bij de samenstelling van de verantwoordelijke organen: het functioneel criterium, het representatiecriterium en het geschiktheidscriterium. Het functioneel criterium betreft de deskundigheid die men heeft verworven vanuit een bepaalde functie. Het kunnen zowel competenties zijn die men verworven heeft binnen de gezondheidssector of buiten de betrokken sector, respectievelijk interne
of externe professionaliteit. Een tweede criterium is het
representatiecriterium. De leden worden gekozen uit verenigingen, groeperingen of andere professies gerelateerd aan de organisaties. Enkele voorbeelden hierbij zijn een vertegenwoordiger
van
patiëntenverenigingen,
het
personeel,
ziekenfondsen.
van Een
de
huisartsen,
derde
personen
criterium
is
uit het
geschiktheidscriterium. Dit zijn bestuurders die gevraagd worden vanuit een bepaalde levensvisie, algemene deskundigheid, ervaring of persoonlijkheid. Volgens De Rycke
18
en Gemmel (2010) moet het geschiktheidscriterium primeren bij de samenstelling van de leden van raad van bestuur voor het functioneel criterium. Bij rekrutering van de leden van de algemene Vergadering is vooral het representatiecriterium en het geschiktheidscriterium van belang. 3.2.1.4
Organisatiecultuur
Desmidt en Heene (2013) definiëren organisatiecultuur als volgt: “Het is een geheel van de cognitieve systemen, waarden en gedragspatronen binnen de organisatie” (p.386). Mouwen (2011) onderscheidt een set van waarden die voor strategieontwikkeling van maatschappelijke ondernemingen van belang zijn: de externe culturele waarden, de organisatie-culturele waarden, de individuele waarden van de medewerker, de professionele waarden van de medewerkers en de waarden van het management. Er treedt een stabiele en succesvolle situatie op als er binnen de organisatie een grote mate van congruentie bestaat tussen de waardesystemen. De normen en waarden van een organisatie hebben een sterke impact op het strategisch keuzeproces (Mouwen, 2011). De organisatiecultuur verwijst naar de dominante cultuur die de centrale, gedeelde kernwaarden vertegenwoordigt (Desmidt & Heene, 2013). Toch zal de organisatie bijna altijd kampen met afwijkende culturen (Willems, Janvier & Henderickx, 2003). De cultuur wordt door sociale interactie gemaakt en opgebouwd. Het is hierbij mogelijk dat er verschillende interpretaties ontstaan. Dat kan voor fragmentatie en conflict zorgen en bijgevolg problemen opleveren. Een strategie die bovendien haaks staat op de cultuur van de organisatie zorgt voor weerstand en zal slechts zelden effectief geïmplementeerd worden (Desmidt & Heene, 2013). De persistentie van culturele opvattingen binnen een organisatie mag niet onderschat worden. Volgens Beaudain (2001) gaan de managers vaak voorbij aan de fundamenten van de culturele eigenheid van de organisatie. Met gevolg dat de leden van de organisatie de strategie die vooropgesteld wordt niet delen of zelfs afwijzen. Beaudain (2001) stelt dan ook voor om bij aanvang van het implementatieproces van de strategie duidelijk te maken in welke mate de waarden van individuele medewerkers aansluiten bij de strategie en in welke mate de strategie aansluit bij de heersende culturele normen. Vervolgens moet men bekijken welke stappen hierbij ondernomen moeten worden om de strategie en de cultuur beter op elkaar af te stemmen.
19
3.2.2
Strategisch leiderschap
In de gezondheids- en welzijnssector mag effectief en efficiënt leiderschap worden beschouwd als één van de belangrijkste kritische succesfactoren voor een geslaagd strategisch management (De Rycke & Gemmel, 2010). Goed leiderschap geeft richting aan de organisatie en neemt verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van haar visie, missie en doelstellingen en voor de realisatie daarvan (Ethische Commissie Vlaams Welzijnsverbond, 2011). Succes wordt verkregen door leiderschap dat op een intelligente manier weet om te gaan met de juiste selectie aan methoden en technieken. Dat betekent ook dat de leidinggevende kan bepalen wat de organisatie het best zelf doet en waar hij zich moet laten ondersteunen en adviseren. Tevens moet de leider keuzes durven maken waar hij ook achter blijft staan bij tegenslag (Mouwen, 2011). Even belangrijk is dat de leider de kans ziet om de mensen in de organisatie uit te dagen, te boeien en te motiveren voor de toekomst. Leiderschap bestaat er in om zoveel mogelijk hindernissen en beperkingen die het optimaal functioneren van de organisatie in de weg staan, weg te nemen. Verder moet hij of zij inspirerend zijn en er op toezien dat personeelsleden ook betrokken blijven bij de zorg (Ethische Commissie Vlaams Welzijnsverbond, 2011). 3.2.3
Externe omgeving
Maatschappelijke organisaties functioneren steeds in een meervoudige en complexe context (Mouwen, 2011). Er zijn tal van stakeholders aanwezig met verschillende belangen en culturen: de invloeden van de politiek, de overheid, de patiënten en de intermediaire organisaties. Freedman en Reed (1983) stellen een enge en een brede definitie voor om de complexiteit van het begrip stakeholders te vatten. In de brede betekenis worden stakeholders omschreven als elk individu of elke identificeerbare groep die het behalen van de organisatorische doelstellingen kan beïnvloeden (bijvoorbeeld overheidsorganisaties en belangengroepen). In de enge betekenis worden de stakeholders gedefinieerd als elke individu of groep die noodzakelijk is om het voortbestaan van de organisatie te verzekeren (bijvoorbeeld personeel en financiële instellingen). In de organisatie is het nodig om de relatie tussen de organisatie en elke stakeholder zo precies mogelijk te bepalen en te omschrijven zodat men kan inspelen op hun behoeften en verwachtingen (Desmidt & Heene, 2013).
20
Eén van de belangrijke doelstellingen van de strategie is het tot stand brengen van het verband tussen de organisatie en de omgeving (Houthoofd, 2005). Voor het bepalen van de omgevingsanalyse wordt in de literatuur vaak verwezen naar het vijfkrachtenmodel van Michael Porter. Het is een strategisch model waarmee de organisatie in staat is haar strategie af te stemmen op de aantrekkelijkheid van de markt (Evans, 2013). Het is een instrument om de eigen concurrentiestrategie te bepalen en na te gaan welke concurrentie-elementen belangrijk zijn. Volgens Porter (1979) zijn de vijf krachten die de mate van concurrentie bepalen de volgende: •
de macht van leveranciers: hoe beter de onderhandelingspositie van leveranciers is, hoe feller de concurrentie;
•
de macht van de klanten: hoe meer macht klanten hebben, hoe feller de concurrentie;
•
de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn: hoe gemakkelijker de klanten een vervangend product kunnen krijgen, hoe feller de concurrentie;
•
de dreiging van nieuwe toetreders tot de markt: hoe lager de barrières voor toetreding tot een markt, hoe feller de concurrentie;
•
de interne rivaliteit: het aantal spelers in een markt en het aantal externe partijen, zoals de overheid, hebben veel invloed op de aard van de concurrentie.
In de non-profit sector heeft strategie minder te maken met positionering tegenover concurrenten maar eerder met het verbeteren van de performantie van de organisatie en met het realiseren van een betere dienstverlening (Boyne & Walker, 2010). De vijf krachten die volgens Porter de mate van concurrentie bepalen worden door De Rycke en Gemmel (2010) als volgt vertaald naar de gezondheidsvoorzieningen: •
De macht van de leveranciers omvat niet enkel de leveranciers van de materiele middelen maar ook de leveranciers van het overheidsbeleid.
•
De macht van de klanten kan vertaald worden als de invloed die de patiënten uitoefenen.
•
De macht van de substitutieproducten vinden een toepassing in nieuwe diensten die bestaande diensten vervangen.
•
De macht van de toetreders zijn bijvoorbeeld voorzieningen die een
21
vergelijkbare dienst ontwikkelen die concurrerend zou kunnen worden voor de eigen voorziening. •
De intensiteit van de huidige concurrenten zijn de voorzieningen die zich met een volledig of gedeeltelijk identiek dienstverleningspakket richten naar dezelfde doelgroep.
3.3
Instrument: businessplan
Het businessplan is in de literatuur een veelbesproken instrument met betrekking tot de opstart van nieuwe organisaties. Naast het inhoudelijk opstellen van een strategie in de organisatie is het belangrijk om deze ook formeel vast te leggen in een businessplan. Het plan zal de organisatie in staat stellen om aan te geven wat de organisatie wil bereiken, hoe ze dit zal aanpakken en wanneer. Het businessplan vertaalt de gekozen strategie tevens in financiële termen. Daarnaast zal het de interne communicatie en het bekomen van externe financiering vergemakkelijken (Houthoofd, 2005). Een belangrijk overweging bij de start van een organisatie is of de ideeën en plannen die men vooropstelt ook financieel haalbaar zijn. In het businessplan speelt het financieel plan namelijk een cruciale rol. In non-profitorganisaties worden de kosten gemaakt op basis van afgesproken budgetten naar afgesproken bestemmingen (Christiaens & Vanhee, 2011). Zonder voldoende en aangepaste middelen is het moeilijk om een strategie succesvol te implementeren. De organisatie moet over de middelen beschikken of bereid zijn deze vrij te maken om de doelstellingen te realiseren (Mouwen, 2011). Vijf onderdelen zijn cruciaal bij het opstellen van een financieel plan: de investeringen, de financiering, inkomsten en uitgaven, exploitatie en liquiditeit (Christiaens & Vanhee, 2011): •
Investeringen zijn nodig om als organisatie te kunnen starten. Als gezondheidsorganisatie heeft men onder andere een ruimte nodig waar de verschillende disciplines uitgeoefend kunnen worden, alsook het bijhorende materiaal (openings- en aanloopkosten, vaste activa, vlottende activa).
•
Om de investeringen te kunnen doen, is een basisfinanciering nodig. De financiering kan komen uit eigen vermogen (spaargeld, middelen,…) of andere
22
(subsidies, leningen, sponsering,…). Men moet ook zicht krijgen op de inkomsten en uitgaven (bv. personeelskosten
•
en opleidingskosten) van de organisatie om vast te stellen of men kan rondkomen. De exploitatie geeft inzicht in de omzet en de kosten, die resulteert in een netto
•
winst. Voor de start van een organisatie is een planning van de liquiditeit van belang.
•
De inkomsten en uitgaven per maand voor een periode van een jaar worden dan berekend. Op die manier kan men vooraf de periodes detecteren waar men moeilijk zal rondkomen. Een goed doordacht plan draagt bij aan de waarde van een organisatie. Desondanks zal deze nooit een bepalende succesfactor zijn voor het falen of overleven van een startende organisatie (Houthoofd, 2005).
4
Onderzoeksvragen
De maatschappelijke ontwikkelingen van de eerstelijnsgezondheidszorg in de 21ste eeuw en daaruit volgend de uitdagingen waar de gezondheidszorg mee geconfronteerd wordt, zorgen ervoor dat de eerstelijnsgezondheidszorg innovatief moet zijn om aan de diverse zorgnoden te voldoen. Om met de actuele uitdagingen om te gaan, wordt er op zoek gegaan
naar
alternatieve
vormen
van
samenwerking
binnen
de
eerstelijnsgezondheidszorg. In de literatuur worden verschillende modellen naar voor geschoven ter bevordering van de toegankelijke eerstelijnsgezondheidszorg. In het onderzoek ligt de focus op het model van het wijkgezondheidscentrum. Een wijkgezondheidscentrum is een intensieve vorm van organiseren en vraagt een doordacht management om tot een effectieve en efficiënte werking te komen. In de literatuur wordt vertrokken vanuit het strategisch management van de non-profit organisatie. Via deze invalshoek wordt een overzicht aan factoren gepresenteerd die een ondersteunende of belemmerende impact kunnen hebben om te komen tot een succesvolle organisatie.
23
De literatuurstudie levert een theoretische achtergrond om het onderzoek verder vorm te geven en uit te voeren. Het doel van het onderzoek is na te gaan welke factoren een impact hebben bij de opstart van een wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt:
Welke zijn ondersteunende factoren en barrières bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen? Volgende deelvragen worden in het onderzoek vooropgesteld: 1. Welke zijn bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen gepercipieerde ondersteunende factoren voor het welslagen van de opstart? 2. Welke
barrières
ervaren
de
oprichters
bij
de
opstart
van
de
wijkgezondheidscentra in Vlaanderen? 3. Welk ondersteuningsaanbod is er aanwezig voor de oprichters van een wijkgezondheidscentrum? In het volgende hoofdstuk wordt verduidelijkt hoe het onderzoek concreet werd uitgevoerd.
24
Hoofdstuk 2 Onderzoeksmethode In dit hoofdstuk wordt er gerapporteerd over de wijze waarop het onderzoek tot stand is gekomen. De keuze voor de kwalitatieve onderzoeksmethode wordt verduidelijkt. Vervolgens komen volgende onderdelen aan bod: de keuze van de respondenten, het centraal onderzoeksinstrument en de wijze waarop de data verzameld en geanalyseerd werden. Het hoofdstuk wordt afgesloten met reflecties over de methodologische kwaliteit van het onderzoek.
1
Kwalitatief onderzoek
Kwalitatief onderzoek is gericht op het verzamelen van empirische data, meer bepaald betekenisvolle gedragingen of uitspraken die interpretatief verwerkt worden. Daar er op zoek gegaan wordt naar de ervaring, beleving en waarden van de respondenten is kwalitatief onderzoek in deze studie een evidente keuze. Net zoals in de kwalitatieve traditie is het ook in ons onderzoek van belang dat de fenomenen of bevindingen die zichtbaar worden steeds in hun specifieke context bekijken (Denzin & Lincoln, 1998). Het object van de studie wordt zoveel mogelijk intact gehouden door een open en interpreterende benadering van binnenuit en door elk individu in zijn concrete context te bekijken (Kelchtermans, 2003). Mensen geven betekenis aan hun eigen handelen en aan dat van anderen. Het gaat dus steeds om het beschrijven van de werkelijkheid zoals de betrokkenen die ervaren. Op deze manier komen onderzoekers tot een beschrijving van belevingen, ervaringen en perspectieven van de geselecteerde groep respondenten (Baarda, de Goede & Teunissen, 2005). In het onderzoek wordt niet vanuit een bestaand theoretisch kader of model vertrokken. Volgens Yin (2009) is het aanvaardbaar om niet vanuit een theorie of hypothese te vertrekken, wanneer voor een bepaald onderwerp de bestaande kennisbasis te zwak is en de beschikbare literatuur geen conceptueel kader of hypothesen voorziet. Het doel van het onderzoek is in de eerste plaats exploreren. Hierbij ligt de nadruk op het inventariseren van mogelijke oorzaken van een verschijnsel (Geurts, 1999). Er wordt onderzocht wat werkt in de praktijk en wat mogelijke voorwaarden zijn om tot een optimale werking te komen.
