UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2011-2012
Quality Awareness bij Personeel op een Zware Medisch-Technische Ziekenhuisdienst
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en het Beleid in de Gezondheidszorg
Door Delphine Cras en Katrien Heleu
Promotor: Barbara Vanderstraeten
UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2011-2012
Quality Awareness bij Personeel op een Zware Medisch-Technische Ziekenhuisdienst
Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in het Management en het Beleid in de Gezondheidszorg
Door Delphine Cras en Katrien Heleu
Promotor: Barbara Vanderstraeten
Abstract De basis van een kwaliteitsmanagementsysteem begint bij een goede kennis van de bestaande en gebruikte kwaliteitstools. Kwaliteitsmanagement kan pas slagen wanneer alle medewerkers ervan op de hoogte zijn. In deze studie naar ‘quality awareness’ wordt bij ziekenhuispersoneel
gepeild naar (1) de gerapporteerde zelfkennis van
kwaliteitstools en (2) het inschatten van de aanwezigheid van kwaliteitstools. Uit de literatuur werden 15 relevante kwaliteitstools geselecteerd. Een schriftelijke vragenlijst werd verspreid over acht zware medisch-technische ziekenhuisdiensten.
De gerapporteerde zelfkennis loopt sterk uiteen over de bevraagde tools. Tools die het dichtst bij de werkvloer staan (procedures en kwaliteitscoördinator) waren het best gekend, indicatoren en benchmarking werden aangegeven als slechtst gekend. De meerderheid van de tools waren beter gekend door werknemers met een werkervaring van meer dan zes jaar.
De aanwezigheid van procedures en een kwaliteitscoördinator werden meestal juist ingeschat, terwijl benchmarking en indicatoren het vaakst werden aangegeven met ‘ik weet het niet’. Audit en accreditatie werden het vaakst fout beoordeeld door de respondenten. Het al dan niet aanwezig zijn van een kwaliteitstool kan door de participanten het best inschat worden op ziekenhuisniveau. Voor sommige tools (vooral op afdelingsniveau) gaat het inschatten van de aanwezigheid samen met de zelfgerapporteerde kennis die men van de tool heeft.
Training, communicatie, organisatiecultuur en betrokkenheid van het management zijn belangrijk voor een goede implementatie van kwaliteitstools. Zo kan men ervoor zorgen dat kwaliteitstools goed gekend zijn bij de werknemers en bijgevolg de participatie vergroten. Aantal woorden masterproef: 15 684 (exclusief bijlagen en bibliografie)
Inhoudsopgave Woord vooraf.................................................................................................................... 7 Inleiding ............................................................................................................................ 1 1. Kwaliteit in de gezondheidszorg .................................................................................. 4
2.
2
4
1.1
Kwaliteit geschiedenis................................................................................................... 4
1.2
Begrippen rond kwaliteit ............................................................................................... 6
Literatuuroverzicht .................................................................................................... 9 2.1
Audit............................................................................................................................ 10
2.2
Accreditatie ................................................................................................................. 11
2.3
Benchmarking ............................................................................................................. 12
2.4
Gebruik van indicatoren .............................................................................................. 13
2.5
Gebruik van procedures .............................................................................................. 15
2.6
Incidentenanalyse ........................................................................................................ 16
2.7
Klachtenanalyse .......................................................................................................... 18
2.8
Kwaliteitscoördinator .................................................................................................. 20
2.9
Kwaliteitshandboek ..................................................................................................... 21
2.10
Kwaliteitsrapport ......................................................................................................... 22
2.11
Patiëntentevredenheidsmetingen ................................................................................. 22
2.12
Risicoanalyse............................................................................................................... 24
2.13
Trainingen en opleidingen ........................................................................................... 25
2.14
Werknemerstevredenheidsmetingen ........................................................................... 26
2.15
Conclusie .................................................................................................................... 27
Implementatie van kwaliteitsmanagement .............................................................. 29 3.1
Belangrijke aanbevelingen .......................................................................................... 29
3.2
Barrières herkennen..................................................................................................... 31
3.3
Het belang van training ............................................................................................... 32
Onderzoeksmethode ................................................................................................ 34 4.1
Onderzoeksdesign ....................................................................................................... 35
4.2
Methode voor gegevensverzameling ........................................................................... 35
5.
4.3
Analyse van de onderzoeksgegevens .......................................................................... 37
4.4
Respons ....................................................................................................................... 38
Onderzoeksvragen ................................................................................................... 39 5.1
6.
7.
8.
Specifieke onderzoeksvragen ...................................................................................... 39
Onderzoeksresultaten ............................................................................................. 41 6.1
Nulmeting aanwezigheid tools .................................................................................... 41
6.2
Algemene gegevens..................................................................................................... 42
6.3
Verdeling van het kennisniveau per tool ..................................................................... 44
6.4
Verschil in kennis ........................................................................................................ 49
6.5
Aanwezigheid van de tools ......................................................................................... 51
6.6
Verschil in weten of een tool wordt toegepast op de afdeling of in het ziekenhuis .... 57
6.7
Verschil in de inschatting van de aanwezigheid van een tool ..................................... 58
Discussie.................................................................................................................. 63 7.1
Kennis van tools .......................................................................................................... 63
7.2
Aanwezigheid van tools .............................................................................................. 64
7.3
Quality Awareness ...................................................................................................... 65
7.4
Stappenplan ................................................................................................................. 67
Conclusies, relevantie voor de praktijk en aanbevelingen ...................................... 69 8.1
Conclusie ..................................................................................................................... 69
8.2
Limitaties van het onderzoek ...................................................................................... 70
8.3
Aanbevelingen en verder onderzoek ........................................................................... 70
Literatuurlijst .................................................................................................................. 72 Lijst van bijlagen ............................................................................................................ 78 Lijst van illustraties ........................................................................................................ 84 Lijst van bijlagen ................................................................................................................ Lijst van afbeeldingen ........................................................................................................
Woord vooraf De combinatie van onze functie als kwaliteitscoördinator en het intensieve schrijven aan deze masterproef was een uitdaging. Het is dan ook niet zonder trots dat wij u deze afgewerkte masterproef presenteren als het sluitstuk van onze masteropleiding ‘Management en Beleid in de Gezondheidszorg’. Hiervoor zouden wij graag enkele personen bedanken. Vooreerst willen wij onze promotor, Prof. Dr. Barbara Vanderstraeten, bedanken voor alle ondersteuning en begeleiding, het kritisch nalezen en de snelle feedback tijdens alle fasen van onze masterproef. Haar vertrouwen en enthousiasme waren voor ons onmisbaar en zorgden ervoor dat we steeds met de nodige motivatie konden verdergaan. Voor de hulp bij het op punt stellen van onze onderzoeksvragen willen wij graag Els Schakman bedanken. Zij heeft ons bij de start in de goede richting gezet. Daarnaast willen wij al onze collega’s bedanken die ons interessante invalshoeken hebben aangereikt. Hun praktijkervaring in deze thematiek was een aanzienlijke meerwaarde. Eveneens willen we via deze weg het personeel van de ziekenhuisdiensten die aan ons onderzoek hebben deelgenomen, bedanken. Natuurlijk willen wij ook onze ouders in de verf zetten. Zij hebben ons gedurende onze opleiding altijd gesteund en stonden steeds voor ons klaar op moeilijke momenten. Ook een dankjewel aan onze partners en vrienden. Verder willen we iedereen bedanken die op een of andere manier een aandeel in deze masterproef heeft gehad en die in dit ‘woord vooraf’ niet bij naam genoemd werd. Tot slot wensen willen wij iedereen veel leer- en leesplezier.
Delphine Cras & Katrien Heleu
Inleiding Dat de gezondheidszorg niet meer zonder kwaliteitsdenken kan, werd nog maar eens duidelijk toen begin 2012 er een nieuwe omzendbrief (WVG/2012/01) werd rondgestuurd met betrekking tot ‘Nieuw toezichtmodel algemene, categorale en universitaire ziekenhuizen’. Hierin worden ziekenhuizen aangemoedigd om te starten met een accreditatietraject. Eveneens wordt aangehaald, opgenomen in de beleidsnota 2009-2014, dat er wordt gestreefd naar een basisset van kwaliteitsparameters van intramurale zorg in Vlaanderen. Dat de Vlaamse Overheid veel belang hecht aan kwaliteit in de zorg wordt nogmaals bevestigd in de laatste paragraaf van deze omzendbrief: “Ik ben ervan overtuigd dat dit nieuwe toezichtmodel ons toelaat om, als overheid én als ziekenhuissector, een stap vooruit te zetten in het gezamenlijk streven naar kwalitatieve
zorg
en
voortdurende
kwaliteitsverbetering.
Daar
worden
de
zorgaanbieders, de zorgverstrekkers en de patiënten beter van.” (Vlaamse Overheid, 2012) Sinds een klein jaar zijn wij beiden werkzaam als kwaliteitscoördinator binnen een ziekenhuis. Als aansluiting op onze masteropleiding volgden we cursussen, gingen met deskundigen praten en verslonden allerlei boeken en artikels die zich op verschillende kwaliteitstopics toespitsten om onze kwaliteitskennis uit te breiden. De eerste ontdekkingen van vele, tot nog toe onbekende tools als onderdeel van een kwaliteitssysteem, was voor ons een hele openbaring. De hele kwaliteitsgedachte binnen de gezondheidszorg is vrij recent en in continue ontwikkeling, veel werknemers zijn er dan ook weinig mee vertrouwd. Zo werd het ons duidelijk dat er zeker mogelijkheid en interesse was om een masterproef rond ‘quality awareness’ in de gezondheidzorg uit te voeren. Een goed kwaliteitsmanagementsysteem wordt immers gedragen door alle werknemers en het slagen van kwaliteitsprojecten is sterk verbonden aan de medewerking van werknemers. Het is dan ook belangrijk dat iedereen op de hoogte is van hoe er aan kwaliteit gewerkt wordt in het ziekenhuis en op de afdeling.
1
Binnen het zeer grote aantal kwaliteitstools, selecteerden we 15 algemene en belangrijke methoden die een significant onderdeel uitmaken van het kwaliteitssysteem. Hoeveel van deze tools zouden gekend zijn door het personeel op de afdeling? Welke factoren hebben een invloed op deze kennis? Weten werknemers welke tools aanwezig zijn op hun eigen afdeling, en breder, in hun eigen ziekenhuis?
Vanuit onze basisopleiding Technoloog Medisch Beeldvorming hebben we een goede achtergrondkennis
van
de
zware
medisch-technische
diensten.
Omdat
dit
onderzoeksgebied duidelijk afgebakend is (radiotherapie, PET en MRI) en binnen onze interesse valt, kozen wij ervoor om ons onderzoek hierop toe te spitsen. Tevens hebben we vanuit onze eigen opleiding en voorgaande werkervaring een duidelijk beeld van de werking van medisch-technische diensten.
In deze masterproef werd een onderscheid gemaakt tussen het literatuurgedeelte en het onderzoek. In het eerste deel werden de bevraagde kwaliteitstools uitgediept. Per tool werd een omschrijving gegeven. Tevens zochten we een antwoord op welke factoren de implementatie van een tool en de motivatie van het personeel beïnvloeden. Op het einde van dit eerste deel volgt een algemeen besluit van de belangrijkste elementen van het succesvol implementeren en onderhouden van een kwaliteitsmanagementsysteem. Tevens werden het belang van training en het tijdig herkennen van barrières besproken. In het tweede deel van deze masterproef werd dieper ingegaan op het uitgevoerde onderzoek. Om het personeel op negen verschillende diensten (in drie verschillende ziekenhuizen) te bevragen, stelden we een korte vragenlijst op aan de hand van de bestaande literatuur. Hierin kwamen volgende twee vragen aan bod: (1) In hoeverre kent u volgende kwaliteitsmethoden? (2) Denkt u dat deze tools worden gebruikt of toegepast door uw ziekenhuis of door uw afdeling? Via een nulmeting bij de kwaliteitsverantwoordelijken (van de dienst of op ziekenhuisniveau) konden we nagaan of de tools al dan niet gebruikt werden binnen het ziekenhuis. Alle gegevens werden door ons verzameld en verwerkt in Excel en SPSS. De onderzoeksvragen en -resultaten werden weergegeven en meegenomen in de discussie.
2
We schreven deze masterproef met twee personen. Delphine is werkzaam als kwaliteitsmedewerker voor een volledig ziekenhuis, terwijl Katrien werkt als kwaliteitsmanager op één enkele afdeling. De klemtonen en toegepaste methoden om het personeel te bereiken liggen hiervoor helemaal anders. Hierdoor schreven we elk vanuit een verschillende invalshoek aan deze masterproef.
Het schrijven van deze masterproef verliep met een uitstekende samenwerking. Door dit goede overleg en het continu onderling aftoetsen van onze bevindingen is het niet eenvoudig om een opsplitsing te maken wie precies welk deel geschreven heeft. Hoofdstuk één en vier werden voornamelijk door Katrien uitgeschreven. Hoofdstuk drie en vijf werden hoofdzakelijk door Delphine behandeld. De kwaliteitstools besproken in hoofdstuk twee werden gelijk verdeeld. De analyses in SPSS© zijn uitgevoerd door Delphine, die in Excel© door Katrien.
3
1. Kwaliteit in de gezondheidszorg 1.1 KWALITEIT GESCHIEDENIS Het begrip ‘kwaliteit’ heeft een geschiedenis die ver teruggaat. Reeds in het gildeleven werd veel aandacht besteed aan de kwaliteit van producten. Jongeren gingen bij een gildemeester in de leer en pas enkele jaren later, wanneer men slaagde voor de meesterproef, mocht men zichzelf ‘meester’ noemen en het zelfstandige ambacht uitvoeren. Later, bij de ontwikkeling van de eerste industriële bedrijven kon een opzichter steeds eenvoudigweg het overzicht houden op het productieproces. De bewustwording rond het begrip kwaliteit kwam echter in een stroomversnelling vanaf de tweede wereldoorlog. Vanaf dan werden er immers verschillende eisen gesteld aan de veiligheid (van onder meer oorlogswapens) waardoor ‘kwaliteit’ voor het eerst echt in de spotlights kwam te staan. (Carrigan, 2011) Rond 1940 onderzocht William Edwards Deming mogelijkheden om de ongewenste variatie in processen te verminderen. In het verslagen Japan werden zijn ideeën met open armen onthaald. Onder invloed van de theorieën van Deming en andere belangrijke kwaliteitsgoeroes was het economische succes van Japanse bedrijven niet meer te stoppen. Verschillende basisfundamenten rond kwaliteit die in deze periode werden ontwikkeld, zijn vandaag de dag dan ook nog steeds gangbaar. (Verberk, 2008) Door de snelle industriële en technologische ontwikkelingen was kwaliteitscontrole steeds vaker een technisch probleem. De kennis rond normen, vaardigheden en meetinstrumenten werd veel specifieker. De verantwoordelijkheid voor kwaliteit kwam bijgevolg meer terecht bij ervaren kwaliteitsdeskundigen. Het inzicht dat controle op kwaliteit niet alleen retrospectief maar ook proactief gevoerd kon worden, leidde tot nieuwe ideeën. Hierdoor ontwikkelden zich begrippen en methoden als foutenanalyse en foutenpreventie die een geheel nieuwe kijk op kwaliteit tot gevolg hadden. (Open Universiteit, 2011) In 1947 werd in Zwitserland de International Organisation for Standardisation opgestart. De ISO heeft als doel om internationale coördinatie en unificatie van
4
industriële standaarden te optimaliseren. (ISO, 2011) Tevens werden ook verschillende kwaliteitsprijzen ontwikkeld. Eén van de grootste en bekendste is de Malcolm Baldrige National Quality Award in de USA. (Carrigan, 2011) Sinds de opkomst van de dienstenorganisaties is het begrip kwaliteit echter ook in de gezondheidszorgsector geïntroduceerd. (Gemmel & Verleye, 2010) Twee belangrijke Amerikaanse publicaties hebben hieraan bijgedragen: ‘To Err is Human’ en ‘Crossing the Quality Chasm’. Hierin werd opgeroepen tot een veilig, efficiënt, effectief, tijdig, billijk en patiëntgecentreerd gezondheidszorgsysteem. Dit spoorde ziekenhuizen aan tot nadenken rond een systeem van kwaliteitsontwikkeling. (Restuccia, et al., 2008) Het kwaliteitsdenken is sterk ontwikkeld in de profitsector waar specifieke doelstellingen en resultaatsverwachtingen voorhanden zijn. De zorgverlening situeert zich in een totaal andere context. (Cyvers, 2009) Hieronder worden enkele elementaire verschillen tussen de productiesector en de dienstensector aangehaald: (1) de gelijktijdigheid van productie en consumptie in de dienstensector (Gemmel & Verleye, 2010) (2) de ontastbaarheid van de dienst (Gemmel & Verleye, 2010) (3) een dienst kan bestaan uit een heleboel deeldiensten (Open Universiteit, 2011) (4) vaak spelen subjectieve factoren een rol bij de uitvoering en waardering van diensten (Open Universiteit, 2011) (5) In tegenstelling tot de productiesector is het hier ook veel moeilijker om kwaliteit te meten. Het is immers niet gemakkelijk om eenduidig meetbare en objectieve indicatoren vast te stellen. (Gemmel & Verleye, 2010) Doordat men een populatie dient met andere klantenverwachtingen gelden natuurlijk andere klemtonen in de gezondheidszorg dan in de productiesector. (Gemmel & Verleye, 2010) Veel van de methoden en concepten die men gebruikt in de productiesector zijn echter direct of na enkele aanpassingen ook over te nemen in de dienstensector. (Open Universiteit, 2011)
5
Het begrip kwaliteit wordt ook in de dienstensector meer en meer door de consumenten aangewend.
