Universiteit Amsterdam

Peter den Hartog Masterthesis MSRE ASRE / Universiteit Amsterdam

Januari 2006

Inhoudsopgave Voorwoord

3

1. Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Het onderzoek

5 5

2. Probleemstelling 2.1 2.2 2.3 2.4

De onderzoeksvraag De hypothese De aanpak van het onderzoek en leeswijzer Algemeen

7 8 9 9

3. Ontwikkelingsproces 3.1 Inleiding 3.2 De fasen in het ontwikkelingsproces 3.2.1 De initiatieffase 3.2.2 De ontwikkelingsfase 3.2.3 De realisatiefase 3.2.4 De verhuur- en/of verkoopfase 3.2.5 De exploitatie en beheersfase 3.3 Conclusie

11 12 12 13 16 16 16 17

4. Persoon 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Inleiding Kennis en vaardigheden Competenties Waarden Persoonlijkheid Conclusie

19 20 22 23 24 25

5. Persoonlijkheid 5.1 Inleiding 5.2 De verdeling in kwalificaties 5.3 Persoonlijkheidskenmerk 5.3.1 Bedrijfsman 5.3.2 Brononderzoeker 5.3.3 Groepswerker 5.3.4 Monitor 5.3.5 Plant 5.3.6 Voorzitter 5.3.7 Vormer 5.3.8 Zorgdrager 5.3.9 Bepalen van de persoonlijkheid

27 28 29 30 31 31 32 32 33 33 34 34

1

5.4 Samenwerking tussen de verschillende persoonlijkheidskenmerken 34 5.4.1 Bedrijfsman 35 5.4.2 Brononderzoeker 36 5.4.3 Groepswerker 36 5.4.4 Monitor 37 5.4.5 Plant 37 5.4.6 Voorzitter 38 5.4.7 Vormer 39 5.4.8 Zorgdrager 40 5.4.9 Samenvatting 40 5.5 Rollen 40 5.6 Conclusie 43

6. Fasen en personen 6.1 Inleiding 6.2 De fase indeling in de praktijk 6.3 De koppeling tussen de fasen van het ontwikkelingsproces en de persoonskenmerken 6.3.1 De initiatieffase 6.3.2 De ontwikkelingsfase 6.3.3 De realisatiefase 6.3.4 De verhuur- en/of verkoopfase 6.3.5 De exploitatie en beheerfase 6.4 Samenvatting en conclusie

45 45 48 48 49 50 51 51 52

7. Conclusie 7.1 Inleiding 7.2 Algemene conclusie 7.3 Stellingen

Literatuurlijst

57 57 58

63

Bijlagen 1. Interviews over de conceptuele benadering voor het functioneren van de mens in het ontwikkelingsproces 2. Competenties van Rabo Vastgoed 3. Vergelijking indeling Belbin en Enneagrammen 4. Bepaling persoonlijkheidsrol volgens Belbin 5. Tabel overzicht samenwerking tussen verschillende teamrollen 6. Interviews voor de fase indeling in de praktijk van het ontwikkelingsproces in de praktijk en de afstemming met de persoonlijkheden

2

65 71 75 79 85 87

Voorwoord In ‘Als ich ein kleiner Junge war’ stelt Erich Kästner zich de vraag of het wel zin heeft een voorwoord bij een boek te schrijven. Zijn argument om het wel te doen, formuleert hij als volgt: ‘Ein Vorwort ist für ein Buch so wichtig und so hübsch wie der Vorgarten für ein Haus. Natürlich gibt es auch Häuser ohne Vorgärten und Bücher ohne Vorwort. Aber mit einem Vorgarten, nein, mit einem Vorwort sind mir die Bücher lieber. Ook ik hou er niet van dat de bezoekers met de deur in huis vallen, oftewel dat de lezer met zijn neus in een masterthesis valt. Vandaar een voorwoord. Voor het afstuderen aan de Amsterdam School of Real Estate heb ik voor de MSRE opleiding de nu voor u liggende masterthesis uitgewerkt. Bij het door mij gekozen profiel ‘Development’ heb ik een drietal studierichtingen gevolgd: marktanalyse, investeringsanalyse en ontwikkelingsproces. Het ontwikkelingsproces heeft mij sterk geboeid omdat dit een directe relatie heeft met mijn dagelijkse werkzaamheden als projectmanager bij Rabo Vastgoed te Utrecht, een ontwikkelaar en financier van vastgoedprojecten. Bij Rabo Vastgoed wordt het gehele ontwikkelingsproces begeleidt door de projectmanager. Alle facetten worden door hem doorlopen en hij is hiervoor het aanspreekpunt en de eindverantwoordelijke. Vanaf het begin van de opleiding maar ook in mijn werk heeft mij de vraag geboeid of de ene persoon anders in het ontwikkelingsproces staat dan de ander binnen eenzelfde taakomschrijving. Deze masterthesis is een onderzoek naar de verschillen tussen personen en of dit gevolgen kan hebben voor het ontwikkelingsproces. Om deze reden is de titel van het onderzoek: ‘De mens in het ontwikkelingsproces’ Ik heb geprobeerd om als schrijver van de masterthesis een toegankelijk stuk tot stand te brengen waarin de essentie van het onderzoek gemakkelijk leesbaar en toegankelijk zou zijn. In de tekst van deze masterthesis wordt zoveel mogelijk de mannelijke persoonsvorm gehanteerd. De omschreven functies kunnen zowel door een man als een vrouw worden uitgevoerd hetgeen voor de persoonlijkheidskenmerken geen verschil maakt. Het gaat voor dit onderzoek te ver om nader onderscheid te maken tussen mannen en vrouwen. Om deze reden kunt u waar ‘hij’, ‘hem’ en ‘zijn’ staat geschreven evengoed ‘zij’ en ‘haar’ lezen. Langs deze weg wil ik alle personen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit onderzoek hartelijk bedanken. In het bijzonder noem ik Bert van Eekelen en Nicole Quadvlieg die, als begeleider en meelezer, mij meerdere keren de weg hebben gewezen om door te gaan en tot een voleinding te komen en Jolanda die steeds weer een weg in ons privé leven heeft gegeven om deze studie af te ronden. Peter den Hartog maart 2006 3

4

1. Inleiding 1.1 Aanleiding Voor het realiseren van woningen of zakelijk vastgoed wordt een proces, ‘een ontwikkelingsproces’ doorlopen. Dit proces omvat de periode vanaf het idee voor realisering tot en met de oplevering van het gebouw. Het ontwikkelingsproces van deze producten omvat een periode van gemiddeld 7 jaar. Gedurende dit proces is het van belang dat er door mensen kunde en kennis wordt geleverd om het product te realiseren. In deze periode is het noodzakelijk dat de plannen technisch worden uitgewerkt om tot de realisatie te komen, is het nodig dat de kosten bewaakt worden, is het nodig dat de tijd bewaakt wordt en zo kunnen nog diverse onderdelen worden aangehaald. Voor deze bewaking en uitwerking zijn handvatten en procedures ontwikkeld waarmee het proces wordt uitgevoerd. Aan deze technieken is veel aandacht besteed in de opleiding. Naast deze kennis van het proces is er ook een kunde noodzakelijk om het geheel te realiseren. Alle onderdelen van het ontwikkelingsproces worden begeleid, uitgewerkt of aangedragen door mensen die ondersteund kunnen worden door hulpmiddelen. Het gehele proces wordt in feite gevormd door personen. Eigenlijk bestaat het ontwikkelingsproces uit personen die met elkaar samenwerken om het eindproduct te realiseren. Onderdelen van het ontwikkelingsproces worden deels uitgevoerd door individuen en deels door teams maar het ontwikkelingsproces is per definitie een samenwerkingsproces. Het succes van het ontwikkelingsproces staat en valt dan ook bij de capaciteiten en de kwaliteiten van deze perso(o)n(en) en de wijze waarop zij samen werken. De rol van personen in het ontwikkelingsproces en welke eisen de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces stelt aan de perso(n)(en) die het proces begeleiden, is dan ook de aanleiding geweest voor het onderzoek van deze masterthesis.

1.2 Het onderzoek In een krantenartikel van 24 augustus 2005 staat te lezen dat een chinees bedrijf kandidaten heeft geselecteerd voor een functie bij dit bedrijf. De sollicitatie gesprekken werden gehouden op de top van een berg van 3700 m omdat men er bij de selectie van uitging dat mensen naar de top willen groeien. Elf van de vijfentwintig kandidaten haalden de top. Dit ludieke idee is een leuke manier om je als bedrijf te onderscheiden maar stel dat de persoon die zeer intelligent is, zeer capabel voor de functie en ook hogerop wil komen conditioneel niet sterk genoeg is? Of hij zou astma hebben? Met de genoemde selectiemethode zal deze persoon nooit de baan verkrijgen. In het gehele ontwikkelingsproces zijn veel en verschillende personen werkzaam. Personen die werken als individu of die als individu onderdeel uitmaken van een team. Ieder individu verricht zijn activiteiten vanuit zijn kennis, capaciteiten en competenties binnen de kaders van zijn opdracht. Heeft een individu voldoende

5

kennis en competenties om de verschillende fasen van een proces uit te werken of is het genoodzaakt om met meerdere personen en partijen samen te werken? Niet ieder persoon is hetzelfde. Er zijn aan individuen verschillende eigenschappen, capaciteiten en competenties toe te kennen die hen kenmerken. Onder competenties wordt verstaan: ‘een gedragskenmerk dat onderscheidend bijdraagt aan effectief functioneren en daarmee aan het realiseren van gestelde doelen’. Hierbij gaat het dan om gedrag. Enkele voorbeelden van competenties zijn: samenwerken, sturing geven, delegeren, luisteren en dergelijke. Naast de competenties van personen gaat het om kennis en vaardigheden, om waarden en om persoonskenmerken. Welk gedrag is er nodig voor een persoon om het ontwikkelingsproces aan te kunnen sturen? Zijn er in de verschillende procesfases verschillende competenties nodig? Het ontwikkelingsproces wordt gekenmerkt door een keten van activiteiten. Het geheel van de stappen van de verschillende activiteiten is kenmerkend voor de keten. De verschillende stappen worden door verschillende mensen, de deskundigen voor een betreffende fase, uitgevoerd en zullen aan elkaar gekoppeld moeten worden. Door deze koppeling ontstaan momenten van overdracht, die samenwerking noodzakelijk maken al dan niet binnen een organisatie of tussen organisaties onderling. Het is voor een aantal van die stappen raadzaam om over deze samenwerking afspraken te maken en ervoor te zorgen dat er binnen de projecten als team wordt samengewerkt. Zo’n team, met duidelijke afspraken over de taakverdeling en verantwoording, voorkomt dat een ieder zelf de opdracht en zijn aandeel daarin interpreteert. Worden alle activiteiten door een team uitgevoerd en welke activiteiten moeten er in een ontwikkelingsproces worden uitgevoerd? Waar vinden in het ontwikkelingsproces overdrachtsmomenten plaats? In het ontwikkelingsproces komen veel keuzemomenten voor, momenten waarop bepaald wordt of het proces linksaf of rechtsaf gaat. In deze keuzemomenten worden door mensen beslissingen genomen. Uiteraard zijn er verschillende soorten keuzemomenten te onderscheiden, een keuze voor de aansturing van het proces, een beslissing om je vak uit te oefenen en dergelijk. Vast staat dat er door mensen keuzes worden gemaakt waardoor het ontwikkelingsproces tot uitvoering komt. Wat is de drijfveer van personen waardoor zij bepaalde keuzes maken zoals ze deze maken? Worden zij hiertoe aangezet? Is het een eigen keus? Waarop baseren zij de keus om beslissingen te nemen? Zullen verschillende personen in een gelijke omstandigheid dezelfde beslissing hebben genomen? Alle bovengenoemde vragen kunnen worden gesteld als er wordt nageacht over de relatie tussen het ontwikkelingsproces enerzijds en de mens anderzijds en de interactie van deze twee. Dit is voor mij de aanleiding geweest om een onderzoek te doen naar enerzijds het ontwikkelingsproces en anderzijds het functioneren van de mens in dit ontwikkelingsproces. In het volgende hoofdstuk zal omschreven worden wat de probleemstelling is voor het doen van dit onderzoek en hoe het onderzoek is opgezet.

6

2. Probleemstelling 2.1 De onderzoeksvraag Om een goede definitie te krijgen voor het doen van een onderzoek wordt allereerst een probleemstelling geformuleerd en aangegeven voor wie of wat het gekozen onderwerp een probleem is en wie de houder van het probleem is. Voor dit onderzoek over het functioneren van mensen in het ontwikkelingsproces, zijn een tweetal onderdelen van belang voor de probleemstelling: -

Het proces; wat zijn de verschillende fasen en wat zijn de kenmerken van die fasen. De persoon of het individu; wat zijn kennis en vaardigheden, wat zijn competenties, wat zijn waarden en wat zijn de persoonseigenschappen.

Het onderzoek kan dus vanuit deze twee onderdelen worden onderzocht: vanuit de persoon of vanuit het proces. Gedurende het onderzoek is gebleken dat beide onderwerpen erg breed zijn. Het proces kent vele fasen vanaf initiatief tot en met exploitatie en de persoon kent meerdere facetten zoals kennis en vaardigheid, competenties, waarden en persoonlijkheid. Mede gezien de breedte en omvang van het proces is gekozen om de benadering voor het onderzoek te kiezen vanuit de persoon. De kaders van deze verschillende facetten en invalshoeken zullen in het onderzoek worden uitgewerkt en op het aspect van de ‘persoonseigenschappen’ zal in het onderzoek dieper worden ingegaan. De centrale probleemstelling die overkoepelend is voor het gehele onderzoek luidt: -

Is een mens met diens specifieke persoonskenmerken in staat om een ontwikkelingsproces in haar volledige breedte aan te sturen?

Voor personen is het van belang dat zij in het proces functioneren waarvoor ze bij het proces worden betrokken zodat het gehele proces tot een positief einde wordt gebracht. Nog belangrijker hierbij: functioneert deze persoon zelf goed om het proces te sturen en / of uit te voeren en de daarbij betrokken personen aan te sturen? Door de specifieke persoonskenmerken en competenties kan het zijn dat vooraf bepaald kan worden dat deze persoon met deze specifieke kenmerken een proces niet tot een goed eind kan brengen of alleen bepaalde fasen van het proces uit kan voeren. Kan ieder persoon met of juist door zijn specifieke persoonkenmerken elke fase van een ontwikkelingsproces uitvoeren? Zijn er persoonskenmerken die een goed functioneren van de persoon in een betreffende fase bij voorbaat tot mislukking doen leiden? Zijn er persoonskenmerken / competenties die een persoon absoluut moet bezitten om (een bepaalde fase van) het ontwikkelingsproces te kunnen uitvoeren? Wat zijn de eisen die de verschillende

7

fasen van het ontwikkelingsproces aan de mensen stellen die er bij betrokken zijn? Wordt er van de persoon in het ontwikkelingsproces de juiste werkzaamheden verwacht en wat zullen hiervan de consequenties zijn? Is het mogelijk dat één persoon verantwoordelijk is voor het gehele proces of zou dit voor een bepaalde fase moeten gelden? Kan men ‘zomaar’ alles van iedereen verwachten of moet er door het management geanalyseerd worden wat er vanuit het proces van de personen gevraagd kan worden? Zijn de ontwikkelingsprocessen verschillend en verschillende de te onderscheiden fasen? Stellen de verschillende fasen in het ontwikkelingsproces verschillende eisen / capaciteiten aan de betreffende persoon, de verantwoordelijke voor het proces? Kan deze persoon met zijn competenties en eigenschappen die verantwoordelijkheid voor het totale proces aan? Zoals vanuit het hierboven geformuleerde blijkt, zijn er vele vragen die vanuit de probleemstelling kunnen worden gesteld. Met het onderzoek wil ik duidelijk maken dat personen in het algemeen, maar dus ook personen die bij een ontwikkelingsproces betrokken zijn, verschillend zijn. Dit is wellicht een open deur maar in een ontwikkelingsproces komen zoveel verschillende facetten voor waarbij het de vraag is of één persoon verantwoordelijk kan zijn voor dit gehele proces. Het ontwikkelingsproces is langdurig in tijd en breed in alle facetten. Toch ben ik voor dit onderzoek uitgegaan voor een totaal overzicht ondanks de mogelijkheid dat dit ten koste gaat aan de diepte van de onderdelen.

2.2 De hypothese In de inleiding is opgemerkt dat het ontwikkelingsproces gekenmerkt wordt door een keten van activiteiten die gedurende een lange periode wordt uitgevoerd. Door deze breedte van het ontwikkelingsproces is het waarschijnlijk dat er vele eisen of competenties worden gesteld aan de individuen die sturing geven aan dit proces. De competenties van verschillende personen die bij het proces betrokken zijn en dit proces aansturen zullen wellicht dan ook verschillend (moeten) zijn. Vanuit deze hypothese zijn de volgende stellingen ontstaan die hieronder worden omschreven en bij de eindconclusie worden geëvalueerd: -

Ieder onderdeel van het ontwikkelingsproces stelt specifieke competenties aan de individuen die in het proces werkzaam zijn.

-

Het ontwikkelingsproces verloopt niet effectief indien dit aangestuurd wordt door personen die niet over de juiste competenties beschikken.

-

Individuen zijn niet in staat ieder onderdeel van het ontwikkelingsproces succesvol aan te sturen door de verschillende kenmerken van de processen.

-

Als individu is het niet mogelijk om het ontwikkelingsproces in de volledige breedte aan te sturen en zal altijd aangewezen zijn op teamwork.

8

-

Ondanks de verschillende fasen is het noodzakelijk een persoon te hebben die alle verschillende fasen overziet.

-

Het is (on)verantwoord om ‘zomaar’ alles van iedereen te verwachten en door het management van een bedrijf zal geanalyseerd moeten worden wat er vanuit het proces aan de personen gevraagd wordt en hoe daar organisatorisch, met de inzet van mensen en middelen, op moet worden ingespeeld.

2.3 De aanpak van het onderzoek en leeswijzer Voor het onderzoek naar de ‘de mens in het ontwikkelingsproces’ zijn twee onderdelen van evident belang: enerzijds is dit de mens en anderzijds is dat het ontwikkelingsproces. Voor de uitwerking van het onderzoek zal daarvoor eerst in hoofdstuk 3 het ontwikkelingsproces worden omschreven. Daarna zal een analyse worden gemaakt van het algemeen functioneren van de mens dat in hoofdstuk 4 wordt uitgewerkt. Hierna wordt in hoofdstuk 5 ingezoomd op de persoonlijkheid van de mens. Vervolgens wordt in hoofdstuk 6 een koppeling gelegd tussen de eisen die vanuit het ontwikkelingsproces aan de mens worden gesteld en de persoonskenmerken die een persoon moet hebben om aan deze eisen te kunnen voldoen. Voor een onderbouwing van deze analyse zijn er interviews gehouden om de veronderstelde koppeling te toetsen aan de praktijk.

2.4 Algemeen In het ontwikkelingsproces zijn naast de verschillende fasen voor de realisatie van het eindproduct ook verschillende partijen voor de realisatie van dit product betrokken. Hierbij valt te denken aan ontwikkelaars, aannemers, gemeenten, adviseurs, makelaars, beleggers en andere. Deze verschillende partijen hebben ieder hun eigen belangen bij de realisatie van het product en zullen specifieke en eigen kenmerken stellen aan de competenties van personen. In dit onderzoek wil ik mij, mede gezien mijn eigen werkzaamheden en functie, richten op de personen die het proces aansturen vanuit de rol van ontwikkelaar. Voor het onderzoek is een literatuurstudie verricht en zijn met diverse organisaties en personen interviews gehouden die in totaliteit de onderbouwing geven van de stellingen en denkrichtingen die in het onderzoek worden gedaan. Het uitgangspunt voor het onderzoek is geweest om de gehele breedte van enerzijds het ontwikkelingsproces en anderzijds de mens te beschouwen. Bij de uitwerking van het onderzoek is gebleken dat door deze breedte van beide onderwerpen van het thema zoveel informatie verwerkt moest worden dat dit onderzoek gezien moet worden als een denkrichting en aanwijzing voor verder onderzoek. Om deze reden nodig ik graag anderen uit om of de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces of de facetten van de mens verder uit te werken en te onderwerpen aan een mogelijk case onderzoek.

9

10

3. Ontwikkelingsproces 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt het ontwikkelingsproces, de kenmerken die het ontwikkelingsproces heeft en de fasen die hierin voorkomen, beschreven. Zoals het woord ‘ontwikkelingsproces’ zelf al aangeeft is het een proces van een ontwikkeling. De ontwikkeling heeft in dit geval betrekking op een ontwikkeling van gebouwen, zoals woningen en zakelijk vastgoed, en/of locaties. Een proces houdt in dat er een periode nodig is waarin verschillende fasen worden doorlopen. In de literatuur worden verschillende definities van het ontwikkelingsproces gegeven. -

Een ontwikkelingsproces is het complex van activiteiten dat zich afspeelt voor, tijdens en na het produceren van bouwwerken. Kenmerkend voor projectontwikkeling is dat binnen een geïntegreerde organisatie een veelvoud van problemen wordt opgelost. De oplossing van de problemen vindt vaak separaat plaats en worden veelal na elkaar opgelost.1

-

Het door een organisatie opsporen van een behoefte aan bouwproducten en het vervolgens voor eigen rekening en risico nemen en handhaven van initiatieven tot een bouwproces.2

-

Het risicodragend initiëren, uitvoeren en coördineren van alle taken die nodig zijn voor het vervaardigen en/of opwaarderen van onroerende zaken, inclusief het aankopen van de daarvoor benodigde opstallen en/of grond.3

-

Een ontwikkeling is een idee dat tot verwezenlijking komt als de gebruikers, huurders of eigenaren, de stenen en mortel - welke door een team is samengesteld - als ruimte gaan gebruiken. 4

Een ontwikkelingsproces is niet volgordelijk. In het verleden verliepen de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces opeenvolgend. De ene fase werd afgerond met een fasedocument, de beslissing om door te gaan werd genomen en de volgende fase brak aan. Het huidige ontwikkelingsproces kenmerkt zich door een interactief en iteratief proces. De complexiteit van het ontwikkelingsproces is groter geworden. Het opeenvolgen van de verschillende stappen wordt meer en meer vervangen door deelprojecten en tussen deze deelprojecten ontstaan er afhankelijkheden die worden doorlopen in de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces. De ene 1

‘Bouwen aan wederzijds begrip’ - Nepron ‘Taak en plaats van de projectontwikkelaar in het bouwproces’ – Economisch Instituut Bouwnijverheid 3 ‘Praktijkaspecten Vastgoed – F.J.M. Kousemaeker 4 ‘Real Estate Development, principles en process’ – M.E. Miles 2

11

fase kan volbracht worden met gegevens uit een parallel lopende fase en door de afstemming tussen de verschillende fasen zal besloten moeten worden of het proces doorgaat. Het ontwikkelingsproces is altijd uniek en wel om drie redenen: - de locatie is steeds een andere; - de opgave is steeds verschillend; - de combinatie van partijen is steeds wisselend. In het vervolg van dit hoofdstuk zullen de verschillende fasen en de kenmerken hiervan worden beschreven.

3.2 De fasen in het ontwikkelingsproces Onder faseren wordt verstaan: het in logische consequente stappen verdelen van alle projectactiviteiten, die noodzakelijk zijn om het gewenste projectresultaat te bereiken. In de literatuur waar in de vorige paragraaf naar wordt verwezen, zijn er verschillende faseringen in het ontwikkelingsproces aangebracht die op onderdelen van elkaar verschillen. Ondanks deze verschillen is er sprake van een aantal fasen die zich steeds voordoen. In dit onderzoek wordt uitgegaan van de volgende onderverdeling: 1. 2. 3. 4. 5.