25
2
Keuze respondenten
Een weloverwogen keuze van de respondenten is cruciaal voor een goed onderzoek. Om dieper inzicht te verwerven over de thematiek gebeurde de selectie van de gevalsstudies via purposive sampling. Het is een strategie die gebruikt wordt wanneer men iets wil leren en begrijpen over bepaalde cases, zonder dat men nood heeft om dit te generaliseren naar alle cases (Patton, 1990). In het onderzoek wordt de focus gelegd bij de personen die in Vlaanderen een wijkgezondheidscentrum opgericht hebben. Onder oprichting wordt de tijdspanne verstaan die loopt vanaf het idee bij één van de oprichtende leden om een wijkgezondheidscentrum op te richten tot en met de exploitatie van het centrum zelf. In dit onderzoek wordt er geconcentreerd op de wijkgezondheidscentra die tussen 2004 en 2014 zijn opgestart. De afbakening van deze periode gebeurde arbitrair door de onderzoekers. Het is een periode waar er veel diverse wijkgezondheidscentra ontstaan zijn. Het onderzoek is van toepassing op het gebied Vlaanderen. Deze keuze wordt gemaakt om enerzijds de homogeniteit te bewaren bij de selectie van de respondenten en anderzijds om de haalbaarheid van het onderzoek te bewaken. De selectie van cases gebeurt niet op basis van statistische representativiteit, maar op basis van relevantie. De geselecteerde cases leveren een waardevolle bijdrage aan het beantwoorden van de onderzoeksvragen. Voor de selectie werd een brief gestuurd naar de huidige coördinatoren van de Vlaamse wijkgezondheidscentra om hen op de hoogte te brengen van het onderzoek en om hun medewerking te vragen in de zoektocht naar de juiste respondenten in kader van het onderzoek. Vervolgens werd er via e-mail en telefonisch contact gegevens uitgewisseld van relevante respondenten. Indien de respondent vervolgens bereid was om deel te nemen aan de studie, werden de doelen en de methoden van het onderzoek zowel mondeling als schriftelijk toegelicht. Hierbij werd ook aangehaald dat het onderzoek geheel vrijwillig gebeurt en dat de dataverzameling voor geen andere doeleinden zouden gebruikt worden dan in het kader van het onderzoek.
26
3
Onderzoeksinstrument
Om de gegevens op een wetenschappelijke manier te verzamelen en om een beter zicht te krijgen op de achterliggende betekenissen en ervaringen, wordt het semigestructureerd interview met open vragen als centraal onderzoeksinstrument gehanteerd. Dit betekent dat de leidraad voor de verschillende respondenten opgebouwd is volgens dezelfde structuur en een aantal gemeenschappelijke vragen (Kelchtermans, 1999). Er werd echter nog voldoende ruimte gelaten om tijdens het interview extra vragen te stellen of in te spelen op elementen die de respondenten aangeven. Bij de interpretatie van casestudies is er een noodzaak aan correct en voldoende descriptief materiaal. De interviews werden met toestemming van de respondenten opgenomen op band. Er werd tevens een ruimte gecreëerd waar een veilige gespreksituatie mogelijk was en anonimiteit gegarandeerd werd. In totaal werden er veertien semi-gestructureerde interviews uitgevoerd, waarbij er negentien diverse respondenten werden bevraagd. Tien van de negentien respondenten waren coördinator van het wijkgezondheidscentrum bij oprichting. Hiervan zijn er zes respondenten die de functie nog steeds uitoefenen op het moment van het onderzoek. Vier coördinatoren zijn niet meer professioneel verbonden aan het centrum op het moment van het onderzoek. Er zijn ook twee coördinatoren die deelnamen aan het interview, maar die pas na de effectieve oprichting aangeworven geweest zijn binnen het centrum. Daarnaast werden er drie huisartsen, één voorzitter van de raad van bestuur, één lid van de raad van bestuur, één administratief medewerker en één verpleegkundige bevraagd. Deze respondenten waren telkens betrokken bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum zoals gedefinieerd in het onderzoek. De duur van een interview was gemiddeld 53 minuten. Bij het afnemen van deze interviews kon worden gerekend op een goede medewerking van de respondenten. Ze deden graag hun verhaal, waren geïnteresseerd en vlot in de omgang. Dit zorgde er voor dat dit een heel aangename ervaring was. De interviews werden afgenomen in de periode van april tot juni 2015. De afname van het interview gebeurde in een afgesloten ruimte binnen de organisatie of op een locatie voorgesteld door de respondent. Er werd bijvoorbeeld een interview afgenomen bij de respondent thuis.
27
4
Data-analyse
Eenmaal alle data verzameld, werd de hoeveelheid aan informatie stapsgewijs verwerkt en geanalyseerd. Vooreerst werden alle interviews letterlijk uitgetypt. Door het interview op te nemen op band en dit vervolgens letterlijk uit te typen, zorgt men er voor dat naast de letterlijke bewoordingen van de respondenten ook de non-verbale gedragingen, onder andere stiltes en gebaren, in de protocollen worden opgenomen. Het omzetten van deze auditieve gegevens in tekstvorm dient namelijk te gebeuren met de nodige zorg om een minimaal verlies aan informatie te komen (Ghesquière & Staessens, 2003). Nadat alle interviews getranscribeerd waren, werden de gegevens geanalyseerd. Bij de analyse van de verschillende interviews werd er gebruikt gemaakt van coderingen. De diverse interviewfragmenten werden afgebakend en er werden beschrijvende codes toegekend aan de hand van een codeerschema. Beide stappen vormden de voorbereiding van de verticale analyse. Per case werden de gesprekken in de diepte geanalyseerd zodat in elke case de elementen zo duidelijk mogelijk begrepen en beschreven konden worden (Ghesquière & Staessens, 2003). Na het uitvoeren van de verticale analyse, volgde er een horizontale analyse van de tekstfragmenten. De horizontale analyse is een systematische vergelijking van de resultaten van de
verschillende gevalsstudies
(Kelchtermans, 2003). Aan de hand van deze analyse wordt er bekeken of er gemeenschappelijke thema’s, opvallende gelijkenissen en terugkerende patronen zijn bij de verschillende respondenten.
5
Validiteit en betrouwbaarheid
Om onderzoek adequaat uit te voeren, moet deze voldoen aan de criteria van validiteit en betrouwbaarheid.
5.1
Validiteit
Validiteit wordt omschreven als de mate waarin de sociale fenomenen accuraat worden beschreven, zonder systematische vertekeningen (Maso & Smaling, 1998). De validiteit van het onderzoek kan onderverdeeld worden in de externe en interne validiteit. Externe validiteit in het onderzoek heeft te maken met de overdraagbaarheid of
28
transferwaarde van de onderzoeksresultaten naar gelijkaardige contexten (Maso & Smaling, 1998). Men dient steeds rekening te houden met uniciteit en de context van elke case. Deze overdraagbaarheid kan tot stand gebracht worden door informatie te geven over de context (Meyrick, 2006). In het onderzoek wordt de situationele context per wijkgezondheidscentra beknopt beschreven. Vermits de focus hier ligt op één specifieke sector kan niet met zekerheid gesteld worden of de resultaten veralgemeenbaar zijn naar andere sectoren. Het is aan de lezer om de oordelen over de relevantie van de resultaten voor andere situaties of groepen. Interne validiteit wijst op de mate waarin de verzamelde gegevens en de daaruit voortvloeiende conclusies een authentieke weergave zijn van de sociale werkelijkheid (Maso & Smaling, 1998). Deze betreft de correcte waarde van de verzamelde gegevens en de redenering die tot de onderzoeksconclusies hebben geleid. De interne validiteit werd bevorderd door zorg te besteden aan de kwaliteit van de onderzoeksrelatie. Concreet werd dit bewaakt door te zorgen voor een veilige gesprekssituatie met een garantie van anonimiteit. De respondenten werden voorafgaand aan het interview ingelicht over het belang en doel van het onderzoek. Daarenboven zorgde de semigestructureerde interviewvorm met open vragen dat er een zekere spontaniteit binnen het interview mogelijk was. Hierbij werd er steevast gezocht naar enerzijds een evenwicht naar inleving in de respondenten en hun situatie, en voldoende distantie anderzijds (Wardekker, 1999). Om het selectief geheugen te bestrijden, werden alle interviews op band opgenomen en werden er notities gemaakt tijdens en na het uitvoeren van de interviews. Er werd voortdurend nagegaan of de informatie van de respondenten correct geïnterpreteerd werd.
5.2
Betrouwbaarheid
Binnen kwalitatief onderzoek maken de waarden en normen van zowel de onderzoekers als de respondenten deel uit het onderzoek. Toch wordt de objectiviteit gegarandeerd door niets toe te voegen of te wijzigen aan de data. Het onderzoek is betrouwbaar als andere onderzoekers het onderzoeksproces in principe stap voor stap kunnen reconstrueren en herhalen (Wardekker, 1999). De verzamelde gegevens en de interpretatie van de data in het onderzoek werden duidelijk onderscheiden in de analyse. Daarenboven werden de interviews volledig gemechaniseerd door deze op te nemen op
29
band, en vervolgens werden deze integraal en letterlijk uitgetypt. Op die manier werd gezorgd dat er geen tot weinig inmenging was van de onderzoeker in de beschrijvingen van de respondenten. In het volgende hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de onderzoeksresultaten.
30
Hoofdstuk 3 Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten uitvoerig beschreven. De onderzoeksresultaten worden besproken op basis van een grondige analyse van de semigestructureerde interviews. Er wordt eerst een overzicht gegeven van enkel relevante aspecten van de bevraagde wijkgezondheidscentra om meer inzicht te krijgen in de diverse organisaties. Vervolgens worden aan de hand van drie vooropgestelde onderzoeksvragen de resultaten één voor één beschreven.
1
Relevante aspecten wijkgezondheidscentra
In het onderzoek wordt de focus gelegd op de wijkgezondheidscentra die opgericht zijn tussen 2004 en 2014. De afbakening wordt arbitrair gekozen. In de afgebakende periode zijn er veertien wijkgezondheidscentra in Vlaanderen opgericht. Er namen dertien wijkgezondheidscentra deel aan het onderzoek. Onder oprichting wordt de tijdspanne verstaan die loopt vanaf het idee bij één van de oprichtende leden om een wijkgezondheidscentrum op te richten tot en met de exploitatie van het centrum zelf. De periode van oprichting varieert van één tot anderhalf jaar. Alle wijkgezondheidscentra kozen bij opstart van het centrum voor een vzw-structuur. Er werd telkens een nieuwe vzw opgericht met bijhorende statuten exclusief voor het centrum. Uit de interviews blijkt dat er vier ontstaansvormen onderscheiden kunnen worden: opgericht vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum en vervolgens functioneren als een autonome vzw; opgericht vanuit een welzijnsorganisatie; opgericht vanuit een omschakeling
van
een
bestaande
huisartsenpraktijk
en
inplanting
van
een
wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding in de buurt of wijk. Bij de deelnemende wijkgezondheidscentra zijn er vier wijkgezondheidscentra opgericht vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum. Vijf centra zijn opgericht vanuit een welzijnsorganisatie. Drie wijkgezondheidscentra zijn omgevormd vanuit een bestaande huisartsenpraktijk en één werd in een buurt of wijk ingepland zonder voorafgaande inbedding in de buurt of wijk. In
tabel
2
wordt
een
overzicht
gegeven
van
de
dertien
deelnemende
wijkgezondheidscentra waarbij de naam van het wijkgezondheidscentrum, het jaar van oprichting, de regio waarin het wijkgezondheidscentrum zich bevindt, en de
31
ontstaansvorm wordt weergegeven. Bij het gebruik van citaten van de respondenten worden letters gebruikt ter identificatie (bijvoorbeeld Wijkgezondheidscentrum A). Alle gegevens worden op die manier anoniem verwerkt, om niet in de intieme sfeer van de respondent binnen te komen. Tabel 2: Overzicht van de deelnemende wijkgezondheidscentra Naam
Jaar
Regio
Ontstaanvorm
WGC De Central
2004
Kessel-Lo
Vanuit welzijnsorganisatie
WGC De Kaai
2005
Gent
Vanuit bestaand wijkgezondheidscentrum
WGC Wel en Wee
2007
Mechelen
Vanuit welzijnsorganisatie
WGC Medikurgem
2008
Anderlecht
Omschakeling huisartsenpraktijk
WGC De Regent
2008
Antwerpen
Vanuit welzijnsorganisatie
WGC De Vaart
2008
Vilvoorde
Inplanting zonder voorafgaande inbedding in de buurt
WGC Rabot
2009
Gent
Vanuit bestaand wijkgezondheidscentrum
WGC Vierkappes
2009
Tienen
Vanuit welzijnsorganisatie
Gezondheidscentrum Lokeren
2009
Lokeren
Omschakeling huisartsenpraktijk
WGC Kappellenberg
2010
Sint-Amandsberg
Vanuit bestaand wijkgezondheidscentrum
WGC Watersportbaan
2010
Gent
Omschakeling huisartsenpraktijk
WGC De Zilveren Knoop
2012
Lier
Vanuit welzijnsorganisatie
WGC De Punt
2013
Gentbrugge
Vanuit bestaand wijkgezondheidscentrum
32
2
Onderzoeksvraag 1
Welke zijn bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen gepercipieerde ondersteunende factoren voor het welslagen van de opstart? Er wordt eerst een algemeen overzicht gebracht van de ondersteunende factoren bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum. Vervolgens worden per ontstaansvorm van een wijkgezondheidscentrum de relevante factoren toegelicht.
2.1
Ondersteunende factoren algemeen
De belangrijkste ondersteunende factoren die gepercipieerd worden bij oprichting door de wijkgezondheidscentra zijn: een engagement van de huisarts, de raad van bestuur, het team en de coördinator; de aanwezigheid van financiële middelen; een degelijke uitbouw van de vrijwilligerswerking; het investeren in netwerken in de regio of buurt; het vinden van geschikte en toegankelijke huisvesting en het formuleren van een duidelijke missie en visie. Tabel 3 biedt een schematisch overzicht van de ondersteunende factoren die in verband met de opstart van een wijkgezondheidscentrum worden aangehaald. Er wordt ook weergegeven hoeveel wijkgezondheidscentra de component aanhaalden. Tabel 3: Overzicht ondersteunende factoren bij oprichting wijkgezondheidscentra Ondersteunende factoren
Aantal WGC
1. Engagement van de huisarts, de raad van bestuur, het team en de coördinator
13/13
2. Financiële middelen
13/13
3. Uitbouw vrijwilligerswerking
13/13
4. Investeren in netwerken
12/13
5. Geschikte huisvesting
10/13
6. Duidelijke missie en visie
7/13
33
2.1.1
Engagement van huisarts, raad van bestuur, team en coördinator
Bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum is het engagement en gedrevenheid van diverse actoren van cruciaal belang (13/13). Achtereenvolgens worden volgende actoren besproken: de huisarts, de raad van bestuur, het team en de coördinator. 2.1.1.1
Huisarts
Bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum speelt de huisarts een cruciale rol. Hier zijn meerdere redenen voor terug te vinden. In alle interviews wordt deze functie als een essentieel en noodzakelijk element beschouwd. “Ten slotte gaat het over de dokter in het begin, de rest merken ze pas later de waarde van het team en zo. Het is echt een gezicht er op plakken” (Wijkgezondheidscentrum F, 2015, p.5). Ondanks de verschillende disciplines blijft de huisarts steeds de spilfiguur. De patiënten komen in de eerste plaats voor de medische zorgen. De huisarts wordt in de beginperiode niet louter beschouwd als uitvoerder van de medische handelingen, maar de huisarts moet ook bereid zijn om de oprichting mee uit te dragen en vorm te geven. Men wordt aanzien als aanspreekfiguur voor de communicatie naar de patiënten enerzijds en naar de andere huisartsen en zorgverstrekkers uit de regio anderzijds. Tijdens de bevraging kwam sterk de bevinding naar voor dat het een grotere draagkracht opleverde als men van bij het begin minimaal twee huisartsen aanwerft. Beide dragen samen de medische verantwoordelijkheid. De aanwerving van twee huisartsen zorgt er voor dat de weerslag op werk en privé houdbaar blijft. Tevens is het mogelijk om de vakantieperiodes op een goede manier te regelen en de zorgcontinuïteit hierbij te garanderen. Als er één van beide artsen met vakantie is, dan zit men niet zonder huisarts in het centrum en hoeft men de patiënten niet door te verwijzen. “Ik denk dat dat toch een noodzaak is omdat men toch een zekere permanentie moet kunnen bieden. Je moet uiteindelijk van 8u ’s morgens tot 19u ’s avonds zorgen dat er een arts beschikbaar is, om alles op te vangen” (Wijkgezondheidscentrum A, 2015, p.4). Als men de keuze heeft bij aanwerving werken de meeste huisartsen aanvankelijk deeltijds in combinatie met een andere betrekking. Bij opstart van een wijkgezondheidscentrum zijn er vaak nog onvoldoende patiënten ingeschreven om voldoende werk te hebben voor voltijdse betrekkingen. Dit wordt vastgesteld bij de
34
verschillende ontstaansvormen, zo ook bij de omschakeling van de huisartsenpraktijken naar een wijkgezondheidscentrum. Dit komt door drie diverse redenen. De eerste reden is dat niet alle patiënten ervoor kiezen om mee over te stappen naar het nieuwe centrum, of twee, men kiest ervoor om de omschakeling wat af te wachten. Een derde reden is dat patiënten pas langs komen als ze terug ziek worden. “Maar dan als ze ziek werden, kwamen ze terug naar de arts want vele wisten zelf niet dat het veranderd was en schreven zich dan in” (Wijkgezondheidscentrum E, 2015, p.4). 2.1.1.2
Raad van bestuur
Naast de aanwezigheid van minimaal twee huisartsen is de aanwezigheid van een actieve raad van bestuur bij oprichting essentieel. Hierbij wordt benadrukt dat het niet mag gaan om een raad van bestuur met louter een ceremoniële functie. Het volgende citaat omschrijft dit aspect duidelijk: “Wat ook cruciaal is, is hoe de raad van bestuur, zeker in pioniersfase, zich wil engageren, betrokken wil zijn, niet zo, je hebt sommige raden van bestuur waarvan je denkt, je moet wel komen, je moet wel beslissingen nemen, er gebeurt zoveel dat je echt wel nood hebt aan bestuurders die betrokken zijn. Dus het is niet zozeer, een formele of ceremoniële functie waarbij ze maar een paar dingen moeten beslissen, nee, ze moeten goed betrokken zijn. En dat waren ze ook echt wel” (Wijkgezondheidscentrum L, 2015, p.7). Er wordt duidelijk een engagement van de leden van de raad van bestuur gevraagd. Onder engagement verstaat men mee lobbyen, het eigen netwerk raadplegen, de principes van een wijkgezondheidscentrum uitdragen en gebruik maken van de professionele en persoonlijke informatiekanalen. Dit alles vraagt in beginfase een hoge betrokkenheid en daaruit volgend ook een hoge frequentie aan vergaderingen en bijeenkomsten. Er moet over veel uiteenlopende zaken een beslissing genomen worden. Dit kan gaan over inhoudelijke vraagstukken, bijvoorbeeld welke zorgaanbod willen we aanbieden aan de patiënt en welke disciplines moeten we hiervoor aanwerven? Welk territoriaal gebied willen we bedienen als centrum? Maar evenzeer moeten er ook beslissingen genomen worden over praktische zaken: hoe groot moet het pand zijn? Welke materieel hebben we prioritair nodig? Ook de financiële leefbaarheid van de organisatie wordt er besproken.
