MAART 2011 NUMMER 1 WWW.BDO.NL
FLOWERS & FOOD Uitgave van BDO Branchegroep Flowers & Food SAMENWERKING EN FRANCHISING
COÖPERATIE ALS RECHTSVORM?
FISCALITEIT BIJ COÖPERATIE EN FRANCHISE
PAGINA 1
PAGINA 3
PAGINA 4
INHOUD Samenwerking en franchising De coöperatie als rechtsvorm voor franchise? Fiscaliteit bij coöperatie en franchise Column Hillenraad Consultancy Voor u gelezen - Maxime Verhagen benoemt tuinbouw en agrofood als twee van de negen topsectoren in Nederland - Loek Hermans voorzitter van Greenport Holland
SAMENWERKING
SAMENWERKING EN FRANCHISING
Graag bieden wij u onze nieuwsbrief Flowers & Food aan. Met deze nieuwsbrief willen wij u informeren over actuele ontwikkelingen in de sector en de visie en oplossingen die BDO te bieden heeft. Het thema van deze nieuwsbrief is samenwerking.
Er zijn vele vormen van samenwerking, waarvan franchise er een is. Maar wat is franchise nu eigenlijk, wat zijn de argumenten om voor franchise te kiezen en aan welke eisen moet mijn organisatie voldoen? In dit artikel worden allereerst enkele algemene vormen van commerciële samenwerking beschreven. Vervolgens wordt het thema franchising nader uitgewerkt.
In de branche klinkt de roep dat verenigingen te vrijblijvend zijn en dat hechtere samenwerking noodzakelijk is. Heeft franchise de toekomst? Hoe werkt dat dan en welke fiscale en juridische aspecten spelen een rol? Dat zijn vragen waarop wij in deze nieuwsbrief een antwoord geven. Ik wens u veel inspirerend leesplezier. BDO Brancheadviesgroep Flowers & Food Cees Uitbeijerse
Vormen van samenwerking Bij onderstaande vormen van commerciële samenwerking blijven de deelnemende partijen in juridisch en fiscaal opzicht zelfstandig. De samenwerking kent diverse verschijningsvormen. Sommige samenwerkingsvormen beperken zich tot het gezamenlijk inkopen, waardoor schaalvoordelen worden behaald. Maar er zijn ook andere samenwerkingsvormen denkbaar. Voor de Flowers & Food onderscheiden we drie belangrijke vormen van commerciële samenwerking: 1 Inkooporganisatie 2 Verkooporganisatie 3 Franchising
VOOR VRIJ ONDERNEMEN
2
Flowers & Food
De in- en verkooporganisatie kunnen relatief ‘losse’ samenwerkingsvormen zijn, franchising is vaak een meer hechte vorm van samenwerking. 1 Inkooporganisatie De inkooporganisatie is een vorm van samenwerking tussen ondernemingen onderling op het terrein van de inkoop. De basis voor samenwerking is veelal de vereniging, waarvan de bedrijven veelal vrijblijvend - lid zijn. Deze vorm van samenwerking kan worden uitgebreid met allerlei vormen van additionele diensten (scholing, administratie, automatisering, etc.). 2 Verkooporganisatie De verkooporganisatie is een horizontale vorm van samenwerking tussen ondernemingen behorende tot dezelfde of verschillende branches die erop gericht is de naamsbekendheid te vergroten door gezamenlijke verkoopondersteunende activiteiten. Bijvoorbeeld door collectieve reclamecampagnes, gemeenschappelijk logo, dezelfde specifieke dienstverlening en toegevoegde naamsaanduiding. De in- en verkooporganisatie hoeven natuurlijk niet los van elkaar te staan maar kunnen ook gecombineerd worden. 3 Franchising Van franchising is sprake indien de samenwerking tussen ondernemingen gericht is op het gezamenlijk uitdragen van een bepaald uniek exploitatiesysteem (de formule). Het gebruik van dit systeem (de franchise) wordt door de eigenaar (de franchisegever) in licentie gegeven aan de ondernemers met wie hij samenwerkt (de franchisenemers). De samenwerking strekt zich uit over de meeste terreinen van de bedrijfsvoering zoals inkoop, verkoop, voorraadbeheer, assortimentskeuze, artikelpresentatie, naamstelling van het bedrijf, etc.
