Transitiescan 2014 door de BDO Branchegroep Zorg ZORG ÉN OPTIMISME

Transitiescan 2014 door de BDO Branchegroep Zorg

ZORG ÉN OPTIMISME STAGNATIE DREIGT, ALERTHEID BLIJFT GEBODEN

'Zijn Nederlandse zorginstellingen klaar voor de aangekondigde transities in de zorgsector?' Onderzoeksrapport op basis van de online BDO Transitiescan Zorg

SCAN UZELF! DOE DE ONLINE BDO TRANSITIESCAN ZORG Hebt u de BDO Transitiescan Zorg nog niet gedaan? Dat kan alsnog! Vul een korte vragenlijst in en u krijgt direct een rapportage per mail. Inclusief specifieke aandachtspunten en een vergelijking met andere instellingen. Zo weet u meteen waar u staat en wat u verder kunt verbeteren om als organisatie ook in de toekomst gezond te kunnen werken.

www.bdo.nl/transitiescan

5


voorwoord

Inhoudsopgave

Pas op: nu wel DOORPAKKEN

Voorwoord........................................................................................................................................5

Meer dan ooit zijn het hectische tijden in het zorglandschap. Iedereen die maar iets met zorg te maken heeft of krijgt, wordt geconfronteerd met veranderingen. De belangrijkste is de overgang naar prestatiebekostiging en/of de overheveling naar andere contractpartners (gemeenten). In het vervolg van dit rapport noemen wij dit ‘de transitie’.

Hoofdstuk 1 Managementsamenvatting.....................................................................................................................6 Hoofdstuk 2 Aanpak van het onderzoek......................................................................................................................12 2.1 Inleiding ................................................................................................................................................14 2.2 Onderzoekspopulatie........................................................................................................................14 2.3 Weging van de ingevulde vragenlijsten.........................................................................................15 Hoofdstuk 3 Uitkomsten van het onderzoek..............................................................................................................16 3.1 De interne kernuitdagingen ..............................................................................................................18 KERNUITDAGING 1 Governance....................................................................................................20 KERNUITDAGING 2 Financiën .......................................................................................................22 KERNUITDAGING 3 Administratieve Organisatie & Interne Beheersing.............................24 KERNUITDAGING 4 Informatievoorziening/IT...........................................................................26 KERNUITDAGING 5 Fiscaliteit........................................................................................................28 3.2 De externe kernuitdagingen.............................................................................................................30 KERNUITDAGING 6 Strategie & Beleid........................................................................................32 KERNUITDAGING 7 Kwaliteit & Innovatie...................................................................................34 KERNUITDAGING 8 Relatiebeheer................................................................................................36 KERNUITDAGING 9 Externe Profilering.......................................................................................38 KERNUITDAGING 10 Mensen & Middelen..................................................................................40 Hoofdstuk 4 Conclusies en Aanbevelingen .................................................................................................................42 Over de BDO Branchegroep Zorg .........................................................................................................46 Colofon ........................................................................................................................................................47

Voor zorginstellingen die nieuw beginnen is het omgaan met de transitie gemakkelijk. Die beginnen met een schone lei. Voor veruit de meeste bestuurders is de realiteit echter ingewikkeld. Hoe groter en complexer de instelling, des te lastiger blijkt het om de interne organisatie op orde te hebben én voldoende focus naar buiten te krijgen en/of houden. De BDO Branchegroep Zorg heeft de aanloop naar de transitie de afgelopen jaren op de voet gevolgd en onderzocht. Vorig jaar kwam uit ons onderzoek (Quickscan Marktwerking 2013: 'Voortvarend en Behoedzaam') naar voren dat circa 40% van de zorginstellingen nog niet klaar is voor de transitie. Dit jaar hebben we ons onderzoek opnieuw uitgevoerd, ingestoken vanuit een intern en een extern perspectief. In totaal zijn 10 kernuitdagingen geformuleerd waar zorginstellingen voor staan; 5 intern en 5 extern. De vragen van vorig jaar zijn in geactualiseerde vorm zodanig verweven in het onderzoek van dit jaar dat een vergelijkende hoofdconclusie mogelijk is. Dit rapport vat de uitkomsten voor u samen. En het moet worden gezegd: op onderdelen is behoorlijke voortuitgang geboekt. Maar de overall voortgang baart ons zorgen. Ten eerste blijkt opnieuw dat slechts een geringe meerderheid (59%) van de instellingen aangeeft klaar of in belangrijke mate klaar te zijn voor de transitie. Dit betekent dat 41% nog (veel) huiswerk moet doen, terwijl de tijd dringt. Er is met andere woorden sprake van een stagnatie. Dat huiswerk ligt vooral op het externe vlak ofwel de perceptie hoe anderen tegen de zorginstelling aankijken. Instellingen moeten met name nog hard werken aan de punten Relatiebeheer en Externe Profilering. Immers: zodra de organisatie er intern klaar voor is, wordt het belangrijker om naar buiten te treden. De markt op, de koopwaar presenteren. Zonder marktkoopman geen marktwerking! Een ander punt van zorg is het feit dat de scores op een aantal lastige thema’s soms wel héél positief zijn. Hopelijk is er in die gevallen geen sprake van onderschatting. Want dat is in onze ogen nog altijd een gevaarlijk struikelblok in de transitie: dat instellingen ten onrechte denken er klaar voor te zijn. Wij adviseren bestuurders én toezichthouders daarom (zelf)kritisch en scherp te blijven. Doorpakken! Ook (of: juíst) als dingen de goede kant op lijken te gaan. Met dit rapport hoopt de BDO Branchegroep Zorg een belangrijke bijdrage te leveren aan de verdere voorbereiding op de transitie in de zorg. Wij wensen u veel inspiratie en wijsheid toe. Chris van den Haak, Mike Tagage en Frank van der Lee Onderzoekers/Partners BDO Branchegroep Zorg www.twitter.com/bdozorg

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. Juni 2014 © BDO Accountants & Adviseurs

Chris van den Haak

Mike Tagage

Frank van der Lee

6

1

Management samenvatting

9


Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Inleiding De landelijke politiek heeft haar keuzes gemaakt. In 2015 zal in de zorg sprake zijn van de nodige transities. De voorbereiding hierop speelt op alle niveaus. En de exacte invulling – waaronder het financiële kader – is in belangrijke mate nog afhankelijk van lokaal beleid. Vast staat al wel dat er meer moet worden gedaan met minder middelen. Zorginstellingen zullen hier slim op moeten anticiperen. Onder meer via procesoptimalisatie en innovatie. Het ‘huishoudboekje zal op korte termijn op orde moeten zijn’. Dat is de eerste prioriteit. In het verlengde daarvan begint de externe focus nu meer aandacht te vragen. Een goed ‘verkoopbeleid’ en relatiebeheer met stakeholders is meer dan ooit essentieel. Binnen het veranderende speelveld moeten (bestaande) zorginstellingen zich staande houden en (nieuwe) kansen herkennen én aangrijpen. De tijd dringt en dat vergt veel van bestuurders van zorginstellingen. De eventuele gevolgen van de transitie worden steeds duidelijker. De vraag is: wat moeten (en kunnen) we het komende halfjaar nog oppakken? 10 kernuitdagingen Om hierop antwoord te geven heeft de BDO Branchegroep Zorg onderzocht hoe zorginstellingen omgaan met de 10 voornaamste kernuitdagingen. Het beeld dat daaruit ontstaat, geeft inzicht in de mate waarin zorginstellingen klaar zijn voor de transitie en maakt zichtbaar waar de kwetsbare plekken zitten.

