ANTICIPEREN OF REAGEREN? LEEUWENDEEL INSTELLINGEN NIET KLAAR VOOR TOENEMENDE MARKTWERKING IN DE ZORG ONDERZOEK DOOR BDO BRANCHEGROEP ZORG

1

ANTICIPEREN OF REAGEREN? LEEUWENDEEL INSTELLINGEN NIET KLAAR VOOR TOENEMENDE MARKTWERKING IN DE ZORG ONDERZOEK DOOR BDO BRANCHEGROEP ZORG

Voorwoord, mei 2012

VOORWOORD Door de grote vaart waarmee marktwerking haar intrede heeft gedaan, heeft de zorg de afgelopen vijf jaar veel veranderingen moeten verwerken. Hoe goed zijn zorginstellingen eigenlijk voorbereid op wat er nog komen gaat? Dat was de hoofdvraag die we in dit rapport proberen te beantwoorden. Een blik op wat alleen al op korte termijn op stapel staat om marktwerking verder aan te zwengelen, maakt kristalhelder dat stilstand voor zorginstellingen geen optie is. Zo worden de prijskaartjes van 70% van de zorg in ziekenhuizen vanaf dit jaar door de markt bepaald. Geen gegarandeerde budgetten meer. Geen nacalculaties waarmee kostenoverschrijdingen achteraf kunnen worden weggepoetst: te hoge kosten raken verzekeraars en ziekenhuizen direct in hun portemonnee. Maar ziekenhuiszorg staat niet alleen. Bij eerstelijnshulp zijn dit jaar de prijzen voor mondzorg en medicijnen via de apotheek vrijgegeven. Ook de langdurige zorg in de AWBZ – met circa 25 miljard euro de grootste kostenpost van de Nederlandse gezondheidszorg – ontsnapt niet langer aan de tucht van de markt. Iedereen heeft moeite met snelle veranderingen in de status-quo. Je vertelt jezelf dat het zo’n vaart niet loopt. Dat je eerst maar eens moet zien. Voorlopig houd je dus zoveel mogelijk vast aan de gebaande paden die al jaren prima functioneren. Met dit rapport hoopt de BDO Branchegroep Zorg aan het besef bij te dragen dat voorbereiding op marktwerking in de zorg hoge prioriteit heeft.

Chris van den Haak en Rob Karlas Onderzoekers/Partners BDO Branchegroep Zorg

Chris van den Haak

Rob Karlas

3

4

ANTICIPEREN OF REAGEREN?, onderzoek door BDO Branchegroep Zorg

Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich wenden tot BDO Accountants & Adviseurs of een van haar adviseurs. BDO Accountants & Adviseurs en haar adviseurs aanvaarden geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de informatie in deze publicatie. Mei 2012 © BDO Accountants & Adviseurs

Inhoudsopgave

INHOUDSOPGAVE Managementsamenvatting Inleiding....................................................................................................................................... 7 Aanpak van het onderzoek 2.1 Inleiding................................................................................................................................. 11 2.2 Onderzoekspopulatie........................................................................................................ 11 2.3 Weging van de ingevulde vragenlijsten......................................................................... 12 Resultaten van het onderzoek 3.1 Inleiding................................................................................................................................. 15 3.2 De kernuitdagingen............................................................................................................ 15 KERNUITDAGING 1 Stategie en Beleid............................................................................... 15 KERNUITDAGING 2 Bedrijfsmatig werken......................................................................... 17 KERNUITDAGING 3 Kwaliteit en Innovatie........................................................................ 19 KERNUITDAGING 4 Organisatiestructuur en Good Governance................................. 21 KERNUITDAGING 5 Investeringsstrategie.......................................................................... 23 Conclusies en aanbevelingen Conclusies en aanbevelingen.................................................................................................. 27 Over BDO Branchegroep Zorg............................................................................................... 29 Colofon........................................................................................................................................ 30