Vormen van franchising Franchising komt in verschillende vormen voor. De vormen worden in sterke mate bepaald door de inhoud van het concept. In hoofdlijnen is een indeling in twee groepen te maken: franchisevormen waarbij het product of de dienst centraal staat; franchisevormen waarin het totale business concept centraal staat.
Motieven voor franchising De meest voorkomende motieven worden onderstaand opgesomd.
Franchisevormen waarbij het product of de dienst centraal staat Hierbij staat centraal dat de franchisenemer het exclusieve recht verkrijgt voor bepaalde goederen of diensten in een regio. Sprekende voorbeelden zijn frisdrankenbottelaars, autodealers en benzinepompen. Hoewel deze vorm traditioneel wordt genoemd, is zij zeker niet uit de tijd.
Defensieve aard: beveiliging van het marktaandeel of distributiekanaal; een grotere greep op de laatste schakel in de distributie, en voorkomen van ongewenste reacties bij afnemers indien een afzetkanaal in eigen beheer via filialen zou worden geopend.
Franchisevormen waarin het totale business concept centraal staat Dit wordt ook aangeduid als moderne vorm van franchising. Hieronder wordt verstaan dat de franchisegever een volledig exploitatiesysteem aanbiedt dat niet alleen een product en een naam omvat, maar ook een marketingstrategie, marketingplannen, administratieve ondersteuning en management support, ondernemingsplanning, kwaliteitsbewaking, permanente begeleiding en een communicatiesysteem.
Financiële aard: Ingeval de zelfstandige financiering van de geplande expansie moeilijk haalbaar is, is franchising mogelijk een oplossing. Immers de franchisenemer is (voor het overgrote deel) verantwoordelijk voor de financiering van zijn/haar investeringen.
Franchising als strategie Een onderneming kan niet van de ene op de andere dag kiezen voor franchising. Hiervoor dient een strategisch besluitvormingsproces doorlopen te worden. Een antwoord moet worden gevonden op de vraag: is franchising een instrument om ons ondernemingsdoel te kunnen realiseren? Bedacht moet worden dat franchising slechts een middel is om een bepaald doel te bereiken en geen doel op zich is. Een doel kan zijn een zeker marktaandeel, een bepaalde rentabiliteit, etc.
Offensieve aard: schaalvergroting; expansie, al of niet naar andere marktsegmenten; buitenlandse vestiging.
Voortkomend uit de personeelssituatie: Bij filiaalbedrijven is dit een veel voorkomend motief, omdat men moeite heeft de motivatie van medewerkers op een voldoende hoog peil te houden. Door eigen filialen in franchise om te zetten (conversie franchising) verwacht men een optimale motivatie van spilfunctionarissen en daarmee een verbetering van resultaat en rendementen. Wel of geen franchising Een onderneming die overweegt haar expansie via franchising te realiseren, zal rekening moeten houden met de hoge eisen die dit aan de eigen organisatie stelt. Oorzaken van mislukking zijn vaak: een slechte voorbereiding en onvoldoende uitwerking van het concept, een te gering kennis-
Flowers & Food
en ervaringsniveau, een te zwakke financiële basis, een zwakke interne organisatie bij de franchisegever alsmede een algehele onderschatting van de verantwoordelijkheden van de franchisegever. Wil een franchiseformule succesvol worden geëxploiteerd, dan zal rekening moeten worden gehouden met een aantal aspecten. Allereerst dient er sprake te zijn van een klinkende formule die zich op een onderscheidende manier manifesteert in de markt. De formule dient min of meer uniek te zijn zodat aspirant franchisenemers een gezonde omzet en exploitatie kunnen realiseren. De franchisegever zal bedacht moeten zijn op het gevaar van nabootsing. Getracht moet worden barrières in te bouwen waardoor de formule niet eenvoudig door anderen te kopiëren is. De franchisegever moet zich realiseren dat hij een serviceorganisatie in het leven moet roepen om de franchiseorganisatie aan te sturen en te ondersteunen. Dit is veelal een organisatie die qua structuur afwijkt van die van zijn ‘oude’ onderneming. Zijn rol is veranderd van normale ondernemer naar een aansturende c.q. motiverende kracht van een samenwerkingsverband van zelfstandige ondernemers. Welke activiteiten