De De De De De

initiatieffase ontwikkelingsfase realisatiefase verhuur- en/of verkoopfase exploitatie en beheersfase

In de hierna volgende paragraven worden de verschillende fasen omschreven met daarin de kenmerken van deze fasen. 3.2.1 De initiatieffase Voor elk project is er iets of iemand die het initiatief neemt. Het initiatief om een project te gaan ontwikkelen kan komen van een projectontwikkelaar, bouwondernemer, of belegger maar ook van een gemeente of een onderneming die ruimte zoekt, de gebruiker. Wat ook de aanleiding is voor het initiatief, in deze fase worden de eerste globale ideeën over locatie, product, prijs en doelgroep geformuleerd. In de meeste gevallen wordt een marktverkenning verricht en een ruwe financiële doorrekening gemaakt. Als deze er positief uitzien, wordt het initiatief verder uitgewerkt. Zekerheid over een beschikbare en geschikte locatie en over de kosten en de tijd die gemoeid zijn met de verwerving van de locatie is noodzakelijk voor verdere planontwikkeling. De beschikbaarheid wordt in een relatief vroeg planstadium vaak geregeld in de vorm van een al dan niet betaalde optie op de grond. De feitelijke verwerving vindt dan in een later stadium plaats. Overigens is in

12

toenemende mate weer sprake van grondverweving in een vroeg stadium door de projectontwikkelaar, bouwondernemers en beleggers. Deze grondverwerving gebeurt meestal met het doel om een positie tot ontwikkeling veilig te stellen of de toekomstige bouwproductie te regelen. Het feitelijke initiatief tot de ontwikkeling van een project kan bij de ontwikkelaar liggen maar ook bij de gemeente. De acquisitie van een vastgoedproject gebeurt op vele verschillende manieren. Acquisitie vereist kennis van de markt en het vermogen die kennis te vertalen in een haalbaar plan. Gemeente werken nogal eens met selectieprocedures of prijsvragen, waarin de verschillende ontwikkelaars zich met elkaar mogen meten. Planvisie, marktkennis, ervaring met gelijksoortige projecten, de bereidheid risicodragend te investeren en de financiële draagkracht zijn daarbij meestal de beoordelingscriteria. De deelname aan selectie- en prijsvraagprocedures vereist forse investering in de planontwikkeling. De ontwikkelaar is bereid dergelijk kosten te maken indien hij een reële kans heeft daadwerkelijk het project te verwerven. Het aantal deelnemers moet beperkt zijn, de beoordelingscriteria inzichtelijk en de uiteindelijke keuze goed beargumenteerd. Gemeenten bepalen in Nederland in belangrijke mate de gronduitgifte, de planologische bestemming en de randvoorwaarden voor vastgoedontwikkeling, De ruimte die projectontwikkelaars vervolgens krijgen bij de planontwikkeling verschilt sterk. Voor gemeenten tellen politieke doelstellingen, stedenbouwkundige argumenten en grondopbrengsten zwaar. Deze zijn niet altijd verenigbaar met de uitgangspunten voor marktconforme planontwikkeling. In de initiatieffase zal moeten blijken of de benodigde investeringen (kosten) opwegen tegen de meerwaarde (opbrengsten) die deze genereren. Dat betekent dat ook een verantwoord beeld moet bestaan over de benodigde financiering (beschikbaar of nog te verwerven). Het gaat in deze fase om de aard van het achterliggende probleem te verkennen, teneinde te kunnen beslissen of er sprake is van een haalbaar project. Vaak is het zinvol een haalbaarheidsstudie te laten uitvoeren. Hierbij kan worden bepaald wat de orde van grootte van de mogelijkheden zijn en de hieraan verbonden consequenties in tijd en geld. Dit kan dan worden getoetst aan de ambities en mogelijkheden van de organisatie. Het principebesluit dat er sprake is van een project, betekent dat het project getoetst is aan en past binnen het lange termijnbeleid van de organisatie. De partijen die in deze fasen opereren zijn: ontwikkelaars en ontwikkeld bouwers, gemeenten, grondhandelaren en grondeigenaren. 3.2.2 De ontwikkelingsfase De ontwikkelingsfase is een iteratief proces, waarin de hoofdonderdelen in verschillende stappen verder worden uitgewerkt en op elkaar worden afgestemd. In deze fase wordt het plan nader gedefinieerd, wordt het ontwerp uitgewerkt en

13

het bestek tot uitvoering vorm gegeven. De subfases die in de ontwikkelingsfase naar voren komen zijn: a. de definitie fase (het voorlopig ontwerp); b. de ontwerpfase (het definitief ontwerp); c. de besteksfase (het bestek en de aanbesteding). In het begin van de ontwikkelingsfase dient zo concreet en eenduidig als mogelijk het geëiste en gewenste projectresultaat te worden geformuleerd. Dit wordt in het algemeen het programma van eisen genoemd. Bij het opstellen van het programma van eisen dient men zich dan ook voortdurend ervan bewust te zijn, dat het doel van deze fase de probleemdefinitie is en niet het kiezen van oplossingen. Het gaat om het scherp krijgen van de vraag. Het genereren van het antwoord geschiedt in de volgende fase aan de hand van ontwerpvoorstellen die zijn gebaseerd op het programma van eisen. Een viertal onderdelen is in deze fase van belang: de markttechnische ontwikkeling, de juridische ontwikkeling, de bouwkundige ontwikkeling en de financiële ontwikkeling. De markttechnische planontwikkeling bestaat uit de verkenning van de markt, het realiseren van het daarop gebaseerde vastgoedconcept en het samenstellen van een programma van eisen. Het verrichten van marktverkenningen is een van de belangrijkste activiteiten in deze fase. Uit onderzoek moet blijken wat de doelgroep, de vereiste locatiekwaliteit, de gevraagde prijs-productcombinatie en de meest efficiënte marktbenadering is. Marktverkenningen vormen de basis van het vastgoedproces. Algemene marktanalyses kunnen dienen als ondersteuning van de acquisitie. Verkenningen ten behoeve van een specifiek project bepalen in sterke mate welke initiatieven kans van slagen hebben en op welke wijze ze moeten worden uitgewerkt. Als het initiatief kansrijk lijkt worden de resultaten vertaald in een programma van eisen. Op grond daarvan wordt de planontwikkeling gestart. De juridische ontwikkeling betreft onder meer de begeleiding van een bestemmingsplan wijzigingsprocedure, de aanvraag van de noodzakelijk vergunningen en de voorbereiding van overeenkomsten die worden gesloten tussen de verschillende partijen. In een ontwikkelingsproces worden veel overeenkomsten gemaakt, tussen partijen onderling, tussen private en publieke partijen en dergelijk. Een goede basis tot ontwikkeling is voor iedere partij een noodzaak tot een succesvol ontwikkelingsproces. De bouwkundige planontwikkeling betreft het feitelijke ontwerpproces en de bouwvoorbereiding. Centraal in deze fase staat de taak om oplossingen te zoeken en te vinden. Het management van het ontwikkelingsproces is de hoofdtaak van de ontwikkelaar. Hij schakelt de benodigde partijen in en zorgt ervoor dat hun werkzaamheden qua inhoud en planning op elkaar worden afgestemd. In de meeste gevallen is de ontwikkelaar de opdrachtgever voor de architect, de bouwer, de makelaar en de diverse adviseurs. Om goed met elkaar te

14

communiceren en de werkzaamheden op elkaar af te stemmen zal er een organisatie worden opgebouwd. De complexiteit van deze projectorganisatie zal afhankelijk zijn van de complexiteit van het project. Een goede organisatie opzet kenmerkt zich door duidelijke verhoudingen en doelmatigheid. Een veel voorkomende verdeling is de opbouw van een stuurgroep met verschillende werkgroepen, zoals ontwerpteam, juridisch team, procedureel team en dergelijke. De ontwikkelaar is verantwoordelijk voor de organisatie en zal er voor moeten zorgen dat de verschillende partijen regelmatig bij elkaar komen voor afstemmingsoverleg en besluitvorming. Daarnaast is de ontwikkelaar verantwoordelijk voor het aanvragen van vergunningen en goedkeuringen, het overleg met belanghebbenden en bewoners, met de brandweer, gemeentelijke nutsbedrijven en dergelijk. Tevens zal de ontwikkelaar moeten onderhandelen met de eigenaar van de grond en met de potentiële afnemers. De financiële ontwikkeling betreft de raming van kosten, de raming van de opbrengsten, het in beeld brengen van de financiële risico’s en het berekenen van het projectrendement. Daarnaast worden verschillende constructies ter financiering van het project geanalyseerd. Deze ontwikkeling resulteert in een investeringsvoorstel en financieringsplan. Bij alle stappen die in het ontwikkelingsproces gezet worden moet de ontwikkelaar de financiële consequenties in de gaten houden. De verschillende fasen die in het ontwikkelingsproces worden doorlopen geven het project een steeds concreter en definitievere vorm. Terwijl de investeringen in het project toenemen, komen steeds meer besluiten en verplichtingen vast te liggen. De flexibiliteit neemt af en de planaanpassingen in verband met wijzigende marktomstandigheden kunnen slechts tegen toenemende kosten worden doorgevoerd. Tot het moment waarop de bouw start kan echter elke fase worden beëindigd met een go/no go beslissing. De financiering van het ontwikkelingsproces kan op verschillende manieren plaatsvinden. Aan de basis ervan dient altijd een zorgvuldig opgesteld financieringsplan te liggen. Projecten worden meestal gefinancierd met een combinatie van eigen en vreemd vermogen. Het aantrekken van vreemd vermogen kan geschieden in de vorm van gewone leningen en kredieten of hypothecaire leningen, met vastgoed als hypothecaire zekerheid. Een andere mogelijkheid is te zoeken naar risicodragende participanten in het project. Dat kunnen andere ontwikkelaars, beleggers of particulieren zijn. Voor elke ondernemer geldt, dat risicodragend investeren alleen verantwoord is als hij de risico’s kan overzien en ook kan dragen. De continuïteit van de onderneming mag immers niet in gevaar komen. Risicoanalyse is dan ook een essentieel onderdeel van het ontwikkelingsproces. Het afzetrisico kan worden verminderd door de marktontwikkelingen goed in de gaten te houden, door risicodragende projectpartners te zoeken of het project gefaseerd uit te voeren. De markt blijft echter grillig en onvoorspelbaar en het afzetrisico bestaat tot het moment dat het project volledig is verkocht.

15

De partijen die in deze fasen opereren zijn: ontwikkelaars, ontwikkelende bouwers, gemeenten, architecten, fiscalisten, juristen en overige adviseurs. Uit de hierboven gegeven omschrijving blijkt dat deze fase van het proces heel breed is. Er worden veel specialisten bij betrokken om het project voor te bereiden die door de ontwikkelaar aangestuurd en gecontroleerd moeten worden. 3.2.3 De realisatiefase Zodra het planontwikkelingsproces is afgerond en een positief besluit genomen is voor het vervolgtraject, kan met de daadwerkelijke realisatie van het project worden gestart. Een aannemer kan op verschillende manieren voor de uitvoering van het project worden ingeschakeld. De opdrachtgever kan in een vroeg stadium hebben gekozen voor een bepaald bouwbedrijf en de bouwer hebben opgenomen in het projectteam. Dat heeft als theoretisch voordeel dat de bouwer al in de voorbereidingsfase heeft kunnen meedenken over de bouwtechnische zaken. Als de opdrachtgever er de voorkeur aan geeft te kiezen uit meerdere bouwers, dan wordt het project aanbesteed. Bij een aanbesteding maken meerder aannemers een prijsopgave en wordt de inschrijver met de laagste prijs, die tevens in staat is het project uit te voeren, geselecteerd. Er worden drie soorten procedures onderkend voor aankondiging en gunning te weten de openbare aanbesteding, de niet-openbare aanbesteding en de onderhandelingsprocedure. De partijen die in deze fasen opereren zijn: ontwikkelaars, ontwikkelende bouwers, aannemers en gemeenten 3.2.4 De verhuur- en/of verkoopfase De verkoop of verhuur van het project start vaak al voor de daadwerkelijke bouw van het project omdat er niet eerder gestart wordt met de realisatie voordat een vooraf bepaald percentage verhuurd of verkocht is. Hiervoor zal in de periode voorafgaand aan de realisatie en parallel met de bouwkundige ontwikkeling de marketing worden opgezet waarbij aandacht gegeven wordt hoe een product in de markt moet worden gepositioneerd en welke doelgroep voor het product van belang is. Er wordt een uitgebreide beschrijving in brochures gemaakt wat het project betreft en wat er geleverd gaat worden. Bij levering aan de eindgebruikers zullen ook de notariële akten en koopaanneemovereenkomsten gereed moeten zijn die in samenspraak met de notaris worden opgemaakt. De partijen die in deze fasen opereren zijn: ontwikkelaars, aannemers, makelaars, notarissen, communicatie adviseurs en gemeenten 3.2.5 De exploitatie en beheerfase De exploitatie van vastgoed resulteert voor de belegger in de jaarlijkse kasstroom van netto-inkomsten uit verhuur. Daarnaast maakt het vastgoed een waarde ontwikkeling door in de periode dat de belegger het in eigendom heeft. Bij

16

tussentijds verkoop blijkt de waarde ontwikkeling uit de verkoopwaarde. Als het vastgoed niet tussentijds wordt verkocht, dan is aan het einde van de levensduur sprake van een restwaarde. Veelal is deze gelijk aan de waarde van de grond. De jaarlijkse kasstromen plus de verkoopwaarde of restwaarde van het vastgoed bepalen samen het rendement dat de belegger op zijn investering haalt. Beleggers kopen en exploiteren vastgoed vanuit de beleggingsoptiek. Er zijn particulieren beleggers, vastgoedfondsen en institutionele beleggers. De laatste categorie, waartoe verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen behoren, is verreweg de belangrijkste. Het beheer van vastgoed kan door de belegger volledig in eigen huis worden gedaan of (gedeeltelijk) worden uitbesteed. Het beheer omvat het technisch beheer (onderhoud, klachten verhelpen, in stand houden van het vastgoed), het commercieel beheer (verhuren en verhuurd houden van het vastgoed) en het administratief beheer (huuradministratie). Gedurende de lange levensduur van het vastgoed zijn periodiek renovaties noodzakelijk. Het gaat daarbij om het vernieuwen of vervangen van onderdelen van het gebouw vanwege slijtage of vanwege nieuwe gebruikerseisen. De eigenaar kan ook besluiten tot herontwikkeling van zijn bezit, indien de bouwtechnische of markttechnische veroudering zover is gevorderd dat de verhuur stagneert. In feite wordt het vastgoedproces dan grotendeels opnieuw doorlopen. De partijen die in deze fasen opereren zijn: beleggers, beheerders, aannemers en makelaars. Deze fase wordt hoofdzakelijk uitgevoerd door een belegger omdat de hoofdtaak van een ontwikkelaar is het ontwikkelen van een gebouw en bij realisatie dit gebouw verkopen aan een belegger of eindgebruiker. Aangezien het onderzoek geschreven is vanuit het gezichtspunt van een ontwikkelaar is dit onderdeel voor de volledigheid wel opgenomen maar zal niet verder worden uitgewerkt.

3.3 Conclusie Het ontwikkelingsproces van bouwprojecten wordt in opeenvolgende projectfasen opgedeeld, zodat per fase besloten kan worden of een project doorgaat of niet, een zogenaamde go/no go beslissing. Het is als een zich stap voor stap ontwikkelende foto, aanvankelijk grofkorrelig, maar naarmate de tijd vordert, en er meer informatie beschikbaar komt, wordt ‘de foto’ scherper. Van belang is dat er met zekere regelmaat wordt beoordeeld of hetgeen zich aftekent op de foto in overeenstemming is met de bedoelingen en of de te onderscheiden onderdelen goed passen in het totaal. De beoordeling van de scherpte van de foto en de ontwikkeling hiervan kan worden vergeleken met het ontwikkelingsproces. Elke volgende foto is een volgende fase in het ontwikkelingsproces. Doordat in de voorafgaande fase meer bekend is geworden voor de realisatie van het project kan en zal besloten moeten worden of de volgende fase wordt uitgewerkt.

17

De opeenvolging van de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces is in veel gevallen de verantwoordelijkheid van de ontwikkelaar. Hij zal er voor moeten zorgen dat gedurende het proces, het product zijn eindbestemming krijgt. Hij moet er in feite voor zorgen dat de foto steeds scherper wordt en dat deze niet mislukt. In dit hoofdstuk zijn de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces omschreven met daarbij de kenmerken van deze verschillende fasen.

18

4. Persoon 4.1 Inleiding In het voorgaande hoofdstuk is het ontwikkelingsproces omschreven en in dit hoofdstuk zullen de verschillende aspecten van de mens worden toegelicht en uitgewerkt. Hiertoe wordt in dit hoofdstuk 4 eerst een algemene conceptuele benadering gegeven over het functioneren van de mens in een ontwikkelingsproces en vervolgens zal in hoofdstuk 5 verder worden ingegaan op de persoonlijkheid van de mens. Voor dit onderzoek is literatuurstudie verricht maar zijn ook een tweetal interviews gehouden. De samenvatting van deze interviews zijn weergegeven in bijlage 1. In de tekst van het onderzoek worden de woorden ‘mens’ en ‘persoon’ door elkaar gebruikt. Gezien de definities van beide woorden in het Van Dale woordenboek is dit niet bezwaarlijk en in de tekst wordt hiermee dan ook hetzelfde bedoeld. De vraag voor het onderzoek zoals in de probleemstelling van hoofdstuk 2 is geformuleerd kan samengevat worden in: kan een mens in het gehele ontwikkelingsproces functioneren. Het functioneren van personen in een organisatie of proces kan vanuit een tweetal perspectieven worden beschouwd: - Vanuit het organisatie perspectief; Kan een persoon de aan hem meegegeven opdracht uitvoeren binnen de door de organisatie gestelde kader met het hierbij vastgestelde eindresultaat. Heeft de persoon hiervoor de kennis, de vaardigheden en de competenties. Een organisatie ziet de persoon als een (dure) investering die het gewenste resultaat moet (kunnen) bereiken. - Vanuit het persoonlijk perspectief; Wat vindt de persoon leuk, waaruit haalt deze zijn voldoening, is er voldoende uitdaging en is de persoon intelligent genoeg. Al deze aspecten zijn van belang voor het functioneren van de personen binnen het ontwikkelingsproces. Voor het uitvoeren van een ontwikkelingsproces worden, vanuit het organisatie perspectief, een aantal basale eisen gesteld aan de persoon die het proces aanstuurt. Deze kunnen, met de vertaling naar competenties, als volgt worden samengevat: - het ontwikkelingsproces of een fase hiervan moet binnen een vastgestelde tijd worden opgeleverd (effectiviteit); - de activiteiten voor de realisatie van het ontwikkelingsproces moeten op elkaar worden afgestemd (planning en organisatie); - tijdens het ontwikkelingsproces moet er op een juiste wijze met elkaar gecommuniceerd worden (communicatieve vaardigheden); - wendt de financiële middelen aan en bewaak deze zodat het project een positief resultaat oplevert (voortgangscontrole); 19

-

zorg ervoor dat de juiste informatie bij de juiste personen komt en deze hiermee aan de slag zullen gaan (organisatie en communicatieve vaardigheden).

Een persoon in het ontwikkelingsproces zal binnen de door de organisatie meegegeven kaders het project moeten realiseren. Een organisatie investeert in personen en zal dan ook vooraf zo goed mogelijk willen kunnen voorspellen of de persoon datgene feitelijk uit kan voeren wat van hem gevraagd wordt om de faalkosten voor de organisatie zo veel mogelijk te beperken. Het functioneren van personen om de doelstellingen van de organisatie in het ontwikkelingsproces te realiseren is dan ook een wisselwerking tussen enerzijds de organisatie en anderzijds de persoon. Tussen deze twee zullen afspraken gemaakt moeten worden, waarvoor het performance management is ontwikkeld. Hierbij wordt rekening gehouden met de opgave waar de persoon voor staat, met de omstandigheden waarin projecten moeten worden uitgevoerd en andere nader te definiëren factoren die van invloed zijn op de te realiseren doelstellingen. Samengevat: hoe kan een persoon realiseren wat wordt opgedragen, wat heeft hij daarvoor nodig en zorg ervoor dat hij niet uitstapt of nog erger afknapt binnen de omgeving waarin een en ander moet worden uitgewerkt. Het functioneren van de persoon vanuit het persoonlijk perspectief kan worden onderverdeeld in een aantal lagen die hiervoor een rol spelen. Deze lagen zijn gebaseerd op het model van Bateson5. 1. Wat moet een persoon kennen en kunnen (wat kan ik); dit wordt omschreven als de kennis en de vaardigheden van een persoon; 2. Wat is de manier waarop de persoon het proces uitvoert en wat mag hij daarbij wel of niet (wat mag ik); dit kan worden omschreven als de verantwoordelijkheid die een persoon heeft en de manier danwel de competentie waarmee hij dit uitvoert; 3. Wat moet de persoon doen en vind hij dit leuk en aansprekend (wat vind ik); dit is de waarde voor een persoon die hij aan het werk zal toekennen. 4. Waar zal de persoon tegen moeten kunnen (wie ben ik); dit is de persoonlijkheid van een persoon; elk persoon is verschillend en handelt op een manier dat in zijn genen zit, zijn identiteit. Deze vier genoemde onderdelen, die op hoofdlijn in feite de basis zijn voor het functioneren van een persoon, worden in de volgende paragraven van dit hoofdstuk toegelicht.

4.2 Kennis en vaardigheid Als een persoon een (deel van het) ontwikkelingsproces moet aansturen of uitvoeren dan moet hij hiervoor de nodige kennis en kunde hebben. Datgene wat hij moet kennen en kunnen wordt omschreven in het functieprofiel dat is afgestemd op het rolprofiel. De eisen die hiervoor aan de personen in de 5

Dilts, R – Changing beliefs systems with NLP, 1990

20

betreffende functies gesteld worden zijn in hoofdstuk 6 weergegeven en zijn gebaseerd op het onderzoek van Pimedia6. Door de organisatie zal met de persoon afspraken gemaakt worden wat er van elkaar verwacht wordt en wat er bereikt moet worden. Hiervoor kan de systematiek van het performance management worden gebruikt. Het beginsel van performance management is erop gericht dat de gemaakte afspraken tussen persoon en organisatie met elkaar worden teruggekoppeld en worden betrokken in de beoordeling. Zowel voor de persoon als voor de organisatie moet het duidelijk zijn of een persoon de gestelde taken wel of niet kan uitvoeren. Niemand zal willen dat een proces mislukt omdat degene die het proces aanstuurt, niet de kennis heeft om dit uit te voeren. In hoofdstuk 3 is het ontwikkelingsproces omschreven en hieruit kan geconstateerd worden dat dit een complex proces is. Door deze complexiteit van het ontwikkelingsproces moet een persoon basis kennis hebben om dit proces aan te kunnen sturen. Het intelligentie niveau geeft een indicatie over de basis kennis van de persoon. Volgens de onderzoeken van GITP kan intelligentie worden verdeeld in een analytische intelligentie en een integratieve intelligentie. De analytische intelligentie heeft te maken met het grondig en gedetailleerd analyseren van informatie, het opsporen en systematiseren van gegevens, het door redeneren trekken van conclusies, de verbanden zien en leggen tussen gegevens of problemen, het anticiperen door logisch extrapoleren van beschikbare informatie en het verwerken en vlot en goed in zich opnemen van nieuwe kennis van theoretische of praktische aard. Het tweede, de integratieve intelligentie, heeft te maken met het intuitieve inzicht in complexe samenhangen, het anticiperen door associatie en synthese van uiteenlopende informatie, het ontwikkelen van langetermijnvisie, het gezonde verstand, het tegen elkaar afwegen van uiteenlopende gezichtspunten en problemen in een nieuw licht plaatsen, nieuwe mogelijkheden zien. De integratieve intelligentie richt zich meer op de kunde van de persoon. Dit komt terug in de volgende paragraven. De analytische intelligentie is meer gericht op de kennis van de persoon. De intelligentie van personen is te meten met behulp van een IQ test. Door deze test kan van een persoon de intelligentie, de feitelijke kennis, vastgesteld worden. Gezien de complexiteit van het ontwikkelingsproces is het vanuit dit onderzoek niet mogelijk een causaal verband te leggen tussen de intelligentie van een persoon en de aansturing van het ontwikkelingsproces. Echter voor het kunnen uitvoeren van een ontwikkelingsproces zullen personen voor een betreffende functie over een bepaald intelligentie niveau moeten beschikken. Voor dit intelligentie niveau dient een evenwicht te worden gezocht tussen (te) gemakkelijk en (te) moeilijk. In het eerste geval zal het kunnen leiden tot verveling en in het tweede geval tot frustratie. Het gehele ontwikkelingsproces kenmerkt zich door steeds nieuwe uitdagingen. Door de complexiteit van het ontwikkelingsproces blijkt uit de eisen die bedrijven aan personen stellen, zoals 6

Pimedia – coachen op gedrag en resultaat, 2002

21

nader omschreven in hoofdstuk 6, dat persoon die ontwikkelingsprocessen leiden een bepaald intelligentie niveau dienen te hebben om met deze uitdagingen om te kunnen gaan. De mensen die bij het ontwikkelingsproces betrokken zijn dienen over een bepaald intelligentie niveau te beschikken zoals uit de gegevens van bedrijven blijkt dat in hoofdstuk 6 is weergegeven. De persoon die verantwoordelijk is voor het ontwikkelingsproces zal met zijn intelligentie de groep moeten bijhouden en bij voorkeur voor moeten zijn. Als deze persoon qua intelligentie de andere deelnemers in de groep voor is kan hij sturen en leiden. In het andere geval zal hij meer volgen. Door een sturend optreden van de persoon die het ontwikkelingsproces managet zal de bereikbaarheid van de gestelde doelen gehaald kunnen worden. De gewenste of geëiste hoogte van het IQ voor een persoon is afhankelijk van de taak die deze persoon heeft in het ontwikkelingsproces. Voor zover bekend, is er geen onderzoek gedaan naar de minimale intelligentie van een persoon die een ontwikkelingsproces aanstuurt. Vanuit de gehouden interviews met HR-managers kan geconcludeerd worden dat door de complexiteit van het ontwikkelingsproces, personen die dit proces aansturen minimaal over een hbo of universitair niveau moeten beschikken. Dit komt ook in de functie eisen die door bedrijven zijn opgesteld naar voren.

