Vrije Universiteit Amsterdam

Adviesrapport

Vrije Universiteit Amsterdam Instellingstoets kwaliteitszorg 8 juli 2014

Adviesrapport

Vrije Universiteit Amsterdam Instellingstoets kwaliteitszorg 8 juli 2014

NVAO Adviesrapport Vrije Universiteit Amsterdam

3

Inhoud

1 Samenvattend advies 2 Verantwoording 2.1 Samenstelling van de auditcommissie 2.2 Werkwijze van de commissie 2.3 Opbouw van het adviesrapport en opzet van de hoofdstukken

6 10 11 11 12

3 Beschrijving van de instelling

14

3.1 Algemene gegevens 3.2 Profiel van de instelling 3.3 Kengetallen per 1-1-2014

15 15 16

4 Beoordeling per standaard 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Standaard 1: Visie op de kwaliteit van het onderwijs Standaard 2: Beleid Standaard 3: Resultaten Standaard 4: Verbeterbeleid Standaard 5: Organisatie-en beslissingstructuur

18 19 22 26 28 30

5 Adviezen ter verbetering

34

6 Overzicht van het advies

36

Bijlage 1: Samenstelling van de commissie

38

Bijlage 2: Programma’s van de locatiebezoeken

42

Bijlage 3: Overzicht van de bestudeerde documenten

48

Bijlage 4: Lijst met afkortingen

50


5

Hoofdstuk 1

Samenvattend advies

De commissie constateert dat in de afgelopen jaren binnen de Vrije Universiteit hard is gewerkt aan een scherpere visie op onderwijs, aan het versterken van het systeem van interne kwaliteitszorg en aan het uitbouwen van de kwaliteitscultuur. De commissie is onder de indruk van de reeds behaalde resultaten. In de afgelopen periode werden belangrijke aanpassingen in het onderwijs doorgevoerd, werd de kwaliteitszorg verbeterd, werd de organisatie geprofessionaliseerd en werden de voorzieningen vernieuwd. De commissie heeft vastgesteld dat over de volle breedte van de instelling een sterke urgentie wordt gevoeld om de kwaliteit van het onderwijs te optimaliseren. Aan die kwaliteitsverbetering wordt nu vanuit gedeelde uitgangspunten en in gezamenlijkheid gewerkt. De verbetering van de kwaliteit van het onderwijs wordt ondersteund door het versterken van het kwaliteitszorgsysteem. Tegelijkertijd stelt de commissie vast dat in een aantal belangrijke opzichten het brede draagvlak voor de visie en de maatregelen om op verschillende terreinen verbeteringen tot stand te brengen van recente datum zijn. De resultaten hiervan kunnen nu nog niet in volle omvang worden vastgesteld. Daarnaast is de organisatie in transitie en moeten enkele voorgenomen wijzigingen in het organisatiemodel nog worden geëffectueerd. De uitwerking en implementatie van de maatregelen voor kwaliteitsverbetering en het kwaliteitszorgsysteem zijn daarmee nog niet afgerond. De eerste resultaten en de inrichting van het systeem zijn naar het oordeel van de commissie wel in het stadium dat een positieve instellingstoets kwaliteitszorg kan worden toegekend onder een aantal eenduidig toetsbare voorwaarden. De commissie acht het realistisch dat de universiteit daar binnen twee jaar aan kan voldoen. Op grond van haar onderzoek adviseert de commissie de NVAO daarom een positief besluit onder voorwaarden te nemen.

Standaard 1: Visie op de kwaliteit van het onderwijs De meest recente en aangescherpte visie op onderwijs van de VU stamt uit januari 2014. De nieuwe visie is aan de ene kant duidelijk een weerslag van de visie die eerder in het Instellingsplan werd geformuleerd, maar is daarnaast ook ‘opgehaald’ uit de faculteiten. Het draagvlak voor de visie is daarmee substantieel sterker geworden. De commissie constateert dat alle gesprekspartners zich nu ook echt eigenaar voelen van de nieuwe visie. De commissie heeft waardering voor de expliciete wijze waarop de eigen identiteit van de VU is vastgelegd in drie kernwaarden: open, verantwoordelijk en persoonlijk. Die kernwaarden worden breed gedragen en blijken een belangrijke referentie voor medewerkers bij de ontwikkeling van beleid en de inrichting en het verzorgen van het onderwijs. Deze kernwaarden zijn minder goed te vatten in meetbare indicatoren, maar vormen een goede oriëntatie in de discussie over de kwaliteit van het onderwijs. De kernwaarden zijn daarmee een belangrijk onderdeel van de kwaliteitscultuur binnen de VU. Er is veel energie gestoken in het ontwikkelen van een gezamenlijke en breed gedragen visie op onderwijs. De kernwaarden van de VU zijn daarbij een centraal uitgangspunt; in vele sessies met de medewerkers op alle niveaus is de discussie over de visie van de VU gevoerd. Dit heeft geresulteerd in een aangescherpte versie van de visie op onderwijs die vervolgens aan alle gremia, waaronder de medezeggen schap, is voorgelegd voor advies. De commissie stelt vast dat de instelling zich heeft ingezet om een duidelijke onderwijsvisie te ontwikkelen. De wijze waarop dit proces is vorm gegeven, draagt bij aan het grote draagvlak dat de commissie aantrof voor deze visie. Dat draagvlak wordt ook bevestigd door de interne audits die de VU de afgelopen jaren heeft uitgevoerd. Het college van bestuur bevordert actief een kwaliteitscultuur waarin het vanzelfsprekend is verantwoording af te leggen. Daarbij zijn gedeelde kernwaarden richtinggevend en dragen ‘soft controls’ bij aan het streven naar kwaliteit. De commissie komt tot de conclusie dat de VU voldoet aan standaard 1.


7

Standaard 2: Beleid

Standaard 3: Resultaten

De commissie heeft een concrete vertaling van de visie naar het gevoerde beleid aangetroffen. De VU heeft in de Onderwijsagenda verbetermaatregelen en structurele herzieningen in het onderwijs uitgewerkt. Het personeelsbeleid is eveneens duidelijk en gedetailleerd uitgeschreven in een aantal nota’s. De diensten die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de voorzieningen werken de activiteiten uit in gezamenlijke programma’s zoals bijvoorbeeld het programma Ondersteunen Studeren en Doceren (OSD). Er is een campusvisie ‘We ontmoeten elkaar op de campus’ uitgewerkt. Naast de lange termijn projecten zijn ook korte termijn projecten gestart om meer urgente problemen weg te nemen. Het vastgestelde centrale beleid wordt opgenomen in het Handboek Onderwijskwaliteit en is daarmee breed toegankelijk voor alle medewerkers.

Het kwaliteitszorgsysteem van de VU kent verschillende instrumenten. Binnen de opleidingen worden vakevaluaties met gestandaardiseerde vragenlijsten ingezet, worden gesprekken met studenten(panels) en/of docenten gevoerd, is er ruimte voor observatie van onderwijs en worden tentamenresultaten geanalyseerd. Daarnaast maakt de curriculumevaluatie onderdeel uit van het instrumentarium. Er wordt verder veel belang gehecht aan de uitkomsten van de Nationale Studenten Enquête (NSE).

De commissie heeft vastgesteld dat de VU beleid heeft geformuleerd voor de ondersteuning van studenten met een functiebeperking. Uit het gesprek met de delegatie van studenten met een functiebeperking blijkt dat het beleid wordt uitgevoerd. Het is de commissie in de eerste plaats opgevallen dat de studenten zich welkom voelen bij de VU, in overeenstemming met de kernwaarden: open en persoonlijk. De commissie stelt vast dat er nog een aantal verbeteringen mogelijk zijn. Studenten met een functiebeperking moeten nog te vaak de toegezegde voorzieningen opnieuw aanvragen en aan docenten regelmatig opnieuw uitleggen waarom die voorzieningen nodig zijn. De commissie heeft aandacht besteed aan de wijze waarop bij de onderwijsvernieuwing rekening wordt gehouden met de verwachtingen en ontwikkelingen in het werkveld. De opleidingen van de VU hebben een werkveldadviesraad. Via deze werkveldadviesraad houdt een opleiding contact met het werkveld waarvoor de opleiding opleidt en wordt bewaakt of de eindtermen van de opleiding nog in voldoende mate aansluiten op de behoefte van het afnemend werkveld. De commissie heeft daarvan een aantal goede voorbeelden gezien. De commissie stelt vast dat de visie adequaat is vertaald in beleid. De commissie oordeelt dat de VU aan standaard 2 voldoet.

8


De VU heeft veel geïnvesteerd in het verbeteren van managementinformatie. Onder de naam Mijn Informatie VU (MIVU) is een informatiesysteem ontwikkeld dat gegevens zou moeten betrekken uit verschillende bronsystemen en op een geaggregeerde manier zichtbaar maken op de verschillende bestuursniveaus. Dat systeem is nog volop in ontwikkeling, zodat het nog niet voldoende helder is of alle betrokkenen ook daadwerkelijk kunnen beschikken over de juiste managementinformatie. De commissie stelt vast dat het van belang is dat op alle niveaus deze informatie beschikbaar is zodat de instelling in staat is te handelen om de kwaliteit van haar opleidingen waar nodig te verbeteren. De interne evaluatiesystematiek is recent verder versterkt door de invoering van een midterm review. Vanaf 2014 vindt halverwege de zesjarige accreditatie cyclus standaard voor elke opleiding deze midterm review plaats. De systematiek van evaluaties, managementinformatie en verantwoording is de afgelopen twee jaar duidelijk verbeterd. De resultaten en effecten van dit nieuwe systeem zijn nu nog niet goed te beoordelen. De commissie concludeert in dit verband dat standaard 3 ten dele voldoet.

Standaard 4: Verbeterbeleid Het verbeterbeleid heeft in het kwaliteitszorgsysteem van de Vrije Universiteit een duidelijke plaats. De beoogde verbetermaatregelen worden vastgelegd in de jaarplannen. Op het niveau van de opleiding wordt gewerkt met een combinatie van een jaarverslag en een jaarplan. In het jaarverslag en jaarplan blikt de opleidingsdirecteur terug op de relevante resultaten en geeft aan welke eventuele verbeteracties worden ingezet. Deze verbeteractiviteiten worden opgenomen in de planning- en control cyclus binnen de faculteit. Dit systeem herhaalt zich op het niveau van de instelling waar facultaire jaarplannen worden besproken en opgevolgd.

Het panel heeft verschillende voorbeelden van gestructureerde verbeterprogramma’s aangetroffen. Naast programma’s die betrekking hebben op de instelling heeft de commissie in de trails een goed beeld kunnen krijgen van een aantal verbeterprogramma’s die op het niveau van de opleidingen tot goede resultaten hebben geleid. Hoewel de commissie van oordeel is dat de formele procedures rond evaluatie en verantwoording beter zijn ingericht dan voorheen en goed worden doorlopen, moet de commissie tegelijkertijd constateren dat veel verbeteracties overwegend reactief zijn, terwijl van een goed werkend kwaliteitszorgsysteem mag worden verwacht dat proactief problemen kunnen worden voorkomen. Er zijn wel goede ontwikkelingen maar de resultaten kunnen nog niet worden vastgesteld. De commissie is daarom van oordeel dat de VU ten dele voldoet aan standaard 4.

Standaard 5: Organisatie- en beslissingsstructuur De organisatieen beslissingsstructuur is in ontwikkeling. De instelling heeft helder beschreven hoe de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nu zijn verdeeld en in de toekomst zullen worden verdeeld, op welke wijze de besluitvorming nu plaatsvindt en in de toekomst zal plaatsvinden. Echter, de nieuwe organisatieen beslissingsstructuur is nog niet goedgekeurd, en er is daardoor nog geen ervaring mee opgedaan. Gezien deze onzekerheid over de uiteindelijke inrichting van de organisatieen beslissingsstructuur beoordeelt de commissie standaard 5 als voldoet ten dele.

op een aantal terreinen te laat heeft ingegrepen en kwaliteitsproblemen die bleken uit externe evaluaties niet eerder zelf onderkend en hersteld had. Op dat moment functioneerde het kwaliteitszorgsysteem nog niet adequaat. De commissie stelt in het licht van haar advies drie voorwaarden bij haar positieve oordeel. >> In relatie tot standaard 3 (Resultaten): de VU dient aan te tonen dat als onderdeel van de planning en control cyclus alle opleidingen een curriculumevaluatie hebben uitgevoerd. Daarnaast moet de midterm review uitgevoerd zijn voor die opleidingen waarvan de midterm valt in de periode waarin de voorwaarden gerealiseerd moeten worden (halverwege de looptijd van de accreditatie). >> In relatie tot standaard 4 ( Verbetermaatregelen): de VU dient aan te tonen dat risicosignalering een duidelijke plek heeft gekregen in het Handboek Onderwijskwaliteit, in het onderwijsbeleid en in de onderwijspraktijk. De indicaties voor risico’s zijn duidelijk geformuleerd. De wijze waarop deze worden gerapporteerd ligt vast. Daarnaast wordt concreet aangegeven wat de werkwijze is bij gesignaleerde risico’s, wie verantwoordelijk is en op welke wijze wordt bewaakt dat gesignaleerde risico’s worden weggenomen en dat deze werkwijze waar nodig ook in de praktijk wordt toegepast. Tevens moet aantoonbaar gevolg gegeven zijn aan de resultaten van de midterm reviews en curriculumevaluaties. >> In relatie tot standaard 5 (Organisatie- en beslisstructuur): de VU dient een vastgestelde en geïmplementeerde beschrijving van de organisatieen beslissingsstructuur te geven, met een reflectie op het bereiken van de doelen die daarmee worden beoogd; die structuur moet ook instellingsbreed zijn ingevoerd. Evaluatie van deze voorwaarden; binnen twee jaar.

Concluderend stelt de commissie vast dat twee standaarden voldoen en dat de overige drie standaarden ten dele voldoen. Op grond van haar afwegingen bij deze standaarden adviseert de commissie het bestuur van de NVAO de aanvraag voor de instellingstoets van de Vrije Universiteit Amsterdam positief onder voorwaarden te beoordelen. De commissie weegt daarbij dat de evaluatieresultaten, de verbetermaatregelen en de organisatieen beslisstructuur in belangrijke mate voldoen aan de standaard. In de recente jaren zijn grote stappen gezet die veel vertrouwen geven. De commissie kan echter nog niet vaststellen dat daarmee de kwaliteit van het onderwijs voldoende is geborgd. Dat kan alleen aan de hand van de toekomstige resultaten van dit beleid worden vastgesteld. Daar komt bij dat de Vrije Universiteit in het recente verleden

Den Haag, 8 juli 2014 Namens de commissie ter beoordeling van de Vrije Universiteit Amsterdam

Prof. dr. ir. J. Ritzen (voorzitter) Drs. F.J.M. Wamelink (secretaris)


9

Hoofdstuk 2

Verantwoording

2.1 ⁄ Samenstelling van de auditcommissie De auditcommissie is als volgt samengesteld: >> Prof. dr. ir. J. Ritzen, Professor in International Economics

of Science, Technology and Higher Education aan de Universiteit Maastricht, UNU-Merit/Graduate School of Governance, voormalig Minister OCW en Voorzitter van het college van bestuur van de UM (voorzitter); >> Florine Boeding, student Communicatie & Organisatie (MA) aan de Universiteit Utrecht (student-lid): >> Prof. dr. T van Haaften, voormalig vicerector Magnificus Universiteit Leiden en hoogleraar Taalbeheersing van het Nederlands (lid); >> Ir. E. Schaper, algemeen directeur van de FNV, voormalig algemeen directeur Hogeschool van Hall Larenstein (lid); >> Prof. dr. M. Vervenne, Oud-Rector Universiteit Leuven (KU Leuven) en hoogleraar Faculteit Theologie en Religiewetenschappen (lid).