Patiënten
worden
steeds
kritischer
en
mondiger.
Verschillende
informatiebronnen zorgen ervoor dat patiënten zich meer bewust zijn van kwaliteit. Hierdoor worden bepaalde minimumvereisten gesteld rond de basiszorg die men als patiënt wil ontvangen. Steeds meer wordt verwacht dat instellingen een open beleid voeren zodat de klant de mogelijkheid heeft om gelijkaardige zorg te vergelijken. Hiernaast is er een sterke focus op effectiviteit, efficiëntie en kostenreductie, die naast de
toegenomen
complexiteit
ook
bijdraagt
tot
de
ontwikkeling
van
kwaliteitsmanagement in de dienstensector. (van Harten, Casparie, & Fisscher, 2002) Aan de andere kant wordt de gezondheidsverstrekking steeds complexer en specifieker waardoor het voor patiënten moeilijk is om zelf te bepalen welke zorg ze minstens moeten ontvangen. (Carrigan, 2011)
1.2 BEGRIPPEN ROND KWALITEIT Er circuleren veel verschillende definities van het begrip kwaliteit, elk met hun eigen klemtoon en in hun eigen context. Onderstaande algemene definitie is in vele gevallen bruikbaar: “Net iets meer dan voldoen aan de steeds toenemende uitgesproken en vanzelfsprekende verwachtingen van de interne en externe klant." Vanuit deze visie wordt dus zowel aandacht besteed aan de externe klant (van buiten de organisatie) en aan de interne klant (van binnen de organisatie). Verwachtingen die door de interne en externe klant uitgesproken worden, zijn beter herkenbaar omdat ze duidelijk en nadrukkelijk geuit worden. Vroeger werden transacties rechtstreeks uitgevoerd tussen individuele producenten (ruilhandel). Zodoende waren de behoeften van de gebruikers vaak veel makkelijker te achterhalen dan in onze huidige tijden. Sommige verwachtingen zijn immers zo vanzelfsprekend voor de klant dat hij ze niet uitspreekt, tenzij aan de verwachtingen niet voldaan wordt. Het is zo dat zelfs wanneer men aan alle wensen van de klant tegemoet kan komen, de klant slechts ‘neutraal
6
tevreden’ is. We moeten dus méér leveren dan de klant verwacht. Hiervoor is een systematische aanpak nodig, met andere woorden: een kwaliteitssysteem. (Desmet, 2006) P.B. Dunscombe en D. L. Cooke plaatsten de termen ‘quality management’, ‘quality assurance’
en
‘quality
control’
in
een
structuur
voor
een
kwaliteitsmanagementprogramma waarin hun onderlinge relatie duidelijk gemaakt wordt (zie figuur 1). Het kwaliteitssysteem bevat de organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, processen, spelregels en voorzieningen voor het uitvoeren van kwaliteitszorg. (Dunscombe & Cooke, 2011)
Figuur
1:
Kwaliteitscontrole,
kwaliteitsborging
en
kwaliteitsmanagement
geplaatst
in
een
kwaliteitsmanagementprogramma.
De basis van deze structuur is de kwaliteitscontrole: ‘the operational techniques that are used to fulfill requirements to do quality’. Praktisch betekent dit dat men een regelmatig geplande systematische check van de performantie van de processen, de infrastructuur en de relevante productie eigenschappen uitvoert. Zo wil men controleren
7
of aan bepaalde kwaliteitseisen voldaan wordt. Indien nodig worden correctieve acties ondernomen om aan de vastgestelde verwachtingen te voldoen. Een niveau hoger staat kwaliteitsborging: ‘all those planned and systematic actions necessary to provide adequate confidence that a product or service meets the requirements for quality.’ Hieronder worden kwaliteitscontrole (zie boven), inbedrijfstelling en training geclassificeerd. Voor men een product of proces in gebruik gaat nemen, moet men zich ervan verzekeren dat het mogelijk is om de verwachte kwaliteit te behalen. Training en ontwikkeling van het personeel zijn hierbij onontbeerlijke factoren. Het hoogste niveau, kwaliteitsmanagement, focust zich op het nemen van beslissingen op vlak van kapitaal, human resources en processen. Hieronder vallen evenzeer kwaliteitsverbetering en analyseren van incidenten. (Dunscombe & Cooke, 2011). Door bepaalde doelen te stellen ten opzichte van kwaliteit, kan men het gewenst kwaliteitsniveau bereiken en handhaven. (Open Universiteit, 2011) Pohly omschrijft kwaliteitsmanagement als volgt (Pohly, 2009): “An internal review process that audits the quality of care delivered and implements corrective actions to remedy any deficiencies identified in the quality of direct patient care, administrative services or support services. The process can employ peer review, outcomes assessment, and utilization management techniques to assess and improve the quality of care. The level of care may be measured against preestablished standards.” Cyvers, G. spreekt zelfs van een verruiming naar kwaliteitsontwikkeling als methode om kwaliteitszorg te kunnen realiseren. “De kunst en de wetenschap van het stimuleren en stroomlijnen van alle activiteiten in een organisatie zodat deze optimaal bijdragen aan de realisatie van de visie en de doelstellingen.” Kwaliteitsontwikkeling wordt beschouwd als een dynamisch proces. In de gezondheidszorg is deze visie zeer bruikbaar, aangezien er weinig voor-eens-en-altijd in regels en procedures vastgelegd kan worden. (Cyvers, 2009)
8
2. Literatuuroverzicht Kwaliteitsmethoden in de zorg Ondertussen bestaat er al een onuitputtelijke lijst van kwaliteitsinstrumenten die men in de gezondheidszorg gebruikt. Vele methoden zijn oorspronkelijk ontwikkeld in de industriële sector en later aangepast. In het volgende hoofdstuk bespreken we bondig enkele vaak voorkomende technieken. We beperken ons tot 15 tools die behoren tot de kern van het kwaliteitsmanagementsysteem. (Casparie, Sluijs, Wagner, & De Bakker, 1997; Cyvers, 2009; Dückers, Makai, Vos, Groenewegen, & Wagner, 2009; International Standardisation Organisation, 2008; Restuccia, et al., 2008; Sluijs & Wagner, 2003; Zorgsector, 2002). (1) Accreditatie (2) Audit (3) Benchmarking (4) Gebruik van indicatoren (5) Gebruik van procedures (6) Incidentenanalyse (7) Klachtenanalyse (8) Kwaliteitscoördinator/kwaliteitsmanager (9) Kwaliteitshandboek (10) Kwaliteitsrapport (jaarverslag rond kwaliteit) (11) Patiëntentevredenheidsmetingen (12) Risicoanalyse (13) Training en opleiding rond kwaliteit (14) Werknemerstevredenheidsmetingen
9
2.1 AUDIT Een definitie van audit wordt gegeven door ‘The International Institute of Internal Auditors’ en luidt als volgt: “… an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes”. Bij een audit wordt dus een vergelijking gemaakt tussen wat de norm is en wat de effectieve activiteit is. (Mersel, Mor-Yosef, & Shapira, 2005) Audits kunnen we opsplitsen in externe en interne audits. Bij een externe audit wordt de instelling doorgelicht door een externe organisatie, bij een interne audit voert de organisatie deze zelf uit. (Zorginspectie, 2010). De doelstelling van een audit is tweeledig. Enerzijds worden de erkenningsnormen gecontroleerd, anderzijds wordt het ziekenhuis ook aangezet tot zelfverbetering. (Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid, 2010) Dit is een onmisbaar aspect om de kwaliteit van de organisatie te verbeteren. Tijdens een audit wordt er gebruik gemaakt van een referentiekader. Hierin staat aan welke normen en kwaliteitsverwachtingen een ziekenhuis moet voldoen. Het ziekenhuis kan hier vooraf ook kennis van nemen, zodat het zich op de gepaste wijze kan voorbereiden en eventueel al verbeterprojecten kan opstarten. (Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid, 2010) Ieder ziekenhuis wordt momenteel om de vijf jaar geauditeerd door de Vlaamse Overheid. De audit wordt uitgevoerd door de zorginspectie, het verslag hierover wordt opgemaakt door het Vlaams Agentschap Zorg & Gezondheid. Deze audits worden uitgevoerd naar aanleiding van de verlenging van de erkenning van het ziekenhuis. Tijdens de audit gaat een multidisciplinair team met een arts na of het ziekenhuis voldoet aan de erkenningsnormen. (Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid, 2010) Een audit kan dus een opstapje zijn naar verbeterprojecten die zonder de druk van een audit niet zouden worden uitgevoerd.
10
2.2 ACCREDITATIE Accreditatie wordt omschreven als ‘de formele erkenning door een gezaghebbende organisatie (assessor) dat een andere organisatie of persoon competent is om een bepaalde taak uit te voeren.’ (Zorgsector, 2002) Vanaf 1970 werden in de zorgsector verschillende internationale accreditatie programma’s en organisaties ontwikkeld en uitgerold. Accreditatie wordt beschouwd
als een belangrijk onderdeel van
kwaliteitsmanagement. De betrokkenheid van organisaties bij accreditatieprogramma’s kan echter erg variëren. Het is belangrijk dat zorgprofessionelen een positieve instelling en motivatie hebben tegenover het accreditatieproces (Greenfiels, Pawsey & Braithwaite, 2011). Vele studies hebben echter zeer contrasterende resultaten rond de visie van professionelen in de zorg betreffende
accreditatieprogramma’s.
Wel
is
zeker
dat
participatie
in
een
accreditatieprogramma verandering in zorgorganisaties promoot. Tevens is er een positieve relatie tussen accreditatie en professionele ontwikkeling (onder andere een verhoogd aantal en meer types van medische opleidingen). (Greenfield, et al., 2008) De belangrijkste voor -en nadelen die men ervaart, worden in de volgende tabel (tabel 1) overzichtelijk weergegeven. Vooral artsen beschouwen accreditatieprogramma’s vaker als niet relevant voor hen. (Greenfield, et al., 2008)
(Greenfield & Braithwaite, Health sector accreditation research: a systematic review, 2008) (Greenfield, Pawsey, & Braithwaite, What motivates professionals to engage in the accreditation of healthcare organisations, 2011)
11
Tabel 1: Positieve en negatieve percepties tegenover accreditatieprogramma's (Greenfield, et al., 2008)
Positief
negatief
Accreditatie zorg voor betere performantie
Bureaucratisch
Goede manier om kwaliteit te verzekeren
Tijdsintensief
Betere collegiale besluitvorming
Lage mate van consistentie tussen de assessoren
Mogelijkheid voor externe stakeholders Problemen
met
het
vaststellen
van
om zich te verzekeren van veiligheid en standaarden waaraan men moet voldoen kwaliteit Weinig meerwaarde voor patiëntenzorg Hoge kosten
2.3 BENCHMARKING Om een beter inzicht te krijgen in de eigen performantie, kan men zich via benchmarking op een gestructureerde manier vergelijken met andere organisaties. (Ellis, 2006) Het idee komt overgewaaid vanuit de industrie. Benchmarking heeft vele voordelen. Het helpt de organisatie om hun sterktes en zwaktes te begrijpen en biedt een kijk op welke performantielevels mogelijk te bereiken zijn. Zich steeds aftoetsen tegenover anderen stimuleert innovatie en continue verbetering om tot de besten te blijven behoren, wat leidt tot een hogere motivatie onder het personeel. (Kay, 2007) Binnen een complexe setting zoals gezondheidszorg is het echter vaak zeer moeilijk om organisatiebreed hetzelfde niveau van benchmarking te verkrijgen. (Ellis, 2006) Benchmarking bestaat uit twee categorieën: intern en extern. Bij de interne benchmarking vergelijkt men zich met gelijkaardige departementen binnen de eigen organisatie. Het grote voordeel hierbij is de gedeelde cultuur en een eenvoudigere toegang tot de nodige data. Externe benchmarking richt zich op organisaties buiten de eigen inrichting. Zo heeft men de kans om nieuwe en betere ideeën te leren kennen door
12
het bestuderen van ervaringsdeskundige organisaties binnen een bepaald gebied. Het is vaak complex om zichzelf te toetsen met de directe concurrent. Eenvoudiger is om op zoek te gaan naar organisaties werkzaam in een gelijkaardig werkveld die dezelfde activiteiten en problemen tegenkomen, maar zich in een verschillende sector situeren. (Kay, 2007) Belangrijke elementen die de implementatie van benchmarking kunnen vergroten zijn (Ellis, 2006): (1) de mate van betrokkenheid van het personeel in het benchmarkingproces. (2) ondersteunend leiderschap. (3) een organisatie die bereid is om continu te blijven bijleren. Het mogelijk nadeel van benchmarking zou kunnen zijn dat men enkel gegevens gaat vergelijken die ‘te meten’ zijn waardoor de aandacht van belangrijke en moeilijk meetbare zaken afgeleid wordt. Indien de data toch beschikbaar zijn, zijn deze vaak gelimiteerd en is er een gebrek aan vergelijkbaarheid. Tijdens het interpreteren van data moet men steeds de omgeving meenemen in de analyse. (Wait & Nolte, 2005)
2.4 GEBRUIK VAN INDICATOREN Kwaliteitsindicatoren worden steeds vaker gebruikt in de gezondheidszorg om veranderingen te ondersteunen. (de Vos, et al., 2010) Een indicator is een meetbaar element van de zorgverlening dat een inzicht geeft over de mate van kwaliteit die aanwezig is. (ten Have, 2004) Indicatoren worden toegepast als middel om een verbeteringsproject vast te stellen en op te volgen. (de Vos, Graafmans, Kooistra, Meijboom, van der Voort, & Westert, 2009) Ze meten de mate waarin voorgedefinieerde doelen bereikt worden en zijn daarom bruikbaar voor clinici, organisaties en strategische planners om verbetering in het zorgproces te bereiken. (Mainz, 2003) Het is dus geen directe maat voor kwaliteit, maar het kan een aanwijzing zijn dat een betere prestatie nodig is voor een bepaald aspect. (Beersen, Kallewaard, van Croonenborg, van Everdingen, & Barneveld, 2007) Indicatoren staan niet op zich,
13
zonder actieplan en doelstelling heeft het immers geen zin om te meten. (ten Have, 2004) We onderscheiden interne en externe indicatoren. Externe indicatoren worden gebruikt om verantwoording af te leggen aan derden. Ze zijn zeer valide, bijgevolg is het ook zeer tijdsintensief om ze te ontwikkelen. (ten Have, 2004) Externe indicatoren worden vaak gebruikt voor onderlinge vergelijking tussen professionals, ziekenhuizen en dergelijke. (Beersen, et al., 2007) Interne indicatoren worden uitgewerkt voor eigen gebruik, om snel te kunnen bepalen of de eigen doelen bereikt werden. (ten Have, 2004) De validiteit heeft minder aandacht nodig, aangezien men er van uit kan gaan dat vele ‘verstorende’ variabelen constant zullen blijven tussen de verschillende metingen binnen dezelfde meetlocatie. (Beersen, et al., 2007) Er bestaan drie grote groepen van indicatoren die strategisch geselecteerd worden om aan de noden van elke specifieke conditie te voldoen (Mainz, 2003): (1) Structuurindicatoren:
beschrijven
de
intergerelateerde
fysische
structuurkarakteristieken die nodig zijn. (2) Procesindicatoren: beschrijven de handelingen om een kwaliteitsvolle service te bieden. (3) Uitkomstindicatoren: beschrijven het resultaat en de status van de gezondheid die men met de zorg wil bereiken. Een succesvolle implementatie van indicatoren steunt op drie peilers: (1) Alle betrokken partijen moeten vertrouwd raken bij het werken met kwaliteitsindicatoren. (2) Alle betrokken partijen moeten een positieve houding hebben tegenover het gebruik van indicatoren. (3) Gedragsgerelateerde barrières (zoals tijd en organisatorische belemmeringen) moeten erkend en aangepakt worden. Het blijkt moeilijk om kwaliteitsindicatoren op een efficiënte manier te implementeren in een ziekenhuis. Zelfs wanneer men een positieve instelling en voldoende kennis rond de implementatie van kwaliteitsindicatoren heeft, blijven er vaak gedragsgerelateerde
14
barrières aanwezig die managers en professionelen ervan weerhouden om actief te participeren. (de Vos, et al., 2010) Het krijgen van feedback over de resultaten van de onderzochte indicatoren is een belangrijke factor die het gebruik van indicatoren kan verbeteren. Ook administratieve steun en opleiding behoren tot de top drie van mogelijke faciliterende factoren. (de Vos, et al., 2010) De meest effectieve implementatiestrategie voor indicatoren is een combinatie van opleiding en feedback. (de Vos, et al., 2009)
2.5 GEBRUIK VAN PROCEDURES In de klinische praktijk bestaat een aanzienlijke variatie in zorg die geassocieerd wordt met suboptimale resultaten en extra kosten. Om deze inefficiënte variaties zoveel mogelijk te beperken en de zorg te standaardiseren en optimaliseren worden de nodige stappen en activiteiten in een document beschreven. Deze documenten maken een belangrijk deel uit van een kwaliteitssysteem. (Hammond, 2001) Deze geschreven documenten kunnen opgedeeld worden naar hun inhoud of doel. (volgens Van Dale) (1) Richtlijnen: aanwijzingen voor het te volgen gedrag. Ze zijn richtgevend, ze geven aan wat er gedaan kan worden. (2) Standaarden:
een
richtlijn
gebaseerd
op
algemeen
aangenomen
wetenschappelijk bewijs. (3) Policy: het beleid, de politiek of de gedragslijn. Het is de algemene strategie van de organisatie. (4) Procedure: een werkwijze of methode. Het is een actieplan met (al dan niet specifieke) instructies of aanwijzingen om een bepaalde taak uit te voeren of een bepaald beleid te bereiken. (5) Protocol: het geheel van vastgelegde regels en afspraken op een bepaald gebied. Een protocol geeft stap voor stap aan hoe iets gedaan moet worden. (6) Werk instructies: een gedetailleerde opdracht of aanwijzing.