4.3 Competentie In het boek van Hoekstra en Van Sluis7 wordt omschreven dat de competentie de manier inhoudt waarop de persoon het werk doet, ofwel hoe de persoon het proces leidt en vorm geeft, het gedrag. Competentie is een voor de persoon omschreven functie profiel dat hoort bij een rol van een persoon die in (een bepaalde fase van) het ontwikkelingsproces werkzaam is. Door organisaties die actief zijn in het ontwikkelingsproces zijn de rollen en de daarbij behorende functieprofielen uitgewerkt voor de verschillende functies. De competenties die Rabo Vastgoed heeft omschreven voor de managers van het ontwikkelingsproces zijn omschreven in bijlage 2. Het vaststellen van de competenties bij bepaalde functies wordt door de organisatie zelf gedaan, gebaseerd op de door haar gestelde doelen. Dit is niet een feitelijke manier die vanuit test wordt vastgesteld maar is veel meer een geïnformeerd oordeel en een ervaring die organisaties hebben voor de processen die worden uitgevoerd, een expert judgement. Voor het vaststellen van competenties is literatuur beschikbaar8. Hierin wordt een competentie taal aangereikt waarbij een persoon gestuurd kan worden op resultaten en gedrag. Voor het vaststellen van de vereiste competenties wordt de methode gehanteerd dat in een assenstelsel enerzijds alle resultaatgebieden worden opgenomen voor een betreffende functie en anderzijds de competenties. 7 8

Dr. H.A. Hoekstra en drs. E. van Sluijs – management van competenties, 2003 Pimedia – coachen op prestatie en resultaat, 2004

22

Door het invullen van het assenstelsel wordt een overzicht verkregen waaruit het competentie profiel van de persoon voor de betreffende functie moet bestaan. Door het bepalen van de competentie voor de manager wordt in feite de gedragsvaardigheid voor deze persoon bepaald. Als deze gedragsvaardigheid is vastgesteld en de persoon voldoet aan de gestelde competenties dan mag verondersteld worden dat deze persoon het proces uit zou kunnen voeren indien hij daarbij ook voldoende intelligentie heeft, zoals in paragraaf 4.2 is omschreven. Indien een persoon de competenties niet heeft dan is de kans groot dat het proces niet aangestuurd kan worden en zal de afweging gemaakt moeten worden of het de investering waard is dat deze persoon de competentie wordt aangeleerd. Competenties kunnen namelijk worden aangeleerd. Indien de competenties bij personen aanwezig zijn bestaat de mogelijkheid dat de betreffende persoon het proces, op basis van de competenties, aan kan sturen. Uit de interviews die met bedrijven zijn gehouden en waarop in hoofdstuk 6 wordt teruggekomen, blijkt dat er door bedrijven de competenties voor de verschillende rollen zijn vastgesteld. Ook hiervoor wordt verwezen naar bijlage 2. Omgaan met competenties wordt ook wel competentiemanagement genoemd. In het boek van Bruel en Colson9 wordt vermeld dat competentiemanagement een goede stap voorwaarts is voor het mobiliseren van talenten in de organisaties maar dat er ook een enkele kantekening bij geplaatst moet worden. Bij competentiemanagement wordt ervan uitgegaan dat mensen op alle dimensies te verbeteren zijn als ze maar willen. Volgens het genoemde boek blijkt dat mensen niet alles kunnen leren. Succesvolle mensen in een ontwikkelingsproces vertonen bepaalde persoonskenmerken. Een aantal daarvan kan worden aangeleerd maar een aantal gewoon niet. Er valt een last van mensen af, als ze horen dat ze bepaalde eigenschappen nu eenmaal wel of niet hebben. Mensen moeten zich bewust worden van hun niet ontwikkelbare kanten, en de ontwikkelbare eigenschappen proberen te verbeteren. Je moet mensen niet vragen te verbeteren op eigenschappen die niet te verbeteren zijn. Dat frustreert. Competentie management toegepast in een eenrichtingsverkeer doet onrecht aan de individualiteit van mensen.

4.4 Waarden Nadat is vastgesteld dat een persoon de competenties heeft (of aangeleerd heeft) om het proces uit te voeren en de benodigde intelligentie heeft, is het van belang dat de persoon de competentie ook gebruikt om het proces te kunnen sturen. Personen zijn in staat de betreffende competenties te gebruiken indien zij ook plezier hebben in het werk, hier waarde aan toekennen, ofwel plezier hebben in het uitoefenen van de betreffende taken met de daarvoor benodigde competenties. Dit geeft een antwoord op een zingevingsvraagstuk10. Indien men geen plezier heeft in het werk dan kan aangenomen worden dat de competentie, 9

M. Bruel en C. Colson – de geluksfabriek, 2001 D.D. Ofman – bezieling in organisaties, 2002

10

23

die niet als leuk ervaren wordt, niet gebruikt wordt; men voelt zich niet aan het ontwikkelingsproces gebonden en worden hier ook niet door geboeid. Indien de competenties niet gebruikt worden die nodig zijn om het ontwikkelingsproces uit te voeren is de persoon waarschijnlijk niet in staat om het proces te sturen. Iets of iemand leuk vinden zit heel stabiel in een persoon, voor een belangrijk deel op basis van een genetische verankering van de onderliggende persoonlijkheid. Indien een persoon werkt in een situatie waarin hij plezier heeft, het gevoel heeft dat dit zin heeft, dan heeft dit waarde voor deze persoon. Het vaststellen of een persoon het werk leuk vind kan met behulp van waarden lijsten. Een waardenlijst is een lijst met omschrijvingen die waarde voor een persoon hebben11. Als voorbeeld: prestatie (de mogelijkheid hebben om te presteren), betrokkenheid, verandering en afwisseling, competitie, ontspanning, status en dergelijk. De meest essentiële waarden zijn in zes tegenstellingen samen te vatten: - vrijheid vs gebondenheid - hiërarchisch vs gelijkwaardig - informeel vs formeel - structuur vs chaos - persoonlijk vs zakelijk - specialist vs generalist. Indien het proces dat een manager moet aansturen bijvoorbeeld informeel is maar de persoon zelf formeel handelt of wil handelen dan zal hij daar weinig of geen zin in hebben en het proces niet leuk vinden. De kans is groot dat het resultaat dat behaald zou moeten worden niet bereikt wordt. Vanuit de interviews blijkt dat de waarden voor een proces nogal eens onderschat worden. Indien een persoon geen plezier heeft in het werk dat hij uitvoert, heeft dit een hoge uitval tot gevolg. Het probleem wordt niet opgelost met de uitdrukkingen: ‘het went wel’ of ‘het gaat vanzelf over’. Waarden zijn dus die dingen die belangrijk zijn voor een persoon, betekenis voor hem hebben en tegelijk ook zijn leven betekenis geven. Waarden zijn belangrijk bij het maken van keuzes en drukken uit wat voor de persoon echt van belang is. Een goed besef van wat je waarden zijn helpt bij het maken van keuzes want als je niet weet waar je naar toe wilt, weet je ook niet of je er aangekomen bent12.

4.5 Persoonlijkheid Naast de in de vorige paragraven genoemde onderdelen kan als vierde onderdeel de persoonlijkheid van een mens van grote invloed zijn op het functioneren van een mens in het ontwikkelingsproces. Geen enkel mens is gelijk.

11 12

24

Pimedia – sturen op eigen ontwikkeling en loopbaan, 2004 Swieringa en Jansen – gedoe heb je toch, 2005

De vaardigheid die personen hebben, kunnen zij laten zien in een curriculum vitae, een met hen te houden interview of een 360-graden feedback. In een rollenspel tijdens een assessment kan worden geobserveerd of de betreffende persoon desgevraagd een vaardigheid of competentie kan laten zien, ongeacht of hij dat ook daadwerkelijk in de praktijk kan uitvoeren. De veronderstelling is dat er een bepaalde voorspellende waarde is indien iemand de competentie in een rollenspel laat zien. Deze voorspellende waarde is groter dan te vragen of iemand over een bepaalde competentie beschikt. De grootste waarde geeft natuurlijk de praktijk zelf. De persoonlijkheid van een mens is de basis voor een schatting hoe gemakkelijk iemand een competentie kan laten zien of verder kan ontwikkelen. De persoonlijkheid van een persoon kan worden omschreven met ‘de dingen die hij doet en kan doen als ware het een automatisme en deze niet van zich af kan schudden’. De activiteiten die in feite vanzelf gaan omdat je dat in je hebt. Ofman omschrijft dit als de eigenschappen die tot het wezen van de persoon behoren. Het geeft uiting aan wie je bent. De persoonlijkheid is de bijzondere vaardigheid waarvan de persoon zelf zegt: ‘dat kan toch iedereen’. Aan die persoonlijkheid danwel kwaliteit herken je de persoon. Als dit wordt weggehaald is de persoon de persoon niet meer13. Voor het bepalen van de persoonlijkheid zijn verschillende modellen ontwikkeld. Als voorbeelden wordt in het kader van dit onderzoek genoemd het Big-5 model, een diagnostiek van persoonlijkheden. Het is een theoretisch neutraal model, gebaseerd op het voorkomen van persoonsbeschrijvende termen in de natuurlijke taal. De theorie van Belbin, een uitgebreid onderzoek naar de rollen die personen vervullen in verschillende teams. De enneagrammen, een bewustwording dat we op een automatische manier reageren op levensomstandigheden en dat mensen in dergelijke automatismen vast kunnen komen zitten waarbij psychologie en spiritualiteit samengaan. De theorie van Quinn, een model gebaseerd op flexibiliteit en beheersing, intern en externe gerichtheid. Er zijn meerdere modellen en theorieën in dit kader te noemen. In dit hoofdstuk wordt niet verder ingegaan op deze modellen maar wordt in het volgende hoofdstuk uitgebreid uitgewerkt.

4.6 Conclusie Bij de beschouwing van de mens in het ontwikkelingsproces wordt er tekort gedaan aan het functioneren van de mens indien alleen de persoonlijkheidskenmerken van een mens wordt uitgewerkt. Het functioneren is in feite een vierdimensionale benadering van de persoon: de vaardigheden en kennis, de competentie, de waarden en de persoonlijkheid. Teamrollen, leiderschaps- en/of managementstijlen zijn in feite een combinatie van telkens verschillende competenties. Aangezien de ontwikkelbaarheid van iedere competentie geschat kan worden op basis van persoonlijkheid, kan er ook een passendheid van een rol en/of management- of leiderschapsstijl worden

13

D.D. Ofman – bezieling en kwaliteit in organisaties, 2002

25

geschat op basis van de persoonlijke ontwikkelbaarheid van de competenties die bij elk van die rollen of stijlen horen. In het kader van dit onderzoek zal het vierde aspect, ‘de persoonlijkheid’, in relatie tot het ontwikkelingsproces verder worden uitgewerkt omdat dit een onderdeel is dat in de genen van een persoon opgesloten is. Men heeft het of met heeft het niet. De andere genoemde factoren zijn aan te leren of is iets wat de persoon wel of niet wil. In het volgende hoofdstuk zullen de rollen die de persoonlijkheid van mensen bepalen en waarmee een inschatting kan worden gemaakt of mensen in staat zijn om met die persoonlijke rol het proces aan te sturen, worden uitgewerkt.

26

5. Persoonlijkheid 5.1 Inleiding Personen verschillen van elkaar. Dit is een algemeen gegeven maar hoe komt dit eigenlijk? In het vorige hoofdstuk is er omschreven dat er verschillen zijn in wat de persoon kan (de kennis, de vaardigheid en de competentie), wat de persoon wil en wie de persoon is (de genen). Personen hebben unieke eigenschappen en ieder persoon heeft een of meerdere van deze te onderscheiden eigenschappen die deze persoon uniek maken. Er zijn verschillende indelingen voor persoonskenmerken gemaakt. Enkele voorbeelden hiervan zijn: - denker, doener, dromer, doorhakker 14 - bedrijfsman, brononderzoeker, groepswerker, monitor, plant, voorzitter, vormer en zorgdrager 15 - één: perfectionist, twee: helper, drie: doener, vier: individualist, vijf: onderzoeker, zes: teamplayer, zeven: optimist, acht: uitdager en negen: bemiddelaar 16 - innovator, bemiddelaar, producent, bestuurder, coördinator, controleur, stimulator en mentor 17 De theorie achter deze verschillende indelingen zijn verschillend tot stand gekomen. De een is gebaseerd op uitgebreid onderzoek, de ander op spiritualiteit. Bij vergelijking van de verschillende theorieën kan geconstateerd worden dat er wel overeenkomsten zijn in de verdelingen. Hiervoor is in bijlage 3 een overzicht gegeven van de overeenkomsten tussen de theorie van Belbin en de enneagrammen. De indeling die door Belbin is ontwikkeld is gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek18. De door Belbin ontwikkelde theorie is gebaseerd op het functioneren van personen binnen teams. Aangezien het ontwikkelingsproces met name is opgebouwd uit het werken met teams is voor dit onderzoek gekozen om deze theorie als basis te gebruiken. De ene persoon is goed in de ene activiteit en de ander in een andere activiteit. Als dit bekend is en personen realiseren zich dit, dan kan deze kennis worden aangewend voor de uitvoering van het ontwikkelingsproces omdat ook het ontwikkelingsproces bestaat uit verschillende activiteiten. Wanneer zou een persoon welke eigenschappen moeten hebben om het onderdeel van het ontwikkelingsproces succesvol te laten verlopen? Kan dit allemaal in een persoon worden verenigd of is het nodig om het ontwikkelingsproces in teams uit te voeren? Dit zal verder in dit en het volgende hoofdstuk worden uitgewerkt. 14

Indeling volgens Kolb Indeling volgens Belbin 16 Indeling volgens Enneagram 17 Indeling volgens Quinn 18 R.M. Belbin – Teamrollen op het werk, 2004 15

27

5.2 De verdeling in kwalificaties Toen voor het eerst projecten werden uitgevoerd kwam men er al snel achter dat er ‘iets’ nodig was om de projecten goed uit te voeren. Er moest een organisatie worden gemaakt die een orde gaf aan volgorde van werken. In het begin was de organisatie beperkt en de toewijzing van de gedifferentieerde taken was door mensen onder te verdelen naar visuele kenmerken zoals leeftijd, geslacht en ras. Dit was een zeer algemene verdeling die ook vandaag de dag nog wel gebruikt wordt. Als voorbeelden hiervan: -

Een toewijzing van taken en verantwoordelijkheden naar degene die het langst werkt en het meest ervaring heeft. Deze heeft de meeste rechten. Alle functies worden op een soortgelijke manier in een hiërarchische ladder gerangschikt.

-

Een toewijzing van taken en verantwoordelijkheden op basis van het geslacht. Dit is in het ontwikkelingsproces minder dan in andere vakgebieden omdat er steeds meer vrouwen op bepaalde posities komen. Toch moet ook voor het ontwikkelingsproces geconcludeerd worden dat het merendeel van de werkende personen een man is en zeker is dit van toepassing in de topposities van organisaties.

-

Een toewijzing van de taken en verantwoordelijkheden door het opknippen en verdelen van werkzaamheden naar het werkproces 19.

Deze eeuwenoude systemen voor het toewijzen van werk en functies droegen bij aan de uitbreiding van de productieve basis. De belangrijkste beperking voor verdere ontwikkeling was dat er geen rekening werd gehouden met de individuele verschillen van mensen. In de traditionele systemen was er geen plaats voor de schitterende onverwachte talenten die vaak op de meest onwaarschijnlijke plaatsen opduiken. Persoonlijk gedrag werd beperkt doordat men deel uitmaakte van een bepaalde groep. Na de bewustwording van deze ontwikkeling ging men niet langer uit van de mechanische classificatie naar geslacht, leeftijd of ras maar nam men een ander aspect in overweging: de individuele vaardigheid. De bijdrage die ieder persoon kon leveren zat niet langer ingesnoerd in een dwangbuis van de stereotypen maar de persoonlijke talenten en competenties werden ontdekt en ontwikkeld. Denk hierbij aan het voorbeeld van een voetbalwedstrijd. Wanneer alle spelers in het veld tegelijkertijd achter de bal aan zouden rennen, zou dit tot chaos leiden. Een goed team bestaat uit spelers die hun eigen rol uitstekend vervullen maar hun activiteiten beperken om geen afbreuk te doen aan de rol van anderen. Niet alle posities vereisen dezelfde vaardigheden of kwaliteiten. Er ontstaat een besef dat vaardigheden en talenten ongelijk waren verdeeld en niet eenvoudig konden worden afgeleid door te kijken in welke algemene categorie iemand thuishoort.

19

28

Theorie volgens Taylor

Door kwalificaties te stellen voor de uit te voeren werkzaamheden gaan personen studeren om de nodige vaardigheden te krijgen. Veel vaardigheden kunnen worden aangeleerd. Uit de onderzoeken die door Belbin zijn uitgevoerd blijkt dat mensen met de juiste papieren een bepaalde carrière soms niet kunnen maken terwijl andere mensen zonder de juiste papieren deze carrière wel kunnen maken. Bij de bestudering van verschillende teams komt Belbin tot de conclusie dat talenten danwel persoonskenmerken een onderdeel zijn van de persoon die niet kunnen worden aangeleerd maar die een persoon van nature bezit.

5.3 Persoonlijkheidskenmerken Het is eenvoudig om mensen op elkaar af te stemmen wanneer er voor een proces de benodigde vaardigheden voorspelbaar zijn en duidelijk omschreven kunnen worden. Door de breedte en de complexiteit van het ontwikkelingsproces, zoals omschreven in hoofdstuk 3, is het hiervoor geschetste scenario voor het ontwikkelingsproces niet van toepassing. Vaak wisselen de gestelde functie eisen voor de verschillende fasen en werkzaamheden die voor het ontwikkelingsproces van toepassing zijn. Op langere termijn is de cruciale vraag dan ook niet wat een persoon weet maar welke specialistische vaardigheden die persoon beheerst. Hoe zal de persoon zich gaan gedragen in het proces? Hiervoor is het noodzakelijk te weten wat de persoonlijkheidskenmerken zijn van verschillende personen en wat hiervan de effectiviteit is dan wel de contraproductiviteit is voor een bepaalde fase van het ontwikkelingsproces. Hierbij is het van belang te weten welke rollen in het ontwikkelingsproces nodig zijn dan wel waar behoefte aan is. Sommige personen nemen bepaalde rollen op zich en het patroon waarin de rollen verdeeld zijn hebben een belangrijke invloed op het resultaat. Kundige mensen bij elkaar is geen garantie voor goede resultaten omdat rollen onevenwichtig verdeeld kunnen zijn. Voor de uitwerking van dit onderzoek zijn verschillende theorieën bestudeerd zoals genoemd in de inleiding van dit hoofdstuk. Hieruit wordt geconcludeerd dat de essentie van de verschillende indelingen met elkaar vergelijkbaar zijn. Uiteraard zijn er op onderdelen verschillen te constateren maar op hoofdlijn komen de verschillende indelingen overeen. Voor de uitwerking en toelichting van de verschillende persoonseigenschappen in relatie tot het ontwikkelingsproces is er voor het vervolg van het onderzoek gekozen voor de indeling van Belbin, omdat zijn onderzoeken gebaseerd zijn op wetenschappelijk onderzoek en casestudies. Ook voor het ontwikkelingsproces kunnen de verschillende rollen worden herleid naar de indeling zoals Belbin deze maakt en zijn voor de verdere uitwerking in relatie tot het ontwikkelingsproces dan ook goed bruikbaar. De uitwerking hiervan en de koppeling met het ontwikkelingsproces wordt in hoofdstuk 6 beschreven. Voor deze koppeling met de theorie van Belbin naar het ontwikkelingsproces wordt eerst de indeling zoals Belbin deze heeft vastgesteld uitgewerkt. Belbin heeft een onderverdeling gemaakt van een achttal persoonskenmerken, de bedrijfsman, de brononderzoeker, de groepswerker, de monitor, de plant, de voorzitter, de vormer en de zorgdrager. De kenmerken hiervan worden in de volgende paragraven toegelicht en uitgewerkt. 29

5.3.1 Bedrijfsman De bedrijfsman is een praktische figuur, de organisator, die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden. Hij is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt de zaken op een systematische en zorgvuldige manier aan. Niet praten, maar poetsen, tot het karwei is geklaard. Hij laat het werk niet liggen omdat hij er geen zin meer in heeft of het niet interessant vind. De opdracht / het werk is hierbij als het ware een deel van de morele opdracht geworden. De bedrijfsman is een efficiënt doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij is loyaal, taai, saai en vasthoudend. Hij kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen, als het praktische nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is. Hij heeft behoefte aan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en stevige structuren en werkt daar ook voortdurend aan. Hij is gedisciplineerd en pakt op wat hij moet doen en doet dit op een ordelijke manier. Bedrijfsmannen zijn dan ook mensen die klussen doen die moeten gebeuren en die anderen liever laten liggen De bedrijfsman zet zich in voor het bedrijf of de organisatie meer dan dat hij zijn eigen belangen nastreeft en doet dit op een praktische en realistische manier. Hij identificeert zich hierbij met de organisatie of het proces. Hij voert systematisch de gemaakte afspraken uit. De bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. De bedrijfsman kan organiseren en implementeren en zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen, ook als het om vervelende taken gaat. Hij heeft daarbij de nodige zelfdiscipline. De bedrijfsman is behoudend, plichtsgetrouw en voorspelbaar. Hierboven zijn voor de bedrijfsman kenmerken genoemd. Dit zijn de sterke punten van de bedrijfsman die hem kenmerken. Tegenover de sterke punten van een persoonlijkheid staan zwakke punten van een persoonlijkheid. Hoe prominenter de sterke kant is hoe opvallender de zwakke kant meestal is. Sterren en politici zijn daarom bijna even beroemd om hun grillen als om hun talenten. In de theorie van Ofman20 worden dit ook wel de kernkwaliteiten, valkuilen, uitdagingen en allergie van personen genoemd. Bij elke rol noemen we dan ook de zwakheden of valkuilen die voor de rol kenmerkend zijn. Indien tegenover de zwakheden voldoende sterke punten staan worden de zwakheden toelaatbaar genoemd. De mogelijk toelaatbare zwakheden van een bedrijfsman zijn het gebrek aan flexibiliteit, het niet ontvankelijk zijn voor ideeën die hun waarde nog niet hebben bewezen, het uiten van afbrekende kritiek op prille ideeën en suggesties van anderen door te snel als onpraktisch of nutteloos van de hand te wijzen, te snel aan de slag willen en dus beginnen met ordenen en regelen terwijl doelen en uitkomsten nog niet gepreciseerd zijn. 20

30

‘bezieling en kwaliteit in organisaties’ van ir. Daniel D. Ofman

5.3.2 Brononderzoeker De brononderzoeker is een extraverte, innemende persoon. Hartelijk, joviaal en altijd op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen. Een nieuwsgierige verkenner, die gemakkelijk contacten legt en over talloze relaties lijkt te beschikken. Door zijn veelzijdige en beweeglijke belangstelling wordt hij vaak als creatief ervaren, ofschoon hij eerder een samenvoeger is dan een echte verzinner van ideeën. De brononderzoeker is gericht op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling en hij houdt van improviseren. Hij is speels, positief en enthousiast. Hij is een permanente bron van informatie en ideeën, al heeft hij wel eens de neiging om dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze heeft opgepikt met als mogelijk gevolg dat hij lang niet altijd afmaakt waar hij aan begint. Hij reageert goed op nieuwe uitdagingen. De brononderzoeker is dus sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën. Hij kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingen voeren. Door zijn pragmatisme en tegenwoordigheid van geest ontdekt hij waar de kansen liggen en weet hij ze te grijpen. Druk en afwisseling zijn voor een brononderzoeker essentieel. Indien hij niet voldoende wordt gestimuleerd door de omgeving dan raakt hij snel verveeld en ineffectief. De mogelijk toelaatbare zwakheid van een brononderzoeker zijn het snel verliezen van interesse wanneer het eerste enthousiasme over is. Dit kan leiden tot gemakzuchtig gedrag of de aandacht verslapt als de druk of de prikkel van het nieuw zijn afneemt. Een brononderzoeker kan nog wel eens te overenthousiast zijn. 5.3.3 Groepswerker De groepswerker is een vriendelijke en gevoelige persoonlijkheid met veel belangstelling voor mensen met nadruk op interactie en communicatie. Hij is hiermee een ondersteuning in het team en zorgt ervoor dat er een teamgeest ontstaat en dat er in het proces beter wordt samengewerkt; hij is de smeerolie voor het functioneren. Hij is meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid. Hij kan daarbij goed luisteren en moedigt anderen aan dit ook te doen. De groepswerker zoekt naar evenwicht en harmonie en probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen. Hij is extravert zodat hij een communicatieve souplesse aan de dag legt. De groepswerker is een doener. De groepswerker is loyaal naar de groepsdoelen. Hij zorgt ervoor dat een ieder aan het woord komt en borduurt op positieve wijze op ieders ideeën voort. Een goede sfeer is voor de groepswerker van belang De groepswerker is efficiënt en flexibel.