Voorafgaand aan de bezoeken heeft de commissie op 14 maart 2014 een voorbereidende bespreking gehouden. Tijdens dit vooroverleg heeft de commissie de instelling verkend aan de hand van de kritische reflectie en de documentatie die de VU beschikbaar had gesteld. Het eerste, verkennende, bezoek vond plaats op 17 en 18 maart 2014. De commissie heeft tijdens het eerste bezoek onder andere gesproken met het college van bestuur (CvB), de raad van toezicht (RvT), de decanen, de portefeuillehouders onderwijs, de stafdiensten, studentenmedezeggenschap, docenten medezeggenschap en opleidingsdirecteuren. Op 17 maart 2014 heeft de commissie een open spreekuur gehouden. De VU heeft bij studenten en medewerkers bekendheid gegeven aan het spreekuur. Er hebben zich studenten, docenten en medewerkers gemeld voor het spreekuur.Het verkennend bezoek werd afgesloten met een terugkoppeling aan het college van bestuur. De commissie heeft een tweede, verdiepend, bezoek aan de instelling gebracht op 22, 23 en 24 april 2014. De commissie heeft tijdens dit bezoek een aantal audit trails uitgevoerd waaronder vier verticale en een horizontale trail.

>> Dr. S.E.A. van Galen, procescoördinator NVAO >> Drs. F.J.M. Wamelink, secretaris

In bijlage 1 zijn de Cv’s van de commissieleden opgenomen.

2.2 ⁄ Werkwijze van de commissie 2.2.1 ⁄ Voorbereidingen Op 28 mei 2013 en 8 november 2013 vond bestuurlijk overleg plaats tussen de NVAO en de Vrije Universiteit over de opzet van de instellingstoets Kwaliteitszorg. De basis voor deze instellingstoets vormen de Kritische Reflectie van de Vrije Universiteit (februari 2014) en het accreditatieportret dat door de NVAO is opgesteld op 28 februari 2014. Dit accreditatieportret bevat de accreditatiebesluiten en -oordelen en aanvragen voor een toets nieuwe opleiding voor zover die in het nieuwe stelsel tot stand zijn gekomen. Feitelijke gegevens zijn ter verificatie voorgelegd aan de instelling.

2.2.2 ⁄ Bezoeken van de commissie aan de instelling

De horizontale trail kent twee onderdelen: 1. explicitering van de visie op onderwijskwaliteit, de wijze waarop die visie tot stand is gekomen en de nadere specificering van die visie binnen de verschillende organisatieonderdelen; 2. vertaling van de visie op onderwijskwaliteit naar verschillende beleidsterreinen. De commissie heeft in deze trail in de eerste plaats gezocht naar de actuele beschrijving van de visie op onderwijskwaliteit die de VU hanteert en die onderscheidend is. Daarnaast heeft de commissie de specifieke invulling van de centrale visie op kwaliteit binnen de verschillende organisatieonderdelen (faculteiten, opleidingen, diensten etc.) bestudeerd. Een van de vraagstellingen was bijvoorbeeld hoe de centrale visie terugkomt in de visiedocumenten op het niveau van faculteiten en opleidingen? In de tweede plaats heeft de commissie in deze horizontale trail willen navolgen of, en zo ja, in welke mate de visie op onderwijskwaliteit sturend is op de volgende beleidsterreinen: 1. de onderwijsveranderingsprocessen; 2. de verwevenheid van het onderwijs met het internationale beroepenveld, en; 3. het personeelsbeleid.

De commissie heeft twee bezoeken aan de instelling gebracht van in totaal vijf dagen.


11

De commissie heeft daarnaast twee verticale trails uitgevoerd naar de werking van de kwaliteitszorgcycli binnen de VU en de aansluiting tussen de cycli op verschillende niveaus aan de hand van twee opleidingen. Aandachtspunten in deze trails waren: (1) op welke wijze informatie over de onderwijskwaliteit van onder naar boven percoleert, door bijvoorbeeld de systematiek van de jaarverslagen en de bestuurlijke en portefeuillehouders overleggen, en (2) op welke wijze er van boven naar beneden wordt gestuurd inzake de onderwijskwaliteit. Dit heeft de commissie onderzocht aan de hand van casuïstiek. De commissie heeft hiervoor de opleidingen Gezondheidswetenschappen/Health Sciences en International Business Administration gekozen. Een centrale vraag is of de kwaliteitszorgsystematiek voldoende waarborgen biedt problemen met de kwaliteit tijdig te identificeren en te onderkennen en adequaat verbeterbeleid te formuleren en effectief uit te voeren. Hierbij wilde de commissie ook zicht krijgen op de besluitvormingsstructuur en de managementinformatie die op de verschillende niveaus en in de verschillende overleggen beschikbaar zijn. Verder heeft de commissie twee verticale trails uitgevoerd naar de inrichting van de organisatieen beslisstructuur, waarbij als casus is genomen de implementatie van het beleid rond de ‘Academische kern’ binnen de faculteiten Geneeskunde en Exacte Wetenschappen. Voorafgaand aan het tweede bezoek heeft de VU aanvullende documentatie beschikbaar gesteld via een elektronisch platform. De instelling heeft daarnaast in leeswijzers een toelichting gegeven op het materiaal. Tijdens het bezoek heeft de commissie wederom gesproken met het instellingsbestuur en met relevante delegaties per trail. Ter afsluiting van het tweede bezoek heeft de commissie haar bevindingen op hoofdlijnen mondeling teruggekoppeld aan het instellingsbestuur en andere genodigden. Op basis van de documentatie, het algemene onderzoek en de audit trails heeft de commissie haar overwegingen en oordelen geformuleerd. De secretaris heeft op basis hiervan een conceptadviesrapport opgesteld. Dit rapport is door de commissieleden van commentaar voorzien. Het adviesrapport is op 25 juni 2014 voor correctie van feitelijke onjuistheden naar de VU gestuurd, op 8 juli 2014 heeft de VU gereageerd, dit heeft geleid tot een beperkt aantal aanpassingen in de tekst. Op 8 juli is het definitieve rapport door de voorzitter vastgesteld. De agenda van de bezoeken is opgenomen in bijlage 2.

12


2.3 ⁄ Opbouw van het adviesrapport en opzet van de hoofdstukken Hoofdstuk 3 bevat algemene informatie over de Vrije Universiteit Amsterdam en een aantal kengetallen. Vervolgens geeft de commissie in hoofdstuk 4 haar oordeel over de kwaliteitszorg van de instelling per standaard van het beoordelingskader. Bij elke standaard worden de bevindingen opgesomd en vervolgens de overwegingen van de commissie gegeven. De bevindingen naar aanleiding van de audit trails dienen hierbij steeds als casuïstische evidentie voor de wijze waarop het kwaliteitszorgsysteem als geheel functioneert binnen de Vrije Universiteit Amsterdam. Het gaat daarbij dus niet om een beoordeling van de in de audit trails betrokken opleidingen of programma’s, maar om bepaalde aspecten daarvan, op basis waarvan de commissie is kunnen nagaan of de instelling in control is. In hoofdstuk 5 zijn adviezen ter verbetering van het kwaliteitszorgsysteem opgenomen. Het rapport sluit af met een samenvattende tabel van de oordelen over de kwaliteitszorg van de instelling. Het rapport bevat verder vier bijlagen met: 1. informatie over de samenstelling van de commissie 2. het programma van de locatiebezoeken 3. een overzicht van de bestudeerde d ocumenten en 4. een lijst met afkortingen


13

Hoofdstuk 3

Beschrijving van de instelling

3.1 ⁄ Algemene gegevens

Land

Nederland

Instelling

Vrije Universiteit Amsterdam

Locatie

Amsterdam

Status van de instelling

Bekostigd

3.2 ⁄ Profiel van de instelling De Vrije Universiteit (VU) is in 1880 opgericht met de intentie wetenschap te beoefenen in onafhankelijkheid van staat en kerk. De oprichters hadden daarbij vooral voor ogen kansen te bieden aan het protestants christelijk volksdeel om zich via een academische voorhoede te emanciperen. Kansen geven aan studenten die de capaciteiten en de wil hebben om een academische studie te voltooien is nog steeds de missie van de VU. Anno 2014 kenmerkt de academische gemeenschap van de VU zich door een grote verscheidenheid qua achtergrond, etniciteit, levensbeschouwing, politieke overtuiging en leer- en levensstijl. Studenten zijn wat dat betreft een getrouwe afspiegeling van de grootstedelijke en internationale omgeving waarin de VU opereert. De VU is een brede universiteit die met onderwijs en onderzoek in de vier grote wetenschapsclusters (alfa, bèta, gamma en medisch) van internationale betekenis wil zijn.

De VU is het laatste decennium sterk gegroeid in studentaantallen. Het aantal studenten heeft zich na een piek in 2011 gestabiliseerd. Momenteel heeft de VU iets minder dan 24.000 studenten en bijna 4.800 medewerkers. Het onderwijs en onderzoek zijn georganiseerd in twaalf faculteiten. De VU verzorgt 44 bacheloropleidingen en 93 masteropleidingen. Op De Vrije Universiteit is in 2013-2014 in korte tijd veel veranderd. De samenstelling van de bestuurlijke organen is sterk gewijzigd. De raad van toezicht is nagenoeg geheel vernieuwd. Het college van bestuur kent een nieuwe rector magnificus en een nieuwe voorzitter. In de afgelopen jaren is ook een aantal nieuwe decanen aangetreden. De VU heeft twaalf faculteiten: 1. de Faculteit der Godgeleerdheid (FGG) 2. de Faculteit der Rechtsgeleerdheid (RCH) 3. de Faculteit der Geneeskunde, onderdeel VUmc (GNK) 4. de Faculteit der Tandheelkunde (ACTA) 5. de Faculteit der Exacte Wetenschappen (FEW) 6. de Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen (FALW) 7. de Faculteit der Letteren (LET) 8. de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde (FEWEB) 9. de Faculteit der Sociale Wetenschappen (FSW) 10. de Faculteit der Psychologie en Pedagogiek (FPP) 11. de Faculteit der Wijsbegeerte (WIJS) 12. de Faculteit der Bewegingswetenschappen (FBW)

Die breedte laat onverlet dat er binnen elk van deze clusters keuzes worden gemaakt. De VU richt haar onderwijs en onderzoek op de volgende vier thema’s: >> Human Health and Life Sciences (H2LS) >> Science for Sustainability (S4S) >> Connected World >> Professional Services De missie van de VU luidt als volgt: De VU is ambitieus in wetenschappelijk onderzoek en onderwijs en stimuleert de vrije en open communicatie van ideeën. De VU staat voor universele waarden als academische vrijheid en onafhankelijkheid. In haar naam komt deze onafhankelijkheid tot uitdrukking. De basisfilosofie van de VU uit zich in drie kernwaarden, die als richtsnoer gelden voor het werken en handelen van medewerkers en studenten. Deze waarden zijn onlosmakelijk verbonden met de wijze waarop de VU onderwijs en onderzoek vormgeeft. De kernwaarden van de VU zijn: Persoonlijk, Open en Verantwoordelijk.


15

3.3 ⁄ Kengetallen per 1-1-2014

Studentenaantallen Totaal aantal studenten (2013) Ba studenten (2013) Ma studenten (2013)

Opleidingen

23.661 14.396 9.265

Waarvan internationale

417 (B)

studenten (2013)

961 (M)

Totaal aantal opleidingen

146

Bacheloropleidingen (2013)

44

Masteropleidingen (2013)

79

Researchmasteropleidingen (2013) Postinitiële opleidingen (2013)

14 9

Verleende diploma’s Ba (2013)

3.228

Ma (2013)

3.937

Personeel

Totaal (2013) Wetenschappelijk Personeel

3037 (2299 fte)

Ondersteunend Personeel

1812 (1467 fte)

Financiën

16

Totaal budget (2010)

€ 487.400.000

Totaal budget (2013)

€ 483.900.000



17

Hoofdstuk 4

Beoordeling per standaard

4.1 ⁄ Standaard 1: Visie op de kwaliteit van het onderwijs De instelling beschikt over een breed gedragen visie op de kwaliteit van haar onderwijs en op het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur.

A. Bevindingen De commissie heeft bij haar onderzoek op basis van deze standaard in het bijzonder gelet op de ontwikkeling van de visie op onderwijs en de visie op onderwijskwaliteit binnen de VU. Daarnaast heeft de commissie aandacht besteed aan het draagvlak dat binnen de instelling bestaat voor deze visie en de vertaling daarvan naar de faculteiten en opleidingen. Bij het onderzoek naar deze standaard is eveneens gekeken naar de elementen waaruit de kwaliteitscultuur blijkt. De VU maakt een onderscheid tussen de ‘visie op onderwijs’ en de ‘visie op onderwijskwaliteit’. Deze twee hangen samen maar vertegenwoordigen een eigen invalshoek op de kwaliteit van het onderwijs. Als ‘visie op onderwijs’ is vastgelegd wat de VU beschouwt als goed onderwijs. De ‘visie op onderwijskwaliteit’ beschrijft het kwaliteitszorgsysteem waartoe ook aspecten van de kwaliteitscultuur worden gerekend. In deze eerste standaard gaat het met name om de ‘visie op onderwijs’. Die visie is in verschillende documenten vastgelegd. De VU beschikt over een lange termijnvisie die is vastgelegd in het document: ‘Visie VU 2025’. Om daaraan concreet invulling te geven is deze visie uitgewerkt in het Instellingsplan. Het afgelopen instellingsplan: ‘VU is verder kijken’ beslaat de periode 2011-2015. In het instellingsplan komt eerst de vraag aan de orde wie en wat de Vrije Universiteit in de 21e eeuw met haar onderwijs wil bereiken. Vervolgens worden de speerpunten geformuleerd in relatie tot maatschappelijke ontwikkelingen. Daarnaast is de VU-identiteit beschreven en worden kernwaarden geformuleerd. Er vindt een vertaling plaats van de ambities van de VU naar meer concrete doelstellingen en beleidsmaatregelen op het terrein van onderzoek en bacheloren masteronderwijs, bedrijfsvoering, voorzieningen en huisvesting. Daaraan is een implementatieplan en een financieel kader gekoppeld. In het Instellingsplan worden aan de hoofddoelstellingen meetbare prestatie-indicatoren verbonden aan de hand waarvan de realisatie kan worden vastgesteld. De implementatie van de doelstellingen op het terrein van onderwijskwaliteit vindt plaats in het kader van een gestructureerd programma dat wordt aangeduid met ‘de Onderwijsagenda’. Daarvan is verslag gedaan in het document ‘Onderwijsagenda: Onderwijs op Koers’ waarin wordt teruggekeken naar de resul-

taten uit 2013 en vooruitgeblikt naar de doelen voor 2014. Daarnaast zijn de doelstellingen vastgelegd in de prestatieafspraken (juni 2012). De centrale kaders voor het onderwijs zijn binnen de VU vastgelegd in het Handboek Onderwijskwaliteit. De commissie heeft aan de hand van oudere versies van dit Handboek kunnen vaststellen dat binnen de VU al lang gewerkt wordt aan het ontwikkelen van een visie. Het collegejaar 2006-2007 werd uitgeroepen als ‘Jaar van de Onderwijsvisie’. In de laatste versie van het Handboek uit 2014 wordt het instellingplan als uitgangspunt voor de visie op onderwijs genomen. Bij een extern uitgevoerde proefaudit in het kader van de Instellingstoets Kwaliteitszorg (Proefaudit Instellingstoets kwaliteitszorg, Vrije Universiteit, QANU, januari 2013), is door een externe commissie geconstateerd dat de onderwijsvisie niet voldoende helder was verwoord door de instelling. Deze commissie stelde vast dat verspreid over verschillende documenten diverse componenten werden benoemd, maar dat de samenhang onvoldoende duidelijk was en geen prioritering in projecten en plannen zichtbaar was. Daarnaast was een bevinding van deze commissie dat de visie door de verschillende gesprekspartners niet goed kon worden verwoord. De proefaudit van begin vorig jaar heeft als een wake up call gewerkt, zo heeft de huidige Commissie ervaren. De kritische uitkomsten hebben binnen de Vrije Universiteit de noodzaak onderstreept kritisch naar zichzelf te kijken, onderwijs prioriteit te geven en daarop een gezamenlijke visie te ontwikkelen. Ook de serie interne audits die de afgelopen jaren instellingsbreed zijn uitgevoerd heeft duidelijk gemaakt dat er veel te verbeteren viel (‘Onderwijskwaliteit: Onze zorg’: begin 2012, begin 2013 en begin 2014). De nieuwe rector, die in mei 2013 aantrad, is voortvarend met deze conclusies aan het werk gegaan. Er is veel energie gestoken in het ontwikkelen van een gezamenlijke en breed gedragen visie op onderwijs. De kernwaarden van de VU zijn daarbij een centraal uitgangspunt geweest; in vele sessies met de medewerkers op alle niveaus is de discussie over de visie van de VU gevoerd. Dit heeft geresulteerd in een aangescherpte versie van de visie op onderwijs die vervolgens aan alle gremia, waaronder de medezeggenschap, is voorgelegd. De wijze waarop dit proces is vormgegeven draagt bij aan het grote draagvlak dat de commissie aantrof voor de visie op onderwijs. Dat draagvlak wordt ook bevestigd door de interne audits.