‘41% geeft aan niet voorbereid te zijn op de transitie; er is sprake van stagnatie’

Belangrijkste bevindingen en conclusies De basis voor de uitkomsten van het onderzoek is een door de BDO Branchegroep Zorg opgestelde vragenlijst. Die is door 248 zorginstellingen ingevuld: AWBZ-instellingen, eerstelijnszorgorganisaties, GGZ-instellingen, jeugdzorginstellingen, ziekenhuizen of een combinatie van deze en overige organisaties, zoals verslavingszorg. De vragen zoals vorig jaar gehanteerd zijn in geactualiseerde vorm zodanig in het onderzoek van dit jaar verweven dat een vergelijkende hoofdconclusie mogelijk is. De belangrijkste bevindingen en enkele belangrijke conclusies die wij hieruit getrokken hebben zijn als volgt: •

Zorginstellingen scoren in totaliteit erg positief op het interne perspectief. Er is de afgelopen tijd veel aandacht besteed aan het op orde krijgen van het huishoudboekje. Wel blijven er behoorlijke verschillen per subsector bestaan.

•

De score ten aanzien van het externe perspectief ligt beduidend lager. Slechts een derde van de ondervraagde instellingen vindt dat zij op dat vlak geheel klaar zijn voor de transitie. Wij constateren dat binnen alle subsectoren nog wel veel verbeterpotentieel aanwezig is.

•

De AWBZ-sector geeft binnen het interne perspectief aan goed voorbereid te zijn op de transitie. Alleen de kernuitdaging Fiscaliteit (vennootschapsbelasting) is een aandachtpunt. Op het gebied van het externe perspectief zijn er meer aandachtspunten. Vooral de onderdelen marketingplan, salesactiviteiten en de inzet van online mogelijkheden springen er hier uit.

Kernuitdagingen – Intern perspectief • Governance • Financiën • Administratieve Organisatie & Interne Beheersing • Informatievoorziening/IT • Fiscaliteit

•

Combinatie-instellingen hebben dezelfde aandachtspunten als de AWBZ-sector, hoewel op het gebied van Fiscaliteit beter wordt gescoord.

•

Kernuitdagingen – Extern perspectief • Strategie & Beleid • Kwaliteit & Innovatie • Relatiebeheer • Externe Profilering (onderscheidend vermogen) • Mensen & Middelen

Instellingen in de Eerstelijnszorg geven aan op alle vlakken nog behoorlijk wat slagen te moeten maken. Opvallend zijn met name de lage scores ten aanzien van de kernuitdagingen Financiën en Governance. Hier vallen risicomanagement en fraudepreventie in negatieve zin op. Daarnaast scoort deze subsector op het gebied van Externe Profilering het laagst van alle andere subsectoren. Daarbij is het Relatiebeheer een van de belangrijkste aandachtspunten.

•

De GGZ-sector geeft aan de voorbereiding op de transitie goed te hebben aangepakt. Zowel het interne als het externe perspectief laat weinig echte aandachtspunten zien. Wanneer toch een aspect zou moeten worden opgepakt kan dat het beste Kwaliteit & Innovatie zijn. We hopen ten zeerste dat binnen deze sector geen sprake is van onderschatting.

•

Voor de Jeugdzorginstellingen gelden dezelfde aandachtspunten als voor de AWBZ-sector en gecombineerde instellingen. De Jeugdzorgsector laat duidelijk zien dat zij van alle subsectoren het afgelopen jaar het meest bezig is geweest met de transitie. Uit ons vorige onderzoek (Quickscan Marktwerking 2013: 'Voortvarend en Behoedzaam') bleek nog dat deze subsector het meest achterliep.

•

Ziekenhuizen geven zelf aan vooral meer aandacht te moeten besteden aan risicomanagement, fraudepreventie, Externe Profilering en Kwaliteit & Innovatie. Gelet op de onderzoeken rond het rechtmatig declareren is fraudepreventie essentieel.

•

Overige instellingen scoren in totaliteit gemiddeld. Verbeteringen zijn mogelijk op de kernuitdagingen Financiën, Kwaliteit & Innovatie (hierop wordt het minst gescoord; met name research en development), Relatiebeheer en Externe Profilering.

10

11


Hoofdconclusie: 41% geeft aan niet voorbereid te zijn op de transitie We kunnen constateren dat zorginstellingen in 2013 en begin 2014 grote stappen hebben gezet om zich voor te bereiden op de transitie. Desondanks geeft 41% van de instellingen aan niet goed te zijn voorbereid op de transitie.

Managementsamenvatting

TRANSITIEGEREEDHEID ZORGINSTELLINGEN (TOTAAL)

37% Goed voorbereid op de transitie in de zorg

De onderdelen die de meeste aandacht vragen zijn Relatiebeheer en Externe Profilering. Beide kernuitdagingen bevatten activiteiten die de zorginstellingen voorheen niet of nauwelijks hoefden uit te voeren: tot op heden hadden instellingen te maken met hooguit een paar stakeholders. Vanaf 2015 verveelvoudigt dat aantal; sommige instellingen krijgen dan te maken met een vertienvoudiging van het aantal contractpartners. Dit vergt een heel andere marktbenadering waar instelling én stakeholders aan moeten wennen en waarop zij actief beleid moeten formuleren. Strategisch plannen van mensen en middelen is structureel Het strategisch plannen van personeel was voorheen niet gebruikelijk in de zorgsector. Inmiddels is dat wel anders: de onzekerheid die de transitie met zich meebrengt, heeft ervoor gezorgd dat instellingen een strategische personeelsplanning hanteren die is gekoppeld aan de meerjarenbegroting. Wederom toename aantal faillissementen verwacht De zorgsector staat dus nog steeds voor een grote opgave. Ook op basis van de uitkomsten van dit jongste onderzoek is onze inschatting – net als vorig jaar – dat niet alle instellingen deze transformatie met succes zullen volbrengen. Met name instellingen die hun mensen en middelen niet flexibel kunnen inzetten, en die een laag weerstandsvermogen hebben, lopen gevaar. Daardoor zal er naar onze verwachting ook in de komende jaren sprake zijn van de nodige faillissementen en reorganisaties in de zorg. Ons beeld van eerdere jaren kunnen wij helaas (nog) niet positief bijstellen.

5 Belangrijkste strategische risico’s In de huidige marktsituatie en op basis van dit onderzoek zien wij voor de zorginstellingen de volgende vijf belangrijkste strategische risico’s: 1. 2. 3. 4. 5.

Een toenemend aantal stakeholders met tegengestelde belangen; De complexe product/marktcombinaties en de daaruit vloeiende portfoliokeuzes; Het aanpassingsvermogen van instellingen, waaronder van mensen en informatiesystemen; Het handhaven of verbeteren van de kwaliteit van de geleverde zorg in relatie tot de toegenomen druk op de budgetten; De toegenomen vastgoed- en financieringsrisico’s.

4%

De eerste goede stappen gezet, maar nog niet volledig voorbereid op de transitie in de zorg Nog niet voldoende voorbereid op de transitie in de zorg

59%

12

2

Aanpak van het onderzoek

15


aanpak van het onderzoek

AANPAK VAN HET ONDERZOEK 2.1 Inleiding Dit onderzoek is gebaseerd op de door de BDO Branchegroep Zorg opgestelde vragenlijst op de website www.bdo.nl/zorg, onder het thema ‘Transitiescan Zorg’. De Transitiescan stelt een diagnose vanuit intern én extern perspectief. De vragenlijst bevat per perspectief 5 kernuitdagingen. Per kernuitdaging is een vijftal stellingen weergegeven (zie achterflap cover) die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten als het gaat om de voorbereiding op de aanstaande transities in de zorg. De vragen van vorig jaar zijn in geactualiseerde vorm in het onderzoek van dit jaar verweven. Eens of oneens? De vragenlijsten zijn voornamelijk ingevuld in de periode januari tot en met april 2014. Per stelling kon de ondervraagde zorginstelling aangeven in welke mate men het ermee eens of oneens was. Op basis van die gecombineerde antwoorden is een beeld ontstaan van hoe een instelling op de desbetreffende kernuitdaging meent te scoren. Alle ingevulde vragenlijsten zijn door de BDO Branchegroep Zorg kritisch getoetst op plausibiliteit en betrouwbaarheid. Dit is onder meer gedaan door selectief contact te leggen met de invullers en door het verwijderen van vragenlijsten waarbij op alle stellingen hetzelfde antwoord was gegeven.