35
2.1.1.3
Engagement van een team
De huisartsen en de raad van bestuur functioneren niet individueel in de organisatie. Ze zijn steeds verbonden aan een team van mensen met elk hun specifieke deskundigheid. Een sterke equipe zorgt ervoor dat men een vlotte start kan nemen. “Het feit dat je een ploeg hebt die er heel hard staat en een raad van bestuur die het concept, die er volledig voor gaat, het zijn militanten om dat te doen en je hebt weinig problemen rond meer uren en inzet en dat soort dingen” (Wijkgezondheidscentrum L, 2015, p.7). Er wordt hierbij vaak gerekend op extra inzet en inspanning van de medewerkers. Vaak moeten er in beginperiode meer werkuren gepresteerd worden of krijgt men er opdrachten bij naast het klassieke takenpakket. “Het is toch wel een inspanning om opgestart te geraken, er zijn veel mensen die denken: je hebt wat geld, je plaatst een vacature en je zoekt een gebouw. Er komt veel bij kijken en je moet in het begin toch wel een ploeg hebben die serieus investeert ook” (Wijkgezondheidscentrum B, 2015, p.10). Hierbij is het ook belangrijk dat het een team is dat zich voor een langere tijd engageert om het model mee te helpen uitbouwen. “En dan denk ik dat het goed is, dat je een aantal mensen hebt die stabiliteit kunnen bieden en kunnen plaatsen en ook perspectief zien en er ook mee kunnen omgaan” (Wijkgezondheidscentrum B, 2015, p.8). 2.1.1.4
Coördinator
In het team is er meestal één iemand of meerdere personen die de oprichting faciliteren. De persoon die de oprichting faciliteert moet voldoende tijd en ruimte krijgen om de taak naar behoren op te nemen. Om de opdracht van coördinator goed te kunnen uitvoeren is een combinatie van inzichten, vaardigheden en houdingen nodig. In de bevraging worden competenties van de coördinator aangehaald die nodig zijn in een pioniersfase: •
Bevlogen zijn;
•
Communicatief vaardig zijn;
•
Projecten kunnen schrijven;
•
Netwerken en durven contact leggen met de organisaties;
•
Vertrouwen verkrijgen van het personeel;
•
Leiderschapscapaciteiten om een team te coachen en leiden;
36
•
Voldoende draagkracht om trauma’s en moeilijke situaties in de werking op te vangen;
Naast de competenties wordt er ook deskundigheid verwacht op diverse terreinen: op organisatorisch vlak, inhoudelijke kennis bezitten, kennis van informaticatechnologie, juridische kennis en kennis van administratieve procedures en personeelszaken. 2.1.2
Financiële middelen
Een tweede essentiële ondersteunende factor bij oprichting is de aanwezigheid van voldoende financiële middelen (13/13). Het is belangrijk om een voldoende buffer te hebben om onder andere in het begin de lonen van de medewerkers te kunnen uitbetalen en de huur van het pand te bekostigen. De financiële middelen zijn belangrijk voor de financiële zekerheid en overlevingskansen van de organisatie. “Dat ging over een serieus bedrag als opstartbedrag, waardoor we wat stabiliteit hadden de eerste jaren. Want in het begin is dat moeilijk, we zijn echt van
nul begonnen”
(Wijkgezondheidscentrum I, 2015, p.2). Daarnaast betekent het ook dat als instellingen of regulerende overheden middelen willen vrijmaken, ze het model mee ondersteunen en levensvatbaar achten. De wijkgezondheidscentra verkregen de middelen zowel vanuit de overheden zoals bijvoorbeeld het provincie- en stadsbestuur, als vanuit diverse organisaties zoals bijvoorbeeld de Nationale Loterij, Cera, Welzijnszorg vzw, Koning Boudewijnstichting, Regionaal Instituut voor Samenlevingsopbouw en het Algemeen Belgisch Vakverbond. De
wijkgezondheidscentra
die
gegroeid
zijn
vanuit
een
bestaand
wijkgezondheidscentrum verkregen steeds financiële ondersteuning via het bestaand centrum voor de opstart. De meeste wijkgezondheidscentra gingen ook renteloze leningen aan via Socrowd, vroeger genaamd Netwerk Rentevrij. Naast de aanwezigheid van voldoende financiële middelen is het ook van belang om ondersteuning te krijgen door een financieel expert. Zeven van de dertien centra kaarten dit aan. Er wordt in de wijkgezondheidscentra onder andere gekozen om iemand met financiële expertise op te nemen in de raad van bestuur of er wordt een externe boekhouder in dienst genomen.
37
2.1.3
Uitbouw vrijwilligerswerking
In elk wijkgezondheidscentrum wordt bij oprichting het onthaal uitgevoerd door vrijwilligers (13/13). Er is nog geen volwaardige personeelsequipe aanwezig, maar de voor-inschrijvingen van de patiënt en bijkomende administratie moeten reeds gebeuren. “De vrijwilligersequipe is essentieel, want je hebt nog geen personeelsequipe, we hadden 15 vrijwilligers, echt goed gekwalificeerde mensen die niet enkel uit goede wil, maar ook knowhow en gemotiveerde mensen, die het deden vanuit initiële uitgangspunten
en
doelstellingen
van
de
sociale
geneeskunde”
(Wijkgezondheidscentrum E, 2015, p.3). De vrijwilligers voeren volgende taken uit: onthaal van de patiënten, in- en uitschrijven van de patiënten, afspraken vastleggen via de telefoon, agendasysteem in de computer aanpassen, administratieve handelingen,… Het werken met vrijwilligers in een wijkgezondheidscentrum aan het onthaal biedt voordelen. De vrijwilligers zijn meestal mensen die woonachtig zijn in de buurt. Bovendien zijn het geëngageerde mensen die ook vaak deelnemen in andere verenigingen en organisaties in de regio. 2.1.4
Investeren in netwerking
Een kenmerk van een wijkgezondheidscentrum is dat men opereert in een bepaalde wijk of buurt. Als wijkgezondheidscentrum in oprichting is het dan ook cruciaal om van bij het begin sterk te investeren in een netwerk in de wijk of buurt (12/13). Door te netwerken in de wijk wordt het concept mee gedragen door diverse actoren. Er gebeurt hierbij een gerichte communicatie naar zowel de buurt- en hulpverleningsorganisaties, de zorgverstrekkers in de regio als de patiënten. Voor
de
officiële
opening
van
het
centrum
worden
de
buurt-
en
hulpverleningsorganisaties en diensten in de regio bezocht en wordt de werking voorgesteld (10/13). Vaak neemt men ook deel aan verschillende overlegplatformen (7/13), bijvoorbeeld door in te stappen in buurtteams of het wijkwelzijnsoverleg. In twee van de bevraagde wijkgezondheidscentra worden er diensten en diverse organisaties uitgenodigd om op bezoek te komen in het wijkgezondheidscentrum. “In het begin hebben we wel zo alle mogelijke diensten, zijn we naar daar gegaan of zijn ze op bezoek geweest. Soms ook groepen van Open School die met een klas, zo
38
anderstaligen die Nederlands leren, die hier dan eens op bezoek kwamen, en van de inburgeringscursus
hebben
we
ook
een
paar
groepen
hier
gehad”
(Wijkgezondheidscentrum B, 2015, p.5). Naast het rechtstreeks contact met de welzijns- en hulpverleningsorganisaties in de wijk of buurt, is het ook cruciaal dat men in gesprek gaat met de zorgverstrekkers in de regio. Met het begrip zorgverstrekkers worden de disciplines omschreven die in de regio zelfstandig hun beroepsactiviteit uitvoeren zoals bijvoorbeeld, de huisartsen, de apothekers, kinesisten en thuisverpleging. Het rechtstreeks contact met de zorgverstrekkers wordt in eerste plaats aanschouwd als opdracht van de coördinator en van de huisarts(en), in de tweede plaats door de oprichtende leden en andere personeelsleden. Er zijn allerhande manieren om in dialoog te gaan met de zorgverstrekkers: het model voorstellen aan de lokale huisartsenkring (8/13) en de zorgverstrekkers uit de regio (8/13) en een opendeurdag houden met gerichte uitnodiging (4/13). Bij opstart van een wijkgezondheidscentrum in de regio is steeds een duidelijke communicatie naar de patiënten toe. Deze gebeurt via mondelinge toelichting door de huisarts (7/13) en de onthaalmedewerkers, die de patiënten persoonlijk inlicht. De communicatie verloopt ook via een schriftelijke toelichting (8/13), bijvoorbeeld via een informatiebrochure en digitale of papieren nieuwsbrief. Een andere mogelijkheid is een voorlichtingsvergadering met debatavond te organiseren (1/13). 2.1.5
Geschikte huisvesting
Een wijkgezondheidscentrum biedt dienstverlening aan in een vooraf afgebakend geografisch gebied. Een ondersteunende factor bij oprichting is het vinden van een goede en geschikte huisvesting (10/13). “Daarmee staat of valt het uiteindelijk ook allemaal é, als je geen pand hebt” (Wijkgezondheidscentrum F, 2015, p.3). Het pand dat wordt gezocht voor de uitvoering van de praktijk, moet voldoen aan een aantal voorwaarden. Het pand moet zo centraal mogelijk in het werkingsgebied van het wijkgezondheidscentrum liggen. Tegelijkertijd moet het ook een goede positionering hebben ten opzichte van de andere wijkgezondheidscentra in de regio. Een bijkomende voorwaarde is dat het pand ruim genoeg moet zijn om alle disciplines te kunnen
39
huisvesten, maar ook dat men al rekening houdt met de groei van het centrum. “Als je ooit advies moet geven, dat is van doe het groot genoeg. Want binnen de kortste keren, vijf jaar is direct voorbij, en dan wil je echt niet als coördinator gaan zoeken naar een groter gebouw. Want je bent bezig met de uitbouw van uw team en je zit altijd maar in veranderingsprocessen” (Wijkgezondheidscentrum K, 2015, p.5). Een wijkgezondheidscentrum heeft als doel een integrale en toegankelijke eerstelijnsgezondheidszorg. Dit heeft ook implicaties dat het gebouw goed bereikbaar en toegankelijk moet zijn. 2.1.6
Duidelijke missie en visie
Enkele wijkgezondheidscentra kiezen er bewust voor om een visie en missie uit te schrijven voor de oprichting van het centrum (7/13). “Bij ons is dat een sterkte geweest dat we altijd vertrokken zijn vanuit de visie en dat heeft er voor gezorgd dat wat we dan operationeel ontwikkelden, dat dat daar wel binnen paste” (Wijkgezondheidscentrum G, 2015, p.6). De missie wordt opgesteld om helder te definiëren waar men in de organisatie voor staat en wat men in de toekomst wil bereiken. “Ik heb veel tijd nodig gehad om mijn raad van bestuur te overtuigen om die oefening te doen, maar het gevaar van een vzw die geen levende visietekst heeft, is dat men dan gaat meevaren in de zee waar men inzit” (Wijkgezondheidscentrum J, 2015, p.15).
2.2
Ondersteunende factoren naar gelang ontstaansvorm
Voorgaande gaf een overzicht van de ondersteunende factoren die in het algemeen ervaren worden door de wijkgezondheidscentra. Vervolgens wordt meer specifiek beschreven welke factoren een faciliterende werking hebben naargelang de ontstaansvorm. Er worden vier ontstaansvormen onderscheiden in het onderzoek: opgericht vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum; opgericht vanuit een welzijnsorganisatie;
opgericht
vanuit
een
omschakeling
van
een
bestaande
huisartsenpraktijk en inplanting van een wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding in de buurt of wijk. Tabel 4 biedt een schematisch overzicht van de ondersteunende factoren naar gelang ontstaansvorm.