19

Het college van bestuur spreekt in dit licht over een kanteling die heeft plaatsgevonden. Er is binnen de instelling de wil kritisch te kijken naar de kwaliteit van onderwijs. De commissie constateert dat er nu ook draagvlak is voor de noodzakelijke veranderingen. De meest recente en aangescherpte visie op onderwijs van de VU stamt uit januari 2014. De nieuwe visie is aan de ene kant duidelijk een weerslag van de visie die in het Instellingsplan werd geformuleerd, maar is daarnaast ook ‘opgehaald’ uit de faculteiten. Het draagvlak voor de visie is daarmee substantieel sterker geworden. De commissie constateert dat alle gesprekspartners zich nu ook echt eigenaar voelen van de nieuwe visie. De uitgangspunten van deze visie zijn de kernwaarden: open, verantwoordelijk en persoonlijk. De kernwaarden zijn zowel richtinggevend als een uitdrukking van de eigen identiteit van de Vrije Universiteit. Uit de documenten en de gesprekken blijkt dat deze waarden duidelijk zijn terug te vinden in de academische cultuur en het beleid van de VU. Gesprekspartners konden met voorbeelden aantonen dat deze waarden concrete invulling krijgen en herkend worden als centrale waarden van de VU. Onder meer worden de volgende voorbeelden gegeven. “De VU is een open academische gemeenschap die gekenmerkt wordt door een grote verscheidenheid qua achtergrond, etniciteit, levensbeschouwing, politieke overtuiging en leer- en levensstijl. Het persoonlijke krijgt invulling in het onderwijs via persoonlijke begeleiding bij het afstudeerproject, maar ook bij kleinschalige onderwijsvormen zoals werkcolleges en practica. Daarnaast leren studenten om een inhoudsvolle bijdrage aan de academische gemeenschap en de samenleving waarvan de universiteit deel uitmaakt. Community service is daar een belangrijke invulling van. Hiermee komt de VU-kernwaarde verantwoordelijk bijvoorbeeld tot zijn recht”. De realisatie van deze waardes is niet altijd concreet meetbaar. Er wordt bij de ontwikkeling van evaluatie instrumenten echter wel bekeken of zinvolle indicatoren kunnen worden bepaald. Onderdelen van de visie op onderwijs die onderscheidend zijn voor de VU en waarvan de implementatie kan worden nagevolgd zijn de volgende vijf punten: 1. De verwevenheid van onderzoek en onderwijs. 2. Een intensief en uitdagend studieklimaat. 3. Ruimte voor excellentie en het ontplooien van talenten. 4. Flexibilisering van het onderwijs. 5. Meer zichtbare waardering onderwijsprestaties. 20


De commissie heeft onderzoek uitgevoerd naar de implementatie van de visie op onderwijs binnen de faculteiten. In de eerste plaats is aan de hand van de resultaten van de interne audit vastgesteld dat alle faculteiten beschikken over een visie die aansluit bij de centrale visie op onderwijs. (bij twee faculteiten is een nieuwe visie in ontwikkeling). In centraal beleid ‘gestolde’ elementen van de visie worden vastgelegd in het Handboek Onderwijskwaliteit. Daarnaast bleek uit de gesprekken dat het centrale beleid goed is afgestemd met de faculteiten. Er is wel ruimte voor eigen invulling en ontwikkeling. In de tweede plaats heeft de commissie twee faculteiten nader onder de loep genomen. Bij FEWEB is de onderwijsvisie richtinggevend geweest bij de recente herziening van de bachelorprogramma’s. De visie van de FALW moet geplaatst worden in de recente ontwikkelingen gericht op het tot stand brengen van de Amsterdam Faculty of Science (AFS), een nauwere samenwerking tussen de drie Amsterdamse Science faculteiten. In dit proces is het een uitdaging geweest om de onderwijsvisie van de VU te combineren en in enige mate in overeenstemming te brengen met de visie van de UvA. Vele maar niet alle uitgangspunten die vastliggen in de VU visie konden een plaats krijgen in de gezamenlijke visie. De ambitie om tot een volledige fusie van de drie faculteiten te komen kon uiteindelijk eind 2013 niet worden gerealiseerd. De visie op onderwijskwaliteit verwijst naar het kwaliteitszorgsysteem. Het kwaliteitszorgsysteem heeft als uitgangspunt dat onderwijskwaliteit zowel wordt geleverd door aan prestatiecriteria te voldoen als door continu te werken aan verbetering. Het kwaliteitszorgsysteem wordt beschreven aan de hand van vier begrippen: i) presteren, ii) verbeteren, iii) de verbetermotor en iv) mensen en het systeem. Presteren betekent het voldoen aan de gestelde prestatie- en kwaliteitscriteria. De VU plaatst het begrip kwaliteitszorg (van het onderwijs) duidelijk in het verbeterperspectief door te werken aan thematische verbeteringen. De verbetermotor staat voor de integrale aanpak van kwaliteit waarin het prestatie- en verbeterperspectief worden gecombineerd. Die integrale aanpak is ook terug te vinden in het Instellingsplan en het werken aan kwaliteit vanuit de planning- en control cyclus. Mensen leveren een belangrijke bijdrage aan de kwaliteit. De VU schrijft: “Elk individu levert door zijn of haar eigen professionaliteit, door hoge kwaliteitseisen aan eigen onderwijs of ander werk, door reflectie op eigen werk, een bijdrage aan de kwaliteit van het geheel van het onderwijs aan de VU. Sleutelwoorden zijn voor de VU: consistentie van beleid, communicatie en professionaliseringsbeleid”.

De commissie heeft tot haar genoegen vastgesteld dat het VU kwaliteitszorgsysteem naast harde en meetbare elementen ook ‘soft controls’ kent. Er zijn vele vormen van informele informatie uitwisseling en overleg; er zijn activiteiten om de sociale cohesie te versterken; er worden op verschillende niveaus ‘heidagen’ georganiseerd. Het versterken van de zichtbaarheid van het college van bestuur in de organisatie is eveneens een belangrijke recente maatregel op dit terrein. De grotere zichtbaarheid heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van een coherente en gedragen visie. De betrokkenheid van medewerkers bij de VU is hoog, zo bleek in de gesprekken die de commissie heeft gevoerd.

B. Overwegingen De commissie heeft waardering voor de expliciete wijze waarop de eigen identiteit van de VU is vastgelegd in de drie kernwaarden. Die kernwaarden worden breed gedragen en blijken een belangrijke referentie voor medewerkers bij de ontwikkeling van beleid, de inrichting en het verzorgen van het onderwijs. De kernwaarden zijn minder goed te vatten in meetbare indicatoren maar vormen een goede oriëntatie in de discussie over de kwaliteit van het onderwijs en vormen daarmee een belangrijk onderdeel van de kwaliteitscultuur binnen de VU. De commissie stelt vast dat de visie op onderwijs van de Vrije Universiteit in de laatste jaren een duidelijke ontwikkeling heeft doorgemaakt. De visie is aanleiding geweest tot kritische reflectie, is onderwerp geweest van debat en werd in dat proces nader aangescherpt. De instelling bevestigt in de kritische reflectie dat de visie daardoor onderhevig is aan een zekere dynamiek. Uiteenlopende elementen worden nogal verspreid aangetroffen in de documenten. De gesprekspartners somden verschillende elementen op en gaven daaraan een verschillende prioritering. Hierdoor heeft de commissie wel enige moeite gehad om de visie op onderwijs duidelijk in beeld te krijgen. De visie is daarbij ook niet eenduidig gecodificeerd. Het is daarom niet makkelijk de actuele routekaart voor de onderwijsvernieuwing in beeld te krijgen. Naar het oordeel van de commissie zou dit kunnen worden verbeterd door drie lagen in de visie te onderscheiden: a) de kernwaarden; b) de strategische noties die worden uitgevoerd en van meer toegepaste aard zijn, en c) de elementen die ter inspiratie zijn bedoeld en meer een ‘stip op de horizon’ vertegenwoordigen, een mogelijke toekomst.

Door de strategische lijnen duidelijker vast te leggen kan de sturende werking van de visie worden versterkt. De commissie onderkent echter dat een visie daarnaast ook altijd onderwerp moet zijn van kritische reflectie en dat er elementen in voorkomen die moeten inspireren en een gewenste situatie in de toekomst beschrijven. De commissie waardeert het positief dat de dynamiek in de visie een uitdrukking is van de zoektocht naar gezamenlijke en gedeelde uitgangspunten. Dat heeft het draagvlak versterkt. Daarnaast vindt de commissie het positief dat wordt bijgesteld op grond van ervaringen die worden opgedaan bij de implementatie van de visie. De commissie is van oordeel dat dit proces van aanscherping van de visie waardevol is geweest voor de VU. De commissie waardeert de duidelijke continuïteit in de onderdelen van de visie die op de beleidsagenda staan als positief. Er zijn wel degelijk hoofdlijnen te ontdekken in de uitwerking van de visie naar beleid. De commissie stelt vast dat er gericht is gewerkt aan de realisatie van de geformuleerde ambities. Zoals gezegd is de visie op onderdelen in meetbare indicatoren vastgelegd. Verder is het Handboek Onderwijskwaliteit richtinggevend voor de uitwerking van de visie binnen de faculteiten. Het kwaliteitszorgsysteem dat vorm krijgt vanuit de visie op onderwijskwaliteit draagt bij aan een goede opvolging van de realisatie van de visie. Verder herkent de commissie dat er sprake is van een kanteling in de VU. In de gesprekken en uit de documenten blijkt dat de urgentie breed gevoeld wordt om kritisch te kijken naar de kwaliteit van onderwijs en dat maatregelen worden genomen om die kwaliteit te verbeteren. Er is een breed draagvlak voor de nieuwe visie. Er is overeenstemming over onderdelen die op de beleidsagenda staan en er is een duidelijke continuïteit in de uitvoering zichtbaar. Dat neemt niet weg dat een visie op onderwijs ook altijd onderwerp van debat zal blijven. Een belangrijk aspect van de kwaliteitscultuur binnen de VU is: de bereidheid om het eigen presteren kritisch te beoordelen. Die bereidheid is duidelijk zichtbaar. De commissie waardeert het ook dat ‘best practices’ worden gedeeld. Er bestaat een open communicatie, voldoende overleg, de medewerkers zijn betrokken en voelen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs. De commissie is wel van mening dat er alle reden is kritisch naar de kwaliteit van het onderwijs te blijven kijken. De sterke groei van het studentenaantal en het gebrek aan de bereidheid elkaar kritisch op kwaliteitsproblemen aan te spreken heeft immers de afgelopen tien jaar tot problemen met de kwaliteit van het onderwijs geleid. De commissie beveelt aan de ‘soft controls’, waarbij bewust


21

wordt ingezet op vertrouwen, meer te expliciteren en deze onderdeel te laten zijn van het kwaliteitszorgsysteem Alles afwegend komt de commissie tot de conclusie dat de VU in de actuele situatie voldoet aan standaard 1. De visie wordt voldoende gedragen binnen de instelling en is voldoende sturend in de concrete uitwerking van het gevoerde beleid. Het college van bestuur bevordert actief een kwaliteitscultuur waarin het vanzelfsprekend is verantwoording af te leggen. Daarbij zijn gedeelde kernwaarden richtinggevend en dragen ‘soft controls’ bij aan het streven naar kwaliteit.

C. Oordeel De commissie is van oordeel dat de Vrije Universiteit Amsterdam voldoet aan standaard 1, Visie op de kwaliteit van het onderwijs.

4.2 ⁄ Standaard 2: Beleid De instelling beschikt over adequaat beleid om de visie op de kwaliteit van haar onderwijs te realiseren. Dit omvat in elk geval: beleid op het gebied van onderwijs, personeel, voorzieningen, toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking, verankering van onderzoek in het onderwijs, evenals de verwevenheid tussen onderwijs en het (internationale) beroepenveld en vakgebied.

A. Bevindingen Onderwijs

In het Handboek Onderwijskwaliteit is het centrale beleid op het gebied van onderwijs samengebracht. Op deze manier is voor iedereen inzichtelijk welke centrale kaders er gelden ten aanzien van het onderwijsbeleid bij de VU. De groei van de studentenaantallen heeft de onderwijskwaliteit onder druk gezet. De commissie heeft kunnen vaststellen dat binnen de instelling de noodzaak om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren nu breed wordt onderschreven. De VU toont zich voldoende zelfkritisch door in de inleiding bij de Onderwijsagenda vast te stellen dat haar imago van goed georganiseerde universiteit verloren dreigt te gaan. De opleidingen van de VU scoren relatief laag in de NSE en in de recente externe visitaties zijn zes onvoldoende oordelen gevallen. Er is een breed scala aan verbetermaatregelen en herzieningen in het onderwijs opgenomen in het Instellingsplan en de prestatieafspraken. Het college van bestuur heeft in eerste

22


instantie programmacommissies ingesteld om de implementatie van het instellingsplan nader uit te werken. Deze commissies hebben een aantal belangrijke verbeteringen opgeleverd, zoals afspraken over het aantal contacturen en de intensivering van het onderwijs bij grote opleidingen. In de Kritische Reflectie wordt geconstateerd dat deze werkwijze, met programmacommissies en een apart overleg van de voorzitters van die programmacommissies, niet gelukkig is geweest. Er ontstond daarmee een aparte lijn van besluitvorming naast de bestaande overlegstructuren. Bovendien stuitten sommige van deze programmacommissies bij de uitwerking van de plannen op implementatieproblemen, onder meer omdat kaders te gedetailleerd werden uitgewerkt. Verder heeft weerstand rond een ingezette bezuinigingsoperatie de implementatie van het instellingsplan gehinderd. Als reactie op deze problemen bij de implementatie van het instellingsplan is, als vervolg op de programmacommissies, een meerjarig programma gestart dat de naam ‘Onderwijsagenda’ heeft meegekregen. De VU heeft voor de uitvoering van de Onderwijsagenda gedurende drie jaar additioneel circa €8 miljoen euro per jaar beschikbaar gesteld. De Onderwijsagenda moet de integrale aanpak bevorderen, het omvat de diverse onderwijsplannen zoals geformuleerd in de Onderwijsvisie, het Instellingsplan en de daaruit voortgekomen richtlijnen voor het bacheloren masteronderwijs en het projectplan Instellingstoets Kwaliteitszorg. Binnen de Onderwijsagenda is focus en prioritering aangebracht in de plannen en wordt de aansturing op de uitvoering daarvan aangescherpt. De prestatie-indicatoren uit het instellingsplan zijn in dit kader overgenomen en vallen voor een deel samen met de prestatieafspraken die met het ministerie zijn gemaakt. Voor de duur van de Onderwijsagenda (2013-2015) is een programmamanager onderwijs aangesteld, die onder aansturing van de rector magnificus de uitvoering van de Onderwijsagenda coördineert. De commissie heeft binnen de trails die zij heeft uitgevoerd, onderzoek gedaan naar vertaling van de visie in het beleid. De commissie stelt naar aanleiding van dit onderzoek vast dat het Instellingsplan duidelijk wordt geëffectueerd in de Onderwijsagenda. Op ieder van de vijf aandachtspunten uit de Onderwijsagenda wordt concreet beleid ontwikkeld. De verwevenheid van onderwijs en onderzoek krijgt in de bacheloropleidingen onder meer gestalte door het invoeren van een Academische kern die voor een cluster van opleidingen wordt ingericht.