komen in aanmerking voor franchising Vele ondernemers zullen zich afvragen: welke producten en diensten komen voor franchising in aanmerking? Veel franchisegevers zijn er in geslaagd een systeem tot stand te brengen dat relatief eenvoudige en alledaagse producten en diensten zeer attractief voor de afnemer/ consument heeft gemaakt. Hoe is het anders te verklaren dat de ene ondernemer een geweldig succes heeft met zijn fastfood restaurant, terwijl de andere (met vrijwel identieke producten) een naamloze onbekende blijft? Het succes zit dus niet alleen in het product of de vorm van dienstverlening, maar tevens in de kwaliteit van de organisatie en de marketing van het product of de dienst. Het verschil tussen slagen en falen zit dus vooral bij de franchisegever en nauwelijks bij het product. Het ‘wie’ is daarom belangrijker dan het ‘wat’. Minstens zo belangrijk is de vraag ‘hoe’. Succes is alleen te verwachten als men beschikt over een goed doordachte marketingformule die in de harde praktijk haar waarde heeft bewezen. Vanzelfsprekend is voorts de kwaliteit van de communicatie tussen franchisegever en franchisenemers alsmede die tussen de franchisenemers onderling van evident belang voor het succes op de lange termijn. Voordelen en nadelen van franchising Voordat wordt overgestapt naar franchising is het goed stil te staan bij de voor- en nadelen van franchising. Deze voor- en nadelen kunnen verschillen per franchiseformule. In het kort wordt een aantal voor- en nadelen belicht vanuit het gezichtspunt van de franchisegever en franchisenemer.
Voor- en nadelen franchisegever Ten aanzien van de voor- en nadelen kan aan de volgende punten worden gedacht. Voordelen: grote persoonlijke inzet en motivatie van franchisenemer; op een relatief snelle wijze penetreren in een nog min of meer te ontwikkelen of onbekend marktgebied; zich verzekeren van eigen afzetkanaal; met relatief lage meerkosten de eigen filiaalketen uit te breiden tot een meer omvangrijke, regionaal of landelijk bekende keten; efficiencyvoordelen op het gebied van distributie, marketing en logistiek. Nadelen: kostbare aanloopperiode, zeker wanneer de franchisegever geen ervaring heeft met eigen filialen; minder greep op de franchisenemer dan op de eigen filiaalleiders; mislukte franchisenemer kan imago schaden en kan tot financiële schade voor de franchisegever leiden; Voor- en nadelen van franchisenemer Hierbij kan men onder meer denken aan de volgende punten. Voordelen delen in naamsbekendheid van franchisegever; bescherming van het werkgebied door exclusiviteitrechten binnen bepaald gebied; het gebruik maken van een beproefd systeem voor de bedrijfsvoering; de inbreng van eigen kapitaal kan beperkt zijn, doordat sneller financiering wordt verleend voor een beproefd systeem en/of garantiestelling door de franchisegever; het kunnen afstoten van bepaalde taken en gebruik maken van bepaalde diensten en faciliteiten van de franchisegever (concentreren op core business); het kunnen profiteren van de voordelen van schaalvergroting. Nadelen het verlies van eigen identiteit; het verlies van beslissingsbevoegdheid over delen van de bedrijfsvoering; het inkopen bij contractueel voorgeschreven leveranciers; bijdragen in de kosten van franchiseketen; economische afhankelijkheid van franchisegever. Meer informatie Voor meer informatie of een vrijblijvend gesprek over samenwerking en franchising kunt u via
[email protected] contact opnemen met: BDO Adviesgroep Franchising Jan Bijsterbosch en Edith Nobels
3
DE COÖPERATIE ALS RECHTSVORM VOOR FRANCHISE? Er is veel belangstelling voor de coöperatieve samenwerkingsvorm binnen de land- en tuinbouw. Organisaties denken vaker in ‘formules’ en dan liefst binnen een duurzame, transparante democratisch ingerichte ondernemingsvorm, zoals de coöperatie. Ondernemers geloven immers in de ideologie van de huidige land- en tuinbouwcoöperaties. De formuleaanpak en uniformiteit bij franchisecoöperaties worden vooral ingezet op de bedrijfsfacetten inkoop, marketing en administratie, soms aangevuld met daadwerkelijk formuledenken. Wat is een coöperatie? Een coöperatie is een eigen rechtsvorm die verwant is aan de vereniging. Veel van de voor de