40
Tabel 4: Overzicht ondersteunende factoren naar gelang ontstaansvorm Ontstaansvorm
Ondersteunende factoren
Opgericht vanuit bestaand wijkgezondheidscentrum
•
Uitwisseling van personeelsleden Inhoudelijke en praktische ondersteuning Financieel vangnet
Opgericht vanuit een welzijnsorganisatie
• •
Draagvlak en netwerk aanwezig Voortrekkersrol essentieel
Omschakeling van een bestaande huisartsenpraktijk
• • •
Financiële zekerheid Overtuiging huisartsen Materiële factoren
Inplanting wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding
2.2.1
• •
(geen)
Opgericht vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum
In de bestaande wijkgezondheidscentra kan men vaak de inschrijvingen van nieuwe patiënten onvoldoende verwerken, waardoor geopteerd wordt om een nieuw centrum op te richten. Wanneer een wijkgezondheidscentrum opgericht wordt vanuit een ander bestaand centrum heeft dit volgende specifieke voordelen: uitwisseling van personeelsleden, inhoudelijke en praktische ondersteuning en financieel vangnet bij problemen. 2.2.1.1
Uitwisseling van personeelsleden
Wanneer het wijkgezondheidscentrum zich vormt uit een bestaand centrum, wordt er in beginperiode vaak beroep gedaan op het personeel van het bestaand centrum. In de interviews worden er vier voordelen onderscheiden. Een eerste voordeel wordt vastgesteld in de beginperiode wanneer er nog te weinig patiënten langskomen om voldoende werk te hebben. Het komt dan vaak voor dat men verschillende disciplines, bijvoorbeeld verpleegkundigen en kinesisten, halftijds aanwerft in het nieuwe centrum en dat ze halftijds de job blijven uitvoeren in het bestaand centrum. Dit zorgt ervoor dat de werking financieel haalbaar blijft. “We hebben vrij lang mensen gehad die kwamen bijspringen, in verlofperiodes ook soms, als je groeit heb je zo, je hebt bijvoorbeeld één kinesist nodig per 500 patiënten, één voltijdse, maar wat doe je dan bij 650, je hebt nog
41
niet genoeg voor een halftijdse, maar je hebt ook teveel voor die ene kinesist. En in die periodes hadden we echt hulp nodig van de andere centra, wat ook niet gemakkelijk was, want de andere centra zaten ook niet met hun vingers te draaien” (Wijkgezondheidscentrum L, 2015, p.5). Als tweede voordeel wordt vastgesteld dat wanneer er medewerkers een langdurige periode ziek zijn, dat personeelsleden tijdelijk bijspringen om het werk uit te voeren. Een derde essentieel voordeel is dat men de expertise van het bestaand centrum binnen brengt in de werking van de nieuwe organisatie. De personeelsleden weten hoe men moet/kan functioneren binnen het model van het wijkgezondheidscentrum. Een vierde voordeel is dat er kan samengewerkt worden. Bijvoorbeeld bij de organisatie van het weekendwerk van de verpleegkundigen. Bij oprichting is er meestal maar één verpleegkundige in dienst. 2.2.1.2
Inhoudelijke en praktische ondersteuning
Er wordt beroep gedaan op de inhoudelijke expertise van het bestaand centrum bij vragen en twijfels. Tevens doet men beroep op de praktische zaken die reeds uitgewerkt zijn. Voorbeelden hiervan zijn: het opmaken van een huishoudelijk en arbeidsreglement, opstellen van functieprofielen. “Je had ook de grote ondersteuning van het wijkgezondheidscentrum, die enorm veel expertise hadden en die met raad en daad hebben bijgestaan. Dat was echt heel plezant, dat is nog altijd dezelfde coördinator. Ik ben daar dikwijls gaan vragen, hoe hebben jullie dat gedaan, ik moest ook niets uitvinden, want ik kan voor heel veel zaken bij hun terecht voor een aantal dingen” (Wijkgezondheidscentrum M, 2015, p.2). 2.2.1.3
Financieel vangnet
Het bestaand centrum fungeert vaak als financieel vangnet bij een tekort aan liquiditeit. “Ze hebben ook financieel ingesprongen, zo hebben ze bijvoorbeeld de eerste maanden, dan hadden we soms echt cash-flow te kort om de lonen uit te betalen en dan was dat één telefoontje en het geld stond op onze rekening en dat waren eigenlijk echt we luxesituaties” (Wijkgezondheidscentrum M, 2015, p.5).
42
2.2.2 Vijf
Opgericht vanuit een welzijnsorganisatie wijkgezondheidscentra
worden
opgericht
vanuit
een
initiatief
van
welzijnsorganisaties uit de regio. Ter illustratie enkele van de welzijnsorganisaties: de Vereniging waar Armen het Woord nemen en het Regionaal Instituut voor Samenlevingsopbouw. In de interviews kwamen er twee ondersteunende factoren naar voor die zorgen voor voldoende draagvlak: het netwerk dat reeds aanwezig is voordat het centrum opgericht wordt en de bereidheid van de welzijnsorganisatie om de voortrekkersrol op zich te nemen. 2.2.2.1
Draagvlak en netwerk aanwezig
Bij wijkgezondheidscentra die opgericht worden vanuit een welzijnsorganisatie wordt vastgesteld dat er steeds een duidelijk netwerk van partners aanwezig is. Meerdere organisaties uit de regio stellen eenzelfde nood vast en willen actie ondernemen. Het draagvlak is er reeds sterk aanwezig. “Er was al langer sprake om een wijkgezondheidscentrum op te richten, maar de vraag was daar: wie gaat het doen? Daar was een vrijwilliger, iemand die zich graag engageert, daar opgesprongen, en ik moet zeggen die had wel iedereen warm gemaakt voor het concept. Maar hij had dan gezegd, ik kan dat zelf niet trekken en dan had RISO gezegd, wij gaan daar op investeren” (Wijkgezondheidscentrum F, 2015, p.1). 2.2.2.2
Voortrekkersrol essentieel
Het oprichten van een wijkgezondheidscentrum valt niet binnen het reguliere werk van diverse welzijnsorganisaties. Het is dan ook belangrijk dat er ondersteuning komt van een andere organisatie die zich achter het idee en de uitwerking kan scharen. Concreet wordt dit vertaald in een personeelslid, gedetacheerd of nieuw aangeworven, dat vanuit de welzijnsorganisatie het concept vorm geeft. Doordat het loon van de coördinator ingebracht wordt, krijgt het centrum een groot deel financieel voordeel. Tevens krijgt de persoon in kwestie voldoende tijd en ruimte om de oprichting op een kwaliteitsvolle manier uit te voeren. Een bijkomend voordeel hierbij is dat alvorens de formele vzwstructuur van het centrum er is, er al subsidieaanvragen en praktische zaken geregeld kunnen worden vanuit de welzijnsorganisatie zelf.
43
2.2.3
Omschakeling van een bestaande huisartsenpraktijk
In het onderzoek zijn er drie wijkgezondheidscentra die gevormd zijn vanuit een bestaande huisartsenpraktijk. De ondersteunende factoren die sterk naar voor kwamen voor deze ontstaansvorm zijn de volgende: de financiële zekerheid door de aanwezigheid van een reeds bestaand patiëntenbestand, de overtuiging van de huisartsen die mee omschakelden over de waarde van het model en de beschikbare materiele factoren. 2.2.3.1
Financiële zekerheid
Als het wijkgezondheidscentrum vanuit een bestaande huisartsenpraktijk omgeschakeld is, dan is het groot pluspunt dat er reeds een bestaand patiëntenbestand aanwezig is. De forfaitaire inkomsten worden berekend naar gelang het aantal patiënten waardoor het direct voor een financiële basis en zekerheid zorgt voor de basiswerking. “Dat maakte dat we financieel ook onmiddellijk waren gestart, we hadden al inkomsten van het forfait, en dat helpt wel, het liquiditeitsprobleem heeft niet lang geduurd, we hebben heel snel onze lening terugbetaald” (Wijkgezondheidscentrum J, 2015, p.8). 2.2.3.2
Overtuiging huisartsen
De huisartsen worden als spilfiguren beschouwd van het wijkgezondheidscentrum. Een voordeel bij omschakeling van een huisartsenpraktijk naar een wijkgezondheidscentrum is de aanwezigheid bij opstart van één of meerdere huisartsen. De huisartsen zijn reeds betrokken en zijn ook vaak de voortrekker van het model. “Ik ken de zelfstandige artsen en die zijn heel sociaal geëngageerd en hun persoonlijke doel was het slagen van het centrum en dat maakt dat het vlot en zoveel bereid was van hun ook om veel dingen te aanvaarden of te veranderen om de slaagkansen van het wijkgezondheidscentrum zo hoog mogelijk te krijgen” (Wijkgezondheidscentrum J, 2015, p.7). 2.2.3.3
Materiële factoren
Bij omschakeling van een bestaande huisartsenpraktijk zijn het gros van de materiële factoren reeds aanwezig: de praktijkruimte, de inrichting van het gebouw en het medisch materiaal. “Natuurlijk de praktijk had ook een bestaand gebouw, apparatuur, infrastructuur. Dat is gewoon overgegaan” (Wijkgezondheidscentrum J, 2015, p.4).
44
2.2.4
Inplanting wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding in de wijk
In het onderzoek wordt er één wijkgezondheidscentrum bevraagd dat werd opgericht zonder dat er voorafgaande inbedding in de wijk was. Het voorbereidend onderzoek werd uitgevoerd door de Vereniging van Wijkgezondheidscentra. Op basis van een grondige omgevingsanalyse onderzochten ze de mogelijkheden om daar een wijkgezondheidscentrum in te planten. Bij deze ontstaansvorm worden geen extra ondersteunende factoren vastgesteld dan de algemene factoren die reeds werden toegelicht.
3
Onderzoeksvraag 2
Welke
barrières
ervaren
de
oprichters
bij
de
opstart
van
de
wijkgezondheidscentra in Vlaanderen? Er wordt eerst een algemeen overzicht gegeven van de barrières die de respondenten ervoeren bij oprichting. Vervolgens wordt per ontstaansvorm belicht welke barrières er zijn. De belangrijkste barrières die gepercipieerd worden door de wijkgezondheidscentra bij oprichting zijn: de weerstand van de zorgverstrekkers uit de buurt; de uitbouw van vrijwilligerswerk; het niet-prioritair behandelen van de missie; de gelimiteerde personeelsbezetting; de administratieve moeilijkheden; de financiële onzekerheid en de huisartsen werkzaam binnen een vzw-structuur. Tabel 5 biedt een overzicht van de barrières die met betrekking tot de oprichting van een wijkgezondheidscentrum worden aangehaald. Er wordt ook weergegeven hoeveel wijkgezondheidscentra de component aankaarten in de interviews.
45
Tabel 5: Overzicht barrières bij oprichting wijkgezondheidscentra
Barrières 1. Weerstand zorgverstrekkers uit de buurt
3.1 3.1.1
Aantal WGC 10/13
2. Uitbouw vrijwilligerswerk
8/13
3. Missie niet prioritair behandelen
5/13
4. Gelimiteerde personeelsbezetting
5/13
5. Administratieve moeilijkheden
5/13
6. Financiële onzekerheid
4/13
7. Huisartsen binnen vzw-structuur
4/13
Barrières algemeen Weerstand zorgverstrekkers uit de buurt
De weerstand van de zorgverstrekkers uit de regio kwam in tien van de dertien interviews uitdrukkelijk aan bod als barrière bij oprichting van het centrum. Concreet gaat het over tegenkanting vanuit individuen vanuit de beroepsgroep van huisartsen, kinesisten en thuisverpleging. Vanuit de huisartsen heerst vaak een grote weerstand tegen het model van het wijkgezondheidscentrum. Het wijkgezondheidscentrum biedt een andere vorm van eerstelijnsgezondheidszorg aan via het forfaitaire betalingssysteem. De weerstand komt vooral uit een onzekerheid en angst dat het wijkgezondheidscentrum patiënten zal werven, waardoor het eigen werk en de hiermee gepaarde inkomsten in het gedrang komen. Om met deze weerstand om te gaan, ondernamen de wijkgezondheidscentra tal van activiteiten. Men ging zich voorstellen op de plaatselijke vergaderingen van de huisartsenverenigingen (8/13), waarbij men eerst persoonlijk contact opnam met de voorzitter van de huisartsenkring. Bij één wijkgezondheidscentrum werd een ander wijkgezondheidscentrum uitgenodigd om het model toe te lichten op de bijeenkomst van de huisartsen. In andere wijkgezondheidscentra nodigde men de huisartsen uit op de stuurgroep of nodigde men hen uit om lid te worden van de algemene vergadering. “Ik
46
vond dat eigenlijk geen leuke situatie, maar ondertussen hebben we de mensen die het moeilijkst deed van de huisartsen, hebben we dan uitgenodigd om lid te worden van de algemene vergadering” (Wijkgezondheidscentrum A, 2015, p.3). Men gaat bewust zetelen in de raad van bestuur van de huisartsenkring of men wordt (onder)voorzitter van de lokale kwaliteitsgroep (LOK). Al deze initiatieven hebben tot doel om de huisartsen te informeren en om in dialoog te kunnen gaan. Tijdens de bevraging kwam ook naar voor dat zelfs jaren na de opstart huisartsen van het wijkgezondheidscentrum nog altijd alert blijven en zich low-profile houden. Het is vooral de uitdaging om de beeldvorming bij te stellen. “Collega artsen moeten eerst zien dat we ‘normale’ huisartsen zijn, en op dezelfde manier werken en wachten mee doen, want ze hebben daar een verkeerd beeld van, dat wij van 9u tot 17u werken en geen wachten doen enz. Daar leeft beetje een verkeerd beeld. En als ze zien, ze doet hier ook haar wachten en die proberen niet tijdens een wacht een patiënt af te snoepen” (Wijkgezondheidscentrum B, 2015, p.7). “…en qua demografische voorspellingen, van het aantal dalend artsen, maar een stijgende bevolking enzovoort, wist je ook dat er daardoor geen concurrentie zou zijn, maar toch was dat een heel bedreigend model en ik vermoed dat het nog altijd een beetje zo is, omdat het natuurlijk een fundamenteel andere focus heeft. Het draagt ook een andere visie op zorg en op geneeskunde en zo” (Wijkgezondheidscentrum L, 2015, p.3). Maar er leeft niet enkel bij de huisartsen weerstand. Het model komt ook bedreigend over naar de andere zelfstandige disciplines zoals de thuisverpleegkundigen en kinesisten. “En uiteindelijk is het ook zo, het systeem vraagt de mensen om te kiezen: kies ik voor mijn arts en dan ook voor het totaalpakket van het wijkgezondheidscentrum, of kies ik het andere. Er is ook geen andere optie, en dat is voor veel zorgverstrekkers voor de borst gestoten en dan is er veel bemiddeling moeten gebeuren” (Wijkgezondheidscentrum F, 2015, p.3). De centra proberen om de dialoog en de communicatie open en eerlijk te houden. Daarnaast probeert men ook zoveel als mogelijk samenwerkingsverbanden op te zetten. Er wordt ook getracht om de verschillende zorgverleners te betrekken bij de gezondheidspromotie die men in de wijk
47
organiseert. Hierbij is het cruciaal om de gezondheidspromotie ook open te stellen voor hun patiënten. 3.1.2
Uitbouw vrijwilligerswerking
Het werken met vrijwilligers vraagt een niet te onderschatten tijdsinvestering. Vrijwilligers vragen de nodige ondersteuning en sturing, zowel individueel als in groep. “Rond onthaal moet u er bewust van zijn, dat starten met vrijwilligers aan het onthaal dat het een aparte taak is, en ik denk dat wij ons daar te weinig bewust van waren dat er daar veel tijd in moest steken, het opstarten van het onthaal, de ondersteuning van vrijwilligers, dat is zeker ook iets” (Wijkgezondheidscentrum G, 2015, p.7). Het is belangrijk dat er iemand de opvang en opleiding van vrijwilligers coördineert. De vrijwilligers hebben iemand nodig waar ze structureel bij terecht kunnen. “Het was een vrij groot team. En dan, ondervonden we dat er toch wel een persoon moest komen die ondersteunend was en die toch wel mee verantwoordelijkheid moest nemen” (Wijkgezondheidscentrum D, 2015, p.4). Daarenboven zijn het vaak kwetsbare mensen die vrijwilligerswerk uitvoeren om hun leven terug op te bouwen. Een bijkomende moeilijkheid stelt zich bij een sterke groei van het centrum. Het blijkt dan dat de vrijwilligers de aangroeiende drukte niet meer goed aan kunnen. “Het werd almaar complexer, uw wachtzaal komt voller te zitten, uw aantal patiënten groeien. Dan zie je dat een aantal vrijwilligers, die toch ook soms uit een zwakkere groep komen, de stress niet meer aankunnen” (Wijkgezondheidscentrum K, 2015, p. 8). 3.1.3
Missie niet prioritair behandelen
Een derde barrière die tijdens de interviews wordt aangekaart is de opmaak van een visie en missie (5/13). Voor de opening van het centrum wordt er vaak een missie opgesteld door de oprichtende leden. De missie wordt in een tweede fase echter niet verder geconcretiseerd. “We hebben ook first things first maar eigenlijk moet je ook van in het begin ook de inhoudelijke dingen uitdrukkelijk meenemen en die niet reserveren om er later aan te werken, want dan stel je vast dat je op een andere autostrade zit en dat er niet direct een afrit is. In het begin discussie durven aangaan en omzetten in een concreet actieplan” (Wijkgezondheidscentrum E, 2015, p.12). Men wordt opgeslorpt door de problemen die gepaard met het dagelijks functioneren. Het volgende citaat weerspiegelt duidelijk deze barrière: “Ik twijfel een beetje, want tegelijkertijd zijn we
48
heel snel opgeslorpt geweest door, dat is ook wel één van de drempels, door een soort dwang van het dagdagelijks functioneren, het vraagt zo veel dat je daar voor een stuk, dat we daar ook in het begin zijn door opgeslorpt, dat er geen ruimte was om…vooraf hadden we daar tijd voor, maar ééns we geopend waren, hadden we daar geen tijd meer voor, op bepaalde momenten was het echt zwemmen om boven water te blijven. En toen was er ook het bestuur die constant achter de feiten aanholde als er beslissingen moesten genomen worden en dat hebben we zeker onderschat bij de oprichting van het centrum” (Wijkgezondheidscentrum L, 2015, p.4). 3.1.4
Gelimiteerde personeelsbezetting
Bij de opstart van een wijkgezondheidscentrum leeft onzekerheid over het onvoldoende kunnen aanbieden van de basiszorg door de gelimiteerde personeelsbezetting (5/13). Het model streeft namelijk naar het aanbieden van een integraal zorgaanbod op verschillende levensdomeinen. Naast het gevoel van financiële onzekerheid is er dus ook onzekerheid over het aanbod en de continuïteit van de zorg. “Ja, maar ook onzekerheid voor de patiënt, de artsen komen en gaan en die mensen voelen dat en je weet dat dat niet goed is en je ligt daar wel wakker van. Je biedt een model aan om meer ondersteuning te geven en eigenlijk lukt dat niet” (Wijkgezondheidscentrum H, 2015, p.3). 3.1.5
Administratieve moeilijkheden
Bij opstart een wijkgezondheidscentrum worden enkele administratieve vertragingen ervaren (5/13). De erkenning die men moet verkrijgen van het RIZIV zorgt voor vertraging bij oprichting van het centrum. Bijkomend is het ook een moeilijkheid dat het forfait pas nadien uitbetaald wordt, waardoor de inkomsten de eerste maand(en) uitblijven. Een bijkomend administratief euvel bij de oprichting is het systeem van administratieve inschrijving. “Dat was ook achteraf gezien, hoe laagdrempelig wijkgezondheidscentra ook zijn qua zichtbaarheid, tot het niet moeten betalen, hoe cultuur sensitieve zorg moeten bieden, tot tolken inschakelen,…de goede scores op laagdrempeligheid, dan vond ik dat een heel hoge drempel, de administratieve inschrijving. En vooral dan als er problemen waren, bv. mensen die toevallig naar een andere kinesist gingen, die kregen
49
gewoon hun rekeningen niet terugbetaald door het RIZIV” (Wijkgezondheidscentrum L, 2015, p.6). Men merkt namelijk dat de patiënten de modaliteiten en consequenties van inschrijving niet altijd volledig begrijpen. Dit zorgt voor een extra belasting op de onthaalmedewerkers. 3.1.6
Financiële onzekerheid
Uit de bevraging kwam het gevoel van financiële onzekerheid naar voor als belemmerende factor (4/13). Er heerst vaak financiële onzekerheid bij de organisaties, omdat men moeilijk kan inschatten hoe financieel leefbaar de organisatie zal zijn. Bij de start heeft men reeds tal van onkosten. Men heeft liquide middelen nodig om de lonen te kunnen betalen, de infrastructuur, de uitgevoerde verbouwingen en de huur van het gebouw. 3.1.7
Huisartsen binnen vzw-structuur
Een laatste barrière vormt zich ook bij de huisartsen die het moeilijk hebben om, niet meer als zelfstandige, binnen een vzw-structuur te functioneren (4/13). Bij uitvoeren van een zelfstandig beroep is men gewoon om autonoom te handelen en zelf alle beslissingen te nemen. Een wijkgezondheidscentrum is opgebouwd binnen een vzwstructuur met een raad van bestuur en algemene vergadering. De samenwerking en de autoriteit van deze instanties aanvaarden is geen evidentie. “Als arts ben je gewoon om alles zelf te doen in de praktijk en te runnen. En de angst dat het met een raad van bestuur en zo, de dingen zouden veranderen” (Wijkgezondheidscentrum C, 2015, p.1). Het betreft vooral die zaken die op een raakvlak zitten tussen het medische en het organisatorische. Dit zorgt voor vertraging.