Daarin komen naast onderzoeksmethodologie en academische vaardigheden ook wetenschapsfilosofie, ethiek en wetenschappelijke integriteit aan bod. Het uitdagende en intensieve studieklimaat wordt onder meer ingevuld door een toetsing op bekwaamheid in het eerste jaar, het bindend studieadvies, intensieve begeleiding, actieve werkvormen en onderstrepen van de eigen verantwoordelijkheid van de student. Verder is er ruimte voor excellentie en het ontplooien van talenten in centraal gecoördineerde honoursprogramma’s, tevens worden studenten ondersteund bij studeren in het buitenland. De flexibilisering van het onderwijs is gerealiseerd door een uniforme jaarkalender in te voeren. Verder is er in het loopbaanbeleid aandacht voor het waarderen van onderwijsprestaties. De Onderwijsagenda is leidend geweest bij het formuleren van het nieuwe beleid. Het Handboek Onderwijskwaliteit geeft een overzicht van het ‘staande’ centrale onderwijsbeleid. Dat centrale beleid wordt verder door de faculteiten nader uitgewerkt in eigen beleidsplannen. Een voorbeeld is het toetsbeleid. Op centraal niveau is een kader ontwikkeld. Dat kader is binnen de faculteiten uitgewerkt in eigen maatregelen. De commissie heeft bijvoorbeeld een concrete implementatie van dat kader bij de Faculteit Rechtsgeleerdheid aangetroffen.

Personeel Het personeelsbeleid in relatie tot het onderwijs is duidelijk en gedetailleerd uitgeschreven in een aantal nota’s: Personeelsbeleid VU in het kader van het onderwijs (januari 2014); Talentbeleid WP; een plan van aanpak (maart 2012) en de Notitie Loopbaandifferentiatie WP (november 2012). Dat beleid is samengebracht in hoofdstuk 8 van het Handboek Onderwijskwaliteit.

Voor de VU is de verbondenheid van onderwijs en onderzoek een kenmerk van de academie. Dat wordt geconcretiseerd in het loopbaanbeleid doordat in academische functies onderwijs en onderzoek altijd worden gecombineerd. In het kader van dat loopbaanbeleid wordt eveneens gewerkt aan het de ontwikkeling van een beoordelingsmeetlat waarin de kernwaarden van de VU worden geoperationaliseerd. Er is verder een rijk palet aan instrumenten om invulling te geven aan het personeelsbeleid. Onder meer het zogenaamde ‘schouwen van de wetenschappelijke vloot’ in relatie tot het aanwijzen van talenten en het formuleren van strategisch personeelsbeleid. De vlootschouw wordt op het niveau van de afdeling uitgevoerd en de onderwijsprestaties spelen daarin een grote rol. Het talentenprogramma heeft tot doel om een aantal wetenschappelijke talenten te ‘scouten’. Deze beloftevolle wetenschappers worden vervolgens individueel ondersteund in een traject met coaching. Zoals dit beleid wordt uitgevoerd binnen FSW wordt als good practice aangeduid. Tevens wordt gericht beleid gevoerd om onderwijshoogleraren aan te stellen. Het doel is om onderwijskundig leiderschap te versterken. Uit de gesprekken blijkt dat het college indringend aan het kijken is naar de onderwijsprestaties, leiderschap en talentontwikkeling als onderdeel van het personeelsbeleid. Verder is het Tenure Track systeem in 2011 ingevoerd. Er is veel beleid ontwikkeld dat goed aansluit bij de visie van de VU, de resultaten daarvan moeten echter nog worden afgewacht. In het kader van het personeelsbeleid is een belangrijk aandachtspunt dat het percentage gevoerde jaargesprekken en de registratie daarvan stelselmatig achterblijft bij de streefdoelen van de VU. De commissie is met de instelling van mening dat dit moet verbeteren.

Voorzieningen De kern van het personeelsbeleid is het borgen van de kwaliteit van docenten: hun vermogen studenten te inspireren, hun didactische kwaliteiten en hun vermogen het eigen vak te plaatsen binnen het grotere geheel van de opleiding en het te verbinden met het onderzoek. Concreet krijgt dit vorm in de docentprofessionalisering; het loopbaan- en talentbeleid en de beoordelingssystematiek van docenten. Om te kunnen vaststellen of de uitgangspunten worden bereikt zijn concrete doelen gesteld met betrekking tot het behalen van de BKO, SKO en de leergang Onderwijskundig Leiderschap. Als onderdeel van de professionalisering wordt aandacht besteed aan de visie van de VU op de kwaliteit van het onderwijs.

De VU heeft door de groei van de studentenaantallen de grenzen van de huidige huisvesting bereikt. Daarnaast zijn meerdere gebouwen verouderd. In de Kritische Reflectie stelt de VU vast dat op dit punt te laat is ingegrepen. Dat resulteert nu in ontevredenheid onder de studenten die zichtbaar wordt in lage scores in de Nationale Studenten Enquête (NSE). De informatievoorziening en de studiefaciliteiten worden systematisch relatief laag gewaardeerd. De VU werkt op verschillende fronten aan verbetering van die situatie. In de onderwijsvisie wordt aandacht besteed aan de inrichting van de campus om doelstellingen op het gebied van het onderwijs te realiseren.


23

Er is een campusvisie ‘We ontmoeten elkaar op de campus’ uitgewerkt. Naast de lange termijn projecten zijn ook korte termijn projecten gestart om meer urgente problemen weg te nemen, zoals het opknappen van studieplekken, zondag openstelling, het creëren van tal van nieuwe ontmoetingsplekken en het toevoegen van voorzieningen zoals een supermarkt en een koffiebar. Het gereedkomen van belangrijke nieuwbouw vindt plaats in 2016 (O|2 Gebouw) en 2017 (VU.NU gebouw). De diensten die verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit van de voorzieningen werken de activiteiten uit in gezamenlijke programma’s zoals bijvoorbeeld het programma Ondersteunen Studeren en Doceren (OSD). Overleg over het beleid en de voortgang vindt plaats in de Vergadering Bedrijfsvoering (VB), een overleg tussen alle dienstdirecteuren en de directeuren bedrijfsvoering van de faculteiten. In de Onderwijsagenda zijn een aantal concrete prestatieafspraken vastgelegd op het terrein van de ICT voorzieningen. Bijvoorbeeld de verbetering van de informatievoorziening door de introductie van een nieuwe portaaloplossing voor de studenten. Daarnaast is er geïnvesteerd in het Centrum voor Studie en Loopbaan (CSL) dat een belangrijke rol speelt bij de dienstverlening aan studenten als expertisecentrum voor studie en loopbaan.

Functiebeperking Voor het formuleren van het beleid ten aanzien van studenten met een functiebeperking heeft de VU het referentiekader van de Commissie Maatstaf als uitgangspunt genomen. Dit is uitgewerkt in een negental kwaliteitseisen die zijn opgenomen in het Handboek Onderwijskwaliteit. In de interne audits is vervolgens nagegaan of ook binnen de faculteiten uitvoering is gegeven aan deze uitgangspunten. Voor studenten met een functiebeperking is de studieadviseur van de opleiding het eerste aanspreekpunt. De studentendecaan kan studenten bijstaan bij het verkrijgen van financiële ondersteuning of het aanvragen van andere regelingen. Daarnaast worden studenten met een functiebeperking ondersteund door Studenten Contact, Hulp & Informatie bij Beperkingen (SCHIB). De adviseurs van SCHIB beheren centrale voorzieningen zoals rustruimtes, kluisjes en organiseren themabijeenkomsten. De studenten kennen het SCHIB en zijn op de hoogte van de initiatieven van het SCHIB maar de dagelijkse zaken individueel regelen vraagt nog veel eigen initiatief. Er zou op centraal niveau meer kunnen worden geregeld voor deze studenten. Het zou ook een verbetering zijn wanneer er één

24


centraal aanspreekpunt is en de VU tot standaardarrangementen komt zodat niet bij iedere gelegenheid een verzoek noodzakelijk is. Uit het gesprek met de delegatie van studenten met een functiebeperking blijkt dat het beleid in het algemeen wordt uitgevoerd. Daarnaast is het de commissie opgevallen dat de studenten zich welkom voelen bij de VU. Dat is in overeenstemming met de kernwaarden van de instelling: open en persoonlijk. Illustratief is het feit dat de rector persoonlijk een gesprek heeft gevoerd met de studenten om een beeld te krijgen van de mate van tevredenheid. Dit gesprek blijkt in een behoefte te voorzien en er wordt nu gekeken naar herhaling van deze bijeenkomst.

Verwevenheid met (internationale) werkveld en vakgebied De commissie heeft in de trails in het bijzonder aandacht besteed aan de wijze waarop in het onderwijs aangesloten wordt bij de verwachtingen en ontwikkelingen in het werkveld. Daarbij is vastgesteld dat alle opleidingen een werkveldadviesraad hebben, of bezig zijn om die in te richten. Via de werkveldadviesraad houdt een opleiding contact met het werkveld waarvoor de opleiding opleidt en wordt bewaakt of de eindtermen van de opleiding nog in voldoende mate aansluiten op de behoefte van het afnemend werkveld. In dit kader kan ook het alumnibeleid worden genoemd. De VU wil een actieve band onderhouden met al haar afgestudeerden en de band tussen de alumni onderling stimuleren. Door deze band te onderhouden kan de VU haar afgestudeerden in hun nieuwe rollen blijven voeden met wetenschappelijke kennis en ze betrekken bij innovaties van het onderwijsaanbod. Een van de manieren waarop dat concreet gebeurt is via VU Connected (een community waarin alumni, studenten en andere maatschappelijk geïnteresseerden worden uitgenodigd te discussiëren over maatschappelijke vraagstukken). Tijdens de trails die de commissie heeft uitgevoerd heeft zij een mooi voorbeeld aangetroffen van de wijze waarop de verwevenheid tussen het werkveld en de het onderwijs in beleid gestalte krijgt. Bij de curriculuminnovatie van de opleiding International Business Administration (IBA) is een systematische bevraging van het werkveld uitgevoerd. De inrichting van het curriculum is op die manier in een proces van co-creatie met het werkveld tot stand gekomen.

B. Overwegingen Onderwijs

De commissie vond het niet eenvoudig om een systematisch beeld te krijgen van het traject dat de VU heeft gevolgd bij

het vertalen van de visie in concreet onderwijsbeleid. Zoals onder het kopje Bevindingen beschreven ondervond de implementatie van het Instellingsplan 2011-2015 aanvankelijke problemen. Die problemen zijn naar de waarneming van de commissie grotendeels overwonnen. De commissie waardeert het positief dat inmiddels in een constructieve sfeer, met veel zorg voor het draagvlak en ondersteund door open en heldere communicatie, wordt gewerkt aan de uitwerking van de doelstellingen van het instellingsplan en de herziening van het onderwijs. Die positieve waardering wordt onderstreept omdat de commissie heeft kunnen vaststellen dat de visie op de vijf aandachtspunten navolgbaar uitgewerkt is in beleid. Daarbij past wel de kritische noot dat de uitwerking van het centrale onderwijsbeleid in de Academische Kern in enkele gevallen niet veel meer heeft behelsd dan het herschikken en onder dit label samenbrengen van bestaande onderdelen. Het is de vraag of met deze Academische Kern volledig kan worden gewaarborgd dat onderwijs en onderzoek voldoende zijn verweven in de opleiding. Inmiddels is wel een Academische Kern van ten minste 24 EC door het overgrote deel van de faculteiten geïntegreerd in het curriculum. De commissie waardeert de vertaling van de visie naar het onderwijsbeleid in zijn geheel positief omdat er op veel terreinen positieve resultaten zijn op te sommen, waaronder: de invoering van een uniforme jaarkalender voor de bacheloropleidingen, de invoering van de ‘harde knip’ en het terugbrengen van het aantal bacheloropleidingen. Daarnaast resulteert het beleid om het bachelorrendement te verbeteren bijvoorbeeld bij de Rechtenfaculteit in een zichtbare verbetering van het rendement. Samenvattend berust de positieve waardering van de commissie op de vaststelling dat er gericht maatregelen worden genomen die goed aansluiten bij de doelstellingen. Dat beleid wordt deels centraal ingevuld en er is ruimte om daaraan binnen de faculteiten en opleidingen een eigen invulling te geven. Verder wordt als onderdeel van dat beleid ook gewerkt met concrete prestatieafspraken en indicatoren. Aan de hand van evaluaties en interne audits stelt het instellingsbestuur vast of de doelen worden bereikt.

Personeel Het personeelsbeleid is goed geformuleerd en sluit nauw aan bij de visie. De commissie staat positief tegenover de Notitie Talentbeleid WP. Daarin wordt nagegaan hoe onderwijsprestaties een rol spelen in de loopbaan van het WP. Bij

de formulering van dit beleid is rekening gehouden met het draagvlak door de notitie in samenspraak met wetenschappers op te stellen. Het instrumentarium dat beschikbaar is voor het personeelsbeleid ondersteunt de realisatie van de doelstellingen nadrukkelijk. Er wordt daarnaast gewerkt aan verbetering door de ontwikkeling van indicatoren om onderwijsprestaties mee te wegen in het loopbaanbeleid. De commissie heeft, zoals gezegd, zorgen over het lage percentage geregistreerde jaargesprekken. Dit zou in de komende periode duidelijk moeten verbeteren om de effecten van het beleid te kunnen nagaan. In de Notitie Talentbeleid worden profielen ontwikkeld waarin onderwijs een belangrijke rol speelt. Als uitvloeisel daarvan worden bijvoorbeeld 10 hoogleraren met een onderwijsprofiel aangesteld. Dit is een van de maatregelen om onderwijskundig leiderschap te versterken. Dat draagt bij aan het kwaliteitszorgsysteem van de instelling. Hoewel de commissie vindt dat het professionaliseringsbeleid in een aantal faculteiten traag op gang is gekomen moet worden vastgesteld dat het BKO-SKO programma nu goed loopt, onder meer opvallend goed in de Faculteit der Geneeskunde. De commissie vond het overtuigend dat de kernwaarden van de VU terugkomen in de BKO opleiding van de docenten. Ook het gesprek met de docenten heeft de commissie ervan overtuigd dat onderwijs een belangrijk aandachtspunt is in het beleid. Naast al deze positieve overwegingen moet de commissie wel vaststellen dat, zoals in alle universiteiten, op dit moment het onderzoek, het verwerven van onderzoekfondsen en bestuurstaken nog steeds doorslaggevend zijn voor het maken van loopbaanstappen. De prestaties op het gebied van onderwijs worden wel in toenemende mate betrokken in het personeelsbeleid. Onderdelen zijn bijvoorbeeld: onderzoekers voor de klas; de aanstelling van onderwijshoogleraren en het uitgangspunt dat masteropleidingen altijd zijn gekoppeld aan onderzoek. Aan deze uitgangspunten wordt per vakgebied op een verschillende wijze invulling gegeven.

Voorzieningen Er wordt, naar het oordeel van de commissie, momenteel hard gewerkt om de leer- en werkomgeving te verbeteren dit beleid geeft vertrouwen . Op een aantal punten zijn verbeteringen gerealiseerd. Gebouwen zijn opgeknapt, voorzieningen verbeterd, de rechtenfaculteit heeft een nieuw gebouw betrokken en binnenkort worden nieuwe gebouwen opgeleverd.


25

Toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met een functiebeperking De commissie waardeert het positief dat het beleid in lijn is met de uitgangspunten die door de commissie Maatstaf zijn geformuleerd. Tevens blijkt dat in de behandeling van studenten met een functiebeperking de kernwaarden van de VU zichtbaar worden. Wel moet worden vastgesteld dat de implementatie van de ’Maatstaf’ nog voor verbetering in aanmerking komt. Studenten met een functiebeperking moeten in sommige gevallen nog te vaak aan docenten uitleggen welke functiebeperking ze hebben en welke extra faciliteiten ze nodig hebben tijdens de studie. Daarnaast wordt door de studenten ervaren dat dit gepaard gaat met de nodige bureaucratie en blijkt het nodig om telkens opnieuw een aanvraag in te dienen voor het gebruik van een voorziening. De universiteit bouwt nog geen garantie in dat de noodzakelijke individuele arrangementen goed worden uitgevoerd.

Verwevenheid met (internationale) werkveld en vakgebied De commissie stelt vast dat de VU beleid heeft ontwikkeld om de verwevenheid van het onderwijs met het werkveld en het vakgebied te waarborgen. In de eerste plaats door per opleiding een werkveldadviesraad in te richten. Verder is het alumnibeleid deels bedoeld om deze verbinding te onderhouden. Daarnaast heeft de commissie mooie voorbeelden gezien van de wijze waarop bij onderwijsinnovatie het beroepenveld wordt betrokken bijvoorbeeld bij de opleiding IBA (zie ook standaard 4). Er is helder beleid dat aansluit bij de visie en dat vertaald wordt naar concrete streefdoelen.