vereniging geldende wettelijke bepalingen zijn ook van toepassing op de coöperatie. De coöperatie verschilt van de vereniging op het gebied van winstuitkering. Een coöperatie mag winst uitkeren aan haar leden, een vereniging niet. In de statuten van de coöperatie moet tot uitdrukking komen dat de coöperatie werkzaam is voor de economische belangen van haar leden. De coöperatie is gericht op economisch verkeer met haar leden en de resultaten van de bedrijfsvoering komen slechts ten gunste van de leden. Wat precies binnen of buiten de coöperatie valt, is een kwestie van het maken van afspraken. Hierbij kan gedacht worden aan afspraken over de doelstelling, de wijze van communiceren, de inrichting van het bestuur, toe- en uittredingsvoorwaarden, etc. Enkele motieven voor de oprichting van een coöperatie zijn: er is sprake van een krachtenbundeling, waarbij de betrokkenen profiteren van de voordelen van schaalvergroting, met behoud van hun zelfstandigheid en eigen initiatief; de eventuele nadelen van schaalvergroting worden omzeild; een coöperatie is voor alle betrokkenen minder vrijblijvend dan een zuiver contractuele samenwerkingsvorm; de inbreng van de diverse leden en de intensiteit van de relatie met de coöperatie hoeft niet per definitie gelijk te zijn. Overeenkomsten en verschillen met franchise Er zijn behoorlijk wat overeenkomsten tussen de coöperatie en het bedrijfsmodel franchise. Beide vormen gaan uit van de kracht van samenwerking. Daarbij staat de zelfstandigheid van alle betrokken partijen, zowel van de leden/franchisenemers als van de coöperatie/franchisegever voorop. Een verschil zit hem echter in de zeggenschap: bij de coöperatie hebben de leden de zeggenschap, in geval van franchise bevindt deze zich bij de franchisegever.
Flowers & Food
4
samenwerking dan vorm te geven. Dat kan natuurlijk door samen een geheel nieuwe onderneming te starten. Meestal is het echter de bedoeling om alleen bepaalde onderdelen in het ondernemingsproces te optimaliseren en te bundelen. Voor het overige blijft men zelfstandig ondernemer. Een vorm van samenwerking die dan vaak aan de orde komt, is een coöperatie (ook een telersvereniging is meestal een coöperatie). De laatste tijd wordt ook regelmatig gesproken over het vervangen van telersverenigingen door een franchisemodel.
Best of both worlds? Biedt het combineren van beide bedrijfsmodellen, in de zin dat de coöperatie als franchisegever optreedt met de leden van de coöperatie als franchisenemers, voordelen? Creëren we hiermee ‘the best of both worlds’? In zekere zin wel. Er is sprake van een evenwichtige relatie, waarbij de coöperatie handelt in het belang van de gezamenlijke franchisenemers. Vanuit het perspectief van de franchisenemer een aantrekkelijke gedachte. Bovendien geeft het de franchisenemer meer zeggenschap dan hij zou hebben in de gebruikelijke franchisestructuur. De vraag is echter of de voordelen voor de franchisegever even groot zijn. De coöperatie mag namelijk alleen activiteiten verrichten voor haar leden. Dit beperkt de franchisegever om economisch voordeel te behalen uit de formule. Of dit een beperking oplevert, hangt af van het soort franchiseformule. De franchisegever die tevens als leverancier optreedt, haalt zijn economisch voordeel immers uit andere bronnen. Een nadeel kan zijn dat de zeggenschap bij een coöperatie geconcentreerd is bij de leden. Dit betekent dat de diverse franchisenemers samen tot een besluit dienen te komen, al dan niet door middel van een afvaardiging van de leden. Bij grote organisaties kan dit leiden tot inflexibiliteit en komt het de slagvaardigheid niet ten goede. Aan de andere kant is het wel democratisch:
alle leden nemen deel aan de besluitvorming en de meerderheid beslist. Conclusie Zowel de coöperatie als het businessmodel franchise heeft zijn voor- en nadelen. Een combinatie van de coöperatie en de franchise zou een oplossing kunnen zijn. Dit is telkens afhankelijk van de inhoud en strekking van de franchiseformule en de grootte van de franchiseorganisatie. Het meest eenvoudig is de combinatie van beide ondernemingsvormen te realiseren bij een organisatie die van oorsprong als vereniging of coöperatie werkzaam is.