‘Alle vragenlijsten zijn kritisch getoetst, waar nodig is aanvullend contact geweest met de respondenten’

2.3 Weging van de ingevulde vragenlijsten Aan de deelnemers van het onderzoek is direct na het invullen van de enquête een individuele rapportage verzonden waarin is aangegeven in hoeverre de desbetreffende instelling klaar is voor de transitie in de zorg. Hierbij waren de volgende conclusies mogelijk: •

De instelling is nog niet voldoende voorbereid op de transitie in de zorg;

•

De instelling heeft de eerste goede stappen gezet, maar is nog niet volledig voorbereid op de transitie in de zorg;

•

De instelling is goed voorbereid op de transitie in de zorg.

Weging per antwoord: 1 tot 5 punten Voor dit rapport (én voor de online gegenereerde individuele rapportages voor de deelnemers) is een specifieke weging gehanteerd om tot deze conclusies te komen. Daarbij kon voor elke stelling maximaal 5 punten worden gehaald, afhankelijk van het gegeven antwoord. Als de respondent de stelling volledig kon bevestigen (‘volledig eens’), leverde dat 5 punten op. Was hij of zij het volledig oneens, dan leverde dat 1 punt op. Weging van het puntentotaal De weging van het totale behaalde aantal punten is als volgt:

2.2 Onderzoekspopulatie In totaal hebben 248 instellingen uit verschillende zorgsectoren bruikbare vragenlijsten ingevuld. Dit is een toename van het aantal respondenten ten opzichte van 2013 (231). In onderstaand cirkeldiagram ziet u de samenstelling van deze groep.

•

Minder dan 100 punten: de instelling is nog niet voorbereid op de transitie in de zorg;

•

Tussen 100 en 200 punten: de eerste goede stappen zijn gezet, maar de instelling is nog niet volledig voorbereid op de transitie in de zorg. Voor dit rapport is deze categorie gesplitst in een categorie van instellingen die nog grotendeels moeten starten met de verbeteringen (100 tot 150 punten) en instellingen die zich bewust zijn van de gewenste verbeteringen (150 tot 200 punten);

•

Meer dan 200 punten: de instelling is goed voorbereid op de transitie in de zorg.

SAMENSTELLING VAN DE ONDERZOEKSPOPULATIE

10%

AWBZ

6%

Combinatie

5%

17%

5% 4%

GGZ Overige Eerstelijnszorg Jeugdzorg Ziekenhuizen

53%

In toelichting op de gebruikte terminologie: de categorie Combinatie betreft zorginstellingen waarbij sprake is van meerdere typen zorg. De categorie Overig betreft een restcategorie van zorgsegmenten, zoals bijvoorbeeld verslavingszorg.

Nog steeds online beschikbaar! Voor geïnteresseerde zorginstellingen is de Transitiescan, de enquête en de daarop volgende individuele beoordeling ook nu nog gewoon beschikbaar via www.bdo.nl/zorg.

‘In totaal hebben 248 instellingen bruikbare vragenlijsten ingevuld, meer dan vorig jaar’

16

3

UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK

19


Uitkomsten van het Onderzoek


3.1 De interne kernuitdagingen De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek ten aanzien van de 5 interne kernuitdagingen.

intern perspectief

extern perspectief

Fiscaliteit

Strategie & Beleid

73%

Informatievoorziening/IT

78%

Kwaliteit & Innovatie

Uit het onderzoek komt naar voren dat circa de helft van de ondervraagde zorginstellingen vindt dat de interne organisatie in het kader van de transitie ‘geheel op orde’ is, en circa een derde van mening is dat de interne organisatie ‘voor een belangrijk deel op orde’ is. Gelet op de ingrijpende veranderingen in alle sectoren van de zorg en de blijvende onzekerheden over de toekomstige opbrengstenstromen is dit een bemoedigend hoge positieve score. 6% geeft aan dat de interne organisatie ‘voor een belangrijk deel niet op orde’ (5%) of ‘niet op orde’ (1%) is met het oog op de transitie. Deze groep zal dan ook snel forse stappen moeten zetten. Ten aanzien van de individuele scores per kernuitdaging valt op dat er sprake is van een gespreid beeld. Alleen bij de kernuitdaging Informatievoorziening/IT bestaat meer consensus of dit aspect geheel of gedeeltelijk op orde is.

64%

77% 27%

22%

36%

23% Administratieve Organisatie & Interne Beheersing

87%

37%

13% 21%

14%

Relatiebeheer

43%

22%

79%

Financiën

63%

57% 86%

Externe Profilering

78%

(Vrijwel) geheel op orde (Vrijwel) geheel niet op orde

Governance

Mensen & Middelen

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE 5 INTERNE KERNUITDAGINGEN (PER KERNUITDAGING) Governance Financiën Administratieve Organisatie & Interne Beheersing Informatievoorziening /IT Fiscaliteit 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

‘Circa de helft van de zorginstellingen vindt de interne organisatie geheel op orde’

20

21



Kernuitdaging 1 Governance Bij deze kernuitdaging gaat het over transparantie en aanspreekbaarheid van zorginstellingen in hun rol als maatschappelijke organisatie. Governance voor zorginstellingen is breder dan alleen goed bestuur en goed toezicht. Wij verstaan onder governance ook de communicatie van het eigen beleid naar de stakeholders en het formaliseren van risicomanagement alsmede het borgen van beheersingsmaatregelen om fraude te voorkomen. De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de interne kernuitdaging Governance, voor het totaal én per subsector.

De belangrijkste conclusies: •

Bij de subsectoren Eerstelijnszorg en Ziekenhuizen geeft respectievelijk 39% en 21% van de ondervraagde instellingen aan dat het risicomanagementsysteem nog niet zodanig van opzet is dat het helpt de strategie van de organisatie te realiseren. Een belangrijk deel van de respondenten geeft zelfs aan dat het niet op orde is (respectievelijk 31% en 14%).

•

Naast het risicomanagementsysteem is ook fraudepreventie een serieus aandachtspunt. 30% van de respondenten in de Eerstelijnszorg is het deels (15%) of zelfs volledig oneens (15%) met de stelling dat voldoende fraudemaatregelen zijn getroffen. Maar liefst 38% geeft aan niet te weten of de maatregelen voldoen. De risico’s zijn hier het grootst. Bij de Ziekenhuizen lijkt het beeld positiever te zijn, maar dit is slechts schijn. Van alle subsectoren is het juist deze groep die massaal (70%) aangeeft dat verbeteringen mogelijk zijn of niet weet (20%) of de maatregelen voldoen. In de andere subsectoren liggen de uitkomsten minder ver uit elkaar en is de conclusie dat gemiddeld 34% van de respondenten verbeteringen mogelijk acht en gemiddeld 14% niet weet hoe het ervoor staat. Gelet op deze uitkomsten, de onderzoeken die op dit moment lopen in het kader van het rechtmatig declareren en de discussies hieromtrent is het voor instellingen van belang zo spoedig mogelijk goede maatregelen te treffen.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING GOVERNANCE (TOTAAL)

30% Geheel op orde

10% 3%

2%

Neutraal

Niet op orde

•

55%

KERNUITDAGING GOVERNANCE, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

Opmerkelijk is dat 4% van de ondervraagde GGZ-instellingen aangeeft dat het jaarverslag niet aan de weten regelgeving voldoet.

‘Maar liefst 38% geeft aan niet te weten of de risico- en fraudemaatregelen voldoen’

22

23



Kernuitdaging 2 Financiën De kernuitdaging Financiën betreft de optimale beheersing van het inzicht in de financiële vertaling van het strategisch beleid. Onder optimale beheersing verstaan wij voldoende inzicht in kasstromen, het optimaal sturen op budgetten, begroting en kostprijzen, de beheersing van vastgoed en het (kunnen) sturen op managementinformatie.


De scores bij deze kernuitdaging zijn gematigder dan de scores bij de kernuitdaging Governance.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de interne kernuitdaging Financiën, voor het totaal én per subsector.

•

Opvallend zijn de hoge positieve scores bij AWBZ- en jeugdzorginstellingen. Deze zijn vooral ‘beïnvloed’ door hoge positieve scores ten aanzien van de thema’s managementinformatie (AWBZ) en sturing op begrotingen, budgetten en kostprijzen (Jeugdzorg).