C. Oordeel De commissie is, alles overwegend, van oordeel dat de Vrije Universiteit Amsterdam voldoet aan standaard 2, Beleid.

4.3 ⁄ Standaard 3: Resultaten De instelling heeft zicht op de mate waarin haar visie op de kwaliteit van haar onderwijs wordt gerealiseerd, en meet en evalueert regelmatig de kwaliteit van haar opleidingen bij studenten, medewerkers, alumni en vertegenwoordigers van het beroepenveld.

A. Bevindingen De commissie heeft bij haar onderzoek op basis van deze

26


standaard in het bijzonder gekeken naar de instrumenten die beschikbaar zijn voor evaluatie. De commissie heeft daarnaast geprobeerd een beeld te krijgen van de managementinformatie die op verschillende niveaus beschikbaar is. Daarnaast was voor de commissie een belangrijke vraag hoe de informatie vanuit het laagste niveau naar het hogere niveau in de organisatie ‘percoleert’ en hoe de bewaking van kwaliteitsrisico’s wordt vormgegeven. De Vrije Universiteit kent al jaren een kwaliteitszorgsysteem dat op centraal niveau beschreven is in het Handboek Onderwijskwaliteit. Het kwaliteitszorgsysteem dat de commissie aantrof bestaat uit de volgende elementen. Bij vakevaluaties worden gestandaardiseerde vragenlijsten ingezet maar tevens gesprekken met studenten(‐ panels) en/of docenten, observatie van onderwijs en de analyse van tentamenresultaten. Door de gestandaardiseerde opzet is vergelijking mogelijk. Daarnaast maakt de curriculumevaluatie onderdeel uit van het evaluatie instrumentarium. Er wordt verder veel belang gehecht aan de uitkomsten van de NSE. Deze scores worden geanalyseerd en besproken. De interne evaluatiesystematiek is daarnaast recent versterkt door de invoering van een midterm review. Vanaf 2014 vindt halverwege de zesjarige accreditatiecyclus standaard voor elke opleiding deze midterm review plaats. Opleidingscommissies besteden bij het bespreken van onderwijsevaluaties systematisch aandacht aan de onderwijskundige kwaliteiten van docenten. De onderwijsevaluaties worden ook aan de betreffende docenten toegestuurd en/of met hen besproken. De informatiestroom door de instelling verloopt in belangrijke mate langs de planning- en control cyclus. De onderwijskwaliteit is expliciet onderdeel van deze cyclus. Er worden drie niveaus onderscheiden: de cyclus op opleidingsniveau, de cyclus op het niveau van faculteiten en diensten en de cyclus op instellingsniveau. Op elk van de drie niveaus kent de VU in ieder geval een interne jaarcyclus en een externe zesjarencyclus. Bij de besprekingen wordt gebruik gemaakt van de verschillende rapportages. De jaarrapportages vormen de schakel tussen de organisatieniveaus. De informatie wordt op de verschillende organisatieniveaus geaggregeerd en gerapporteerd door middel van jaarverslagen. Binnen een opleiding stellen de opleidingscommissie en de examen commissie jaarlijks een verslag op. De opleidingsdirecteur stelt tegelijkertijd met de verslagen van de opleidings commissie en examencommissie een gecombineerd

opleidingsjaarverslag en -plan op. Op het niveau van de faculteiten wordt verantwoording afgelegd door middel van een facultair onderwijsjaarverslag. Het facultaire jaarverslag gebruikt de opleidingsjaarverslagen als input. Deze systematiek wordt duidelijk in de kritische reflectie beschreven en is in de huidige vorm twee jaren operationeel. Hoewel uit de interne audits het beeld ontstond dat nog niet alle jaarverslagen waren opgesteld, bleek uit het gesprek dat dit het gevolg was van vertragingen in de aanlevering. Uiteindelijk zijn alle jaarverslagen beschikbaar gekomen. De commissie heeft dit steekproefsgewijs kunnen controleren door kennis te nemen van de jaarverslagen van de faculteiten die onderwerp waren van de audit trails. De systematiek is nog in ontwikkeling en recent meer gestroomlijnd, onder meer door centrale sjablonen te ontwikkelen en meer specifiek informatie op te vragen. De uitvoering van de jaarplannen wordt gecheckt in 4, 8 en12 maandsrapportage. Op grond van het jaarverslag vindt decharge plaats van het bestuur. Daarnaast is veel geïnvesteerd in het verbeteren van de managementinformatie. Het project Mijn Informatie VU (MIVU) heeft een informatiesysteem ontwikkeld dat allerlei gegevens onttrekt aan verschillende bronsystemen. Het systeem ontsluit bijvoorbeeld ook informatie uit het nieuwe studentinformatiesysteem (SAP/SLM). Deze informatie wordt op centraal niveau verzameld, vastgelegd en ontsloten en komt middels MIVU ook op het niveau van de opleidingen beschikbaar. Er zijn ‘expertgebruikers’ opgeleid die verschillende rapportages kunnen maken. Daarnaast zijn standaard uitdraaien beschikbaar van onder andere de volgende gegevens: rendement, uitval, switch, instroom, excellentie, uitwisselingsstudenten, tentamenresultaten, NSE-resultaten en resultaten van onderwijsevaluaties. De commissie heeft kunnen vaststellen dat die standaardoverzichten gemakkelijk kunnen worden geleverd. Bijzondere rapportages of analyses vergen ondersteuning van de expertgebruiker of de centrale dienst. Ter voorbereiding op de instellingstoets kwaliteitszorg zijn door de VU verschillende interne audits en één externe proefaudit uitgevoerd. De eerste vond plaats in het begin van 2012, de tweede audit is uitgevoerd in januari en februari 2013 (publicatie in maart 2013) en de derde audit is uitgevoerd in november 2013. De externe proefaudit vond plaats in januari 2013. In de interne audits werden 12 faculteiten op 46 onderwijskwaliteitszorg-aspecten ondervraagd. In de eerste audit werd

aangetoond dat aan 25% van de aspecten werd voldaan, in de tweede ronde is dat opgelopen tot 52% en in de derde ronde is het percentage uitgekomen op 77%. Van belang hierbij is dat slechts een beoordeling ‘voldaan’ werd toegekend indien een faculteit dat ook gedocumenteerd kon aantonen. De Stuurgroep Onderwijskwaliteit (STOK) is verantwoordelijk voor het toezicht op de onderwijskwaliteit op de VU. De STOK adviseert het college van bestuur over elke aanvraag voor een nieuwe bachelor- of masteropleiding voordat die wordt voorgelegd aan de NVAO. Het voornemen is dat de STOK vanaf 2014 ook een rol gaat spelen bij de beoordeling van de kritische reflectie van opleidingen. Uit bovenstaande beschrijving wordt duidelijk dat recent een aantal verbeteringen is doorgevoerd in het kwaliteitszorgsysteem. Die hebben met name betrekking op het verzamelen van evaluatieresultaten en het intern kritisch reflecteren op die resultaten zodat tijdig maatregelen kunnen worden genomen. Het gaat om het invoeren van de midterm review, meer aandacht voor onderwijs in de planning- en control cyclus, ontwikkelen van een managementinformatiesysteem en de interne audits. Dat was noodzakelijk omdat in het recente verleden niet altijd tijdig is ingegrepen bij problemen die ontstonden, met name door de groei van het aantal studenten. Daardoor is de situatie ontstaan dat de voorzieningen niet meer helemaal adequaat waren; het onderwijs om een herziening vroeg, achterstanden in de professionalisering van zittende docenten moesten worden ingelopen en aanscherping nodig was van het kwaliteitszorgsysteem.

B. Overwegingen Uit de bevindingen blijkt dat de commissie een afweging moet maken tussen positieve bevindingen - die in een aantal gevallen betrekking hebben op recente maatregelen en beleidsvoornemens - en de vaststelling dat er een periode is geweest dat de instelling onvoldoende zicht had op de resultaten van het beleid. Positief is dat de VU beschikt over de gebruikelijke evaluatieinstrumenten op het niveau van de opleiding. De evaluatie resultaten worden met de docenten besproken en zijn aanleiding voor aanpassingen van de cursussen. Negatief is dat de commissie niet heeft kunnen vaststellen dat bij alle opleidingen een curriculumevaluatie wordt uitgevoerd. Het resultaat van het voornemen om vanaf 2014 standaard voor alle opleidingen een midterm review in te voeren, kon op


27

het moment van het bezoek van de commissie aan de instelling nog niet worden meegewogen. De commissie is ook van oordeel dat deze midterm evaluatie relatief laat wordt ingevoerd.

De commissie stelt vast dat er een systematiek van evaluatie beschreven wordt en is geïmplementeerd die vertrouwen geeft. Op onderdelen zijn nog omissies aan te wijzen die verbetering behoeven.

Als gevolg van het geringe aantal gevoerde jaargesprekken ontstaat ook gebrekkig zicht op de resultaten op het gebied van de kwaliteit van het personeel.

De commissie moet wel vaststellen dat in het recente verleden de interne evaluatiesystematiek de problemen niet altijd tijdig in beeld gebracht heeft of dat er omstandigheden bestonden waardoor de negatieve evaluatieresultaten niet voldoende onder ogen werden gezien. De systematiek van evaluaties, managementinformatie en verantwoording is recent duidelijk verbeterd, dat geeft vertrouwen. De onderwijs plannings- en control cyclus is echter pas twee jaar in deze vorm operationeel. De resultaten daarvan zijn nog niet goed te beoordelen. Daar komt bij dat op het niveau van de opleiding de midterm review pas dit jaar voor alle opleidingen verplicht is ingevoerd. Die lijkt cruciaal voor het tijdig signaleren van kwaliteitsproblemen. De commissie kan daardoor op dit moment nog niet constateren dat problemen nu wel tijdig VU-breed worden gesignaleerd.

De laatste twee jaar is de planning- en control cyclus die zorg draagt voor een goede informatiestroom verbeterd. De commissie waardeert dit positief, met de kanttekening dat de effecten van deze maatregel nog niet kunnen worden ingeschat. De gesprekken die gevoerd worden over de evaluatieresultaten, bijvoorbeeld in het OPDO en het BOVU en in ander vormen van overleg, vormen daarnaast ook een goede systematiek om informatie op te halen uit de instelling. Dit is een belangrijk communicatiekanaal binnen de VU en geeft de commissie vertrouwen. Daarnaast zijn er ook duidelijke vormen van ‘soft controls’ aangetroffen. De leidinggevenden zijn toegankelijk en vinden het belangrijk om ook langs informele weg informatie te verzamelen. Belangrijk is ook dat gesprekspartners van oordeel zijn dat de communicatie nu meer open verloopt, waardoor problemen met de kwaliteit eerder kunnen worden gesignaleerd.

C. Oordeel De commissie is van oordeel dat de Vrije Universiteit Amsterdam ten dele voldoet aan standaard 3, Resultaten.

4.4 ⁄ Standaard 4: Verbeterbeleid

Het MIVU systeem biedt naar het oordeel van de commissie een goede ondersteuning van de kwaliteitscyclus, er zijn interessante parameters in verwerkt en het systeem genereert standaardrapportages voor jaarverslagen en accreditatierapporten. Wel is op een aantal punten nog verbetering mogelijk. Dat betreft bijvoorbeeld het nog sneller en meer gedetailleerd volgen van studievoortgang, het verbeteren van de datakwaliteit en uit de gesprekken blijkt dat voor sommige informatievragen rapportages nodig zijn die alleen door de expertgebruikers kunnen worden gemaakt.

De instelling kan aantonen dat zij de kwaliteit van haar opleidingen waar nodig systematisch verbetert.

De commissie is positief over de consequent zelfkritische aanpak bij de interne audits (en de externe proefaudit) waarmee de implementatie van het instellingsplan is geëvalueerd. Dat heeft bijgedragen aan een scherp beeld van de kwaliteitsaspecten die verbetering behoeven. De evaluatieresultaten van de opeenvolgende audits zijn een belangrijke motor geweest in de verbeteringen die zijn doorgevoerd en laten over de jaren ook een duidelijke verbetering zien.

Het verbeterbeleid heeft in het kwaliteitszorgsysteem van de Vrije Universiteit een duidelijke plaats. Er wordt gewerkt aan thematische en integrale verbeteringen waarvan de realisatie aan de hand van prestatiecriteria wordt opgevolgd.

28


A. Bevindingen De commissie baseert haar bevindingen met betrekking tot standaard 4, naast de algemene gesprekken en documenten, in het bijzonder op haar onderzoek in het kader van de audit trails die betrekking hadden op de onderwijsveranderingsprocessen, het personeelsbeleid en de vertaling van het centrale beleid naar de faculteiten.

De commissie heeft kennis genomen van de wijze waarop deze uitgangspunten concreet worden in reflectie op evaluatieresultaten en andere managementinformatie en de formulering van verbetermaatregelen. Onder standaard drie zijn de

evaluatie-instrumenten, managementinformatiesystemen en procedures van verslaglegging besproken waarmee de resultaten van het beleid worden gemeten, vastgelegd en gecommuniceerd. Daar heeft de commissie vastgesteld dat in die informatie de verschillende aspecten van onderwijskwaliteit aan de orde worden gesteld. Onder de standaard 4 gaat het meer bepaald om de bespreking van de wijze waarop resultaten effectief worden omgezet in gerichte verbetermaatregelen. De verbetermaatregelen worden vastgelegd in de jaarplannen. Deze verbeteractiviteiten worden opgenomen in de planning- en control cyclus binnen de faculteit. Op het niveau van de faculteiten werkt de systematiek op dezelfde manier. Facultaire jaarverslagen en jaarplannen worden besproken met het college van bestuur. De commissie heeft daarnaast op centraal niveau verschillende voorbeelden van gestructureerde verbeterprogramma’s aangetroffen. De Onderwijsagenda is een van die programma’s, het tweede verbeterprogramma betreft het programma Ondersteunen Studeren en Doceren. Dit is een programma dat zich richt op tevredenheid van studenten en medewerkers door ondersteuning van optimale (online) informatievoorzieningen en -services en efficiënte werkprocessen. De commissie heeft in de trails eveneens een goed beeld kunnen krijgen van een aantal verbeterprogramma’s op het niveau van de opleidingen. In de faculteit FEWEB heeft herijking en herziening van onder meer de bachelor International Business Administration plaatsgevonden. Deze curriculumvernieuwing heeft plaatsgevonden in een proces van co-creatie met het werkveld waardoor veel aandacht kon worden besteed aan de verankering in het beroepenveld. Het co-creatietraject is uitgevoerd met en door docenten van de opleiding. Daarbij zijn inzichten verzameld door middel van diepte-interviews met verschillende stakeholders. De commissie heeft daarnaast een toelichting gekregen op de herziening van het geneeskundecurriculum en de wijze waarop de academische kern in het programma gestalte heeft gekregen. Hieruit blijkt dat binnen de VU ook ruimte bestaat om beargumenteerd af te wijken van het centrale beleid en de implementatie daarvan binnen de faculteit af te stemmen op de specifieke kenmerken en eisen van het curriculum. In afwijking van het centrale beleid is in het geneeskundecurriculum de academische kern in de vorm van een leerlijn gerealiseerd in het programma. Het centrale beleid is om de

academische kern in separate onderdelen aan te bieden. In de gesprekken met de betrokken docenten en het beroepenveld heeft de commissie een beeld kunnen krijgen van de goede werking van de kwaliteitszorgsystematiek waarin de verbetermotor effectief en op een systematische manier werkt aan de verbetering van het curriculum. Daarbij worden lessen die zijn geleerd uit de evaluaties op een goede manier meegenomen in de activiteiten. Bij wijze van casus heeft de commissie in een trail kennis genomen van de verbeteringen die zijn doorgevoerd in het toets- en examenbeleid bij de opleiding Gezondheidswetenschappen. Uit evaluaties kwam naar voren dat de inrichting en uitvoering van dit beleid te kort schoot. De commissie heeft begrepen dat min of meer gelijktijdig zowel intern als extern werd geconstateerd dat de examencommissie niet adequaat heeft gefunctioneerd waardoor problemen ontstonden met de bewaking van het niveau van de eindwerken. In reactie op deze evaluatieresultaten vonden in 2011 en 2012 diverse verbetermaatregelen plaats. De effecten van die verbetermaatregelen worden gemonitord door diverse interne audits. In 2014 stelde de visitatiecommissie Gezondheidswetenschappen vast dat de opleiding weer ‘in control’ is. De inrichting van het toets- en examenbeleid binnen de opleiding Gezondheidswetenschappen geldt nu als een ‘best practice’. Deze casus is eveneens een illustratie van de goede werking van de verbetermotor binnen de instelling.