Belastingheffing bij een coöperatie Een coöperatieve vereniging is een samenwerkingsverband waarbij één of enkele taken uit een bedrijf worden samengebracht. Voor de rest blijft men zelfstandig. De samenwerking staat voorop: oogmerk is de maximalisatie van de winst bij de afnemers zelf, niet die van de coöperatie. Coöperaties richten zich van oudsher vaak op ofwel de inkoopzijde (met korting inkopen van basismateriaal) ofwel op het optimaliseren van de afzet. In de loop der tijd zijn daar ook andere aspecten bijgekomen, zoals het gezamenlijk verzorgen van verpakkingen, reclame-uitingen, etc. Een coöperatie staat als rechtspersoon juridisch zelfstandig van de deelnemers, maar heeft wel leden die gerechtigd zijn op de winst. De coöperatie moet ook zelfstandig (vennootschaps)belasting betalen. Hoeveel, is afhankelijk van de vraag of de leden zelf ook rechtspersonen zijn, of natuurlijke personen (IB-ondernemers). Zijn de leden natuurlijke personen, dan mag de coöperatie de winstuitdeling die zij doet (onder voorwaarden en tot op zekere hoogte) aftrekken van haar eigen winst. Dit wordt aftrekbare verlengstukwinst genoemd. De winst wordt vervolgens belast bij de ondernemer zelf. Is het lid zelf een rechtspersoon (meestal een BV), dan mag de coöperatie de uitkering niet aftrekken. Daar staat tegenover dat de uitkering bij het lid zelf ook niet nogmaals belast wordt, omdat deze onder de deelnemingsvrijstelling valt.
FISCALITEIT BIJ COÖPERATIE EN FRANCHISE
In de praktijk leidt het vaststellen van de aftrekbare verlengstukwinst regelmatig tot discussie. Zo is niet alle winst van een coöperatie automatisch potentiële verlengstukwinst: alleen dat deel dat nauw verband houdt met wat ten behoeve van de leden zelf geschiedt, komt in aanmerking. Verder is de verlengstukwinst alleen aftrekbaar voor zover ook deze daadwerkelijk wordt uitgekeerd. Veel coöperaties hebben echter behoefte aan een eigen vermogen en willen dus eigenlijk niet uitkeren. Dat wordt nog wel eens opgelost door een winstuitkering direct weer terug te storten in de vorm van ledencertificaten. Als deze certificaten als eigen vermogen fungeren, is geen sprake van een ‘echte’ uitdeling. De verlengstukwinst is dan ook niet aftrekbaar.
Op het moment dat men besluit om met andere ondernemers te gaan samenwerken, komt vervolgens de vraag aan de orde hoe deze
Franchisemodel Bij een franchisemodel bestaat de organisatie uit
Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat Esther Brons-Stikkelbroeck en Denise Geutjes BDO heeft een strategische samenwerking met Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat. In nauwe samenwerking met de advocaten en notarissen van DVAN kunnen wij uw belangen op een effectieve en professionele wijze behartigen.
Flowers & Food 5
een franchisegever en meerdere franchisenemers (bijvoorbeeld de telers). Juridisch staat men los van elkaar. In een franchisecontract wordt bepaald dat de franchisenemer het businessmodel en bepaalde diensten van de franchisegever mag gebruiken. De franchisenemer betaalt hiervoor een vergoeding aan de franchisegever. Hoeveel de franchisenemer vervolgens zelfstandig mag beslissen en hoeveel hij zich aan de wensen van de franchisegever moet schikken, is afhankelijk van de invulling van het franchisecontract.
fiscale effect (geen dubbele heffing), dan moet goed worden nagedacht over de rechtsvorm. Bij een coöperatie kan de gewenste slagkracht ontbreken. Maar andere rechtsvormen kunnen soms tot dubbele belastingheffing leiden. Wat in het algemeen de beste oplossing is, valt niet in twee zinnen te zeggen. Zoals met elke samenwerking geldt, geldt ook hier dat de afspraken die men samen wil maken van doorslaggevend belang zijn. Alleen daarop kan de vormgeving worden afgestemd.