31

De toelaatbare zwakheid van de groepswerker is dat hij een hekel heeft aan conflicten waardoor hij in tijden van kritiek en crisis moeilijk een beslissing kan nemen. Een groepswerker moet er voor waken dat hij wegduikt voor confrontaties omdat hij dikwijls, als de spanning oploopt, als geen ander kan aangeven waar het knelpunt zit. Hij dient ervoor te waken dat er een sfeer gecreëerd wordt waarin te weinig serieus wordt ingegaan op zaken. 5.3.4 Monitor De monitor is een bedachtzame en intelligente nadenker en doordenker, wiens bijdrage ligt in de objectieve en weloverwogen analyses. De monitor wil weten waarom, wil onderzoeken en begrijpen. Hij neemt hiervoor ook de nodige tijd om beslissingen te nemen. De monitor zoekt naar inzicht en overzicht en houdt er van om te beschouwen, te beschrijven en te verklaren. Door zijn kritische zin lijkt de monitor koel, saai en afstandelijk. Hij is verstandig en voorzichtig en laat zich alles graag uitleggen. Hij heeft hierbij een ingebouwde immuniteit voor enthousiasme. De monitor legt zelf ook graag alles uit met het gevolg dat hij er lang over kan doen voor hij een beslissing neemt. De monitor vormt een afgewogen oordeel dat rekening houdt met alle factoren en respecteert de personen. Hij heeft een lage prestatiedrift en is hierdoor weinig gedreven. Door zijn afweging van voor- en tegenargumenten van een voorstel kan hij ervoor zorgen dat er geen onjuiste beslissingen genomen worden. De toelaatbare zwakheid van een monitor is dat hij de inspiratie en het vermogen mist om de anderen te inspireren en hij moet ervoor oppassen dat hij gaat wedijveren met anderen. Daarnaast is hij soms te voorzichtig bij het nemen van beslissingen. Tevens moet hij ervoor oppassen dat hij de besluitvorming deprimeert omdat er steeds nieuwe problemen worden aangegeven en oplossingen worden veroordeeld. 5.3.5 Plant De plant is de innovator, de vernieuwer, de verzinner. Het is een creatief denker, wiens ideeën en alternatieven zich onderscheiden door originaliteit en verbeeldingskracht. De plant kan ook wel omschreven worden of overkomen als een dromer. Hij zoekt ruimte om te kunnen fantaseren en om strategieën en scenario’s voor de toekomst te ontwerpen om telkens weer verrassende en nieuwe oplossingen voor oude problemen te vinden. Hij is hierdoor wel introvert, teruggetrokken en eigenzinnig of onpraktische en weinig communicatief. De plant is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Hij kan een voortdurende bron van inspiratie zijn. Hij genereert ideeën en alternatieven en verzint mogelijke oplossingen voor complexe problemen. Hij brengt visie en dromen dat vooral van belang is in de beginfase van een project.

32

De toelaatbare zwakheid van de plant is dat hij zich kan terugtrekken in een ivoren toren en geneigd is praktische details of het protocol te veronachtzamen 5.3.6 Voorzitter De voorzitter zoekt onophoudelijk naar overeenstemming in het proces. Hij is de natuurlijke coördinator die de procedure aangeeft, de bedoelingen verheldert, de opvattingen inventariseert en tenslotte samenvat wat een ieder wil. Hij probeert iedereen aan te moedigen om bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kant. Hij benut ieders potentieel en is samenbindend. De voorzitter is extravert. Hij is positief en ruimdenkend maar protocolvast. Hij ontdekt de kennis van de andere leden en wil deze het woord geven zodat er evenwicht binnen de groep ontstaat. Hij kan daarbij goed luisteren. De voorzitter zoekt consensus en hakt zonder aarzelen een knoop door als zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen. Hij zal de teamleden ook houden aan de genomen beslissingen. De voorzitter komt tot zijn recht daar waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten moeten worden samengebundeld en waar doelstellingen moeten worden gecoördineerd. De toelaatbare zwakheid van een voorzitter is dat hij geen uitblinker is in intellect of creatieve aanleg. De voorzitter moet ervoor oppassen dat hij gaat jagen op besluiten door te sterk te benadrukken dat er voortgang in de besluitvorming moet komen. Hij moet ervoor waken dat hij in een procedurele starheid vervalt en zich schuilt achter ‘besluit is besluit’. 5.3.7 Vormer De vormer is een gedreven en wilskrachtige persoon met een grote dosis nerveuze energie en een sterke drang om te presteren. Hij heeft veel behoefte aan actie en spoort hier op aan. Daagt daarbij uit en haalt het proces overhoop. Hij is vlot, impulsief, ongeduldig en opvliegend. De vormer geniet van de strijd maar moet dan ook wel winnen. Als het tegenzit, raakt de vormer snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongeduldig. De vormer is gericht op resultaat verbindt daar zijn ‘ik’ aan en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over zijn eigen kunnen, die alleen door resultaten kunnen worden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend, stuwend en assertief. De vormer is een moedig ondernemer die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel. De vormer geeft richting en genereert actie. De vormer is van groot belang als er wezenlijke veranderingen dienen te komen. Hij is niet bang om impopulaire maatregelen te nemen. De toelaatbare zwakheid van een vormer is dat hij ongeduldig is, snel geïrriteerd, geneigd tot bruuskeren en arrogant en irriterend kan overkomen. Hij kan andere mensen platwalsen.

33

5.3.8 Zorgdrager De zorgdrager maakt zich voortdurend zorgen over dingen die mis kunnen gaan. Hij heeft een sterk zintuig voor gevaar plus een grote zorg naar mensen en zaken die resulteren in een hang naar perfectie en detail. De zorgdrager toetst voortdurend op zijn gevoel of alles nog klopt en deugt. Hij controleert rusteloos als het moet tot in de puntjes of alles in orde is. De zorgdrager is degene die de kwaliteit bewaakt. Hij hanteert straffe normen en is vaak weinig toeschietelijk tegenover degene die zich er gemakkelijk vanaf willen maken. Zijn uiterlijke zelfbeheersing en kalmte zijn bedrieglijk. Hij is tobberig en kan moeilijk iets aan anderen over laten. De zorgdrager is gericht op eenheid maar tegelijkertijd bezorgd om iets over het hoofd te zien. De zorgdrager heeft het vermogen iets met grote zorgvuldigheid af te maken. De zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en een grote accuratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles is voorbereid, volgens plan verloopt en tot in detail wordt uitgewerkt. De zorgdrager is daarom ook introvert, is nauwgezet en voelt aan wat urgent is. De toelaatbare zwakheid van een zorgdrager is dat hij de neiging heeft zich te veel zorgen te maken over kleine dingen, dat hij de dingen niet los kan laten en rusteloos is. Hij kan een team ontmoedigen door zijn sterke bekommerdheid en kan intolerant zijn ten opzichte van mensen die oppervlakkig zijn of een avontuurlijke houding hebben. 5.3.9 Bepalen van de persoonlijkheid Ieder persoon die in het ontwikkelinsproces werkzaam is zal een of meerdere persoonlijkheidskenmerken bezitten zoals in de vorige paragraven zijn omschreven. Belbin heeft aangetoond dat personen niet één specifiek persoonlijkheid heeft maar er zal altijd een persoonlijkheidskenmerk dominant zijn. Om vast te kunnen stellen welke persoonlijkheid een persoon heeft volgens de theorie van Belbin is er een vragenlijst ontwikkeld. Door het invullen van deze vragenlijst kan de eigen persoonlijkheid worden vastgesteld. De vragenlijst is in bijlage 4 weergegeven.

5.4 Samenwerking tussen de verschillende persoonlijkheidskenmerken In de onderscheiden fasen van het ontwikkelingsproces die in hoofdstuk 3 omschreven zijn, krijgen de verschillende persoonlijkheden met elkaar te maken. Het kan dan een kostbare vergissing zijn om in het ontwikkelingsproces de personen afzonderlijk te behandelen. Het is hierbij alsof men op een schaakbord de zetten van ieder stuk apart zou bekijken en negeren wat de combinaties van de zetten kunnen doen. Wanneer het proces om dynamische onderlinge betrekkingen vraagt, zal het profiel van de persoonlijkheden altijd van invloed zijn op het resultaat. Bij het

34

ontwikkelingsproces dat gekenmerkt wordt door samenwerking is dit dan ook van groot belang. Om deze reden is het noodzakelijk te weten welke persoonlijkheden met elkaar kunnen samenwerken en tussen welke persoonlijkheden mogelijk problemen ontstaan bij samenwerking en waardoor deze problemen dan ontstaan. In de onderzoeken van Belbin is deze interactie van persoonlijkheden geanalyseerd waardoor het mogelijk is om bij het samenstellen van een team in het ontwikkelingsproces de persoonskenmerken positief op elkaar in te laten werken. In de volgende paragraven wordt voor de acht verschillende persoonlijkheden een toelichting gegeven op de persoonlijkheden die wel of niet met elkaar kunnen samenwerken. Hierbij wordt een drievoudig onderscheid aangebracht in de verhouding die men ten opzichte van elkaar kan hebben. De brononderzoeker kan bijvoorbeeld als ondergeschikte cq. opdrachtnemer opereren maar ook als gelijke cq. collega of als leidinggevende cq. opdrachtgever. Deze driedeling komt in de omschrijving steeds terug. 5.4.1 Bedrijfsman A. Daar bedrijfsmannen altijd bereid zijn de praktische zaken aan te pakken waar situaties, systemen en organisaties om vragen, kunnen ze goed opschieten met allerlei mensen, als leidinggevende en als gelijke. Als het fout loopt met een relatie, dan kan het goed mis zijn. Bedrijfsmannen hebben behoefte aan opdrachtgevers met vastomlijnde ideeën over wat ze willen. Ze presteren vooral goed wanneer ze onder vormers en planten moeten functioneren die prijs stellen op organisatietalent. Ze kunnen ook goed opschieten met een zorgdrager als leidinggevende die waarde hecht aan een efficiënte realisering van plannen. Relaties tussen twee bedrijfsmannen waarbij de ene leidinggevende is, zijn over het algemeen minder succesvol. Deze combinatie is de formule voor het ontstaan van de overmaat aan organisatie, die bekend staat als bureaucratie. B. Bedrijfsmannen werken goed samen met voorzitters, monitors, brononderzoekers en zorgdragers. Samenwerkende bedrijfsmannen op gelijk niveau komen snel in conflict met elkaar over bevoegdheden. Daarnaast krijgen bedrijfsmannen conflict met planten omdat het verschil in ambitie, prioriteiten en waarden tot spanningen kunnen leiden, tenzij er een mechanisme is dat de meningen verzoent. Tussen gelijken werkt dit vaak niet en zal een derde dus noodzakelijk zijn. C. Met ondergeschikten houden bedrijfsmannen de relatie formeel. Inschikkelijke groepswerkers passen het best bij hen. Bedrijfsmannen kunnen problemen als de ondergeschikten planten en brononderzoekers zijn omdat deze persoonlijkheden niet gauw respect tonen voor de gevestigde systemen en gezag.

35

5.4.2 Brononderzoeker In paragraaf 5.3.2 is gebleken dat brononderzoekers sociaal en over het algemeen tolerant zijn. Hierdoor is het voor hen mogelijk om met alle persoonlijkheden samen te werken. Een brononderzoeker zal dan ook niet een conflict zoeken maar als iets fout gaat komt dit door een onschuldige misser. A. Brononderzoekers kunnen het best opschieten met een vormer als opdrachtgever omdat ze de druk van de vormer aankunnen en zichzelf blijven. Ze werken echter niet graag voor opdrachtgevers die veel belang hechten aan precisie en hun ondergeschikten kort houden waardoor het niet goed klikt met zorgdragers. B. Ook als gelijken is het beter om niet met zorgdragers samen te gaan. Het probleem hier is vooral dat de verschillen in stijl niet te verenigen zijn en het niet waarschijnlijk is dat dit op een andere manier gecompenseerd wordt. Brononderzoekers werken waarschijnlijk veel beter met bedrijfsmannen en groepswerkers met wie een basis voor samenwerking wordt gelegd zonder dat een van beide partijen de ander overschaduwd. C. Als ondergeschikten is een brononderzoeker ook het best gebaat bij een zorgdrager, die op een natuurlijke manier alle zwakheden compenseert die horen bij het typische gedrag van een brononderzoeker, dat wil zeggen steeds weer aan iets nieuws beginnen en een spoor van onafgemaakte projecten nalaten. De zorgdragers hebben hierbij geen leiding van de brononderzoeker nodig. Brononderzoekers werken op zich goed samen met meerdere persoonlijkheden maar zijn niet altijd effectief. Het gevaar is dat ondergeschikten te veel tijd doorbrengen met te weinig onderhanden omdat brononderzoekers er niet toe komen hen opdrachten en instructies te geven. Voor brononderzoekers is het beter ondergeschikten / opdrachtnemers te hebben die zelf initiatief nemen, hoewel dit niet door moet schieten omdat een vormer bijvoorbeeld niet echt past bij de brononderzoeker. Dit wordt veroorzaakt doordat de tolerantie van de brononderzoeker te veel ruimte biedt voor de vormer om de opdrachtgever naar de kroon te steken. 5.4.3 Groepswerker Groepswerkers zijn een van de makkelijkste soorten mensen om mee te werken. Als er al problemen dreigen dan is het waarschijnlijk meer een kwestie van doelmatigheid dan van de combinatie van personen. A. De leidinggevende van een groepswerker is bij voorkeur een vormer. Een andere groepswerker als leidinggevende moet vermeden worden omdat dan niet zeker is of er voldoende besluitvaardigheid is. B. Hoewel groepswerkers goed samenwerken met een verscheidenheid aan persoonlijkheden, werken ze op gelijk niveau vooral goed samen met

36

andere groepswerkers. Ze geven elkaar onderling steun en halen het meest uit hun samenwerking. Groepswerkers zijn ook goede collega’s voor planten, die ze ideeën helpen ontwikkelen en de weg wijzen door het sociale systeem. De aanwezigheid van vormers kan deze relaties destabiliseren en de groepswerkers van hun stuk brengen. C. Groepswerkers die leidinggevende zijn houden van ondergeschikten die initiatief tonen, die weten waar ze voor staan en toch geen bedreiging vormen. In feite zijn dat de meeste persoonlijkheden waarop de vormer een uitzondering maakt. Door hun aanwezigheid zal waarschijnlijk een ongemakkelijke situatie ontstaan. Ze tonen wel initiatief maar ze weten ook vaak van geen ophouden. Ze zetten hiermee de groepswerker onder druk met het gevaar dat de hiërarchie wordt omgedraaid. 5.4.4 Monitor Uit de beschrijving van paragraaf 5.3.4 komt naar voren dat monitors weinig op de voorgrond treden. Dit is van belang bij de combinaties met andere persoonlijkheden. Monitors moeten ontdekt worden om naar hun volle vermogen te kunnen bijdragen en moeten door daadkrachtige mensen op alle functionele niveaus gesteund worden. Alleen samenwerking tussen monitors is dan ook geen succes. A. Als leidinggevende voor een monitor fungeert de voorzitter het best omdat deze hen raadpleegt en om advies vraagt. Het slechts werkt een monitor voor een vormer vooral wanneer deze laatste nogal doortastend en besluitvaardig is omdat voor diegene de daden belangrijker zijn dan de woorden. B. Als gelijken kan een monitor het best overweg met voorzitters en bedrijfsmannen die goed zijn in het onderhouden van contacten en de praktische consequenties van besluiten goed overzien. Monitors werken het slechts samen met zorgdragers en andere monitors omdat hierbij snel langdurige discussies kunnen ontstaan over bijzaken waardoor veel oponthoud ontstaat en voor onzekerheid zorgt. C. Als ondergeschikten kunnen monitors goed opschieten met bedrijfsmannen, in het bijzonder wanneer deze efficiënt zijn in het hebben van methoden en procedures en de werking daarvan goed in de gaten houden. Ook hier geldt dat de monitor beter geen monitor als opdrachtgever kan hebben omdat bij te veel overleg de actie uitblijft hetgeen ook kan gelden bij planten 5.4.5 Plant Planten passen niet gemakkelijk in een systeem. Een plant moet door een ander worden geïntegreerd, hij moet een beschermer of een voorvechter hebben. A. De ideale leidinggevende voor een plant is dan ook een voorzitter. Voorzitters zijn goed in het ontdekken van talent en weten waar en

37

wanneer ze dit moeten gebruiken. Ook een groepswerker als leidinggevende voor de plant kan het beste in hem naar boven halen omdat deze meeleeft en hem aanmoedigt. De vormers en bedrijfsmannen zullen zich het minst tolerant opstellen ten opzichte van de planten en een goede aansturing zal dan ook niet kunnen plaatsvinden. B. Als gelijken zijn planten positief en stimulerend. Ze kunnen goed opschieten met voorzitters, brononderzoekers en groepswerkers ofwel mensen in een sociale rol. Met mensen die een denkende rol hebben is de relatie moeilijker dus in omgang met monitors of met andere planten is de kans op conflicten over theoretische zaken groot ook al voelen ze zich tot elkaar aangetrokken. De meeste kans op conflicten hebben planten met persoonlijkheden die bedrijfsman zijn. Hun primaire doelstellingen en waarden hebben weinig met elkaar gemeen en hun werkmethoden botsen. Alleen door het aanbrengen van structuur kunnen deze problemen worden opgelost. C. Planten kunnen wel goed opschieten met bedrijfsmannen als dit hun ondergeschikten zijn. Dit is een van de effectiefste relatie als dit een kans krijgt. Indien een idee van de plant praktisch wordt gevonden gaat de bedrijfsman ermee aan de slag. Een andere waardevolle relatie is indien een monitor ondergeschikte is van de plant. Hier is het verschil in status erg nuttig wanneer de plant een stapje hoger staat kan deze meer zelfverzekerd zeggen: ’kijk eens wat je van dit idee vind’. De monitor fungeert als katalysator. Planten kunnen het minst goed opschieten met vormers en brononderzoeker als ondergeschikten omdat beide de neiging hebben om de manier van denken en problemen oplossen van de plant onderuit te halen en te vrijmoedig te worden waar het beter is de gevoeligheden van de plant te respecteren. 5.4.6 Voorzitter De voorzitters zijn goed in de omgang met mensen. Ze kunnen even goed opdrachten geven als orders ontvangen. Voorzitters hebben een natuurlijke aanleg voor management taken waardoor hun stijl kan botsen met anderen en vooral die van vormers. A. Ondanks het voorgaande is de vormer toch de beste leidinggevende voor de voorzitters. De voorzitters zullen de opdracht uitvoeren maar zonodig ook tegenwicht geven. De voorzitters doen het ook goed samen met de plant omdat de voorzitters op een weloverwogen manier met de plant omgaat zijn ze geschikt om de visie van de plant tactvol in goede banen te leiden en ervoor zorgen dat de dingen waar een plant minder goed in is in orde komen. Voorzitters hebben minder graag een groepswerker als leidinggevende vooral wanneer het hem aan een duidelijke visie ontbreekt en hij al snel het gevoel heeft dat zijn gezag worden ondermijnd. B. Ook in relatie met gelijken gaat het niet goed tussen de voorzitter en de vormer. Er ontstaan al snel verschillen in stijl en nadruk en de

38

gelijkwaardigheid van status in de relatie betekent dat waarschijnlijk geen van beide partijen voor de ander zal wijken. Voorzitters werken veel beter samen met enerzijds de groepswerker op het sociale vlak en de bedrijfsman op het organisatorisch vlak. Hier wordt het werk op een natuurlijke manier verdeeld. C. Voorzitters zijn goed als ondergeschikten voor alle rollen maar gaat het best met de planten. Het opvallende is dat de creatieve en slimme mensen zich vaak buitengewoon moeilijk laten leiden. Op dit vlak overstijgt de vaardigheden van de voorzitter die van de andere persoonlijkheden. Ook bij de leidinggevende rol van de voorzitter gaat het niet goed met de vormer. Een sterke vormer zal als ondergeschikte van een voorzitter waarschijnlijk de stijl en ook de besluiten van de opdrachtgever aanvallen terwijl hij daarmee niet bijdraagt aan verbetering van de kwaliteit van een uiteindelijke beslissing. 5.4.7 Vormer Het grote voordeel van de vormer is hun prestatiedrang. Ze komen vaker in aanmerking voor promotie en werken zichzelf vaker omhoog naar de top dan welke andere persoonlijkheid dan ook. Vormers weten vaak zakelijk succes te boeken ondanks dat ze vaker emotionele crisis veroorzaken, ruzie hebben of hardnekkige problemen in de onderlinge verhoudingen hebben. A. Vormers werken het best voor een leidinggevende die zich niet met hem bemoeit, maar klaarstaat met advies als het nodig is. Voorzitters hebben voldoende overzicht om met vormers om te gaan. Monitors kunnen ook een effectieve leidinggevende voor de vormers zijn indien zij voldoende wijsheid hebben om respect af te dwingen. Andere persoonlijkheden krijgen hoogst waarschijnlijk problemen met vormers. Met name bedrijfsmannen zijn niet gesteld op vormers door de onrust die zij kunnen zaaien in een goed geregeld systeem. B. Met betrekking tot hun gelijken kunnen vormers het best overweg met dynamische personen waarmee ze af en toe de degens kunnen kruisen. Hiervoor komen brononderzoekers en in mindere mate de planten in aanmerking. Planten koesteren namelijk hun eigen ideeën te veel en zien de flikkerende degens van de vormers meer als bedreiging. C. Voor wat betreft de ondergeschikten kunnen vormers het best opschieten met groepswerkers omdat die het best in staat zijn met de dominante houding van de vormer om te gaan en hen zelfs ongemerkt kan manipuleren. Een zorgdrager kan ook goed onder een vormer werken hoewel daar altijd het risico bestaat dat de spanningen te groot worden. Ook bedrijfsmannen kunnen goed voor vormers werken indien ze niet teveel vasthouden aan de gewoonten van het verleden. Een voorzitter is geen goede ondergeschikte voor de vormer omdat hun beide stijlen kunnen botsen vooral wanneer de relatie te hecht wordt. Het risico van een botsing met een monitor is minder maar hier kan het gebeuren dat een monitor zich gemakkelijk laat overdonderen en naar het

39

advies van hen wordt niet meer geluisterd waardoor het zover kan komen dat ze helemaal geen rol meer spelen. 5.4.8 Zorgdrager a. Zorgdragers werken goed voor leidinggevende als brononderzoekers, planten en vormers omdat de zorgdrager er goed in is de ideeën van de genoemde initiatiefnemers uit te werken. Ze presteren het minst goed indien de leidinggevende zelf ook een zorgdrager is omdat dit tot overmatige spanning kan leiden. b. Als gelijken worden zorgdragers het meest gerespecteerd door bedrijfsmannen omdat zorgdragers en bedrijfsmannen bepaalde overeenkomsten vertonen in stijl en waarden. Zij botsen het sterkst met brononderzoekers omdat die hen waarschijnlijk als beperkt en pietluttig zullen ervaren terwijl de zorgdragers op hun beurt de bedrijfsmannen als al te zorgeloos en slordig zullen ervaren. c. Zorgdragers waarderen betrouwbare en goed georganiseerde bedrijfsmannen het best als ondergeschikten. Ze kunnen het slecht overweg met brononderzoekers om dezelfde reden als bij de gelijken. 5.4.9 Samenvatting Het belang van de omschrijvingen in de voorgaande paragraven is hierin gelegen dat naar aanleiding hiervan voor de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces aangegeven zou kunnen worden welke persoonskenmerken in welke fase nodig zijn. Hierop zal in hoofdstuk 6 worden teruggekomen waarin een koppeling tussen de persoonskenmerken enerzijds en de fasen van het ontwikkelingsproces anderzijds zal worden aangebracht. De omschrijvingen en de aangebrachte relaties tussen de verschillende persoonlijkheden is samengevat weergegeven in de tabel van bijlage 5. Bij de hiervoor gegeven omschrijvingen moet worden opgemerkt dat de relaties primaire relaties betreffen. De kenmerken zoals beschreven kunnen worden afgezwakt indien de secundaire persoonlijkheidskenmerken worden aangewend. Secundaire persoonlijkheidskenmerken wil zeggen dat personen nooit één persoonlijkheid hebben. Ieder persoon heeft meerdere persoonlijkheidskenmerken. Juist door deze meerdere kenmerken kunnen de primaire kenmerken van een persoon afzwakken.