5

6


Hoofdstuk 1, Managementsamenvatting

7

MANAGEMENTSAMENVATTING Inleiding De transitie naar marktwerking en vraagsturing is onafwendbaar. Prijsdruk, minder volumegarantie, toenemende concurrentie van nieuwe en bestaande aanbieders en transparantie over kwaliteit vormen de nieuwe context. Binnen dat veranderende speelveld moeten (bestaande) zorginstellingen zich staande houden en (nieuwe) kansen herkennen én aangrijpen. De almaar toenemende gereguleerde marktwerking stelt hoge eisen aan bestuurders van deze zorginstellingen. De gevolgen van de transitie van budgetsturing naar outputfinanciering zijn steeds duidelijker merkbaar. Vijf kernuitdagingen Dat brengt risico’s met zich mee, maar ook kansen. De BDO Branchegroep Zorg onderscheidt vijf kernuitdagingen voor zorginstellingen om goed te presteren onder de toenemende marktwerking en nieuwe kansen optimaal te kunnen benutten: 1 Strategie en Beleid 2 Bedrijfsmatig werken 3 Kwaliteit en Innovatie 4 Organisatiestructuur en Good Governance 5 Investeringsstrategie Hoe staan de zorginstellingen er op deze punten voor op dit moment? Dat is de hoofdvraag die we in ons onderzoek proberen te beantwoorden. Hiervoor kijken we in hoeverre zorginstellingen adequaat invulling geven aan bovenstaande kerngebieden. Het patroon dat zo ontstaat, geeft inzicht in de mate waarin zorginstellingen klaar zijn voor marktwerking en maakt zichtbaar waar de kwetsbare plekken zitten. Belangrijkste bevindingen en conclusies De basis voor de uitkomsten van het onderzoek is een door de BDO Branchegroep Zorg opgestelde vragenlijst die door 185 zorginstellingen is ingevuld: AWBZ-instellingen, GGZinstellingen, ziekenhuizen, eerstelijnszorgorganisaties en overige organisaties, waaronder jeugdzorginstellingen. De belangrijkste bevindingen per kernuitdaging, en enkele belangrijke conclusies die wij hieruit getrokken hebben, zijn als volgt:  Veel zorginstellingen hebben beperkt grip op de eigen strategie en het eigen beleid of hebben moeite hun eigen strategie te vertalen in keuzes rond de samenstelling van de portfolio van diensten die ze aanbieden.  Bedrijfsmatig werken is nog geen gemeengoed; slechts 54% van de zorginstellingen denkt dit in de vingers te hebben.  Zorginstellingen hebben de wensen van de klanten goed in beeld en medici en ander personeel zijn sterk betrokken bij het kwaliteits- en innovatiebeleid.  De meeste zorginstellingen hebben naar hun mening voldoende organisatorische flexibiliteit en de verantwoordelijkheden zijn relatief duidelijk belegd. Ondanks dit positieve beeld zijn er twee punten die sectorbreed knellen: talentmanagement en het behalen van de optimale schaalgrootte.  Zorginstellingen zijn redelijk positief over hun investeringsstrategie. Het besef van en inzicht in de risico’s rondom vastgoed en financiering zijn ruim aanwezig. Ook het verbeteren van de afstemming van het zorgaanbod op de klantvraag is een belangrijk aspect waar instellingen duidelijk mee bezig zijn. Veel zorginstellingen zijn echter minder te spreken over hun financiële weerstandsvermogen.

NU AL DUIDELIJK ZICHTBAAR Signalen van toenemende marktwerking

 Sinds 2006 is een stapsgewijze overgang gemaakt van aanbod-gestuurde zorg naar vraag-gestuurde zorg. Het doel is meer efficiency en vrijheid voor zorgaanbieders, met behoud van de toegankelijkheid van de zorg.  In de AWBZ is recent de normatieve huisvestingscomponent ingevoerd, waardoor integrale tarifering ontstaat.  Innovatie en verbreding van de diensten in de eerstelijnszorg moet een rem zetten op de doorstroom naar de (duurdere) tweedelijnszorg.  In de geestelijke gezondheidszorg is een eigen bijdrage ingevoerd om de instroom af te remmen.  In de eerstelijnszorg zijn diverse initiatieven genomen om geïntegreerde eerstelijnszorg te stimuleren; er is sprake van groeiend ondernemerschap en een hogere organisatiegraad.

8


'Met name zorginstellingen met een onduidelijke strategie en een zwak weerstandsvermogen lopen gevaar'

Hoofdconclusie: 80% is nog onvoldoende voorbereid Onze hoofdconclusie is dat een zorgelijk groot deel van de zorginstellingen – bijna 80% – nog onvoldoende is voorbereid op de actuele uitdagingen in de huidige transitiefase naar gereguleerde marktwerking in de zorg. In combinatie met onzekerheid rond regelgeving zorgt dit voor grote continuïteitsrisico’s. De suboptimale voorbereiding doet zich voor in alle kerngebieden en bij alle zorgsegmenten, maar de grootste bottleneck is gebrek aan duidelijkheid over de strategie. Dit leidt tot uitstel van keuzes rond de portfolio van diensten die zorginstellingen aanbieden en veroorzaakt een negatief domino-effect op andere terreinen, zoals talentmanagement, innovatie en investeringsbeleid. Het formuleren van een heldere strategie en visie wordt bemoeilijkt door het gebrek aan inzicht in kosten en opbrengsten per zorgproduct. Zonder dat inzicht is er onvoldoende basis voor een gedegen bedrijfseconomische analyse en is adequaat portfoliomanagement naar onze mening onmogelijk. In de huidige transitiefase naar gereguleerde marktwerking is dit spelen met vuur. Forse inhaalslag nodig in bedrijfsmatigheid Om tot een heldere strategie te komen en actuele uitdagingen slagvaardig het hoofd te bieden, zullen zorginstellingen op het gebied van bedrijfsmatig werken een forse inhaalslag moeten maken. Tegelijkertijd zullen er voor wat betreft flexibilisering grote stappen nodig zijn om tot substantieel lagere organisatiekosten te komen. De omvang van de organisatie − met name bij eerstelijnszorg − zal bovendien bepalend kunnen zijn voor het succes. Toename aantal faillissementen verwacht De zorgsector staat dus voor een grote opgave. Onze inschatting is dat niet alle instellingen deze opgave met succes zullen volbrengen, zeker zorginstellingen waar zowel sprake is van een onduidelijke strategie als van een zwak weerstandsvermogen lopen gevaar. We verwachten in de aankomende jaren dan ook een toename van het aantal faillissementen in de zorg.

Hoofdstuk 1, Managementsamenvatting

“MARKTWERKING IN DE ZORG, HOE GOED BENT U VOORBEREID…?”