De directe fiscale gevolgen bij een franchisemodel lijken eenvoudiger dan bij een coöperatie. Voor de franchisenemer is de franchisefee namelijk direct aftrekbaar, voor de franchisegever is sprake van te belasten winst. Of de tuinder een IB-onderneming is of een BV is niet relevant.
Meer informatie Voor meer informatie of een vrijblijvend gesprek over de fiscale aspecten bij coöperatie of franchise kunt u via
[email protected] contact opnemen met: BDO Accountants & Adviseurs Pieter Eenhoorn en Marieke Witteveen
Het franchisemodel wordt echter in dit geval ingestoken vanuit de samenwerkingsgedachte. Bij een samenwerkingsgedachte hoort dat de winst die bij de franchisegever resteert, uiteindelijk ook weer terugvloeit naar de deelnemende partijen. Om dit mogelijk te maken, zullen de telers zelf een aandeel in de franchisegever moeten krijgen. De vraag is dan welke rechtsvorm het meest geëigend is voor de franchisegever. Is dit een (coöperatieve) vereniging, VOF of een BV? Eén van de redenen dat het franchisemodel momenteel veel besproken wordt, is dat dit model daadkrachtiger beoogt te zijn dan een (telers) vereniging. Er moet dus meer zeggenschap liggen bij de franchisegever zelf en minder bij de participanten. Dit maakt een VOF en coöperatie minder geschikt als rechtsvorm dan bijvoorbeeld een BV, waar de zeggenschap in grotere mate ligt bij het bestuur en niet bij de aandeelhouders. Indien het franchisemodel in een BV wordt ondergebracht, kan dit echter tot dubbele belastingheffing leiden. Een BV mag de winst die zij aan haar aandeelhouders uitkeert, niet aftrekken. De winst is direct volledig belast. Vervolgens kan de BV een dividenduitkering doen. Als de aandeelhouder een tuinder is die als eenmanszaak optreedt, dan zal deze zijn aandelen (gezien het nauwe verband met zijn bedrijf) op zijn balans hebben moeten zetten. Dividend wordt dan bij hem nog een keer belast als ondernemingswinst, dus tegen het progressieve tarief. Is de aandeelhouder een BV, dan kan deze mogelijk gebruik maken van de deelnemingsvrijstelling, zodat in dat geval het dividend niet dubbel wordt belast. Alleen moet men dan wel minstens 5% van de aandelen bezitten, hetgeen bij een franchise van enige omvang niet snel het geval zal zijn. Gevolg: ook hier treedt nogmaals een heffing op. Conclusie Wil een franchisemodel én het gewenste commerciële effect krijgen (slagkracht) én het gewenste
COLUMN HILLENRAAD CONSULTANCY Martien Penning is oprichter van Hillenraad Consultancy, raadgevers voor strategie, haalbaarheid en ontwikkeling. Hillenraad Consultancy werkt voor middelgrote ondernemingen in de flowers & food branche. Hillenraad is tevens initiatiefnemer van de Hillenraad 100 een lijst van toonaangevende ondernemingen in de tuinbouwsector.