3.2
Barrières naar gelang ontstaansvorm
Bovenstaande opsomming van factoren hebben een belemmerende werking bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum. Vervolgens wordt er in het onderzoek specifiek beschreven welke barrières er ervaren worden naar gelang de ontstaansvorm. Tabel 6 biedt een schematisch overzicht van de barrières naar gelang ontstaansvorm.
50
Tabel 6: Overzicht barrières naar gelang ontstaansvorm Ontstaansvorm
Barrières
Opgericht vanuit bestaand wijkgezondheidscentrum
• Positionering ten opzichte van bestaand wijkgezondheidscentrum
Opgericht vanuit een welzijnsorganisatie
• Voortrekker noodzakelijk • Ontbreken van medische sector in stuurgroep
Omschakeling van een bestaande huisartsenpraktijk
• Veranderende organisatiecultuur • Patiënten kiezen niet voor de omschakeling • Overgang van bestuurder naar personeelslid
Inplanting wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding
• Geen draagvlak aanwezig
3.2.1
Opgericht vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum
Een wijkgezondheidscentrum die opgericht wordt vanuit een bestaand centrum, richt vrijwel onmiddellijk een nieuwe autonome vzw op. Hoofdzakelijk wordt de positionering ten opzichte van het bestaand wijkgezondheidscentrum als bijkomende hindernis ervaren (3/4). 3.2.1.1
Positionering ten opzichte bestaand wijkgezondheidscentrum
Als ondersteunende factor wordt aangekaart dat het nieuwe centrum veel ondersteuning ondervindt van het bestaand centrum. Dit zowel op inhoudelijk, praktisch als financieel vlak. Hier schuilt op zijn beurt een valkuil in. Er wordt opgemerkt dat het soms een valkuil is wanneer men zich teveel wil spiegelen aan het bestaand centrum. “Wat ik ook wel, als ik het een nadeel kan noemen, dat ik teveel gespiegeld heb aan daar, en dat ik toen ook meer naar de andere centra, die niet zo groot waren, had moeten gaan kijken” (Wijkgezondheidscentrum A, 2015, p.6). Of men ervaart het volgende gevoel: “Ik merk wel dat we nog steeds het kleine zusje zijn. En dat is misschien een nadeel, de verhouding is vastgelegd omdat ze ons steeds ondersteund hebben, en dat het moeilijk is nu
voor
de
coördinator
nu,
om
evenwaardig
gezien
te
worden”
51
(Wijkgezondheidscentrum M, 2015, p.7). Het wordt niet aangekaart als een groots obstakel, maar het is wel een barrière waar men wel alert moet voor zijn bij oprichting. 3.2.2
Opgericht vanuit een welzijnsorganisatie
Sommige wijkgezondheidscentra worden opgericht vanuit de welzijnsorganisaties uit de regio. Naast de algemene barrières ondervond de respondenten als bijkomende hindernissen: het opnemen van de voortrekkersrol en het ontbreken van de medische sector in de stuurgroep. 3.2.2.1
Voortrekker essentieel
Als het wijkgezondheidscentrum opgericht wordt vanuit welzijnsorganisaties, is er een duidelijke voortrekker nodig om de oprichting te organiseren. Hierbij is een moeilijkheid dat de oprichting van een wijkgezondheidscentrum vaak niet valt onder de opdracht van het reguliere werk van de welzijnsorganisaties. 3.2.2.2
Ontbreken van medische sector in stuurgroep
Wanneer een wijkgezondheidscentrum ontstaat vanuit de welzijnssector is het vaak zo dat in de informele stuurgroep vooral de welzijnsorganisaties vertegenwoordigd zijn en dat vertegenwoordiging uit de medische sector vaak ontbreekt. 3.2.3
Omschakeling vanuit een huisartsenpraktijk
Sommige wijkgezondheidscentra zijn een omschakeling vanuit een bestaande huisartsenpraktijk. De belemmeringen die hier specifiek naar boven kwamen zijn de volgende: de veranderende organisatiecultuur, de patiënten kiezen zelf niet voor de omschakeling en de moeilijkheden bij overgang van bestuurder naar personeelslid. 3.2.3.1
Veranderende organisatiecultuur
Het implementeren van de uitgangspunten van een wijkgezondheidscentrum, onder andere het forfaitaire betalingssysteem, het functioneren als team, participatie van de doelgroep en wijkgericht werken, zijn niet altijd evident om toe te passen in een organisatie die reeds bestond. Het is een belangrijk element dat, als er vertrokken wordt vanuit een bestaande praktijk, alle huisartsen overtuigd moeten zijn van het model. “Het is belangrijk, anders zal dat blijven wringen en de bestaande praktijk moet echt de tijd nemen om het denkproces door te maken en goed het model bestuderen, en de
52
gevolgen ervan kennen en dan pas de overgang doen als men heel bewust achter het model staat. Dat is wel belangrijk” (Wijkgezondheidscentrum J, 2015, p.9). De huisartsen en het personeel moeten er achter staan en bereid zijn om bepaalde dingen los te laten en te veranderen in functie van het implementeren van het model. De verandering in cultuur is niet alleen merkbaar bij de huisartsen en het personeel, maar ook bij de patiënten. De patiënten zijn namelijk een bepaalde dienstverlening gewend in de bestaande praktijk en die zal variëren bij uitbouw van de nieuwe werking. 3.2.3.2
Patiënten kiezen niet voor de omschakeling
De huisartsen in de bestaande huisartsenpraktijk kiezen er bewust voor om hun praktijk om te vormen naar het model van een wijkgezondheidscentrum. De patiënten hebben deze keuze niet. “Ik heb de keuze gemaakt om een wijkgezondheidscentrum te worden, en mijn patiënten die al zo lang patiënt zijn hebben daar niet voor gekozen” (Wijkgezondheidscentrum C, 2015, p.2). Het model dwingt de patiënten ook om te kiezen tussen de vaste huisarts en de vaste zorgverstrekkers. “En dat vond ik voor de patiënten ook een heel pijnlijke die had al 25 jaar zijn praktijk en de mensen kwamen dan ook al, vaak ook gedurende die periode, en die oude mensen moesten dan kiezen, we willen bij onze dokter blijven, want we hebben daar een goede band mee, hij kent mijn levensgeschiedenis, maar dat betekent dat ik de verpleegkundige en mijn kinesist laat vallen” (Wijkgezondheidscentrum F, 2015, p.3). 3.2.3.3
Overgang van bestuurder naar personeelslid
De oprichtende leden bij een omschakeling zijn vaak de huisartsen die er reeds werkzaam waren in het bestaande huisartsenpraktijk. Het is zoeken naar een goed evenwicht waarbij men de overgang maakt van bestuurder naar het louter functioneren als personeelslid. “We hadden toen nog niet zo die scheiding, van wij doen geen personeelszaken en financiën. We waren daar nog heel hard bij betrokken” (Wijkgezondheidscentrum C, 2015, p.5). Wanneer er geen duidelijk afspraken en regels worden opgesteld binnen de vzw-structuur, kan dat voor wrijvingen in de organisatie zorgen. “Er was geen organogram en wie beslist er dan? Want het was niet duidelijk wie er bij zo een problemen moet beslissen” (Wijkgezondheidscentrum C, 2015, p12).
53
Het
opstellen
van
een
duidelijk
organogram
en
opstellen
van
heldere
functiebeschrijvingen worden aangehaald als mogelijke oplossingen. 3.2.4
Inplanting wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding in de wijk
Het bevraagde wijkgezondheidscentrum binnen deze ontstaansvorm kaartte als bijkomende belemmering aan dat er geen draagvlak aanwezig was. 3.2.4.1
Geen draagvlak aanwezig
Een grote barrière bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum zonder voorafgaande inbedding in de wijk, is dat er nog geen draagvlak aanwezig is in de regio. Er worden vrij vlug organisaties en individuen gevonden die mee achter het model staan, maar het vergt veel inzet, energie en doorzettingsvermogen om organisaties en individuen aan te zetten tot concrete actie. Het volgende citaat omschrijft duidelijk de complexiteit van de barrière: “Het is gelijk een eigen zaak starten, maar het is heel atypisch ten opzichte van de andere, omdat we niet ontstaan zijn uit iets dat daar ter plaatse was en als je dus zegt, zou je dat nog opnieuw doen? Ik zou zoiets niet meer trekken, het moet gedreven worden, gelukkig dat de mensen die in de raad van bestuur zaten, mensen van daar waren, maar het moet ontstaan uit mensen die daar plaatselijk meer gedragen is. Nu vind je enkel bondgenoten, maar dat is niet hetzelfde als samen iets opstarten” (Wijkgezondheidscentrum H, 2015, p.7).
4
Onderzoeksvraag 3
Welk ondersteuningsaanbod is er aanwezig voor de oprichters van een wijkgezondheidscentrum bij de opstart? Er wordt bij uitbouw van een wijkgezondheidscentrum ondersteuning verkregen vanuit vier diverse invalshoeken: vanuit de andere wijkgezondheidscentra in Vlaanderen; vanuit de raad van bestuur; vanuit de Vereniging van Wijkgezondheidscentra in Vlaanderen en vanuit één bepaald individu. Tabel 7 geeft het ondersteuningsaanbod schematisch weer.
54
Tabel 7: Ondersteuningsaanbod bij oprichting van wijkgezondheidscentra Ondersteuningsaanbod 1. Andere wijkgezondheidscentra 2. Raad van bestuur 3. Vereniging van wijkgezondheidscentra 4. Vanuit één bepaald individu
4.1
Andere wijkgezondheidscentra
De andere wijkgezondheidscentra in Vlaanderen bieden heel wat ondersteuning aan opstartende wijkgezondheidscentra (10/13). De ondersteuning omvat administratieve, inhoudelijke en praktische ondersteuning zoals bijvoorbeeld toelichting over facturatie, hulp bij patiëntenadministratie, opstellen van functieprofielen en ondersteuning bij informatica. Men helpt bij het opmaken van een begroting, maar tevens fungeert men als financieel vangnet. Men biedt ook ondersteuning aan in de vorm van personeelstijd. Men leent bijvoorbeeld tijdelijk de coördinator uit om de oprichting mee vorm te geven of men springt in geval van ziekte.
4.2
Raad van bestuur
De samenstelling van de raad van bestuur is verschillend bij ieder centrum. De raad van bestuur wordt enerzijds samengesteld naargelang een bepaalde nood aan kennis, expertise en deskundigheid. De expertise in de raad van bestuur zorgt voor ondersteuning bij verschillende domeinen bij uitbouw van het centrum. Hieronder wordt er een overzicht gegeven: •
Iemand met expertise vanuit de medische sector (9/13);
•
Iemand met financiële expertise (7/13);
•
Iemand met juridische expertise (7/13);
•
Iemand met kennis van personeelsbeheer (7/13);
•
Iemand met expertise vanuit een ander wijkgezondheidscentrum (6/13);
•
Iemand met bestuurservaring (2/13);
55
•
Iemand met ervaring van opvolging van bouwwerken (1/13).