B. Overwegingen De Vrije Universiteit heeft in de afgelopen periode een omvattend programma van verbetermaatregelen doorgevoerd. De Onderwijsagenda betreft vele aspecten van het onderwijs, er zijn vernieuwingen doorgevoerd in het personeelsbeleid en de voorzieningen en gebouwen worden onder handen genomen. Die verbetermaatregelen zijn voor een belangrijk deel een reactie op teruglopende evaluatieresultaten. In deze verbeterprogramma’s is de thematische en integrale aanpak herkenbaar, die in het kwaliteitszorgsysteem wordt beschreven. De casussen die de commissie in dit verband heeft bestudeerd onderschrijven het beeld dat de VU waar nodig systematische verbetermaatregelen doorvoert. De commissie beschouwt de vernieuwing van het International Business Administration curriculum als een voorbeeldig proces van onderwijsvernieuwing. Daarnaast heeft de commissie waardering voor de werkwijze bij de vernieuwing van het Geneeskunde curriculum. De resultaten van de vernieuwingen zijn zorgvuldig gemonitord, onder meer door het inzetten van een externe audit.


29

De verbeteringen die bij de opleiding Gezondheidswetenschappen zijn doorgevoerd hebben geresulteerd in een ‘best practice’.

dat kwaliteitsproblemen eerder zullen worden gesignaleerd en tijdig maatregelen kunnen worden genomen. Dat is op dit moment echter nog niet vast te stellen.

De interne audits hebben deze verbeteracties krachtig aangedreven. Uit de laatste audit blijkt echter dat nog niet alle verbeteringen zijn gerealiseerd. Daarnaast zijn verschillen tussen de faculteiten zichtbaar die de vraag oproepen of het kwaliteitssysteem op alle plaatsen even goed functioneert.

C. Oordeel

Wel moet ook bij deze standaard worden vastgesteld dat sneller en eerder had moeten worden ingegrepen naar aanleiding van teruglopende resultaten en gesignaleerde problemen. De delegaties hebben de commissie ervan overtuigd dat het noodzakelijke vertrouwen en de transparantie binnen de kwaliteitszorgprocessen nu beter zijn georganiseerd. De informatie komt nu op de juiste tafels terecht waardoor tijdig de juiste maatregelen kunnen worden genomen. Er is hard gewerkt aan het oplossen van de problemen die zijn ontstaan. Verder zijn aanpassingen in het kwaliteitszorgsysteem doorgevoerd om vergelijkbare problemen te voorkomen. Hoewel de commissie onderkent dat de kwaliteitszorgprocedures beter zijn ingericht en goed worden doorlopen, moet de commissie constateren dat op dit moment niet kan worden vastgesteld dat het systeem deze problemen in de toekomst kan voorkomen. Veel verbeteringen zijn overwegend reactief; van een kwaliteitszorgsysteem mag echter worden verwacht dat kwaliteit actief wordt bewaakt. Dit in tegenstelling tot een systeem dat tijdig risico’s signaleert en op grond daarvan proactief tot verbeteringen komt. Daarvan zijn nu onvoldoende evidenties te geven. Er zijn wel goede ontwikkelingen, maar de resultaten kunnen nog niet worden vastgesteld. Dit wordt nog bevestigd door de observatie dat in de laatste periode bij een aantal opleidingen in het kader van de externe visitaties onvoldoende scores zijn uitgedeeld. Dat waren de opleidingen Gezondheidswetenschappen, Health Sciences, Religiewetenschappen, Literatuur en Samenleving, Media, Kunst, Design en Architectuur en Biomolecular Sciences. Door tijdige aanpassingen hadden die onvoldoendes voorkomen kunnen worden. Dat geldt ook voor de teruglopende NSE scores. De commissie meent dat het tijdig nemen van maatregelen kan worden ondersteund door risico’s eerder te signaleren. Die risicosignalering zou een duidelijkere plek moeten hebben in het Handboek Onderwijskwaliteit. Daarin kunnen indicatoren voor risico’s worden geformuleerd. Waarbij kan worden aangegeven welke stappen worden genomen om risico’s weg te nemen. Alles afwegend concludeert het panel dat de aanpassingen in het kwaliteitszorgsysteem voldoende vertrouwen geven

30


De commissie is van oordeel dat de Vrije Universiteit Amsterdam ten dele voldoet aan standaard 4, Verbeterbeleid.

4.5 ⁄ Standaard 5: Organisatie- en beslissingstructuur De instelling heeft een effectieve organisatieen beslissingsstructuur met betrekking tot de kwaliteit van haar opleidingen, waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgebakend en waarvan de inspraak van studenten en medewerkers deel uitmaakt.

A. Bevindingen De commissie heeft bij haar onderzoek op basis van deze standaard in het bijzonder gekeken naar de wijze waarop draagvlak is gecreëerd voor de onderwijsvernieuwing en naar de professionalisering van de organisatie, om die beter af te stemmen op de grotere studentenaantallen. Daarnaast heeft de commissie veel aandacht besteed aan de wijze waarop de organisatie opnieuw is ingericht ten behoeve van het vergroten van de slagvaardigheid om de nodige vernieuwingen ook door te kunnen voeren. In het organisatieen beslissingsmodel is beschreven hoe de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn verdeeld en op welke wijze de besluitvorming plaatsvindt (besturingsmodel VU). Binnen het besturingsmodel worden een aantal principes gehanteerd om er voor te zorgen dat verantwoordelijkheid voor kwaliteit wordt genomen en verantwoording wordt afgelegd. Het eerste principe is de eenhoofdige verantwoordelijkheid. Dit principe is nog niet volledig gerealiseerd. Voorheen was, in de traditie van de VU, respectievelijk een faculteits- en opleidingsbestuur eindverantwoordelijk voor de faculteit en de opleiding. Dit is deels nog niet verlaten. Het tweede principe is het academisch leiderschap. Academische eenheden worden door wetenschappers met begrensde zittingstermijn geleid. Het derde principe is Integraal management. Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor onderwijs én onderzoek én bedrijfsvoering. Het vierde principe is de scheiding tussen budget en mensen. Instituten en opleidingen zijn verzamelingen van onderzoeks- c.q. onderwijsprogramma’s en

projecten zonder personeel, maar met budgetrecht. Recent wordt het budgetrecht verplaatst van het afdelingshoofd naar de opleidingsdirecteur die daarmee meer controle krijgt over de kwaliteit van mensen. Het besturingsmodel heeft mede naar aanleiding van de uitkomsten van de proefaudit, zeer recent, een aantal wijzigingen ondergaan. Die wijzigingen worden in de Kritische Reflectie opgesomd. Een van de wijzigingen is dat het voltallige college van bestuur niet eenmaal maar tweemaal een bestuurlijk overleg heeft met alle faculteiten en diensten. Verder is de zichtbaarheid van het college op de werkvloer vergroot, onder meer door verhuizing naar het hoofdgebouw. Daarnaast heeft het OPDO meer bevoegdheden gekregen. De laatste voorgenomen wijziging in de organisatie en beslissingsstructuur moet echter haar beslag nog krijgen. Het gaat hier om de vervanging van het huidige model van het faculteitsbestuur door de eenhoofdige leiding van de decaan. Verder zijn er een aantal uitgangspunten vastgelegd die er voor moeten zorgen dat er eenvormigheid ontstaat in de inrichting van de organisatie tussen faculteiten. De universiteit is op dit moment in transitie. Er is een vastgesteld besturingsmodel, maar er ligt een voorstel om dat aan te passen. Nog niet alle faculteiten voldoen momenteel aan de uitgangspunten en principes van het nieuwe besturingsmodel. De commissie heeft wel kunnen vaststellen dat nu al wordt geanticipeerd op de invoering. Opvallend in de organisatiestructuur van de Vrije Universiteit is het grote aantal faculteiten. Er is binnen de VU de wens om het aantal faculteiten terug te brengen om de bestuurlijke slagkracht te vergroten. Er vinden gesprekken plaats over het fuseren van de Faculteit der Psychologie en Pedagogiek met de Faculteit der Bewegingswetenschappen. Hetzelfde geldt voor de faculteiten Letteren en Wijsbegeerte die inmiddels onder leiding van één decaan zijn gebracht. Daarnaast moet binnen de faculteit Aard- en Levenswetenschappen worden bezuinigd. Een facultaire commissie o.l.v. een externe voorzitter heeft een voorstel uitgewerkt voor de uitvoering van die bezuinigingen. Tijdens het eerste bezoek van de commissie vond een bezetting plaats van de kerkzaal onder andere door studenten van de opleiding Hydrologie die in de plannen op de nominatie stond om te worden afgebouwd. Deze casus roept de nodige discussie op. Onder meer over de positie van de kleine opleidingen en het bekostigingsmodel van de VU. De commissie kan vanuit haar opdracht alleen vaststellen dat in dit geval maatregelen worden

genomen om het financiële tekort aan te pakken. Die maatregelen komen tot stand volgens de daarvoor geldende procedures. De bezuinigingen worden doorgezet maar het college heeft kunnen toelichten welke overeenkomst met de bezetters werd bereikt. De commissie heeft tijdens het open spreekuur met de betrokkenen gesproken en de indruk gekregen dat de huidige studenten voldoende waarborgen hebben gekregen dat zij de opleiding kunnen afronden. Er is hard gewerkt aan de inrichting van de gezamenlijke bètafaculteit onder de naam ‘Amsterdam Faculty of Science’. Deze ontwikkeling is vanuit de medezeggenschap binnen de UvA geblokkeerd. Vanuit de VU wordt in dit initiatief deelgenomen vanuit de faculteiten Aard- en Levenswetenschappen en Exacte Wetenschappen. Deze faculteiten zullen in de komende periode wel onderling intern fuseren en zijn vooruitlopend daarop eveneens onder leiding van één decaan gebracht. Deze decaan geeft ook leiding aan de Faculteit der Natuurwetenschappen, Wiskunde en Informatica (FNWI) van de UvA. De bestuurlijke integratie met de UvA zal voorlopig zijn beslag niet krijgen. Wel worden maatregelen genomen om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen door zonder een formele fusie in de praktijk de samenwerking te bevorderen en eventuele belemmeringen weg te nemen. Andere voorbeelden van samenwerkingsverbanden zijn de volgende. De faculteiten Tandheelkunde van de Universiteit van Amsterdam en van de Vrije Universiteit zijn ondergebracht in het ‘Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam’ (ACTA). Daarnaast hebben UvA en VU de gezamenlijke Liberal Arts opleiding ondergebracht in het ‘Amsterdam University College’ (AUC). Verder zijn er binnen de Vrije Universiteit op het moment van het bezoek reorganisaties gaande. De meest omvangrijke reorganisatie vindt plaats binnen de ondersteunende diensten. Twee jaar geleden heeft het college van bestuur geconstateerd dat de omvang van het ondersteunend personeel ten opzichte van het wetenschappelijke personeel onevenredig toenam. Bovendien leverden de ondersteunende processen niet altijd de gewenste kwaliteit. De reorganisatie moet de kosten verlagen en de kwaliteit verbeteren. Dat leidt tot reductie van het aantal FTE. De commissie heeft tijdens het gesprek met het college van bestuur en de raad van toezicht de financiële situatie van de VU besproken, mede naar aanleiding van de publicaties over de risico’s van de opgebouwde derivatenpositie en betrokkenheid bij het Zuidas-project dat de toenmalige beloftes


31

niet volledig zal waarmaken. De commissie is door het college van bestuur en de raad van toezicht ervan overtuigd dat dit geen onverantwoorde financiële risico’s met zich mee brengt waardoor de kwaliteitszorg voor onderwijs in het gedrang kan komen. Tegenover de derivatenpositie staan inmiddels leningen ter realisatie van het Zuidas project. De raad van toezicht verzekert de commissie dat de universiteit een rustige financiële positie heeft. De grens van de solvabiliteit wordt volgens de raad van toezicht goed bewaakt.

B. Overwegingen De weging van de bevindingen om te komen tot een oordeel bij deze standaard wordt bemoeilijkt omdat de organisatieen beslissingsstructuur binnen de universiteit op veel punten in beweging is. De maatregelen en beoogde doelstellingen zijn wel helder en in de gesprekken blijkt dat duidelijk de behoefte wordt gevoeld om de organisatiestructuur te professionaliseren. De Vrije Universiteit heeft een groei doorgemaakt die vraagt om aanpassingen in de organisatie en beslissingsstructuur. De commissie onderschrijft de noodzaak van deze wijzigingen en de doelstellingen. De Vrije Universiteit maakt hierdoor op vele fronten veranderingen door. Die veranderingen verlopen niet zonder slag of stoot. Op onderdelen is de besluitvormingsprocedure nog niet volledig afgerond of geïmplementeerd of er moeten nog ervaringen mee worden opgedaan. De consequenties van reorganisaties, fusies en bezuinigingen kunnen nog niet worden bepaald. Op dit moment is er daardoor nog onduidelijkheid over de uiteindelijke inrichting en werking van de organisatieen beslissingsstructuur. De commissie waardeert vele veranderingen positief. De verbetering in de zichtbaarheid en toegankelijkheid van het college van bestuur levert een positieve bijdrage aan ontwikkelingen binnen de instelling. Er is een goede en constructieve sfeer aangetroffen. De commissie heeft uit de gesprekken het beeld overgehouden dat op een verstandige manier wordt gewerkt aan de noodzakelijke professionalisering van de organisatiestructuur waarbij veel aandacht wordt besteed aan voldoende draagvlak binnen de instelling en aan het behoud van een inspirerende eigen academische cultuur, die past bij de Vrije Universiteit. De decanen geven een hoge prioriteit aan het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Het OPDO kan meer slagvaardig opereren vanuit de nieuwe positie in de organisatiestructuur. Dat heeft bijgedragen aan de vele verbeteringen die al tot stand zijn gebracht. De planning en control cyclus wordt effectief ingericht en goed ondersteund door de informatievoorziening die in ontwikkeling is. Er wordt gericht verantwoording afgelegd.