5.5 Rollen De manier waarop iemand zijn bijdrage levert aan het ontwikkelingsproces of met anderen omgaat bestaat uit meer dan alleen de persoonlijkheidskenmerken van de betreffende persoon. Vanuit de onderzoeken van Belbin21 blijkt dat het ook

21

40

R.M. Belbin – teamrollen op het werk, 2004

van invloed is welke rol een persoon heeft in het ontwikkelingsproces en hoe de persoon zich gedraagt. Door bepaalde situaties uit het ontwikkelingsproces heeft een persoon een bepaalde rol. Door deze verschillende rollen zijn relaties tussen personen ingewikkelder verklaarbaar dan het verklaren van alleen de persoonlijkheid van een persoon. In de genoemde onderzoeken van Belbin worden een drietal rollen onderscheiden: -

Een hiërarchische rol; deze rol hangt samen met de hiërarchische plaats die een persoon inneemt in het ontwikkelingsproces.

-

Een functionele rol; dit is de rol die personen hebben vanuit hun vakinhoudelijke bijdrage aan het proces; in deze rol komen opleiding, ervaring en deskundigheid tot uitdrukking.

-

De karakterrol; deze rol komt naar voren door het karakter dat iemand heeft en zoals beschreven is in de voorgaande paragraven.

De functionele of inhoudelijke rol verwijst naar de functie en komt bij het uitvoeren van een ontwikkelingsproces veel voor, voor de functie zijn mensen in het ontwikkelingsproces werkzaam. Mensen maken deel uit van het ontwikkelingsproces om een bepaalde rol te vervullen. Naast een inhoudelijke rol vervult elk persoon die in het ontwikkelingsproces deelneemt ook een rol die van nature bij hem past. Dit heeft te maken met zijn karakter en wordt de karakter of natuurlijke rol genoemd. Als deze natuurlijke rol niet goed aansluit op de inhoudelijke rol die deze persoon in het ontwikkelingsproces heeft gekregen is de kans aanwezig dat hij in het ontwikkelingsproces slechter zal functioneren. Om deze reden moeten de rollen in het proces niet alleen worden verdeeld op grond van vakinhoudelijke ervaring, maar is het aanbevelingswaardig ook de karakters van de verschillende personen er in mee te nemen. Het karakter van personen kan worden vastgesteld zoals in het vorige hoofdstuk is omschreven. Indien het karakter van de personen is vastgesteld die in het ontwikkelingsproces werkzaam zijn of aangestuurd moeten worden kan geanalyseerd worden of de persoonlijkheidskenmerken van de personen aanvullend op elkaar zijn. Deze analyse zal in hoofdstuk 6 worden uitgewerkt en afgestemd op de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces. Een samenwerking kan nog wel eens fout gaan doordat karakters niet bij elkaar passen. Naast de verschillende rollen die er zijn en hierboven zijn omschreven is er een andere complicerende factor die de wijzen van reageren door verschillende personen beïnvloeden. Deze factoren zijn: -

ervaringen of belangrijke gebeurtenissen die personen hebben meegemaakt;

41

-

belemmerende omstandigheden; personen kunnen zich inhouden of hun natuurlijke gedrag in een andere vorm gieten door rekening te houden met de omgevingsfactoren. het rol-leren; hierdoor herkennen mensen de rol van anderen en wijzigen hun gedrag met het oog op de situatie.

Personen gedragen zich in het ontwikkelingsproces niet alleen vanuit hun persoonlijkheidskenmerken maar tevens door mentale vaardigheden, door geldende waarden en motivatie, door gedwongen situaties, door ervaring, door de functies die mensen in een betreffende situatie hebben of door het leren van een bepaalde rol, het zogenaamde rolleren. Ieder persoon in het ontwikkelingsproces heeft een rol. Door het wel of niet bewust zijn van de rol die personen in het ontwikkelingsproces hebben is er een verschil in zelfkennis. Dit verschil in zelfkennis wordt geïllustreerd door het verschil in een benadering van ervaren en jonge mensen. Ervaren mensen zijn zelfverzekerder over hun eigen identiteit terwijl jonge mensen onzekerder hierover zijn. Mensen met een voor zichzelf duidelijke rol ontwikkelen een heldere manier om zichzelf te sturen. Ze zijn zich bewust van wat ze wel zijn en wat niet en leren een strategie te ontwikkelen waarmee ze niet alleen op hun favoriete terreinen kunnen opereren, maar ook situaties aankunnen waarvoor ze van nature minder geschikt zijn. In het ontwikkelingsproces zal het nodig zijn om van rol te veranderen. Het kan in een ontwikkelingsproces namelijk voorkomen dat mensen gedwongen worden in een bepaald project samen te werken met mensen waar ze nooit vrijwillig aan waren begonnen als ze van tevoren hadden geweten wat voor een persoon hun te wachten stond. Het komt regelmatig voor dat persoon A het gedrag van persoon B niet kan begrijpen omdat persoon B waarschijnlijk niet weet wat hij van persoon A moet denken. Een van de twee personen moet met iets nieuws komen om de relatie verder te helpen. Het is het makkelijkst om een begin te maken door de eigen positie te verklaren. Indien anderen niet veranderen is het wellicht mogelijk jezelf te veranderen. De vraag die dan naar voren komt is hoe men het eigen gedrag kan aanpassen. Hiervoor zijn een tweetal mogelijkheden: het omschakelen van de natuurlijke persoonlijkheidsrol naar een andere voor die persoon hanteerbare rol. De tweede mogelijkheid is die persoonlijkheidsrol te hanteren die complementair is aan de rol van de moeilijke persoon. Mensen die dit laatste kunnen zijn bijzonder diplomatiek. Een handig en veelzijdig persoon zal van rol kunnen wisselen. Het zou echter een vergissing zijn te denken dat zulk aangewend gedrag voor langere tijd kan worden volgehouden. Op een gegeven moment vallen mensen terug in hun eigen rol, vooral wanneer men moe wordt, geïrriteerd is of onder druk staat. Een evenwichtig samenstel van verschillende personen vormt een eenheid op zichzelf en weet dit ook. Indien een groep personen hulp nodig heeft voor het goed functioneren is er iets met de samenstelling van de groep.

42

Uit het onderzoek van Belbin blijkt dat personen moeten voorkomen dat ze in rollen gedwongen worden die hen niet liggen. Een mogelijkheid hiervoor is om je te concentreren op de kernactiviteiten en de andere activiteiten over te dragen aan andere personen, te delegeren. Het overdragen van werk verwijst hier niet naar het verminderen van de hoeveelheid werk maar vooral naar de keuze van die verantwoordelijkheden. Het delegeren bestaat dan voornamelijk uit het overdragen van de verantwoordelijkheid voor werk op een bepaald terrein waarvoor een bepaalde rol essentieel is. Daarbij kan men nog steeds een persoonlijke, directe en interactieve relatie onderhouden met de persoon die nu deze verantwoordelijkheid op zich neemt.

5.6 Conclusie In dit hoofdstuk is een omschrijving gegeven van de verschillende persoonlijkheden die onderscheiden kunnen worden, gebaseerd op de theorie van Belbin en wat de kenmerken van deze persoonlijkheden zijn. Vanuit de persoonlijkheid kan een inschatting worden gemaakt hoe personen functioneren in bepaalde rollen die er in het ontwikkelingsproces zijn. Als voorbeeld: indien een persoon de kenmerken heeft van een zorgdrager, zoals is omschreven in paragraaf 5.3.8, dan is het niet verstandig deze persoon verantwoordelijk te maken voor het helder stellen van de doelen en de mensen aan te zetten tot inventiviteit, de initiatieffase. Hierdoor wordt waarschijnlijk een probleem gecreëerd voor de betreffende persoon omdat hij zich niet gelukkig voelt in deze rol aangezien hij deze van nature niet heeft. Bij dit voorbeeld wordt de kantekening gemaakt dat een persoon van nature meerdere rollen kan hebben waarbij er een of twee dominant zijn. Tevens kan het voorkomen dat personen een rol moeten vervullen die voor een bepaalde functie moet worden uitgevoerd of een persoon neemt, meestal tijdelijk, een bepaalde rol aan, om in te spelen op het gedrag van andere personen, het rol–leren. Het ontwikkelingsproces kenmerkt zich door het gegeven dat er samengewerkt moet worden om tot een resultaat te komen. Uit het onderzoek van Belbin is gebleken dat personen met bepaalde specifieke persoonskenmerken niet of niet goed met elkaar kunnen samenwerken, zoals in paragraaf 5.4 is uitgewerkt. Om deze reden is het, voor het welslagen van een ontwikkelingsproces, van belang om de persoonlijkheden op elkaar af te stemmen. Voor elke fase van het ontwikkelingsproces zal een afstemming gezocht moeten worden of de persoon met zijn specifieke persoonlijkheidskenmerken in staat is de rol in het ontwikkelingsproces uit te voeren. Uiteraard is het niet altijd mogelijk om persoonskenmerken op elkaar af te stemmen omdat rollen worden ingevuld vanuit verschillende functionaliteiten. In het ontwikkelingsproces zijn er in bepaalde fasen mensen nodig met specialistische kennis. Men kan deze mensen dan niet kiezen om hun persoonlijkheid maar zal hen kiezen om hun kennis, hun functie. Indien dit bekend is, is het goed hier rekening mee te houden.

43

In het volgende hoofdstuk zal een afstemming worden gezocht tussen de persoonlijkheden zoals die in dit hoofdstuk zijn omschreven en de eisen die worden gesteld vanuit de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces.

44

6. Fasen en personen 6.1 Inleiding In hoofdstuk 3 zijn de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces omschreven en in hoofdstuk 4 en 5 zijn de persoonskenmerken van de mens omschreven. Dit hoofdstuk wil naar een afstemming zoeken tussen enerzijds de persoonskenmerken van de mens en anderzijds de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces. Voor een dergelijke afstemming is nauwelijks literatuur beschikbaar. Om deze reden zijn er met verschillende bedrijven interviews gehouden om te onderzoeken hoe in de praktijk wordt omgegaan met enerzijds het ontwikkelingsproces en de opdeling daarvan en anderzijds de afstemming van de persoonlijkheid hierin. De gegevens die vanuit deze interviews zijn verkregen worden in de volgende paragraaf weergegeven. In de daarop volgende paragraaf wordt een koppeling gelegd tussen het ontwikkelingsproces zoals in hoofdstuk 3 is omschreven en de eisen die gesteld worden aan personen die in deze fase werkzaam zijn. Dit is een matching tussen hoofdstuk 3 waarin het proces wordt omschreven en hoofdstuk 5 waarin de verschillende personen worden omschreven. Bij de afstemming tussen enerzijds het ontwikkelingsproces en anderzijds de mens zal het gaan om te zoeken naar een evenwicht. Het gaat niet om evenwichtige persoonlijkheden maar om individuen van wie de persoonlijkheden elkaar tegenwicht bieden en aanvullen bij het samenstellen van teams. Op deze manier kunnen zwakke kanten van de ene mens gecompenseerd worden door de sterke kanten van een ander persoon.

6.2 De fase indeling in de praktijk In dit hoofdstuk van het onderzoek staat de koppeling tussen de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces en de hiervoor benodigde persoonlijkheden centraal. Aangezien er over deze koppeling nauwelijks literatuur beschikbaar is, zijn er hiervoor verschillende interviews gehouden met bedrijven om deze koppeling vanuit de praktijk te kunnen leggen. Een weergave van de gesprekken en de gestelde vragen is in bijlage 6 weergegeven. In het vervolg van deze paragraaf wordt een samenvatting van de gesprekken gegeven. Er zijn meerdere bedrijven die zich met het ontwikkelingsproces bezig houden. In de inleiding van hoofdstuk 1 is opgemerkt dat dit onderzoek uitgaat van personen die werken bij ontwikkelaars omdat anders de beschrijving van personen voor het ontwikkelingsproces te breed wordt.

45

De ontwikkelaars die werkzaam zijn in het ontwikkelingsproces zijn in beginsel in een drietal groepen onder te verdelen22: - de ontwikkelaar die een relatie heeft met een financiële instelling (ING Vastgoed, Bouwfonds, Rabo Vastgoed etc.); - de ontwikkelaar die een relatie heeft met een bouwbedrijf (BAM Vastgoed, Heijmans Vastgoed, Ballast Nedam ontwikkelingsmaatschappij etc.) - de ontwikkelaars die geen binding hebben (AM, William Propertys, Blauwhoed etc.) Een tweede onderscheid welke is aan te brengen bij de ontwikkelaars is het soort product dat door de ontwikkelaars ontwikkeld wordt: - woningbouw - commercieel onroerend goed of zakelijk onroerend goed Met ieder van deze categorie bedrijven is voor het onderzoek contact geweest, namelijk Bouwfonds, Ballast Nedam en AM. In eerste instantie kan vanuit de verschillende interviews worden gesteld dat er twee variaties zijn voor de afstemming tussen de fase van het ontwikkelingsproces en de persoon die daarin werkzaam is. Ten eerste zijn er bedrijven waarbij één persoon verantwoordelijk is voor het gehele proces. Deze persoon doorloopt het gehele ontwikkelingsproces en is voor al de onderscheiden fases de eindverantwoordelijke voor het proces. Ten tweede zijn er bedrijven die het ontwikkelingsproces opsplitsen in verschillende fasen. Hierbij zijn verschillende personen verantwoordelijk voor dat gedeelte van het proces, met vaak één persoon die eindverantwoordelijk is voor het gehele proces. Naast deze tweedeling wordt in de praktijk door bedrijven onderscheid gemaakt of het proces uitgevoerd worden voor het commercieel onroerend goed of de woningbouw. Bij dit onderscheid wordt niet zozeer een verschil gemaakt in de verantwoordelijkheid voor een of meerdere personen maar wordt de splitsing van de fasen voor het proces op andere momenten gelegd. Uiteraard is de directie van het bedrijf te allen tijde eindverantwoordelijk voor het proces maar dit zijn niet de personen die het inhoudelijke of een deel van het inhoudelijke werk doen. Bij de bedrijven waarbij één persoon verantwoordelijk is voor het gehele proces, is deze persoon verantwoordelijk voor het gehele proces vanaf de initiatieffase tot en met de realisatiefase. Bij de meeste bedrijven wordt een splitsing in het proces aangebracht. Deze splitsing is niet gelegen in alle verschillende fasen van het ontwikkelingsproces zoals in hoofdstuk 3 is omschreven maar is grotendeels in een tweetal fasen verdeeld. De fasen die hiervoor worden onderscheiden zijn: - De initiatief fase; dit is de fase van acquisitie en vormgeving van het project. - De uitwerkingsfase; dit is de ontwikkelingsfase, de realisatiefase en de verhuur- en verkoopfase. 22

46

Uit lezing van prof.dr. E.F. Nozeman, ‘Actoren in het ontwikkelingsproces’.

De verschillende fasen die in hoofdstuk 3 omschreven staan worden door alle ontwikkelaars onderkend voor het doorlopen van het proces maar dit onderscheid wordt door geen van de ontwikkelaars gehanteerd voor de verdeling naar personen die verantwoordelijk zijn voor het procesonderdeel. Naast de opdeling in fasen is ook de terminologie van de verschillende functies die de personen in deze fasen vervullen, verschillend per bedrijf. Er wordt gesproken over adjunct directeuren, ontwikkelingsmanagers, projectdirecteuren, projectmanagers, projectontwikkelaar, projectleiders, projectcoördinatoren, marketingmanager, verkoopmanager en verkoopcoördinatoren. Er is niet een eenduidige conclusie te trekken dat de werkzaamheden die door de personen met de verschillende terminologie van functies wordt uitgevoerd ook feitelijk gelijk is. Als voorbeeld kan genoemd worden dat de projectontwikkelaar bij een ontwikkelend bouwer verantwoordelijk is voor de initiatief fase en commercieel voor het project verantwoordelijk is terwijl bij een onafhankelijk ontwikkelaar deze functie wordt uitgevoerd door de ontwikkelingsmanager en de projectontwikkelaar zich alleen bezighoudt met de technische uitwerking. Uit de interviews is gebleken dat door alle bedrijven voor de verschillende functies competenties en functieprofielen zijn geformuleerd. Deze competenties zijn deels functiespecifiek en deels bedrijfsoverstijgend. Ieder bedrijf heeft competenties vastgesteld waaraan alle personen dienen te voldoen als zij voor het bedrijf werkzaam zijn. Daarnaast zijn er competenties vastgesteld die voor de specifieke functies gelden. De verantwoording en ontwikkeling van deze competenties worden jaarlijks bij het functioneringsgesprek geëvalueerd en taakstellend gemaakt voor de volgende periode. Bij de meeste bedrijven wordt geanalyseerd wat personen kunnen en wordt overlegd wat de persoon wil om vervolgens te bespreken welke competenties ontwikkeld moeten worden om een volgende of een andere functie te betrekken. Bij het aantrekken van personeel worden de meeste kandidaten getest door middel van een assessment. Zoals in hoofdstuk 4 is omschreven wordt bij een assessment de kennis en vaardigheden, de competenties en de persoonlijkheden vastgesteld. De gegevens en kenmerken van een persoon worden door diverse testen (25%) en gesprekken (55%) vastgesteld en afgestemd op de context van de betreffende functie23. Er wordt bij de selectie vooral gekeken naar de cognitieve eigenschappen van een persoon. De cognitieve eigenschap houdt de snelheid in waarmee personen nieuwe kennis tot zich nemen. Het intelligentie niveau dat door de bedrijven aan de personen wordt gesteld varieert tussen HBO en universitair niveau. Dit niveau is vastgesteld omdat het ontwikkelingsproces gekenmerkt wordt door een grote diversiteit aan werkzaamheden, zoals uit de omschrijvingen van hoofdstuk 3 blijkt. Uit de interviews blijkt dat er een mismatch kan ontstaan tussen persoon en functie. Deze wordt niet zozeer veroorzaakt door het ontbreken van kennis maar 23

Interview GITP, de heer drs. L. Karsten

47

doordat de persoonlijkheidskenmerken van een persoon niet aansluiten op de eisen van de functie. De bedrijven onderkennen dan ook dat het van groot belang is te weten welke persoonlijkheidskenmerken een persoon heeft en deze af te stemmen op de noodzakelijke competenties van de betreffende functie. Bij de afstemming tussen personen en proces moet niet alleen de persoonlijkheid beschouwd worden. Zoals al in hoofdstuk 4 is omschreven is er meer dan alleen de persoonlijkheid, zoals de waarden, de competentie, de kennis en de vaardigheden. Het gehele complex van deze aspecten zal moeten meespelen bij de koppeling tussen de persoon en het proces. Vanuit de ervaringen van de bedrijven blijkt dat een aanzienlijk deel van de mensen van de ene functie naar de andere functie zouden willen doorgroeien. Het blijkt nogal eens dat deze doorgroei vervolgens niet mogelijk is omdat de andere functie andere persoonlijkheidskenmerken stelt aan de personen. De personen in kwestie zelf hebben in veel van deze gevallen de mening dat zij dit echter wel kunnen. Hierbij onderschatten personen zichzelf en realiseren zich niet dat door de voor hen kenmerkende persoonlijkheidskenmerken diverse functies in het ontwikkelingsproces niet mogelijk zijn. Dit sluit niet uit dat ze de functie in relatie tot intelligentie, kennis en vaardigheden wel zouden kunnen uitvoeren.

6.3 De koppeling tussen de fasen van het ontwikkelingsproces en de persoonskenmerken In deze paragraaf wordt een koppeling gelegd tussen het ontwikkelingsproces enerzijds zoals in hoofdstuk 3 is omschreven en de persoonskenmerken anderzijds die in hoofdstuk 5 zijn omschreven met daarbij de gegevens die uit de interviews zijn verkregen. 6.3.1 De initiatieffase Een belangrijk kenmerk van deze fase is dat het initiatief voor een ontwikkeling wordt genomen, dat de doelstellingen voor een project worden geformuleerd en dat deze doelstelling vastgehouden wordt. Tevens moet naast het formuleren van de doelstelling dit doel ook uitgewerkt worden, er moeten ideeën worden geformuleerd. Brainstorming en vrijkomen van de vaste kaders zijn daarvoor van belang om initiatieven te kunnen ontwikkelen. Tevens zijn in deze fase, naast creativiteit en het nemen van initiatief, ook het verbinden van partijen, het hebben van doorzettingsvermogen en het onderhandelen van belang. De personen die in deze fase werkzaam zijn moeten de kenmerkende persoonseigenschappen of competenties hebben die aasluiten op de kenmerken van deze fase van het ontwikkelingsproces. Door de bedrijven zijn competentie overzichten per fase opgesteld die voor het onderzoek ter beschikking zijn gesteld. Hieruit zijn de volgende competenties af te leiden die voor de initiatieffase aan personen worden gesteld: het nemen van initiatief, het hebben van creativiteit, de partijen onderling kunnen verbinden, het hebben van

48

doorzettingsvermogen, het kunnen onderhandelen, het hebben van analytisch vermogen, het hebben van overtuigingskracht en commerciële gerichtheid, het vermogen tot samenwerken, flexibiliteit en aanpassingsvermogen, het hebben van een visie en ondernemerschap. Indien deze gewenste en omschreven persoonskenmerken worden vergeleken met de persoonlijkheidskenmerken die door Belbin zijn omschreven dan komen de persoonskenmerken voor deze fase het best overeen met de persoonlijkheidskenmerken van de vormer en de voorzitter. In paragraaf 5.3 is omschreven dat de voorzitter en de vormer uitblinkers zijn voor het formuleren van doelstellingen. Vooral de vormers zijn in staat om ideeën te ontwikkelen en die ook uit te dragen. Hij is daarbij gedreven en gaat met het idee aan de gang en zal dit ook weten te realiseren. De kracht van de voorzitter is hierin gelegen dat hij goed is in het kunnen verhelderen van de doelstellingen. In tegenstelling tot de vormer zal deze er niet zo zeer voor gaan maar weet voor anderen wel helder te krijgen waar naar toe gegaan moet worden. Hij zal zelf niet zozeer het idee ontdekken. Een tweede koppeling tussen de kenmerken van deze fase van het ontwikkelingsproces en de persoonlijkheden van Belbin zijn de planten en de brononderzoekers. Zij zijn in staat om vrij te komen uit vaste stramienen en ideeën te ontwikkelen wat een van de voornaamste kenmerken is van deze fase. Planten en brononderzoekers zijn personen die creatief zijn, onorthodox en optimistisch. Dit zijn kenmerken die in deze fase van het ontwikkelingsproces onmisbaar zijn. Een combinatie met de voorzitter kan deze personen geweldig stimuleren en inzetten voor het bedenken van de ideeën die nodig zijn om de doelstelling te bereiken. 6.3.2 De ontwikkelingsfase In paragraaf 3.2.2 wordt aangegeven dat dit de meest brede fase is van het ontwikkelingsproces. In deze fase wordt voor het belangrijkste deel de plannen geformuleerd en wordt nagedacht over hoe de ontwikkeling gerealiseerd moet gaan worden en het doel daadwerkelijk bereikt kan worden. Meerdere partijen zijn in deze fase werkzaam om de voor hen specifieke input te geven voor het ontwikkelingsproces en de ontwikkelaar geeft aan dit geheel sturing. Door deze veelheid van werkzaamheden dienen opties te worden verzameld en tegen elkaar afgewogen te worden om aanwijzingen te krijgen over de juiste beslissing. Dit vraagt om een goed gebruik van alle relevante ervaring en kennis. In deze fase is vooral behoefte aan het sturen en organiseren van de processen en het analyseren van aangedragen voorstellen. Om hierbij tot een resultaat te kunnen komen zullen er de nodige onderhandelingen moeten plaatsvinden. Vanuit de competenties die door de verschillende bedrijven in deze fase van het ontwikkelingsproces worden gesteld kunnen de volgende persoonseigenschappen aan deze fase gekoppeld worden: het kunnen vormen van een oordeel, het geven van sturing aan de processen en dit kunnen organiseren, het analyseren van aangedragen mogelijkheden, het vormen en onderhandelen, het vermogen tot samenwerking en resultaat gericht kunnen zijn.