Naast de inhoudelijke deskundigheid worden ook organisaties en sleutelfiguren vanuit de regio aangesproken om te zetelen in de raad van bestuur. In negen van de dertien wijkgezondheidscentra
is
er
een
vertegenwoordiging van hulpverlening- en
welzijnsorganisaties. Voorbeelden hiervan zijn een vertegenwoordiger van het Centrum Algemeen Welzijnswerk, Samenlevingsopbouw, Verenigingen waar Armen het Woord nemen, de Kringloopwinkel, Openbaar Centrum Maatschappelijk Welzijnswerk en het Medisch Sociaal Opvangcentrum. De vertegenwoordiging binnen de raad van bestuur hangt natuurlijk af van de plaatselijke context waarin het centrum zich bevindt. In de raad van bestuur zetelen ook relevante sleutelfiguren uit de buurt (4/13). Bijvoorbeeld de voorzitter van het wijkcomité of iemand van de plaatselijke dekenij. In de raad van bestuur zijn er ook personeelsleden vertegenwoordigd. De participatie van personeel in het bestuur is een belangrijk aspect. “Uiteindelijk heb je dat wel nodig dat de mensen die er werken, kunnen zeggen, van kijk, dat is de realiteit en in die richting
moeten
we
evolueren,
voeling
met
de
dagelijkse
werking”
(Wijkgezondheidscentrum B, 2015, p.3).
4.3
Vereniging van Wijkgezondheidscentra
De Vereniging van Wijkgezondheidscentra (VWGC) biedt ondersteuning aan de wijkgezondheidscentra. In de interviews worden drie ondersteuningsvormen aangekaart die bij oprichting relevant bleken: de organisatie van het overleg met verschillende disciplines, het gebruik van het draaiboek en toekennen van het meter- of peterschap aan een bestaand centrum. De VWGC installeert op Vlaams niveau het overleg met de verschillende disciplines. Het wordt ervaren als een moment van intervisie tussen mensen die werkzaam zijn in hetzelfde vakgebied. “Je doet op dat moment een job die er maar 20 mensen in gans Vlaanderen doen en dan is het plezant dat je eens kan samenkomen” (Wijkgezondheidscentrum F, 2015, p.6). De intervisie biedt de mogelijkheden om vragen te stellen en casussen voor te leggen waar men als coördinator, gezondheidspromotor of onthaalmedewerker mee worstelt.
56
De VWGC heeft een inhoudelijke draaiboek voor oprichtende wijkgezondheidscentra uitgewerkt. In het draaiboek wordt het voorbereidingsproces van de realisatie van een wijkgezondheidscentrum toegelicht. Het draaiboek biedt een heel concrete fasering en planmatige aanpak aan de oprichters van een nieuw wijkgezondheidscentrum. “Ze hebben zo een draaiboek over de oprichting van wijkgezondheidscentra. Zo rond de verschillende fases en waar moet je aan denken in de verschillende fases. En dat heb ik wel gebruikt en gevolgd. Ze zijn ook bezig met het up te daten. Maar dat is wel een bruikbaar instrument, het is wel heel praktisch, dat gaat van netwerken tot het installeren en aanschaffen van een telefooncentrale” (Wijkgezondheidscentrum A, 2015, p.6). In het draaiboek worden verschillende thema’s besproken: onder andere hoe een vzw oprichten, arbeidsreglement opstellen, op welke manier financiële middelen zoeken en erkenning bij het RIZIV aanvragen. Sinds een paar jaar biedt de VWGC ook de mogelijkheid voor elk opstartend centrum om te werken met een meter- of peterorganisatie. Het voordeel hierbij is dat het opstartend centrum gericht een periode terecht kan met allerhande soorten vragen rond financiën, reglementering, profielen bij aanwerving en inhoudelijke vraagstukken. “Het metercentrum vind ik zelf ook heel belangrijk (…) bijvoorbeeld rond huishoudelijk reglement, arbeidsreglement, deel dat met elkaar en dan kan je dat nog altijd op eigen maat maken maar dan heb je al de basis en moet je niet beginnen van nul” (Wijkgezondheidscentrum G, 2015, p.7).
4.4
Ondersteuning vanuit één bepaald individu
Vier coördinatoren van de dertien wijkgezondheidscentra gaven ook expliciet aan ondersteuning gekregen te hebben van één bepaald individu tijdens oprichting. “Wel aan die ene persoon (…) die heeft in het begin heel hard mee getrokken en dat was toen wel mijn klankbord. (…) dus moest ik hem in het begin niet gehad hebben, dat ik geen klankbord had, ik weet niet of ik het toen had volgehouden” (Wijkgezondheidscentrum I, 2015, p.5). Het individu is steeds op vrijwillige basis mee de voortrekker van het model. Typerend voor de unieke personen is dat men heel wat ervaring en kennis van de sector bezit. Ze fungeren als klankbord voor de coördinator. Daarenboven gaat men ook mee naar de zorgverstrekkers in de buurt om hen te overtuigen van de werking van het model.
57
In het laatste hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten bediscussieerd in het licht van de probleemstelling van het onderzoek.
58
Hoofdstuk 4 Besluit In
het
vierde
en
laatste
hoofdstuk
wordt
kritisch
teruggekeken
naar
de
onderzoeksresultaten van het gevoerde onderzoek, gevolgd door een aantal bedenkingen. Daarna worden enkele aanbevelingen voor mogelijk verder onderzoek geformuleerd en afsluitend wordt de conclusie beknopt geformuleerd.
1
Discussie
In het onderzoek worden de ondersteunende factoren en barrières die de leden ervaren bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum in Vlaanderen in kaart gebracht. De ervaringen uit het werkveld worden in dit onderdeel gekoppeld aan de beschikbare wetenschappelijke literatuur. In de discussie wordt de focus gelegd op die factoren, waar iemand die wil instaan voor de oprichting van een wijkgezondheidscentrum, best indachtig is. Bij het uitschrijven van de onderzoeksresultaten wordt veel waarde gehecht aan de relevantie voor de praktijk. Vooreerst wordt geschetst welke interne en externe stakeholders betrokken worden bij oprichting. Vervolgens worden diverse factoren aangehaald waar bij de opstart van een wijkgezondheidscentrum best rekening mee gehouden wordt. Tot slot wordt vastgesteld dat wijkgezondheidscentra ontstaan vanuit verschillende ontstaansvormen. Ook dit speelt een cruciale rol bij de opstart van een centrum.
1.1
Relevante actoren
Voor het welslagen van de organisatie is het noodzakelijk om inzicht te verwerven in de complexiteit van zowel de eigen organisatie, als van de omgeving waarin men functioneert (Mouwen, 2011). In het model van een wijkgezondheidscentrum zijn er een aantal relevante stakeholders in de interne en externe omgeving, die elk op hun manier bijdragen tot het welslagen van de opstart van het centrum. 1.1.1
Interne actoren
Als de interne omgeving van naderbij wordt bekeken, speelt bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum de huisarts een cruciale rol. De huisarts is de sleutelfiguur in het centrum. Patiënten komen in eerste instantie voor de medische zorgen en behandelingen. Tijdens de bevraging is meermaals de bevinding geformuleerd dat het
59
een grotere draagkracht oplevert als het wijkgezondheidscentrum van bij het begin minimaal twee huisartsen aanwerft. Dit biedt verschillende voordelen. De huisartsen kunnen samen de medische verantwoordelijkheid delen. De aanwerving van twee huisartsen zorgt er voor dat de weerslag op werk en privé houdbaar blijft, zonder dat de continuïteit van de zorg in het gedrang komt. Als de organisatie de keuze heeft bij aanwerving, werken de meeste huisartsen aanvankelijk deeltijds in combinatie met een andere betrekking. In de beginperiode wordt de huisarts daarenboven niet louter beschouwd als uitvoerder van de medische handelingen, maar de huisarts moet ook bereid zijn om de oprichting mee uit te dragen en vorm te geven. Naast de aanwezigheid van de huisartsen is de aanwezigheid van een actieve raad van bestuur bij oprichting essentieel. Hierbij wordt benadrukt dat het niet mag gaan om een raad van bestuur met louter een ceremoniële functie. Er wordt een duidelijk engagement van de leden van de raad van bestuur gevraagd. De expertise binnen de raad van bestuur zorgt voor ondersteuning in verschillende domeinen bij de uitbouw van het centrum. Een wijkgezondheidscentrum is opgebouwd binnen een vzw-structuur met een raad van bestuur en een algemene vergadering als verantwoordelijke organen. De raad van bestuur vervult een sleutelrol bij het uitstippelen van het strategisch management (De Rycke & Gemmel, 2010). Huisartsen vinden het bij opstart niet altijd eenvoudig om binnen een vzw-structuur te functioneren doordat men de autonomie, vooral rond de organisatorische regelingen, moet afstaan aan de verantwoordelijke organen. In de organisatie is het daarom noodzakelijk om steeds de relatie tussen de stakeholders zo precies mogelijk te bepalen en te omschrijven zodat men kan inspelen op de verschillende behoeften en verwachtingen (Desmidt & Heene, 2013). De huisartsen en de raad van bestuur functioneren best niet individueel binnen de organisatie. Ze zijn steeds verbonden aan een team van mensen met elk hun specifieke deskundigheid. Een sterke personeelsequipe zorgt ervoor dat men tevens een vlotte start kan nemen. In dit team is er ook meestal een coördinator die de oprichting faciliteert. In de gezondheids- en welzijnssector wordt effectief en efficiënt leiderschap beschouwd als één van de belangrijkste en kritische succesfactoren voor een geslaagd strategisch management (De Rycke & Gemmel, 2010). Bij oprichting van een centrum komen er heel diverse organisatorische en administratieve taken kijken. Dit gaat van het samenstellen van een raad van bestuur, over het opstellen van de functieprofielen tot de
60
inrichting van het gebouw. De coördinator is steeds contactpersoon tussen de interne en externe stakeholders. Het is belangrijk dat deze persoon voldoende ruimte en tijd krijgt om de werking van het centrum vorm te geven. Door het uitgebreide en veelzijdige takenpakket is het essentieel dat de coördinator gestuurd wordt en daarbij voldoende ondersteuning krijgt van het eigen team en de actieve raad van bestuur. 1.1.2
Externe actoren
Een wijkgezondheidscentrum functioneert ook steeds binnen een externe omgeving. De wijkgezondheidscentra bieden een aanvullende dienst- en zorgverlening aan, daar waar de eerstelijnsgezondheidszorg nog onvoldoende aan de zorgnood beantwoordt. Een citaat uit het interview met Wijkgezondheidscentrum G omschrijft dit duidelijk (2015): “Ik ben er ook van overtuigd dat ons model een surplus is, naast het gewone model. De combinatie van beide modellen is zo een meerwaarde, zowel voor de bewoners, maar ook voor de zorgverstrekkers. (…) En dat is een beetje mijn drijfveer dat ze moeten complementair kunnen zijn” (p.8). Hierdoor vormen de wijkgezondheidscentra geen concurrentie met bestaande zorgverleningsorganisaties in de regio. Toch wordt duidelijk vastgesteld dat er bij opstart heel wat weerstand is vanuit de zelfstandige beroepen uit de regio zoals de huisartsen, verpleegkundigen en kinesitherapeuten. In het onderzoek komt dit als belangrijkste barrière naar voor bij de opstart van een centrum. De weerstand komt vooral uit een onzekerheid en angst dat het wijkgezondheidscentrum patiënten zal werven uit hun patiëntenbestand, waardoor het eigen werk en de hiermee gepaarde inkomsten in het gedrang komen. Eén van de belangrijke doelstellingen van de strategie is het tot stand brengen van het verband tussen de organisatie en de omgeving (Houthoofd, 2005). Het is relevant om in kaart te brengen welk netwerk van dienstverlening er al in de buurt bestaat. Het is bovendien cruciaal om bij de start te investeren in netwerking met de zorgverstrekkers en de welzijnsorganisaties in de regio. Op die manier wordt de dialoog open gehouden en wordt vermeden dat het wijkgezondheidscentrum gezien wordt als een bedreiging in de buurt. Om de weerstand preventief aan te pakken, kan het opportuun zijn om binnen de opleiding van de diverse zorgverstrekkers het model wijkgezondheidscentrum met zijn voor- en nadelen meer kenbaar te maken. Dit kan bijvoorbeeld door kwaliteitsvolle
61
opleidingsplaatsen aan te bieden in de reeds bestaande centra voor de verschillende beroepsgroepen. De wijkgezondheidscentra ervaren bij oprichting heel wat ondersteuning. Externe ondersteuning
wordt
in
drie
vormen
geboden
door
de
Vereniging
van
Wijkgezondheidscentra: de organisatie van het overleg met verschillende disciplines, het gebruik van het draaiboek en toekennen van het meter- of peterschap aan een bestaand centrum. Enkele wijkgezondheidscentra geven ook expliciet aan ondersteuning gekregen te hebben van één bepaald individu tijdens oprichting. De grootste ondersteuning krijgt men van de andere wijkgezondheidscentra in Vlaanderen. Het betreft inhoudelijke en praktische ondersteuning bij allerhande zaken. In sommige wijkgezondheidscentra, vooral bij deze die opgericht zijn vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum, worden er ook tijdelijk financiële expertise en/of personeelsleden uitgewisseld. Er is vanuit diverse wijkgezondheidscentra vraag naar meer mogelijkheden om tijdelijk personeel tussen de centra uit te wisselen. De wijkgezondheidscentra stellen de vraag aan de Vereniging van Wijkgezondheidscentra of het mogelijk is om te investeren in reservecapaciteit van personeel. Dit zowel voor de functie van huisarts, maar evenzeer voor de functies van coördinator, de administratieve functies en verpleegkundigen. Misschien is er hier een mogelijkheid om een digitaal systeem uit te werken waarbij de centra elkaar onderling kunnen depanneren bij bijvoorbeeld een ontslag of langdurige ziekte.