32


De commissie ziet dat het college van bestuur binnen de instelling werkt aan het tot stand brengen van academisch leiderschap op alle posities. Hoogleraren worden verantwoordelijk voor opleidingen en krijgen als opleidingsdirecteur de beschikking over het budget. De examencommissies hebben invulling gegeven aan de verstevigde rol die zij hebben gekregen bij het borgen van de toetskwaliteit als gevolg van de Wet versterking besturing. De opleidingscommissies die de commissie heeft gezien zijn actief, het waren goede studenten en die toonde een grote betrokkenheid. Naast al deze positieve resultaten zijn er ook twijfels en onzekerheden bij de commissie. De organisatiestructuur is in het recente verleden oorzaak geweest van een deel van de problemen die zijn ontstaan. De verschillende onderdelen van de universiteit hadden een zekere afstand van elkaar. Daardoor ontstond aanvankelijk onvrede bij de invoering van het centrale beleid om de onderwijskwaliteit te verbeteren. De commissie heeft kunnen vaststellen dat de eenheden van de universiteit nu beter samenwerken. Met het aantreden van nieuwe collegeleden en leden van de raad van toezicht en met de aanstelling van een aantal nieuwe decanen is daar ook meer een groep ontstaan. De VU komt van een grote mate van autonomie van faculteiten. Er wordt nu meer horizontale uitwisseling georganiseerd, er is een slag naar gezamenlijkheid gemaakt. De decanen brengen in het gesprek met de commissie in aanvulling daarop naar voren dat een duidelijker centraal beleid is ontstaan. De commissie stelt vast dat binnen de instelling enkele reorganisaties worden doorgevoerd. Deze reorganisaties passen binnen het voorgenomen beleid van de instelling en er wordt overeenstemming gezocht langs de lijnen van de medezeggenschap. Deze ontwikkelingen zijn onderdeel van de veranderingen die worden doorgevoerd om de onderwijskwaliteit te verbeteren en de organisatie te professionaliseren. De resultaten van dit beleid moeten nog worden afgewacht. De samenwerking met de UvA is belangrijk om kwaliteit te blijven waarborgen, met name in een aantal domeinen van onderwijs en onderzoek. In dit proces zijn grote stappen gezet maar er moeten nog weerstanden worden overwonnen. Het is goed dat de ontwikkeling niet stagneert maar er heeft bijsturing en bijstelling van de ambities plaatsgevonden. De beoogde effecten van de wijzigingen in het organisatiemodel kunnen door de commissie nog niet worden vastgesteld. De veranderingen in de organisatiestructuur zijn nog

niet neergeslagen in een goedgekeurde beschrijving van de organisatiestructuur en hoewel de veranderingen snel gaan moet er nog veel worden gedaan om de nieuwe organisatiestructuur in de hele instelling te effectueren. Concluderend overweegt de commissie de volgende zaken. Zij is positief over de stappen die zijn gezet en het constructieve klimaat dat zij heeft aangetroffen. De beoogde veranderingen van de organisatieen beslissingsstructuur zijn echter nog niet volledig gerealiseerd. Het organisatiemodel is nog niet vastgesteld en op onderdelen moeten nog weerstanden worden overwonnen. In het recente verleden is de organisatiestructuur niet effectief gebleken. Die situatie heeft de VU nog niet volledig achter zich gelaten. Er zijn bijvoorbeeld duidelijk verschillen tussen de faculteiten in de mate waarin de organisatiestructuur is aangepast. Belangrijk in dit proces is dat wordt onderkend dat er draagvlak is voor de veranderingen vanuit het gezamenlijke besef dat onderwijskwaliteit hoog op de agenda moet staan binnen de Vrije universiteit. Door alle veranderingen kan de commissie op dit moment echter niet op grond van resultaten beoordelen dat de organisatieen beslissingsstructuur voldoende effectief is.

C. Oordeel De commissie is van mening dat de Vrije Universiteit Amsterdam ten dele voldoet aan standaard 5, Organisatie- en beslissingsstructuur.

Conclusie De commissie onderkent dat de Vrije Universiteit al vanaf 2011, maar sinds 2013 in hoog tempo, veel verbeteringen heeft gerealiseerd. Die verbeteringen zijn zichtbaar en concreet en vinden op alle niveaus van de organisatie en in veel domeinen plaats. Die verbeteringen geven de commissie veel vertrouwen. Het ontstaan van meer gezamenlijkheid binnen de instelling en de verbetering in de horizontale communicatie dragen daar aan bij. Nieuwe systemen zijn geïntroduceerd en veel onderwijsvernieuwingen doorgevoerd. De resultaten daarvan zijn echter nog niet volledig zichtbaar en bijgevolg nog niet afdoende te beoordelen. De commissie adviseert daarom om te besluiten tot een positieve instellingstoets kwaliteitszorg, onder voorwaarden.

De commissie stelt in het licht van haar advies drie voorwaarden bij haar positieve oordeel. >> In relatie tot standaard 3 (Resultaten): de VU dient aan te

tonen dat als onderdeel van de planning en control cyclus alle opleidingen een curriculumevaluatie hebben uitgevoerd. Daarnaast moet de midterm review uitgevoerd zijn voor die opleidingen waarvan de midterm valt in de periode waarin de voorwaarden gerealiseerd moeten worden (halverwege de looptijd van de accreditatie). >> In relatie tot standaard 4 (Verbetermaatregelen): de VU dient aan te tonen dat risicosignalering een duidelijke plek heeft gekregen in het Handboek Onderwijskwaliteit, in het onderwijsbeleid en in de onderwijspraktijk. De indicaties voor risico’s zijn duidelijk geformuleerd. De wijze waarop deze worden gerapporteerd ligt vast. Daarnaast wordt concreet aangegeven wat de werkwijze is bij gesignaleerde risico’s, wie verantwoordelijk is en op welke wijze wordt bewaakt dat gesignaleerde risico’s worden weggenomen en dat deze werkwijze waar nodig ook in de praktijk wordt toegepast. Tevens moet aantoonbaar gevolg gegeven zijn aan de resultaten van de midterm reviews en curriculumevaluaties. >> In relatie tot standaard 5 (Organisatie- en beslisstructuur): de VU dient een vastgestelde en geïmplementeerde beschrijving van de organisatieen beslissingsstructuur te geven, met een reflectie op het bereiken van de doelen die daarmee worden beoogd; die structuur moet ook instellingsbreed zijn ingevoerd. Evaluatie van deze voorwaarden; binnen twee jaar.


33

Hoofdstuk 5

Adviezen ter verbetering

Op grond van de bevindingen tijdens de audit beveelt de commissie de Vrije Universiteit Amsterdam aan om gepaste aandacht te schenken aan de onderstaande actiedomeinen: 1. Het verdient aanbeveling de visie nader uit te werken en te structureren. Daarbij een duidelijker onderscheid maken in de drie niveaus die in de visie kunnen worden onderscheiden: kernwaarden, te realiseren strategische doelen en concepten ter inspiratie of de ‘stip op de horizon’. Daarnaast verdient het aanbeveling het bijstellen van de visie vast te leggen in een meer geformaliseerd proces, waarin periodiek en op grond van systematische reflectie de doelstellingen worden bijgesteld. 2. De commissie beveelt aan om kritisch te blijven werken aan stroomlijning van de onderwijsplanning en de control cyclus, en waar mogelijk de bureaucratische last te verminderen, mede aan de hand van evaluaties. 3. De commissie beveelt aan om ‘soft controls’, waarbij bewust wordt ingezet op vertrouwen, nog duidelijker te expliciteren en onderdeel te laten zijn van het kwaliteitszorgsysteem van de instelling. 4. De commissie beveelt ten slotte aan een substantiële stijging van de personeelsbeoordelingen en de geregistreerde jaarverslagen te realiseren.


35

Hoofdstuk 6

Overzicht van het advies

De onderstaande tabel geeft per standaard het oordeel van de commissie uit hoofdstuk 4 weer.

Standaard

Oordeel

1. Visie op de kwaliteit van het onderwijs

Voldoet

2. Beleid

Voldoet

3. Resultaten

Voldoet ten dele

4. Verbeterbeleid

Voldoet ten dele

5. Organisatie- en beslissingsstructuur

Voldoet ten dele

Algemene conclusie

Positief, onder voorwaarden


37

Bijlage 1

Samenstelling van de commissie

Voorzitter Prof. dr. ir. J. Ritzen Prof. dr. ir. Jo(zef) Ritzen, is Professor in International Economics of Science, Technology and Higher Education aan de Universiteit Maastricht, UNU-Merit/Graduate School of Governance. Tot februari 2011 was hij president van de Universiteit Maastricht. Hij had verschillende functies bij de Wereldbank, waaronder Vice-President van de Development Economics Department en het Human Development Network, die de instelling en de cliëntlanden adviseert over innovatieve benaderingen voor het verbeteren van gezondheid, onderwijs en sociale zekerheid. Voorafgaand aan zijn aanstelling bij de Wereldbank was hij Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen van Nederland van 1989 tot 1998. Gedurende deze periode heeft hij een aantal belangrijke hervormingen doorgevoerd in het Nederlandse Onderwijs. Voor zijn aanstelling als minister in 1989, beklede Ritzen een aantal academische posities aan de Radboud Universiteit Nijmegen, de Erasmus Universiteit in Nederland en de University of California-Berkeley en de Robert M. LaFollette Institute of Public Affairs aan de University of Wisconsin-Madison in the United States. Ritzen behaalde een master graad in de technische natuurkunde is 1970 van de Technische Universiteit Delft en een PhD in de Economie in 1977 van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Zijn dissertatie over onderwijs, economische groei en inkomensverdeling verkreeg de Winkler Prins prijs.

Studentlid F.E.J. Boeding Florine Boeding heeft in 2012 haar hbo-bachelordiploma bedrijfscommunicatie behaald aan de Hogeschool Utrecht. Momenteel is ze, na het behalen van de pre-master, bezig met de masteropleiding Communicatie en Organisatie aan de Universiteit Utrecht. Naast haar studie is zij actief bestuurslid geweest van de Programmaraad Studentzaken, de opleidingscommissie Bedrijfscommunicatie en de Vereniging MUST (Medezeggenschap Utrechtse Studenten). Ze heeft als student-lid sinds 2012 deelgenomen aan diverse visitatie panels voor de NVAO.

Commissielid Prof. dr. T. van Haaften Ton van Haaften is neerlandicus en taalwetenschapper. Hij studeerde Nederlandse Taal- en Letterkunde, Algemene Taalwetenschap, Logica en Taalfilosofie aan de Universiteit van Amsterdam en Nederlands Recht aan de Open Universiteit. Hij werkte als docent en onderzoeker aan de letterenfacul-

teiten van de Universiteit van Amsterdam (1976-1984), de Vrije Universiteit te Amsterdam (1984-1986), de Universiteit van Tilburg (1986) en aan de juridische faculteit van de Erasmus Universiteit Rotterdam (1986-1998). Sinds november 1998 is hij als hoogleraar verbonden aan de letterenfaculteit (thans Faculteit der Geesteswetenschappen) van de Universiteit Leiden. Aan deze universiteit heeft hij ook de volgende bestuurlijke functies vervuld: hoogleraar-directeur Onderwijs van de letterenfaculteit en lid van het faculteitsbestuur (19982002), decaan van de letterenfaculteit (2002-2005), vicerector magnificus en lid van het college van bestuur van de Universiteit Leiden (2005-2007). Hij is thans wetenschappelijk directeur van Leiden University Centre for Linguistics (LUCL) en hoogleraar Taalbeheersing van het Nederlands.

Commissielid ir. E. Schaper MBA Erica Schaper (1966) is algemeen directeur van de FNV, Zij is voormalig algemeen directeur van hogeschool Van Hall Larenstein. Tot 1 oktober was zij halftime voorzitter van het College van Bestuur van RSG De Nieuwe Veste in Coevorden. Zij heeft deze aanstelling gecombineerd met interim opdrachten en executive coaching via haar bedrijf Schaper Interim Management. Haar opdrachten lagen vaak op het vlak van strategische herpositionering en verbetering van performance op het gebied van onderwijskwaliteit en bedrijfsvoering. Haar opdrachtgevers zaten onder andere in het onderwijs, de consultancy en de commerciële opleidingsbranche. Naast haar interimwerk is zij actief in een aantal raden van toezicht o.a. van Yulius (GGZ), De Kleine Prins (speciaal onderwijs) en is zij lid van het auditteam van Sirius, een programma ter bevordering van excellentie in het hoger onderwijs. Recentelijk maakte ze onderdeel uit van de denktank Excellentie in het VO. Erica heeft haar roots in de landbouw, het landelijk gebied en de groene ruimte. Na haar opleiding Rurale Sociologie aan de universiteit van Wageningen en een aantal functies in het groene domein heeft zij zich toegelegd op het management van professionele organisaties.

Commissielid Prof. dr. M. Vervenne Marc Vervenne was van 1 augustus 2005 tot 31 juli 2009 rector van de Universiteit Leuven (KU Leuven). Sinds 1 augustus 2009 is hij ere-rector. Hij is als gewoon hoogleraar verbonden aan de onderzoekseenheid Bijbelwetenschap. Sinds 1989 is hij gasthoogleraar aan de Université du Congo (Kinshasa, RDC). Door de jaren heen heeft hij op zijn vakgebied artikelen gepubliceerd in internationale wetenschappelijke tijdschriften alsook bijdragen in boeken en proceedings.


39

Hij was voorzitter van het Fonds voor Wetenschappelijk Onderzoek (FWO) – Vlaanderen (2006-2007), voorzitter van de Vlaamse Interuniversitaire Raad (VLIR) (2007-2009) en lid van verscheidene bestuurs- en adviesorganen. In het verlengde van zijn academisch en bestuurlijk werk voert hij onder meer expertopdrachten uit voor de Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie (NVAO), de VLIR-Universitaire Ontwikkelingssamenwerking (UOS) en de Commission universitaire pour le Développement (CUD). Op het gebied van de samenwerking met Zuidlanden is hij bestuurder van LUMOS UZ Leuven (Leuvense Universitaire Medische Ontwikkelingssamenwerking en Solidariteit) en voorzitter van de Stichting Hubi & Vinciane voor Bénin. In mei 2010 heeft de Vlaamse regering hem aangesteld tot voorzitter van de Vlaamse Unesco Commissie in België. In april 2014 is hij bij ministerieel besluit aangesteld als lid van de Raad van bestuur van het Koninklijk Hoger Instituut voor Defensie.

Secretaris Drs. F.J.M. Wamelink

Procescoördinator Dr. S.E.A. van Galen Alle commissieleden hebben een onafhankelijkheids verklaring ingevuld en ondertekend.

40



41

Bijlage 2

Programma’s van de locatiebezoeken

Programma eerste ronde instellingstoets kwaliteitszorg VU

10.00-11.00

17 en 18 maart 2014

Dag 1: maandag 17 maart 2014

Portefeuille houders onderwijs >> Prof. dr. G. (Gerda) Croiset (GNK) >> Dr. R.C. (Ronald) Gorter (ACTA) >> Drs. R.W. (Rob) de Crom (FEWEB) >> Ir. J. (Johan) Vermeer (FEW) >> Dr. M. (Nellie) Harms (FALW) >> Prof. dr. M.J.H. (Marcus) Huibers (FPP)

13.45-14.00

Ontvangst commissie >> Prof.dr. F.A. (Frank) van der Duyn Schouten (Rector Magnificus) >> Drs. A. (Alexander) Babeliowsky (Projectleider ITK) >> MSc. F. (Floor) Elsenburg (Projectsecretaris ITK)

14.00-16.00

Intern beraad commissie

16.00-17.00

Instellingsbestuur (CvB ) >> Prof. mr. dr. J.W. Jaap Winter (Voorzitter) >> Prof. dr. F.A. Frank van der Duyn Schouten (Rector Magnificus) >> Drs. B.J.M. Bernadette Langius (Lid)

11.00-12.30 Stafdiensten >> Drs. I.R. (Roeleke) Vunderink (Dienst Bestuurszaken) >> Drs. H.G. (Erna) Klein Ikkink (Dienst Student -en Onderwijszaken) >> Drs. J.J. (Hanco) Gerritse (Dienst Financiën en Audit) >> Drs. A.R. (Anneriek de Heer Dienst HRM, Arbo en Milieu) >> Ir. R.A.E. MBA (Richard) Oerlemans (Dienst Informatietechnologie) >> Drs. J. (Josja) van der Veer (Dienst Facilitaire Campusorganisatie) >> Drs. M. (Mareanne) Karssen (Programmamanager Onderwijsagenda)

17.00-18.00

Open spreekuur

12.30-13.00 Lunch

18.00-19.00

Raad van Toezicht >> Drs. W.J. Wim Kuijken (Voorzitter) >> Prof. dr. E.C. Eduard Klasen (Voorzitter Kwaliteitscommissie) >> Prof. mr. A.T. Annetje Ottow (Lid kwaliteitscommissie) >> Drs. J.P. Jacqueline Rijsdijk (Lid)

13.00-14.00

Studenten medezeggenschap >> Poey Lam (Voorzitter USR, FEWEB, VUSO) >> Suzanne Bijman (RCH, VUSO) >> Yussef Al Tamimi (RCH, VUSO) >> Loubna Ghabouj (RCH, SRVU) >> Stephan Lallhit (FEWEB, SRVU) >> Kheireddine Moussaoui (FEWEB, VUSO)

14.00-15.00

Docenten Medezeggenschap >> Dr. O.G. (Ottho) Heldring (Voorzitter OR, docent FSW) >> Drs. P.J. (Jelly) Reinders (Vicevoorzitter OR, Hoofd Onderwijsbureau WIJS) >> Dr. H.S. (Rieky) van Walraven (Docent FALW) >> Drs. J.MSc (Jeroen) Rodenberg (Promovendus FSW) >> Dr. D.B.R. (Ronald) Kroeze (Docent LET) >> Dr. S.W. (Wybren) Verstegen (Docent LET) >> Dr. T.C. (Dick) de Gilder (Docent FSW)