BDO QUICKSCAN MARKTWERKING Is uw organisatie klaar voor marktwerking? Zijn uw processen gestroomlijnd en uw marges helder? En hoe scoort u op dat punt ten opzichte van vergelijkbare zorginstellingen? Antwoord op deze en vele andere belangrijke vragen krijgt u via de BDO Quickscan Marktwerking: een eenvoudige online test, uitgebracht door de BDO Branchegroep Zorg. Vul een korte vragenlijst in en u krijgt direct een rapportage per mail. Inclusief specifieke aandachtspunten en een vergelijking met andere instellingen. Zo weet u meteen waar u staat en wat u verder kunt verbeteren om ook als organisatie gezond te kunnen blijven werken.

Benieuwd? Ga dan naar www.bdo.nl/zorg en klik op Quickscan Marktwerking

9

10 ANTICIPEREN OF REAGEREN?, onderzoek door BDO Branchegroep Zorg

Hoofdstuk 2, Aanpak van het Onderzoek 11

AANPAK VAN HET ONDERZOEK 2.1 Inleiding Het onderzoek is gebaseerd op de door de BDO Branchegroep Zorg opgestelde vragenlijst die op de website van de BDO Branchegroep Zorg beschikbaar is gesteld (zie www.bdo.nl/zorg en het thema ‘marktwerking in de zorg’). De lijst bevat stellingen met betrekking tot 5 kernuitdagingen. Per kernuitdaging is een tiental stellingen weergegeven die aansluiten bij de, naar onze mening, meest relevante aandachtspunten als het gaat om toenemende gereguleerde marktwerking in de zorg. Per stelling kan de ondervraagde instelling aangeven in welke mate men het met de stelling eens of oneens is. Op basis daarvan ontstaat een beeld van hoe een instelling op de betreffende kernuitdaging denkt te scoren.

'185 instellingen uit verschillende zorgsectoren hebben bruikbare vragenlijsten ingevuld'

Alle ingevulde vragenlijsten zijn door de BDO Branchegroep Zorg kritisch getoetst op plausibiliteit en betrouwbaarheid. Dit is onder meer gedaan door selectief contact te leggen met de invullers en door het verwijderen van vragenlijsten waarbij op alle stellingen hetzelfde antwoord was gegeven. 2.2 Onderzoekspopulatie 185 instellingen uit verschillende zorgsectoren hebben bruikbare vragenlijsten ingevuld. In onderstaande tabel vindt u de samenstelling van deze groep. Tabel 1: Verdeling van respondenten over diverse segmenten in de zorg Eerstelijnszorg GGZ Ziekenhuizen AWBZ Combinatie Overig

In toelichting op de gebruikte terminologie: de categorie ‘Combinatie’ betreft zorginstellingen waarbij sprake is van meerdere typen zorg. De categorie ‘Overig’ betreft een restcategorie van zorgsegmenten waarbij de respons lager was dan 10, hierin is onder andere de jeugdzorg opgenomen. De vragenlijsten zijn ingevuld in de periode april 2011 tot en met maart 2012. Voor zorginstellingen die geïnteresseerd zijn, is de enquête en de daarop volgende individuele beoordeling ook nu nog gewoon beschikbaar via www.bdo.nl/zorg.


2.3 Weging van de ingevulde vragenlijsten Aan de deelnemers van het onderzoek is direct na het invullen van de enquête een individuele rapportage verzonden waarin is aangegeven in hoeverre de betreffende instelling klaar is voor toenemende markwerking in de zorg. Hierbij waren de volgende conclusies mogelijk:  De instelling is nog niet voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg;  De instelling heeft de eerste goede stappen gezet, maar is nog niet volledig voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg;  De instelling is goed voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg. Voor zowel dit rapport als de via internet gegenereerde individuele rapportages voor de deelnemers is door de BDO Branchegroep Zorg een weging gehanteerd om tot deze conclusies te komen. Deze weging gaat ervan uit dat per stelling maximaal 5 punten kunnen worden gehaald, afhankelijk van het gegeven antwoord. Als de invuller het volledig eens is met de stelling worden 5 punten toegekend. Is hij of zij het volledig oneens met de stelling dan wordt 1 punt toegekend. De weging van het totaal aantal behaalde punten is als volgt:  Minder dan 100 punten: de instelling is nog niet voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg;  Tussen 100 en 200 punten: de eerste goede stappen zijn gezet, maar de instelling is nog niet volledig voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg. Voor dit rapport is deze categorie gesplitst in een categorie van instellingen die nog grotendeels moeten starten met de verbeteringen (100 tot 150 punten) en instellingen die zich bewust zijn van de gewenste verbeteringen (150 tot 200 punten);  Meer dan 200 punten: de instelling is goed voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg.