15
Verschillende documenten kunnen gebruikt worden als educatieve methode om (nieuwe) werknemers te trainen en van informatie te voorzien. De ontwikkeling van zulke kwaliteitsdocumenten mag dan ook niet gezien worden als een geïsoleerde actie, maar moet geplaatst worden in het kader van een organisatiebrede strategie om een geïntegreerd systeem te ontwikkelen. Het gebruik van deze documenten is opgezet als een manier om de praktijk te systematiseren en te standaardiseren. Op deze manier kan de coördinatie en communicatie van de geleverde zorg verbeteren. Tevens kan de meeste recente evidence based kennis vastgelegd worden waardoor betere uitkomsten in de zorg behaald worden. Aangezien het maatschappelijk kader, de wetgeving en de wetenschappelijke kennis steeds in evolutie zijn, moeten de documenten natuurlijk tijdig gereviseerd worden zodat ze actueel blijven. Dit is een zeer tijdsintensieve taak Het kan zijn dat men niet bereid is documenten te gebruiken uit bezorgdheid om de autonomie te verliezen of innovaties te beknotten. Daarenboven is het moeilijk om gestandaardiseerde kwaliteitsdocumenten uit te werken voor patiënten met meerdere complexe ziektebeelden. Hierdoor hebben artsen het gevoel dat richtlijnen en dergelijke vaak onrealistisch in de dagelijkse praktijk gehanteerd kunnen worden. Om deze barrières te beperken, zouden zulke documenten best ontwikkeld worden met engagement van alle betrokken disciplines. Het brede gebruik van kwalitatief hoogstaande evidence based literatuur en een kritische reflectie (al dan niet door peers) zijn hierbij niet weg te denken. (Kingston, Krumberger, Peruzzi, & Von Rueden, 2000)
2.6 INCIDENTENANALYSE Elke dag doen er zich verschillende risicosituaties voor binnen het complexe gezondheidszorgsysteem die kunnen leiden tot fouten. Deze fouten kunnen ernstige fysieke en psychologische schade berokkenen aan de patiënten, familie en het personeel. Ze moeten dus kost wat kost vermeden worden. (Conway, Federico, Stewart, & Campbell, 2011)
16
Medische fouten komen voor in vele vormen. Meer en meer komt ook het menselijke aandeel bij medische fouten onder de aandacht. J. Reason heeft een grote bijdrage geleverd in het identificeren en onderscheiden van de verschillende psychologische achtergronden van menselijke missers. Elk foutentype heeft immers nood aan een eigen aanpak. (Reason, 1995) Uit het rapport van het Institute of Medicine ‘To Err is Human’ bleek dat het aantal medische fouten met dodelijk gevolg zwaar onderschat werd. Onder invloed van de media aandacht is het aantal publicaties rond ‘veiligheid in de gezondheidszorg’ sinds deze uitgave enorm toegenomen. Uit het melden en analyseren van incidenten kan een heleboel informatie gehaald worden om in de toekomst de risico’s en zo ook het aantal fouten te beperken. Met een incident bedoelt men een onbedoelde gebeurtenis tijdens het zorgproces die tot schade aan de patiënt heeft geleid, had kunnen leiden of nog kan leiden. Zo kan gekeken worden of er wel voldoende veiligheidsbarrières zijn en waarom deze niet gewerkt hebben wanneer het effectief tot een incident gekomen is. Er kunnen verschillende methoden gebruikt worden om de incidenten te classificeren en onderzoeken. De keuze hiervoor rust bij de wensen van de organisatie. Door het organiseren van een meldsysteem zal het veiligheidsbewustzijn van de medewerkers aangescherpt worden. Een belangrijke voorwaarde voor zulke meldcultuur is de ‘no blame’ cultuur waarbij personeelsleden niet persoonlijk afgerekend worden voor het melden van fouten. Het creëren van een veilige meldomgeving voor de melder is dan ook cruciaal. (VMS Veiligheidsprogramma, 2009) Door de mogelijkheid te bieden om als personeelslid anoniem te kunnen rapporteren, zullen verpleegkundigen sneller zowel kleine als grote incidenten melden. De neiging om fouten te rapporteren wordt immers niet beïnvloed door de mate van mogelijke consequenties voor de patiënt en zijn omgeving. (Throckmorton & Etchegaray, 2007) Andere barrières in rapporteren kunnen verkleind worden door voldoende opleiding te bieden zodat het duidelijk is welke incidenten waar gemeld moeten worden. Deze training kan voorzien worden via bijvoorbeeld een handboek, posters of door opleidingssessies. De tijd om te rapporteren moet beperkt worden, een kort en duidelijk
17
formulier dat eenvoudig toegankelijk is, zal sneller gebruikt worden. (Evans, et al., 2007) Het aantal meldingen kan sterk beïnvloed worden door de persoon die de meldingen analyseert. Een anonieme organisatie of een specifiek aangestelde persoon zonder sanctionerende functie kan de drempel tot melden verlagen. (Evans, et al., 2007) Nadat een melding is geanalyseerd, is het best om deze terug te koppelen naar de melder en het andere personeel. Het personeel zal zich meer betrokken en bewuster voelen na het verkrijgen van informatie. (VMS Veiligheidsprogramma, 2009) Zo creëert men een omgeving die zich focust op het analyseren van systeemfouten en de wil toont om te veranderen. (Throckmorton & Etchegaray, 2007)
2.7 KLACHTENANALYSE Zelfs al streeft een organisatie een kwaliteitsvolle dienstverlening na, toch is het onwaarschijnlijk dat alle patiënten tevreden zijn over alle aspecten van de aangeboden dienstverlening. Daarom moet het voor de patiënt mogelijk zijn om klachten te kunnen uiten ten opzichte van de organisatie. De mogelijkheid aanbieden om klachten te kunnen melden is vaak onvoldoende, een correcte opvolging van geuite klachten is minstens even belangrijk. Het is aangetoond dat een slechte opvolging van een klacht leidt tot een double deviation waardoor de patiënt nog meer ontevreden wordt na het melden van een klacht. (Homburg & Fürst, 2007) Buiten een hogere patiëntentevredenheid zijn er nog heel wat andere factoren die baat kunnen hebben bij van een goed beleid rond klachtenanalyse. Zo kan het goed managen van klachten ook leiden tot een verbeterde werknemersattitude, een verlaagde turnover van personeel, procesverbetering en hogere winstresultaten. (Cunliffe & Johnston, 2008) In het kader van een goede klachtenanalyse en opvolging introduceren we de term service paradox. Wanneer een klacht positief opgevolgd werd, kan de patiënt in sommige gevallen een meer tevreden gevoel ervaren bij de organisatie dan voordat de servicefout zich voordeed. (Cunliffe & Johnston, 2008) In de praktijk zien we echter dat
18
patiënten in de helft van de gevallen ontevreden zijn over de opvolging van de klacht (Homburg & Fürst, 2007) Daarenboven valt het nog meer te betreuren dat slechts weinig organisaties leren uit de fouten die tot een klacht hebben geleid. (Cunliffe & Johnston, 2008) Het is opmerkelijk dat weinig organisaties goed met klachten kunnen omgaan. Hiervoor moet men immers regelmatig fouten durven en kunnen toegeven. Het is echter eigen aan de mens om een gunstig standpunt over zichzelf te hebben. (Homburg & Fürst, 2007) Indien er iets gebeurt dat dit gunstig standpunt verstoort, treedt er een verdedigingsmechanisme in werking tegen de dreigende gevolgen. (Cunliffe & Johnston, 2008) Hoe een klacht dan wel moet behandeld worden staat uitgebreid beschreven in de literatuur (Cunliffe & Johnston, 2008): (1) kennis: weten dat er zich een probleem heeft voorgedaan. (2) empathie: het probleem begrijpen vanuit het standpunt van de klant/patiënt. (3) verontschuldigen: “sorry” zeggen. (4) het probleem als het jouwe beschouwen (ownership nemen). (5) oplossing: los het probleem op of probeer het probleem op te lossen voor de klant/patiënt. (6) bouw garanties in: verzeker je ervan dat het probleem niet meer zal voorvallen in de toekomst. (7) compensatie: voorzie een tegemoetkoming of compensatie. Klachtenanalyse heeft de grootste kans op slagen wanneer de organisatie er volledig achter staat. Dit kan men bekomen door de medewerkers erbij te betrekken en de kans te geven aan patiënten en medewerkers om mogelijkheden tot verbetering voor te stellen. (Cunliffe & Johnston, 2008)
19
2.8 KWALITEITSCOÖRDINATOR Uit ervaring leert men dat het noodzakelijk is dat iemand in de organisatie officieel belast wordt met het sturen van kwaliteitsmanagement. (Cyvers, 2009) Hoewel de klemtonen van de functie verschillen in elke organisatie, zullen de grote verantwoordelijkheden gelijkaardig zijn. (Vuk, 2010) Hiervoor is het belangrijk dat de juiste persoon gekozen wordt die de organisatie warm kan maken om te werken rond kwaliteit. Kennis van kwaliteitsmethoden zijn hierbij onontbeerlijk, maar ook communicatieve vaardigheden en leiderschap zijn van belang. (Cyvers, 2009) Echt leiderschap probeert een sfeer te creëren waarin mensen strijden voor en geloven in continue verbetering. De kwaliteitscoördinator probeert zo een omgeving te scheppen waarin mensen zichzelf motiveren om te werken aan kwaliteit. Tevens moet de kwaliteitscoördinator de vaardigheden bezitten om te plannen, organiseren, prioriteiten te stellen en te delegeren naar collega’s. Vaak zal men in team moeten handelen, waardoor ook efficiënt samenwerken van belang is. (Vuk, 2010) De kwaliteitscoördinator moet voldoende opleiding, tijd en materiële mogelijkheden krijgen. Men mag hierbij de boodschap dat ‘iedereen verantwoordelijk is voor kwaliteit’ zeker niet vergeten. Indien zowel de directie als het personeel zich van deze taak onthouden, zal een geïntegreerd kwaliteitsmanagementsysteem onmogelijk worden. (Cyvers, 2009) Tot de taken van de kwaliteitscoördinator behoren (Cyvers, 2009; Vuk, 2010): (1) een netwerk van medewerkers opstarten waarin iedereen betrokken wordt. (2) periodieke
opleidingen
rond
alle
aspecten
van
kwaliteitsmanagement
organiseren. (3) op
de
hoogte
blijven
van
methoden
en
ontwikkelingen
rond
kwaliteitsmanagement. (4) kwaliteitsmanagement ontwikkelen, implementeren, onderhouden en opvolgen met aandacht voor de (inter)nationale standaarden. (5) een sleutelrol spelen in het opstellen van een jaarlijks kwaliteitsplan en kwaliteitsdoelen.
20
(6) het bepalen van en toezien op de proces- en servicekwaliteit, evenals het opvolgen van eventuele veranderingen hieromtrent. (7) aandacht voor de patiënten en het vaststellen van hun noden. (8) uitvoeren van een interne kwaliteitsaudit voor een externe audit, certificatie of accreditatie. (9) participeren in het opstellen van een kwaliteitshandboek en de daaraan verbonden documenten. (10) rapporteren aan alle verschillende levels in de organisatie met behulp van de verzamelde data.
2.9 KWALITEITSHANDBOEK Het kwaliteitshandboek is een document dat het kwaliteitsmanagementsysteem specificeert. (International Standardisation Organisation, 2008) Hierin wordt het kwaliteitssysteem beschreven. Het handboek legt onder andere de strategie, structuren, processen, functies, overlegmomenten en infrastructuur vast die op dat moment aanwezig zijn. Tevens wordt de missie en de visie gespecificeerd. Het is zodoende een hulpmiddel dat zowel een instructie voor handelingen binnen de organisatie aangeeft, als een methode om handelingen op te volgen. Deze structuur is de basis die men nodig heeft om te kunnen groeien en verbeteren. (Desmet, 2006). Het is dan ook een manier om anderen te tonen dat men een (effectief) kwaliteitsmanagementsysteem bezit. Elk algemeen ziekenhuis moet (volgens het Vlaams decreet van 17 oktober 2003 betreffende de Kwaliteit van de Gezondheids- en Welzijnsvoorzieningen) een kwaliteitshandboek
ontwerpen
bestaande
uit
drie
grote
onderdelen.
In
het
kwaliteitsbeleid (1) worden minimaal de missie, de visie, de doelstellingen en de strategie beschreven. Het kwaliteitsmanagementsysteem (2) kijkt naar het systeem dat het kwaliteitsbeleid moet sturen: de organisatorische structuur en de procedures. Het derde deel is de zelfevaluatie (3) waarin een evaluatie van de processen, resultaten en structuren worden beschreven. Hierin wordt uitgelegd hoe gegevens worden verzameld en gemeten en hoe men daaruit voortdurend verbeteracties plant, uitvoert en evalueert. (Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid, 2003)
21
De ontwikkeling van een kwaliteitshandboek is een tijdsintensieve bezigheid. Verschillende partijen moeten immers overleggen en samenwerken en alles moet uitgewerkt en beschreven worden. (Desmet, 2006)
2.10 KWALITEITSRAPPORT In een kwaliteitsrapport legt een organisatie verantwoording af over haar kwaliteitsbeleid. Hierin wordt beschreven wat de organisatie gedaan heeft op kwaliteitsvlak en welke resultaten hiermee bereikt zijn. Tevens kan men toekomstige projecten rond kwaliteit ontwikkelen en toelichten. (Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 1996) In zulk kwaliteitsrapport kunnen de verschillende indicatoren worden gepresenteerd waarmee de zes domeinen van kwaliteit (vastgesteld door het Institute of Medicine) omvat worden: veiligheid, effectiviteit, tijdigheid, efficiëntie, billijkheid en patiënt gestuurd. Op deze manier wil men ernaar streven dat elke sector beschikt over valide, betrouwbare, vergelijkbare en publiekelijk beschikbare informatie over de kwaliteit van zorg. (Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, 2010) Het verzamelen van gegevens rond de kwaliteit in ziekenhuizen gebeurt al lange tijd, maar meestal wordt de data op een confidentiële manier behandeld. Zulke rapporten kunnen echter van groot belang zijn voor mogelijke derden die in contact komen met de organisatie (patiënten, verzekeraars en dergelijke). (Schneider & Epstein, 1998)
2.11 PATIËNTENTEVREDENHEIDSMETINGEN Inspanningen om de gezondheidszorg te verbeteren zijn zinloos wanneer men niet weet wat
de
patiënt
van
de
service
verwacht.
(Wensing
&
Elwyn,
2003)
Patiëntentevredenheid wordt daarom aanzien als één van de belangrijkste indicatoren die de kwaliteit van zorg en de verbetering ervan aantoont. Veel ziekenhuizen nemen alsmaar meer een patiëntgecentreerde houding aan. (Badri, Attia, & Ustadi, 2009) (Hekkert, Cihangir, Kleefstra, van den Berg, & Kool, 2009).