•

Ruim een derde van alle respondenten geeft aan dat de managementinformatie geheel op orde is. Een dergelijke score suggereert in feite dat deze instellingen qua interne informatievoorziening ook klaar zijn voor de transitie. Dat is een mooie prestatie. Tegelijkertijd heeft twee derde van alle respondenten de managementinformatie dus nog niet geheel op orde. AWBZ-instellingen scoren het positiefst van alle subsectoren (53% geheel op orde en 39% voor een belangrijk deel op orde). Jeugdzorg en Ziekenhuizen zijn het minst positief van alle subsectoren. Hier geeft respectievelijk 23% en 20% aan dat de managementinformatie voor een belangrijk deel niet op orde is. Daar komt bij dat 30% van de ondervraagde ziekenhuizen niet weet of de managementinformatie op orde is.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING FINANCIëN (TOTAAL)

14%

33%

Geheel op orde

6% 1%

Neutraal

Niet op orde

46%

•

Circa een kwart van de ondervraagde eerstelijnszorginstellingen, GGZ-instellingen en jeugdzorginstellingen is van mening dat de vastlegging van het financieel beleid voor een belangrijk deel niet op orde is (onvoldoende diepgang).

•

De beheersing van het proces rond het vastgoed is volgens 11% van de respondenten nog niet op orde. In de AWBZ-sector en GGZ-sector twijfelt respectievelijk 18% en 21%.

•

60% van de ziekenhuizen geeft aan dat onduidelijk is of optimaal kan worden gestuurd met begrotingen, budgetten en kostprijzen. Bij de Eerstelijnszorg is dat 23%. Opmerkelijk zijn de positieve scores bij GGZ- en jeugdzorginstellingen. Maar liefst respectievelijk 76% en 69% van de respondenten is hierover geheel dan wel voor een belangrijk deel tevreden.

KERNUITDAGING FINANCIëN, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

‘60% van de ziekenhuizen geeft aan dat onduidelijk is of optimaal kan worden gestuurd met begrotingen, budgetten en kostprijzen’

24

25



Kernuitdaging 3 Administratieve Organisatie & Interne Beheersing De kernuitdaging Administratieve Organisatie & Interne Beheersing betreft de optimale beheersing van de belangrijkste processen en de samenhangende interne beheersingsmaatregelen. De beheersing van de processen zoals opbrengsten, inkopen en betalingen en personeel is van belang om te sturen op juiste en volledige opbrengsten en kosten.


Alle respondenten zijn overwegend positief in de beantwoording van de stellingen. Die positieve tendens is te verklaren doordat jaarlijks veel aandacht bestaat voor de administratieve organisatie en interne beheersing. Die is belangrijk vanwege de sturing op de financiële performance. Daarnaast spelen de rapporteringsvereisten van zorginstellingen en het verplichte onderzoek naar de cijfers door externe accountants een rol.

•

Ziekenhuizen zijn behoudender in de positieve beantwoording; bijna 30% is het geheel eens met de stellingen, tegenover gemiddeld 50% bij de overige sectoren.

•

De score op de stelling of de procedures voor administratieve organisatie en interne beheersing schriftelijk vastliggen, en of de naleving daarvan ook zichtbaar wordt bewaakt, blijft achter bij de overige stellingen. Met deze stelling is maar 38% van de respondenten het geheel eens en maar 38% gedeeltelijk eens. Bij de andere stellingen is dit beduidend meer. Vooral de subsectoren Eerstelijnszorg en de GGZ scoren laag. Hier geeft zelfs respectievelijk 23% en 13% aan dat dit niet op orde is. Ook bij de subsector Ziekenhuizen is sprake van een lage positieve score op dit onderdeel. 20% geeft aan dat dit voor een belangrijk deel niet op orde is.

•

Bij de Ziekenhuizen valt op dat 20% van de respondenten van mening is dat het opbrengstproces op orde is. 50% geeft aan dat het proces voor een belangrijk deel op orde is. In het licht van de gehele opbrengstendiscussie bij ziekenhuizen is vooral de eerstgenoemde uitkomst opmerkelijk. Overigens geeft 10% aan dat het proces voor een belangrijk deel niet op orde is en 20% kan hier geen uitspraak over doen.

•

10% van de ondervraagde ziekenhuizen vindt dat het personeelsproces niet wordt beheerst zodat personeelskosten juist en volledig zijn. Bij de Eerstelijnszorg heeft 31% hierover geen mening.

•

8% van de ondervraagde eerstelijnszorginstellingen geeft aan dat het inkoopproces niet op orde is.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de interne kernuitdaging Administratieve Organisatie & Interne Beheersing, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE & INTERNE BEHEERSING (TOTAAL)

31% Geheel op orde

9%

‘Bij slechts 38% van de zorginstellingen is sprake van heldere normen’

3%

1%

Neutraal

Niet op orde

56%

KERNUITDAGING ADMINISTRATIEVE ORGANISATIE & INTERNE BEHEERSING, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

26

27



Kernuitdaging 4 Informatievoorziening/IT Informatievoorziening/IT wordt steeds belangrijker voor zorginstellingen. Het is van belang om over een goed werkende en betrouwbare interne informatievoorziening te beschikken, omdat anders niet goed kan worden gestuurd op de beschikbare informatie. Onder de kernuitdaging Informatievoorziening/IT verstaan wij informatiebeleid en ITbeheer, informatiebeveiliging, logische en fysieke toegangsbeveiliging, wijzigingsbeheer (changemanagement) en continuïteitsbeheer.


Vrijwel alle subsectoren geven aan dat Informatievoorziening/IT voor een belangrijk deel op orde is. De AWBZ-sector en de Eerstelijnszorg springen er nog positiever uit, waarbij vooral de positieve uitkomst van de Eerstelijnszorg opvalt.

•

De meeste subsectoren, met uitzondering van de Ziekenhuizen, zijn het positiefst over het continuïteitsbeheer. 70% van de respondenten is van mening dat dit van zodanig niveau is dat verstoringen in de gegevensstromen tot een minimum worden beperkt.

•

Aandachtspunten bij de Eerstelijnszorg zijn het informatiebeleid & IT-beheer en het wijzigingsbeheer. Op deze onderdelen wordt van alle subsectoren het minst positief gescoord. 23% van de respondenten geeft aan dat het informatiebeleid & IT-beheer en het wijzigingsbeheer voor een belangrijk deel niet op orde zijn. 15% geeft aan dat het informatiebeleid & IT-beheer niet op orde is.

•

Ziekenhuizen zijn het meest positief (80% geheel of gedeeltelijk eens) over de stelling dat de beveiliging van informatie van zodanig niveau is dat informatie niet onrechtmatig de organisatie verlaat. Hieruit kan worden opgemaakt dat de prioriteit van ziekenhuizen meer ligt op de informatiebeveiliging van patiëntgegevens dan de overige sectoren. Wij zijn van mening dat ook de overige sectoren hier meer belang aan zouden moeten geven. Dat geldt vooral voor de Eerstelijnszorg. Binnen deze groep geeft 15% aan dat de informatiebeveiliging niet op orde is. In de subsector Jeugdzorg geeft bijna een kwart (23%) van de ondervraagde instellingen aan dat de informatiebeveiliging voor een belangrijk deel niet op orde is.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de interne kernuitdaging Informatievoorziening/IT, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING INFORMATIEVOORZIENING/IT (TOTAAL)

16% Geheel op orde

38%

‘Vooral de Eerstelijnszorg is positief over de kwaliteit van de eigen informatievoorziening en IT’

6%

1%

Neutraal

Niet op orde

39%

KERNUITDAGING INFORMATIEVOORZIENING/IT, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

28

29



Kernuitdaging 5 Fiscaliteit Vaker dan gedacht blijkt een zorginstelling belastingplichtig te zijn voor één of meerdere belastingsoorten. Ook wordt regelmatig onterecht aangenomen dat er geen belastingplicht bestaat voor een stichting met een medische doelstelling. Veelal is bij stichtingen sprake van belastingplicht voor de loon- en omzetbelasting, maar ook kan er belastingplicht voor de vennootschapsbelasting bestaan. Uit onderzoek blijkt dat er meer aandacht moet komen voor de fiscaliteit. Ten eerste om de risico’s van naheffingen en boetes te voorkomen en ten tweede om onnodig te veel belasting af te dragen.