Hoofdstuk 2, Aanpak van het Onderzoek 13


Hoofdstuk 3, Uitkomsten van het Onderzoek 15

UITKOMSTEN VAN HET ONDERZOEK 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt per kernuitdaging aangegeven welk beeld naar voren komt uit de ingevulde enquêtes. De voor de zorgsector gemiddelde uitkomsten van de 10 stellingen per kernuitdaging zijn in een tabel weergegeven. Tevens worden bij elk punt van één stelling de uitkomsten naar de verschillende zorgsegmenten uitgesplitst. De selectie van de stelling die eruit is gelicht, is gebaseerd op de relevantie voor het totaalbeeld die de betreffende stelling naar onze mening heeft. 3.2 De Kernuitdagingen KERNUITDAGING - 1 - Strategie en Beleid Bij deze kernuitdaging gaat het over de mate waarin een zorginstelling duidelijk richting geeft aan keuzes en activiteiten gerelateerd aan haar missie en visie. Het formuleren van een duidelijke strategie en duidelijk beleid is het logische en belangrijke startpunt om een instelling klaar te stomen voor meer marktwerking, aangezien dit het noodzakelijke raamwerk oplevert om ook andere kernuitdagingen adequaat in te vullen. Om een duidelijke strategie te bereiken is afstemming op de wensen van beoogde doelgroepen en opdrachtgevers essentieel. Keuzes maken, ook rekening houdend met (ontwikkelingen in) de regelgeving, is hierbij van cruciaal belang. Bij deze kernuitdaging proberen we verder niet alleen de formele beschrijving van strategie en beleid te toetsen, maar vooral ook de communicatie en implementatie. In de tabel op de volgende pagina vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten.


Tabel 2: Uitkomsten voor de kernuitdaging Strategie en Beleid Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens

'Van de ondervraagden heeft 53% onvoldoende zicht op de wensen van diverse stakeholders – een belangrijk verbeterpunt'

Veel zorginstellingen hebben beperkt grip op hun eigen strategie en beleid of hebben moeite hun eigen strategie te vertalen in keuzes rond de samenstelling van hun portfolio van diensten. Bij het beantwoorden van de stellingen rond strategie en visie beoordeelt gemiddeld 56% van de zorginstellingen de eigen prestaties positief (= ‘Helemaal eens’ of ‘Gedeeltelijk eens’). Die positieve indruk vertaalt zich echter niet één op één in een slagvaardig portfoliomanagement: 49% van de ondervraagde zorginstellingen vindt dat men geen heldere besluiten neemt omtrent het wel of niet afstoten van activiteiten in de toekomst (= ‘Neutraal’, ‘Gedeeltelijk oneens’ of ‘Helemaal oneens’). Ook de wensen van diverse stakeholders, waar 53% van de ondervraagden onvoldoende zicht op heeft, zijn een belangrijk verbeterpunt. Met name bij de ziekenhuizen, de eerstelijnszorg en de overige instellingen heeft een beperkt aantal instellingen de wensen van de zorgverzekeraar(s) en andere stakeholders voldoende op het netvlies (tussen de 30% en 52%). Opvallend is dat de AWBZ-instellingen op dit punt positief oordelen, evenals bij de stellingen over het maken van keuzes op het gebied van efficiency, kwaliteit en klantrelaties. De belangrijkste lakmoesproef of er sprake is van een duidelijke strategie en een duidelijk beleid is of de juiste keuzes worden gemaakt in de portfolio van aangeboden diensten. Het maken van die keuzes is een moeilijke maar cruciale uitdaging voor zorginstellingen. In de grafiek op de volgende pagina is te zien hoe de verschillende zorgsegmenten vinden dat ze op dit punt scoren.


Tabel 3: Uitkomsten stelling “Op het gebied van product- en marktportfolio zijn heldere keuzes gemaakt” 60%

Helemaal oneens

50%

Gedeeltelijk oneens

40%

Neutraal

30%

Gedeeltelijk eens

20%

Helemaal eens

10% 0%

AWBZ

Combinatie Eerstelijnszorg

GGZ

Overig

Ziekenhuizen

Totaal

Uit deze grafiek blijkt dat bij alle zorgsegmenten op zijn minst een significante minderheid vindt dat op het cruciale gebied van portfoliomanagement nog onvoldoende heldere keuzes zijn gemaakt. Bij de ziekenhuizen, eerstelijnszorg en combinatie beoordeelt weliswaar circa 60% de keuzes als positief, maar dit betekent ook dat bij deze zorgsegmenten zo’n circa 40% van de instellingen niet of onvoldoende tot heldere keuzes komt. Bij GGZ-instellingen en overige instellingen is dat laatste zelfs in 70% van de gevallen de ongewenste situatie. In de context van meer marktwerking zal dit punt naar onze mening de achilleshiel kunnen zijn van slecht voorbereide zorginstellingen. KERNUITDAGING - 2 - Bedrijfsmatig werken Deze kernuitdaging is onlosmakelijk verbonden met de eerste kernuitdaging van een duidelijke strategie en een duidelijk beleid. Om die te ontwikkelen is goed inzicht nodig in de prestaties, de kosten en opbrengsten per zorgproduct en kwantitatieve data over waar de dienstverlening en de mensen kwalitatief goed scoren en over wat de klanten willen. Onder bedrijfsmatig werken verstaan we dus de optimalisatie van kosten, opbrengsten en kwaliteit teneinde de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Hiervoor is het van cruciaal belang om het (maatschappelijk) rendement van de verschillende activiteiten en klantengroepen structureel in beeld te brengen. Dit vormt niet alleen het fundament voor zaken als beheersing van performance en integraal risicomanagement, maar ook voor het formuleren en bijstellen van de strategie en het komen tot heldere keuzes in het portfoliomanagement. In de tabel op de volgende pagina vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten.