22
Tevreden patiënten hebben, is een elementaire factor om een goede werking van de organisatie te kunnen verzekeren. Het is aangetoond dat tevreden patiënten loyaler zijn aan de zorginstelling, de zorginstelling aanraden aan anderen en meer therapietrouw zijn. (Hekkert, et al., 2009; Kleefstra, et al., 2010) Het is natuurlijk noodzakelijk dat de metingen goed gebeuren. De grootste kritiek op patiëntentevredenheidsmetingen is dat de meeste instrumenten niet betrouwbaar en/of valide zijn. (Kleefstra, et al., 2010) Er bestaan verschillende methoden om patiëntentevredenheid te onderzoeken. De keuze van de methode zal de resultaten beïnvloeden, het is dan ook moeilijk om deze resultaten onderling te vergelijken. Onder kwalitatieve methoden vinden we focusgroepen en individuele interviews. De meest gebruikte kwantitatieve methode zijn vragenlijsten. (Wensing & Elwyn, 2003) Een studie uitgevoerd door de Dutch National Patient Platform bracht zeven elementen aan het licht die de kwaliteit van patiëntenzorg beïnvloeden namelijk: accommodatie, organisatie, professionele vaardigheden, informatie, communicatie, ondersteuning en autonomie. (Kleefstra, et al., 2010) Volgens patiënten richt het meten van tevredenheid zich best op de vier volgende thematieken (Weeghmans & Lemmens, 2012): (1) informatie/communicatie. (2) toegankelijkheid/betaalbaarheid. (3) inspraak. (4) privacy/respect/bejegening. Volgens het Vlaams Patiëntenplatform is het meten van patiëntenervaringen slechts de eerste stap om de patiënt te betrekken in het zorgproces. Zorgverleners moeten steeds meer komen tot een concept van patiëntenparticipatie. Hierbij wordt de patiënt als ervaringsdeskundige op verschillende niveaus actief betrokken bij het zorgproces. (Weeghmans & Lemmens, 2012) Zorgverleners zien patiënten immers te vaak als passieve ontvangers van medische zorg. Men moet ernaar streven om patiënten te erkennen en versterken in de rol van actieve coproducenten. (Vincent & Coulter, 2002)
23
Om patiëntentevredenheidsmetingen op een efficiënte manier te kunnen implementeren, moet het personeel voldoende kennis en een positieve houding hebben tegenover de gebruikte instrumenten. Er moet een voldoende groot draagvlak zijn. Om dit te creëren dien je de medewerkers, die later ook iets met de resultaten zullen moeten doen, te betrekken bij de ontwikkeling van de enquêtes. (CBO, 2007) Stimulansen waarbij patiëntentevredenheid geïncorporeerd wordt in de strategische visie van de organisatie kunnen bevorderlijk werken. Zo worden zorgverleners toegankelijker voor preferenties van hun patiënten en zullen ook patiënten meer tevreden zijn met de zorg die zij ontvangen. (Wensing & Elwyn, 2003) Heb bezitten van een degelijke planning, draagt ook bij tot een grotere slaagkans van het project. Het is aan te raden om een draaiboek aan te leggen met daarin de verantwoordelijken per onderdeel. (CBO, 2007)
2.12 RISICOANALYSE Retroactieve incidentenanalyse (zie 2.6) is een mogelijke manier om incidenten te onderzoeken. Een andere methode die regelmatig toegepast wordt, is prospectieve risico-analyse. Hierbij worden zorgprocessen onder de loep genomen en wordt gekeken wat er zoal mis zou kunnen gaan. (VMS Veiligheidsprogramma, 2009) Een veel gebruikte methode van proactieve risicoanalyse is Failure Mode Effects Analysis ontwikkeld door de lucht- en ruimtevaartindustrie. Een eerste gebruik in de gezondheidszorg dateert van 1960. (Chiozza & Ponzetti, 2009) Via FMEA worden bestaande en nieuw geïmplementeerde processen door een multidisciplinair team geanalyseerd op zwakheden. Systematisch toegepast kan deze tool het aantal incidenten aanzienlijk reduceren. Een risico bestaat steeds uit twee dimensies die afzonderlijk ingeschat worden: (1) de omvang van de gevolgen of severeness en (2) de kans op het zich voordoen van deze gevolgen of frequency. (Ale, 2002) Het gebruik van een proactieve methode kan zeer lonend zijn wanneer een organisatie kampt met angst en weerstand tegen retroactieve methoden, zoals incidentmelden. Proactieve methoden worden makkelijker geaccepteerd omdat ze een positieve visie meedragen (focus op het volledige proces in plaats van een reeds voorgevallen
24
incident). Vergaderingen met het team kunnen echter zeer tijdsintensief zijn. Het is van belang dat alle betrokken werknemers de voordelen zien van het proactief bestuderen van mogelijke risico’s. Motivatie, vertrouwen en kennis van FMEA zijn onontbeerlijk om tot een positief resultaat te komen. (Ale, 2002)
2.13 TRAININGEN EN OPLEIDINGEN Kwaliteitszorg is pas mogelijk als iedereen op dezelfde lijn staat en een gelijke kwaliteitsgedachte deelt. (Desmet, 2006) Kwaliteit is dus de verantwoordelijkheid van elke werknemer. Het is van vitaal belang dat elke werknemer vertrouwd geraakt met de basisideeën van kwaliteitsmanagement en de noodzaak inziet heeft om mee te werken aan kwaliteit. Een leiderschap dat het kwaliteitsbewustzijn stimuleert, is absoluut nodig. Zoals bij elke samenwerking wordt het succes van een kwaliteitsbeleid bepaald door de zwakste schakel in de keten. Om op een goede medewerking en motivatie van iedereen in de organisatie te kunnen rekenen, is het nodig dat alle werknemers inzicht hebben in het proces van kwaliteitsmanagement. (Cyvers, 2009) Het personeel moet zich eerst bewust worden van de methoden van kwaliteitsmanagement en deze accepteren, voordat men ze effectief kan aannemen. (Gagliardi, Majewski, Victor, & Baker, 2011) De basis hierbij is training in het gebruik van verschillende instrumenten en methodieken rond kwaliteitsmanagement. Zonder de juiste opleiding zullen medewerkers immers al snel alles wat met kwaliteit te maken heeft, beschouwen als een extra werkbelasting. (Cyvers, 2009) Volgens een studie van Gagliardi in 2009 in Otario (Canada) zijn er belangrijke verbeteringen nodig in de training rond kwaliteit van professionals. Verder onderzoek moet zich verdiepen in de mogelijkheden van trainingsprogramma’s die kennis en vaardigheden rond kwaliteit bij managers en clinici bevorderen. (Gagliardi, et al.,2011) Training in kwaliteit is een belangrijk onderdeel bij continue kwaliteitsverbetering. Werknemers moeten de mogelijkheid krijgen om hun kennis en vaardigheden rond kwaliteit voortdurend te verbeteren. Mensen zijn instinctief terughoudend voor het onbekende, ze zullen daarom sterk vasthouden aan oude gewoonten en methoden. Via
25
training kan men duidelijk maken dat veranderingen hun werk op een positieve manier kunnen beïnvloeden om zo te komen tot een bevorderlijke houding tegenover het kwaliteitsbeleid. (Motwani, Frahm, & Kathawala, 1994) Training moet gebeuren in verschillende stappen die de werknemers kunnen verwerken en inplannen in hun taak. Een vitaal onderdeel daarbij is het meegeven van ‘the big picture’ (het algemene overzicht) aan alle werknemers. Veel organisaties kunnen moeilijk communiceren over wat ze precies willen bereiken. Werknemers zijn vaak al op de hoogte zijn van bepaalde problemen in de organisatie, het kan hen echter ontbreken aan kennis en vaardigheden om hiervoor de juiste oplossingen te zoeken. (Motwani, et al., 1994)
2.14 WERKNEMERSTEVREDENHEIDSMETINGEN Organisaties besteden heel wat aandacht aan de patiënten en hun tevredenheid, maar ook de tevredenheid van werknemers is heel belangrijk. Een dienstenorganisatie kan maar goed functioneren als er voldoende gelukkige medewerkers zijn. De tevredenheid van klanten hangt dikwijls ook nog eens vast aan de tevredenheid van medewerkers (Hsu & Wang, 2008). Uit onderzoek blijkt dat tevreden werknemers meer gemotiveerd zijn, een goede werkmoraal hebben en efficiënter werken. Een bijkomend voordeel is dat tevreden werknemers meer betrokken zijn bij continue kwaliteitsverbetering. (Hsu & Wang, 2008) Zij zijn ook loyaler tegenover de organisatie (Chang, Chiu, & Chen, 2010). Om personeel gemotiveerd te houden is het van belang een goed inzicht te hebben in hun wensen en verwachtingen door regelmatig naar de medewerkerstevredenheid te peilen. Door het uitvoeren van een onderzoek naar tevredenheid bij medewerkers, kan men de betrokkenheid vergroten. (Desmet, 2006) Het meten van werknemerstevredenheid kan gebeuren aan de hand van enquêtes, kengetallen (bv personeelsverloop en absenteïsme), interviews en interne klachten. Het is nuttig om de werknemers eerst op de hoogte te brengen van de doelen van het onderzoek en hen te overtuigen van het voordeel. (Desmet, 2006)
26
2.15 CONCLUSIE Kwaliteit is geen eenmanszaak maar het resultaat van een hele organisatie. (Harteloh, 2003) Hieronder volgt een samenvatting van de aangehaalde elementen die onontbeerlijk zijn bij het uitbouwen van kwaliteitsmanagement op een ziekenhuisdienst: (1) een positieve instelling van werknemers tegenover kwaliteitsmanagement en voldoende motivatie om hiermee aan de slag te gaan. (2) voldoende middelen om een systeem van kwaliteitsmanagement te kunnen ontwikkelen. Het betreft hier zowel voldoende tijd, geld als gekwalificeerd personeel. (Weiner, et al., 2006) (3) een open ‘no-blame’ cultuur gebaseerd op wederzijds vertrouwen. (4) een ondersteunend leiderschap. (5) voldoende opleidingen rond kwaliteit om de kennis van het personeel rond kwaliteitsmanagement te vergroten. (6) het geven van feedback over de behaalde resultaten en bevindingen. (7) aanbieden van duidelijke informatie, niet alleen rond het gebruik van bepaalde tools van kwaliteitsmanagement maar ook rond de doelen die men beoogt te bereiken. Zo heeft elke werknemer een zicht op de meerwaarde die elke kwaliteitstool kan bieden en kan men dit afwegen tegenover de extra werklasten. (8) duidelijke verantwoordelijkheden en een overzichtelijke planning van een kwaliteitsproject. (9) voldoende bijdrage en betrokkenheid (met reële bevoegdheden) van al het personeel tijdens het hele proces. (10) een goede samenwerking en open communicatie tussen verschillende werknemers en disciplines. (Weiner, et al., 2006) Ieder ziekenhuis heeft medewerkers in dienst die belast zijn met het kwaliteitsbeleid. Zij zijn verantwoordelijk voor het uitwerken van maatregelen die de kwaliteit kunnen bevorderen in het ziekenhuis. Natuurlijk is het uitwerken van methodologieën alleen niet voldoende. Kwaliteit kan maar slagen als het wordt gedragen door de gehele organisatie (Dilrukshi & Amrik, 2008). Het slagen van kwaliteitsprojecten is sterk
27
gerelateerd aan de participatie van medewerkers. Soms gebeurt het dat medewerkers pas betrokken worden op het moment dat vragenlijsten (waarvan ze de resultaten meestal niet eens te zien krijgen) ingevuld moeten worden,. Kwaliteitsontwikkeling is echter een collectief project met gedeeld eigenaarschap. De medewerking en betrokkenheid van het personeel is dan ook belangrijk in alle fasen van het kwaliteitsproces. Medewerkers moeten op de hoogte zijn van wat er allemaal ontwikkeld wordt in het ziekenhuis op vlak van kwaliteit. Nog te vaak wordt kwaliteitsmanagement gezien als een extra last die van bovenaf opgelegd (moet) worden, waardoor de inspanningen van de medewerkers miskend worden. (Cyvers, 2009)
28
2 Implementatie van kwaliteitsmanagement Tegenwoordig is kwaliteitsmanagement overal geaccepteerd in organisaties. Maar het implementeren ervan loopt niet altijd van een leien dakje (François, Vinck, Labarère, Reverdy,
&
Peyrin,
2005).
Dit
mislukken
ligt
niet
aan
het
kwaliteitsmanagementsysteem zelf, maar wel aan de manier van implementeren. Er schort meestal wat aan het stappenplan of aan de implementatiestrategie. (Wardhani, Utarini, Van Dijk, Post, & Groothoff, 2009) De ontwikkeling van kwaliteitssystemen in de gezondheidszorg wordt vaak beïnvloed door interne en externe historische en lokale factoren. Zo zullen sommige organisaties meer klemtonen leggen op bepaalde aspecten dan andere waardoor een eenduidig implementatieplan onbestaande is. (Casparie, Sluijs, Wagner, & De Bakker, 1997) Reeds verschillende onderzoeken vonden plaats rond verbeteringsstrategieën en de implementatie
ervan.
Er
is
echter
slechts
weinig
kennis
over
hoe
men
kwaliteitsprojecten best kan implementeren om de slaagkansen te vergroten. (Bosch, Van der Weijden, Wensing, & Grol, 2007)
3.1 BELANGRIJKE AANBEVELINGEN In vele organisaties zal het management een kwaliteitsprogramma introduceren terwijl de kwaliteitsverantwoordelijke(n) een overzicht houden over het implementatieproces. (Zulnaidi , 2009) De werknemers moeten echter van het idee af dat kwaliteit enkel iets is van het management, maar zich bewust worden dat het een zaak is van iedereen in de organisatie. (Dilrukshi & Amrik, 2008) Kwaliteitsmanagement is eenvoudiger te implementeren in ziekenhuizen waar er een flexibele organisatiecultuur is. (Dilrukshi & Amrik, 2008). Volgens een studie van Sluijs & Wagner in 2003 in 474 gezondheidsorganisaties is de organisatiestructuur sterk gerelateerd aan de vooruitgang geboekt tussen 1995 en 2000 op het vlak van
29
kwaliteitsmanagement. Ziekenhuizen met een niet hiërarchische opbouw zouden meer vorderingen geboekt hebben. Een mogelijke verklaring hiervoor is een hogere motivatie bij werknemers door het delegeren van de verantwoordelijkheid naar lagere niveaus. (Sluijs & Wagner, 2003) De bestaande organisatiestructuur vormt dus het uitgangspunt bij het opstellen van een implementatieplan. In dit implementatieplan zitten de acties vervat die een cultuur kunnen bewerkstelligen waarin er ruimte is voor kwaliteitsverbeteringen. (Dilrukshi & Amrik, 2008; François, et al., 2005) Om een kwaliteitsverbetering te implementeren kunnen een aantal aanbevelingen in acht worden genomen (Riley & Brewer, 2009): (1) Kwaliteit implementeer je het best vanuit een managementfilosofie en niet telkens project per project. De meeste kans op slagen bestaat als kwaliteit gedragen wordt vanuit een holistische managementaanpak in plaats van uit sporadische projecten. (2) Het topmanagement moet volledig achter het kwaliteitsgebeuren staan in de organisatie. Door voldoende participatie kan men aangeven dat ook het management kwaliteit als een top prioriteit ziet. Ook de rol van artsenparticipatie mag niet onderschat worden (Weiner, Alexander, Shortell, Baker, Becker, & Geppert, 2006). Kwaliteit kan beter en sneller geïmplementeerd worden indien het deel uitmaakt van de missie van de organisatie. De organisatie moet openstaan voor continue verbetering en een evidence-based aanpak. (3) Iedereen in de organisatie moet duidelijk weten wat er van haar/hem verwacht wordt op het vlak van kwaliteit. Het duidelijk definiëren van rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen heeft een positief effect. Men kan dit alles best laten opnemen in de individuele functiebeschrijvingen. (4) Metingen en indicatoren zijn tools om kwaliteit te bewaken in een organisatie, maar zijn geen doel op zich. Het doel is een verbetering van de processen en het resultaat. (5) Indien de organisatie niet over de nodige middelen beschikt om een kwaliteitsbeleid uit te bouwen, dan dient men te zoeken naar creatieve oplossingen. Dit komt vooral voor bij kleine organisaties. In zulke gevallen kan
30
het bijvoorbeeld een oplossing zijn om samen te werken met andere organisaties. Dit levert een schaalvoordeel op zodat men wel de nodige middelen kan bijeenzamelen. (6) Er zijn verschillende hulpmiddelen en methodologieën beschikbaar die ook binnen de gezondheidszorg hun werkzaamheid bewezen hebben. Het zomaar overnemen van kwaliteitstheorieën niet specifiek voor de gezondheidszorg is niet raadzaam. (7) Het is zinvol om een zelfbeoordeling uit te voeren naar de bereidheid in de organisatie rond het implementeren van kwaliteitsprojecten. Dit kan helpen om een duidelijk plan uit te werken.
3.2 BARRIÈRES HERKENNEN Volgens heel wat theorieën is het belangrijk om inzicht te hebben in de mogelijke barrières die een implementatie van een kwaliteitsproject in de weg kunnen staan. Maar met inzicht alleen bereikt men geen oplossingen. De kennis die men verzamelt tijdens de analyse naar mogelijke barrières moet dan ook gebruikt worden bij het uitkiezen van de strategie en dit op twee gebieden, namelijk het type van de strategie en de inhoud ervan. (Bosch, et al., 2007) In de praktijk zien we veelal een ander scenario. Meestal kiest men voor de meest vertrouwde strategie of op basis van een persoonlijke voorkeur. In de gepubliceerde literatuur over kwaliteitsverbeteringsprojecten zijn er slechts een beperkt aantal projecten waarbij er echt een doordachte keuze qua strategie is gemaakt. (Bosch, et al., 2007) In de dagdagelijkse praktijk kunnen we er vanuit gaan dat dit nog een heel stuk minder zal zijn. Volgens onderzoek zijn 48 % van de barrières de werknemers van de organisatie zelf. (Dilrukshi & Amrik, 2008) Aangezien kwaliteit in een organisatie maar kan slagen als het gedragen wordt door de gehele organisatie is een goed HR-beleid noodzakelijk. Bij de personeelswerving moet men rekening houden met het feit of de potentiële werknemers in staat zijn om de kwaliteitseisen te behalen en ook hun motivatie is cruciaal (Juran, 1997).