Dag 2: dinsdag 18 maart 2014 8.45-9.00

Ontvangst commissie >> MSc. F. (Floor) Elsenburg (Projectsecretaris ITK)

9.00-10.00 Decanen >> Prof. mr. E. (Elies) van Sliedregt (RCH) >> Prof. dr. M.R.M. (Michel) ter Hark (LET & WIJS) >> Prof. dr. ir. K.I.J. (Karen) Maex (FALW & FEW) >> Prof. dr. T.G. (Theo) van Tilburg (FSW) >> Prof. dr. B. (Bauke) Oudega (FPP) >> Prof. dr. P.J. (Peter) Beek (FBW)


43

15.00-16.00 Opleidingsdirecteuren >> Prof. dr. J.E. (Koos) Bosma (Ma Kunst en cultuur LET) >> Prof. dr. H. (Hans) Renssen (Ba Aardwetenschappen FALW) >> Prof. dr. ir. R.V.A. (Romano) Orru (Ma Chemistry FEW) >> Prof. dr. W.E.H. (Wout) Dullaert (Ba Bedrijfskunde en International BA FEWEB) >> Dr. R. (Ronald) van Steden (Ma Bestuurskunde FSW) >> Mr. J.W. (Jacobien) Rutgers (Ba & Ma Rechtsgeleerdheid RCH) 16.00-17.00

Programma tweede ronde instellingstoets kwaliteitszorg VU 22, 23 en 24 april 2014

Dag 1: dinsdag 22 april 2014 8.30-11.00

Intern beraad commissie trail 1: visie op onderwijskwaliteit

Trail 1: visie op onderwijskwaliteit 11.00-12.00

Intern beraad commissie

17.00-17.30 Terugkoppeling >> Prof. mr. dr. J.W. (Jaap) Winter (CvB, voorzitter) >> Prof.dr. F.A. (Frank) van der Duyn Schouten (Rector Magnificus) >> Drs. B.J.M. (Bernadette) Langius (CvB, lid) >> Drs. A. (Alexander) Babeliowsky (Projectleider ITK) >> MSc. F. (Floor) Elsenburg (Projectsecretaris ITK)

Trail 1, gesprek 1: onderwijsveranderings processen, centraal >> Frank van der Duyn Schouten (Rector Magnificus) >> Marjolijn Witte (Hoofd Afdeling Onderwijs- en kwaliteitszorg) >> Mareanne Karssen (Programmamanager Onderwijs) >> Jikke Bekker (Beleidsmedewerker met portefeuille Handboek Onderwijs kwaliteit) >> Wim Janse (Voorzitter Stuurgroep Onderwijskwaliteit) >> Marcus Huibers (Portefeuillehouder onderwijs FPP)

12.00-13.00 Lunch 13.00-14.00

44


Trial 1, gesprek 2: onderwijsveranderings processen, decentraal >> Joyce Aalberts (Lid Stuurgroep Onderwijskwaliteit, FPP) >> Anne-Marie Slotboom (Lid Stuurgroep Onderwijskwaliteit, RCH) >> Gerhard van de Bunt (Lid Stuurgroep Onderwijskwaliteit, FSW) >> Ingrid van den Oord (Facultaire beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg, FPP) >> Noëlle Swaan (Facultaire beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg, RCH) >> Joost Meijer (Facultaire beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg, FEWEB)

14.00-15.00

Trail 1, gesprek 3: delegatie personeelsbeleid, staf >> Jaap Winter (Voorzitter College van Bestuur, leiderschap in portefeuille) >> Annemarie Kneppers (Beleidsmedewerker Dienst HRM) >> Dominicus Kamsma (Directeur Onderwijscentrum VU) >> Hester Glasbeek (Senior docent Onderwijscentrum VU) >> Josien Hagen (Personeelsadviseur FSW) >> Veronique Bremers (Personeelsadviseur RCH)

16.30-17.30

Trail 1, gesprek 5: delegatie personeelsbeleid, faculteitsbestuur FSW en RCH >> Elies van Sliedregt (Decaan RCH) >> Lieke Coenraad (Portefeuillehouder onderwijs RCH) >> Michel van Raaphorst (Directeur bedrijfsvoering RCH) >> Karin van Oudenhoven (Decaan FSW) >> Cees Elzinga (Portefeuillehouder onderwijs FSW) >> Hanneke Reuling (Directeur bedrijfsvoering FSW)

15.30-16.30

Trail 1, gesprek 4: delegatie personeelsbeleid, docenten FSW en RCH >> Bas de Wilde (Docent, afdeling Strafrecht en criminologie Secretaris OLC Rechtsgeleerdheid) >> Willemijn Roozendaal (Hoofddocent 2, afdeling Staats- en bestuursrecht) >> Guillaume Beijers (Docent, afdeling Strafrecht en criminologie, Opleidingscoördinator Criminologie) >> Frits Salomons (Hoogleraar, afdeling Notarieel en fiscaal recht, Opleidingsdirecteur Notarieel recht) >> Jos Bartels (Universitair docent, (afdeling Communicatiewetenschap) >> Bo van Grinsven (Docent, afdeling Communicatiewetenschap) >> Karin Lasthuizen (Universitair Hoofddocent, afdeling Bestuurs wetenschap en Politicologie) >> Cathy van Dyck (Universitair Hoofddocent, afdeling Organisatiewetenschappen)

Dag 2: woensdag 23 april 2014

Trail 2: kwaliteitszorgcycli 9.00-10.00

Trail 2, gesprek 1: delegatie college van bestuur en centrale staf >> Frank van der Duyn Schouten (Rector Magnificus) >> Mareanne Karssen (Programmamanager Onderwijs) >> Hanco Gerritse (Directeur Financiën & Audit, voorbereiding Bestuurlijk Overleg)

10.00-11.00

Trail 2, gesprek 2: delegatie faculteiten FALW en FEWEB, PFO en decaan >> Karen Maex (Decaan FALW) >> Nellie Harms (Portefeuillehouder Onderwijs FALW) >> (Willem Verschoor (Decaan FEWEB) >> Rob de Crom (Portefeuillehouder Onderwijs FEWEB)


45

11.00-12.00

Trail 2, gesprek 3: delegatie studenten gezondheidswetenschappen en International Business Administration >> Kyra Pedersen (Student Gezondheidswetenschappen) >> Eva Vroonland (Student Gezondheidswetenschappen) >> Maartje de Jong (Student International Business Administration) >> Sean Filidis (Student International Business Administration, spreekt geen Nederlands) >> Irene Lecluse (Student International Business Administration)

14.00-15.00

Trail 2, gesprek 5: delegatie International Business Administration >> Mirella Kleijnen (Opleidingsdirecteur International Business Administration) >> Emile Lancee (Voorzitter OLC International Business Administration) >> Bart van den Hooff (Voorzitter ExC International Business Administration & Bedrijfskunde) >> Frans van der Wel (Voorzitter commissie onderwijsvernieuwing) >> Noortje Vlek (Student OLC International Business Administration) >> Anieke Lamers (Alumna International Business Administration & Finance)

15.00-15.30

Koffie- en theepauze

12.00-13.00 Lunch 13.00-14.00

46

Trail 2, gesprek 4: delegatie gezondheidswetenschappen >> Lothar Kuijper (Opleidingsdirecteur Gezondheidswetenschappen) >> Marjolein Zweekhorst (Voorzitter OLC Gezondheidswetenschappen) >> Ingrid Steenhuis (Voorzitter ExC Gezondheidswetenschappen & Health Sciences) >> Pamela de Boer (Beleidsmedewerker onderwijs en kwaliteitszorg FALW) >> Maartje Ridder (Student OLC Gezondheidswetenschappen) >> Mieke Cabout (Alumna Gezondheids wetenschappen & Health Sciences) >> Jantine Schuit (Vertegenwoordiger werkveld: Hoofd Centrum voor Voeding, Preventie en Zorg, Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, Bijzonder hoogleraar, sectie Preventie en Volksgezondheid)


Trail 3: organisatieen beslissingsstructuur 15.30-16.30

Trail 3, gesprek 1: delegatie geneeskunde >> Wim Stalman (Decaan Geneeskunde) >> Gerda Croiset (Portefeuillehouder Onderwijs Geneeskunde) >> Margreeth van der Meijde (Vice-decaan Geneeskunde en directeur Instituut voor Onderwijs & Opleiden) >> Anton Horrevoets (Programmaleider bachelor Geneeskunde) >> Guy Widdershoven (Leerlijncoördinator academische vorming) >> Henk Groenewegen (Voormalig programmaleider bachelor)

16.30 – 17.30 Trail 3, gesprek 2: delegatie exacte wetenschappen >> Hubertus Irth (Vice-decaan FEW) >> Johan Vermeer (Portefeuillehouder Onderwijs FEW) >> Wan Fokkink (Opleidingsdirecteur Computer Science, Information, Multimedia & Management, Lifestyle Informatics) >> Femke van Raamsdonk (Voorzitter OLC Computer Science) >> Guus Schreiber (Inrichter academische kern, in de functie van opleidingsdirecteur)

Dag 3: donderdag 24 april 2014 9.00 - 10.00

Gesprek studenten met een functiebeperking >> Deelnemers bekend bij commissie

10.00 - 12.00 Intern beraad commissie 12.00 - 13.00 Lunch 13.00 – 14.00 Terugkoppeling


47

Bijlage 3

Overzicht van de bestudeerde documenten

Van te voren zijn aan de commissie ter beschikking gesteld:

Voor de audittrails zijn de volgende documenten geleverd:

1. Onderwijskwaliteit: Onze Zorg, deel 1 (juli 2012); deel 2 (maart 2013) en deel 3 (januari 2014) 2. Rapportage proefaudit Instellingstoets Kwaliteitszorg VU, QANU, januari 2013 3. ‘VU is verder kijken’, Instellingsplan VU 2011-2015 4. Onderwijsvisie Vrije Universiteit, januari 2014 5. Looking further, profile of VU University Amsterdam, juni 2012 6. Het Systeem van Kwaliteitszorg Onderwijs op de VU, december 2013 7. Handboek Onderwijskwaliteit 8. Onderwijsagenda, februari 2013 9. Bachelor- en Masterrichtlijnen VU, december 2013 10. Toetsbeleid VU, januari 2013 11. Personeelsbeleid VU in het kader van onderwijs, januari 2014 12. Loopbaanbeleid voor WP, 2013 13. Campusvisie ‘We ontmoeten elkaar op de campus’, april 2010 14. Visie op ICT in het onderwijs ICT&O-21, 2012 15. VU beleidsplan Toegankelijkheid en studeerbaarheid voor studenten met dyslexie, een functiebeperking of een (chronische) ziekte, februari 2013 16. Format jaarverslag opleidingscommissie, juli 2013 17. Format jaarverslag examencommissie, juli 2013 18. Format gecombineerd opleidingsjaarverslag en -plan, juli 2013 19. Accreditatieportret, februari 2014 20. Besturingsmodel van de VU, nog niet vastgesteld 21. Regels en richtlijnen examencommissie 22. Model OER bachelor en master 23. Jaarverslag Commissie van Beroep voor de Examens 2013 24. Advies Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek, september 2012 25. Jaarverslag VU 2012

26. Onderwijsvisie Amsterdam Faculty of Science, concept juli 2013. 27. Onderwijsvisie FEWEB, oktober 2013. 28. Format opleidingsjaarverslag 29. Jaarverslagen EC en OLC 2011-2012 en 2012-2013 Gezondheidswetenschappen (GZW) en International Business Administration (IBA) 30. MIVU rapportages 31. Opleidingsjaarverslagen en –plannen 2011-2012 en 20122013 GZW en IBA 32. Gespreksverslagen jaarverslag- jaarplannen 2011-2012 en 2012-2013 GZW en IBA, verslagen overleggen 2012 en 2013 OLC en EC GZW en IBA 33. Notulen opleidingsbestuur IBA en email opleidingsdirecteur aan vakcoördinator 34. Format facultair onderwijsjaarverslag 35. Format jaarplan 36. Plannen prestatieafspraken FALW en FEWEB 37. Facultair onderwijsjaarverslag 2012-2013 FALW en FEWEB 38. Agenda eerste PO 2014 FALW en FEWEB 39. Jaarplan 2014 FALW en FEWEB 40. Agenda najaarsBO 2013 FALW en FEWEB 41. 12maandsrapportage 2012 FALW en FEWEB\ 42. Agenda voorjaarsBO 2013 FALW en FEWEB 43. Verslag PO september 2013 FEWEB 44. Verslag BO oktober 2013 FEWEB 45. Bestuursreglement VUmc 46. Bestuurlijke inrichting van de bacheloren master opleiding geneeskunde VUmc- compas 2011-2014 47. Leerlijn Academische Vorming


49

Bijlage 4

Lijst met afkortingen

ACTA Academisch Centrum Tandheelkunde Amsterdam AFS Amsterdam Faculty of Science AUC Amsterdam University College ba bachelor BKO Basis Kwalificatie Onderwijs BOVU Bestuurlijk Overleg VU BSA Bindend Studieadvies CEUT Commissie Center of Excellence in University Teaching O&O Commissie Onderwijs & Onderzoek CSL Centrum voor Studie en Loopbaan CvB College van Bestuur ExC Examencommissie EC European Credit EFQM European Foundation for Quality Management EVC elders verworven competentie FALW Faculteit der Aard- en Levenswetenschappen FBW Faculteit der Bewegingswetenschappen FEW Faculteit der Exacte Wetenschappen FEWEB Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde FGG Faculteit der Godgeleerdheid FPP Faculteit der Psychologie en Pedagogiek FSR Facultaire Studentenraad FSW Faculteit der Sociale Wetenschappen GV Gezamenlijke Vergadering GVO Gezamenlijke Overlegvergadering H2LS Human Health and Life Sciences hbo hoger beroepsonderwijs HRM Human Resource Management ICTO ICT in het Onderwijs IP Instellingsplan LET Faculteit der Letteren ma master MIVU Mijn Informatie VU MR medezeggenschapsraad MT Managementteam NSE Nationale Studentenenquête NVAO Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie OBP ondersteunend en beheerspersoneel OC&W Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap OER Onderwijs- en Examenreglement OKZ Onderwijs en Kwaliteitszorg OLC Opleidingscommissie OPDO Overleg Portefeuillehouders en Directeuren Onderwijs OR Ondernemingsraad OSD Ondersteunen Studeren en Doceren P&O Stafbureau Personeel en Organisatie PDCA Plan, Do, Check, Act PGO Probleem Gestuurd Onderwijs RCH Faculteit der Rechtsgeleerdheid


51

RvT S4S SAP/SLM SCHIB SGO SKO SLB STOK UCLA UFO UHD USR UvA VB VSNU VU VUSAM WHW WIJS WOR WP

52

Raad van Toezicht Science for Sustainability SAP/Student Lifecycle Management Studenten Contact, Hulp & Informatie bij Beperkingen Student Gericht Onderwijs Senior Kwalificatie Onderwijs studieloopbaan begeleiding Stuurgroep Onderwijskwaliteit University of California Los Angeles Universitair Functieordenen Universitair Hoofddocent Universitaire Studentenraad Universiteit van Amsterdam Vergadering Bedrijfsvoering Vereniging van Universiteiten Vrije Universiteit VU Allocatiemodel Wet op het Hoger onderwijs en Wetenschappelijk onderzoek Faculteit der Wijsbegeerte Wet op de Ondernemingsraden Wetenschappelijk Personeel



53

Colofon 8 juli 2014 Het adviesrapport is tot stand gekomen in opdracht van de NVAO met het oog op de beoordeling van de aanvraag voor de instellingstoets kwaliteitszorg van de Vrije Universiteit Amsterdam. NVAO Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie Parkstraat 28 ⁄ 2514 J K Den Haag Postbus 85498 ⁄ 2508 CD Den Haag Nederland T +31 (0)70 312 23 00 F +31 (0)70 312 23 01 E [email protected] www.nvao.net Aanvraagnummer 000780

54



55

NVAO Nederlands-Vlaamse Accreditatieorganisatie Parkstraat 28 / 2514 JK Den Haag Postbus 85498 / 2508 CD Den Haag Nederland T +31 (0)70 312 23 00 F +31 (0)70 312 23 01 E [email protected] www.nvao.net

Vrije Universiteit Amsterdam

Recommend Documents