Tabel 4: Uitkomsten voor de kernuitdaging Bedrijfsmatig werken Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens

'Er lijkt, naar onze mening niet toevallig, een duidelijke correlatie tussen de veranderbereidheid en de scores op innovatie'

Bedrijfsmatig werken is nog geen gemeengoed, blijkt uit de bovenstaande resultaten. Slechts 54% van de zorginstellingen denkt het in de vingers te hebben. Er is een veelheid aan uitdagingen om de bedrijfsvoering strak te trekken. Zo is beheersing van overheadkosten en inzicht in kosten- en opbrengstverhoudingen en kostprijzen van zorgproducten een belangrijk aandachtspunt, met name bij ziekenhuizen en eerstelijnszorg. Verder zijn het inzicht in risico’s en de planning- & control-cyclus voor verbetering vatbaar. Op het gebied van fiscaliteit laten zorginstellingen bovendien kansen liggen. Bij het vertalen van innovatieve ideeën naar de praktijk springen de ziekenhuizen er opvallend negatief uit. Ruim 70% van de ziekenhuizen denkt hier onvoldoende in te slagen, tegen circa 40% van de zorgsector als geheel. In het kerngebied ‘kwaliteit en innovatie’ wordt verder op innovatie ingegaan. Vanwege de cruciale rol van bedrijfsmatig werken bij portfoliomanagement is in onderstaande tabel de score op de meest relevante stelling op dit punt naar zorgsegment uitgesplitst. Tabel 5: Uitkomsten stelling “Kosten- en opbrengstenverhoudingen zijn duidelijk, evenals de kostprijzen per product”

Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens


Uit deze grafiek blijkt dat het gebrek aan inzicht in kosten- en opbrengstverhoudingen en kostprijzen verontrustend is. Alleen bij de GGZ- en AWBZ–instellingen is krap 60% positief over het inzicht hierin. Bij de andere instellingen heeft (ruim) minder dan 50% grip op kosten- en opbrengstverhoudingen en kostprijzen. Dit heeft grote gevolgen, zowel voor het formuleren van een duidelijke strategie als voor het maken van heldere keuzes rond de portfolio van diensten die uit die strategie voortvloeit. Zonder duidelijk inzicht in kosten- en opbrengstverhoudingen en kostprijzen ontbreken de cruciale data voor een bedrijfseconomische analyse.

'Zonder duidelijk inzicht in de kosten- en opbrengstverhoudingen en kostprijzen ontbreken de cruciale data...'

Dit maakt een adequaat portfoliomanagement naar onze mening onmogelijk. Het heeft tot gevolg dat keuzes worden uitgesteld of keuzes worden gemaakt zonder dat er duidelijk inzicht is in de gevolgen voor de resultaatontwikkeling. Beide opties zijn zeer risicovol in de huidige transitiefase richting gereguleerde marktwerking. KERNUITDAGING - 3 - Kwaliteit en Innovatie De mate waarin een zorginstelling kwaliteit en innovatie kan genereren is een cruciale factor voor weerbaarheid in de toekomst. Het vernieuwende en kwaliteitverhogende karakter van instellingen staat dan ook centraal bij deze kernuitdaging. Klantwensen zijn het vertrekpunt voor de continue ontwikkeling van diensten en het selecteren, betrekken en opleiden van medici en ander personeel. Optimaal gebruik van automatisering is zeer gewenst, zowel om klantwensen te volgen en in kaart te brengen als voor het monitoren van indicatoren op kwaliteit van processen en personeel. In onderstaande tabel vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten. Tabel 6: Uitkomsten voor de kernuitdaging Kwaliteit en Innovatie Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens


'In zijn algemeenheid valt op dat zorginstellingen de wensen van de klanten goed in beeld hebben'

In zijn algemeenheid valt op dat zorginstellingen de wensen van de klanten goed in beeld hebben en medici en ander personeel sterk betrokken zijn bij het kwaliteits- en innovatiebeleid. Dit zorgt voor een groot potentieel op het gebied van kwalitatieve verbeteringen en innovatie. Met name in de AWBZ is sprake van een positieve inschatting inzake kwaliteit en innovatie, bijvoorbeeld over het werken met kwaliteitsprotocollen (80%) en structurele aandacht voor opleidingen (75%). Toch doet zich als het gaat om innovatie ook een opmerkelijk verschil voor tussen kennis en actie. Hoewel 6 op de 10 zorginstellingen positief zijn over de kennis van de wensen van de klant en hier graag wat mee willen doen, geeft 67% van de zorginstellingen tegelijkertijd aan subsidies op het gebied van innovatie te laten liggen. Bij ziekenhuizen en overige instellingen is het overall beeld minder positief: zo scoren werken met kwaliteitsprotocollen (40 tot 53%) en structurele aandacht voor opleidingen (54 tot 56%) veel lager dan in de AWBZ. In deze zorgsegmenten is verder meer aandacht voor onderzoek naar mogelijkheden voor innovatie nodig en bestaat de grootste achterstand bij benutting van subsidies op dat vlak. Waar kunnen de verschillen vandaan komen? Kwaliteitsverbetering en innovatie staan of vallen met de bereidheid tot veranderen binnen een organisatie. Ook een vooruitstrevende directeur krijgt alleen veranderingen doorgevoerd als hij de organisatie kan meekrijgen en de bereidheid tot veranderen goed weet te managen. Het is daarom interessant om op dit punt in te zoomen op de score per zorgsegment Tabel 7: Uitkomsten stelling “Binnen de organisatie is er (sprake van) bereidheid tot veranderingen”


Gemiddeld bestaat in de zorg in 55% van de instellingen voldoende bereidheid tot veranderen. Dus in 45% van de gevallen is die bereidheid onvoldoende, of de tucht van de markt nu voor de deur staat of niet. Bij ziekenhuizen blijkt zelfs in slechts 32% van de gevallen voldoende bereidheid te zijn om de eigen organisatie op de schop te nemen. Er lijkt, naar onze mening niet toevallig, een duidelijke correlatie naar voren te komen tussen de bereidheid tot veranderen en de scores op kwalitatieve verbeteringen en innovatie. De AWBZ springt er op beide punten gunstig uit terwijl de ziekenhuizen bij beide punten de hekkensluiter zijn. Het is voor bestuurders dan ook een zeer belangrijke uitdaging om veranderingsbereidheid in hun organisatie goed te managen. Dit om te voorkomen dat nieuwe initiatieven, hoe goed ze conceptueel ook zijn, op onvruchtbare bodem vallen in de eigen organisatie.