31
3.3 HET BELANG VAN TRAINING Om werknemers voldoende te kunnen betrekken is training in kwaliteit onontbeerlijk. Onderzoek toont aan dat het trainen van de werknemers op het vlak van kwaliteit een positief effect heeft. Volgende bevindingen kwamen hierbij aan het licht (François, et al., 2005): (1) Getrainde werknemers leven de standaarden meer na dan ongetrainde werknemers (2) 68% procent van de getrainde werknemers gaven aan dat ze een goede kennis hebben over het kwaliteitsproces, tegenover 34,1% van de ongetrainde werknemers. (3) De meest gekende kwaliteitstool waren de procedures (richtlijnen). De meer specifieke tools zoals procesanalyse en Pareto-diagram waren minder gekend. (4) Getrainde werknemers hadden significant meer kennis en bewustzijn (quality awareness) met betrekking tot kwaliteit dan ongetrainde werknemers. (5) Getrainde werknemers zijn meer betrokken in het kwaliteitsproces dan ongetrainde werknemers (op basis van zelfrapportage). Uit het onderzoek kan men concluderen dat de zelf gerapporteerde kennis en betrokkenheid bij het kwaliteitsgebeuren groter is bij getrainde werknemers dan bij ongetrainde werknemers. (François, et al., 2005) De vorm van de training speelt hierin een grote rol. Het is aangetoond dat het aanbieden van verschillende opeenvolgende sessies en het werken in interactieve groepen het beste resultaat geeft. Als de training op basis van deze kenmerken is opgebouwd, kan dit leiden tot gedragsveranderingen bij de trainees. (Davis, O'Brien, Freemantle, Wolf, Mazmanian, & Taylor-Vaisey, 1999; François, et al., 2005) Tijdens de training is het van belang dat de verschillende aspecten van kwaliteit belicht worden. Op deze manier krijgen de medewerkers inzicht in wat de nieuwe taken zoal inhouden. Ook moeten de medewerkers het ‘waarom’ meekrijgen, een verduidelijking van de doelstellingen. Dit kan de kwaliteit alleen maar ten goede komen (Juran, 1997)
32
Het is aangetoond dat het trainen van een aantal medewerkers niet voldoende is, iedereen is immers betrokken partij. Kennis rond kwaliteitsbeleid wordt onvoldoende en mogelijk foutief verspreid in de organisatie door enkele getrainde medewerkers bij andere ongetrainde medewerkers van dezelfde afdeling te plaatsen. Het is veel beter en efficiënter om iedereen tegelijkertijd te bereiken tijdens het geven van een training. Indien niet alle medewerkers de training in een aantal gelijkwaardige opeenvolgende sessies kunnen volgen, bestaat er een risico dat diegenen die betrokken worden in de kwaliteit zich gaan differentiëren van de ongetrainde werknemers. Zo ontstaat een reëel gevaar dat werknemers betrokken in kwaliteit regels en voorschriften gaan opdringen aan de ongetrainde werknemers. (François, et al., 2005)
33
4 Onderzoeksmethode ‘Quality awareness’ bij personeel op een zware medisch-technische ziekenhuisdienst
Vaak is kwaliteit de verantwoordelijkheid van de kwaliteitsverantwoordelijke of van een bepaalde afdeling. Tijdens het literatuurgedeelte kwam echter meermaals aan het licht dat kwaliteit enkel maar een kans op slagen heeft als het gedragen wordt door de gehele organisatie. Dus niet alleen door de directie, het middenkader, of de medewerkers van de dienst kwaliteit, maar ook door de medewerkers die in direct contact staan met de patiënt. (Cyvers, 2009) Het succesvol ontwikkelen en onderhouden van een kwaliteitsmanagementsysteem heeft dan ook vooral te maken met de participatie en het engagement van de medewerkers. Om als medewerker in een organisatie te kunnen meewerken aan kwaliteit, dient men op de hoogte te zijn van wat er zoal leeft op kwaliteitsgebied in de organisatie. Het belang van informatie delen en training mag daarom zeker niet onderschat worden. In het vorige hoofdstuk stelden we vast dat het personeel dan ook best bij alle fasen van een kwaliteitsproces betrokken moet worden. Soltani stelt dat medewerkers de kern zijn van kwaliteitsmanagement. (Soltani, Gennard, van der Meer, & Williams, 2004) In twee derde van de Nederlandse organisaties zijn professionals gemotiveerd om te participeren in de kwaliteitsactiviteiten. Volgens een studie van Zulnaidi zal men bij een hogere mate van kwaliteitsbewustzijn bij het personeel (quality awareness) meer kans hebben op een succesvolle implementatie van kwaliteitsmanagement. (Zulnaidi , 2009) Welke methoden zijn gekend bij het personeel en weet men ook of deze toegepast worden op de afdeling of in het ziekenhuis? Op deze vragen willen we een antwoord zoeken in onze masterproef.
34
4.1 ONDERZOEKSDESIGN populatie personeel op zware medischtechnische ziekenhuisdiensten
operationele populatie personeel op geregistreerde zware medisch-technische ziekenhuisdiensten
steekproefkader personeel op geregistreerde zware medisch-technische ziekenhuisdiensten in Vlaanderen
steekproef 9 ziekenhuisdiensten in Vlaanderen (3 ziekenhuizen)
275 personen
269 personen
1 afdeling neemt niet deel
133 personen
respons
Figuur 2: Populatie en steekproefgrootte grafisch weergegeven
4.2 METHODE VOOR GEGEVENSVERZAMELING Om de ‘quality awareness’ van medewerkers te meten, maken we gebruik van een schriftelijke vragenlijst. Na een grondige zoektocht binnen de beschikbare literatuur, vonden wij geen gevalideerde vragenlijst die dezelfde onderzoeksvragen stelt. Aan de hand van verschillende (gevalideerde) vragenlijsten die zich in dezelfde context situeren
35
hebben we zelf een ontwerp vooropgesteld. (Dückers, et al., 2009; François, et al., 2005; Restuccia, et al., 2008). Tevens hebben we ook contact opgenomen met dhr. Kris Vanhaecht van de KUL aangezien daar momenteel een gelijkaardig onderzoek loopt. Het draft-ontwerp van onze vragenlijst is door drie verschillende proefpersonen uitgetest, waarna we meerdere verbeteringen en verduidelijkingen hebben doorgevoerd. Er is bewust gekozen om de vragenlijst zo kort mogelijk te houden, zodat de deelnemers minder barrières ervaren om deze in te vullen. De vragenlijst bestaat uit vijf onderdelen en is oplosbaar in maximum 10 minuten. De vragenlijst (zie Bijlage 1) bestaat uit twee delen. Het eerste deel informeert naar enkele algemene gegevens: afdeling, periode werkzaam op de dienst en huidige functie. Het tweede deel bestaat uit een reeks van kwaliteitstools die veelvuldig behoren tot een kwaliteitsmanagementsysteem in ziekenhuizen. Hierin polsen we in de eerste plaats naar de mate waarin de tools/methoden gekend zijn door de werknemer. In de tweede plaats wordt gevraagd of de werknemer denkt dat deze tools/methoden toegepast worden in zijn/haar ziekenhuis of op zijn/haar eigen dienst. In het tweede deel zijn verschillende antwoordcategorieën mogelijk. De steekproef is gekozen aan de hand van een convenience sample. Er zijn drie ziekenhuizen geselecteerd verspreid over drie provincies. Door meerdere ziekenhuizen te selecteren, werd de validiteit van het onderzoek verhoogd door middel van data triangulatie. Binnen deze ziekenhuizen bevragen we enkel de zware medisch-technische diensten, namelijk: radiotherapie, PET en MRI (zie figuur 2). Bij deze afdelingen werd toestemming gevraagd aan de diensthoofden om deel te nemen aan het onderzoek. Van alle afdelingen werd de toestemming verkregen, behalve van één PET-afdeling. Hier werd geen medewerking verleend omdat naar eigen zeggen ‘kwaliteitsmanagement enkel gebeurt door de fysici, verder is er geen betrokkenheid van de personeelsgroep. Bovendien zijn er heden bijkomende richtlijnen vanuit het FANC (Federaal Agentschap voor Nucleaire Controle) met interne en externe audits’. In totaal werkten acht diensten mee aan het onderzoek. Onze totale steekproefgrootte bedroeg daardoor 269 personen.
36
Aan de afdelingen die dit wensten, overhandigden we een ondertekend document dat de anonimiteit van de verwerking garandeerde. Voor één ziekenhuis was het voorleggen en de goedkeuring van de vragenlijst door het ethisch comité vereist. De definitieve goedkeuring werd verkregen op 9 februari 2012. De goedkeuring is terug te vinden in bijlage (zie Bijlage 2). Nadien werd contact opgenomen met de afdeling om de vragenlijst te verspreiden. De vragenlijsten werden overhandigd aan de hoofdverpleegkundige of aan de verantwoordelijke kwaliteitsmedewerker. Alle werknemers die binnen het organigram van de afdeling voorkwamen, werden door deze persoon voorzien van een vragenlijst. Het betreft dus zowel artsen, verpleegkundigen, medisch beeldvormers, fysici, logistieke als administratieve medewerkers. Alle personeelsleden hadden twee weken de tijd om de vragenlijst in te vullen en deze terug te bezorgen bij de hoofdverpleegkundige of te deponeren in de box centraal op de afdeling geplaatst. Aan de verantwoordelijke van de dienst werd gevraagd om in een vragenlijst aan te duiden welke kwaliteitsmethoden er werden toegepast op de afdeling. Dit gold als nulmeting. Tevens werd een nulmeting uitgevoerd op ziekenhuisniveau voor de drie ziekenhuizen. Hiervoor werd contact opgenomen met de persoon verantwoordelijk voor het kwaliteitsbeleid in het ziekenhuis.
4.3 ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSGEGEVENS Voor de eerste verwerking van de enquêtes en de beschrijvende statistiek is gebruik gemaakt van Microsoft Office Excel 2010©. De statistische analyses zijn uitgevoerd met het ‘Statistical Package for the Social Sciences’ (versie PASW Statistics 20; SPSS Inc., Chicago, Illinois©). Aangezien het maar een beperkte steekproef betreft en de waarden niet normaal verdeeld zijn (de Kolgomorov-Smirnov test was significant), werd gebruik gemaakt van non-parametrische testen. Indien er slechts twee groepen met elkaar vergeleken werden, werd gebruik gemaakt van de Mann-Whitney toets, de non-parametrische tegenhanger van de Independent Student’s t-toets. De gegevens moesten hiervoor op een ordinale schaal gemeten zijn. (De Voght, 2009)
37
Indien er meer dan twee groepen werden vergeleken met elkaar, werd gebruik gemaakt van de Kruskal-Wallis toets, wat een non-parametrische variantie-analyse is. Ook hier moesten de gegevens op een ordinale schaal gemeten zijn. (De Voght, 2009) Het significantieniveau is vastgelegd op 5%. Een p-waarde kleiner dan 0,05 wijst dus op een significant verschil. Alle testen werden tweezijdig uitgevoerd.
4.4 RESPONS De algemene respons is 49.4%. In twee ziekenhuizen hebben we een zeer goede respons op de vragenlijst. De laagste respons bedraagt 25% op een radiotherapie afdeling. De hoogste respons is 85%, eveneens op een radiotherapie afdeling in een ander ziekenhuis. Binnen de groep radiotherapie merken we dan ook het grootste verschil in respons op (zie figuur 3).
Respons per afdeling 100% 85%
90% 75%
80%
77%
70% 57%
60% 50%
54%
47%
40% 29%
30%
25%
20% 10% 0% MRI
PET
Radiotherapie
Figuur 3: Respons van de schriftelijke vragenlijst op elke afdeling (in % per afdeling en per ziekenhuis)
38
5. Onderzoeksvragen Het doel van deze masterproef is om na te gaan hoe het gesteld is met de ‘quality awareness’ van werknemers op zware medisch-technische diensten. Om hier een beter beeld van te krijgen hebben we aantal onderzoeksvragen opgesteld. Op basis van deze onderzoeksvragen willen we weten hoe goed kwaliteitstools gekend zijn bij de proefpersonen (= kennisniveau). Ook willen we nagaan of men effectief ook op de hoogte is of een tool aanwezig is in het ziekenhuis en op de afdeling. Telkens kijken we ook na of er een verschil kan aangetoond worden qua werkervaring, functie, ziekenhuis en afdeling.
5.1 SPECIFIEKE ONDERZOEKSVRAGEN (1)
Wat is het kennisniveau, op basis van zelfrapportage, per tool?
(2)
Is er een significant verschil in het kennisniveau tussen participanten met minder (
zes jaar) werkervaring?
(3)
Is er een significant verschil in het kennisniveau tussen participanten met een medisch beroep en met een niet-medisch beroep?
(4)
Is er een significant verschil in het kennisniveau tussen de verschillende ziekenhuizen?
(5)
Is er een significant verschil in het kennisniveau tussen de verschillende afdelingen?
(6)
In welke mate hebben de proefpersonen juist ingeschat of een tool al dan niet gebruikt wordt in het ziekenhuis?
(7)
In welke mate hebben de proefpersonen juist ingeschat of een tool al dan niet gebruikt wordt op de afdeling?
(8)
Is er een significant verschil in het weten of een tool wordt toegepast op ziekenhuisniveau of op afdelingsniveau?
(9)
Is er een significant verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen de participanten met een verschillend kennisniveau van de betreffende tool?
39
(10)
Is er een significant verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen participanten met minder (zes jaar) werkervaring?
(11)
Is er een significant verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen participanten met een medisch beroep en een niet-medisch beroep?
(12)
Is er een significant verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen de verschillende ziekenhuizen?
(13)
Is er een significant verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen de verschillende afdelingen?
40
6. Onderzoeksresultaten 6.1 NULMETING AANWEZIGHEID TOOLS Om na te gaan of de ondervraagde proefpersonen wel degelijk juist hebben ingeschat welke tools er al dan niet aanwezig zijn in het ziekenhuis en op de afdeling, hebben we een ‘nulmeting’ uitgevoerd. Hierbij vroegen we aan de persoon die verantwoordelijk is voor het kwaliteitsgebeuren (de kwaliteitscoördinator in het ziekenhuis; de hoofdverpleegkundige of kwaliteitsmedewerker op de afdeling) om per tool aan te geven of deze gebruikt wordt in het ziekenhuis of op de afdeling. Nadien werden deze gegevens vergeleken met de antwoorden van de proefpersonen. Op deze manier kregen we zicht op hoeveel proefpersonen er juist of fout hebben geantwoord. In de volgende twee tabellen staat aangegeven per tool of het al dan niet aanwezig is in het ziekenhuis (zie tabel 2) of op de afdeling (zie tabel 3).
Tabel 2: Resultaten nulmeting op ziekenhuisniveau
accreditatie benchmarking externe audit indicatoren procedures incidentenanalyse interne audit klachtenalayse coördinator handboek rapport patiententevredenheid risicoanalyse training werkenemerstevredenheid
ZK1 ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja
ZK2 ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja
41
ZK3 nee ja nee ja ja ja nee ja ja ja nee ja nee nee nee
Tabel 3: Resultaten nulmeting op afdelingsniveau
accreditatie benchmarking externe audit indicatoren procedures incidentenanalyse interne audit klachtenalayse coördinator handboek rapport patiententevredenheid risicoanalyse training werkenemerstevredenheid
1
2
nee nee ja nee ja nee nee nee ja nee nee nee nee nee nee
MRI nee nee nee ja ja nee ja ja ja ja nee nee nee nee nee
3 nee nee nee nee ja nee nee ja nee nee nee nee nee nee nee
4
5
PET ja nee nee nee nee nee nee nee ja ja nee ja nee nee nee ja ja ja ja ja nee nee nee nee nee nee nee nee nee nee
6 ja nee ja nee ja nee nee nee nee nee nee ja nee ja nee
7 RT nee ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja ja nee ja ja
8 nee nee ja nee ja ja nee ja ja nee nee nee nee nee nee
6.2 ALGEMENE GEGEVENS 6.2.1 Werkervaring
De meeste personeelsleden die de vragenlijst invulden, zijn één tot vijf jaar werkzaam op de afdeling (34.6% van de totale respons). De kleinste groep vormen de personeelsleden die 31 tot 35 jaar werkzaam zijn op de afdeling (0.8%). De mediaan van de werkervaring van de respondenten bedraagt zes jaar (zie figuur 4).
42
Werkervaring 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
46
31
15
12
9
9
6 1
0
1 tot 5
2
6 tot 10 11 tot 15 16 tot 20 21 tot 25 26 tot 30 31 tot 35 36 tot 40
Figuur 4: Werkervaring op de afdeling (in jaren)
6.2.2 Functie
Het grootste deel van de respondenten voert de functie van verpleegkundige uit binnen de afdeling, deze groep bedraagt 59 mensen. De tweede grootste groep is die van de artsen met 22 personen (zie tabel 4 en figuur 5). Voor de verdere analyse zijn de respondenten opgesplitst in twee groepen: personeel met direct patiëntencontact (verder gedefinieerd als ‘medisch beroep’) en personeel met indirect patiëntencontact (verder gedefinieerd als ‘niet-medisch beroep’). Dit was noodzakelijk om later analyses te kunnen uitvoeren.
43
Tabel 4: Aantal respondenten per functie (absolute en procentuele verdeling)
Functie
Aantal
Administratief medewerker Andere Arts Fysicus Hoofdverpleegkundige Kwaliteitsmedewerker Technoloog medische beeldvorming Verpleegkundige
Aantal (in %)
13 10 22 10 4 1 14 59
10% 8% 17% 8% 3% 1% 11% 44%
Functieverdeling 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
44%
17% 10%
8%
11%
8% 3%
1%
Figuur 5: Functieverdeling van de respondenten
6.3 VERDELING VAN HET KENNISNIVEAU PER TOOL In de volgende grafiek (zie figuur 6) wordt aangetoond wat de kennisverdeling is, op basis van zelfrapportage, van de verschillende tools. De proefpersonen konden per tool
44
aangeven wat hun kennisniveau hierover was. Men kon kiezen uit: nog nooit van gehoord; reeds van gehoord maar weet niet wat het inhoudt; reeds van gehoord, beperkte kennis; en vrij goed gekend. Zo krijgen we een duidelijk beeld over welke kwaliteitstools het best gekend zijn en welke minder.