In de subsector Jeugdzorg staat de kernuitdaging Fiscaliteit het minst vaak op de agenda. Bijna een derde van de respondenten is het voor een belangrijk deel niet eens met de stelling dat fiscaliteit in voldoende mate in de organisatie is ingebed. Ziekenhuizen scoren het hoogst. Hier is maar liefst 90% het met de stelling gedeeltelijk of volledig eens.

•

Vooral het proces rond de vennootschapsbelasting is in de Jeugdzorg een attentiepunt. 23% geeft aan dat dit proces voor een belangrijk deel niet op orde is en 23% vindt dat het niet op orde is.

•

Ook het proces rond de omzetbelasting scoort in de Jeugdzorg niet hoog. 15% denkt dat dit voor een belangrijk deel niet op orde is, terwijl 15% de mening is toegedaan dat het proces niet op orde is.

•

Het proces rond de loonbelasting scoort in alle subsectoren het hoogst. Dit is logisch omdat het personeelsproces, naast het opbrengstenproces, een van de belangrijkste processen van een zorginstelling is.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de interne kernuitdaging Fiscaliteit, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING FISCALITEIT (TOTAAL)

‘In de Jeugdzorg staat fiscaliteit het minst op de agenda, in ziekenhuizen het meest’

21% Geheel op orde

26% 5% 2%

Neutraal

Niet op orde

46%

KERNUITDAGING FISCALITEIT, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

30

31




3.2 De externe kernuitdagingen De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek ten aanzien van de vijf externe kernuitdagingen.

intern perspectief

extern perspectief

Fiscaliteit

Strategie & Beleid

73%


78%


Uit het onderzoek komt naar voren dat een derde van de ondervraagde instellingen vindt dat zij, vanuit het externe perspectief, klaar zijn voor de transities. Iets meer dan een derde geeft aan dat zij voor een belangrijk deel alles op orde hebben. In tegenstelling tot het interne perspectief geven meer instellingen aan dat ze er nog niet zijn. Binnen alle subsectoren is er nog veel verbeterpotentieel aanwezig. In totaal geeft 14% aan dat de organisatie vanuit extern perspectief ‘voor een belangrijk deel niet op orde’ (9%) of ‘niet op orde’ (5%) is met het oog op de transitie. Deze groep heeft nog maar een heel korte periode de tijd om verbetering te realiseren en wanneer we dan praten over bijvoorbeeld externe profilering en het werken aan klantrelaties zijn dit vaak aandachtspunten die een aanlooptijd nodig hebben. Ten aanzien van de individuele scores per kernuitdaging valt op te merken dat er sprake is van een gespreid beeld. Strategie en beleid zijn veelal aangepast op de veranderende markt, daarentegen blijven de scores op de kernuitdagingen Relatiebeheer, Externe Profilering en Kwaliteit & Innovatie veelal ver achter.

64%

77% 27%

22%

36%

23% Administratieve Organisatie & Interne Beheersing

87%

37%

13% 21%

14%

Relatiebeheer

43%

22%

79%

Financiën

63%

57% 86%

Externe Profilering

78%

(Vrijwel) geheel op orde (Vrijwel) geheel niet op orde

Governance

Mensen & Middelen

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE 5 EXTERNE KERNUITDAGINGEN (PER KERNUITDAGING) Strategie & Beleid Kwaliteit & Innovatie Relatiebeheer Externe Profilering Mensen & Middelen 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

‘Een derde van de instellingen vindt dat zij ook vanuit extern perspectief klaar zijn voor de transitie’

32

33



Kernuitdaging 6 Strategie & Beleid Bij deze kernuitdaging gaat het over de mate waarin een zorginstelling duidelijk richting geeft aan keuzes en activiteiten gerelateerd aan haar missie en visie. Het formuleren van een duidelijke strategie en duidelijk beleid is het logische en belangrijke startpunt om een instelling klaar te stomen voor de transities. Bij deze kernuitdaging proberen we verder niet alleen de formele beschrijving van strategie en beleid te toetsen, maar vooral ook de communicatie en implementatie. De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de externe kernuitdaging Strategie & Beleid, voor het totaal én per subsector.


Over het algemeen zijn instellingen van mening dat de missie en visie aansluiten bij de toekomstige veranderingen die de transities met zich meebrengen (87%) waarbij de meerderheid van de respondenten (56%) de vraag met ‘geheel op orde’ heeft beantwoord. Dit zijn opvallend hoge percentages, gelet op de uitdagingen waar de sector voor staat.

•

Op het onderdeel ‘het vertalen van de latente behoefte van de stakeholder naar marktkansen’ geeft 60% van de jeugdzorgrespondenten aan dat zij de vertaalslag hebben kunnen maken. Hiermee geven de respondenten uit deze subsector aan dat zij weten wat de gemeenten straks aan hen gaan vragen. Daarentegen valt op dat ziekenhuizen veel meer worstelen met het vertalen van de latente behoefte naar kansen. Slechts 10% zegt dit geheel op orde te hebben.

•

De gehele zorgsector geeft aan een duidelijke strategie voor ogen te hebben. Ook wordt de strategie vertaald naar beleid. Helaas wordt deze vertaling niet ervaren als helder, realistisch en geborgd binnen alle lagen van de organisatie. Met name binnen de subsectoren Eerstelijnszorg, GGZ en Ziekenhuizen laat dit te wensen over. Bijna 40% van de respondenten beantwoordt deze stelling als negatief en binnen de ziekenhuissector is dit percentage zelfs 60%.

•

Geconcludeerd kan worden dat de meeste organisaties weten waar ze naartoe willen, maar dit in veel gevallen nog niet (voldoende) hebben vertaald naar concreet en realistisch beleid dat door het gehele personeel ook zo wordt ervaren en uitgevoerd.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING STRATEGIE & BELEID (TOTAAL)

14% Geheel op orde

41%

‘Opvallend: ruime meerderheid van de jeugdzorginstellingen geeft aan de latente behoefte van de stakeholder te kunnen vertalen naar marktkansen’

7% 2%

Neutraal

Niet op orde

36%

KERNUITDAGING STRATEGIE & BELEID, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

34

35



Kernuitdaging 7 Kwaliteit & Innovatie De mate waarin een zorginstelling Kwaliteit & Innovatie kan genereren is een cruciale factor voor de weerbaarheid in de toekomst. Vernieuwing en kwaliteitsverbetering staan dan ook centraal bij deze kernuitdaging. Klantenwensen zijn het vertrekpunt voor de continue ontwikkeling van diensten en het selecteren, betrekken en opleiden van medici en ander personeel. Optimaal gebruik van automatisering is zeer gewenst, zowel voor het volgen en in kaart brengen van klantenwensen als voor het monitoren van indicatoren op kwaliteit van processen en personeel.


De respondenten uit de subsectoren AWBZ en Combinatie hebben gemiddeld genomen het meest positief geantwoord op de stellingen met betrekking tot Kwaliteit & Innovatie. De subsectoren Overige, Ziekenhuizen en Eerstelijnszorg scoren beduidend lager dan het gemiddelde van 64%.

•

De vraag of er binnen de organisatie een Research & Development-beleid is geformuleerd waar tevens een budget voor beschikbaar is, scoort van alle vragen gemiddeld het meest negatief. Er zijn bij deze vraag echter opvallend grote verschillen waarneembaar tussen de verschillende subsectoren. De respondenten uit de categorie Overige reageren slechts in 7% van de gevallen positief, terwijl 77% van de respondenten uit de subsector Jeugdzorg aangeven wat dit betreft voor een belangrijk deel op orde (54%) of geheel op orde (23%) te zijn. De lage score van de categorie Overige kan wellicht het gevolg zijn van de aard van de betreffende organisaties, maar ook de score van de Ziekenhuizen (20% positief) is opvallend laag.