KERNUITDAGING - 4 - Organisatiestructuur en Good Governance Een flexibele organisatiestructuur in combinatie met heldere kerndoelen en een heldere missie is de beste garantie voor tactische flexibiliteit als de veranderende marktomstandigheden of regelgeving daar om vragen. Bij deze kernuitdaging gaat het dan ook om duidelijkheid in verantwoordelijkheden en een organisatorische omvang en flexibiliteit die aansluiten bij de doelstellingen van de betreffende zorginstelling. Good governance gaat over transparantie en aanspreekbaarheid van zorginstellingen in hun rol als maatschappelijke organisatie. In onderstaande tabel vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten. Tabel 8: Uitkomsten voor de kernuitdaging Organisatiestructuur en Good Governance Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens

De relatie tussen de missie en doelstellingen van de organisatie en organisatiestructuur is transparant en optimaal

Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens

Mogelijke samenwerkingsverbanden zijn onderzocht

Er is sprake van optimale schaalgrootte

Er is sprake van optimaal talentmanagement

De governance code 2010 wordt volledig toegepast, waaronder de aandacht voor integriteit De governancestructuur wordt, indien nodig, verder verstrekt met een concreet plan Verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn goed duidelijk De voortgang van organisatiedoelen wordt gemeten

Er is sprake van transparante en relevante verslaggeving

Outsourcingsmogelijkheden zijn of worden onderzocht 0%

10%

20%

30%

40%

50%


'Er zijn twee punten die sectorbreed knellen: talentmanagement en schaalgrootte'

Voor wat betreft organisatiestructuur en good governance is het algemene beeld positief: de verantwoordelijkheden zijn relatief duidelijk belegd en de meeste zorginstellingen hebben naar hun mening voldoende organisatorische flexibiliteit. Bij de eerstelijnszorg wijkt het algemene beeld wel af en is sprake van extra aandachtspunten inzake de governancestructuur. Ondanks het positieve beeld zijn er twee punten die sectorbreed knellen: talentmanagement oftewel het opleiden, evalueren en selecteren van mensen voor de organisatie en het hebben van een optimale schaalgrootte. Deze punten worden door respectievelijk 67% en 63% van de zorginstellingen als uitdagingen beschouwd. Bij de ziekenhuizen wordt talentmanagement zelfs bij ruim 83% als een verbeterpunt gezien. Daarnaast blijkt het beheersen van de overheadkosten een uitdaging. Op dit moment ziet 58% geen mogelijkheid om een daling van deze kosten te realiseren. Wat hier wellicht meespeelt is dat de huidige transitiefase het instellingen vrijwel onmogelijk maakt om administratieve processen efficiënter of met minder mensen te organiseren. De zorgsector verandert, dus zullen de mensen in de zorg moeten veranderen. Daarom zien wij talentmanagement als een cruciale factor om zorginstellingen klaar te stomen voor een competitieve omgeving en om talent te kunnen binden aan de zorg. In dat licht wordt er in onderstaande tabel nader ingezoomd op de scores per zorgsegment op dit vlak. Tabel 9: Uitkomsten stelling “Er is sprake van optimaal talentmanagent”


Het totaalbeeld bij deze score is ruim onder de maat. Tweederde van de zorgsector is negatief tot neutraal over de mate waarin sprake is van optimaal talentmanagement. Bij de ziekenhuizen is dat zelfs 83%. Dit kan een belangrijke drempel zijn voor realisering van de noodzakelijke veranderingen. Talentmanagement is daarmee een goed voorbeeld van strategische besluiteloosheid die terugkomt in de resultaten op andere gebieden. Dat zo veel zorginstellingen hun eigen prestaties op dit vlak suboptimaal vinden is zorgelijk, maar tegelijk niet zo vreemd als je bedenkt dat investeren in talentmanagement veel tijd en geld kost. Dus zolang de strategische vraag ‘waarin?’ niet is beantwoord, komt ook talentmanagement moeilijk van de grond.