45
Kennis van de tools werknemerstevredenheid training risicoanalyse patiententevredenheid rapport handboek coördinator klachtenalayse interne audit incidentenanalyse procedures indicatoren externe audit benchmarking accreditatie 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
vrij goed gekend reeds van gehoord, beperkte kennis reeds van gehoord, maar ik weet niet wat het inhoudt nog nooit van gehoord
Figuur 6: Door de respondenten aangegeven kennisniveau van de kwaliteitstools
46
80%
90% 100%
Tabel 5: Top 5 van de tools van kennisniveau per categorie
CAT 1
CAT 2
CAT 3
CAT 4
Vrij goed gekend
Reeds van gehoord,
Reeds van gehoord,
Nog nooit van gehoord
beperkte kennis
maar ik weet niet wat het inhoudt
Procedures
Klachtenanalyse
Risicoanalyse
Benchmarking
78%
47%
26%
50%
Kwaliteitscoördinator
Training rond kwaliteit
Indicatoren
Indicatoren
52%
46%
23%
30%
Externe audit
Risicoanalyse
Accreditatie
Kwaliteitsrapport
49%
45%
21%
11%
Patiënten
Externe audit
Benchmarking
Werknemers
tevredenheidsmetingen
tevredenheidsmetingen
47%
44%
17%
11%
Interne audit
Incidentenanalyse
Klachtenanalyse
Training rond kwaliteit
44%
44%
17%
10%
Tabel 5 geeft een samenvatting van de tools per categorie. De meeste gekende kwaliteitstool is procedures. 78% van de respondenten geeft aan procedures vrij goed te kennen, 18% heeft hier al van gehoord met beperkte kennis. Alle respondenten hebben al van procedures gehoord, er zijn geen antwoorden binnen categorie 4. De aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator (52%) is de tweede meest gekende tool. Slechts één respondent geeft aan nog nooit van een kwaliteitscoördinator gehoord te hebben. In de groep van minst gekende tools zien we twee uitschieters. De minst gekende tool is benchmarking, de helft van de respondenten heeft hier nog nooit van gehoord. Voor 18% van de respondenten is deze tool echter vrij goed gekend. 30 % van de
47
respondenten heeft nog nooit van indicatoren gehoord, voor 19% van de respondenten is deze tool echter vrij goed gekend. Binnen elk ziekenhuis is dezelfde verdeling terug te vinden, benchmarking en indicatoren zijn de minst gekende tools, procedures de meest gekende.
48
6.4 VERSCHIL IN KENNIS 6.4.1 Is er een verschil in het kennisniveau tussen proefpersonen met minder (< zes jaar) of meer (> zes jaar) werkervaring?
Tabel 6: Verschil in kennisniveau van de respondenten door werkervaring
Tool
P-waarde
Accreditatie
Significant P = 0,003
Benchmarking
P = 0.204
Externe audit
Significant P = 0.009
Indicatoren
Significant P = 0.005
Procedures
P = 0.914
Incidentenanalyse
P = 0.634
Interne audit
Significant P = 0.005
Klachtenanalyse
Significant P = 0.023
Kwaliteitscoördinator
Significant P = 0.024
Kwaliteitshandboek
Significant P = 0.022
Kwaliteitsrapport
Significant P = 0.011
Patiëntentevredenheidsmeting
P = 0.066
Risicoanalyse
P = 0.200
Training
Significant P = 0.049
Werknemerstevredenheidsmeting
P = 0.649
De meeste tools zijn significant verschillend (p < 0.05) en worden gemiddeld als ‘beter gekend’ aangegeven wanneer de werknemer meer werkervaring heeft ( werkervaring > zes jaar) (zie tabel 6).
49
6.4.2 Is er een verschil in het kennisniveau tussen participanten met een medische functie en een niet-medische functie?
Tabel 7: Verschil in kennisniveau van de respondenten door functie
Tool
P-waarde
Accreditatie
P = 0.560
Benchmarking
P = 0.254
Externe audit
P = 0.604
Indicatoren
P = 0.153
Procedures
Significant P = 0.022
Incidentenanalyse
P = 0.449
Interne audit
P = 0.703
Klachtenanalyse
P = 0.650
Kwaliteitscoördinator
P = 0.938
Kwaliteitshandboek
P = 0.083
Kwaliteitsrapport
P = 0.234
Patiëntentevredenheidsmeting
P = 0.699
Risicoanalyse
P = 0.055
Training
P = 0.327
Werknemerstevredenheidsmeting
P = 0.617
De functies werden in twee groepen verdeeld: medisch (arts, verpleegkundige, technoloog medisch beeldvormer, hoofdverpleegkundige) en niet-medisch (fysicus, secretariaat, logistiek medewerker, kwaliteitsmedewerker en andere). Tussen beide groepen zijn geen significante verschillen terug te vinden in het aangegeven kennisniveau. Enkel procedures worden als gemiddeld beter gekend aangegeven door de medische groep (zie tabel 7). 50
6.4.3 Is er een verschil in het kennisniveau tussen de verschillende ziekenhuizen?
Er is geen significant verschil gemeten tussen de ziekenhuizen wat betreft het aangegeven kennisniveau.
6.4.4 Is er een verschil in het kennisniveau tussen de verschillende afdelingen?
Voor alle tools, behalve accreditatie, heeft ook de afdeling geen invloed op het kennisniveau. Accreditatie is significant verschillend (P = 0.009) en gemiddeld beter gekend op MRI dan op radiotherapie en op PET.
6.5 AANWEZIGHEID VAN DE TOOLS 6.5.1 Aanwezigheid van de tools gekend in het ziekenhuis
In de volgende grafiek (zie figuur 7)wordt aangetoond in welke mate de proefpersonen juist hebben aangegeven of een tool al dan niet aanwezig is/ gebruikt wordt in het ziekenhuis. Om deze grafiek te kunnen genereren, moesten de antwoorden van de proefpersonen vergeleken worden met de nulmeting. Bv. indien de proefpersoon aangaf dat een tool niet aanwezig was in het ziekenhuis, maar de nulmeting uitgevoerd bij de kwaliteitscoördinator indiceerde dat deze tool toch werd toegepast in het ziekenhuis, dan leidde dit tot een ‘fout’ antwoord door de proefpersoon. De proefpersonen hadden ook de mogelijkheid om ‘ik weet het niet’ aan te geven. Door deze keuze-optie in te voeren, werd vermeden dat er zou gegokt worden of dat men de vraag niet zou
51
beantwoorden. In de volgende grafiek wordt duidelijk van welke tools op ziekenhuisniveau de respondenten de aanwezigheid het best konden inschatten. Figuur 7: Aanwezigheid van de tools gekend in het ziekenhuis per categorie (juist-fout-weet het niet)
Aanwezigheid gekend in het ziekenhuis werknemerstevredenheid
training
risicoanalyse
patiëntentevredenheid
rapport
handboek
coördinator
klachtenanalyse
interne audit
incidentenanalyse
procedures
indicatoren
externe audit
benchmarking
accreditatie 0%
10%
20% juist
30%
40%
fout
weet het niet
52
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Tabel 8: Top 5 van de aanwezigheid van de tools gekend in het ziekenhuis per categorie (juist-fout-weet het niet)
Juist
Fout
Weet het niet
Procedures
Externe audit
Benchmarking
95%
30%
76%
Kwaliteitscoördinator
Accreditatie
Indicatoren
83%
29%
61%
Patiëntentevredenheid
Interne audit
Risicoanalyse
77%
25%
52%
Klachtenanalyse
Training rond kwaliteit
Handboek
77%
23%
35%
Incidentenanalyse
Kwaliteitsrapport
Werknemerstevredenheid
76%
19%
35%
Tabel 8 geeft een samenvatting van de tools per categorie. De aanwezigheid van procedures in het ziekenhuis wordt door 95% van de respondenten juist ingeschat, 3% weet niet of procedures aanwezig zijn en 2% heeft niet op de vraag geantwoord. De aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator op ziekenhuisniveau wordt door 83% van de respondenten juist beoordeeld, 14% is niet zeker van de aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator. Het al dan niet uitvoeren van een externe audit wordt door 30% van de respondenten fout beoordeeld, 18% weet niet of een externe audit toegepast wordt. Het toepassen van accreditatie is fout ingeschat door 29% van de respondenten, 33% is niet zeker. 76% van de respondenten weet niet of benchmarking toegepast wordt in het ziekenhuis, slechts 20% heeft juist geantwoord. Het al dan niet gebruiken van indicatoren is door 61% van de respondenten met ‘weet het niet’ beantwoord, 35% heeft juist geantwoord.
53
6.5.2 Aanwezigheid van de tools gekend op de afdeling
In de volgende grafiek (figuur 8) wordt weergegeven in welke mate de proefpersonen per tool juist konden inschatten of het al dan niet wordt gebruikt op afdelingsniveau. Hier werd dus opnieuw een vergelijking met de nulmeting gemaakt.
54
Figuur 8: Aanwezigheid van de tools gekend op de afdeling per categorie (juist-fout-weet het niet)
Aanwezigheid gekend op de afdeling werknemerstevredenheid
training
risicoanalyse
patiëntentevredenheid
rapport
handboek
coördinator
klachtenanalyse
interne audit
incidentenanalyse
procedures
indicatoren
externe audit
benchmarking
accreditatie 0%
10%
20%
juist
30% fout
40%
50%
weet het niet
55
60%
70%
80%
90% 100%
Tabel 9: Top 5 van de aanwezigheid van de tools gekend op de afdeling per categorie (juist-fout-weet het niet)
Juist
Fout
Weet het niet
Procedures
Interne audit
Benchmarking
96%
44%
71%
Kwaliteitscoördinator
Accreditatie
Indicatoren
78%
43%
66%
Externe audit
Training rond kwaliteit
Risicoanalyse
60%
39%
59%
Werknemerstevredenheid
Patiëntentevredenheid
Accreditatie
42%
31%
41%
Incidentenanalyse
Kwaliteitshandboek
Kwaliteitsrapport
42%
28%
44%
Tabel 9 geeft een samenvatting van de tools per categorie. De aanwezigheid van procedures op de afdeling wordt door 96% van de respondenten juist ingeschat. De aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator op afdelingsniveau wordt door 78% van de respondenten juist beoordeeld. 15% is niet zeker van de aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator. Het al dan niet uitvoeren van een interne audit op de afdeling wordt door 44% van de respondenten fout ingeschat, 30% weet niet of een interne audit toegepast wordt. Het toepassen van accreditatie is fout ingeschat door 43% van de respondenten, 41% is niet zeker. 71% van de respondenten weet niet of benchmarking toegepast wordt op de afdeling, slechts 13% heeft juist geantwoord. Het al dan niet gebruiken van indicatoren is door 66% van de respondenten fout beoordeeld, amper 16% heeft juist geantwoord.
56
6.6 VERSCHIL
IN HET WETEN OF EEN TOOL WORDT
TOEGEPAST OP DE AFDELING OF IN HET ZIEKENHUIS Bij deze onderzoeksvraag willen we nagaan of er een verschil is in het kunnen inschatten of een tool aanwezig is in het ziekenhuis of op de afdeling. Bijna alle tools zijn significant (p < 0.05) verschillend, gemiddeld beter gekend op ziekenhuisniveau dan op de afdeling. Slechts drie tools zijn niet significant verschillend op ziekenhuisniveau, namelijk externe audit, kwaliteitscoördinator en procedures (zie tabel 10). Tabel 10: Verschillen in het weten of een tool wordt toegepast op de afdeling en in het ziekenhuis
Tool
P-waarde
Accreditatie
Significant P < 0,001
Benchmarking
Significant P = 0,01
Externe audit
P = 0,103
Indicatoren
Significant P < 0,001
Procedures
P=1
Incidentenanalyse
Significant P < 0,001
Interne audit
Significant P < 0,001
Klachtenanalyse
Significant P < 0,001
Kwaliteitscoördinator
P = 0,164
Kwaliteitshandboek
Significant P < 0,001
Kwaliteitsrapport
Significant P = 0,002
Patiëntentevredenheidsmeting
Significant P < 0,001
Risicoanalyse
Significant P = 0,021
Training
Significant P < 0,001
Werknemerstevredenheidsmeting
Significant P = 0,009
57
6.7 VERSCHIL
IN
DE
INSCHATTING
VAN
DE
AANWEZIGHEID VAN EEN TOOL 6.7.1 Is er een verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen de participanten met een verschillend kennisniveau?
Wanneer een tool goed gekend is, zal men dan ook beter weten of de tool toegepast wordt (en vice versa)? We onderzoeken dit zowel voor de aan- en afwezigheid van tools in het ziekenhuis als op de afdeling (zie tabel 11).
58
Tabel 11: Verschillen door kennisniveau in de inschatting van de aanwezigheid van de tools in het ziekenhuis en op de afdeling (cat 1 vrij goed gekend, cat 2 reeds van gehoord maar beperkte kennis, cat 3 reeds van gehoord maar ik weet niet wat het inhoudt, cat 4 nog nooit van gehoord)
Tool
P-waarde afdeling
P-waarde ziekenhuis
Accreditatie
P = 0.748
Significant (cat 1 > cat 2 > cat 3 > cat 4) P = 0.007
Benchmarking
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P <0.001
P = 0.120
Externe audit
P = 0.855
P = 0.079
Indicatoren
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P < 0.001
P = 0.238
Procedures
P = 0.070
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2) P < 0.001
Incidentenanalyse
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P = 0.002
P = 0.402
Interne audit
P = 0.664
P = 0.815
Klachtenanalyse
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P < 0.001
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P = 0.045
Kwaliteitscoördinator
P = 0.115
P = 0.363
Kwaliteitsrapport
P = 0.162
P = 0.595
Patiëntentevredenheidsmeting
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P = 0.002
P = 0.230
Risicoanalyse
P = 0.706
P = 0.862
Training
P = 0.315
P = 0.240
Werknemerstevredenheidsmeting
Significant (cat 4 > cat 3 > cat 2 > cat 1) P = 0.007
P = 0.130
59
Procedures en klachtenanalyse worden aangegeven als ‘vrij goed gekend’ waardoor het personeel beter op de hoogte is wanneer deze tools worden gebruikt in het ziekenhuis. Het lage kennisniveau van accreditatie heeft dan weer een negatieve invloed op het al dan niet weten of accreditatie toegepast wordt in het ziekenhuis. Op afdelingsniveau zien we dat het kennisniveau voor vele tools een significante invloed heeft op het al dan niet weten of een tool toegepast wordt.
6.7.2 Is er een verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen participanten met minder (< zes jaar) en meer (> zes jaar) werkervaring?
Bij het weten of een tool wordt toegepast in het ziekenhuis of op de afdeling is er geen verschil in werkervaring. Enkel bij Benchmarking op ziekenhuisniveau is er een significant verschil (P = 0.015) en is men gemiddeld beter op de hoogte wanneer men meer werkervaring heeft.
6.7.3 Is er een verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen participanten met een medisch beroep en een niet-medisch beroep.
De niet-medische groep is significant verschillend van de medische groep, gemiddeld beter op de hoogte van een externe audit (P = 0.011). Bij accreditatie is de medische groep gemiddeld beter op de hoogte van het al dan niet toepassen (P = 0.021). Verder zijn er geen verschillen op vlak van functie en het al dan niet weten van de toepassing van tools.
60
6.7.4 Is er een verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen de verschillende ziekenhuizen?
Tabel 12: Verschillen in de inschatting van de aanwezigheid van de tools tussen verschillende ziekenhuizen.
Tool
P-waarde ziekenhuis
Accreditatie
Significant P < 0.001
Benchmarking
P = 0.277
Externe audit
P = 0.137
Indicatoren
P = 0.006
Procedures
P = 0.261
Incidentenanalyse
Significant P < 0.001
Interne audit
P = 0.022
Klachtenanalyse
Significant P < 0.001
Kwaliteitshandboek
Significant P < 0.001
Kwaliteitsrapport
Significant P < 0.001
Patiëntentevredenheidsmeting
P = 0.467
Risicoanalyse
P = 0.561
Training
P = 0.242
Werknemerstevredenheidsmeting
P = 0.004
Één ziekenhuis is significant verschillend van de andere ziekenhuizen en scoort gemiddeld beter op zes van de kwaliteitstools:, accreditatie, incidenten –en klachtenanalyse, kwaliteitshandboek, -coördinator en -rapport (zie tabel 12).
61
6.7.5 Is er een verschil in het al dan niet weten of een tool wordt toegepast tussen de verschillende afdelingen?
Tabel 13: Verschillen in de inschatting van de aanwezigheid van de tools tussen verschillende afdelingen.
Tool
P-waarde afdeling
Accreditatie
P = 0.291
Benchmarking
P = 0.163
Externe audit
Significant (PET> MRI>RT) P = 0.001
Indicatoren
P = 0.425
Procedures
P = 0.810
Incidentenanalyse
P = 0.142
Interne audit
Significant (PET> MRI>RT) P < 0.001
Klachtenanalyse
P = 0.966
Kwaliteitscoördinator
Significant (PET>RT>MRI) P < 0.001
Kwaliteitshandboek
P = 0.186
Kwaliteitsrapport
Significant (PET>RT>MRI) P < 0.001
Patiëntentevredenheidsmeting
P = 0.640
Risicoanalyse
P = 0.068
Training
Significant (PET>MRI>RT) P = 0.003
Werknemerstevredenheidsmeting
P = 0.492
Voor zes kwaliteitstools is er een significant verschil tussen de afdelingen: externe en interne audit, training, kwaliteitscoördinator en –rapport (zie tabel 13).