1.2
Relevante factoren
Bij de uitbouw van een centrum zijn er enkele factoren waar rekening mee gehouden moet worden. Deze factoren worden hier beknopt opgesomd. Aan de uitbouw van een wijkgezondheidscentrum zijn er heel wat kosten verbonden, zoals personeelskosten, huur van huisvesting, verbouwingen, aankoop van medisch materiaal,… De aanwezigheid van voldoende financiële middelen bij opstart is noodzakelijk. Zonder voldoende en aangepaste middelen is het moeilijk om een strategie succesvol te implementeren. De omvangrijke kosten worden vaak al voor de opstart van het centrum gemaakt. Bovendien zijn de inkomsten van het forfaitaire betalingssysteem nog niet toegekend. De organisatie moet over de middelen beschikken
62
of bereid zijn deze vrij te maken om de doelstellingen te realiseren (Mouwen, 2011). Het betekent ook dat, als instellingen of regulerende overheden middelen willen vrijmaken, ze het model mee ondersteunen en levensvatbaar achten. Bovendien kan het een belangrijke impact hebben om middelen vrij te krijgen bij andere instanties. De wijkgezondheidscentra hebben bij opstart vaak te kampen met het gevoel van financiële onzekerheid. In de interviews deden de respondenten de suggestie of de Vereniging van Wijkgezondheidscentra een startbudget kan voorzien voor opstartende centra. De financiële middelen zijn belangrijk voor de financiële zekerheid en overlevingskansen van de organisatie. Naast de aanwezigheid van voldoende financiële middelen is het ook van belang om ondersteuning te krijgen door iemand met financiële expertise. Bij het opmaken van een financieel plan over meerdere jaren heen betekent externe financiële expertise een duidelijke meerwaarde in het centrum. De Rycke en Gemmel (2010) stellen dat in de pioniersfase van een organisatie er vaak weinig behoefte is aan het expliciet formuleren van een missie. Dit wordt ook in het onderzoek vastgesteld. Vijf van de dertien organisaties halen het opstellen van de missie aan als niet prioritair. Voor de effectieve opstart is het echter belangrijk om een missie en visie op te stellen met de oprichtende leden, en ook om deze te operationaliseren. Hiermee voorkomt men dat er onduidelijkheden ontstaan over de verhoudingen van de verschillende actoren in de organisatie. Een concreet voorbeeld is het omzetten van de posities en verwachtingen van de diverse actoren in een wijkgezondheidscentrum naar een organogram en duidelijke functieomschrijvingen. Wanneer er moeilijkheden ontstaan, kan men dan steeds teruggrijpen naar het organogram om de rollen en bevoegdheden uit te klaren. Bij de opmaak van de missie en visie is het ook cruciaal om alle stakeholders binnen de organisatie te betrekken. Binnen de organisaties wordt vastgesteld dat ze vaak enkel opgesteld worden door de oprichtende leden en het leidinggevend kader van de organisatie. Het is raadzaam om het personeel, de raad van bestuur en de vrijwilligers binnen de organisatie bij de vormgeving te betrekken. Dit leidt tot gedragenheid van de missie en implementatie van de doelstellingen op de werkvloer. Naast gedragenheid wordt er ook best nagedacht over het langetermijnperspectief van de organisatie. De missie heeft steeds betrekking op de organisatiewaarden en is
63
toekomstgericht. De visie daarentegen schetst de toekomst van de organisatie voor de komende drie tot vijf jaar (Gemmel & Verleye, 2012). In het onderzoek wordt geconstateerd dat bij de uitwerking van de missie er vaak te weinig aandacht gaat naar het langetermijnperspectief. Een noodzakelijke factor bij oprichting is het vinden van geschikte huisvesting. Een wijkgezondheidscentrum biedt dienstverlening aan patiënten in een vooraf afgebakend geografisch gebied. Het pand dat wordt gezocht voor de uitvoering van de praktijk, moet voldoen aan een aantal voorwaarden. Het pand moet zo centraal mogelijk in het werkingsgebied van het wijkgezondheidscentrum liggen. Tegelijkertijd moet het ook een goede positionering hebben ten opzichte van de andere wijkgezondheidscentra in de regio. Een bijkomende voorwaarde is dat het pand ruim genoeg moet zijn om alle disciplines te huisvesten. Het gebouw moet ook goed bereikbaar en toegankelijk zijn. Men moet ook rekening houden met de mogelijke groei van het aantal patiënten. Dit werd meerdere keren vastgesteld tijdens de bevraging, gezien de groei van het aantal patiënten blijkt bij meerdere centra het pand na een aantal jaar te klein. Het is belangrijk om vrijwel onmiddellijk werk te maken van een degelijk vrijwilligersbeleid binnen de organisatie. De wijkgezondheidscentra schakelen bij opstart vrijwilligers in om het onthaal en de inschrijvingen van de patiënten op zich te nemen. Vrijwilligers vragen specifieke ondersteuning en sturing, zowel individueel als in groep. Vrijwilligers hebben nood aan een aanspreekpunt, een luisterend oor, informatie, vorming en waardering. Daarenboven vraagt het werken met vrijwilligers een niet te onderschatten tijdsinvestering. In sommige wijkgezondheidscentra schakelt men ook bewust kwetsbare vrijwilligers in. Door mensen uit kwetsbare situaties in te schakelen in het wijkgezondheidscentrum, kan de participatie van kwetsbare doelgroepen aan de samenleving versterkt worden en wordt er hen een houvast aangereikt. Het omgaan met kwetsbare vrijwilligers vergt echter ook een gerichte aanpak. Men moet voldoende nagaan of er geen drempels bestaan ten aanzien van deze groepen en of er voldoende aandacht is voor begeleiding op maat (Hambach, 2011). Het model van het wijkgezondheidscentrum streeft naar het aanbieden van integrale en kwaliteitsvolle zorg. Bij opstart van een wijkgezondheidscentrum is er door de gelimiteerde personeelsbezetting vaak ongerustheid over het niet voldoende kunnen
64
voorzien van de basiszorg. In de beginperiode is het logisch dat men niet direct alle disciplines kan aanbieden aan de patiënt. Het komt veel voor dat de dienst- en zorgverlening uitbesteed wordt aan externe zorgverstrekkers. Vaak gaat het om bepaalde vormen van kinesitherapie en diëtetiek. Uit de bevraging blijkt dat de verschillende wijkgezondheidscentra hier afzonderlijk in investeren. Mogelijks is het interessant deze disciplines door de verschillende centra in de regio gemeenschappelijk aan te werven. Er kan ook onderzocht worden of men hiervoor een samenwerking kan opzetten met andere huisartsenpraktijken. Een laatste factor waarmee rekening gehouden moet worden, is dat er vaak vertraging opgelopen wordt door administratieve procedures en regelgevingen. Bijvoorbeeld de erkenning die het centrum moet verkrijgen vanuit het RIZIV of de aanvragen voor bouwvergunningen.
1.3
Relevante ontstaansvormen
Als de wijkgezondheidscentra de verwachtingen van de interne en externe actoren in kaart hebben gebracht en hierbij rekening houden met de verschillende ondersteunende factoren en barrières, dan is het ook nog essentieel om te bekijken vanuit welke invalshoek het centrum ontstaat. Uit de bevraging blijkt dat er vier verschillende ontstaansvormen onderscheiden kunnen worden, met elk bijkomende ondersteunende factoren én barrières. Hier moet wel gewezen worden op het feit dat in dit onderzoek het steeds over ervaringen gaat vanuit een gering aantal wijkgezondheidscentra waardoor de onderzoeksgegevens met een kritische alertheid bekeken moeten worden. De wijkgezondheidscentra, opgericht vanuit een bestaand wijkgezondheidscentrum ondervinden
volgende
specifieke
voordelen:
een
vlotte
uitwisseling
van
personeelsleden, inhoudelijke en praktische ondersteuning en een financieel vangnet bij problemen. Er wordt één barrière vastgesteld, namelijk de positionering ten opzichte van het bestaand wijkgezondheidscentrum. Het is soms een valkuil wanneer men zich bij de opstart teveel wil spiegelen aan het bestaand centrum. In de interviews komen twee specifieke ondersteunende factoren aan bod bij de centra, opgericht vanuit een welzijnsorganisatie: het draagvlak en het netwerk dat reeds aanwezig is voor de effectieve oprichting en de bereidheid van een welzijnsorganisatie
65
om de voortrekkersrol op zich te nemen. Deze laatste ondersteunende factor is tevens een valkuil want het is ook vaak moeilijk om iemand te vinden om de oprichting te trekken
omdat
de
taak
niet
tot
de
reguliere
opdracht
behoort
van
de
welzijnsorganisaties. De respondenten ondervonden bijkomend de hindernis dat in de stuurgroep de vertegenwoordiging van de medische sector vaak ontbreekt. De ondersteunende factoren die naar voor komen voor de wijkgezondheidscentra die opgericht zijn vanuit een omschakeling van een bestaande huisartsenpraktijk zijn de volgende: de financiële zekerheid door de aanwezigheid van een reeds bestaand patiëntenbestand, de overtuiging van de huisartsen die mee omschakelden over de waarde van het model en de beschikbare materiele factoren. De belemmeringen die naar voor komen tijdens de bevraging zijn: de veranderende organisatiecultuur, de patiënten kiezen niet zelf voor de omschakeling en de moeilijkheden voor de huisarts bij overgang van bestuurder naar personeelslid. Het bevraagde wijkgezondheidscentrum dat ingeplant werd zonder voorafgaande inbedding in de buurt of wijk haalt geen extra ondersteunende factoren aan. Als grootste belemmering wordt de afwezigheid van een draagvlak in de regio aangekaart. In dit onderzoek wordt sterk de nadruk gelegd op de ondersteunende factoren en barrières gerelateerd aan de ontstaansvorm. Er is meer wetenschappelijk onderzoek nodig om concrete uitspraken te kunnen doen over welke ontstaansvorm de voorkeur geniet bij opstart. Tijdens de interviews kwam er nog een vijfde ontstaansvorm aan bod, namelijk
wijkgezondheidscentra
die
opgericht
zijn
vanuit
een
bestaand
wijkgezondheidscentrum, en fungeren als antennepunt. Het wijkgezondheidscentrum blijft een onderdeel van het bestaande centrum en functioneert bijgevolg dan niet autonoom. In diverse wijkgezondheidscentra leven er toekomstplannen om een antennepunt op te richten. Op dit moment zijn er nog geen antennepunten operationeel, en is er dus nog geen concrete of praktische informatie hierover beschikbaar.
2
Beperkingen van het onderzoek
Het onderzoek is onderhevig aan enkele beperkingen die onderstaand beschreven worden:
66
• Bij kwalitatief onderzoek doet men beroep op de kennis van respondenten. Sommige wijkgezondheidscentra die bevraagd werden, zijn meer dan tien jaar geleden opgericht. Tijdens de bevraging halen de respondenten soms aan dat men niet op één bepaald detail kon komen wegens te lang geleden. De documentenanalyse als wetenschappelijk onderzoeksinstrument zou hiervoor zeker tegengewicht geboden hebben. Met deze onderzoeksmethode zouden eventuele discrepanties ontdekt worden tussen wat de respondenten vertellen en wat er in officiële documenten en verslagen neergeschreven is. In kwalitatief onderzoek dienen de documenten vaak als vervanging voor datgene dat een onderzoek niet direct kan bevragen of observeren. Het zou de interne validiteit van het onderzoek zeker verhoogd hebben. • In het onderzoek worden de respondenten geselecteerd op basis van de aanwezige contactgegevens van de coördinatoren binnen de huidige werking van het wijkgezondheidscentrum. De keuze is dus niet aselect gebeurd, maar afhankelijk van de bereidheid en beschikbaarheid van de respondenten om mee te werken aan het onderzoek. • In de bevraging worden de wijkgezondheidscentra bevraagd die opgericht zijn tussen 2004 en 2014 in Vlaanderen. De afbakening zorgt ervoor dat er een realistisch onderzoek uitgevoerd kan worden, maar het stelt wel beperkingen in de tijd en ruimte. Het kan interessant zijn om een grootschaliger kwalitatief onderzoek op te zetten in Vlaanderen met alle wijkgezondheidscentra over een bredere tijdsperiode. Het onderzoek is ook enkel op Vlaams niveau uitgevoerd. Deze keuze werd gemaakt om enerzijds de homogeniteit te bewaren bij de selectie van de respondenten en anderzijds om de haalbaarheid van het onderzoek te bewaken. Indien onderzoekers een beeld willen krijgen over de situatie in België, zal er eerst een vergelijkende studie uitgevoerd moeten worden naar de overeenkomsten en verschillen tussen het model aan Franstalige zijde, namelijk de Maisons Médicales, en het Vlaamse model van de wijkgezondheidscentra. • In het onderzoek wordt er gefocust op de periode van oprichting. Onder oprichting wordt verstaan de periode tussen het moment waarbij men het idee oppert en het uitvoeren van de eerste consultatie in de praktijk. Hierdoor wordt
67
een beperking ingebouwd in het onderzoek. Er zijn namelijk veel hindernissen die ontstaan in het eerste jaar na oprichting. In de bevraging wordt door de respondenten onder andere de turnover van de huisartsen, het thema burn-out, het omgaan met patiënten uit kwetsbare situaties en het organiseren van het onthaal aangehaald. Bij de stimulerende en remmende factoren waar men mee geconfronteerd wordt na oprichting, werd gezien de scoop van het onderzoek niet verder stilgestaan. Desalniettemin moeten deze thema’s in de toekomst verder onderzocht moeten worden.
3
Aanbevelingen voor verder onderzoek
Verder onderzoek binnen het thema van deze scriptie is, gezien de huidige maatschappelijke tendensen, zeker aangewezen. Er worden hier dan ook enkele aanbevelingen voor verder onderzoek geformuleerd: • Het onderzoek is een exploratieve studie om vanuit het werkveld een beeld te bieden waar er ondersteunende factoren en barrières ervaren worden bij oprichting van een wijkgezondheidscentrum. Het zou in de toekomst relevant kunnen zijn om er ook kwantitatief onderzoek aan te koppelen. Het is een mogelijkheid om verschillende variabelen zoals het groeipercentage, de omzet,…te
koppelen
aan
de
verschillende
ontstaansvormen
van
een
wijkgezondheidscentrum. Hier kunnen jaarrapporten en resultaten- en balansrekeningen over de jaren heen bestudeerd worden. • Het zou relevant kunnen zijn om verder onderzoek te doen naar de motieven van huisartsen om mee te stappen in het verhaal van een wijkgezondheidscentrum. De huisarts speelt namelijk een cruciale rol bij de uitbouw van een wijkgezondheidscentrum. Hier zou een onderscheid kunnen gemaakt worden tussen de huisartsen die instappen in een wijkgezondheidscentrum zonder een eigen patiëntenbestand, en huisartsen met een bestaande praktijk inclusief patiëntenbestand. • De wijkgezondheidscentra werven, naast de huisarts en de verpleegkundigen, verschillende disciplines aan bij de uitbouw van hun werking. In de centra betreft vooral kinesisten, gezondheidspromotoren, maatschappelijk werkers en diëtisten. Tijdens het uitschrijven van de onderzoeksresultaten kwam de
68
bedenking naar voor waarom andere medische en paramedische disciplines niet of minder worden aangekaart. Een suggestie voor verder onderzoek is om te kijken in welke mate de wijkgezondheidscentra ook een samenwerking kunnen opzetten met andere disciplines zoals bijvoorbeeld de tand- en oogheelkunde en logopedisten. • Ten slotte zou het interessant kunnen zijn om een praktijkgerichte tool voor de uitbouw van een wijkgezondheidscentrum op te stellen en deze aan de praktijk te toetsen. Hiervoor zou nog specifieker onderzoek moeten gevoerd worden naar de verschillende ontstaansvormen. In het onderzoek komt namelijk naar voor dat sommige ontstaansvormen extra bevorderende en belemmerende factoren hebben. Het zou relevant zijn om deze op een structurele en statistische manier te vergelijken.
4
Conclusie
De ondersteunende factoren en barrières die de oprichtende leden ervaren bij de oprichting van een wijkgezondheidscentrum worden in het onderzoek in kaart gebracht. Sommige gepercipieerde factoren zijn gelijk voor alle wijkgezondheidscentra, andere zijn verschillend en worden slechts door enkele centra aangehaald. De ervaringen vanuit het werkveld kunnen een waardevolle aanzet zijn voor de opstart en werking van nieuwe wijkgezondheidscentra. De resultaten tonen zowel aan waar er maximaal moet worden op ingezet, als waar er extra waakzaamheid en verdere ondersteuning nodig blijkt bij uitbouw van nieuwe wijkgezondheidscentra in Vlaanderen. De belangrijkste ondersteunende factoren die algemeen gepercipieerd worden door de wijkgezondheidscentra bij oprichting zijn: een sterk engagement van de huisarts, de raad van bestuur, het team en de coördinator; de aanwezigheid van voldoende financiële middelen; een degelijke uitbouw van de vrijwilligerswerking; het gericht investeren in netwerken in de regio of buurt; het vinden van geschikte en toegankelijke huisvesting en het formuleren van een duidelijke missie en visie met diverse actoren in de organisatie. Er worden een aantal barrières onderscheiden bij oprichting van wijkgezondheidscentra: de weerstand van andere zorgverstrekkers uit de buurt; de tijd en energie die de uitbouw van de vrijwilligerswerking vraagt; het niet-prioritair behandelen van het opstellen van
69
een missie; de gelimiteerde personeelsbezetting; de administratieve moeilijkheden; het gevoel van financiële onzekerheid en moeilijkheden bij de overstap van de huisartsen naar een vzw-structuur. Er worden ook bijkomende specifieke ondersteunende factoren en barrières onderscheiden naar gelang de ontstaansvorm van het centrum. De oprichters van de wijkgezondheidscentra kunnen heel wat ondersteuning krijgen uit diverse hoeken: vanuit de andere wijkgezondheidscentra in Vlaanderen, vanuit de eigen raad van bestuur, vanuit de Vereniging van Wijkgezondheidscentra en ondersteuning vanuit één bepaald individu.