KERNUITDAGING - 5 - Investeringsstrategie Vrijheid bij investeringen in vastgoed speelt een belangrijke rol als het gaat om de mogelijkheid om in te spelen op wensen van klanten. Aan de ene kant biedt het kansen dat zorginstellingen bij vastgoedbeslissingen beginnen los te komen uit de greep van de overheid. De andere kant van de medaille is dat zorginstellingen, in tegenstelling tot voorheen, ook de financiële risico’s moeten dragen als vastgoedbeslissingen verkeerd uitpakken. Bij deze kernuitdaging gaat het dan ook om de financiële wendbaarheid van de zorginstelling waarbij besluitvorming over investeringen weloverwogen en gebaseerd op inzicht in risico’s en rendement plaatsvindt. Nu de financiële risico’s voor zorginstellingen toenemen is een adequaat systeem waarbij financiering en rendement op gedane investeringen continu gemonitord worden, urgenter dan ooit. Het is verder van belang voor zorginstellingen om de maatschappelijke doelstelling in evenwicht te houden met een zakelijke benadering van het zorgbedrijf. In onderstaande tabel vindt u het overzicht van stellingen die aansluiten bij de meest relevante aandachtspunten van deze kernuitdaging plus de antwoorden van de instellingen. Daarna volgt een korte duiding van de resultaten. Tabel 10: Uitkomsten voor de kernuitdaging Investeringsstrategie Helemaal oneens Gedeeltelijk oneens Neutraal Gedeeltelijk eens Helemaal eens


'Bij GGZ en overige instellingen (...) wordt slechts in beperkte mate de voortgang van lopende businesscases gemeten'

Zorginstellingen zijn in zo’n 60% van de gevallen redelijk positief over hun investeringsstrategie. Besef van en inzicht in de risico’s rondom vastgoed en financiering is ruim aanwezig (71%). Ook het verbeteren van de afstemming van het zorgaanbod op de klantvraag is een belangrijk aspect waar instellingen duidelijk mee bezig zijn (75%). Veel zorginstellingen zijn minder te spreken over hun financiële weerstandsvermogen. Met name de eerstelijnszorg en GGZ springen er op dit punt negatief uit. Heroverweging van investerings- en huisvestingsbeleid, het opstellen van duidelijk meetbare businesscases, het betrekken van meerdere banken bij de financiering en het optimaliseren van de financieringsstructuur blijken de belangrijkste aandachtsgebieden die voor verbetering vatbaar zijn. ‘Meten is weten’, of ‘niet meten is niet weten’, is een belangrijk thema dat in veel kerngebieden de kop opsteekt. Het lijkt binnen de zorg gemeengoed te worden om grote investeringen vooraf te analyseren in een ‘businesscase’, waarbij onder andere wordt gekeken naar de terugverdientijd. Op zich een goede ontwikkeling, maar voorspellingen zijn subjectief van aard en de realisatie gaat bijna altijd anders dan gepland. Dit niet in de laatste plaats omdat de omstandigheden niet gelijk blijven en vanuit de regelgeving sprake is van toenemende onzekerheden. Het is dus belangrijk om ingevoerde businesscases ook tijdens daadwerkelijke uitvoering in de gaten te houden. In de onderstaande tabel wordt de stand van zaken op dit punt per zorgsegment uitgesplitst. Tabel 11: Uitkomsten stelling “De voortgang van lopende businesscases wordt gemeten”


Op dit aspect scoren de zorginstellingen niet hoog. Bij GGZ en overige instellingen, maar ook bij de zorginstellingen die een combinatie van zorgactiviteiten bieden, wordt slechts in beperkte mate de voortgang van lopende businesscases gemeten. ‘Meten is weten’ en geeft ook de mogelijkheid tot tijdig bijsturen. Tevens geeft dit inzicht in de mate waarin de organisatie in staat is ontwikkelingen te voorspellen. Dit laatste is zeer relevant voor het managen van de relatie met financiers, zodat op korte en lange termijn de continuïteit van de zorginstellingen kan worden geborgd.



Hoofdstuk 4, Conclusies en Aanbevelingen 27

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusie op hoofdlijnen Hoe staan de zorginstellingen er overall voor? Gezien de totaalscore van de ingevulde vragenlijsten is maar één antwoord mogelijk: niet zo best. Volgens onze analyse is slechts 21% van de instellingen goed voorbereid op de toenemende marktwerking in de zorg. Bij 8 op de 10 zorginstellingen zijn nog belangrijke verbeteringen wenselijk. Van de instellingen waar verbeteringen wenselijk zijn, is tweederde zich daarvan bewust en heeft al concrete stappen gezet. De resterende eenderde heeft een plan op de tekentafel liggen, maar moet concrete acties nog grotendeels starten. In enkele gevallen concluderen wij zelfs dat instellingen totaal niet voorbereid zijn op de marktwerking. Verschillen Het is interessant om de verschillen te zien tussen zorgsegmenten als het gaat om de mate waarin de zorginstelling is voorbereid op de marktwerking. In onderstaande tabel vindt u de totaalscore uitgesplitst naar zorgsegmenten. Tabel 12: Totaalbeeld van alle zorginstellingen Nog niet gestart Verbeteringen grotendeels te starten Verbeteringen zijn in gang gezet Instelling klaar voor marktwerking

Uit de tabel blijkt dat de AWBZ en de GGZ er positief uitspringen en relatief goed voorbereid zijn op meer marktwerking in de zorg. Ze worden gevolgd door ziekenhuizen en instellingen met gemengde activiteiten (Combinatie). Opvallend is dat de eerstelijnszorg en de categorie Overig (waaronder jeugdzorg) een nadrukkelijke uitdaging hebben: circa 46% van deze instellingen moet nog beginnen met het in gang zetten van verbeteringen om fit aan de start te verschijnen. En dat terwijl de race al is begonnen. Grote continuïteitsrisico’s Concluderend zijn wij van mening dat een zorgelijk groot deel van de zorginstellingen − bijna 80% − onvoldoende is voorbereid op de actuele uitdagingen in de transitiefase naar gereguleerde marktwerking in de zorg. In combinatie met onzekerheid rond regelgeving zorgt dit voor grote continuïteitsrisico’s. Grootste bottleneck De grootste bottleneck is de beperkte grip van veel zorginstellingen op hun strategie. Dit leidt tot uitstel van keuzes omtrent de portfolio aan activiteiten waarop een zorginstelling zich het beste zou kunnen concentreren om een goede marktpositie te verwerven in de nieuwe competitieve context. We zien ook dat deze strategische besluiteloosheid een negatief domino-effect heeft op resultaten bij andere kernuitdagingen. Zo is het lastig om de organisatiestructuur, het talentmanagement of de investeringen goed te stroomlijnen als niet duidelijk is waar de instelling zich in de toekomst op gaat focussen.