62
7. Discussie 7.1 KENNIS VAN TOOLS Uit ons onderzoek kwam naar voren dat procedures de meest gekende tool is. Dit valt te verklaren doordat procedures in elk ziekenhuis en op elke afdeling aanwezig zijn en door bijna alle werknemers geraadpleegd worden. Uit het literatuuronderzoek kwam ook al aan het licht dat richtlijnen (kunnen we onder dezelfde categorie plaatsen) de beste gekende tool is. Een tweede goed gekende kwaliteitstool is de aanwezigheid van de kwaliteitscoördinator. Een eenvoudige verklaring hiervoor is te vinden in het feit dat de aangestelde kwaliteitscoördinator regelmatig fysiek aanwezig is op de dienst. Aangezien veel afdelingen beschikken over een kwaliteitscoördinator, is deze kwaliteitstool bij een meerderheid van het personeel goed gekend. De termen procedures en kwaliteitscoördinator spreken sterk voor zich en worden eveneens in andere sectoren buiten de gezondheidszorg toegepast, wat hun bekendheid ten goede kan komen. De minst gekende tool is benchmarking. We kunnen hier natuurlijk de bedenking maken of het slechts de ‘term’ benchmarking is die niet gekend is bij werknemers. Wanneer we spreken van ‘het uitvoeren van een gestructureerde vergelijking tussen afdelingen en ziekenhuizen’ zullen vele werknemers deze tool misschien wel herkennen. Een tweede slecht gekende tool is het gebruik van indicatoren. Dezelfde bedenking is hier mogelijk. Mogelijk worden er wel veel kwaliteitsparameters gemeten en opgevolgd, maar zijn deze niet gekend onder de term ‘indicatoren’. In het literatuurgedeelte werd immers ook al aangehaald dat specifieke tools minder gekend zijn. De meerderheid van de tools hebben een hogere score op het zelf aangegeven kennisniveau door werknemers met een langere werkervaring (meer dan zes jaar). Wanneer men langer werkzaam is op een bepaalde afdeling of in een bepaald ziekenhuis is men hoogstwaarschijnlijk met meer tools (die periodiek uitgevoerd worden) in contact gekomen. Het kan zijn dat men een bepaalde rol heeft gekregen in
63
het opstarten of uitvoeren van bepaalde tools waardoor men hier meer van weet. Indien tools al voor een langere periode aanwezig zijn, kan het zijn dat werknemers hier minder van op de hoogte zijn. Er is geen verschil gemeten tussen de medische en de niet medische groep, enkel de aangegeven kennis van procedures is groter bij de medische groep. Een mogelijk verklaring hiervoor is dat de meeste procedures die gebruikt in het ziekenhuis een medische inhoud hebben (bv. standaardverpleegplannen), waarbij de andere tools een mindere medische insteek bezitten. Er is geen verschil in het kennisniveau tussen de deelnemers uit de verschillende ziekenhuizen. Tevens is er geen verschil in het kennisniveau tussen de deelnemers van de verschillende afdelingen, enkel voor accreditatie. Hier scoort MRI significant beter dan radiotherapie of dan PET. Accreditatie is vooral een gekend woord bij artsen en werd in onze vragenlijst regelmatig anders geïnterpreteerd dan aangegeven in onze masterproef. Bij de afdeling PET hebben slechts weinig artsen deelgenomen, waarschijnlijk geeft men hierdoor bij PET een lager kennisniveau aan op vlak van accreditatie.
7.2 AANWEZIGHEID VAN TOOLS De aanwezigheid van procedures en van de kwaliteitscoördinator werden zowel op ziekenhuis- als op afdelingsniveau het vaakst als juist aangegeven, terwijl benchmarking en indicatoren het vaakst werden aangegeven met ‘ik weet het niet’. Het uitvoeren van een interne audit op de afdeling werd door 44% van de respondenten fout beoordeeld. Vaak gaat men ervan uit dat een interne audit toegepast wordt, terwijl dit slechts bij een minderheid van de afdelingen het geval is. Het uitvoeren van een externe audit op ziekenhuisniveau wordt dan weer door 30% van de werknemers fout ingeschat. Algemeen gezien merken we dat de beschikbaarheid van kwaliteitstools beter gekend is in het ziekenhuis dan op de afdeling. Een mogelijke verklaring hierbij is dat men ervan uitgaat dat ‘het ziekenhuis groter is en deze tools dus wel zal toepassen’, zonder dat men hier echt zeker van is. Enkel bij procedures en de aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator vinden we geen verschil terug in inschatting van aanwezigheid op
64
ziekenhuis- en afdelingsniveau. Dit valt te verklaren doordat dit allebei zeer goed gekende tools zijn. Procedures worden door werknemers zelf gebruikt, in tegenstelling tot sommige andere tools die enkel door de kwaliteitscoördinator of aangestelde personen toegepast en opgevolgd worden. Bij de toepassing van externe audit merken we geen verschil op in de aanwezigheid op ziekenhuis- en afdelingsniveau. Indien een externe audit toegepast wordt, zal zowel het ziekenhuis als de afdeling de werknemers immers zoveel mogelijk op de hoogte proberen brengen. Er is geen invloed van de werkervaring op het op de hoogte zijn van de aanwezigheid van een bepaalde tool, behalve voor benchmarking op afdelingsniveau. De nietmedische groep weet beter of een externe audit toegepast wordt, terwijl de medische groep beter op de hoogte is van de aanwezigheid van accreditatie.
7.3 QUALITY AWARENESS Het al dan niet kunnen inschatten of een bepaalde tool aanwezig is, hangt voor sommige tools samen met de aangegeven kennis die men van die tool heeft, op afdelingsniveau is dit verband eerder terug te vinden. We nemen hier dus een verband waar tussen ‘quality awareness’ en de zelfgerapporteerde kennis die men heeft van een bepaalde tool. Training en een hogere werkervaring dragen positief bij tot het bezitten van meer kennis rond bepaalde tools. Het positieve effect van training is reeds aangehaald (zie 3.3 Het belang van training). Werknemers moeten zich eerst bewust worden van de tools van kwaliteitsmanagement voordat ze deze effectief kunnen aannemen. (Gagliardi, et al., 2011) Training en opleiding in het gebruik van verschillende instrumenten en methodieken rond kwaliteitsmanagement kunnen helpen om deze bewustwording te vergroten. (Cyvers, 2009) In het uitgevoerde onderzoek stellen we vast dat slechts een beperkt aantal tools gekend is door de werknemers. Er zijn grote verschillen in het kennisniveau van werknemers tegenover bepaalde tools. Sommige kwaliteitstools zijn reeds lange tijd aanwezig, maar slechts een kleine minderheid van het personeel heeft er reeds van gehoord. Deze vaststelling op zich dient niet noodzakelijk tot bezorgdheid te leiden. Niet alle tools dienen immers door iedereen even goed gekend te zijn. Tools die regelmatig gebruikt
65
worden door werknemers, dienen echter zeker door het volledige personeel gekend te zijn. Elk organisatie legt haar eigen klemtonen bij het ontwikkelen van een kwaliteitsmanagementsysteem en de kennis die daarmee gepaard gaat. De aanwezigheid van een meerderheid van de tools is significant beter gekend in twee ziekenhuizen ten opzichte van het derde ziekenhuis. Een verklaring hiervoor kan de volgende zijn: in deze twee ziekenhuizen worden er trainingen rond kwaliteit georganiseerd op ziekenhuisniveau. In de literatuur vinden we terug dat getrainde werknemers aangeven meer betrokken te zijn in het kwaliteitsgebeuren dan ongetrainde werknemers. Betrokken werknemers zijn bijgevolg ook beter op de hoogte van wat er zoal gebeurt op kwaliteitsgebied in het ziekenhuis. Het derde ziekenhuis, dat significant minder goed scoort, organiseert geen trainingen rond kwaliteit. Op de afdeling zijn tools vaak minder gekend dan in het ziekenhuis. Het kan zijn dat niemand op de afdeling belast is met het geven van informatie en opleiding van tools. Een andere verklaring is dat men ‘ervan uitgaat’ dat de tool wel aanwezig zal zijn in het ziekenhuis, omdat het ziekenhuis zeer groot is of’ omdat dit wel opgelegd zal zijn vanuit de overheid’. Tevens kan het zijn dat er meer ruchtbaarheid wordt gegeven aan tools op ziekenhuisniveau. Het ziekenhuis heeft nood aan de toepassing van een systematische invoering en controle om alle afdelingen te sensibiliseren voor een regelmatige toepassing van de kwaliteitstool. Op afdelingsniveau worden tools makkelijker geïntroduceerd, zonder deze steeds bij naam en toenaam te noemen. Bepaalde tools worden wel uitgevoerd, maar dit gebeurt op een minder gestructureerde wijze. Bij de uitgevoerde nulmeting op afdelingsniveau werd regelmatig door de kwaliteitsverantwoordelijke aangegeven dat bepaalde tools aanwezig waren en gebruikt werden. Wanneer echter meer informatie werd gevraagd, bleek vaak dat de tools op een eerder gevoelsmatige wijze werden toegepast dan dat zij geworteld waren in een bepaalde organisatiestructuur. Kwaliteit heeft echter meer kans op slagen wanneer een holistische aanpak gebruikt wordt in plaats van de uitvoering van sporadische projecten (Riley & Brewer, 2009).
66
7.4 STAPPENPLAN Vanuit de beschreven literatuur en ons eigen onderzoek ontwikkelden we volgend stappenplan dat een ondersteuning kan bieden bij de realisatie van een kwaliteitsmanagementsysteem. (1) Objectieve beschrijving Eerst en vooral is het van belang om te bepalen welke tools aanwezig zijn en in welke fase van ontwikkeling zij zich bevinden. Men moet objectieve doelen opstellen, wat wil men met deze tools bereiken? Een stappenplan van ontwikkeling en uitvoering kan hier ondersteuning bieden. (2) Participatie Welke werknemers dienen betrokken te worden in de ontwikkeling van de tool? Reeds in het literatuuronderzoek werd duidelijk dat participatie en motivatie van werknemers onontbeerlijk zijn voor een goede implementatie. Niet alle kwaliteitstools zijn even belangrijk voor alle personeelsleden. Men dient vooraf te bepalen welke tools door welke werknemers gekend moeten zijn. Dit kan door te onderzoeken wie regelmatig met de tool zal werken en wie er bijgevolg belang bij heeft
om
op
de
hoogte
te
zijn.
Het
bepalen
en
vastleggen
van
verantwoordelijkheden voor alle betrokken werknemers kan een grote hulp zijn. Indien de tool al in gebruik is, kan het noodzakelijk zijn om op te lijsten welke werknemers betrokken en bekend zouden moeten zijn met de aanwezigheid en het gebruik van bepaalde tools. (3) Barrières In het literatuurdeel zagen we al dat verschillende barrières de implementatie van een kwaliteitstool bemoeilijken. Tijdig barrières herkennen en aanpakken is een aanzienlijk onderdeel van de implementatie en het onderhouden van kwaliteitstools. Best kan men zoveel mogelijk barrières proberen te vermijden door hier op voorhand al op in te spelen. Dit vraagt een kritische analyse en een strategische uitwerking.
67
Waarom zijn bepaalde tools niet gekend of worden zij niet gebruikt? Communicatie en informatie geven, feedback en opleiding/training zijn hierbij van cruciaal belang niet alleen bij de opstart, maar zolang de tool in gebruik is. Het kan noodzakelijk zijn om de kennis rond een tool te moeten opfrissen en ook de opleiding van nieuwe werknemers mag niet vergeten worden.
68
8. Conclusies, relevantie voor de praktijk en aanbevelingen 8.1 CONCLUSIE Het slagen van kwaliteitsprojecten is sterk gerelateerd aan de participatie van medewerkers, de medewerking van de deelnemers is dan ook belangrijk in elke fase van het kwaliteitsproces. In dit onderzoek naar ‘quality awareness’ bevroegen we het personeel van acht zwaremedisch-technische afdelingen naar hun kennis over 15 verschillende kwaliteitstools. We zagen bij sommige tools een verband tussen de kennis die men heeft van een bepaalde kwaliteitstool en de mate waarin men de aanwezigheid van deze tool kan inschatten. Training en opleiding in de verschillende instrumenten en methodieken rond kwaliteitsmanagement kunnen helpen om de ‘quality awareness’ te vergroten. In de literatuur vonden we, naast training, meerdere aanbevelingen terug rond het uitbouwen van een kwaliteitssysteem in de gezondheidszorg: communicatie en informatie geven, feedback
aanbieden,
een
flexibele
organisatiestructuur
nastreven,
duidelijke
verwachtingen bieden, voldoende middelen ter beschikking stellen, een ‘no blame‘ cultuur en voldoende betrokkenheid van het management. De kennis rond de bevraagde kwaliteitstools loopt sterk uiteen. Tools die regelmatig gebruikt worden door werknemers, dienen echter zeker door het volledige personeel gekend te zijn. Procedures en de aanwezigheid van een kwaliteitscoördinator zijn de meest gekende tools, benchmarking en het gebruik van indicatoren zijn het minste gekend bij de participanten. Het al dan niet aanwezig zijn van een kwaliteitstool kan door de deelnemers van het onderzoek beter inschat worden op ziekenhuisniveau, dan op afdelingsniveau. Een stappenplan kan ondersteuning bieden bij de implementatie en omkadering van bepaalde tools. Hierbij wordt een objectieve beschrijving van de tool gegeven, een
69
bepaling van de mate van participatie voor elke groep werknemers en een plan om barrières aan te pakken.
8.2 LIMITATIES VAN HET ONDERZOEK Aan dit onderzoek zijn enkele limitaties verbonden: (1) Het is niet zeker dat wanneer een respondent een tool aangeeft als ‘niet gekend’, dat de respondent ook echt niet weet wat de tool inhoudt. Dit kan zeker het geval zijn bij specifieke termen zoals benchmarking. (2) Sommige termen kunnen fout geïnterpreteerd worden, accreditatie heeft bijvoorbeeld een andere insteek voor artsen dan de hiervoor reeds aangehaalde definitie. (3) Onze steekproef bedraagt slechts 132 effectieve deelnemers, wat overeenstemt met een hoge respons van 49%. Het betreft slechts drie Vlaamse ziekenhuizen, waarbij één van de negen aangeschreven diensten weigerde te participeren. (4) Het is niet eenvoudig om een nulmeting uit te voeren. Sommige tools zijn in ontwikkelingsfase of bevinden zich in een ‘grijze zone’ van aanwezigheid. In dat geval werd (telefonisch) extra informatie gevraagd.
8.3 AANBEVELINGEN EN VERDER ONDERZOEK Een mogelijkheid tot verder onderzoek situeert zich op het niveau van de ondervraagde ziekenhuizen en afdelingen. Indien gewenst kunnen zij de resultaten opvragen van hun afdeling en ziekenhuis. Met deze informatie kunnen zij concreet aan de slag gaan. Indien zij merken dat tools, die voor hun organisatie zeer belangrijk zijn, niet of niet goed genoeg gekend zijn door hun medewerkers, dan kunnen zij hier concrete acties aan koppelen. Zo kan er specifieke educatie aangeboden worden en kunnen zij de werknemers bewust meer betrekken bij kwaliteitsprojecten. Na verloop van tijd kan dan opnieuw geëvalueerd worden of er een verbetering merkbaar is tegenover de oorspronkelijke situatie. Verder onderzoek kan eruit bestaan om bij kwaliteitscoördinatoren na te gaan wat de belangrijkste tools zijn in de organisatie en welke tools zij gekend zouden willen zien
70
bij het personeel. Deze data kan dan vergeleken worden met de effectieve kennis en de inschatting van de aanwezigheid. Het management is en blijft de belangrijkste speler om de kwalitatieve zorg, kwaliteitsverbetering en patiëntveiligheid te promoten. Het vastleggen van een beleidsstrategie die hierin voldoende (educatieve) mogelijkheden aanbiedt, zal in de toekomst dan ook steeds meer een prioritaire rol innemen.
71
Literatuurlijst Ale, J. B. (2002). Risk assessment practices in The Netherlands. Safety Science , 105– 126. Badri, M. A., Attia, S., & Ustadi, A. M. (2009). Healthcare quality and moderators of patient satisfaction. International Journal of Health Care Quality Assurance , 382-410. Beersen, N., Kallewaard, M., van Croonenborg, J. J., van Everdingen, J. J., & Barneveld, T. A. (2007). Handleiding indicatorontwikkeling. Den Haag: ZonMw. Bosch, M., Van der Weijden, T., Wensing, M., & Grol, R. (2007). Tailoring quality improvement interventions to identiefied barriers: a multiple case analysis. Journal of evaluation in clinical practice , 161-168. Carrigan, M. (2011). Quality Management: An Overview. In T. Pawlicki, P. B. Dunscombe, A. J. Mundt, & P. Scalliet, Quality and Safety in Radiotherapy (pp. 11-13). New York: Taylor & Francis. Casparie, A. F., Sluijs, M. E., Wagner, C., & De Bakker, D. H. (1997). Quality systems in Dutch health care institutions. Health Policy , 255-267. CBO. (2007, december). handleiding patiëntenenquêtes. Opgeroepen op februari 29, 2012, van http://www.cbo.nl/Downloads/408/Handleiding%20pati%C3%ABntenenqu%C3%AAte s07.pdf Chang, C., Chiu, C., & Chen, C. (2010). The effect of TQM practices on employee satisfaction and loyalty in government. Total Quality Management , 1299-1314. Chiozza, M. L., & Ponzetti, C. (2009). FMEA: A model for reducing medical errors. Clinica Chimica Acta , 75–78. Conway, J., Federico, F., Stewart, K., & Campbell, M. (2011). Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events (Second Edition). IHI Innovation Series white paper . Cunliffe, M., & Johnston, R. (2008). Complaint management and the role of the chief executive. Service Business , 47-63. Cyvers, G. (2009). Zorgen voor kwaliteit: handboek kwaliteitsontwikkeling voor nonprofit organisaties. Leuven: Lannoo.