•

De stelling of kwaliteitsverbeter- en innovatietrajecten projectmatig worden opgepakt en de resultaten worden gemeten aan de hand van het vooraf opgestelde business plan, wordt gemiddeld door 43% van de respondenten neutraal dan wel met gedeeltelijk of niet in orde beantwoord. Met name de respondenten uit de subsectoren Overige (79%) en Ziekenhuizen (50%) geven geen positieve score.

•

De kwaliteit van de dienstverlening is in hoge mate afhankelijk van de kwaliteit van de medewerkers van een instelling. De mensen op de werkvloer kunnen goede ideeën hebben voor het doorvoeren van verbeteringen. In dit kader is gevraagd of medewerkers op gerichte wijze worden betrokken bij het wegnemen van verspillingen in werkprocessen. Gemiddeld 65% van de respondenten meent van wel. De respondenten uit de subsectoren AWBZ (71%) en Combinatie (69%) scoren beduidend boven dit gemiddelde.

•

De kwaliteit van de dienstverlening kan in veel gevallen direct of indirect worden beïnvloed door de leveranciers van een organisatie. Dit wordt beaamd door 73% van de respondenten. Vooral de subsectoren AWBZ (78%) en Combinatie (76%) besteden hieraan aandacht. Daarentegen worden binnen de subsector Jeugdzorg een stuk minder leveranciers beoordelingen uitgevoerd ten behoeve van de kwaliteitsverbetering. Hier beantwoordt 46% deze stelling als negatief.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de externe kernuitdaging Kwaliteit & Innovatie, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING KWALITEIT & INNOVATIE (TOTAAL)

18% 11%

Geheel op orde

7% Neutraal

33%

Niet op orde

31%

KERNUITDAGING KWALITEIT & INNOVATIE, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg

Geconcludeerd kan worden dat er bij het merendeel van de instellingen wordt gestuurd op klanttevredenheid, maar dat er minder aandacht is voor innovaties in de zorgverlening.

Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

‘Over hun eigen kwaliteit en innovatie zijn AWBZ en Combinatieinstellingen veel positiever dan Eerstelijnszorg, Ziekenhuizen en Overige’

36

37



Kernuitdaging 8 Relatiebeheer Ook relatiebeheer wordt in de zorg steeds belangrijker. Cliënten krijgen steeds meer vrijheid als het aankomt op de keuze van de zorginstelling waar zij de zorg afnemen. Slecht relatiebeheer zal een afname van het cliëntenbestand en daarmee de omzet tot gevolg hebben.


De respondenten uit de subsectoren GGZ, Combinatie, AWBZ en Jeugdzorg hebben gemiddeld genomen het meest positief geantwoord op de stellingen met betrekking tot Relatiebeheer. De Eerstelijnszorg scoort opvallend laag, evenals de sectoren Overige en Ziekenhuizen.

•

De meeste instellingen geven aan dat cliënten/patiënten, verwijzers en stakeholders periodiek proactief worden benaderd omtrent de klanttevredenheid. Hierbij geeft ruim de helft aan bij relatiebeheer gebruik te maken van internet en social media. Opvallend hierbij is wel dat 80% van de instellingen van mening is (pro)actief bezig te zijn met klanttevredenheid, terwijl slechts 48% van de instellingen aangeeft te weten waarom cliënten kiezen voor een andere instelling. Het lijkt erop dat hier voor veel organisaties een belangrijk verbeterpunt ligt in het kader van relatiebeheer.

•

De respondenten uit de subsectoren Eerstelijnszorg en Ziekenhuizen hebben opvallend negatief gereageerd op de stelling of de organisatie duidelijke commerciële doelen heeft gesteld en beschikt over een actieplan hoe deze doelen te bereiken. Alle overige subsectoren hebben een score van 43% of hoger, waarbij de subsectoren GGZ (67%) en Combinatie (62%) opvallende uitschieters zijn.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de externe kernuitdaging Relatiebeheer, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING Relatiebeheer (TOTAAL)

19% 11%

Geheel op orde

6% Neutraal

34%

‘Relatiebeheer is met name een zwak punt bij Eerstelijnszorg, Ziekenhuizen en Overige instellingen’

Niet op orde

30%

KERNUITDAGING RELATIEBEHEER, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

38

39



Kernuitdaging 9 Externe Profilering Als zorginstelling is externe profilering van belang om zorgcliënten aan te trekken en ook te behouden. Het ‘eigen karakter’ van de organisatie moet onderscheidend zijn in vergelijking met andere, concurrerende zorgaanbieders. Om dit te bereiken zijn niet alleen het marketingen salesbeleid van belang, maar ook duidelijke strategische keuzes over het onderscheidend vermogen die consistent zijn doorgevoerd in de profilering van de instelling. Hierbij kan gedacht worden aan aantoonbare topzorg, klantbeleving, bejegening en gastvrijheid en duurzaamheid (‘groen’).


In totaal over alle subsectoren worden de stellingen in 58% van de gevallen positief beantwoord. Van alle kernuitdagingen heeft Externe Profilering hiermee de laagste gemiddelde positieve score (‘geheel op orde’ en ‘voor een belangrijk deel op orde’). Dit houdt in dat er voor twee vijfde van de instellingen nog veel werk aan de winkel is om zich in de markt te profileren.

Naast duidelijke profilering dient het zorgportfolio te worden afgestemd op de externe vraag en ontwikkelingen, rekening houdend met het aanbod van andere, concurrerende zorginstellingen.

•

Van alle respondenten geeft 73% aan dat er in meer of mindere mate sprake is van innovatie in zorgproducten en organisatieprocessen. Hier staat tegenover dat minder dan de helft van de instellingen aangeeft te beschikken over een marketingen communicatieplan. De lage gemiddelde score (46% positief) op de vraag of de marketingen salesactiviteiten de organisatie voldoende onderscheidend vermogen opleveren ('eigen karakter') hangt hier waarschijnlijk mee samen.

•

Het merendeel van de instellingen meent dat het zorgportfolio aansluit op de externe vraag en rekening houdt met het aanbod van concurrerende instellingen. Van alle zorginstellingen geeft slechts 20% aan dat bij de externe profilering doeltreffend gebruik wordt gemaakt van online mogelijkheden en de inzet van internet. Hier zit bij veel zorginstellingen duidelijk ruimte voor verbetering.

•

De respondenten uit de subsectoren GGZ, Jeugdzorg en Combinatie hebben gemiddeld het meest positief geantwoord op de vragen over externe profilering en zitten ruim boven het gemiddelde van 57%. De Eerstelijnszorg en Ziekenhuizen scoren relatief laag.

•

In alle subsectoren heeft minimaal de helft van de instellingen aangegeven dat er sprake is van innovatie in zorgproducten en organisatieprocessen, waarbij de subsectoren Jeugdzorg, GGZ en Combinatie het hoogste scoren.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de externe kernuitdaging Externe Profilering, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING Externe Profilering (TOTAAL)

‘Van alle kernuitdagingen heeft Externe Profilering de laagste gemiddelde positieve score’

22%

12% Geheel op orde

8% Neutraal

34%

Niet op orde

24%

KERNUITDAGING EXTERNE PROFILERING , TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

40

41



Kernuitdaging 10 Mensen & Middelen Mensen en middelen (waaronder huisvesting, apparatuur en infrastructuur) zijn onmisbaar voor de zorgverlening; het zijn echter ook de belangrijkste kostenposten. Een aanzienlijk deel van deze kosten is relatief inflexibel en houdt geen direct verband met de gerealiseerde zorgproductie. Het is daarom van belang dat de kernuitdaging Mensen & Middelen planmatig wordt aangepakt en dat deze flexibel wordt ingericht om aan te laten sluiten bij de snel veranderende markt.


Maar liefst 44% van alle ingevulde vragen is beantwoord met ‘geheel op orde’. De zorginstellingen zijn gemiddeld genomen dus positief over het eigen presteren op deze kernuitdaging.