Vrijheid in samenwerking Een van de grootste drijfveren van ondernemers is vrijheid. De ruimte om eigen keuzes te maken, het op je eigen manier te doen, zelf aan het stuur zitten. Het is vaak de eerste reden die ondernemers noemen waarom ze op een gegeven moment gekozen hebben voor ondernemerschap. Vrijheid is een universeel thema. De recente ontwikkelingen in Noord-Afrika zijn ook allen ingegeven door een drang naar meer vrijheid. De bevrijding van een beklemmend regime, het gevoel dat de toekomst open ligt. Daarvoor wil iedereen iets in de waagschaal stellen. In de zoektocht naar de juiste toekomststrategie overwegen veel ondernemers samenwerking om gezamenlijk te bouwen aan een sterkere marktpositie, een lagere kostprijs of een betere
synergie. Als je gaat samenwerken kun je wellicht doelen bereiken die je alleen niet kunt realiseren. Maar je moet er ook dingen voor laten. Wellicht zelfs iets van je vrijheid inleveren. Concessies doen om je doel te bereiken, dat past in het poldermodel. Dat is echter vooral een politiek model, het bedrijfsleven kiest liever voor duidelijke afspraken. Toch ligt ook hier een groot spanningsveld tussen vrijheid en vrijblijvendheid. Vrijblijvendheid Samenwerking op basis van vrijblijvendheid is geen sterk model, de één zal wachten tot de ander de voordelen realiseert, of raakt gefrustreerd als de ander niet voldoende de kar trekt. Dat is ook de reden waarom in de tuinbouwsector het verenigingsmodel onder druk staat. Je bent gebonden aan de grootste gemeenschappelijke deler. De traagheid van de middenmoot. Dat verklaart de opkomst van franchise. Een model waarbij er een duidelijke scheiding is tussen gezamenlijk beleid en individuele exploitatie. Een model met vrijheid voor de ondernemer maar geen vrijblijvendheid voor de deelnemers. De franchiseformule kent concrete doelen, heldere afspraken, gestructureerde bijdragen en duidelijke sancties bij gebrek aan discipline. Dat zou de ondernemer toch aan moeten spreken. Koudwatervrees Toch is er koudwatervrees voor een franchiseformule, immers blijf je nog wel voldoende eigen ondernemer? Dat is een terechte vraag. Hoe zit de franchise in elkaar, wie is de eigenaar van de formule, wat zijn de commerciële afspraken? De franchise is een open organisatievorm die naar eigen inzicht ingericht kan worden. Het komt er dus op aan zelf regie te voeren over het maken van de juiste afspraken, ongeacht de gekozen vorm. En als de spelregels duidelijk zijn wordt de wedstrijd alleen maar aantrekkelijker. Daar ligt ook de kracht van de franchise. Gezamenlijk een marktpositie verwerven, die je alleen niet kunt bereiken. Noodzaak De belangrijkste vraag blijft natuurlijk of er eigenlijk wel noodzaak is tot samenwerking. Samenwerken doe je uit kracht en niet uit zwakte. Eerst je eigen organisatie op orde en dan pas nadenken over samenwerken. Want samenwerken is geen verplichte strategische richting. Het vertrekpunt is: uitgaan van de eigen positie en een gezond rendement. Zolang je onderneming bovengemiddeld presteert is er alle ruimte voor een zelfstandigheid en dat was voor de meeste ondernemers ooit de reden om als ondernemer te starten. Martien Penning www.hillenraad.nl
Flowers & Food 6
VOOR U GELEZEN In deze rubriek hebben wij twee artikelen opgenomen over de belangenbehartiging in de tuinbouw en in de agroofoodsectoren. Beide sectoren zijn bijzonder breed, waardoor belangenbehartiging soms dreigt te versnipperen. De twee artikelen geven een beeld van het belang van de tuinbouwsector en de agrofoodsector voor de Nederlandse economie. De artikelen gaan weliswaar niet over verenigingen en coöperaties maar wel over samenwerking. Ook op het gebied van belangenbehartiging is samenwerking binnen de sector essentieel.
MAXIME VERHAGEN BENOEMT TUINBOUW EN AGROFOOD ALS TWEE VAN DE NEGEN TOPSECTOREN IN NEDERLAND Negen topsectoren De tuinbouwsector en agrofood zijn benoemd als twee van de topsectoren van de Nederlandse economie. Dit onderstreept het belang van deze sectoren voor de Nederlandse economie. Het kabinet wil gericht investeren in deze topsectoren en de knelpunten aanpakken die de groei van deze sectoren belemmeren. In totaal wordt 1,5 miljard euro beschikbaar gesteld voor de versterking van de concurrentiekracht. Het kabinet kiest voor sectoren waar Nederland door zijn ligging en geschiedenis sterk in is: water, agrofood, tuinbouw, hightech, life sciences, chemie, energie, logistiek en creatieve industrie. Benoeming boegbeelden Algemeen directeur Timo Huges van FloraHolland wordt het boegbeeld van het topteam Tuinbouw. Voor Agrofood wordt dat Cees ’t Hart, bestuursvoorzitter van FrieslandCampina. Bedoeling is dat elke topsector een eigen topteam krijgt. In dat team zit een boegbeeld van de sector, een vooraanstaand wetenschapper, een hoge ambtenaar en een innovatieve topondernemer. Uiterlijk in mei zullen de topteams Verhagen adviseren over de ambities en speerpunten van hun sector. Economische topsectoren maken kans op extra overheidsgelden.