Lage score bij bedrijfsmatig werken Een tweede belangrijk obstakel is de lage score van de zorg op het gebied van bedrijfsmatig werken. Dit is sterk gelinkt aan het eerste probleem. Het formuleren van een heldere strategie en visie wordt bemoeilijkt door het gebrek aan inzicht in kosten en opbrengsten per zorgproduct. Zonder dat inzicht zijn er onvoldoende data voor een gedegen bedrijfseconomische analyse en is adequaat portfoliomanagement naar onze mening onmogelijk. In de huidige transitiefase naar gereguleerde marktwerking is dit spelen met vuur. Om tot een heldere strategie te komen en actuele uitdagingen slagvaardig het hoofd te bieden, zullen zorginstellingen op het gebied van bedrijfsmatig werken een forse inhaalslag moeten maken. Dit geldt zeker ook voor het investeringsbeleid. Behalve de vrijheid bij het nemen van (vastgoed)beslissingen nemen ook financiële risico’s voor zorginstellingen toe. Een adequaat systeem waarbij financiering en rendement op gedane investeringen continu wordt gemonitord is urgenter dan ooit. Tegelijkertijd zal er een flexibiliseringslag nodig zijn om tot substantieel lagere organisatiekosten te komen. De omvang van de organisatie − met name bij eerstelijnszorg − zal bovendien bepalend kunnen zijn voor het succes. Over alle noodzakelijke initiatieven heen is het van cruciaal belang dat genoeg mensen binnen de instellingen openstaan voor verandering. Het is voor bestuurders dan ook een belangrijke uitdaging om die veranderingsbereidheid te creëren en goed te managen. Zonder een open houding zullen initiatieven, hoe goed ze conceptueel ook zijn, op onvruchtbare bodem vallen in de organisatie. Op dit punt scoren zorginstellingen − en met name ziekenhuizen − nog te laag. De zorgsector staat dus voor een grote opgave. Onze inschatting is dat niet alle instellingen deze opgave met succes zullen volbrengen, zeker zorginstellingen waar zowel sprake is van een onduidelijke strategie als van een zwak weerstandsvermogen lopen gevaar. We verwachten in de aankomende jaren dan ook een toename van het aantal faillissementen in de zorg.

Over BDO Branchegroep Zorg 29

OVER BDO BRANCHEGROEP ZORG BDO Branchegroep Zorg De BDO Branchegroep Zorg bestaat uit een multidisciplinair team en is onderdeel van BDO Accountants & Adviseurs. De werkzaamheden van de BDO Branchegroep Zorg bestaan onder andere uit controle- en adviesopdrachten bij diverse zorginstellingen zoals ziekenhuizen, zelfstandige behandelcentra, AWBZ-instellingen en eerstelijns zorgverleners. Daarnaast staat ons multidisciplinaire team voor u klaar voor advisering en ondersteuning op het gebied van ondernemen in de zorg, het optimaliseren van de interne beheersing, de administratie en/of interne accountantsdienst en fusieonderzoeken. Ook geven wij u graag advies op het gebied van Personeel & Organisatie en IT. Een nadere toelichting op de organisatie en de activiteiten vindt u op de website (www.bdo.nl/zorg). De werkwijze van de BDO Branchegroep Zorg is pragmatisch met oog voor alle betrokken partijen en gericht op actie. BDO heeft een unieke strategische samenwerking met Dijkstra Voermans Advocatuur & Notariaat. Samen met de advocaten en notarissen van dat kantoor kunnen wij uw belangen in de zorg op een effectieve en professionele wijze behartigen.

Meer informatie BDO Accountants & Adviseurs Winthontlaan 2, 3526 KV Utrecht Postbus 4053, 3502 HB Utrecht Telefoon 088 – 236 48 03 E-mail [email protected] Internet www.bdo.nl/zorg Voor meer informatie naar aanleiding van dit onderzoeksrapport kunt u via het telefoonnummer 088 – 236 48 03 contact opnemen met:  

drs. C.F. (Chris) van den Haak RA (e-mail: [email protected]) R. (Rob) Karlas RA (e-mail: [email protected])


COLOFON Tekst BDO Branchegroep Zorg Beeld Frank Muller / ZorginBeeld Hanneke de Winter Concept & realisatie Monte Media Vormgeving Tot en met ontwerpen

32

BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk. In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op een bepaald terrein van de professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy). BDO Holding B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden. BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.

04/2012 – BO1228

ANTICIPEREN OF REAGEREN? LEEUWENDEEL INSTELLINGEN NIET KLAAR VOOR TOENEMENDE MARKTWERKING IN DE ZORG ONDERZOEK DOOR BDO BRANCHEGROEP ZORG

Recommend Documents