•

Maar liefst 88% van de deelnemende zorginstellingen is het eens met de stelling dat de organisatie door de medewerkers wordt gezien als een betrouwbare, sociale en betrokken werkgever.

•

Van de zorginstellingen meent 67% dat de organisatie beschikt over een strategische personeelsplanning. Hierbij geeft de subsector Eerstelijnszorg een zeer afwijkend beeld: daarvan geeft slechts 31% een positief antwoord. Jeugdzorg is daarentegen het meest positief: daarvan geeft 100% van de instellingen aan ‘in meerdere mate’ over een dergelijk systeem te beschikken.

•

Op de stelling of de strategische personeelsplanning ook periodiek wordt getoetst geeft 65% een positief antwoord. Deze constatering is prettig aangezien de strategische personeelsplanning dan niet voor niets wordt gemaakt. Ook scoort de subsector Jeugdzorg hier wederom erg goed: maar liefst 92% van de instellingen beantwoordt deze stelling positief. Ook hier blijft de Eerstelijnszorg met 31% positief ver achter op de rest.

De grafieken hierna tonen de uitkomsten van het onderzoek voor de externe kernuitdaging Mensen & Middelen, voor het totaal én per subsector.

TRANSITIEGEREEDHEID OP DE KERNUITDAGING MENSEN & MIDDELEN (TOTAAL)

15% 32%

Geheel op orde

6%

‘Jeugdzorg springt eruit op strategische personeelsplanning, met een score van 100%’

3%

Neutraal

Niet op orde

44%

KERNUITDAGING MENSEN & MIDDELEN, TRANSITIEGEREEDHEID PER SUBSECTOR AWBZ Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 0%

Geheel op orde

50%

Neutraal

100%

Niet op orde

42

4

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

45


conclusies en aanbevelingen

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

praktijk veel tijd kosten om aan te pakken. Zo scoren zij beduidend lager op Relatiebeheer en Externe Profilering. Deze punten niet goed oppakken kan uiteindelijk inhouden dat de nieuwe stakeholder de instelling links laat liggen bij eventuele aanbestedingsprocedures. Dit geeft – in combinatie met de aanhoudende onzekerheid over de invulling van nieuwe regelgeving – onverminderd grote continuïteitsrisico’s.

Conclusie op hoofdlijnen Hoe staan de zorginstellingen er in totaliteit voor in het kader van de transitie? Gezien de totaalscore van alle 248 ingevulde vragenlijsten kunnen we constateren dat 41% van alle instellingen hier niet positief over is. Deze conclusie is niet anders dan vorig jaar; er is daarmee, hoewel op onderdelen echt wel vooruitgang is geboekt, overall gezien toch sprake van een stagnatie.

Grootste bottleneck Relatiebeheer en Externe Profilering zijn de nieuwe topics. Beide kernuitdagingen bevatten activiteiten die de zorginstellingen voorheen niet grootschalig hoefden uit te voeren. Nu zijn er voor de bekostiging van de activiteiten maar een paar stakeholders. Dit in tegenstelling tot 2015: dan krijgen instellingen soms een vertienvoudiging van het aantal contracthouders. Dit vergt een heel andere marktbenadering waar zowel de instelling als de gemeente aan moet wennen en waar ook nog eens actief beleid op moet worden geformuleerd. De verwachting is dat gemeenten keuzes gaan maken. Zij zijn hiervoor op zoek naar partners die samen met hen het werk op innovatieve wijze gaan aanpakken. Instellingen zullen dus met goede innovaties moeten komen om onder meer de nieuwe budgetkortingen te gaan realiseren en tevens nog beter werk te verrichten in het kader van de participatiemaatschappij.

In 2014 geeft 37% van de instellingen weliswaar aan te zijn gestart met verbetering, maar zeker nog niet gereed te zijn voor de transities. 4% geeft zelfs aan nog geheel te moeten beginnen. Een geringe meerderheid is van mening in principe klaar te zijn voor de transitie. Verschillen Het is interessant om de verschillen te zien tussen zorgsegmenten als het gaat om de mate waarin zorginstellingen zijn voorbereid op de transitie. In onderstaande grafiek is de totaalscore uitgesplitst naar zorgsegmenten.

OVERALL TRANSITIEGEREEDHEID (PER SUBSECTOR) AWBZ

Strategisch plannen van mensen structureler geworden Het strategisch plannen van het personeel was voorheen niet gebruikelijk binnen de zorgsector. Inmiddels blijkt dat anders. De onzekerheid die de transitie met zich mee heeft gebracht heeft ervoor gezorgd dat meer instellingen een strategische personeelsplanning hanteren die gekoppeld is aan de meerjarenbegroting of scenarioanalyses. Maar er is voor diverse zorginstellingen nog wel een hele weg te gaan om daadwerkelijk de personeelsplanning flexibel in te zetten. Dit zelfde geldt voor de middelen die de instellingen ter beschikking hebben. De kosten zijn namelijk in de meeste gevallen vast, vaak voor een zeer lange periode, en zijn daardoor minder flexibel in te regelen. Om hier wel de gewenste flexibiliteit te bereiken, vereist een andere manier van aansturen, met de juiste, helder gedefinieerde Key Performance Indicatoren.

Combinatie Eerstelijnszorg GGZ Jeugdzorg Ziekenhuizen Overige 100%

De instelling is klaar voor de transitie

50%

0%

Verbeteringen moeten nog gestart worden

Uit de grafiek blijkt dat veel subsectoren nog slagen kunnen maken. Vooral de Eerstelijnszorg geeft aan nog niet klaar te zijn voor de transitie. Deze worden op de voet gevolgd door de Ziekenhuizen. Van alle subsectoren is de AWBZ het meest optimistisch over de transitie. Ook Jeugdzorg en GGZ lijken overwegend positief te zijn. Wij hopen dat er geen sprake is van onderschatting, omdat nog veel zaken niet zijn uitgekristalliseerd. Wij zijn vooral benieuwd hoe AWBZ- en Jeugdzorginstellingen denken om te gaan met de vaak vertienvoudiging van het aantal stakeholders en de eisen die worden gesteld. Deze eisen, die bij de stakeholders nog niet bekend zijn, liggen ook op het gebied van de verantwoording in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Aanpassing van de managementinformatie en geautomatiseerde systemen zijn dus nodig. Het omgaan met meer stakeholders vergt ook een verandering in relatiebeheer en salesactiviteiten. De GGZ-sector heeft voor het eerst te maken met outputfinanciering. Hier is nog weinig ervaring mee. Gereed zijn voor de transities betekent nog niet dat de continuïteitsrisico’s voorbij zijn. Van elke tien instellingen geven er zes aan dat zij klaar zijn voor de transitie. Dit houdt tevens in dat vier van de tien instellingen onvoldoende zijn voorbereid op actuele ontwikkelingen. En waar deze instellingen dan met name minder op scoren zijn de kernuitdagingen die in de

Faillissementsrisico’s onverminderd hoog De zorgsector staat dus nog steeds voor een grote opgave. Ook op basis van de uitkomsten van dit jongste onderzoek is onze inschatting – net als vorig jaar – dat niet alle instellingen deze transformatie met succes zullen volbrengen. Met name instellingen die hun mensen en middelen niet flexibel kunnen inzetten, en die een laag weerstandsvermogen hebben, lopen gevaar. We kunnen onze verwachting dat in de aankomende jaren sprake zal zijn van de nodige faillissementen en reorganisaties in de zorg helaas niet in positieve zin bijstellen.

5 Belangrijkste strategische risico’s In de huidige marktsituatie en op basis van dit onderzoek zien wij voor de zorginstellingen de volgende vijf belangrijkste strategische risico’s: 1. 2.

Een toenemend aantal stakeholders met tegengestelde belangen; De complexe product/marktcombinaties en de daaruit vloeiende portfoliokeuzes; 3. Het aanpassingsvermogen van instellingen, waaronder van mensen en informatiesystemen; 4. Het handhaven of verbeteren van de kwaliteit van de geleverde zorg in relatie tot de toegenomen druk op de budgetten; 5. De toegenomen vastgoed- en financieringsrisico’s.