70
Literatuurlijst Annemans, L., Closon, J.P., Closon, M.C., Heymans, I., Lagasse, R., Mendes Da Costa, E., et al. (2008). Vergelijking van kost en kwaliteit van twee financieringssystemen voor de eerstelijnszorg in België. Brussel: Federaal Kenniscentrum voor Gezondheidszorg. Baarda, D.B., de Goede, M.P.M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff bv. Beaudain, E. (2001). The failure of strategy. Ivey Business Journal, 65 (3): 64-68. Boyne, G.A., & Walker, R.M. (2010). Strategisch management and public service performance: The way ahead. Public Administration Review, 70: 185-192. Christiaens, J., & Vanhee, C.F.A. (2011). Handboek non-profitsector accounting. Brugge: Die Keure. Compiet, V. (2010). Witte jassen: de ontstaansgeschiedenis van groepspraktijken en wijkgezondheidscentra in Vlaanderen. [Masterscriptie]. Gent: Universiteit Gent Master in de Geschiedenis. De Coen, A. (1993). Organisatieleer. Uitgeverij: Mim. De Maeseneer, J. (2010). Eindrapport Werkgroep 1: Positionering - Conferentie Eerstelijnsgezondheidszorg. Eindrapport Werkgroep 1: Positionering - Conferentie Eerstelijnsgezondheidszorg, (p. 27). Antwerpen. De Maeseneer, J., Aertgeerts, B., Remmen, R., & Devroey, D. (red). (2014). Together we change. Eerstelijnsgezondheidszorg: nu meer dan ooit! Brussel meer dan ooit! Brussel, 9 December 2014. Denzin, N., & Lincoln, Y. (1998). Strategies of qualitative inquiry. Thousand Oaks: Sage. De Rycke, R. (1991). Samenstelling en functionering van de algemene vergadering en de raad van bestuur, in: R. Stockman en A. Prims (red). Hoopvol op weg. Toekomstig beheer van Congregationele instellingen, Acco, Leuven/Amersfoort, 1991, blz. 100-106. De Rycke, R., & Gemmel, P. (2010). Strategisch management voor de gezondheids- en welzijnssector. Tielt: Lannoo Campus.
71
Desmidt, S., & Heene, A. (2013). Strategisch management. Een handboek voor de publieke sector. Tielt: Lannoo Campus. Duquet, K., Ghoos, K., Lecompte, A., van den Akker, A.C., & Roex, A. (2015). Dokter, ik kom volgende week (want nu heb ik geen geld). Huisarts Nu, 44,16-9. Egan, G. (1989). Organiseren in de non-profit sector. Assen: Van Gorcum & Comp. Ethische Commissie Vlaams Welzijnsverbond. (2011). Zorgzame ondernemers in de zorg: over managementaspecten en leiderschapsstijl in welzijnsorganisaties. Tijdschrift voor welzijnswerk, 35(317): 5-31. Evans, V. (2013). Strategiemodellen. De 88 tools die elke manager nodig heeft voor een winnende strategie. Amsterdam: Pearson Benelux. Fédération des maisons médicales. (z.j.). [Website]. Geraadpleegd op 2 juli 2015 via http://www.maisonmedicale.org/-Trouver-une-maison-medicale-en-.html Flanders’ Care. (2012). Visietekst (e)Zorgzaam Vlaanderen. Gegevensdeling in de zorgen welzijnssector. Uitgever: Vlaanderen In Actie. Pact 2020. Federale Overheidsdienst Economie, KMO, Middenstand en Energie. (z.j.). Bevolkingsvooruitzichten 2007-2060. [Website]. Geraadpleegd op 2 juli 2015 via http://statbel.fgov.be/figures/d21nl.asp Freedman, E., & Reed, D. (1983). Stockholders and stakeholders: A new perspectieve on corporate governance. California Management Review, 25(3): 88-106. Gemmel, P., & Verleye, K. (2012). Servicemanagement voor zorgorganisaties. Brugge: Die Keure. Geurts, P. (1999). Van probleem naar onderzoek. Een praktische handleiding met COOcursus. Bussum: Uitgeverij Coutinho. Ghesquière, P. , & Staessens, K. (2003). Kwalitatieve gevalsstudies. In B. Levering, & P. Smeyers, Opvoeding en onderwijs leren zien. Een inleiding in interpretatief onderzoek. Amsterdam: Boom. Hambach, E. (2011). Vrijwilligersbeleid essentieel bij werken met (kwetsbare) vrijwilligers. In C. Mathijssen & E. Hambach (Eds.), Inschakelen van kwetsbare vrijwilligers. Resultaten van het project Vrijwilligerswerk Versterkt (pp.19-pp.26). Brussel: Politeia. Hardonk,
S.,
Vanroelen,
C.,
&
Louckx,
F.
(2001)
Sociaal-economische
gezondheidsverschillen in België: analyse van de gezondheidsenquête 2001. In:
72
Vranken, J., De Boyser, K., Dierckx, D., (red.). Armoede en sociale uitsluiting: Jaarboek 2004. Leuven/Voorburg: Acco; 2004. p. 123-146. Houthoofd, N. (2005). Strategisch management: strijd om voorsprong. Gent: Academia. Janssens, M., & Put, J. (2009). Deugdelijk bestuur in de non-profit welzijns-en gezondheidssector. Leuven: Acco. Kelchtermans, G. (1999). De biografische methode. In: B. Levering & P. Smeyers (Eds.), Opvoeding en onderwijs leren zien. Een inleiding in interpretatief onderzoek. (pp. 132-154). Amsterdam: Boom. Kelchtermans, G. (2003). Kwalitatieve methoden in onderwijskundig onderzoek. In B. Levering, & P. Smeyers (Eds.), Opvoeding en onderwijs leren zien. Een inleiding in interpretatief onderzoek. (pp. 68- 83). Amsterdam: Boom. Mackenbach, J.P., Huisman, M., Andersen, O., et al. (2004). Inequalities in lung cancer mortality by the educational level in 10 European populations. European Journal of Cancer, 2004;40:126-35. Maso, I., & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom. Meyrick, J. (2006). What is good qualitative research? A first step towards a comprehensive approach to judging rigour/quality [Elektronische versie]. Journal of Health Psychology, 11 (5), 799-808. Mouwen, K. (2011). Handboek Strategisch Management voor de non-profit organisatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Nuyens, Y. (2010). Meer lijn in de eerstelijn. Syntheserapport Conferentie Eerstelijnsgezondheidszorg (p. 41). Antwerpen: KU Leuven - UAntwerpen. Paes, M. (2009). Wijkgezondheidswerk, een studie naar 25 jaar wijkgericht werken aan gezondheid in Den Bosch-Oost, PRVMZ. Patton, M.Q. (1990). Qualitative evaluation and research methods. Newbury Park, California: Sage. Pelfrene, E. (2009). De nieuwe bevolkingsvooruitzichten 2007-2060. Een vergelijking met vorige prognoses. SVR-Rapport 2009/3. Uitgever: Studiedienst van de Vlaamse Regering. Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, maart-april 1979.
73
Remmen, R., & Lemiengre, M. (2014). Het forfaitair systeem: vloek of zegen? Huisarts Nu, 43, 182-3. Ryssaert, L., Art, B., Suetens, M., & De Maeseneer, J. (2014). Forfaitaire betaling op de eerste lijn: een sociaal rechtvaardige keuze? Huisarts Nu, 43,193-5. Ten Berge, L.J.A.M., & Oteman, M.P. (2004). Inleiding organisatiekunde. Uitgeverij: Coutinho. Van Oyen, H., Deboosere, P., & Lorant, V. (2010). Tackling health inequality in Belgium. Summary. Brussels: Federal Science Policy.! Van Oyen, H., Deboosere, P., Lorant, V., & Charafeddine, R. (2011). Sociale ongelijkheden in gezondheid in België. Eindrapport. Gent: Academia Press. Vereniging van Wijkgezondheidscentra. (z.j.a). Criteria van wijkgezondheidscentra. [Website].
Geraadpleegd
op
20
maart
2015
via
http://vwgc.demeersman.com/media/Documenten/OPEN%20GEDEELTE/concept/ Criteria%20van%20wijkgezondheidscentra%202012.pdf Vereniging
van
Wijkgezondheidscentra.
(z.j.b).
Forfaitaire
betaling
of
abonnementsgeneeskunde. [Website]. Geraadpleegd op 20 maart 2015 via http://vwgc.demeersman.com/index.php?page=6&titel=Forfaitaire%20betaling&sty le=groen Vereniging van Wijkgezondheidscentra. (z.j.c). [Online Afbeelding]. Geraadpleegd op 24 februari 2015 via http://vwgc.demeersman.com Vereniging van Wijkgezondheidscentra. (2013). Jaarverslag 2013. Geraadpleegd op 10 maart 2015 via http://.demeersman.com/index.php?page=12&titel=Wat%20doet% 20de%20VWGC%20?&style=fuschia Verlinde, E. (2012). Primary health care use among vulnerable populations in Belgium: an exploration. [Doctoraatsverhandeling]. Gent: Universiteit Gent Doctor in de Medische Wetenschappen. Vermeylen, S. (2000). Implementeren van de missie: een werk van lange adem, verslag studiedag
van
het
Intercongregrationeel
Samenwerkingscentrum
van
de
Gezondheidszorg op 13 november 2000, Monografie nr.29, blz. 7-15. Vlaamse Gezondheidsraad. (2006). De toekomst van het gezondheids(zorg)beleid in Vlaanderen, met bijzondere aandacht voor de eerstelijnsgezondheidszorg. Nota VGR.2006/2-WG WB. Brussel: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap.
74
Wardekker, W. (1999). Criteria voor de kwaliteit van onderzoek. In: B. Levering & P. Smeyers (Eds.), Opvoeding en onderwijs leren zien. Een inleiding in interpretatief onderzoek. (pp. 50-67). Amsterdam: Boom. Wet 14 juli 19994 houdende bepalingen betreffende de verplichte verzekering voor geneeskundige verzorging en uitkeringen, Belgisch Staatsblad, 27 augustus 1994, 21524. Willems, I., Janvier, R., & Henderickx, E. (2003). Copernicus tussen de regels door de cultuur en de verwachtingen van het federaal overheidspersoneel. Gent: Academia: Press. Yin, R.K. (2009). Case study research: design and methods, 4e edition, Sage, Applied Social Research Method Series. London: Sage Publications.
75
Bijlagen Bijlage 1: Brief medewerking onderzoek Bijlage 2: Interviewleidraad
76
1
Bijlage 1: Brief medewerking onderzoek
Universiteit Gent Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Geachte heer/mevrouw, Onder begeleiding van Professor Dr. Willems werk ik aan een exploratief onderzoek naar de barrières en ondersteunende factoren bij de oprichting van wijkgezondheidscentra in Vlaanderen. Deze masterproef dient als sluitstuk voor de opleiding Master in het management en beleid van de gezondheidszorg. Het onderzoek gebeurt in samenwerking met de VWGC (Nele Gerits, stafmedewerker ‘nieuwe centra’ en Veerle Piessens, coördinator van de VWGC-studiedienst). Dr. Piessens is tevens mijn co-promotor. We concentreren ons in dit onderzoek op WGCa die tussen 2004 en 2014 zijn opgestart. Ik zou graag een interview afnemen met 1 of 2 personen die heel nauw betrokken geweest zijn bij de oprichting van uw centrum. Met de oprichting stellen we de periode voorop vanaf het moment waar men het idee oppert om een wijkgezondheidscentrum uit te bouwen tot het moment waarbij men de eerste patiënt behandeld in de praktijk. De personen hoeven dus niet noodzakelijk nog actief betrokken te zijn in het WGCa. Het is vooral belangrijk dat ze actief waren in de oprichtingsfase. Het interview zal maximum 1 uur tijd in beslag nemen en vindt plaats op een tijdstip en plaats naar keuze. Ik stuur deze brief naar u als coördinator van het wijkgezondheidscentrum. Mijn vraag is of u me verder op weg kan helpen bij het vinden van de juiste contactpersonen. Ik neem ook telefonisch contact met u op in de loop van volgende week. U krijgt vanzelfsprekend, na indienen van mijn masterproef een exemplaar doorgestuurd. Indien u dit wenst, kan er, in samenwerking met de VWGC een mondelinge terugkoppeling van mijn resultaten gebeuren. Voor meer toelichting kan u me ook steeds telefonisch bereiken op nummer 0478/409199 of via mail
[email protected]. Vriendelijke groeten, Kaat Decuypere Dr. Veerle Piessens
77
2
Bijlage 2: Interviewleidraad
Het doel van het onderzoek is nagaan welke barrières en ondersteunende factoren gepaard gaan bij de oprichting van de wijkgezondheidscentra in Vlaanderen. •
Al uw antwoorden worden anoniem verwerkt zodat het recht op uw privacy wordt gegarandeerd.
•
Hierbij toestemming vragen aan de respondenten of het interview opgenomen mag worden op band en melden dat de informatie enkel zal gebruikt worden in kader van het onderzoek.
•
Het afnemen van het interview zal ongeveer een uur in beslag nemen.
Algemeen Welke functie bekleedt u momenteel binnen….(naam van de organisatie)? Welke taken/opdrachten vallen onder uw verantwoordelijkheid? Kan u me iets meer vertellen over de (concrete) aanleiding om het WGC op te richten? Wanneer is het WGC opgericht? Wie stond mee aan de oprichting van het WGC? Vanuit welke positie werkten de medeoprichters mee aan de oprichting? Waar is het WGC gepositioneerd? Hoe werd de keuze voor de locatie bepaald bij oprichting? Ondersteunende factoren Wat is de grootste opsteker geweest bij opstart? Welke zijn elementen geweest die ondersteunend waren bij de oprichting? Wat heeft u enorm geholpen tijdens het proces? Welke elementen hebben een faciliterende rol gespeeld bij de totstandkoming van de uitbouw van de organisatie? Barrières Wat is voor u het moeilijkste moment geweest tijdens de oprichting? Kan u me daar iets meer over vertellen? Wat zijn barrières geweest waartegen u moest opboksen bij oprichting? Samenwerking en organisaties Zijn er relevante personen en/of organisaties die een belangrijke invloed hadden bij de
78
oprichting van het WGC? Zo ja, op welke wijze? Kunt u daar een concreet voorbeeld van geven? Wat was uw ervaring hieromtrent? Ondersteuning Wat is een kantelmoment geweest tijdens de oprichting? (positief/negatief) Wanneer u naar deze periode terugkijkt, wat zou voor u toen meer ondersteuning geboden hebben? Tips naar toekomstige wijkgezondheidscentra Hebt u tips en/of advies die u zou meegeven naar mensen die momenteel voor een zelfde traject staan? Afsluiten Het interview loopt op zijn einde. Hebt u nog toevoegingen of vragen i.v.m. het interview of het onderzoek in het algemeen?
!
•
Alvast hartelijk dank voor uw medewerking en tijd.
•
De gegevens zullen verder vertrouwelijk behandeld worden.
•
Indien u dit wenst, zal ik u de onderzoeksresultaten terugkoppelen. !
79
Lijst van illustraties Figuur 1: Overzichtskaart verspreiding wijkgezondheidscentra in Vlaanderen (Vereniging van Wijkgezondheidscentra, z.j.c) ............................................................... 2 Tabel 1: Verdeling wijkgezondheidscentra per provincie .............................................. 14 Tabel 2: Overzicht van de deelnemende wijkgezondheidscentra ................................... 32 Tabel 3: Overzicht ondersteunende factoren bij oprichting wijkgezondheidscentra ..... 33 Tabel 4: Overzicht ondersteunende factoren naar gelang ontstaansvorm ...................... 41 Tabel 5: Overzicht barrières bij oprichting wijkgezondheidscentra ............................... 46 Tabel 6: Overzicht barrières naar gelang ontstaansvorm ............................................... 51 Tabel 7: Ondersteuningsaanbod bij oprichting van wijkgezondheidscentra .................. 55
80