LOEK HERMANS VOORZITTER VAN GREENPORT HOLLAND Loek Hermans is met ingang van 15 februari voorzitter van Greenport Holland. Met zijn aantreden, en met de inrichting van de nieuwe koepelorganisatie Greenport Holland, wordt de lobbykracht van het totale tuinbouwbedrijfsleven eenduidig versterkt. Loek Hermans Hermans (59), lid van de Eerste Kamerfractie van de VVD, oud-minister, -burgemeester, -Kamerlid en -Commissaris van de Koningin, wordt de eerste voorzitter van Greenport Holland met een benoemingstermijn van vier jaar. “Met zijn enorme kennis en ervaring verwachten we een optimale politieke en bestuurlijke lobbyinzet voor alle tuinbouwondernemers”, aldus algemeen directeur Timo Huges van Bloemenveiling FloraHolland namens de benoemingscommissie, waarin ook Rabobank en LTO Glaskracht zitting hadden. Greenport Holland In de nieuw opgerichte Greenport Holland zijn alle branche- en ondernemersorganisaties uit het tuinbouwcluster aangesloten. Met deze vereniging zorgt het totale tuinbouwcluster voor één herkenbare stem. Hermans: “Dit is voor mij een geweldige kans om mee te bouwen aan één slagvaardige, professionele lobbyorganisatie met interessante actuele thema’s. Dit sluit naadloos aan op de aanpak van het ministerie van EL&I, die de tuinbouw tot economische topsector heeft benoemd.” Adviesgroep Nijkamp De inrichting van de lobbyorganisatie Greenport Holland en de benoeming van de voorzitter, vloeien direct voort uit de aanbevelingen van de Adviesgroep Nijkamp. Deze onderzocht in 2010 de vitaliteit van het tuinbouwcluster. Een sterke en potentiële sector, zo luidde de conclusie, maar met gefragmenteerde belangenbehartiging, waardoor de kracht niet optimaal wordt ingezet. Bron: Groentennieuws (04-02-2011)
BDO BRANCHEGROEP FLOWERS & FOOD De werkzaamheden van BDO Brancheadviesgroep Flowers & Food voor de Flowers & Food branche betreffen een breed scala aan diensten. Ons multidisciplinaire team staat voor u klaar voor: controleopdrachten; fiscale advisering; bedrijfseconomische en organisatorische vraagstukken; advies op het gebied van Personeel & Organisatie; IT & automatiseringsvraagstukken. BDO heeft een enthousiast team van professionals dat actief is binnen de Flowers & Food branche en in andere branches. BDO is namelijk van mening dat al haar medewerkers een brede praktijkervaring moeten opbouwen en behouden. Het voordeel hiervan is dat bij BDO’ers begrippen als bedrijfsmatig werken, efficiency en doelmatigheid in de genen zit. Voor u zorgt dit in combinatie met de BDO aanpak van no-nonsense en betrokken dienstverlening voor een hoge toegevoegde waarde.
MEER INFORMATIE Mocht u naar aanleiding van deze publicatie nog vragen hebben en/of meer informatie wensen, neem dan contact op met de Brancheadviesgroep Flowers & Food van BDO Accountants & Adviseurs. E-mail
[email protected] LinkedIn BDO Branchegroep Flowers & Food
Bronnen: Vakblad voor de Bloemisterij (17-02-2011) Ministerie van EL&I (08-02-2011)
Colofon Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie.
BDO heeft een strategische samenwerking met Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat. Daardoor zijn wij in staat de belangen van de klant optimaal te behartigen. BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en
wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
03/2011 – FM11102