‘37% geeft aan de eerste stappen te hebben gezet en 4% geeft aan nog te moeten beginnen’

46

47


colofon

OVER de BDO BRANCHEGROEP ZORG

colofon

De specifieke kennis en kunde binnen de zorgsector heeft BDO gebundeld in de BDO Branchegroep Zorg. Deze branchegroep adviseert en ondersteunt diverse zorginstellingen, zoals ziekenhuizen, zelfstandige behandelcentra, AWBZ-instellingen en eerstelijnszorgverleners, bij onder meer financiële, fiscale en organisatorische vraagstukken. Wij zijn ervan overtuigd dat de basis van het succes van ons en dat van onze klanten ligt in wederzijds vertrouwen. Wij geloven dat alleen vak- en branchekennis, cijfers en regels hiervoor niet de enige uitgangspunten zijn. Het draait om wat onze klanten nodig hebben. Maar ook wie ze nodig hebben. Een betrokken, persoonlijke relatie is voor ons de basis van een bestendige vertrouwensband. Het ontwikkelen van deze relatie staat centraal in alles wat wij doen. Als accountant, als fiscalist of als consultant. Wij richten ons op het verhaal achter de vraag van onze klanten. Omdat wij begrijpen dat het de mensen zijn die er toe doen. BDO, omdat mensen tellen.

Tekst BDO Branchegroep Zorg

De BDO Branchegroep Zorg bestaat uit specialisten met brede ervaring in de zorg én profit. Wij organiseren zorgbijeenkomsten op het gebied van actualiteiten, opinie en weten regelgeving. Daarbij werken we samen met diverse partners. Via de rubriek ‘zorg’ van de BDO e-mailnieuwsbrief informeren we u rechtstreeks over ontwikkelingen en onze expertise.

Accountancy drs. C.F. (Chris) van den Haak RA R. (Rob) Karlas RA drs. M.M.H. (Mike) Tagage RA Consultancy drs. F.J. (Frank) van der Lee RA Fiscaliteit mr. drs. N.T. (Nika) Stegeman-Kruijt IT-dienstverlening R.C.A. (Robert) van Vianen RE Contact BDO Accountants & Adviseurs Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht Telefoon 088 – 236 48 03 E-mail [email protected] Internet www.bdo.nl/zorg Twitter www.twitter.com/@BDOZorg

Over dit onderzoeksrapport Voor nadere informatie over dit onderzoeksrapport kunt u via het telefoonnummer 088 – 236 48 03 contact opnemen met: drs. C.F. (Chris) van den Haak RA ([email protected]) drs. M.M.H. (Mike) Tagage RA ([email protected]) drs. F.J. (Frank) van der Lee RA ([email protected])

Fotografie Hollandse Hoogte, Zorg in Beeld, Frank Muller Concept & realisatie Monte Media Vormgeving Tot en met ontwerpen

48

HET ONDERZOEK: DE COMPLETE LIJST STELLINGEN Governance

DE INTERNE KERNUITDAGINGEN 1. De governance-structuur is intern en extern helder van opzet 2. De organisatie is optimaal op de hoogte van de weten regelgeving 3. Het risicomanagementsysteem helpt de strategie te realiseren 4. Er zijn voldoende maatregelen genomen om fraude te voorkomen 5. Het jaarverslag voldoet aan de weten regelgeving

Financiën

6. Het financieel beleid ligt met voldoende diepgang vast 7. Er is sprake van een adequaat beheer van kasstromen 8. Er kan optimaal worden gestuurd met begrotingen, budgetten en kostprijzen 9. De managementinformatie is toereikend 10. Het proces rond vastgoed wordt in voldoende mate beheerst

Administratieve Organisatie & Intern Beheer

11. De norm ligt schriftelijk vast en naleving wordt zichtbaar bewaakt 12. Ontvangsten en betaling worden juist en volledig verwerkt 13. Het inkoopproces wordt beheerst zodat investering en kosten juist en volledig zijn 14. Het personeelsproces wordt beheerst zodat personeelskosten juist en volledig zijn 15. Het opbrengstenproces wordt beheerst zodat de opbrengsten juist en volledig zijn


16. Het informatiebeleid ligt vast en er vindt adequaat beheer plaats van informatie en activa 17. De beveiliging van informatie is van dusdanig niveau dat deze niet onrechtmatig de organisatie verlaat 18. De toegangsbeveiliging van informatie is van dusdanig niveau zodat deze niet onrechtmatig geraadpleegd kan worden 19. Het wijzigingsbeheersysteem zorgt voor een betrouwbare gegevensstroom 20. Het continuïteitsbeheer zorgt er voor dat verstoringen in de gegevensstroom tot het minimum worden beperkt

Fiscaliteit

21. Fiscaliteit is in voldoende mate in de organisatie ingebed 22. Het proces rond de vennootschapsbelasting wordt beheerst zodat de belasting juist en volledig is 23. Het proces rond de omzetbelasting wordt beheerst zodat de belasting juist en volledig is 24. Het proces rond de loonbelasting wordt beheerst zodat de belasting juist en volledig is 25. Er wordt in voldoende mate rekening gehouden met mogelijke andere fiscale aandachtspunten

Strategie & Beleid

DE EXTERNE KERNUITDAGINGEN 26. De missie en visie sluiten aan bij toekomstige transities 27. De latente behoefte van de klant/stakeholder wordt continu vertaald naar marktkansen 28. Marktkansen zijn vertaald naar de te voeren strategie, die input levert voor de bedrijfsvoering 29. De organisatiedoelen zijn helder, realistisch en verankerd in alle lagen van de organisatie 30. De organisatiedoelen worden geëvalueerd, wat kan leiden tot het bijstellen van strategie en beleid


31. Er wordt op eenduidige en heldere wijze gestuurd op klanttevredenheid 32. Leveranciers worden structureel beoordeeld op de door hen geleverde kwaliteit, wat zorgt voor kwaliteitsverbetering 33. Medewerkers worden op gerichte wijze betrokken bij het wegnemen van verspillingen in werkprocessen 34. De organisatie beschikt over een R&D-beleid en heeft hier een budget voor beschikbaar 35. Aan de hand van een business plan worden kwaliteitsverbeter- en innovatietrajecten projectmatig opgepakt

Relatiebeheer

36. Er zijn duidelijke commerciële doelen die aan de hand van het uitvoeren van een actieplan worden bereikt 37. Cliënten/patiënten, verwijzers en stakeholders worden periodiek proactief benaderd omtrent de klanttevredenheid 38. De organisatie weet waarom cliënten bewust kiezen voor een andere instelling en hier wordt actief op gereageerd 39. Er wordt (pro)actief een vertrouwensrelatie opgebouwd met cliënten, verwijzers en medewerkers 40. De organisatie maakt bij relatiebeheer doeltreffend gebruik van internet en social media

Externe Profilering

41. De marketingen salesactiviteiten leveren de organisatie onderscheidend vermogen op ('eigen karakter') 42. Het zorgportfolio sluit aan op de externe vraag en houdt rekening met het aanbod van concurrerende instellingen 43. Er is sprake van innovatie in zorgproducten en organisatieprocessen 44. De organisatie beschikt over een marketingcommunicatieplan 45. De organisatie maakt bij de externe profilering doeltreffend gebruik van online mogelijkheden

Mensen & Middelen

46. De organisatie wordt door de medewerkers gezien als een betrouwbare, sociale en betrokken werkgever 47. De organisatie beschikt over een strategische personeelsplanning 48. De houdbaarheid van personele scenario's in relatie tot meerjarenbegrotingen wordt periodiek geanalyseerd 49. Het management is in staat om een rendabele bedrijfsvoering te realiseren waarbij het zelfkritisch is naar het beleid 50. De veranderende zorgvraag en externe ontwikkelingen zijn meegenomen in het huisvestings- en investeringsbeleid

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

06/2014 – BC1437

Transitiescan 2014 door de BDO Branchegroep Zorg ZORG ÉN OPTIMISME

Recommend Documents