49

In deze fase van het proces ligt vooral de nadruk op het aansturen van het proces. Indien met deze gegevens gekeken wordt naar de persoonlijkheidskenmerken volgens de theorie van Belbin is een van de meest geschikte persoonlijkheid voor de ontwikkelingsfase volgens deze theorie, de monitor. De monitors zijn nuchter, hebben een goed strategisch inzicht en hebben een goed onderscheidend vermogen. Deze fase is echter breed in omvang en gezien de kenmerken zijn er meerdere persoonlijkheden die in deze fase goed zouden kunnen functioneren. De andere, hiervoor meest in aanmerking komende persoonlijkheid, is de bedrijfsman. Ook deze is in staat om de ideeën om te zetten in praktische handelingen en zal in deze fase van het proces goed kunnen aarden. 6.3.3 De realisatiefase Een van de belangrijkste kenmerken in deze fase is het organiseren van processen om de realisatie van een project tot stand te brengen, het project moet bewaakt worden en de feitelijke realisatie van de plannen moet gestalte krijgen. Hiervoor dienen de plannen omgezet te worden in procedures, methoden en werkpraktijken. Door de complexiteit van de realisatie zullen er organisaties opgezet moeten worden. De aannemer die de daadwerkelijke realisatie gaat utvoeren zal worden geselecteerd indien dit nog niet in een eerdere fase heeft plaatsgevonden. De afspraken zullen moeten worden vastgelegd waardoor voor alle partijen duidelijk is wat gerealiseerd moet gaan worden. Vanuit de competentie profielen van de verschillende ontwikkelaars kan voor de competenties die gesteld worden aan de personen die in de realisatiefase van het ontwikkelingsproces werkzaam zijn de volgende kenmerken worden aangegeven: het kunnen organiseren, het kunnen voeren van de projectbewaking, het realiseren en plannen, het vermogen tot samenwerken, het nemen van beslissingen en vasthoudend zijn. Indien deze kenmerkende eigenschappen worden afgezet tegen de persoonlijkheden volgens de theorie van Belbin kan voor deze fase een koppeling worden gelegd met de persoonlijkheidskenmerken van de bedrijfsman. De bedrijfsmannen hebben als kenmerkende eigenschappen dat ze gedisciplineerd, betrouwbaar en behoudend zijn. Zij zijn de personen die de ideeën om kunnen zetten in praktische handelingen zoals is beschreven in paragraaf 5.3.1. Tevens kan bij de vergelijking met de persoonlijkheidskenmerken van Belbin worden geconcludeerd dat de voorzitters ook in deze fase kunnen opereren. Een kenmerk van deze fase is dat er gewerkt wordt volgens methoden en procedures en dat verschillende mensen hiervoor moeten worden aangestuurd. Dit laatste is een kenmerk waar ook de voorzitters goed in zijn.

50

6.3.4 De verhuur- en/of verkoopfase Een van de doelstellingen van een ontwikkelingsproces is dat het ontwikkelde product verkocht of verhuurd moet gaan worden. In essentie is dit de doelstelling waarmee een product ontwikkeld wordt. Om een plan geaccepteerd te krijgen bij kopers of huurders zullen zij ervan overtuigd moeten zijn of worden dat het een verbetering is ten opzichte van de huidige situatie of een toegevoegde waarde heeft in relatie tot de huidige situatie. Ontwikkelde plannen hebben dan ook een pleitbezorger nodig die de waarde van het ontwikkelde product kunnen overbrengen en mensen ervan kunnen overtuigen. De ontwikkelde plannen moeten voor het voetlicht worden gebracht van kopers of huurders. De bedrijven die aan de hand van de functieprofielen hebben vastgesteld waar personen aan behoren te voldoen in deze fase van het ontwikkelingsproces hebben aangeven dat het belangrijk is dat personen in staat zijn een visie te ontwikkelen. Op deze wijze kan voor de lange termijn een koers bepaald worden. De personen voor deze fase mogen dan ook niet gaan afwachten maar moeten uit zichzelf beginnen met het nemen van acties, het nemen van initiatief. De andere kenmerken die worden genoemd voor personen die in deze fase van het ontwikkelingsproces werkzaam zijn, zijn samengevat en vergelijkend met de vorige fasen: de mogelijkheid hebben om te innoveren, het klantgerichtheid zijn, een resultaatgerichtheid, het kunnen organiseren, het hebben van creativiteit, het kunnen plannen van activiteiten en het vermogen hebben tot samenwerking. Indien de hierboven genoemde persoonskenmerken worden afgezet tegen de persoonlijkheidskenmerken volgens de theorie van Belbin kan geconstateerd worden dat brononderzoekers in deze fase van het ontwikkelingsproces het meest in hun element zijn. Het kenmerk van de brononderzoeker is namelijk dat hij op een zeer eenvoudige wijze contact legt en optimistisch is. Het aanwakkeren van het enthousiasme alleen is niet voldoende. Nieuw ontwikkelde producten komen vaak in conflict met oude producten en er zal een groep mensen zijn die in feite verontrust is op eventuele veranderingen die door een nieuw product veroorzaakt worden. Deze groep van mensen zullen gerustgesteld moeten worden alvorens hen ervan te overtuigen dat het ontwikkelde product een meerwaarde heeft. Voor dit proces hebben de groepswerkers persoonlijkheidskenmerken die op deze gestelde eisen goed aansluiten. Ook in deze fasen komen meer aspecten naar voren dan alleen mensen gerust stellen of kopers en huurders enthousiasmeren voor de aankoop van een product. Ook in deze fasen komt het neer op organiseren en projectbewaking. Op creativiteit en het realiseren van plannen. 6.3.5 De exploitatie en beheerfase Als de plannen gerealiseerd zijn zal datgene wat gerealiseerd is, moeten worden onderhouden en worden geëxploiteerd. Kenmerkend voor deze fase is dat er een lange tijd met deze fase gemoeid is en, zoals ook in paragraaf 3.2.5 is

51

omschreven, er meer gebeurt dan alleen maar het plegen van onderhoud. Het is ook mogelijk dat in deze periode het project wordt verhandeld of na lange tijd zal worden gerenoveerd. De persoon die in deze fase van het ontwikkelingsproces werkzaam is datgene wat in werking is gezet moeten afmaken en zal hiervoor een lange adem en doorzettingsvermogen moeten hebben. Vanuit de gegevens van de bedrijven kan geconstateerd worden dat de kenmerken die aan de exploitatie en beheersfase verbonden worden zijn: het kunnen organiseren, het uitvoeren van opgestelde plannen, het controleren en plannen van werkzaamheden en het voeren van de projectbewaking. Er is voor deze fase minder uitgebreid beschreven omdat het onderzoek zich vooral gericht heeft op de ontwikkelaar die in de hiervoor beschreven fasen actiever werkzaam is. Ook voor deze fase zijn de door de bedrijven opgestelde persoonskenmerken vergeleken met de persoonskenmerken die omschreven worden in de theorie van Belbin. Vanuit deze matching tussen enerzijds de eisen en anderzijds de genoemde theorie blijkt dat de eigenschappen van de zorgdrager het best passen. Hij is namelijk gewetensvol en nauwgezet. Hij zorgt ervoor dat alles op tijd gebeurd en heeft oog voor het geringste detail. Ook de bedrijfsman zou geschikt kunnen zijn voor deze fase omdat hij trots is op zijn efficiëntie bij alles wat hij onderneemt.

6.4 Samenvatting en conclusie In de voorgaande paragraaf is een omschrijving gegeven welke persoonlijkheden volgens de theorie van Belbin het best passend zijn in de onderscheiden fasen van het ontwikkelingsproces, gebaseerd op de competentieprofielen die door de verschillende bedrijven zijn opgesteld. Voor het overzicht wordt in onderstaande tabel 1 een samenvatting gegeven van enerzijds de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces en anderzijds de persoonlijkheidskenmerken die het best in de betreffende fasen kunnen functioneren. In deze tabel wordt in de eerste kolom de vijf onderscheiden fasen uit hoofdstuk 3 weergegeven en in de tweede kolom een samenvatting van de persoonlijkheidskenmerken die vanuit de competentieprofielen van de bedrijven is afgeleid. In de daarop volgende kolommen worden de persoonlijkheidskenmerken volgens de theorie van Belbin voor deze verschillende fasen ingevuld.

52

Tabel 1, procesfasen en persoonlijkheden Fasen

Karakteristieke kenmerken van de fasen Initiatieffase Ideeën (o) / doelen formuleren (x) Ontwikkelingsfase Plannen formuleren en doelen bereiken Realisatiefase Organiseren van processen en realisatie Verhuur / Overtuigen verkoopfase meerwaarde (o) / geruststelling (x) Exploitatie / Doorzettingsvermogen beheersfase en volhouden

bm bo

gw mo pl

O

O

X

vz

vo

X

XX

zd

XX

XX

X O

X

X

X

Bij het analyseren van de tabel en het omschrevene uit paragraaf 6.3 kan het volgende worden geconstateerd. Indien het ontwikkelingsproces als geheel wordt beschouwd en daarbij de aangebrachte vijfdeling van het ontwikkelingsproces wordt gehanteerd zoals in hoofdstuk 3 is omschreven blijkt dat er geen enkele persoonlijkheid is die het gehele ontwikkelingsproces optimaal aan zou kunnen sturen omdat geen enkele persoonlijkheid bij alle vijf de onderscheiden fasen staat vermeld. Alleen door een samenwerking tussen meerdere personen met de onderscheiden persoonlijkheidskenmerken zou het ontwikkelingsproces kunnen worden uitgevoerd, of door een enkel persoon die de meerdere persoonlijkheidskenmerken kan combineren. Vanuit de koppeling die is omschreven in paragraaf 6.4 blijkt dat de initiatief fase aangestuurd kan worden door enerzijds brononderzoekers en planten en anderzijds voorzitters en vormers. Vanuit de omschrijvingen is dit te verklaren doordat planten en brononderzoekers zeer goed zijn in het vormen van ideeën en de voorzitter en vormer de doelen kunnen formuleren. De persoonlijkheid die in deze fase het best werkzaam zou kunnen zijn is afhankelijk van de context van het proces omdat de stijlen onderling verschillend zijn. In het ene geval zal er meer belang gehecht worden aan het vormen van ideeën en in het andere geval zal er meer behoefte zijn aan het formuleren van doelen. Uit de omschrijving is gebleken dat de ontwikkelingsfase vooral het terrein is van bedrijfsmannen en monitors, terwijl de realisatiefase het best passend is voor bedrijfsmannen en voorzitters. Verder blijkt uit de omschrijvingen dat door de benodigde overtuigingskracht de brononderzoeker de verhuur- en verkoopfase zal kunnen aansturen terwijl ook de groepswerker hier op zijn plek is omdat deze de capaciteiten bezit om de mensen gerust te stellen. Dit laatste is noodzakelijk door de onrust welke wordt veroorzaakt door de wijzigingen die het ontwikkelingsproces en de hieruit voortvloeiende wijzigingen van de vertrouwde omgeving, tot gevolg hebben.

53

De exploitatie en beheerfase zal vooral aangestuurd kunnen worden door de bedrijfsman en de zorgdrager omdat hier een langdurig proces gemanaged moet worden. Bij deze samenvatting wordt nogmaals de opmerking geplaatst dat het mogelijk is dat mensen meerdere persoonlijkheidskenmerken kunnen combineren, het is dan ook geen absolute scheiding. Vanuit de interviews met de bedrijven die het ontwikkelingsproces aansturen kan geconstateerd worden dat de zwaarte van het ontwikkelingsproces gelegd wordt in de voorbereidingsfase. Deze door de bedrijven zelf geformuleerde fase komt overeen met de initiatieffase tot en met de verhuurfase zoals die in dit onderzoek in hoofdstuk 3 omschreven zijn. Deze voorbereidingsfase wordt door meerdere bedrijven vervolgens opgesplitst in twee delen, enerzijds de initiatief fase en anderzijds de ontwikkeling- en realisatiefase, welke overeenkomen met de in dit onderzoek geformuleerde fasen. De verkoopfase loopt hieraan parallel. De bedrijven hebben in de interviews aangegeven dat vanuit deze door hen geformuleerde voorbereidingsfase, een koppeling gelegd zou kunnen worden naar de verschillende persoonlijkheden die in deze onderscheiden fasen werkzaam zouden kunnen zijn. Indien deze laatste verdeling als leidraad wordt gehanteerd om de persoonlijkheden in het ontwikkelingsproces te spiegelen aan de fasen van het ontwikkelingsproces en de aansturing hiervan dan kan geconstateerd worden dat voorzitters in staat zouden moeten zijn om van nature het ontwikkelingsproces aan te sturen omdat hij vertegenwoordigd is in de nu twee onderscheiden fasen. De andere persoonlijkheden alleen zouden in feite te kort komen. In de andere gevallen van de persoonlijkheidskenmerken zal een combinatie van deze persoonlijkheidskenmerken moeten worden gezocht om het ontwikkelingsproces aan te sturen, danwel een projectteam worden samengesteld die deze combinatie in zich heeft. Indien er ook hierbij vanuit wordt gegaan dat de initiatieffase, de ontwikkelingsfase en de realisatiefase beschouwd worden als de kern van het ontwikkelingsproces kan vanuit de omschrijvingen in paragraaf 6.3 geconstateerd worden dat in deze fasen een tweetal combinaties tussen persoonlijkheden gevormd kunnen worden die deze gehele fase aan zouden kunnen sturen namelijk: -

de bedrijfsman en de brononderzoeker de bedrijfsman en de voorzitter.

Een eerste vraag bij het vormen van combinaties van personen met verschillende persoonlijkheidskenmerken is, of de persoonlijkheden ook daadwerkelijk met elkaar kunnen samenwerken. In paragraaf 5.4 is omschreven dat de bedrijfsman goed kan samenwerken met de brononderzoeker, de monitor, de voorzitter en de zorgdrager. De twee combinaties die hierboven genoemd zijn, zijn dan ook combinaties die vanuit deze theorie mogelijk zijn.

54

De tweede vraag die vervolgens gesteld kan worden is of de bedrijfsman in deze samenwerking de ondergeschikte, de gelijke of de leidinggevende zou moeten zijn. In de genoemde paragraaf is hiervan een overzicht gemaakt dat in bijlage 5 is weergegeven. Indien de bedrijfsman ondergeschikt is kan hij goed samenwerken met de plant, de zorgdrager en ook de voorzitter. Met de brononderzoeker is samenwerking mogelijk. Indien de voorzitter ondergeschikt is zal de samenwerking met de bedrijfsman niet succesvol zijn en indien de brononderzoeker ondergeschikt is, is samenwerking met de bedrijfsman mogelijk. Indien de bedrijfsman de gelijke is met zowel brononderzoeker als voorzitter zal de samenwerking goed kunnen verlopen. Indien de bedrijfsman leidinggevend is zal de samenwerking met de brononderzoeker niet positief zijn en met de voorzitter kan de samenwerking mogelijk zijn. Indien de brononderzoeker leidinggevend is kan een samenwerking mogelijk zijn en indien een voorzitter leidinggevend is zal de samenwerking met de bedrijfsman goed zijn. Personen met een bepaalde persoonskenmerk volgens de theorie van Belbin zijn in een bepaalde fase van het ontwikkelingsproces beter in staat te functioneren dan in een andere fase van het ontwikkelingsproces omdat dit niet overeenstemt met de voor hen specifieke persoonskenmerken. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat een persoon nooit één specifieke persoonlijkheidskenmerk heeft maar meerdere kenmerken kan hebben. Als voorbeeld: een briljant initiator (een plant) is geschikt om een ontwikkeling op te starten maar indien hij vervolgens werkt aan de uitwerking van de plannen omdat hij het idee als eigendom beschouwt en dit niet los kan, wil of mag laten, is de kans aanwezig dat niet alleen zijn inbreng slechter zal zijn dan in de gegeven situatie gewenst is, maar bovendien zou hij een belemmering kunnen vormen voor iemand die zeer geschikt is voor juist het uitwerken van deze plannen. Vanuit de praktijk blijkt de begrijpelijke maar foute veronderstelling dat mensen die het goed deden in de voorgaande fase het ook in de volgende fase goed zullen doen. Vanuit de interviews met de ontwikkelaars wordt het item om één persoon over meerdere fasen werkzaam te laten zijn nog eens versterkt door het feit dat het gewenst is voor het gehele proces één aanspreekpunt te hebben. Daarnaast blijkt het zelfs in de praktijk voor te komen dat er met de juiste personen het ontwikkelingsproces wordt uitgevoerd maar dat de betrokken personen een verkeerde rol vervullen. Er is dan een persoon nodig die het verschillende talent van de groep zo goed mogelijk laat benutten. Deze laatste rol valt gewoonlijk toe aan degene die de leiding in handen heeft waarbij ervan uitgegaan moet worden dat deze in staat is om de verschillende persoonskenmerken te onderscheiden. Indien dit niet het geval is zal iemand anders hier aan uitvoering moeten geven wil men in het proces vooruitgang boeken en tot een goed einde brengen. Personen die sturing geven aan het ontwikkelingsproces hebben met de volledige breedte van dit ontwikkelingsproces te maken en zouden in feite de zeer vele aspecten van het ontwikkelingsproces moeten kunnen uitvoeren.

55

De verschillende persoonskenmerken die een mens heeft maakt het dat de ene persoon geschikter is voor de ene functie in het ontwikkelingsproces en de andere persoon voor een andere functie, zoals in tabel ook is weergegeven. Een belangrijk onderscheid dat door het merendeel van de bedrijven gemaakt wordt is het onderscheid tussen het initiatief van de ontwikkeling en de uitwerking ervan, waarbij in het merendeel van de gevallen de personen die het initiatief genomen en uitgewerkt hebben (ontwikkelingsmanagers, projectdirecteuren of adjunct directeuren) de eindverantwoordelijkheid houden over het gehele project waarna de verschillende managers het project verder uitwerken binnen de kaders van deze initiatieven. Uit de beschrijving van de voorgaande paragraven kan geconstateerd worden dat er in de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces verschillende persoonlijkheidskenmerken van mensen nodig zijn hetgeen is weergegeven in tabel 1 van deze paragraaf. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat het ontwikkelingsproces een breed scala van activiteiten behelst en de doorlooptijd van de verschillende fasen groot is.

56

7. Conclusie 7.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is een beschrijving gegeven van het ontwikkelingsproces, is de mens die in het ontwikkelingsproces werkzaam is omschreven en zijn de persoonlijkheidskenmerken van personen uitgewerkt. Daarnaast is onderzocht hoe verschillende ontwikkelaars in de praktijk het ontwikkelingsproces hebben vormgegeven en de personen hierop kunnen worden afgestemd. Vanuit deze beschrijvingen kan geconcludeerd worden dat het ontwikkelingsproces een ingewikkeld en complex proces is dat gedurende een lange periode wordt uitgevoerd. Daarnaast kan de conclusie getrokken worden dat de mens die in het ontwikkelingsproces functioneert verschillende persoonlijkheidskenmerken heeft en opereert vanuit kennis, vaardigheden, competenties en waarden. Dit is een van de redenen dat het ontwikkelingsproces in fasen wordt opgedeeld zodat personen met bepaalde competenties en persoonlijkheidskenmerken die fase(n) van het proces kunnen uitvoeren waarvoor zij het meest geschikt zijn. In dit hoofdstuk wordt gekomen tot een algemene conclusie over de afstemming tussen de mens en het ontwikkelingsproces. Deze conclusie komt tot stand aan de hand van de stellingen die in de hypothese van het onderzoek geformuleerd zijn, zoals omschreven in hoofdstuk 2. Er wordt hierbij opgemerkt dat de gegevens zijn geanalyseerd uit literatuuronderzoek en interviews. Een caseonderzoek heeft (nog) niet plaatsgevonden door de breedte en veelheid van informatie maar zou voor het definitief vaststellen van de conclusies in een vervolg kunnen worden uitgevoerd.

7.2 Algemene conclusie Indien het ontwikkelingsproces wordt geanalyseerd, wordt er een verdeling gemaakt in een vijftal fasen, zoals in hoofdstuk 3 is uitgewerkt. Deze fasen worden in de praktijk en door de verschillende bedrijven erkend maar voor de afstemming van de personen die in het ontwikkelingsproces in de praktijk werkzaam zijn niet gehanteerd. Hiervoor wordt gewerkt met een tweedeling, de initiatief fase en de uitwerkingsfase. In hoofdstuk 6 is deze tweedeling van het ontwikkelingsproces gekoppeld aan de persoonlijkheidskenmerken van de mens. In dit hoofdstuk wordt vervolgens geconstateerd dat de voorzitter, zoals omschreven volgens de theorie van Belbin, van nature die persoonlijkheidskenmerken heeft, dat het voor hem mogelijk zou moeten zijn om het gehele ontwikkelingsproces aan te sturen. In ditzelfde hoofdstuk kan worden geconstateerd dat er naast de voorzitter een samenwerking tussen of een samensmelting van de bedrijfsman en brononderzoeker kan zijn die met deze persoonlijkheidskenmerken ook het

57

ontwikkelingsproces in de fasen tot en met de realisatie zouden kunnen uitvoeren. Opgemerkt moet worden dat personen in de meerderheid van de gevallen niet één specifieke persoonlijkheid hebben maar dat er altijd meerdere persoonlijkheidskenmerken aanwezig kunnen zijn. Dit tweede of derde persoonlijkheidskenmerk kan ook door personen worden aangeleerd. Het is van belang dat de persoonlijkheidskenmerken van een persoon worden afgestemd op de fase van het ontwikkelingsproces waarin de kenmerken het best tot haar recht komen. Dit is weergegeven in tabel 1. Een complicerende factor bij de koppeling tussen persoonlijkheidskenmerk en het aansturen van een fase van het ontwikkelingsproces is het feit dat er verschillen optreden tussen de diverse projecten, het ene project is het andere niet. Daarnaast moet rekening gehouden worden met het gegeven dat een organisatie die de personen inzet voor het uitvoeren van of medewerken aan het ontwikkelingsproces niet vrijelijk kan putten uit medewerkers die juist deze specifieke kenmerken hebben die op dat moment benodigd zijn. Voor de uitvoering van een ontwikkelingsproces zullen verschillende mensen ‘het met elkaar moeten doen’. Als mensen zich hiervan bewust zijn is het wellicht mogelijk om de omstandigheden zodanig te creëren dat, ook al is er geen perfecte matching voorhanden, er toch een succesvol project kan worden ontwikkeld.

7.3 Stellingen In hoofdstuk 2 van het onderzoek zijn als hypothese enkele stellingen geformuleerd. In deze paragraaf van de conclusie wordt een antwoord gegeven op deze stellingen aan de hand van het onderzoek in combinatie met de probleemstelling die in hetzelfde hoofdstuk van het onderzoek is geformuleerd. Ieder onderdeel van het ontwikkelingsproces stelt specifieke competenties aan de individuen die in het proces werkzaam zijn. Juist door de breedte van het ontwikkelingsproces en de kenmerkende aspecten van de verschillende fasen in het ontwikkelingsproces stelt het ontwikkelingsproces specifieke competenties aan de personen die in het proces werkzaam zijn, zoals omschreven is in hoofdstuk 6. Het ontwikkelingsproces is in de theorie in een vijftal fasen verdeeld terwijl er in de praktijk door het merendeel van de bedrijven voor een meer werkbare tweedeling is gekozen. Juist ook bij deze praktische indeling wordt geconstateerd dat de competenties die aan personen in een betreffende fase worden gesteld specifiek zijn en afgestemd zijn op de uit te voeren werkzaamheden. Het is daarom aanbevelingswaardig personen goed af te stemmen op die fase waarin men werkzaam is en dit regelmatig met elkaar kort te sluiten.