72
Damelio, R. (2011). The Basics of Process Mapping. New York: CRC Press. Davis, D., O'Brien, M. T., Freemantle, N., Wolf, F. M., Mazmanian, P., & TaylorVaisey, A. (1999). Impact of formal continuing medical education: Do conferences, workshops, rounds, and other traditional continuing education activities change physician behavior of health care outcomes? JAMA , 867-874. De Voght, A. (2009). Basishandboek SPSS 17. Utrecht: Bijleveld Press. de Vos, M. L., van der Veer, S. N., Graafmans, W. C., de Keizer, N. f., Jager, K. J., Westert, P. G., et al. (2010). Implementing quality indicators in intensive care units: exploring barriers to and facilitators of behaviour change. Opgeroepen op 2011, van BioMed Central Ltd.: www.implementationscience.com/content/5/1/52 de Vos, M., Graafmans, W., Kooistra, M., Meijboom, B., van der Voort, P., & Westert, G. (2009). Using quality indicators to improve hospital care: a review of the literature. International Journal for Quality in Health Care , 119–129. Desmet, N. (2006). Kwaliteitszorg in de social profit sector en de sociale economie. Kortrijk: Mentor consult. Dilrukshi, W., & Amrik, S. S. (2008). Total Quality Management and employees' involvement: A case study of an Australian organisation. Total Quality Management , 627-642. Dückers, M., Makai , P., Vos, L., Groenewegen, P., & Wagner, C. (2009). Longitudinal analysis on the development of hospital quality management systems in the Netherlands. International Journal for Quality in Health Care , 330-340. Dunscombe, P. B., & Cooke, D. L. (2011). Perspective on Quality and Safety in Radiotherapy. In T. Pawlicki, P. B. Dunscombe, A. J. Mundt, & P. Scalliet, Quality and Safety in radiotherapy (pp. 3-6). New York: Taylor & Francis. Ellis, J. (2006). All inclusive benchmarking. Journal of Nursing Management , 377– 383. Evans, S. M., Smith, B. J., Esterman, A., Runciman, W. B., Maddern, G., Stead, K., et al. (2007). Evaluation of an intervention aimed at improving voluntary incident reporting in hospitals. Qual Saf Health Care , 169–175. François, P., Vinck, D., Labarère, J., Reverdy, T., & Peyrin, J.-C. (2005). Assessment of an intervention to train teaching hospital care providers in quality management. Qual Saf Health Care , 234-239.
73
Gagliardi, A. R., Majewski, C., Victor, J., & Baker, G. R. (2011). Quality improvement capacity: a survey of hospital quality managers. BMJ Quality and Safety of Health Care , 27-30. Gemmel, P., & Verleye, K. (2010). Service Management voor Zorgorganisaties. Brugge: die Keure. Greenfield, D., & Braithwaite, J. (2008). Health sector accreditation research: a systematic review. International Journal for Quality in Health Care , 20 (3), 172–183. Greenfield, D., Pawsey, M., & Braithwaite, J. (2011). What motivates professionals to engage in accreditation of healthcare organisations. international Journal for Quality in Health Care , 8-14. Hammond, J. J. (2001). Protocols and guidelines in critical care: development and implementation. Current Opinion in Critical Care , 464–468. Harteloh, P. (2003). Quality systems in health care: a sociotechnical approach. Health Policy , 391-398. Hekkert, K. D., Cihangir, S., Kleefstra, S. M., van den Berg, B., & Kool, R. B. (2009). Patient satisfaction revisited: A multilevel approach. Social Science & Medicine , 68-75. Homburg, C., & Fürst, A. (2007). See no evil, hear no evil, speak no evil: a study of defensive organizational behavior towards customer complaints. Journal of the academy of marketing science , 523-536. Hsu, S.-H., & Wang, Y.-C. (2008). The development and empirical validation of the Employee Satisfaction Index model. Total Quality Management , 353-366. International Standardisation Organisation. (2008). Geregistreerde Belgische norm kwaliteitsmanagementsystemen: 9001-2008. Brussel: Bureau voor Normalisatie. ISO. (2011). Discover ISO . Opgeroepen op februari 2012, van International Organisation for Standardisation: http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isosorigins.htm Juran, J. (1997). Kwaliteitsmanagement: plannen-besturen-verbeteren. New York: The free press. Kay, J. F. (2007). Health Care Benchmarking. Medical Bulletin , 22-27. Kingston, M. A., Krumberger, J. M., Peruzzi, W. T., & Von Rueden, K. T. (2000). May be a protocol, or it may be a less specific description of how to accomplish a particular task. AACN Clinical Issues: Advanced Practice in Acute & Critical Care , 363-374.
74
Kleefstra, S., Kool, R., Veldkamp, C., Winters-van der Meer, A., Mens, M., Blijham, G., et al. (2010). A core questionnaire for the assessment of patient satisfaction in academic hospitals in The Netherlands: development and first results in a nationwide study. Qual Saf Health Care , 19-24. Mainz, J. (2003). Defining and classifying clinical indicators for quality improvement. International Journal for Quality in Health Care , 523-530. Mersel, E. P., Mor-Yosef, S., & Shapira, S. C. (2005). Internal and External Auditing in Health Systems: An Integrative Approach. Health care management review , 168-173. Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (1996). de Kwaliteitswet Zorginstellingen. Opgeroepen op maart 2012, van Infectiepreventie: http://infectiepreventie.nl/pdf/1996%20kwaliteitswet.pdf Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. (2010). Model kwaliteitsjaarverslag Ziekenhuiszorg. Opgeroepen op maart 2012, van Jaarverslagen Zorg: https://www.jaarverslagenzorg.nl/documentatie/modelkwaliteitsjaarverslagen/modelkwa liteitsjaarverslagen/ Motwani, J. G., Frahm, M. L., & Kathawala, Y. (1994). Quality training: The Key to Quality Improvement. Training for Quality , 7-12. Open Universiteit. (2011). Open Universiteit. Opgeroepen op december 2011, van Leereenheid 1: Inleiding kwaliteitszorg: ou.nl/Docs/Opener/MW/Kwaliteitszorg/leereenheid_1.pdf Pohly, P. (2009). Glossary of Terms in Managed Health Care. Opgeroepen op november 2011, van Pam Pohly's Net Guide: http://www.pohly.com/terms.html Reason, J. (1995). Understanding adverse events: human factors. Quality in Health Care , 80-89. Restuccia, J. D., Shwartz, M., Cohen, A. B., Drake, J. E., Kang, R., Kralovec, P., et al. (2008). A Survey of Hospital Quality Improvement Activities. Medical Care Research and Review , 571-595. Riley, W., & Brewer, R. (2009). Review and analysis of quality improvement techniques in police departments: Application for public health. Journal of Puplic Health Management Practice , 141-151. Schneider, E. C., & Epstein, A. M. (1998). Use of Public Performance Reports, A Survey of Patients Undergoing Cardiac Surgery. Journal of the American Medical Association , 1638-1642.
75
Sluijs, E. M., & Wagner, C. (2003). Progress in the Implementation of Quality Management in Dutch Health care: 1995-2000. International Journal for Quality in Health Care , 223-234. Soltani, E., Gennard, J., van der Meer, R., & Williams, T. (2004). HR performance evaluation in the context of TQM. International Journal of Quality & Reliability Management , 377-396. Ten Have, P. (2004). Handleiding - Indicatoren voor Verbeterprojecten. Alphen aan den Rijn: Van Zuiden. Throckmorton, T., & Etchegaray, J. (2007). Factors Affecting Incident Reporting by Registered Nurses: The Relationship of Perceptions of the Environment for Reporting Errors, Knowledge of the Nursing Practice Act, and Demographics Nursing Practice Act, and Demographics. American Society of PeriAnesthesia Nurses , 400-412. Van Harten, W. H., Casparie, T. F., & Fisscher, O. A. (2002). The evaluation of the introduction of a quality management system. A process-oriented case study in a large rehabilitation hospital. Health Policy , 17–37. Verberk, J. (2008). Management Kennisbank. Opgeroepen op maart 2012, van Geschiedenis van kwaliteitsmanagement en streven naar kwaliteitszorg.: www.managementkennisbank.nl Vincent, C. A., & Coulter, A. (2002). Patiënt safety: what about the patiënt? Qaulity and Safety in Health Care , 76-80. Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid. (2010, september 21). inspectie en audit van algemene ziekenhuizen. Opgeroepen op maart 14, 2012, van zorg en gezondheid: http://www.zorg-en-gezondheid.be/Beleid/Procedures/Ziekenhuizen/Inspectie-en-auditvan-algemene-ziekenhuizen/ Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid. (2003, oktober). Kwaliteitszorg in algemene ziekenhuizen. Opgeroepen op december 2011, van Vlaams Agentschap Zorg en Gezondheid: www.zorg-en-gezondheid.be Vlaamse Overheid. (2012, januari 25). Omzendbrief. Nieuw toezichtmodel algemene, categorale en universitaire ziekenhuizen . Brussel, België. VMS Veiligheidsprogramma. (2009). Praktijkgids Veilig Incident Melden. Opgeroepen op januari 2011, van www.vmszorg.nl Vuk, T. (2010). Skills and tasks of quality manager at a blood establishment. ISBT Science Series , 179–183.
76
Wait, S., & Nolte, E. (2005). Benchmarking health systems: trends, conceptual issues and future perspectives. Benchmarking: An International Journal , 436-448. Wardhani, V., Utarini, A., Van Dijk, P. J., Post, D., & Groothoff, J. W. (2009). Determinants of quality management systems implementation in hospitals. Health Policy , 239-251. Weeghmans, I., & Lemmens, L. (2012). De plaats van patiënten bij kwaliteitsprojecten. Leuven: Vlaams Patiëntenplatform. Weiner, B. J., Alexander, A. J., Shortell, S. M., Baker, L. C., Becker, M., & Geppert, J. J. (2006). Quality Improvement Implementation and Hospital Performance on Quality Indicators. Health Services Research , 307-334. Wensing, M., & Elwyn, G. (2003). Methods for incorperating patients' views in health care. bmj , 877-879. Zorginspectie. (2010). onze folders. Opgeroepen op maart 14, 2012, van zorginspectie: http://www4wvg.vlaanderen.be/wvg/zorginspectie/publicaties/Documents/Folder%20au dit%20AZ.pdf Zorgsector, S. H. (2002). Centra/afdelingen voor Radiotherapie. Utrecht: Stichting HKZ. Zulnaidi , Y. (2009). The Impact of Employee Awareness Toward Quality Management Thrust on Its Implementation. European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences , 106-115.
77
Lijst van bijlagen BIJLAGE 1: VRAGENLIJST Beste collega In het kader van onze opleiding ‘Management en Beleid van de Gezondheidzorg’ voeren wij een onderzoek voor onze masterproef. Wij willen u graag uitnodigen om vrijwillig deel te nemen aan een onderzoek waarin we peilen naar de betrokkenheid bij kwaliteitsmanagement van het personeel op een medisch-technische ziekenhuisdienst. Graag hadden we een idee gehad over welke methoden van kwaliteitsmanagement door u gekend zijn. Daarom vindt u hierbij een vragenlijst die we willen verspreiden op de zware medisch-technische ziekenhuisafdelingen (in drie verschillende ziekenhuizen). Deze vragenlijst peilt naar de kennis die u heeft rond de verschillende onderdelen van een kwaliteitssysteem. Wij willen u verzoeken om de vragenlijst in te vullen en te deponeren in de daarvoor op uw dienst voorziene box voor ‘datum’. De vragenlijst wordt volledig anoniem ingevuld en verwerkt. Het invullen van de vragenlijst duurt maximaal 10 minuten. Wij hopen dat we op uw medewerking voor dit onderzoek kunnen rekenen! We vragen ook aan u deze gegevens te mogen gebruiken in onze masterproef. Door de vragenlijst in te vullen geeft u te kennen dat u akkoord gaat met het anonieme gebruik van uw gegevens voor dit onderzoek. Indien u niet aan dit onderzoek wenst deel te nemen, kan dit zonder enige gevolgen. Deze studie werd op 14 december 2011 goedgekeurd door het Ethisch Comité. Indien u meer informatie wenst kan u steeds met al u vragen terecht bij Katrien Heleu/Delphine Cras. Alvast bedankt voor uw medewerking! Delphine Cras Katrien Heleu
78
1. Op welke afdeling werkt u? o
Radiotherapie
o
MRI
o
PET
2. Hoeveel jaren werkervaring heeft u op deze dienst? o
Minder dan een jaar
o
Meer dan een jaar: ……………………………………………… (specifieer)
3. Welke functie bekleedt u binnen de dienst? o
Administratief medewerker
o
Arts
o
Hoofdverpleegkundige
o
Kwaliteitsmedewerker
o
Logistiek medewerker
o
Technoloog Medische Beeldvorming
o
Verpleegkundige
o
Zorgkundige
o
Andere: ……………………………………………………………………(specifieer)
79
4. In hoeverre kent u volgende kwaliteitsmethoden? Plaats bij elke tool een kruisje in het juiste vakje.
Nog nooit van gehoord
Accreditatie Benchmarking Externe audit Gebruik van indicatoren Gebruik van procedures Incidentenanalyse Interne audit Klachtenanalyse Kwaliteitscoördinator/ kwaliteitsmanager Kwaliteitshandboek Kwaliteitsrapport (jaarverslag rond kwaliteit) Patiëntentevredenheidsmetingen Risicoanalyse Training en opleiding rond kwaliteit Werknemerstevredenheidsmetingen
80
Reeds van gehoord, maar ik weet niet wat het inhoudt
Reeds van gehoord, beperkte kennis
Vrij goed gekend
5. Denkt u dat deze tools worden gebruikt of toegepast door uw ziekenhuis of door uw afdeling? Zet een kruisje bij JA of NEE of WEET IK NIET voor de volgende twee vragen.
Wordt toegepast/gebruikt door uw ziekenhuis? JA
NEE
Accreditatie Benchmarking Externe audit Gebruik van indicatoren Gebruik van procedures Incidentenanalyse Interne audit Klachtenanalyse Kwaliteitscoördinator/ kwaliteitsmanager Kwaliteitshandboek Kwaliteitsrapport (jaarverslag rond kwaliteit) Patiëntentevredenheidsmetingen Risicoanalyse Training en opleiding rond kwaliteit Werknemerstevredenheidsmetingen
81
WEET IK NIET
Wordt toegepast/gebruikt door uw afdeling? JA
NEE
WEET IK NIET
82
83
Lijst van illustraties Figuur 1: Kwaliteitscontrole, kwaliteitsborging en kwaliteitsmanagement geplaatst in een kwaliteitsmanagementprogramma. ............................................................................ 7 Figuur 2: Populatie en steekproefgrootte grafisch weergegeven.................................... 35 Figuur 3: Respons van de schriftelijke vragenlijst op elke afdeling............................... 38 Figuur 4: Werkervaring op de afdeling (in jaren)........................................................... 43 Figuur 5: Functieverdeling van de respondenten ........................................................... 44 Figuur 6: Door de respondenten aangegeven kennisniveau van de kwaliteitstools ....... 46 Figuur 7: Aanwezigheid van de tools gekend in het ziekenhuis per categorie............... 52 Figuur 8: Aanwezigheid van de tools gekend op de afdeling per categorie ................... 55
Tabel 1: Positieve en negatieve percepties tegenover accreditatieprogramma's .......... 12 Tabel 2: Resultaten nulmeting op ziekenhuisniveau ...................................................... 41 Tabel 3: Resultaten nulmeting op afdelingsniveau......................................................... 42 Tabel 4: Aantal respondenten per functie (absolute en procentuele verdeling) ............. 44 Tabel 5: Top 5 van de tools van kennisniveau per categorie.......................................... 47 Tabel 6: Verschil in kennisniveau van de respondenten door werkervaring .................. 49 Tabel 7: Verschil in kennisniveau van de respondenten door functie ............................ 50 Tabel 8: Top 5 van de aanwezigheid van de tools gekend in het ziekenhuis per categorie.......................................................................................................................... 53 Tabel 9: Top 5 van de aanwezigheid van de tools gekend op de afdeling per categorie 56 Tabel 10: Verschillen in weten of een tool wordt toegepast op de afdeling/ziekenhuis 57 Tabel 11: Verschillen door kennisniveau in de inschatting van de aanwezigheid van de tools in het ziekenhuis en op de afdeling........................................................................ 59 Tabel 12: Verschillen in de inschatting van de aanwezigheid van de tools tussen verschillende ziekenhuizen. ............................................................................................ 61 Tabel 13: Verschillen in de inschatting van de aanwezigheid van de tools tussen verschillende afdelingen. ................................................................................................ 62
84
85