58

Het ontwikkelingsproces verloopt niet effectief indien dit aangestuurd wordt door personen die niet over de juiste competenties beschikken. Het ontwikkelingsproces is niet alleen afhankelijk van de competenties die personen hebben. Er zijn veel meer factoren van belang die een ontwikkelingsproces effectief of ineffectief maken, zoals het soort project, de plaats van het project, het type project, de overige personen die erbij betrokken zijn enzovoort. Het is daarom niet juist als geconcludeerd zou worden dat het proces niet effectief verloopt indien de persoon niet over de juiste competenties beschikt. Indien de benadering andersom wordt beschouwd is het wel mogelijk de stelling te hanteren dat het de persoon kan schaden indien deze niet de juiste persoonlijkheidskenmerken heeft, die voor de betreffende fasen noodzakelijk zijn en in het vorige hoofdstuk omschreven zijn. Aanbevolen wordt om de persoonlijkheidskenmerken van een persoon goed af te stemmen op de persoonlijkheidskenmerken die voor een betreffende fase van het ontwikkelingsproces gesteld kunnen worden. Individuen zijn niet in staat ieder onderdeel van het ontwikkelingsproces succesvol aan te sturen door de verschillende kenmerken van de processen Iedere fase van het ontwikkelingsproces heeft kenmerkende eigenschappen zoals in hoofdstuk 3 en 6 zijn omschreven. Enkele persoonlijkheidskenmerken passen minder goed binnen de kenmerkende eigenschappen van de betreffende fase. Volgens de theorie van Belbin in combinatie met de randvoorwaarden die in de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces zijn gesteld en in hoofdstuk 6 zijn omschreven, zou de voorzitter als enige persoonlijkheid in staat zijn om het gehele ontwikkelingsproces aan te sturen. Zoals echter eerder gemeld moet opgemerkt worden dat het niet alleen van de persoonlijkheidskenmerken afhankelijk is dat een persoon het ontwikkelingsproces aan kan sturen. Naast de voorzitter is het mogelijk een samenwerking tussen persoonlijkheden of het samensmelten van verschillende persoonlijkheidskenmerken binnen één persoon te hebben om de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces aan te sturen. Als individu is het niet mogelijk om het ontwikkelingsproces in de volledige breedte aan te sturen en zal altijd aangewezen zijn op teamwork Het antwoord op deze stelling is deels beantwoord bij de vorige stelling. Het ontwikkelingsproces is breed en vergt een lange periode. Door de breedte van het proces zoals in hoofdstuk 3 is omschreven wordt er ook een grote diversiteit aan competenties en persoonlijkheidskenmerken gevraagd. Juist door het vormen van teams kunnen persoonlijkheidskenmerken gecombineerd worden waardoor een goede combinatie tot stand gebracht kan worden. Als voorbeeld kan een vormer een goede persoonlijkheid zijn om een proces vlot te trekken dat vastgelopen is. Een vormer heeft de eigenschap enthousiast te zijn, mensen te motiveren en plannen te bedenken. Als het proces echter in het stadium verkeert dat het afgemaakt moet worden en de plannen vorm moeten krijgen is het niet verstandig dit door een vormer te laten trekken. Door het samenstellen van teams kunnen de sterke eigenschappen van persoonlijkheden gecombineerd worden om zo tot een optimaal team te komen. Het is uit dit onderzoek niet uit te sluiten dat er personen zijn die alle kenmerken in zich hebben om aan de vraag uit de volledige breedte van het ontwikkelingsproces te kunnen voldoen.

59

Ondanks de verschillende fasen is het noodzakelijk een persoon te hebben die alle verschillende fasen overziet. Vanuit de interviews met de bedrijven is gebleken dat het belangrijk is dat er een continueproces ontstaat. Hieruit is ook gebleken dat het wenselijk is om één aanspreekpunt te hebben hetgeen dan ook bij de bedrijven in de meeste gevallen geëffectueerd is. De meeste bedrijven geven aan dat het goed is als er één persoon eindverantwoordelijk is en een totaal overzicht over het ontwikkelingsproces heeft. Binnen de kaders van het ontwikkelingsproces kunnen andere personen met de eigenschappen die in de betreffende fase van belang zijn, een of meerdere deelprocessen aansturen. Op deze wijze is er wel sprake van één verantwoordelijke maar in feite is het een team dat het ontwikkelingsproces uitvoert. Het is (on)verantwoord om “zomaar” alles van iedereen te verwachten en door het management van een bedrijf zal geanalyseerd moeten worden wat er vanuit het proces aan de persoon gevraagd wordt en hoe daar organisatorisch, met de inzet van mensen en middelen, op moet worden ingespeeld. Uit de omschrijvingen blijkt dat personen met bepaalde persoonlijkheidskenmerken sommige activiteiten niet optimaal zouden kunnen verrichten omdat de eisen vanuit het ontwikkelingsproces andere competenties en persoonlijkheidskenmerken vraagt. Indien zich dit voordoet is het inderdaad de verantwoordelijkheid van het management van een bedrijf om hier rekening mee te houden of de medewerkers hierbij te ondersteunen. Vanuit de interviews bij de verschillende bedrijven kan geconstateerd worden dat bij de selectie van personen hiermee voldoende rekening wordt gehouden maar dat bij de daadwerkelijke uitvoering van de werkzaamheden de waakzaamheid hierover afneemt. Er rust een beetje een taboe op het toegeven dat mensen niet alles kunnen doen of niet alles kunnen leren. Dit moet men een betreffende persoon dan ook vooral niet wijsmaken. Er kan een last van mensen afvallen als ze horen dat ze bepaalde eigenschappen nu eenmaal niet of wel hebben. Mensen maar ook het management moet zich bewust worden van de niet ontwikkelbare persoonlijkheidskenmerken van personen en juist de ontwikkelbare eigenschappen van deze mensen proberen te verbeteren. Kan ieder persoon met of juist door zijn/haar specifieke persoonkenmerken elke fase van een ontwikkelingsproces uitvoeren Ook bij een van de eerdere stellingen is de constatering gedaan dat het ontwikkelingsproces lang duurt en specifieke eisen stelt aan de personen die erbij betrokken zijn. In het onderzoek zijn in hoofdstuk 6 aan de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces persoonlijkheidskenmerken gekoppeld die aangeven dat er voor de verschillende fasen specifieke persoonskenmerken nodig zijn. Het zal moeilijk zijn om al deze specifieke persoonskenmerken voor alle fasen van het ontwikkelingsproces in een persoon te combineren. Tevens wordt geconstateerd dat er bij verschillende personen voorkeuren zijn voor de ene of andere fase, de waarde die wordt toegekend aan de werkzaamheden. Indien tussen enerzijds de waarde van een persoon en anderzijds de persoonskenmerken een koppeling tot stand gebracht kan worden is het waarschijnlijk dat personen in bepaalde deelfasen goed werkzaam kunnen zijn.

60

Meer voor de hand liggend is een samenspel van mensen waarin de verschillende persoonskenmerken die noodzakelijk zijn voor een betreffende fase, aanwezig zullen zijn. Door de tijdsduur van het ontwikkelingsproces is het niet ondenkbaar dat de samenstelling van mensen gedurende het proces wisselt. Zijn er persoonskenmerken die een goed functioneren van een betreffende fase bij voorbaat tot mislukking doen leiden Vanuit het onderzoek is het zeer gecompliceerd om op deze stelling een antwoord te formuleren. Indien de werkzaamheden in een bepaalde fase tot mislukking leiden is dit dan rechtstreeks te herleiden naar de persoonskenmerken van een persoon? Vanuit de gesprekken komt naar voren dat personen soms niet goed functioneren in een bepaalde functie. De cases die hierbij wordt aangedragen is het voeren van een stevige onderhandeling voor het vormgeven van het proces. Indien dit uitgevoerd moet worden door een persoon met de persoonlijkheidskenmerken van een zorgdrager dan is de kans groter dat deze persoon dit niet voor elkaar krijgt dan dat dit door een vormer wordt uitgevoerd omdat de zorgdrager deze eigenschappen niet tot zijn persoonlijke kenmerken kan rekenen. Hierbij kan echter niet gesteld worden dat dit direct tot mislukking zal leiden. Zijn er persoonskenmerken / competenties die een persoon absoluut moet bezitten om een (bepaalde fase van het) ontwikkelingsproces te kunnen uitvoeren. Het antwoord op deze stelling is in feite de opsomming van de eigenschappen van de voorzitter, die uitgebreid omschreven zijn in paragraaf 5.3.6. Een voorzitter heeft als meest kenmerkende eigenschap dat hij continue op zoek is naar de overeenstemming in het proces. Deze eigenschap werkt zeer positief voor het aansturen van het ontwikkelingsproces omdat alle partijen overtuigd moeten worden om die inbreng te geven die voltooiing van het ontwikkelingsproces tot resultaat heeft. Ter afsluiting wordt vanuit de praktijk geconcludeerd dat het resultaat van een groep mensen of een team wonderbaarlijk veel meer is dan dat men individueel zou kunnen bedenken. Daarom: maak gebruik van elkaars vaardigheden, kennis, waarden, competenties en persoonlijkheden.

61

62

Literatuurlijst R.M. Belbin - ‘Management teams; over succes en faalfactoren van teams’, 2003 R.M. Belbin - ‘Teamrollen op het werk’, 2004 M. Bruel en C. Colson, - ‘De geluksfabriek’, 2001 Lou van Beirendonck - ‘Beoordelen en ontwikkelen van competenties’, 1998 Economisch instituut voor Bouwnijverheid - ‘Taak en plaats van ontwikkelaar in het bouwproces’ prof.dr. P. van Gool e.a. - ‘Onroerend goed als belegging’, 2001 M.H.K. van der Graaf en L.A. ten Horn - ‘Psychologische aspecten van de organisatie’, 1989 dr. H.A. Hoekstra en drs E. van Sluijs - ‘Management van competenties; het realiseren van HRM’, 2003 S. Johnson en K. Blanchard - ‘Wie heeft mijn kaas gepikt’, 2002 Kamminga en Schouten - ‘Verbeteren van teams’, 2002 dr. D. Keuning en dr. D.J. Eppink - ‘Management en organisatie’, 1991 F.J.M. de Kousemaeker - ‘Onroerend goed, leidraad voor studie en praktijk’, 1998 ir. C.P.M. Kouwenhoven en drs. P.L.R.M. van Hooft - ‘Personeel en organisatie’, 1992 M.E. Miles e.a - ‘Real Estate, principles and process’, 1999 ir. D.D. Ofman - ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’, 2002 drs. M.C. Oude Veldhuis - ‘Wat is projectontwikkeling’, 2000 drs. Bas de la Parra - ‘Managen van competenties in organisaties’, 2000 Pimedia - ‘Coachen op gedrag en resultaat’, 2002 Pimedia - ‘Coachen op prestatie en resultaat’, 2004 Pimedia - ‘Sturen op eigen ontwikkeling en loopbaan’, 2004 Robert E. Quinn e.a - ‘Een kader voor managementvaardigheden’, 2000 Swieringa en Jansen - ‘Gedoe heb je toch’, 2005

63

64

Bijlage 1 Interviews over de conceptuele benadering voor het functioneren van de mens in het ontwikkelingsproces

65

66

Voor het samenstelling van het hoofdstuk over de conceptuele benadering inzake het functioneren van de mens zijn een tweetal interviews gehouden. Enerzijds heeft het gesprek plaatsgevonden met de heer drs. L. Karstens van GITP consultants te Tilburg en anderzijds met de heer dr. N. Smid, principal consultant van Pimedia te Utrecht. De gesprekken zijn gevoerd aan de hand van de volgende aandachtspunten en vraagstellingen, met daarbij een toelichting op de probleemstelling bij de vaststelling van het onderwerp voor de masterthesis. -

kan ieder persoon met haar persoonlijke kenmerken elke fase van het ontwikkelingsproces uitvoeren zijn er kenmerken die een goed functioneren bij voorbaat tot mislukking leiden zijn er kenmerken die je absoluut moet bezitten om een bepaalde fase uit te voeren.

Gezien het onderwerp is het niet mogelijk om per gesprekspunt een weergave te geven. Het verslag geeft een weergave van het totale gesprek met de aanraking van de diverse onderwerpen. Het wel of niet aansturen van een proces ligt niet alleen aan de persoon. Er zijn drie belangrijke factoren: de persoonlijkheid, de vaardigheden en de motieven met ambities. Een en ander volgens het model van Bateson. Als voorbeeld hierbij kan genoemd worden dat een manager bij bedrijf a wel kan functioneren maar bij bedrijf b niet of andersom. Het functioneren is daarom ook situationeel gericht. Het functioneren is afhankelijk van de situatie. Het kan zelfs voorkomen dat een persoon in het westen van het land niet geschikt is voor het uitoefenen van een functie maar in het noorden van het land wel. Hierop zal bij de selectie van een persoon gelet moeten worden en de situatie hiervoor moet goed in beeld worden gebracht. Voor het functioneren van een persoon is ook van belang wie deze persoon aanstuurt. Is het een baas die stimuleert en vrijlaat of is het een baas die alleen maar stuurt en niet loslaat. Bij de een kan de ene persoon goed functioneren en bij de ander een ander persoon. Het onderzoek stelt de vraag wat de kerncriteria zijn die een persoon moet hebben maar dit is niet een bepaalde factor; het is een samenstel van factoren en criteria. Uiteraard is het ook van belang wat de competenties van de persoon zijn en de persoonlijkheidsdimensies van een persoon. Hierbij moet worden opgemerkt dat een dimensie wel aan te leren is. Een introvert persoon is in staat om extravert te handelen. Als je dit voordoet en leert dan kan deze persoon dit op een gegeven moment zelf. Je moet als bedrijf realiseren dat de persoon deze dimensie aan moet leren en als men verwacht dat de persoon dit gelijk zou moeten kennen en kunnen doen dan moet je op dat moment concluderen dat een dergelijk persoon niet voldoet en dus niet geschikt is voor de functie.

67

In de theorie van Quinn worden een acht-tal persoonlijkheidsdimensies behandeld. De selectie van GITP is op deze theorie gebaseerd. Daarnaast moeten personen competenties bezitten. Voor de functie moet een profiel worden vastgesteld. Op basis van een functieprofiel kan een persoon worden geselecteerd. Indien de persoon past binnen de gestelde kaders dan voldoet deze. Het kan ook mogelijk zijn dat een persoon op alle onderdelen goed scoort. Het zou dan kunnen zijn dat een persoon te zwaar is voor de functie. Analyseer goed of het functieprofiel goed is afgestemd op de zwaarte van de persoon. Personen moeten ook voldoende uitdaging hebben binnen een functie. Een boek van Bruel gaat hier verder op in. Een persoon is voorspelbaar en kenmerkend. GITP is in staat om met testen 25% van de eigenschappen van een persoon boven water te tillen. Een 20% is onvoorspelbaar. De overige 55% wordt in een gesprek vastgesteld en is afhankelijk van de context. Centrale vraag vanuit het onderzoek: hoe functioneert een mens in het ontwikkelingsproces. Het functioneren van personen in een proces kan vanuit een tweetal perspectieven worden beschouwd, namelijk het organisatorisch perspectief en het persoonlijk perspectief. Is de persoon geschikt om de functie uit te oefenen en kan hij/zij binnen de kaders de opdracht tot goede uitvoering brengen met het vastgestelde eindresultaat zonder dat dit (te) hoge kosten met zich mee brengt. Vanuit een organisatie wordt de persoon gezien als een (dure) investering waar wel het gewenste resultaat uit moet komen. Wat vindt de persoon leuk, waaruit haalt hij de voldoening, is er voldoende uitdaging en is iemand intelligent genoeg. Dit laatste zal niet snel afgevraagd worden maar is wel degelijk van belang voor het goed functioneren. Vraag je af wat de eisen zijn die aan een manager voor een ontwikkelingsproces worden gesteld, tijd, planning gedurende het gehele proces (van land tot klant), bewaking van de diensten en middelen op juiste wijze en het op de juiste tijden parallel of in serie geschakeld wordt. Samengevat wordt hiervoor de term gotik wel gebruik: ofwel bewaak en stuur op geld, op organisatie, op tijd, op informatie en op kwaliteit. Een persoon in het ontwikkelingsproces moet binnen de meegegeven kaders het project realiseren en zal worden afgerekend op het resultaat. Om voor de organisatie de faalkosten te beperken is het van belang dat de organisatie vooraf zo goed mogelijk kan voorspellen of de persoon datgene feitelijk uit (kan) voeren wat van hem gevraagd wordt. Samengevat: hoe kan een persoon realiseren wat wordt opgedragen, wat heeft hij/zij daarvoor nodig en zorg dat hij/zij niet uitstapt danwel afknapt. Hiervoor kunnen een zestal vragen worden gesteld, wat moet een persoon kunnen, wat moet een persoon kennen, wat moet de persoon mogen, wat moet de persoon doen, wat zal de persoon leuk vinden, waar moet de persoon tegen kunnen.

68

Dus als je spreekt over ‘de mens in het ontwikkelingsproces’ is dat niet alleen de persoonlijkheidskenmerken maar heeft dat in feite een vierdimensionale benadering: kennen/kunnen, competentie, waarde en persoonlijkheid. Als een manager een proces moet uitvoeren dan moet hij/zij het nodige kennen en kunnen. Datgene wat hij moet kennen en kunnen zal omschreven worden in het rolprofiel en het functieprofiel. Voorbeelden van rollen en functieprofielen zijn te vinden in het boek ‘Coachen op prestatie en resultaat’. Voor het uitvoeren van het proces worden met de managers afspraken gemaakt wat er van hem/haar verwacht wordt. Niemand (zowel de organisatie als de persoon) wil dat het project mislukt! Hiervoor zal met elkaar afgesproken moeten worden wat er met het proces bereikt moet worden. Dit zal niet te moeilijk moeten zijn voor de persoon maar ook niet te makkelijk. Bij het eerste zal de persoon afbranden omdat het niet te vatten is en bij het tweede zal een verveling optreden. Intelligentie is dus van wezenlijk belang. Daarnaast is het van belang voor het proces. Een proces kenmerkt zich door overleg en aansturing van personen en groepen. De manager zal met zijn intelligentie de groep moeten bijhouden en bij voorkeur voor moeten zijn. Als je qua intelligentie de andere deelnemers in de groep voor ben kan je sturen en leiden. In het andere geval zal je meer volgen. Met name de bereikbaarheid van de gestelde doelen zal bereikt kunnen worden als er sturend opgetreden wordt dus moet een manager een hogere intelligentie hebben dan de deelnemers en dus minimaal hbo of academisch geschoold zijn. De intelligentie van de persoon heeft dus direct te maken met de kennis en vaardigheid van de persoon in het proces. Indien het in deze categorie mis gaat in het proces ligt dat niet aan de persoon maar aan de kennis. Het gaat dan ook goed als je slim genoeg bent. De kennis en vaardigheden van personen is te meten. Hoe weet je dat een persoon 10 woningen kan ontwikkelen is door het te laten doen. Dit kost in dit geval veel geld als de persoon het niet kan maar hoe weet je dat een chirurg goed kan opereren? Ook door het gewoon te laten doen? Als er vervolgens een aantal mensen sterven omdat de chirurg het niet goed kan is dit wel een zeer kostbare methode om hier achter te komen. Het is dan ook te meten, intelligentie is te meten (IQ). De hoogte van het IQ is afhankelijk van de taak in het proces. De competentie houdt in de manier waarop de persoon het werk doet, ofwel hoe de persoon het proces leidt en vorm geeft. De competentie is voor personen te omschrijven, dit is het competentie profiel dat bij een rol van de manager past. Het vaststellen van de competenties bij bepaalde rollen wordt door de organisatie vastgesteld. Voor het bepalen van de competentie bij bepaalde rollen is er de methode dat op de horizontale as van een assenstelsel alle resultaatgebieden wordt geplaatst voor de betreffende rol en op de vertikale as de competenties. Bij het invullen van de kruisjes wordt een totaal telling verkregen waaruit het competentie profiel van de persoon voor de betreffende rol wordt bepaald. Door het bepalen van de competentie voor de manager wordt in feite de gedragsvaardigheid voor deze persoon bepaald. Als deze gedragsvaardigheid is vastgesteld en de persoon voldoet aan de gestelde competenties dan kan hieruit

69

voorspeld worden dat de persoon het proces uit kan voeren indien hij daarbij voldoende intelligentie heeft. Indien een persoon de competenties niet heeft dan weet men dat het proces niet aangestuurd kan worden en zal de afweging gemaakt moeten worden of het de investering waard is dat deze persoon de competentie moet worden aangeleerd. Nadat is vastgesteld dat een persoon de competenties heeft (of aangeleerd heeft) om het proces uit te voeren en de benodigde intelligentie heeft is het van belang dat de persoon de competentie ook gebruikt wordt om het proces te kunnen sturen. Personen gebruiken betreffende competenties indien zij plezier in het werk hebben, danwel plezier hebben in het uitoefenen van de betreffende competentie. Indien men geen plezier heeft in het werk dan kan aangenomen worden dat de competentie, die niet als leuk ervaren wordt, niet gebruikt wordt. Indien de competenties niet gebruikt worden is de persoon niet in staat om het proces te sturen en brand in feite af. Iets of iemand leuk vinden zit in de genen van een persoon. Ook op persoonlijk vlak is het een bekend gegeven dat je iemand mag of iemand niet mag. Indien personen werken in een situatie waarin zij zich graag begeven dan heeft dat waarde voor deze personen. Het vaststellen of een persoon het werk leuk vind kan met behulp van waarden lijsten. De meest essentiële waarden zijn in zes tegenstellingen samen te vatten. Indien het proces dat een manager moet aansturen als voorbeeld informeel is maar de persoon zelf formeel handelt of wil handelen dan zal hij/zij daar geen zin in hebben en het proces niet leuk vinden en bij voorbaat al mislukt zijn om de resultaten te behalen. In een assesment kan de persoonlijkheid van een persoon bepaald worden. Dit is in feite niet anders dan te bepalen of iemand iets kan. Het bepalen of iemand iets kan doe je met behulp van een CV en/of een 360graden feed back. Bij een cv kan je zien of de persoon iets gedaan heeft. Als iemand een proces heeft gestuurd weet je dat hij ertoe in staat is. De persoonlijkheid van een persoon wil zeggen de dingen die hij/zij doet en kan op de automatische piloot en deze niet van zich af kan schudden. De activiteiten die in feite vanzelf gaat omdat je dat in je hebt. Voor het bepalen van de persoonlijkheid zijn verschillende theorieën.

70

Bijlage 2 Competenties van Rabo Vastgoed

71

72

Door de Rabobank is een gemeenschappelijke competentietaal opgesteld. Deze competentietaal maakt duidelijk welk gedrag, passend bij de gewenste cultuur, noodzakelijk is om de strategie van een proces te verwezenlijken. In deze competentie taal wordt in feite aangegeven wat van personen wordt verwacht en waarop personen kunnen worden beoordeeld. Deze competentietaal bestaat uit 33 competenties die onderverdeeld zijn in vier clusters. Deze vier clusters zijn: 1. ondernemen 2. organiseren en leidinggeven 3. interactief gedrag 4. persoonlijk kracht De competenties van de verschillende clusters worden hieronder per cluster omschreven: Het ondernemen 1.1 probleemanalyse, het verzamelen van terzake doende informatie; het scheiden van hoofd- en bijzaken en het leggen van verbanden. 1.2 oordeelsvorming, op basis van beschikbare informatie de juiste en realistische conclusies trekken. 1.3 besluitvaardigheid, beslissingen nemen door middel van het ondernemen van acties, of zich committeren door het uitspreken van meningen. 1.4 klantfocus, reageren en anticiperen op wensen en behoeften van andere partijen in het ontwikkelingsproces. 1.5 omgevingsgerichtheid, het laten blijken geïnformeerd te zijn over externe ontwikkelingen en deze kennis benutten. 1.6 commerciële gerichtheid, kansen zien in de markt en daarnaar handelen. Verantwoorde risico’s aangaan om zakelijk voordeel te behalen. 1.7 onderhandelen, het zorgdragen voor een ‘win-win’ situatie; een resultaat dat voor zichzelf en de onderhandelingspartner voordelig is. 1.8 netwerken, het opbouwen van relaties en netwerken die gericht zijn op het realiseren van doelen voor het ontwikkelingsproces. 1.9 creativiteit, met oorspronkelijke toepassingen en oplossingen komen. Nieuwe methoden en processen bedenken ter vervanging van bestaande. 1.10visie, het hebben van een beeld van de toekomstige situatie en het aangeven hoe de kloof tussen gewenste en huidige situatie overbrugd kan worden. Het organiseren en leidinggeven 2.1 coachen, het stimuleren en motieven van anderen gericht op hun persoonlijke ontwikkeling in lijn met de doelstelling van het ontwikkelingsproces. 2.2 sturing geven, het geven van richting aan anderen in het kader van hun rol in het ontwikkelingsproces. 2.3 resultaatgerichtheid, het actief gericht zijn op het stellen en behalen van doelen in het ontwikkelingsproces. 2.4 teammanagement, het inspireren, het stimuleren en het faciliteren van het team zodat de leden hiervan een bijdrage kunnen en willen leveren aan een gezamenlijk resultaat.

73

2.5 delegeren, het toedelen van beslissingsbevoegdheden en bijbehorende verantwoordelijkheden op duidelijk wijze aan de personen in het team. 2.6 plannen en organiseren, het bepalen van doelen en prioriteiten en de benodigde acties, tijd en middelen aangeven om de bepaalde doelen te kunnen bereiken. 2.7 voortgangscontrole, opstellen en uitvoeren van procedures om de voortgang van het ontwikkelingsproces, de taken of activiteiten van anderen en/of de voortgang van de eigen activiteiten te bewaken. 2.8 omgang met details, het nauwkeurig omgaan met gedetailleerde informatie. Het interactief gedrag 3.1 samenwerken, het bijdragen aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer de samenwerking een onderwerp betreft waarbij het eigen belang losgelaten moet worden. Het delen van informatie en kennis met anderen. 3.2 mondelinge communicatie, de ideeën en meningen op een heldere en begrijpelijke manier overbrengen. 3.3 schriftelijke communicatie, de ideeën en meningen in een heldere en begrijpelijk taal op schrift stellen. 3.4 luisteren, het tonen dat belangrijke informatie wordt opgepikt uit (non)verbale informatie en het doorvragen op de gegeven informatie waarbij wordt ingegaan op de reacties. 3.5 overtuigingskracht, het verkrijgen van instemming van de ander door gebruik te maken van aansprekende argumenten en de juiste toon en timing. 3.6 impact, de anderen in het ontwikkelingsproces positief beïnvloeden door presentatie en uitstraling. 3.7 sociabel gedrag, het gemakkelijk leggen van contacten. Zich zonder moeite onder andere mensen kunnen begeven. De persoonlijke kracht 4.1 ontwikkelingsgerichtheid, actief eigen kennis, vaardigheden en gedrag vergroten en verbeteren om de eigen prestaties en daarmee de prestatie van de andere partners in het ontwikkelingsproces te verhogen. 4.2 empathie, laten zien de gevoelens en behoeften van anderen te onderkennen. Zich bewust tonen van anderen, de omgeving en de eigen invloed hierop. 4.3 organisatiesensitiviteit, zich bewust tonen van (in)formele kanalen en belangen van verschillende groepen in de het ontwikkelingsproces en hier in handelen rekening mee houden om doelen te bereiken. 4.4 initiatief, het uit eigen beweging doen van voorstellen en/of ondernemen van acties. 4.5 kwaliteitsgerichtheid, hoge eisen stellen aan kwaliteit van producten en diensten en daarnaar handelen. 4.6 stressbestendigheid, effectief blijven presteren onder tijdsdruk, bij tegenspel, tegenslag en teleurstelling. 4.7 aanpassingsvermogen, effectief blijven handelen door zich aan te passen aan veranderende omgeving, taken, verantwoordelijkheden en/of mensen. 4.8 stijlflexibiliteit, de eigen gedragsstijl aanpassen aan verschillende situaties om een doel te bereiken.

74

Bijlage 3 Vergelijk indeling Belbin en Enneagrammen

75

76

1. Perfectionist goed doen en vermijden om fout te doen; innerlijke criticus; zelf kritiek en kritisch naar anderen; boos op zichzelf; perfectionisme

2. Helper richt zich op geven en ontvangen; charmant; neem rol serieus; afgestemd op de behoefte van anderen; helpen van anderen

3. Doener houdt van succes en waardering van anderen; indrukwekkende mensen; goede referenties; passen zich aan anderen aan; geen vijanden door de aanpassing (kameleon); charmant

4. Individualist gevoelig gecombineerd met emotioneel; intens en intuitief; niet oppervlakkig; zelfbewust; stemmingswisselend; expressief; streven naar unicitiet

5. Onderzoeker mentaal intensief; eerst denken dan doen; onderzoekers; observeerders; goed inzicht; probleemoplossend; onafhankelijk; geen goede communicator

6. Teamplayer affectief; sceptisch; houdt van mensen; bang voor macht door anderen; loyaal; houden teamleden aan kaders en regels; humor; structuur en duidelijkheid; willen aardig gevonden worden

Bedrijfsman gediciplineerd; betrouwbaar; behoudend; efficiënt; zet ideeën om in praktische handeling; niet flexibel; reageert traag bij nieuwe dingen

Brononderzoeker extravert; onderzoekt; enthousiast; legt contact; te optimistisch; verlies interesse na eerste enthousiasme

Groepswerker Coöperatief; mild; opmerkzaam; diplomatiek; luistert; opbouwend; voorkomt wrijving; brengt rust; besluiteloosheid; makkelijk beïnvloedbaar

Monitor nuchter; strategisch inzicht; goed onderscheidend vermogen; ziet alle opties; schept beoordelingsvermogen; kritisch; mist gedrevenheid

Plant creatief; grote verbeelding; onorthodox; lost moeilijke problemen op; te optimistisch; geen communicator

77

Voorzitter Volwassen; zelfvertrouwen; verhelderd doelstellingen; goed delegeren; manipulerend 7. Optimist houdt van stimulerende activiteiten; avonturiers; natuurlijke entertainers; uitbundig; doen verschillende dingen op hetzelfde moment; slim; genereren van ideeën

Vormer uitdagend; dynamisch; functioneert onder druk; gedreven; provoceren; kwetst

8. Uitdager assertief; geen angst; zeggen wat ze denken; confronterend; leven van conflict

9. Bemiddelaar aardig; niet boos te krijgen; balans van geest; vermijdt conflict; rustig; gebalanceerd; goede luisteraar; bekijken alle kanten alvorens een besluit te nemen

Zorgdrager nauwgezet; gewetensvol; gespannen; alert op vergissing; zorgt dat op tijd gebeurt; onnodig zorgen; delegeert niet; muggenzifter

Het blijkt dat meerdere persoonlijkheden sterk met elkaar overeenkomen (als voorbeeld ‘8: uitdager’ met ‘vormers’ en ‘2: helper’ met ‘groepswerker’). Uiteraard worden er ook verschillen geconstateerd waardoor koppeling van de theorie van Enneagram met de theorie van Belbin moeilijk is. Bij de enneagrammen is een hoofd onderverdeling gemaakt in drie groepen: ‘hart’ (emotie / gevoel) : 2, 3 en 4 ‘buik’ (instinctief) : 1, 8 en 9 ‘hoofd’ (intellect / denken) : 5, 6 en 7

78

Bijlage 4 Bepaling persoonlijkheids rol volgens Belbin

79

80

Verdeel voor ieder item tien punten over de zinnen waarvan jij denkt dat ze het best jouw gedrag beschrijven. De punten kan je over een paar zinnen verdelen, maar je kunt ze in extreme gevallen ook gelijkmatig over alle zinnen verdelen of allemaal aan één zin toekennen. Schrijf de punten die je hebt toegekend op in tabel 1. Item I Wanneer ik in een team zit, zou het volgende voor mij kunnen gelden: a. b. c. d. e. f. g. h.

ik merk nieuwe kansen snel op en maak daar goed gebruik van ik kan met allerlei verschillende mensen goed samenwerken een van mijn natuurlijke gaven is het produceren van ideeën als ik iets in mensen zie wat van nut kan zijn voor de doelstellingen van de groep, weet ik het er altijd uit te halen omdat ik zelf efficiënt ben, houd ik ervan dingen helemaal af te maken ik vind het niet erg als mensen me een tijdlang niet aardig vinden, als ik maar goede resultaten behaal ik voel snel aan wat werkt in een situatie die ik goed ken ik kan objectief redeneren en een bepaalde zaak onbevooroordeeld van verschillende kanten belichten

Item II Als ik minder goed presteer in een team dan zou dat kunnen komen omdat: a. ik mij pas op mijn gemak voel wanneer vergaderingen een duidelijk structuur hebben, in de hand worden gehouden en in het algemeen goed verlopen b. ik vaak te veel toegeeft aan teamleden die een waardevolle mening hebben die onvoldoende aan bod is gekomen c. ik de neiging heb veel te praten wanneer er nieuwe ideeën in de groep worden besproken d. ik het door mijn objectieve kijk op de dingen moeilijk vind om meteen enthousiast met mijn collega’s mee te praten e. mensen me soms overheersend en autoritair vinden wanneer we iets klaar moeten krijgen f. ik het moeilijk vind om het voortouw te nemen, misschien omdat ik te gevoelig ben voor de sfeer in de groep g. ik de neiging heb om helemaal op te gaan in de ideeën die ik krijg zodat ik niet meer in de gaten heb wat er gaande is h. mijn collega’s vinden dat ik me te druk maak over details en te veel denk aan wat er mis kan gaan. Item III Wanneer ik met anderen samen aan een project werk: a. ben ik er goed in mensen te beïnvloeden zonder hen onder druk te zetten b. worden door mijn algemene waakzaamheid fouten uit onzorgvuldigheid of nalatigheid voorkomen

81

c. sta ik klaar om tot actie aan te sporen, om te zorgen dat in vergaderingen geen tijd verspild wordt en het hoofddoel niet uit het oog wordt verloren d. zal ik altijd met een origineel idee aankomen e. ben ik altijd bereid een goed voorstel te steunen wanneer dat in het gemeenschappelijk belang is f. ben ik steeds op zoek naar de nieuwste ideeën en de laatste ontwikkelingen g. wordt mijn vermogen om objectief te oordelen vast door anderen op prijs gesteld h. kan men het gerust aan mij overlaten om te zorgen dat al het noodzakelijke georganiseerd wordt Item IV Kenmerkend voor mijn houding tegenover groepswerk is dat: a. ik het eigenlijk graag doe omdat ik mijn collega’s beter wil leren kennen b. ik niet aarzel om de denkbeelden van anderen aan te vallen of zelf een minderheidsstandpunt in te nemen c. ik gewoonlijk niet verlegen zit om argumenten waarmee ik een redenatie die niet klopt, kan weerleggen d. ik denk dat ik er goed in ben te zorgen dat een plan ook slaagt wanneer eenmaal is besloten dat het moet worden uitgevoerd e. ik de neiging heb om voor de hand liggende opmerkingen te vermijden en met onverwachte ideeën aan te komen f. mijn perfectionisme iets toevoegt aan iedere taak in het team waaronder ik mijn schouders zet g. ik graag gebruikmaak van contacten met mensen buiten de groep h. hoewel ik graag ieders mening wil horen ben ik besluitvaardig wanneer dat nodig is Item V Ik vind bevrediging in mijn werk omdat: a. ik er plezier in heb situaties te analyseren en de verschillende keuzemogelijkheden tegen elkaar af te wegen b. ik het interessant vind praktische oplossingen voor problemen te bedenken c. ik voel dat ik bijdraag aan goede werkverhoudingen d. ik veel invloed kan uitoefenen op de besluitvorming e. ik mensen kan ontmoeten die misschien iets nieuws te bieden hebben f. ik mensen kan overtuigen van de noodzaak dat iets moet gebeuren g. ik me in mijn element voel wanneer ik me volledig op één bepaalde taak kan concentreren h. ik graag een werkterrein vind dat mijn fantasie prikkelt Item VI Wanneer ik plotseling in weinig tijd met onbekende mensen een moeilijke taak moet uitvoeren:

82

a. trek ik mij het liefst ergens in een hoekje terug zodat ik rustig kan bedenken hoe ik het moet aanpakken b. zou ik bereid zijn samen te werken met de persoon die van de meest positieve aanpak blijk geeft, zelfs als die een lastig iemand lijkt c. zou ik een manier vinden om de taak minder omvangrijk te maken door te kijken wie wat het beste kan doen d. zou mijn aangeboren urgentiebesef ervoor zorgen dat we niet achter raken op het schema e. denk ik dat ik mijn hoofd koel en mijn hersenen bij elkaar zou weten te houden f. zou ik recht op mijn doel afgaan en mij niet laten opjagen g. zou ik bereid zijn het voortouw te nemen wanneer ik het gevoel had dat de groep geen vooruitgang boekte h. zou ik een discussie op gang brengen met de bedoeling nieuwe gedachten te stimuleren en dingen in beweging te zetten Item VII Als ik problemen heb met groepswerk zou het waarschijnlijk gaan om: a. b. c. d. e. f. g. h.

mijn neiging ongeduldig te reageren op mensen die de voortgang belemmeren kritiek van anderen dat ik te analytisch ben en onvoldoende intuïtief mijn nauwgezetheid waardoor ik soms de boel ophoudt het feit dat ik al snel verveeld raak en een of twee stimulerende groepsleden nodig heb om me enthousiast te maken de moeite die ik heb om op gang te komen tenzij ik precies weet wat het doel is. mijn onvermogen soms om ingewikkelde kwesties die ik me bedenk ook duidelijk uit te leggen mijn gebrek aan durf om van anderen dingen te vragen die ik zelf niet kan mijn aarzeling om mijn standpunt te verdedigen wanneer ik op duidelijke weerstand stuit

83

Tabel 1, puntentabel a

b

c

d

e

f

g

h

I II III IV V VI VII Vul vervolgens de punten vanuit tabel 1 in tabel 2. Tabel 2, analysetabel BM I II III IV V VI VII totaal

84

g a h d b f e

VZ d b a h f c g

VM f e c b d g a

PL c g d e h a f

BO a c f g e h d

MO h d g c a e b

GW b f e a c b h

ZD e h b f g d c

Bijlage 5 Tabel overzicht samenwerking tussen de verschillende teamrollen

85

86

È 1. Ondergeschikte bm bo Bm Bo Gw Mo Pl Vz Vo Zd +

È 2. Gelijke bm Bm Bo + Gw Mo + Pl Vz + Vo Zd +

bo

È 3. Leidinggevend bm bo Bm Bo Gw + Mo + Pl + Vz Vo + Zd +

gw

Mo

Pl

+ +

+ -

+ +

Mo

Pl +

vz -

+ + +

+ + + +

+ -

+

-

vo

zd

+

+ -

+ -

+ +

zd

+ +

+

+ +

-

-

+ -

+

gw +

vo

+

gw

-

vz

Mo

Pl

+ +

-

vz

vo

+ +

+

+

-

-

+ +

-

+ +

zd

-

+

-

87

88

Bijlage 6 Interviews voor de fase indeling van het ontwikkelingsproces in de praktijk en de afstemming met persoonlijkheden

89

90

Voor de validatie van de indeling van de fasen in het ontwikkelingsproces zoals dat in de praktijk gehanteerd wordt en de afstemming hierop met verschillende persoonlijkheden zijn een aantal interviews gehouden. De bedrijven waarmee gesprekken of contacten zijn geweest, zijn geselecteerd naar de verschillende soort bedrijven die in het ontwikkelingsproces werkzaam zijn. Dit zijn: Bouwfonds te Hoevelaken, de heer M. Jansen – manager human resource; Ballast Nedam Ontwikkeling te Nieuwegein, de heer R. van Dinteren – manager human resource; AM Wonen te Nieuwegein, mevrouw Y. Drissen – manager human resource. De vragen die in de gesprekken zijn voorgelegd zijn: 1. welke fasen in een ontwikkelingsproces wordt onderscheiden of zouden er onderscheiden moeten worden om de personen voor in te delen? 2. welke specifieke kenmerken zijn er in deze fasen te onderscheiden cq. wat gebeurt er in deze fasen? 3. hoe is een persoon met bepaalde competenties te matchen in welke fase van het proces? (het gaat dus om de match tussen vereiste en competenties) 4. hoe is het bedrijf georganiseerd (groepen per procesfase of één verantwoordelijke) 5. welke competenties worden aan personen gesteld? 6. waarom worden deze competenties aan personen gesteld en wordt daarvoor onderscheid per fase in aangebracht? 7. afhankelijk van wel of geen onderscheid per fase: wat zijn de belangrijkste kenmerken voor een persoon om een ontwikkelingsproces goed aan te sturen? 8. zijn er voorbeelden / cases van processen die misgelopen zijn door het niet functioneren van personen? 9. is geanalyseerd om welke reden een persoon niet functioneerde in het proces? Een samenvatting van de gesprekken zijn hieronder weergegeven. Ballast Nedam Bouw en Ontwikkeling is de entiteit voor het bouwen en ontwikkelen van vastgoed binnen Ballast Nedam. Deze BV bestaat uit twee onderdelen: Ballast Nedam Bouw en Ballast Nedam Ontwikkeling. Bij Ballast Nedam Ontwikkeling wordt het grootste deel van de ontwikkelingen uitgevoerd. Ballast Nedam Bouw doet deels ook ontwikkeling maar dan voor kleinere projecten. De portefeuille van BNO bestaat voor 70% uit woningbouw en 30% uit commercieel vastgoed Voor het ontwikkelingsproces binnen BNO is er onderscheid gemaakt tussen de woningbouw en commercieel vastgoed. Bij woningbouw wordt de input van projecten gevonden in grondposities die worden ingebracht door de directie. Dit is dan ook een van de primaire verantwoordelijkheden van de directie (directeur en adjunct directeur). Indien de mogelijkheden voor een project duidelijk zijn wordt een projectontwikkelaar woningbouw bij het project betrokken. Deze trekt het project vanaf

91

schetsontwerp. Vanuit de haalbaarheid is er een globale studie gemaakt. Het project wordt door de ontwikkelaar in bouwteam verband uitgevoerd omdat er bij BNO een verplichte winkelnering is met BNBouw. Het project wordt door de projectontwikkelaar tot en met aanneemovereenkomst. De uitwerking van de aanneemovereenkomst wordt vaak in samenspraak gedaan met BNBouw. BNO is echter de verkopende partij en houdt ook het marktrisico. De aannemer is uitvoerder en zowel BNO als BNB zijn verantwoordelijk voor het resultaat binnen de eigen bv. Bij commercieel vastgoed wordt de input van projecten geleverd uit prijsvragen, tenders en selectie. Dit proces tot en met het schetsontwerp en de architectenkeuze zijn de werkzaamheden van de projectontwikkelaar commercieel. Na deze fase neemt de projectmanager het project over waarbij de commerciële verantwoordelijkheid van het project bij de ontwikkelaar blijft en de projectmanager binnen de kaders het project technisch uitvoert. Ook bij commercieel vastgoed eindigt de primaire verantwoordelijkheid voor het project bij de aanneemovereenkomst en ook hier wordt in bouwteam gewerkt. Binnen Ballast Nedam zijn vanuit het proces een viertal personen te onderscheiden: de directie, de projectontwikkelaar woningbouw, de projectontwikkelaar commercieel vastgoed en de projectmanager. Deze vier personen hebben hun eigen rol in het proces. Voor deze personen zijn geen specifieke competenties omschreven maar zijn basisprofielen / persoonlijke vaardigheden opgesteld. De profielen van de functies zijn meegegeven. De beoordeling van de personen of men goed in het proces past gebeurt door middel van functioneringsgesprekken. Ook hierin wordt gekeken naar de komende vijf jaar en hoe men zich wil / kan ontwikkelen. Gezien de grootte van BNO (ca 40 personen) zijn er geen specificaties per persoon voor de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces opgesteld. Ieder persoon werkt het gehele proces uit en afhankelijk van de persoon zijn er sterkere en zwakkere kanten hetgeen in het team kan worden opgepakt. Het kan voorkomen dat personen zich niet lekker voelen in het proces. De oorzaak hiervan kan herleid worden naar het feit dat je ontwikkelaar bent binnen een ‘aannemer gebondenheid’. Als voorbeeld: een zeer creatief persoon zal binnen de kaders van een ontwikkelend bouwer zijn creativiteit minder goed kwijt kunnen. Vooral de projectmanager commercieel vastgoed heeft omlijnde kaders waarbinnen gewerkt dient te worden. Voor een projectontwikkelaar wonen geldt dat deze meer een manager is en minder accent behoeft te leggen op de techniek. Bij BNO kan je concluderen dat er een goed verschil zichtbaar is tussen de creatieveling en de techneut. Bij Bouwfonds is het ontwikkelingsproces verdeeld in een vijftal fasen: haalbaarheid, ontwerp (vo/do), bouwvoorbereiding, uitvoering en nazorg. De mensen die in de verschillende fasen werkzaam zijn, zijn: Voor de haalbaarheidsfase en concept/conditionering van het project:

92

de ontwikkelingsmanager. Deze is commercieel verantwoordelijk voor het gehele project maar inhoudelijk alleen verantwoordelijk in de haalbaarheids- en concept/conditioneringsfase. Deze doet acquisitie, conceptontwikkeling, pve en afhankelijk van de interesse de architectenselectie. Na de haalbaarheidsfase gaat het project over naar de ontwerpfase en draagt de ontwikkelingsmanager het project over maar blijft dus commercieel verantwoordelijk. Er is dus wel een interactie tussen deze en volgende fase waarbij in feite de ontwikkelingsmanager bepaalt. De ontwikkelingsmanager rapporteert aan de regiodirecteur Voor de ontwerpfase: De projectmanager en afhankelijk van de zwaarte/complexiteit van het project een projectleider. De projectmanager rapporteert aan het hoofd projectmanagement. Deze werkt het project uit tot de bouwvoorbereiding gereed is. Stuur het ontwerpteam aan zoals architect, constructeur en overige adviseurs, selecteert de aannemer in het bouwteam en doet de prijsonderhandeling. Voor de bouwvoorbereidingsfase: Het hoofd verkoop en de verkoopcoördinator. Indien het project verkoopgereed gemaakt is na de bouwvoorbereiding nemen deze personen het project over en starten de verkoop van het project op. De brochures worden gemaakt en de marketingcampagne wordt opgestart. Zij begeleiden de gehele verkoop van het project. Daarnaast wordt kopersadviseurs bij het project betrokken die de meeren minderwerken met kopers bespreken, de keukens regelen etc. Deze afdeling geeft in de ontwerpfase uiteraard advies aan de projectmanager. Voor de uitvoeringsfase: De opzichter en toezichthouder. Deze begeleiden het project en voeren kwaliteitscontroles uit en zijn verantwoordelijk voor de oplevering van het project. Voor de nazorg: Het team voor de nazorg is verantwoordelijk voor het verwerken van klachten. Voor alle functies binnen de verschillende fasen van het ontwikkelingsproces zijn competentieprofielen gemaakt. Binnen Bouwfonds zijn er negenendertig competenties geformuleerd. Er zijn drie competenties die voor iedere functie gelden: 1. Integriteit, 2. Samenwerken, 3. Ondernemend gedrag. Binnen Bouwfonds kent men zeven verschillende rollen. Iedere functie wordt in een van de rollen ingedeeld. Voor de Ontwikkelingsmanager is dat de Commerciële rol. Iedere rol heeft 3 competenties. Voor de commerciële rol zijn er naast de drie kerncompetenties drie functie specifieke competenties. Voor de ontwikkelingsmanager is dit: groepsgericht leiderschap, creativiteit en omgevingsbewust zijn. Naast de competenties worden er een zevental rollen benoemd. Voor de ontwikkelingsmanager is dit: ondersteunend, commercieel en leidinggevend. Bij de rol horen weer 3 competenties. Voor de ontwikkelingsmanager is dit sociabiliteit, klantgericht en overtuigingskracht.

93

Competenties kunnen (in bepaalde mate) worden aangeleerd. Het blijkt echter dat bepaalde persoonskenmerken/competenties noodzakelijk zijn om goed te kunnen functioneren. Een redelijk aandeel personen ondergaan een assessment waar de persoonlijkheid, cognitiviteit en vaardigheden vastgesteld worden. In het sollicitatiegesprek wordt gewerkt met de STAR methode: situatie, taak, actie en resultaat. De cognitieve eigenschappen van personen zegt niet echt veel over de persoonskenmerken. Het zegt wel veel over de snelheid waarin de persoon nieuwe kennis tot zich neemt (‘snapsnelheid’). Een mismatch wordt daarom ook niet zozeer veroorzaakt door het ontbreken van kennis maar doordat de persoonlijkheidskenmerken (de competenties die een medewerker bezit) van een persoon niet goed aansluiten bij de eisen van de functie. Om deze reden is het ook belangrijk te weten welke persoonlijkheidskenmerken iemand heeft. Bouwfonds bepaalt dit middels de Big5. Deze instrumenten worden door Bouwfonds alleen gebruikt voor interne kandidaten die iets anders willen, niet voor sollicitanten, daar wordt een assessment voor gebruikt. De persoonlijkheid kenmerken worden afgezet tegenover de noodzakelijke competenties. Als uit de persoonlijkheidskenmerk bijvoorbeeld blijkt dat iemand slordig is en de competentie bij een betreffende functie is bijvoorbeeld nauwgezet dan moet je je op zo’n moment afvragen of de persoon bij de functie past. Een ‘nadeel’ bij persoonlijkheidskenmerken is dat je personen niet echt kan doorgronden. Er is meer dan alleen persoonlijkheid. Met de een kan je overweg maar met de ander niet terwijl je hetzelfde werk moet uitvoeren. Wat hierbij meespeelt is interactie, communicatie etc. Waarom handelt een persoon zoals die handelt. Dit is diep geworteld in de persoon. Hierbij wordt gewerkt met het ijsbergmodel. De drie kenmerken van dit model: gedrag, kennis & vaardigheid en de persoonlijkheid

Gedrag

Wat kan ik

Kennis & vaardigheid Persoonlijkheid, intelligentie, Waarden

Wie ben ik Wat wil ik

Vanuit de persoonlijkheidskenmerken heeft bouwfonds de ervaring dat bijvoorbeeld een groot deel van de projectmanagers niet kan doorgroeien / omvormen tot ontwikkelingsmanagers. Een bijkomend probleem hierbij is dat personen zelf wel vaak denken dat ze dat kunnen.

94